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DE INFORMÁTICA
EUROMÉTODO v1
SECRETARÍA DE ESTADO PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Acerca de Eurométodo
En este apartado se pretende proporcionar al lector una visión general de
Eurométodo; su concepto, alcance y objetivos en el contexto de la adquisición de
sistemas de información y servicios asociados.
Índice
El diseño del índice permite que el lector que ya esté familiarizado con
Eurométodo encuentre de inmediato el tema que desea consultar, al tiempo que
presenta la estructura de Eurométodo a aquellos lectores que desean conocerla
más a fondo.
Capítulo 3 – Entregables
El capítulo 3 presenta los entregables de Eurométodo e identifica sus contextos –
entregables de nivel contractual, nivel de gestión y nivel operativo.
Anexos
Los anexos contienen información detallada y plantillas que se utilizan al aplicar
Eurométodo.
Diccionario
El diccionario contiene las definiciones de todos los términos y conceptos
utilizados en Eurométodo.
Funciones
Eurométodo identifica dos funciones clave comunes a la organización del cliente y
a la del proveedor. La importancia de estas funciones se pone de manifiesto
siempre que un cliente y un proveedor se relacionan. Se trata del responsable
contractual y del responsable de proyecto o servicio:
• Un responsable contractual es:
la persona o personas con la facultad de resolver o concluir una cuestión
abierta con respecto a un contrato específico. Un responsable contractual
representa a la organización del cliente y el otro representa a la organización
del proveedor. No es necesario, ni siquiera deseable, que una misma persona
desempeñe la función de responsable contractual durante todo el proceso de
adquisición.
• Un responsable de proyecto o servicio es:
la persona o personas con la facultad de resolver o concluir una cuestión
abierta con respecto a un servicio o proyecto específicos. De nuevo, un
responsable de servicio representa a la organización del cliente y el otro
representa a la organización del proveedor. No es necesario, ni siquiera
deseable, que una misma persona desempeñe la función de responsable de
proyecto o de servicio durante todo el proceso de adquisición.
Dado que estas funciones existen tanto en la organización del cliente como en la
del proveedor, se identifican las cuatro funciones clave siguientes:
Símbolos especiales
A continuación se explican los símbolos especiales que se utilizan en este libro.
Iconos de función
El capítulo 2 orienta al lector, según su función, mediante unos iconos situados en
los márgenes, como el del ejemplo que se ofrece a continuación. En este caso la
función que se indica es la de responsable contractual del proveedor, ya que se
destaca la sección situada en la fila superior (responsable contractual) y la columna
de la derecha (organización del proveedor).
Contrato
SC
CC
Cliente Suministrador
CP SP
CS SS
Proyecto o provisión de
servicios
Texto al margen
El uso de ‘texto al margen’ es otra manera de llamar la atención del lector sobre
ciertos contenidos, destacando determinados mensajes clave incluidos en el texto,
lo que permite al lector localizar la información de especial interés.
Definiciones
Las definiciones importantes se ilustran de la siguiente manera:
Acerca de Eurométodo
La necesidad de Eurométodo
La piedra angular de toda organización moderna es la disponibilidad de Los sistemas de
información oportuna, relevante y fácilmente accesible. El aspecto de la información son
organización que proporciona, utiliza y distribuye esta información, junto con los la clave del éxito
recursos organizativos asociados, tanto técnicos como humanos, se denomina
sistema de información (SI). Todas las organizaciones, sean del sector privado o
del sector público, poseen sistemas de información que les ayudan a gestionar sus
actividades. Un sistema de información puede basarse en documentos impresos, o
bien estar total o parcialmente automatizado, es decir, informatizado. Estos
sistemas de información son la clave del éxito y, a menudo, de la supervivencia, de
muchas organizaciones.
La dinámica de la vida moderna provoca continuos cambios en las actividades
comerciales de todos los tipos de organizaciones (incluyendo las
administraciones públicas). Para hacer frente a estos cambios se precisan
sistemas de información cada vez más potentes y flexibles.
