Teora de las Relaciones Pblicas Publicidad: Propaganda. Escuelas. Marketing poltico. Investigacin motivacional. I.P.C.E. Opinin Pblica.

Promulgacin de ley Publicidad: Da a conocer o actualiza el conocimiento de un producto o servicio. Persuade acerca de ventajas, beneficios, caractersticas de un producto o servicio, marca o institucin. Se puede clasificar en: Posicionamiento: Dos tipos: en el mercado (market share): lugar que ocupa el producto o servicio dentro del mercado. Es medible en base a investigaciones de mercado, en las que se utilizan distintas estrategias. Psicolgico (trouta Ries): es el lugar que ocupa el producto o servicio en la mente del consumidor. Tiene que ver con la imagen desde la empresa hacia el consumidor. Es una estrategia que la empresa tiene para su producto. Es la idea o estrategia que resume al producto o servicio. No siempre es directo. Ejemplo: La Serensima: "La calidad" producto o servicio: presentar un producto nuevo o recordar uno ya posicionado en el mercado. institucional propiamente dicha: es la que se reconoce a nivel empresa, donde no se publicita un producto determinado. falsa de bien publico: enmascarada dentro de una accin de bien publico. bien publico: es realizada por una empresa que no perciba fines de lucro. Fundaciones, concejos. Ejemplo: INCUCAI publicidad poltica Institucional: Tres momentos de la Publicidad (Espiral Publicitaria) nuevo como concepto (DVD Movicom) nuevo como categora (Fernando Fernet cola) nuevo como marca el lanzamiento se realiza con una fuerte inversin mayor al ingreso. Puede durar dos o tres semanas. Campaa introductoria: tres tipos de productos: Campaa competitiva: se pelea el posicionamiento. Campaa retentiva: cada empresa trata de mantener a sus clientes reales. Se realiza una campaa de vuelo para mantener un posicionamiento en los clientes reales. Propaganda. Busca inculcar una ideologa, idea, doctrina para influenciar en opiniones, actitudes y comportamientos de cualquier grupo directa o indirectamente en apoyo a objetivos determinados. La persuasin es a nivel psicolgico netamente. Se puede clasificar segn su: blanca: fuente perfectamente reconocible. Se utilizan los medios masivos de comunicacin y quienes hacen esa propaganda dicen a qu partido poltico pertenecen. Gris: surgen dudas sobre quien emite el mensaje. Aparecen afiches en los que no se reconoce la fuente. Se utilizan las pintadas y los rumores. Negra: la fuente es contraria al mensaje. fuente: reconocimiento o no: de indoctrinacin: pretenden poner a la gente, ya sea afiliada o no, dentro de su doctrina o idea. Ejemplo: 1983 la importancia de vivir en democracia. de agitacin: acciones masificadas. Bsqueda del descontento social. de integracin: bsqueda de la unidad poltico mstica. Ejemplo: pases de Islam.

de subversin: destruccin del adversario a toda costa utilizando medios ilcitos para lograrlo. Bombas, terrorismo, actos de violencia. finalidad: Reglas de la propaganda. simplificacin y enemigo nico: se busca un adversario del cual diferenciarse. Mediante un slogan se utiliza la simplificacin (con pocas palabras se da la idea de la campaa). unanimidad y contagio: se busca la unidad de criterios dentro del partido, se realizan discursos de unidad y se los transmite a las masas. Se contagia a las masas con ese criterio. exageracin y desfiguracin: exacerbar un defecto para descalificar al adversario, y llevarlo a su mxima expresin. transfusin: la idea de cambiar viejas ideas por nuevas, o incorporar nuevas ideas o nuevos personajes. Renovar. orquestacin: puesta a punto de todos los elementos de la campaa. Actos, apariciones publicas, medios, cierre. Escuelas. Contemporneas: 1. Marxista Leninista (rusa): comienza a principios del siglo pasado en base a una teora social y econmica de Carlos Marx. Surge la revolucin bolchevique: nacimiento del comunismo. Dur casi 80 aos en Rusia y se basa en dos parmetros bsicos: las fuerzas productivas relaciones de produccin Marx: conciencia de clase: la base de la conciencia poltica. Mximo grado de desarrollo de la conciencia. Lenin: conciencia de clase librada a s misma se confina a la lucha econmica y no llega a convertirse en conciencia poltica. Antes es necesario despertarla, educarla y llevarla a una esfera ms amplia que la constituida entre obreros y patrones. Esa tarea recae en una elite de revolucionarios profesionales que es la vanguardia conciente del proletariado (partido comunista). De esta manera la propaganda entendida en un sentido amplio que va desde la agitacin hasta la educacin poltica se convierte en una carrera de transmisin que conecta continuamente la masa con el partido. Para Lenin, la propaganda es un nexo entre el pueblo y el partido. Sistema de Propaganda. Caractersticas. revelacin poltica o denuncia: es indagar aquellas cuestiones que lleven al descontento popular. Luego, con esa informacin, sacarla de contexto y llamar al descontento popular. Se trabajaba en las fbricas y se denunciaban principalmente los sistemas de Europa central. voz de orden: es la segunda parte. La consecuencia poltica de la denuncia. La accin poltica. Es expresar una idea en forma clara, breve, concisa y tan eufricamente como sea posible. Es el nacimiento del slogan de campaa. Este tipo de mensajes iban dirigidos al pueblo con bajo nivel educativo. Trabaja con dos tipos de agentes: propagandistas: inculcaban muchas ideas a una sola persona o a una pequea cantidad de personas. Actuaban principalmente por escrito, y se dirigan a un nivel cultural un poco ms alto. Les daban fundamentos de la teora econmica a un grupo, que ms tarde tambin funcionaran como propagandistas. agitadores: inculcaban una sola idea o una muy pequea cantidad de ideas a muchas personas y stos actuaban a viva voz. Los temas eran simples, simplificados. Es el acto poltico. El nivel de oratoria tiene una gran carga emotiva ms que racionalista. Se dirigan a la masa. 2. Nazi Goebbeliana (alemana): nace en la dcada del 30. Alemania haba perdido la primera guerra mundial con una situacin econmica adversa. Crisis hiperinflacionaria ms grande en la historia. Su capacidad de fuerza de trabajo estaba reducida, ya que los hombres adultos fueron muertos en la guerra. Un grupo se desprende del ejercito alemn y crea el "Partido Nacional Socialista", que convocan a mujeres y nios a trabajar. Nios con entrenamiento militar. Educacin por parte del Estado. Crearon una conciencia popular y nacional. Alemania sale de esa crisis y se convierte en una potencia mundial. (maquinarias, armamentos y tecnologa Movimiento liderado por Hitler. Goebbel era psiclogo. Se especializ en el manejo de grandes masas.

El Hitlerismo corrompi la concepcin leninista de la propaganda. Hizo de ella un arma en s de la que se sirvi indiferentemente para todos sus fines. Goebbel: Hizo un estudio sobre los miedos profundos. Uno de los mayores es el miedo a la oscuridad, y el otro es la muerte. Exaltacin de la pureza de la sangre. Toda manifestacin propagandstica estaba cuidadosamente preparada, nada estaba librado al azar. Todos los elementos propagandsticos eran para que quede en claro el sentimiento alemn. Se buscaron smbolos para complementar los discursos. Mtodo conductista: reflejos condicionados: hace coincidir los objetivos del partido con las necesidades de la gente. Aprovecha los logros anteriores para tener credibilidad. inhibicin condicionada: como consecuencia de los reflejos condicionados, hipnotiza el procedimiento y el ritmo de propaganda. Llega al punto mximo de propaganda. Llega a la inhibicin de la disidencia. El manejo de la propaganda empieza a realizarse sin acudir a los signos lingsticos y se comienza a trabajar con la simbologa, que trasladan las ideas a los smbolos. Goebbel: "La simbologa deba funcionar como funcionaba el ltigo para el esclavo." Mtodo para transmitir la propaganda: Tres pasos: galanteo: el halago, la bsqueda de generar confianza. abusivo: momento de avance. Se ponen reparos y objeciones. Se avanza con confianza. estilete: inhibicin. En el momento en el que se admite una incapacidad se aplica el estilete. Marketing poltico. Es una forma actual de propaganda en la que se toman conceptos de marketing y de publicidad. Nace a principios de la dcada del 80 conjuntamente en Estados Unidos y Europa. Toma conceptos de las dos escuelas contemporneas, utiliza el slogan y actores como propagandistas y agitadores. Se utilizan isologotipos. Toma conceptos del marketing sobre el conocimiento acerca de las personas. Investigacin del mercado operativa y motivacional. Propaganda. Se fabrica una plataforma y se crea un candidato de acuerdo a las investigaciones realizadas. Argumentos: utilizar frases cortas menos compromiso mas produccin y gastos en avisos en TV y jingles. no utilizacin de palabras duras. Durante la campaa se utiliza el pensamiento mgico. Prensa en marketing poltico. Se forman los comits de campaa que trabajan las 24 horas, midiendo actitudes de un candidato por medio de consultoras. Se analiza la prensa, recortes (tapa, numero de pgina en diarios). Tambin a la competencia. Investigacin motivacional. Es un conjunto de tcnicas psicolgicas y psicoanalticas que buscan establecer los verdaderos motivos ocultos que hacen que una persona acte de una determinada manera y no de otra. Nace alrededor del 50 en Estados Unidos. Ernest Dickert (psiclogo racionalista): investiga sobre la motivacin de las personas en la compra de productos. Crea el instituto de Investigacin Motivacional. Segn Dickert, hay tres supuestos bsicos de los que hay que desconfiar: "la gente dice la verdad sobre sus gustos" "la gente es racional cuando compra" "la gente sabe lo que quiere" Cuatro principios de la Investigacin Motivacional:

del Yo y del ego: no asumir una posicin de superioridad con respecto al receptor de tal manera que ste no pueda alcanzarla. No pasar por arriba del receptor. de la emotividad: las personas son ms emotivas que racionales. de la personalidad: fenmeno de proyeccin. Hay personas que proyectan su personalidad sobre los objetos. del respeto del Yo: evitar las falsas expectativas. Si el producto dice servir para determinadas cosas, que cumpla con lo que dice. Vance Packard: clasifica, hace una topologa, de distintos tipos de motivaciones, a las que llama "necesidades ocultas": venta de seguridad emocional: apunta a que las personas se sienten seguras con determinados productos. Ejemplo: Mostrar en una publicidad una heladera llena demuestra que nunca faltarn los alimentos. venta de afirmacin del propio Yo: "apremio al esfuerzo", aprobacin con respecto al esfuerzo realizado. Motivan porque en el aviso se muestra que estn diciendo lo que nadie dice. Ejemplo: productos de limpieza domsticos. venta de inmortalidad: seguros de vida: por seguridad de la familia luego de la muerte, trascendencia. Cementerios privados: status, seguridad de la familia. venta de satisfaccin del propio Yo: autosatisfaccin. Comprar algo que haga sentir bien. Por necesidad social. venta de escapes creativos: productos instantneos. Paquetes con recetas, recomendaciones para que salga mejor. Dar la posibilidad a la gente de que aporte algo de su creatividad. venta de objetos de amor: utilizacin de chicos y animales (cachorros) en la publicidad. venta de sensacin de arraigo: utilizacin de figuras o iconos de la cultura relacionados con la tierra, con un sentimiento nacionalista. venta de sensacin de poder: se le da un argumento al producto de mayores proporciones, que otorgan poder o prestigio. Ejemplo: autos, tarjetas de crdito. Una publicidad no tiene necesidad de tener uno solo de estos argumentos, o todos, puede reunir varios combinndolos. I.P.C.E. Investigacin Planificacin Comunicacin Evaluacin Investigacin. Es el primer paso. Ingreso de la informacin. Bsqueda de la verdad. Lo que se investiga es: Satisfaccin al cliente. Imagen de empresa. Satisfaccin del empleado. Relacin entre el publico interno y publico externo. Tarea de atencin. Problemas de comunicacin con otras organizaciones, gobierno, entidades. Problemas de comunicacin por rumores. Problemas de comunicacin ascendente y descendente. Imagen del producto. Posicionamiento psicolgico. La investigacin se realiza mediante mtodos y procesos cientficos. Se obtienen datos objetivos que permiten conocer el problema o la organizacin misma, y a partir de esos datos, poder establecer objetivos de accin, y en funcin a stos objetivos tomar decisiones. La intuicin siempre queda de lado. Herramientas bsicas que se utilizan en la investigacin: muestra: se toma una parte de la poblacin (campo) y por medio de frmulas estadsticas se llegan a datos estadsticos ciertos. Pueden ser: Censo: se mide la totalidad de las unidades de anlisis o campo en el que se est trabajando. Cuantitativas: mide la cantidad (medicin numrica). Se utilizan preguntas cerradas, con diversas categora de valoracin. Cualitativas: opciones con preguntas abiertas. Se miden las cualidades. Se pide que aporten datos u opciones. Existen mtodos cientficos de opiniones. cuanti-cualitativas: una mezcla de las dos anteriores. encuestas: dos tipos de cuestionarios: sondeos de opinin: encuestas de tipo cualitativo cuantitativo.

auditoria de imagen: datos de imagen solamente. cuanti-cualitativa. entrevista: mtodo en el que interviene por lo menos dos personas. Tiene la ventaja de ser de mayor compromiso, y la desventaja de que no existe el anonimato. La mayor ventaja es la relacin cara a cara entre el entrevistador y el entrevistado, que ayuda a la observacin. Se descubren cosas a partir de los silencios. Comunicacin visual y gestual. Requiere de mucho tiempo y esfuerzo. Cuando es externo, se puede hacer un pedido de informacin a la empresa mediante un brief, que se utiliza para conocer datos estructurales de la empresa, como son la razn social, cantidad de empleados, marcas, fabricas, nominas de accionistas, volumen y puntos de venta, pblicos, participacin en el mercado, organigrama, competencia, memoria y balance, etc. Todo tipo de estadsticas, tanto de la empresa como del contexto, que conforman el macroentorno de la empresa. Poltico, social, financiero, cultural, religioso, etc. Objetivos. Es el estado futuro. No es cualquier proposicin, si no que debe reunir tres caractersticas mnimas: intencin: lo que se propone hacer. Debe ser creble, posible y realizable. proporcin o medida: en que cantidad se cuantifica la intencin. plazo: limite de tiempo. En Relaciones Pblicas se trabaja en mediano (un ao, aproximadamente) y en largo plazo(ms de dos aos). "todo aquel que quiera saber algo que tenga que ver con materia de investigacin y no investiga o bien la investigacin es ineficiente, obtendr datos errneos". Planificacin. Eficiencia: cuando se cumple un objetivo en tiempo y en forma. Eficacia: cuando se cumple un objetivo de la mejor manera. Tres tipos de decisiones: Este tipo de decisin se toma por parte de los cargos mas altos de una empresa, aquellos que manejan el capital (accionistas, dueos). estrategias: se determinan los hechos y acciones fundamentales, vitales, y entorno de las que se va a encolumnar todo lo que conforma la organizacin. Es el que hacer?. Recursos econmicos, humanos y tecnolgicos. tcticas: son los caminos alternativos, formas y herramientas que posibilitan alcanzar y desarrollar las estrategias(cmo hacerlo?). operativas: son los distintos procedimientos. La tcnica utilizada(quin lo hace?). Para saber que camino se utilizan los parmetros crticos de eficiencia. Se les llama parmetros porque varan muy poco, y crticos porque es vital e irremplazable (alcanzar objetivos en tiempo y forma). El plan y el programa no son lo mismo. Plan: decisiones para alcanzar un fin determinado. Acciones generales. programa: plan pormenorizado, con acciones detalladas, calendarisadas con lugar, detalle operativo de procedimientos y que accin le corresponde a cada persona. Tiempo optimista para realizar la accin. Tiempo pesimista para realizar la accin. Se usa en general para obras de ingeniera. N Detalle 1 2 3 4 5 6 7 Tiempo 6 4 2 8 2 4 1

Pert CPM o mtodo de camino critico: Mtodo de Gant 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 1 2 3 4 5 6 7 accin 1: diseadores y presentacin del trabajo: 6 das. accin 2: en forma paralela: 4 das. accin 3: fotografas y revelado: 2 das. accin 4: presentacin del folleto: 8 das. accin 5: aprobacin del folleto: 2 das. accin 6: prueba de colores: 7 das. accin 7: originales: 9 das. "Lograr las acciones con eficacia, con el menor tiempo posible, y con el mas bajo costo". Acciones o herramientas que se planifican en Relaciones Pblicas: Publico interno: house organce: es la revista interna de cada empresa. carteleras: se utilizan diferenciacin en los colores de los mensajes. capacitaciones a los empleados. eventos sociales. manual del empleado. libro blanco: es un manual con la filosofa y la misin de la organizacin. buzn de sugerencias: con o sin formularios. Annimo. Tambin es de publico externo. memoria y balance anual. Publico externo: gacetilla de prensa: consta de una hoja en la que se comunica algo a los medios que stos no estn obligados a publicar. Caractersticas: relacin con lo medios de comunicacin: enviada a un contacto. Personalizada. Fecha y horario. Claro y conciso que es lo que se quiere comunicar. Escrito en lenguaje periodstico, de ser posible, para que no tenga que ser trascripto. Se comunican eventos, llamados a conferencias de prensa, etc. Se deben comunicar cosas gratuitas, como conferencias de una empresa X abierta al publico en general. No debe ser medible a falsas interpretaciones. Tiene que ser muy claro y conciso. Es gratuito y mas extenso que la gacetilla. Trata de algo que se sale a desmentir. El medio lo publica si quiere y si le interesa. comunicado de prensa: informacin escrita que se distribuye a los medios leda o no por un representante de la empresa X. rueda de prensa: es mas informal que la conferencia de prensa. La prensa rodea al protagonista. Se organiza a nivel de que hay algo importante que comunicar. Es una mini conferencia. conferencia de prensa: convocatoria organizada de los medios. Con lugar fsico, horario y designacin de aquellos que van a hablar. Es solicitada con una cierta anticipacin. relaciones con el gobierno