La adquisición de un sistema de información que cubra nuevas necesidades del La adquisición
negocio no es una tarea trivial. Incluye definir el objetivo de la adquisición, de un sistema de
desarrollar una estrategia para su implementación, contratar por partes el objetivo información no
de la adquisición, e integrar estas partes en un sistema de información completo y es una tarea
trivial
en los procesos de negocio de la organización que realiza la adquisición.
Orientar adecuadamente estos aspectos durante la adquisición aumenta
significativamente la probabilidad de éxito.
Gestión de riesgos
La evolución de la tecnología contribuye a un aumento de las oportunidades, pero
también a un incremento de los riesgos que hay que gestionar.
La ‘complejidad’ y la ‘incertidumbre’ son factores importantes que contribuyen
a la aparición de riesgos en una adquisición. La nueva tecnología crea nuevas
oportunidades, pero también genera nuevos riesgos. No obstante, el principal
riesgo potencial reside en los factores humanos.
Un sistema informático puede variar en complejidad, desde un único PC con una Gestionar la
aplicación sencilla e independiente hasta un sistema heterogéneo distribuido que complejidad y la
contenga numerosas aplicaciones complejas que interactúen entre sí. incertidumbre
Entendimiento mutuo
Cuidado con las A menudo se subestiman los costes de adquisición o mejora de un sistema de
expectativas que información y los gastos de mantenimiento. Una razón importante de ello es que
aumentan de las expectativas tienden a aumentar durante el proceso de producción, a veces de
forma forma inconsciente. El control de tales expectativas precisa una gestión cuidadosa
inconsciente
de las decisiones que afectan al desarrollo, diseño, construcción e instalación y
operación del sistema de información nuevo o mejorado. El proceso de decisión
debe planificarse y realizarse con cuidado, contando con la intervención del cliente
y del proveedor.
Objetivos de Eurométodo
Eurométodo se ha diseñado para ayudar a las organizaciones en la adquisición de Eurométodo
sistemas de información efectivos y de los servicios asociados en distintas ayuda a
situaciones. Anima a los clientes y proveedores a controlar los costes y los plazos gestionar los
previstos, gestionar los riesgos y mejorar el entendimiento mutuo. riesgos
Destinatarios
Eurométodo
Para sacar el máximo partido de Eurométodo, lo mejor es que tanto el cliente debe utilizarse a
como el proveedor lo utilicen a nivel contractual. Sin embargo, aunque sólo una de nivel contractual
las partes comience a utilizarlo, ello ya supone una mejora en la planificación y en
la supervisión.
Así pues, quienquiera que esté a cargo de la adquisición u obtención de un sistema
de información y los servicios asociados, deberá utilizar Eurométodo.
La alta dirección debería fomentar el uso de Eurométodo por parte del personal
directivo, con lo que se garantizaría que obtienen la información necesaria para
adoptar decisiones estratégicas y que utilizan el mejor sistema disponible para
llevar a cabo la adquisición de manera eficiente.
Los directores de proyectos y servicios deberían utilizar las técnicas de
Eurométodo cuando proceda, y deberían estar familiarizados con Eurométodo a fin
de valorar y reconocer las necesidades a nivel contractual.
Los agentes de proyectos y servicios deberían comprender la terminología de
Eurométodo para evitar malentendidos entre ellos y sus directores.