acciones de lobby (radio pasillo): es la relacin que tiene la empresa con el gobierno. Se trata de persuadir a figuras polticas del poder legislativo y ejecutivo. Lo mejor para mi y para la comunidad. Es aquella que da a conocer la organizacin, sus valores, sus creencias. No se da a conocer su producto, pero se lo puede mostrar indirectamente. Ejemplo: La Serensima. publicidad institucional: se reconoce como es la empresa, cuales son sus valores. Se utiliza cine y TV, y la radio solo se usa en apoyo a la campaa. Cuando no hay presupuesto, se realiza una fuerte campaa en la va pblica nicamente. folletos institucionales CD institucional: son CDs que explican que es lo que se hace en la empresa. Se usan en campaas polticas para explicar lo que se hace en la campaa. pgina WEB (no interactiva) video mailing: son videos institucionales que se envan por correo. news letter (carta de noticias): es una mini revista de una o dos hojas. Se escribe como noticias, y se enva junto a las facturas, etc. Da informacin sobre actividades y productos. visitas guiadas: son las que se hacen dentro de una organizacin para que el publico conozca a la misma por dentro. Se regalan productos a los visitantes. eventos acadmicos, deportivos y culturales centro de atencin al cliente: 0-800-XXXXX. Es un servicio adicional de un producto o servicio. videos institucionales programas para becas de investigacin: perfeccionamiento tanto para publico interno como externo. sponsoring, auspicio o patrocinio: (carreras de autos Canal 13 y UNICEF). Es cuando se auspicia a organizaciones o empresas con o sin fines de lucro, siempre en cuando el auspiciado y el auspiciante tengan los mismos valores. ceremonial y protocolo: son leyes que se utilizan en actos pblicos que ordenan participacin de personas. solicitada: es reconocible por el titulo. Es un pedido o solicitud, que lleva la firma de quien o quienes la realizan. inserts: son publicaciones institucionales que vienen abrochadas en la pgina central de una revista. Puede ser un librito o una hoja. padrinazgos: son para demostrar a la comunidad un servicio de bien. Ejemplo: apadrinar plazas, hospitales, etc. donaciones: las hacen las instituciones, asegurndose que la comunidad se de por enterada de las mismas. organizacin de eventos: se utilizan para presentar un nuevo producto o un relanzamiento del mismo, o tambin para festejos de la empresa. mailing: correo personalizado. Es poco utilizado porque es caro. Es la manera mas elegante de llegar a un cliente jerrquico de mi empresa. Mail: no est muy bien visto, pero es ms econmico. regalos empresariales: se hacen cuando sucede algo importante en la empresa. Siempre se tiene que notar quien es el que regala, y saber que va a ser del agrado de la persona que lo reciba. Comunicacin. Es la faz ejecutiva del IPCE. Es la puesta en prctica del programa. Son acciones visibles que deben estructurarse en forma ordenada y coordinada. Hay dos formas de utilizar las acciones: A.I.D.A. (Atencin Inters Deseo - accin) Atencin: se busca la atencin del publico, y esto se logra con creatividad, esttica, diseo, etc. El momento de captar la atencin es el lanzamiento de la tarea comunicacional. Se lo llama "BUM". Crea una expectativa. Inters: se vuelve ms informativo y preciso. La comunicacin hace que se diga lo que se est haciendo, comunicando, informando, persuadiendo. Deseo: el pblico quiere lo que se est proponiendo. Si la comunicacin es mejorar la imagen, se produce el deseo en el pblico para pasar al siguiente paso. accin: la accin manifiesta. Sistema de comunicacin "por etapas" o "por goteo": Por etapas: informacin: se comunica a todo el pblico sobre la campaa que se va a realizar. adopcin a pequea escala: se pone en prctica la campaa en un solo grupo de personas. Si el grupo se siente a gusto, genera que otros quieran participar.

adopcin a gran escala: por un grupo de control se verifica si la campaa a realizar es aceptada, y sacndole los errores, se lleva a gran escala. Por goteo: En lugar de informar todo junto, se informa en etapas, con disparadores, y antes de seguir informando, se ve la reaccin del pblico sobre los disparadores anteriores. Una vez que comunicamos, no se puede cambiar nada (ya es pasado), pero se puede prever a futuro que no se cometan los mismos errores que antes. Evaluacin. Este proceso se hace durante cada paso del IPCE. "Es el control de los controles." Es el factor clave en cualquier programa de una comunicacin. Es el control. El seguimiento y evaluacin del impacto de los mensajes que se comunican. Es una tarea que muchas veces se deja de lado, sin embargo es imprescindible que el proceso tenga feed back. Se hace el da despus al plan operativo anual. Los datos recolectados en la evaluacin sirven de base para la investigacin de futuros procesos que se pongan en marcha. Por la evaluacin se va comprobando si los objetivos son cumplidos y en que medida. Se puede hacer un: pre testeo: ver lo que se propuso la empresa. post testeo: ver si lo que la empresa quiso hacer se cumpli. Es para ver si las cosas cambiaron o no, y en que medida. El control es durante, y la evaluacin despus. La ventaja del control es que se puede modificar algo que se haya planificado mal, en cambio, en la evaluacin ya no hay marcha atrs, no se pueden hacer cambios, solo sirve para tenar en cuenta los errores cometidos para no cometerlos en investigaciones futuras. Opinin Pblica. Cossio: es un fenmeno cualitativo. La opinin publica gira entorno a la aceptacin de un valor o al rechazo de un disvalor. Desarrolla la "gnesis expansiva de un valor". El valor nace y se desarrolla a travs de cuatro estratos: "la creacin original": opinin taumatrgica: puede ser sistemtica (producto de la casualidad) o asistemtica (creado con mtodos cientficos). Una persona crea un valor, cientficamente o por casualidad. Ejemplo: Freud, creador del Psicoanlisis, tiene una opinin taumatrgica del valor. Es la opinin del creador. Crea un valor con la intencin de que la sociedad lo conozca, y se haga publico. 2. "vocacin intelectualizada": opinin tcnica (voceros que estn en el candelero). Lo conforma un grupo de personas que se sienten atrados por "la creacin original", son tcnicos con caractersticas de liderazgo, que tiene credibilidad para que se divulguen los valores. Tienen un acercamiento inicial, y luego empiezan a estudiar profundamente el tema, con lo que van a tener una opinin tcnica, ya que lo investigaron. Cada vez que lo mencionan lo recrean, pero no lo cambian. 3. "estrato de la comprensin objetiva": opinin publica (aprehensin emocional - es social e histrica). Es otro grupo de personas que tienen una aprehensin emocional con el tema. La Opinin Pblica es la conciencia histrica que tiene una sociedad acerca de todos sus problemas mediante una comprensin objetiva. Viene de un pasado y se proyecta a un futuro. Su historicidad est dada en el conocimiento de un valor. Es social porque es de todos, y es histrica porque viene de antes, tiene un porque. 4. "estrato de la comprensin subjetiva": opinin del publico (es individual - principio del placer / displacer) La opinin del pblico es totalmente individual, y va ms all del inters social. Es de cada una de las personas y no es histrica, sino que es biogrfica. Se vale por el principio de placer - displacer. Es donde aparece el hombre masa. La opinin publica es un valor. Lo que vale para la sociedad son los principios. Los valores pueden ser: Absolutos (la vida) Relativos (matar)

El valor vacante solo vale para un grupo de personas. Kimball Young: la opinin pblica es un sistema democrtico. Proceso de formacin de la Opinin Publica en el mbito democrtico: Valoracin Cuantitativa de Young. La Opinin Pblica es la opinin de las mayoras por sobre las minoras frente a un hecho en controversia. Consta de cuatro pasos y un quinto de accin manifiesta: Para ver el grafico seleccione la opcin ¨Bajar trabajo del men superior OPORTUNIDAD C S IMPORTANCIA EXPERTOS SE ACENTUAN EMOCIONES CONDUCTA DE MASAS VOTO MAX. SANCION MIN. DE LEY Promulgacin de ley surge un tema que afecta a un grupo de personas que lo vivencian como un problema y piden soluciones con trminos globales. Ejemplo: desocupacin, jubilaciones, etc. preliminares: funcionarios, lideres de opinin, dirigentes, cmaras empresariales, asociaciones sindicales, etc, consideran la oportunidad y la importancia de tratar ese tema o no. exploratorias: aparecen hablando de ese tema los medios de comunicacin y los expertos dando su opinin. A esto, Kimball Young, lo llama minoras que presionan para que el tema sea tratado. cuando el tema tiene ms impacto en la sociedad, aparecen dos tipos de consideraciones: En la gente puede haber conductas masivas. Se acentan las emociones. el tema avanza y llega a donde se le da un tratamiento. Es donde partidos polticos, etc, presentan proyectos para la solucin, planes o soluciones posibles. se busca el consenso de alguno de los planes o soluciones posibles presentadas. el tema entra a la Cmara Legislativa: Si hay consenso, se vota sobre tablas. Si no lo hay, una vez que se trata el tema, se vota, y en el voto se tiene la opinin de la mayora por sobre la opinin de la minora, y se sanciona la ley. Se pasa al poder ejecutivo, que promulga o veta. En este ultimo caso, el tema vuelve a la cmara. Kimball Young: Opinin: Es algo ms que una mera nocin o impresin acerca de un tema, pero menos que el conocimiento fundado en ciencia. En ciencia y en dogma no hay opinin. Pblica: Adjetivo calificativo. Opinin expresada pblicamente. puede ser en una tribuna, un libro, etc. Para ver el grafico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Ceremonial Y Protocolo. Es de aplicacin en mbitos oficiales. Ceremonial: indica la estructura de cualquier acto. Marca los pasos que un determinado acto debe seguir. Protocolo: indica el orden que est dado por las jerarquas de las personas que van a intervenir en el acto. Surgen como un lenguaje para comunicarse entre los distintos estados, y se rige por determinadas normas y leyes. En Argentina, la derecha se cede slo bajo dos circunstancias: Obligacin: visita de un mandatario del exterior. Cortesa: a la Bandera Argentina. Ley de la Derecha: debe ubicarse a la derecha del anfitrin la persona de mayor jerarqua. Presidente Vice Presidente

Presidente provisional del Senado Ministros (por fecha de creacin de los ministerios) Orden de Precedencia: marca el grado de importancia o numero de cada una de las funciones de las personas:

Bibliografa: Material de Ctedra de la Universidad Argentina John F. Kennedy

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos11/teorela/teorela.shtml#PROPAG#ixzz2dviFozD6

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Indice 1. Introduccin 2. Anlisis De La Situacin 3. Estrategias de la campaa 4. Responsabilidad gerencial dentro de la empresa en el manejo de medios 5. Bibliografa 1. Introduccin La campaa publicitaria es un plan de publicidad amplio para una serie de anuncios diferentes, pero relacionados, que aparecen en diversos medios durante un periodo especifico. La campaa est diseada en forma estratgica para lograr un grupo de objetivos y resolver algn problema crucial. Se trata de un plan a corto plazo que, por lo general, funciona durante un ao o menos. Un plan de campaa se resume la situacin en el mercado y las estrategias y tcticas para las reas primarias de creatividad y medios, as como otras reas de comunicacin de mercadotecnia de promocin de ventas, mercadotecnia directa y relaciones pblicas. El plan de campaa se presenta al cliente un una presentacin de negocios formal. Tambin se resume en un documento escrito que se conoce como libro de planes. 2. Anlisis De La Situacin La primera seccin de la mayor parte de los planes de campaa es un anlisis de la situacin que resume toda la informacin relevante disponible acerca del producto, la compaa, el entorno competitivo, la industria y los consumidores. Conocida en ocasiones como una revisin de negocios, esta informacin se obtiene con el uso de tcnicas de investigacin primaria y secundaria. Antecedentes Comenzaremos con una revisin de los antecedentes de este caso que ilustra el tipo de informacin en un anlisis de la situacin. En que ao fue fundada la empresa, los productos o servicios que a desarrollado y comercializado. Mercado Cual es el segmento de mercado que la empresa esta sirviendo. Geogrficos Regin: Ciudad: Clima: Demogrficos Edad: Sexo: Tamao de la familia: Ingreso: Ocupacin: Educacin:

Religin: todas. Raza: todas. Nacionalidad: Psicograficos Clase social: Revisin del consumidor Reconocimiento de una necesidad Los consumidores inician el proceso de compra con el reconocimiento de la necesidad. La necesidad puede ser activada por estmulos internos, si una de las necesidades normales de la persona (hambre sed, sexo) sube a un nivel lo bastante alto como para convertirse en un impulso. La necesidad tambin se puede disparara debido a estmulos externos. Una panadera, el auto nuevo del vecino, un comercial de televisin de unas vacaciones. En esta etapa, el mercadologo tendr que determinar los factores o las situaciones que generalmente llevan al consumidor a reconocer una necesidad. Tras reunir este tipo de informacin, podr identificar los estmulos que suelen activar el inters por un producto y podr desarrollar programas de mercadotecnia que incluyan estos estmulos. La Bsqueda De Informacin Un cliente interesado puede buscar mayor cantidad de informacin, o no hacerlo. Si tiene a la mano un producto que lo satisfaga, es probable que el consumidor lo compre en ese momento. En caso contrario, quiz emprenda la bsqueda de informacin relativa a dicha necesidad. Normalmente, la cantidad de investigaciones que realiza el consumidor aumenta conforme el consumidor pasa de decisiones que entraan la solucin de problemas limitados a aquellas que involucran la solucin de problemas extensos. El consumidor puede obtener informacin de varias fuentes, entre ellas: Fuentes personales: familia, amigos, vecinos conocidos. Fuentes comerciales: publicidad, vendedores, distribuidores, empaques, exhibidores. Fuentes Pblicas: medios masivos de comunicacin, organizaciones que califican el consumo. Fuentes de experiencias: manejo, anlisis y uso del producto. La influencia relativa de estas fuentes de informacin varia de acuerdo con el producto y el comprador. Sin embargo, las fuentes ms efectivas suelen ser personales. Las fuentes comerciales, por lo general, informan al comprador, pero las fuentes personales le sirven al comprador para legitimar o evaluar los productos. La Evaluacin De Las Alternativas El mercadologo debe conocer la manera en que el consumidor procesa la informacin para llegar a la eleccin de un producto o servicio. Por desgracia, los consumidores no aplican un nico proceso de evaluacin, sencillo para todas las situaciones de compra. En cambio, si operan varios procesos de evaluacin. En primer lugar, cabe suponer que cada consumidor est tratando de satisfacer una necesidad y esta buscando ciertos beneficios que pueda adquirir mediante la compra de un producto o servicio. Es ms, cada consumidor considera que un producto es un conjunto de atributos con capacidad para proporcinale dichos beneficios y satisfacer la necesidad. En segundo lugar, el consumidor conceder diferentes grados de importancia a cada atributo. Los atributos sobresalientes son los que vienen a la mente del consumidor cuando se le pide que piense en las caractersticas de un producto. En tercero, es probable que el consumidor desarrolle una serie de creencias en cuando la marca. Las creencias de los consumidores pueden ir desde atributos reales, hasta las consecuencias de la percepcin selectiva, la distorsin selectiva y retencin selectiva. En cuarto, se supone que el consumidor adjudica una funcin de utilidad a cada atributo. La funcin de utilidad indica la manera en que el consumidor espera que la satisfaccin total del producto vare de acuerdo con los diferentes grados de los diferentes atributos. En quinto, el consumidor adopta actitudes ante diferentes marcas en razn de un procedimiento de evaluacin. Se ha encontrado que los consumidores usan uno o varios procedimientos de evaluacin, dependiendo del consumidor de la decisin que entrae la compra. En algunos casos, los consumidores recurren a clculos lgicos y detallados de razonamiento. En otros, los mismos consumidores evalan poco o nada y en cambio, compran por impulso. Otras veces, acuden a amigos o vendedores que les brinden consejo. Decisin de compra En la etapa de evaluacin el consumidor clasifica las marcas y da forma a su intencin de compra. Hay dos factores que pueden intervenir entre la intencin de compra y la decisin de compra. El primer factor son las actitudes de los dems. La intencin de compra tambin est sujeta a la influencia de los factores inesperados como el ingreso esperado, el precio esperado y los beneficios esperados. Revisin de la competencia Quienes son nuestros competidores directos e indirectos en el mercado. Anlisis swot Es la realizacin de un diagnostico de la empresa por medio del cual determinamos cuales son nuestras fortalezas es todo lo que nos puede ayudar o servir en este momento y que la organizacin tiene por dentro o sea que son internas y no las podemos conseguir afuera, solo las podemos encontrar DENTRO de nuestra organizacin y DEBILIDADES y es todo lo que daa y perjudica a la organizacin desde adentro. La r OPORTUNIDADES son todas aquellas cosas que nos pueden ayudar o servir, pero que estn fuera de nuestra organizacin. O sea