Índice
1 PRESENTACIÓN DE CONCEPTOS............................................................................13
1.1 ORGANIZACIONES Y SUS SISTEMAS DE INFORMACIÓN .......................................................13
1.1.1 Organizaciones y sus procesos............................................................................13
1.1.2 Sistemas de información .....................................................................................14
1.1.3 Adaptaciones de sistemas de información ...........................................................14
1.1.4 Servicios .............................................................................................................15
1.2 ADQUISICIONES.............................................................................................................15
1.2.1 Dominio objetivo ................................................................................................15
1.2.2 Objetivo de la adquisición ..................................................................................16
1.2.3 Estrategia y plan de adquisición .........................................................................16
1.2.4 Relación cliente-proveedor .................................................................................16
1.2.5 Contrato .............................................................................................................17
1.2.6 Compra...............................................................................................................17
1.2.7 Modelo del proceso de adquisición .....................................................................18
1.2.8 Organización de la adquisición...........................................................................20
1.2.9 El plan de entregas .............................................................................................22
1.3 FUNCIONES EN LAS ADQUISICIONES ................................................................................22
1.4 ENTREGABLES ..............................................................................................................24
1.5 PLANES Y PROCESOS DE ADAPTACIÓN .............................................................................25
1.5.1 Procesos dentro de las adaptaciones...................................................................25
1.5.2 Planificación de la adaptación............................................................................27
1.6 PLANES Y PROCESOS DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS.....................................................28
1.6.1 Procesos dentro de la prestación de servicios .....................................................29
1.6.2 Plan de prestación de servicios...........................................................................29
2 EL PROCESO DE ADQUISICIÓN...............................................................................30
2.1 INICIO DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN .............................................................................30
2.1.1 Definición del objetivo de la adquisición ............................................................31
2.1.2 Planificación de la adquisición...........................................................................35
2.2 CONDUCCIÓN DE UN PROCESO DE COMPRA ......................................................................57
2.2.1 Licitación............................................................................................................59
2.2.2 Seguimiento del contrato ....................................................................................79
2.2.3 Cumplimentación del contrato ............................................................................92
3 ENTREGABLES ............................................................................................................96
3.1 TIPOS DE ENTREGABLES .................................................................................................96
3.1.1 Entregables del dominio contractual...................................................................96
3.1.2 Entregables de gestión........................................................................................96
3.1.3 Entregables del dominio objetivo........................................................................97
3.2 ENTREGABLES DEL DOMINIO CONTRACTUAL ...................................................................97
3.2.1 Entregables de licitación ....................................................................................98
3.2.2 Entregables de punto de decisión......................................................................106
3.3 ENTREGABLES DE GESTIÓN ..........................................................................................109
3.3.1 Entregables de gestión del proyecto..................................................................109
3.3.2 Entregables de gestión del servicio ...................................................................116
3.4 ENTREGABLES DEL DOMINIO OBJETIVO .........................................................................120
3.5 ELEMENTOS OPERATIVOS.............................................................................................121
3.6 ELEMENTOS DESCRIPTIVOS ..........................................................................................123
3.6.1 Perfiles de los elementos descriptivos ...............................................................123
3.6.2 Visiones y propiedades funcionales...................................................................124
3.6.3 Propiedades de calidad.....................................................................................135
3.6.4 Propiedades de la inversión ..............................................................................138
1 Presentación de conceptos
Este capítulo presenta al lector los conceptos de Eurométodo, describe el contexto
en el que opera Eurométodo y los conceptos clave que determinan el vocabulario y
la sintaxis de un proceso de adquisición de Eurométodo.
Así pues, todos los lectores deberán leer al menos una vez el presente capítulo, sin
importar la(s) función(es) que desempeñen.
Organización
Dominio objetivo
Recursos de información
utilizan
utilizan
Agentes
ejecutan
Procesos
1.1.4 Servicios
Un servicio es un proceso que una persona o una organización ejecuta para otra. Servicio
Más concretamente, en el sector público, el término servicio se utiliza para
referirse a aquellos procesos que representan un valor económico no relacionado
con la producción de bienes materiales. La Directiva de Servicios de la CE
proporciona una clasificación de los servicios [92/50/CEE].
Dentro de Eurométodo se abordan dos tipos de servicios, que corresponden a los
tipos de procesos que se han mencionado anteriormente: los servicios de
adaptación y los servicios de estado estable.
En esta guía, todo ‘servicio de estado estable’ se designará normalmente con la Servicio de
palabra ‘servicio’, y todo ‘servicio de adaptación’ se llamará ‘adaptación’, como estado estable
ocurre en la práctica habitual.
Servicio de
adaptación
1.2 Adquisiciones
El proceso de adquisición (o simplemente adquisición) es el proceso de obtención
de un sistema o servicio, o cualquier combinación de ambos.