que son EXTERNAS porque solo se encuentran fuera de la organizacin. Las AMENAZAS y es cualquier cosa que daa y perjudica a la organizacin y que viene fuera. 3. Estrategias de la campaa Despus de haber realizado el anlisis de la situacin y haber diagnosticado la empresa procedemos a establecer los objetivos de la campaa de acuerdo a las necesidades que se detectaron que la empresa necesita para persuadir al consumidor para que le compre su producto o servicio. Actividades de comunicacin de mercadotecnia Despus de haber establecido los objetivos el siguiente paso es desarrollar un tema creativo para lograr posesionar el producto o servicio en la mente del consumidor, y es el tema central de la campaa publicitaria en el cual giraran los distintos anuncios. Ejemplo "la generacin de pepsi", "siempre coca-cola", "el mundo malboro", etc. Medios publicitarios Es la eleccin de los medios de comunicacin deacuerdo al segmento de mercado al cual va dirigido el producto o servicio. Los medios ms conocidos son la radio, la televisin, prensa, revistas, etc. Los Componentes Del Plan De Medios Plan de Medios: Es el anlisis y la ejecucin completa del componente de medios de una campaa publicitaria. Un plan de Medios, est conformado de muchos elementos, adems de un anlisis descriptivo de los diversos medios. Aunque no existe un formato nico, los siguientes elementos se encuentran en la mayora de los planes nacionales: Una descripcin del pblico meta al que dirige la publicidad. Requisitos de comunicacin y elementos creativos. Geografa. Donde se distribuye el producto? El equilibrio entre eficiencia y balance. Se debe enfatizar el alcance, la frecuencia o la continuidad? La presin de la competencia El presupuesto El calendario de medios El Publico Al Que Se Dirige La Publicidad Pblico Objetivo: Es el grupo compuesto por los prospectos actuales y potenciales de un producto o servicio. La planeacin de Medios es la extensin ms directa de la mercadotecnia dirigida en el proceso publicitario. La primera y ms importante funcin del responsable de la planeacin de medios es la de la identificacin de prospectos de la mejor calidad par un producto en particular. El equilibrio entre eficiencia y efectividad se debe enfatizar el alcance, la frecuencia o la continuidad? En este momento el responsable de la planeacin de medios esta por realizar las tcticas especificar del programa de medios. El primer paso consiste en la consideracin del alcance entre el publico, de la frecuencia y de la continuidad. El alcance se refiere al numero total de personas a las que se le hace llegar un mensaje, la frecuencia se refiere al numero de veces en el que el mensaje aparece un periodo determinado por lo general de una semana para facilitar la labor de plantacin y la continuidad se refiere al transcurso de tiempo en el que se realiza el programa de medios solo los anunciantes de mayor tamao pueden hacer nfasis en los tres factores a la vez, e incluso buscan distribuir de forma mas eficiente su dinero. En la realidad las principales consideraciones del planeador de medio son el alcance y la frecuencia. En circunstancias normales, el prepuesto eta predeterminado y el responsable de planeacin opera con paramento relativamente estricto en cuanto al que se refiere a continuidad de la campaa. En otras palabras, el planeacin de medios rara vez tiene la opcin e reducir una campaa e un ao e ubicacin a tan solo seis meses con el fin de lograr las meta de alcance o e frecuencia. El Alcance Efectivo. Porcentaje el publico que esta expuesto a determinado numero de menaje o que ha alcanzado un nivel de conciencia el mensaje o que ha alcanzado un nivel e conciencia del menaje. En ao recientes, los planeacin e han preocupado mas por la efectividad e la publicidad y ya no prestan toda su atencin a la simple generacin de cifras de exposicin con frecuencia los responsables de la planeacin de medios e ocupan de la calidad de exposicin esto es el componente comunicativo el plan e medio con el fin e medir la comunicacin frente a las exposiciones los planeadores de medio han adoptado los trminos ALCANCE EFECTIVO Y Frecuencia efectiva. Es posible medir la efectividad el alcance mediante la exterminacin de numero o porcentaje de los integrantes el publico que muestra algn nivel de memoria de mensaje. En realiza, existen dos medidas para el alcance. A la mas comn se le denomina alcance vaco y mide el porcentaje del publico objetivo que ha sido expuesto al menos una vez a un anuncio o comercialicen haber quedado con una conciencia duradera el mismo. El otro tipo de alcance efectivo, y difiere del anterior de diversas manera. La meta de la publicidad es la conciencia en la mente del consumidor de su publicacin es preciso hacer que el publico tome conciencia de ella. Sin embargo la conciencia e logra muy pocas veces con una sola exposicin de modo que saber el numero de personas que sido expuestas al menos a un menaje no constituya una medida de la efectividad de la publicidad se estima que el consumidor promedio eta expuesto 1200 impresiones publicitarias al da seria raro que una sola e esas impresiones generara el nivel de conciencia de la siguiente manera: Alcance= alcance efectivo mas alcance varios, en donde Alcance= el numero de personas que han sido expuestas al menos una sola vez a un menaje.

Alcance efectivo= aquella personas del publico expuestas las veces suficiente como para tener conciencia del mensaje. Alcance Vacio= aquellas personas del publico expuestas al menaje, pero que no tienen conciencia del mismo. El principio del alcance efectivo e relaciona con el concepto e frecuencia efectiva. Una vez mas e mide la frecuencia efectiva frente a la frecuencia vaca. Sin embargo a diferencia del alcance efectivo, el cual mide el numero e prospectos que tiene conciencia del mensaje, la frecuencia efectiva busca determinar el promedio el numero de veces que una persona debe estar expuesta a un mensaje ante de que tome conciencia del mismo. En general a cualquier nivel e exposicin que pase de 10 se le considera sobreexposicion. A la sobreexposicion se le define como continuar llegando al prospecto con posterioridad a la toma e una decisin e compra, o despus e que el proyecto ha alcanzado un punto de saturacin. Es obvio que cada producto y campaa debe de considere de manera individual en termino de exposicin efectiva. Por ejemplo utilizado nuestro nivel mnimo de las tres exposiciones para la campaa promedio haramos aumentar o disminuir la frecuencia segn las siguientes consideraciones: 1. Status de la marca 2. Porcentaje e la marca 3. Lealtad para con la marca 4. Margen de precio por categora 5. Precio e la marca 6. Inters por la categora de producto 7. Publico e inters 8. Menajes creativos 9. Competencia El calendario de medios Plan o calendario detallado que muestra cuando e distribuirn lo anuncio y lo comerciales as como en que vehculo de medio han de aparecer. Programas por estacin Las ventas de algunos productos tienen fluctuaciones por estacin: gota para el resfriado en invierno, bronceadores en el verano y relojes de pulsera en la poca de graduaciones. En tales caos la publicidad se programa para reflejar lo pico e la estacin o temporada y aparece en concertadas ante se que empiece la temporada se compras, cuando la persona podran pensar en tales productos. Programas Constantes Cuando la venta de un producto e uniforme durante todo el ao por ejemplo la pasta de dientes la publicidad podran mantenerse de modo contante sin embargo con frecuencia las compaa deciden concentrar su publicidad, incluso cuando las ventas son constantes. Con frecuencia la publicidad concentrada se emplea para obtener una mayor conciencia en la mente el consumidor, o para aprovechare de los niveles variables se audiencia e cada uno de los medio. Por ejemplo las audiencias televisivas disminuyen durante el verano, de modo que el anunciante puede cambiarla por la radio o reducirse sus gastos totales por concepto e publicidad en los meses veraniegos. Vuelo Lapso que dura la transmisin de la campaa. Puede ser de das semana o meses, mas no se refiere a un ao. El calendario de vuelo alterna periodo de activa con otros e inactividad. Una de las tcnicas de calendarizacin publicitaria ms empleada es la de los vuelos tambin denominada pulsacin. Los vuelos no son mas que gratos casi cortos e publicidad surgi en perodos de inactividad total o relativa. lo que se persigue es la generacin de conciencia entre el publico. hacer de un producto de modo que la conciencia que se tiene de la marca sea la que quede presente entre los consumidores durante el periodo de inactividad. El calendario continuo la conciencia del publico llega a su tope con mucha rapidez depus de unas 20 semanas y muestra muy poco incremento despus de ello. El esquema e vuelo hace que la conciencia aumente con mayor lentitud, a pero gracias a lo ahorros que se logran en el presupuesto se pude llegar a una mayor numero e prospecto y en consecuencia se obtienen niveles de conciencia ms altos. Tal como prevenimos el publicista debe ser cuidados al momento de considerar el componente comunicativo el plan de medios. La Presin De La Competencia La publicidad debe tomar en cuenta el ambiente de la competencia. Los responsables de la planeacin de medios no solo tienen que desarrollar una campaa eficaz para un producto, sino que deben hacerlo de manera que su producto se distinga de los dems. El mantener un ojo atento a la competencia no se debe interpretar como una forma de trabajar con una mentalidad defensiva o como una mera reaccin hacia lo que otras compaas estn haciendo. Lo que significa en verdad es que es preciso tomar una determinacin practica acerca de que es lo que puede, en efecto, lograr el plan de mercadotecnia y publicidad elaborado. Uno de los factores que determinan el nivel de conciencia de la publicidad generada es el grado en que los consumidores estn satisfechos con las marcas alternativas de las que hacen uso en la actualidad. Debe recordarse que los consumidores que estn enterados de su marca, pero que nunca la han usado, tal vez estn satisfechos con la marca, que por lo general compran. Los planeadores de creatividad y de medios tendrn que trabajar duro para darle a estos consumidores una razn para cambia de marca. Es posible que tengamos que reconocer que algunos segmentos del mercado no podrn ser capturados, independientemente con la calidad de nuestra publicidad. En tal caso, el cambio de marca seria una estrategia inadecuada, y lo mejor ser interesarnos por otro segmento del mercado con nuevas sugerencias publicitarias, otra ubicacin de productos, o ambas cosas. El punto clave es que los anunciantes deberan realizar una evaluacin exhaustiva y sincera de la situacin de competencia en la que