1 También se considerará una adaptación un proyecto cuyo único resultado sea una mejora de
los conocimientos y de la documentación acerca del sistema existente o del diseño de un
futuro sistema.
© Proyecto Eurométodo 1996 15
Eurométodo versión 1
Las necesidades del negocio pueden formar parte de una estrategia de negocio (por
Necesidades del
negocio
ejemplo, el desarrollo de una aplicación estratégica), o pueden derivarse de las
necesidades de personas interesadas del dominio objetivo (por ejemplo, mejorar los
aspectos ergonómicos, funcionalidad o mantenimiento de un sistema informático),
o ser el resultado de imperativos externos (por ejemplo, cambios de la normativa
legal).
Con la integración de los sistemas informáticos y los procesos de negocio, la
adquisición de servicios asociados a sistemas de información se ha convertido en
una tarea compleja. Para definir estas necesidades, la adquisición tiene que
comenzar en el nivel de estrategia del negocio.
1.2.5 Contrato
Un contrato es un acuerdo vinculante con valor legal entre dos partes, o un
acuerdo similar dentro de una organización, para el suministro de servicios o Contrato
sistemas. Una organización puede precisar varios contratos para la adquisición de
los sistemas y servicios que necesite.
Cliente
Subcontratista 1 Subcontratista 2
1.2.6 Compra
La compra es el proceso de preparación de un contrato y obtención de los sistemas
y servicios que se definen en dicho contrato.
En la figura 1.3 se puede observar que un contrato puede regular la compra de
varios servicios de adaptación y de estado estable.
Adquisición
Compra 1
Licitación Contrato 1
Adaptación 1
Servicio 1
Adaptación 1.2
Servicio 1.2
Compra 2
Licitación Contrato 2
Adaptación 2.1
Servicio 2.1
Inicio de la
Adquisición
Licitación
Preparación de la Licitación
petición de ofertas Licitación
Preparación de la
petición de ofertas Preparación de la
Preparación de petición de ofertas
las ofertas Preparación de
las ofertas Preparación de
Selección del las ofertas
suministrador Selección del
suministrador Selección del
Preparación del suministrador
contrato Preparación del
contrato
Preparación del
contrato
Seguimiento del contrato
Seguimiento del contrato
Ejecución del punto
de decisión Seguimiento del contrato
Ejecución del punto
de decisión Ejecución del punto
de decisión
Se suelen definir tres niveles (en las adquisiciones de pequeña envergadura, una
misma persona puede estar a cargo de más de un nivel).
• La función de prestación de servicios o producción del proyecto proporciona Prestación de
al cliente el servicio o sistemas que precisa, por ejemplo: ingeniería de servicios
procesos de negocio, manejo de un sistema informático, mantenimiento de Producción del
redes, desarrollo de software. Para ello utiliza recursos (pericia, proyecto
conocimientos, productos, etc.) del proveedor y a veces del cliente.
• La función de gestión del servicio o del proyecto planifica y supervisa el Gestión del
servicio o la producción. Organiza el equipo, asigna recursos a las tareas y servicio
garantiza que se satisface la calidad requerida dentro del plazo y del Gestión del
proyecto
presupuesto pactados.
• La función de gestión de la adquisición controla la adquisición y sus
diferentes contratos. Es responsable de los requisitos del servicio y del
Gestión de la
sistema que se reflejan en la petición de ofertas, las ofertas y los contratos. adquisición
Controla si los servicios y el sistema satisfacen los requisitos y adopta las
medidas oportunas en caso contrario. En una adquisición compleja, este nivel Gestión del
puede desglosarse en gestión de la adquisición y gestión del contrato, y contrato
pueden participar distintas personas en la gestión de los diversos contratos.
º
Adquisición de S.I.