se encuentran. Al hacerlo, una empresa debe examinar a la competencia de diversas maneras. En primer lugar, se debe preguntar que marcas tienen productos de calidad y precio ms competitivos que el suyo. En segundo lugar, se debe tener claro en que grupos de consumidores se tiene el mayor y menor xito con relacin a la competencia. Es preciso reconocer que en una industria en la que participan diversas empresas no es posible ser iguales competidores con todas ellas. Mientras mejor seale sus problemas competitivos, ms exitosas sern sus actividades de promocin. Tambin es importante recordar que no solo se compite contra otras marcas del mismo producto genrico, sino tambin en contra de todos aquellos productos que buscan obtener el dinero del consumidor. La publicidad debe convencer al consumidor de la necesidad de comprar llantas antes de resolver la cuestin de si conviene comprar Firestone o Goodyear. En cierto sentido la competencia para las llantas puede ser una lavadora de ropa o un nuevo traje. En general, las empresas de mayor tamao en una categora de productos asignan cuando menos una parte de su publicidad al aumento de la demanda genrica, en tanto que las ms pequeas a menudo se tienen que concentrar en la publicidad de marcas para conservar su participacin en el mercado. El Presupuesto El presupuesto es una constante fuente de frustraciones para el comn de los planeadores de medios. Con el costo cada vez mas alto de los medios en los ltimos aos, nunca se cuenta con el dinero suficiente para lograr todos los objetivos de la mayor parte de los planes publicitarios. Adems los responsables de la planeacin de medios quedan atrapados en forma constante entre los grandes medios, en especial, las grandes cadenas difusoras, los cuales exigen tarifas publicitarias cada vez mas altas, y los clientes que exigen mayor eficiencia a cambio de dinero que invierten en publicidad. Debido a que el presupuesto de medios es por mucho el segmento mas grande de la asignacin de dinero en las actividades publicitarias, se espera que el planeador de medios sea quien logre obtener los mejores ahorros de costos. Los publicistas y sus agencias han respondido a esta presin sobre los costos mediante la institucin de controles de costos mas severos en sus presupuestos publicitarios. Adems, podremos ver publicistas en busca de mtodos alternativos de promocin y publicidad. En realidad, la promocin de ventas al consumidor, como por ejemplo loteras, cupones, ventas de descuento, etctera, se lleva ya la mayor parte del total de dinero gastado en publicidad. Los publicistas tambin estn haciendo uso de medios tales como la televisin por cable y los programas sindicados de estreno para eludir el alto costo de las cadenas televisivas, Conforme los medios sigan fragmentndose, es posible que presenciemos mas experimentos con los vehculos de los medios, muchos de los cuales ni siquiera existan tan solo hace unos cuantos aos. Sin embargo, la tendencia general en el costo de los medios sigue indicando un aumento mayor que el ndice de precios al consumidor (IPC) o que el producto nacional bruto (PNB). En general, el costo de toda la publicidad en los medios ha aumentado con mayor rapidez que el publico al que llegan los mensajes. En respuesta a estos aumentos, los anunciantes definen de forma especifica sus prospectos con el fin de reducir la circulacin de desperdicio, y tambin la renegocian con mayor agresividad sus contratos con los medios. 4. Responsabilidad gerencial dentro de la empresa en el manejo de medios Los responsable ante la empresa y ante la agencia de publicidad de una correcta interpretacin de las necesidades del cliente (empresa) y la caractersticas reales del mercado, de las cuales conoce la agencia de publicidad, es el ejecutivo de cuentas de las agencias de publicidad son los nexos entre la agencia de publicidad y la empresa para logra el objetivo publicitario es por ello la responsabilidad de los ejecutivos de cuentas en el correcto manejo de la informacin respecto a los medios de comunicacin, por ello debe tenerse en cuenta los siguientes aspectos que todo ejecutivo de cuenta debe tener en cuenta: 1. Son los encargados de la relacin entre el cliente y la agencia de publicidad 2. se ocupa de la estrategia que su cliente desea hacer, hace hincapi en las ventajas competitivas de su producto.3. Define la estrategia de medios, donde se verificaran los logros para asegurar que sean paralelos a los objetivos de mercadotecnia.4. hacen una seleccin de medios y preparan un plan de costos 5. presentas los borradores de los textos, proyectos costos de produccin, para que el cliente tenga en cuenta cual ser la estrategia de la agencia a seguir.6. los clientes son quienes deciden la mejor propuesta.7. deben conocer el negocio del cliente su misin, visin y objetivos estratgicos 8. Es responsable de formular la estrategia de publicidad que la agencia recomienda, de verificar que la propuesta sea la mejor para el producto .9. por ultimo la debe de asegurarse que la agencia produzca el trabajo satisfaccin del cliente.estos algunos de las responsabilidades del ejecutivo, las cuales son conocidas por la gerencia de la agencia de publicidad y de la empresa a quien la agencia presta su servicio.5. Bibliografa Fundamentos de Marketing 10. Edicin - William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker 199 Preguntas sobre Marketing y Publicidad Patricio Bonta & Mario Farber PUBLICIDAD Otto Kleppner Mercadotecnia Phillip Kotler

Autor:

Marketing creative "Solucionamos tus problemas de marketing y administracin" Universidad Mariano Glvez De Guatemala Facultad de ciencias de la administracin Escuela de mercadotecnia

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos11/campu/campu.shtml#ixzz2dvjqjold

Planeacin Estratgica

Partes: 1, 2 Indice 1. Introduccin 2. Evolucin de la planificacin estratgica. 3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa 4. El proceso de la planeacin estratgica 5. Procesos Para Establecer Objetivos 6. Programacin funcional a mediano plazo 7. Conclusiones 8. Bibliografa 1. Introduccin Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. 2. Evolucin de la planificacin estratgica. Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el

lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: El Porvenir De Las Decisiones Actuales Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Filosofa Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Estructura Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Lo Que No Es La Planeacin Estratgica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin

de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. Modelos conceptuales de la planeacin estratgica Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son: Premisas De Planeacin Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Formulacin De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los

planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. Implementacin Y Revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. Definicin. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nteractivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. Planeacin Estratgica La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.

La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas. Planificacin estratgica: utilizacin del proceso. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios. Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de productos. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. 3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El anlisis interno implica: Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como: La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.

Estrategia Concepto de estrategia Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos". El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. Orgenes de las Estrategias Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente. Formuladas La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. Consultadas En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica. Implcitas Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa. Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. Usos Y Finalidades La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea. La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En

tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Sistemas De Estrategias La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa. Desarrollo De Los Planes Tcticos A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica. Estudio Del Entorno El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control. Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno. Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones. La Empresa En El Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida. El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc. Anlisis Interno El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y

ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis. Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin. El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario. Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi. Mtodo Cuantitativos Ms Antiguos En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales. Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos ecomomtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple. Modelos Basados en la Computacin Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular. Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras. Matriz dofa (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado) La matriz foda, dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y

a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado) Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos. Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente. Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. Inventar Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares. Modelo de Computadoras Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas (input output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.

Intuicin Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante. Suerte Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas. Cul es el Problema? Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: " Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica. Seguir al Dirigente Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente. Investigacin de Adaptacin La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin. Investigacin por Sinergia Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5. Otros Enfoques Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas. Evaluacin de Estrategias Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin. La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico". Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin. Pruebas para evaluar estrategias En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el

momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta. Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisin. El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final. Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml#ixzz2dvkY2I7W

4. El proceso de la planeacin estratgica (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado). Ejemplo: Detrs de cada accin reflexMionada existe una voluntad. De donde proviene la chispa inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una visin. Etapa # 1 Visin Misin La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin del "ratn" (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers. La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad. Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin. Proceso de la planeacin estratgica Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos El conjunto de las metas comerciales Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa. Tipos de metas: Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin. Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias. Doctrinas o Filosofas de una Empresa En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de la compaa. Estos

documentos son denominados: doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la empresa, filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas engaosas. Estas premisas generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe. Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos. La meta de utilidad puede tomar varias formas: "Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compaa". "La meta es optimizar las utilidades". "Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones". "Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversin". Misiones Bsicas Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin. Importancia de las Premisas de Misiones Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, son importantes para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el rea de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamao de la compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta direccin. Cul es la Misin Apropiada? Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor". Cmo se formulan las Misiones? No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo. Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas extensas. Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un comit ad hoc para formular una posicin, o al expresar fines especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones especficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo. Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos? Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas. Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa. En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos. Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales. Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pblica". La Relacin Entre Objetivos Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes. 5. Procesos Para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinacin de

estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones. La Planificacin A Largo Plazo La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico. La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible. Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo El significado de objetivos de planeacin a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin. Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. Mensurable a travs del Tiempo Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse. Factible Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado. Aceptable Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico. Flexible Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin. Motivador En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr. Comprensible Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este

punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. Obligacin Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos. Participacin De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas. Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. Relacin Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.. 6. Programacin funcional a mediano plazo La Funcin de la Programacin a Mediano Plazo en la Planeacin La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos. La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque empresas con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas. La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales. Variaciones en la Prctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino "planeacin operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms hablan de "planeacin de programa y proyecto". Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos. Planes de Productos Nuevos. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar slo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigacin preliminar para examinar las posibilidades de xito del mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.

Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados. Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto. Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para empleados. Conversin de Planeaciones Estratgicas en Decisiones Actuales Presupuestos Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control. Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems en cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen presupuestos de ventas y gastos pero su prctica universal all termina. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas. Propsitos Directivos Bsicos de los Presupuestos Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeacin, coordinacin y control. Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a fijar su atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en trminos cuantitativos. El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La razn es que los presupuestos actuales involucran mucho ms detalle que el que se desarrolla en el proceso de programacin a mediano plazo. En sistemas presupuestales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc. Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones. Unin Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer ao. Los directores deben determinar a qu grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer ao de un plan programado a mediano plazo. Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy estrecha y otros una distante. En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas que las del primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la unin es distante el presupuesto anual se har dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo. Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miopa presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idnticos a los planes del primer ao de los programas a mediano plazo, sus ojos estn enfocados exclusivamente en el primer ao de la perspectiva de planeacin a mediano plazo. Como resultado, la unin estrecha producir fijacin de planeacin a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo. Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es posible usar la unin estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo. El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la forma en que se preparan los planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente. Flexibilidad La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias. Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se usa principalmente con presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una divisin resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.

Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones ms probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser ms bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimacin. Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del ao y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razn es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisin de la alta direccin de operaciones y evaluacin de la productividad directivo divisional, estn menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales. Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo de produccin que le indica a los directores qu niveles de actividades crticas deberan ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de produccin. Permiten que los directores hagan una integracin dinmica cuando los sucesos requieren una desviacin de la produccin planteada. Planes de Proyecto Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la construccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tcticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeacin estratgica, desde la formulacin de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos caractersticas importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo, quiz sea un poco ms largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son ms detallados que los planes funcionales tpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo tpico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratgicos. Direccin por Objetivos Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez ms en organizaciones tanto pblicas como privadas. Los presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma principal por los directores que estn claramente identificados como lazos de unin en el proceso de implantacin. Sin embargo, la DPO cubre un campo ms amplio; est relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos. El sistema est diseado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. Tambin abarca una amplia variedad de propsitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compaa; facilitar la evaluacin de la productividad; y, en general, mejorar la direccin para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organizacin. Presupuesto Base Cero El presupuesto base cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments, a principios de la dcada de los 70, pero no fue sino hasta ms tarde que el mtodo recibi una amplia atencin en los negocios y el gobierno. Para simplificar, el PCB es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al anlisis de costo beneficio; y que slo sean aprobados los gastos con suma prioridad. En sistemas presupuestales existe una base histrica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operacin de una compaa y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposicin de que las actividades en esta base histrica son desempeadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las compaas y son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada ao con poca revisin o ninguna y con pequeos aumentos para tomar en cuenta la inflacin, actividad de expansin, etc. La definicin de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de planeacin y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su peticin total de presupuesto en forma detallada desde la base cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en "decisiones en paquete" las cuales son evaluadas mediante un anlisis sistemtico y clasificadas conforme su importancia". Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada "decisin en paquete". Esta ltima identifica una actividad discreta. Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as lograr fines dados. Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el anlisis costo beneficio o en una evaluacin subjetiva. En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin. Cuando son clasificados por prioridades, este director puede determinar cules sern autorizadas o eliminadas. A su vez, este director preparar las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasar al siguiente nivel superior de la direccin hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comit presupuestal o a ambos. Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribucin de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar slo algunas.

7. Conclusiones La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para la empresa. La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer. La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea estratgica. Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organizacin. El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posicin que tienen las unidades estratgicas de la empresa en la cartera matrz. Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la Continuidad de Accin. 8. Bibliografa DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) "Fundamentos de Direccin y Administracin de Empresas. Octava Edicin. GEORGE A. STEINER (1998). "Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe Saber". Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA JEAN PAUL Sallenave. "La Gerencia Integral No le tema a la Competencia, Tmale a la Incompetencia! Editorial Norma. JOS CARLOS JARAMILLO (1992) "Direccin Estratgica". Segunda Edicin Mc Graw-Hill de Management. PHILLIP KOTLER (1993) "Direccin de la Mercadotecnia (Anlisis, Planeacin, Implementacin y control ) 7a. . edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.. Naucalpan de Jurez. Edo. Mxico. Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) "Manual de Planificacin Estratgica para Instituciones Universitarias". Editorial FEDUPEL. INTERNET.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane2.shtml#ixzz2dvm67K7m

Mercadotecnia

Introduccion Administracin de la mercadotecnia Venta Mercadotecnia Social Introduccion Para empezar podemos definir la mercadotecnia como una ciencia, un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes. El especialista en el rea de mercadotecnia se llama "Mercadlogo". El punto de partida de la mercadotecnia radica en las necesidades y deseos humanos. La necesidad humana es el estado en el que se siente la privacin de algunos satisfactores bsicos. Los deseos, consisten en anhelar los satisfactores especficos para estas necesidades profundas. La demanda, por su parte, consiste en desear productos especficos que estn respaldados por la capacidad y la voluntad de adquirirlos. Los mercadlogos, influyen en los deseos de las personas, haciendo que los productos resulten atractivos, accesibles y disponibles con facilidad para el consumidor al que van dirigidos. Producto es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo, la importancia de los productos es disfrutar de los servicios que ofrecen. Valor es la estimacin que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satisfacer sus necesidades. El intercambio es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. Una transaccin comprende varias dimensiones: al menos dos objetos de valor, acuerdo sobre las condiciones, un tiempo convenido y un lugar convenido. Las transacciones, dan lugar a conflictos basados en la mala interpretacin o la mala fe. Una transaccin difiere de una transferencia. La mercadotecnia debera limitarse al estudio de las transacciones y no el de las transferencias; sin embargo, el