Satisfacción de
Gestión de la requisitos
Requisitos Adquisición
(incluida la
gestión del
contrato)
Eurométodo
Objetivos
Información
Requisitos
Planes
Proveedor 1
Cliente
Organización
Servicio/Proyecto
Servicio/Proyecto
Proveedor 2
Organización 2
Responsables de la Responsables de la
Organización Organización
Apoya Apoya
1.4 Entregables
Un entregable es un producto que se intercambia entre el proveedor y el cliente
para satisfacer una determinada finalidad en una adquisición.
Entregable
Los entregables tienen que definirse perfectamente y evitar ambigüedades.
Eurométodo clasifica los entregables en distintos tipos y define un conjunto de
propiedades para cada uno de estos tipos (véase capítulo 3). Estas propiedades se
utilizan para caracterizar los entregables que se precisan, con independencia de un
método específico.
La figura 1.7 muestra los tipos de entregables (y los subtipos):
• entregables del dominio contractual, que se utilizan para definir y controlar el
proceso contractual de la compra de un sistema de información
• entregables de gestión, que se utilizan para planificar y controlar proyectos y
prestaciones de servicios
• entregables del dominio objetivo, que consisten en sistemas o documentos
relativos al dominio objetivo.
Entregable
Entregable Entregable
Entregable
del dominio del dominio
de gestión
del contrato objetivo
Entregable Entregable
Elemento Elemento
para la de punto de Plan Informe
operativo descriptivo
licitación decisión
Desarrollo
El desarrollo de un SI según los requisitos del cliente abarca tres procesos: un
proceso de descripción, un proceso de construcción y un proceso de instalación.
Estos procesos pueden afectar al SI o a un subsistema específico (por ejemplo, el
sistema informático).
Proceso de • Proceso de descripción:
descripción encaminado a diseñar un sistema que satisfaga los requisitos utilizando
descripciones, las cuales pueden basarse en un lenguaje natural, modelos o
prototipos.
Proceso de • Proceso de construcción:
construcción encaminado a realizar y probar el sistema, cuando éste aún se considera un
artículo artificial que todavía no es operativo.
Proceso de • Proceso de instalación:
instalación encaminado a poner en funcionamiento el sistema, es decir, a hacer que la
organización del dominio objetivo migre al uso del sistema.
Para realizar un sistema o subsistema pueden ser necesarias varias versiones: el
desarrollo de cada versión se produce tras un ciclo vital típico, que aparece
representado esquemáticamente en la figura 1.8. Esta figura muestra los diferentes
estados de una versión del sistema y las posibles transiciones.
Evaluado
El enfoque situacional
En Eurométodo, para seleccionar la estrategia se utiliza un enfoque flexible para la Enfoque
resolución de problemas denominado enfoque situacional. Este enfoque está situacional
encaminado a mejorar la efectividad del proceso de adquisición, adaptándolo a
cada situación del problema. Un proceso de adquisición adaptado es aquél que
maximiza las posibilidades de lograr el éxito en la adaptación, al tiempo que
minimiza los riesgos y los costes.
Análisis de riesgos
Las propiedades relevantes de la situación del problema a la hora de determinar la Factores de
estrategia más adecuada para la resolución del problema se denominan factores situación
situacionales.
Los valores de los factores situacionales dependen de la complejidad y las
Complejidad
incertidumbres asociadas al SI (dominio objetivo) y a la organización del proyecto
(dominio del proyecto). Por regla general, el valor de cada factor de situación Incertidumbre
puede alcanzar tres niveles: complejidad o incertidumbre alta, baja o media.
Los valores atribuidos a cada uno de los factores de situación se utilizan para
Riesgos
identificar los riesgos. A partir de la identificación de los riesgos es posible
determinar las estrategias más adecuadas.
La estrategia de adaptación
Estrategia de Las adaptaciones tienden a ser complejas, por lo que se requiere una planificación
adaptación cuidadosa para garantizar un resultado favorable. Los planes son necesarios para
gestionar los proyectos y predecir los costes, pero para diseñar un plan adecuado
es preciso determinar una estrategia apropiada.
La estrategia de adaptación es el enfoque que pretende conseguir los objetivos de
una adaptación, al tiempo que gestiona de manera eficaz los riesgos inherentes a
cierta situación del problema.