comportamiento de la transferencia puede tambin extenderse a travs del concepto de intercambio. El mercadlogo busca provocar una respuesta conductual de la otra parte. La mercadotecnia consiste en acciones que se emprenden para provocar las respuestas que se desean por parte de un pblico meta, hacia algn objetivo. Para efectuar intercambios exitosos, el mercadlogo analiza lo que cada parte espera dar y recibir. El proceso de tratar de llegar a trminos convenientes para ambas partes recibe el nombre de negociacin. La negociacin conduce, ya sea trminos aceptables para ambas partes, o la decisin de no hacer la transaccin. Los mercadlogos hbiles tratan de establecer relaciones a largo plazo, confiables y seguras con clientes, distribuidores, comerciantes y proveedores. Esto se logra prometiendo y entregando a la otra parte, alta calidad, buen servicio y precios justos todo el tiempo. Se consigue fortaleciendo los lazos econmicos, tcnicos, sociales con las otras partes. Las relaciones de mercadotecnia reducen costos y tiempo en las transacciones. El resultado final de las relaciones de mercadotecnia es la estructuracin de un bien nico de la empresa, llamado red de mercadotecnia. Esta, est formada por la empresa y las compaas con las cuales ha establecido relaciones comerciales slidas y confiables. La mercadotecnia est tratando de sustituir la maximizacin de utilidades en cada transaccin individual por la maximizacin de las relaciones provechosas con las otras partes. El principio de operacin es establecer buenas relaciones y transacciones provechosas, como las siguientes. El mercado est formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo especfico y que podran estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo. En tiempos antiguos, el trmino mercado se refera al lugar donde compradores y vendedores hacan el intercambio de mercancas, aunque los mercadlogos consideran que los vendedores constituyen la industria y los compradores el mercado. Hay varios tipos de mercado: el mercado de producto, el mercado demogrfico, el mercado geogrfico, el mercado de votantes, el mercado de trabajo y el mercado de donantes. El concepto de mercado nos remite al concepto de mercadotecnia, es una actividad humana que est relacionada con los mercados, significa trabajar en ellos para actualizar los intercambios potenciales con el objeto de satisfacer las necesidades humanas. El mercadlogo es aquel que busca un recurso de alguien ms y est dispuesto a ofrecer algo de valor a cambio, puede ser un vendedor o un comprador, el mercadlogo es una empresa que sirve a un mercado de usuarios finales frente a la competencia, su efectividad relativa est influida por sus respectivos proveedores, adems de las fuerzas ambientales. Administracin de la mercadotecnia La administracin de la mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Es un proceso que comprende anlisis, planeacin, instrumentacin y control; que abarca bienes, servicios e ideas; que se basa en la teora del intercambio y cuya meta es satisfacer a las partes involucradas. La administracin de la mercadotecnia, a lo largo del tiempo, se le ha identificado con las funciones y el comportamiento del personal con el mercado de clientes. La labor de la mercadotecnia en el mercado de clientes la llevan a cabo los gerentes de ventas, representantes de ventas, los gerentes de publicidad y promocin, los investigadores de mercado, los gerentes de servicio a clientes, gerentes de producto y de marca, los gerentes de industria y mercado y el vicepresidente de mercadotecnia. A la administracin de la mercadotecnia le corresponde la funcin de influir en el nivel, la oportunidad y la composicin de la demanda, de tal forma que contribuya a que la organizacin logre sus objetivos. La organizacin se forma una idea del nivel deseado de transacciones con el mercado meta. Sin embargo, en ocasiones el nivel real de demanda puede estar abajo, ser igual o estar por encima del nivel deseado en cuanto a demanda. Los ejecutivos de mercadotecnia confrontan esta tarea por medio de la investigacin, la planeacin, la instrumentacin y el control de mercados. Dentro de la planeacin deben tomar decisiones respecto a los mercados meta, el control del mercado, desarrollo del producto, fijacin de precios, canales de distribucin, distribucin fsica, comunicacin y promocin. Produccin El concepto de produccin afirma que los consumidores favorecern a aquellos productos que estn ampliamente disponibles y tengan bajo costo. Los directivos de las organizaciones orientadas hacia la produccin concentran sus esfuerzos en lograr una gran eficiencia en la produccin y una cobertura amplia de distribucin. Algunas organizaciones que brindan servicios tambin se apegan al concepto de produccin,. Gran parte de l ejercicio mdico y dental esta organizado con base en los principios de ensamble, al igual que algunas entidades gubernamentales. Producto El concepto de producto plantea que los consumidores favorecern a aquellos productos que ofrezcan la mejor calidad, rendimiento o caracterstica novedosas. Los directivos de organizaciones orientadas hacia el producto canalizan su energa a la produccin de buenos productos y a mejorarlos conforme transcurre el tiempo. Estos ejecutivos suponen que el comprador admira los productos bien hechos y es capaz de apreciar su calidad y rendimiento, estn enamorados de su producto y no alcanzan a darse cuenta de que el mercado quizs no se mostrar tan receptivo. El concepto de mercado lleva a la miopa de mercadotecnia, es decir, a una desmedida concentracin en el producto y no en la necesidad. Venta El concepto de venta afirma que si se les deja solos, los consumidores, por lo regular, no comprarn suficientes productos de la empresa. Por tanto, sta debe emprender un esfuerzo agresivo de ventas y promocin. Este concepto supone que los consumidores siempre manifiestan inercia o resistencia de compra y que tienen que ser persuadidos para que compren ms; y que las empresas disipen de un gran acervo de herramientas de promocin y ventas para estimular ms compras.

En la moderna economa industrial la capacidad productiva ha sido estructurada a tal grado que la mayor parte de los mercados es de compradores y los vendedores tienen que trabajar dura para ganar clientes. El pblico adopta la mercadotecnia con ventas y publicidad agresiva. Las ventas se enfocan en las necesidades del vendedor, la mercadotecnia en las necesidades del comprador. El concepto de mercadotecnia se sustenta en cuatro pilares principales que son: el mercado meta, necesidades del consumidor, mercadotecnia coordinada y rentabilidad. Mercado Meta: es un grupo de clientes a quienes una organizacin dirige especficamente su esfuerzo de mercadotecnia. Necesidades del consumidor: carcter de aquello de lo que no pueden prescindir los clientes. Mercadotecnia coordinada: esto vendra siendo como el juego de promocin-venta de un producto de una empresa dirigido a un grupo de personas. La mercadotecnia combinada significa dos cosas: la primera, que deben coordinarse entre s, y, la segunda, la mercadotecnia debe estar bien combinada con los otros departamentos de la empresa. La mercadotecnia no funciona bien cuando slo un departamento y sus empleados se percatan del efecto que tiene la satisfaccin del cliente. Rentabilidad: el propsito del concepto de mercadotecnia es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas. La clave no es lograr utilidades como primer fin, sino lograrlas como consecuencia de haber realizado un buen trabajo. Una empresa hace dinero satisfaciendo las necesidades de sus clientes mejor que la competencia. Los mercadlogos deben participar en el anlisis de generar utilidades potenciales de diferentes maneras mercadotcnicas. La mayora de las empresas todava no ha logrado un plena madurez de mercadotecnia. Piensa que la tiene por contar con un equipo de mercadotecnia. Pero un departamento de mercadotecnia no asegura que una empresa est orientada hacia el mercado, la mayor parte de las empresas no adopta cabalmente el concepto de mercadotecnia, hasta que las circunstancias la inducen a l, ya sea por: declinacin de las ventas, crecimiento lento, patrones cambiantes de compra, alta competencia, aumento de los gastos de mercado. En el proceso de transformacin a empresas orientadas hacia el mercado, las compaas pueden enfrentarse con 3 obstculos: la resistencia organizada, el lento aprendizaje y el olvido rpido. Resistencia Organizada: en algunos departamentos de las empresas, no les agrada estar estructurados con base en la mercadotecnia, porque con esto se ve amenazada su fuerza en la organizacin. La funcin de la mercadotecnia se ve como una de las diferentes funciones de la empresa de igual importancia, en una relacin de verificacin y equilibrio. Lento aprendizaje: muchas organizaciones se las han arreglado para introducir la mercadotecnia en su organizacin. se contrata al personal externo, especialistas en mercadotecnia,, se introducen sistemas para planeacin y control de mercadotecnia. An si emprenden estas actividades, el aprendizaje en cuanto a que es la mercadotecnia fluye con lentitud. Olvido Rpido: aun despus de que la mercadotecnia se ha instituido, la administracin debe luchar contra una marcada tendencia a olvidar los principios bsicos de la materia. La administracin tiende a olvidar los principios de la mercadotecnia a raz de su xito. Hay que conocer el mercado meta de la empresa y la forma de satisfacerlo. Mercadotecnia Social El concepto de mercadotecnia social afirma que la labor de las organizaciones es determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta y entregarles los satisfactores deseados, en forma ms eficaz y eficiente que la competencia, de tal manera que se proteja e incremente el bienestar del consumidor y de la sociedad. Hace un llamado a los mercadlogos para que ponderen tres consideraciones al establecer sus polticas de mercadotecnia: las utilidades de la empresa, la satisfaccin del consumidor, y el inters pblico. La rpida adopcin de la administracin de la mercadotecnia En la actualidad la administracin de la mercadotecnia es un asunto de inters creciente en organizaciones de todo tipo y tamao, dentro y fuera del sector empresarial y en toda clase de pases. En el sector empresarial El sector empresarial, diversas compaas tomaron conciencia de la mercadotecnia en diferentes momentos. La mercadotecnia se difundi con mas rapidez en empresas de productos empacados, de productos duraderos y de equipo industrial, en ese orden. En el sector no lucrativo La mercadotecnia capta cada vez mas el inters de organizaciones no lucrativas, como universidades, hospitales , iglesias, etc... estas organizaciones tienes problemas de mercado. Sus administradores luchan por mantenerlas vivas ante el cambio acelerado en las actitudes del consumidor y la disminucin de recursos financieros. En el sector internacional Muchas empresas internacionales estn invirtiendo en mejorar sus sistemas de mercadotecnia en general. Las multinacionales han introducido y difundido prcticas modernas de mercadotecnia en todo el mundo. Esta tendencia ha estimulado a empresas nacionales mas pequeas de varios pases a empezar a interesarse en estos mtodos para fortalecer su mercadotecnia y estar en condiciones de competir eficazmente con empresas multinacionales. Manuel Guerrero

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos10/mercado/mercado.shtml#ixzz2dvmJlt3E