La estrategia para una adaptación en concreto sirve de orientación para el
diseño de los planes y la selección de los métodos que se van a utilizar para esa
adaptación.
Opciones estratégicas
Opciones Eurométodo proporciona recomendaciones (heurísticas) para la selección de las
estratégicas opciones estratégicas en función de las características de la situación del problema.
Estas recomendaciones representan la experiencia de la buena práctica y se pueden
Heurísticas para
la estrategia utilizar para determinar una estrategia de adaptación o para valorar si una
estrategia se adapta a la situación del problema.
Plan de adaptación
Plan de Un plan de adaptación es un plan para una adaptación singular que se lleva a cabo
adaptación dentro de la compra de un SI. Define la situación del problema, incluyendo el
estado inicial y el estado final de la adaptación, la estrategia de adaptación, la
secuencia de puntos de decisión y los entregables durante el seguimiento del
contrato. Cada plan de entregas incluye uno o más planes de adaptación. A
2 El proceso de adquisición
Este capítulo contiene orientaciones en torno al proceso de adquisición. Deberán
leerlo los responsables contractuales y los responsables de proyecto del cliente y
del proveedor. Los lectores que ya estén familiarizados con Eurométodo pueden
abordar directamente el proceso sobre el que precisan orientaciones (por ejemplo,
Selección de proveedores).
El proceso de adquisición (o adquisición, en su forma abreviada) es el proceso de
obtención de un sistema o servicio, o cualquier combinación de ambos.
La adquisición comienza como un proceso del cliente al que posteriormente siguen
varios procesos cliente-proveedor que posiblemente incluyen varios proveedores y
varios contratos. La primera actividad del cliente es el inicio de la adquisición, que
consiste en definir con más precisión el objetivo de la adquisición en base a las
necesidades del negocio, establecer los requisitos de los servicios y sistemas que se
precisan, elaborar la estrategia de adquisición y planificar la adquisición en base a
un análisis de la situación y del objetivo de la adquisición.
Un resultado importante del inicio de la adquisición es el desglose de la totalidad
de la adquisición en un conjunto de compras, cada una de las cuales se ocupa de un
subconjunto de los sistemas y servicios.
Para cada contrato, el proceso de compra es una secuencia de tres procesos:
licitación, seguimiento del contrato y cumplimentación del contrato, véase figura
1.4.
A continuación figuran orientaciones acerca de:
• el inicio del proceso de adquisición
• la conducción de un proceso de compra.
CP SP
adquisición. Consiste en la definición del objetivo de la CS SS
adquisición y la planificación de la adquisición, véase figura
2.1. El resultado final es un plan de adquisición que refleja una estrategia de
adquisición y un claro entendimiento de las necesidades de sistemas y servicios que
definen el objetivo de la adquisición.
Interacciones En la práctica, la planificación de la adquisición revela siempre un cierto grado de
entre el análisis imprecisión en el objetivo de la adquisición, que precisa un análisis más detallado
de los requisitos de la adaptación y de los requisitos del servicio. Por tanto, se produce una
y la interacción continua entre la definición del objetivo de la adquisición (análisis de
planificación de
la adquisición los requisitos) y la planificación de la adquisición.
La viabilidad, programa y costes de la adquisición afectarán al propósito del
objetivo de la adquisición: ésta es otra característica de la interacción entre la
Inicio de la adquisición
Los costes y beneficios de la adquisición deben evaluarse a nivel organizativo. Es Evaluar los
preciso hacer hincapié en que la incertidumbre de los requisitos de sistemas y costes y
servicios siempre da lugar a unas estimaciones poco fiables. Puede que la beneficios
definición aproximada del objetivo de la adquisición ya incluya una aproximación a
los costes y beneficios, aunque si es preciso éstos deberán analizarse y
documentarse con mayor profundidad mediante este proceso.
Identificar y Los interesados son aquellos agentes a quienes afecta la adquisición y que
anunciar los determinarán el éxito o el fracaso de la misma. Estos agentes deben ser
beneficios a identificados y sus intereses satisfechos. Es preciso clarificar y anunciar los
todos los beneficios de la adquisición. Si un agente no percibe ningún beneficio es probable
interesados
que mantenga una actitud negativa frente a la adquisición.
Puede realizarse un análisis para identificar los lados fuertes, los puntos débiles, las
oportunidades y las amenazas de la adquisición para cada agente (lo que en inglés
se denomina un análisis SWOT). Éste es un importante insumo del análisis de
riesgos.
• A
Determinar los requisitos de la estrategia de adaptación. A
3.5.
• S
Determinar el tipo de mecanismo del servicio. S
• S
Determinar los requisitos de la estrategia de prestación del servicio.
S
Una vez se ha definido el objetivo de la adquisición (requisitos de los sistemas y Elaborar los
servicios, costes, beneficios, etc.), el responsable contractual del cliente tiene que escenarios de
planificar las entregas de las adaptaciones y prestaciones de servicios a nivel global. acuerdo con las
Los escenarios globales de las adaptaciones y del plan de prestación de servicios prioridades y las
dependencias
dependen de las prioridades y las dependencias entre las entregas. entre las entregas
Estas dependencias pueden ser:
• técnicas (por ejemplo, puede que sea preciso adquirir soportes físicos antes
de la instalación del software)
• funcionales (por ejemplo, es necesario desarrollar un SI de gestión del cliente
antes que una base de datos que proporcione estadísticas acerca de clientes)
• relativas a la reutilización (por ejemplo, el desarrollo de objetos reutilizables
deberá preceder al desarrollo de sistemas que los van a utilizar).
Las prioridades pueden ser:
• estratégicas (por ejemplo, cierta aplicación proporcionará una ventaja
competitiva)
• económicas (por ejemplo, una adaptación del sistema de información
reducirá los costes operativos de una función)
• políticas (por ejemplo, cierto departamento se encuentra en una posición más
fuerte que otro, por lo que sus peticiones se consideran más importantes).
Pueden generarse varios escenarios de planificación, que se evaluarán y utilizarán
al diseñar la estrategia de adquisición, para garantizar que el plan de adquisición
tenga en cuenta las principales prioridades y dependencias.
Es preciso analizar la situación para identificar los riesgos que intervienen en la Analizar la
adquisición. situación
S S
(þ 5.2.1.3: Documentar la apreciación de la situación)
El análisis de riesgos es una parte de la gestión de riesgos, como muestra la figura
2.4.
Análisis de Riesgos
Análisis de la Identificación de
Situación Factores riesgos
situación
situacionales
Probabilidad e
Probabilidad de Análisis de impacto impacto de los
riesgos riesgos
Seleccionar
contramedidas para Contramedidas
los factores para los factores
situacionales situacionales
Seleccionar la
estrategia de la Estrategia de
adaptación adaptación
Seleccionar
opciones
Seleccionar la
estrategia de Estrategia de
provisión de provisión de
servicios servicios
Seleccionar otras
opciones de la Otras opciones de
adquisición la adquisición
Figura 2.5: Opciones de gestión de riesgos y niveles de gestión en los que aquellas
pueden estar abiertas a una decisión4.
Por regla general, el nivel de gestión podrá tomar decisiones relativas a una opción
si las consecuencias de sus decisiones no repercutirán fuera de su esfera de acción.
4 Una casilla con una ‘x’ indica que la selección de la opción se realiza en ese nivel en
muchas organizaciones. Una ‘o’ indica que en algunas organizaciones esa opción puede
seleccionarse en ese nivel. Cuando aparecen varias cruces en relación a un tipo de opción,
significa que será la política particular de cada organización la que determine el nivel
apropiado.
Por ejemplo, un proyecto sólo podrá tomar decisiones relativas a una opción si las
consecuencias de estas decisiones no afectan a otros proyectos. Si sucede que es
preciso tomar decisiones relativas a una opción, y no se está en el nivel apropiado
para ello, probablemente será el síntoma de que la adquisición se encuentra ante un
grave problema.
Tomando como insumos los escenarios de planificación y el análisis de riesgos, se Seleccionar las
pueden elaborar varios escenarios estratégicos, cada uno de los cuales dará como opciones
resultado un conjunto de opciones seleccionadas. El responsable contractual del
cliente deberá seleccionar las opciones, en base a:
• la eficiencia de la opción
• el coste (y dificultad) de la opción
• el retraso de la obtención de los resultados.
El responsable contractual del cliente deberá comprobar si las opciones Comprobar si las
seleccionadas son suficientes para reducir los distintos riesgos, y si son coherentes opciones reducen
entre sí. Normalmente, una opción contempla varios riesgos (por ejemplo, un los riesgos y su
enfoque de instalación evolutivo contempla la mayoría de riesgos relativos a la coherencia
global
incertidumbre de la situación). Para cada estrategia se recomienda confeccionar
una matriz que relacione los riesgos identificados con las opciones seleccionadas
que los abordan (véase figura 2.6) y comprobar que se han abordado todos los
riesgos. Las opciones pueden conllevar sus propios riesgos, los cuales deberán ser
analizados (probabilidad y repercusión) e incluidos en la matriz.
Opción Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 …
Riesgo
Riesgo 1 x
Riesgo 2 x
Riesgo 3 x x
Riesgo 4 x
Riesgo 5 x
.....
Figura 2.6: Ejemplo de una matriz que relaciona las opciones seleccionadas con los
riesgos.
Esta matriz resume la estrategia de gestión de riesgos.
Los escenarios estratégicos deberán considerarse a la luz de su eficiencia, sus
costes y el retraso en obtener resultados. Seguidamente se selecciona la estrategia
más adecuada de gestión de riesgos como base de la planificación y organización
de la adquisición.
Si la organización del cliente no es capaz de realizar esa tarea (por ejemplo, debido
a la falta de recursos o de capacidad), la puede encargar a un proveedor.
Por regla general, las condiciones en que puede utilizarse la licitación en varias
fases se regulan a nivel organizativo (por ejemplo, los reglamentos de compra
pública). Durante la licitación, el cliente deberá garantizar que todos los
proveedores reciben el mismo trato y que ninguno de ellos obtiene una ventaja
competitiva injusta al tener acceso a más información que el resto. También se
recomienda que el cliente financie a los proveedores, ya que la finalidad de su
trabajo dentro del proceso de licitación en varias fases es contribuir a un mejor
entendimiento del problema por parte del cliente.
CC SC
CP SP
CS SS
A
A continuación se aborda con mayor detalle la cuestión de las relaciones entre
las adaptaciones de SI y la secuencia de contratos.
Sistema de Sistema de
Un solo contrato
Información Información
Actual / / / / Deseado
Licitación Seguimiento Finalización
Múltiples contratos
/ / / / / / /
Licitación Seguimiento Finalización Licitación Seguimiento Finalización
Objetivo de la
adquisición
N.B. Los estados iniciales y finales típicos simplemente proporcionan ejemplos de puntos
iniciales y finales de adaptaciones de SI. No recomiendan una secuencia de puntos de
decisión dentro de una única adaptación del SI. Por este motivo se utiliza siempre la
expresión ‘estados iniciales y finales típicos’ y se evita cualquier forma abreviada de la
misma, ya que podría transmitir una impresión incorrecta.
Estado inicial típico Estado final precursor típico Entregables del dominio objetivo
SI no documentado Ninguno - puede ocurrir si, durante un No existe documentación de apoyo; o
período de tiempo, se ha modificado el bien
sistema operativo sin que se haya
Documentación rudimentaria o de baja
registrado ninguno de los cambios
calidad; o bien
realizados.
Documentación que ya no es coherente
con la versión actual operativa del SI.
SI documentado Un estado final similar al de SI Descripción detallada de las prácticas
instalado o al de la documentación del de trabajo y de la arquitectura del
SI. sistema informático del SI actualmente
operativo.
Descripción del Un estado final similar al de análisis de Elementos descriptivos de carácter
problema cambios del SI o al de análisis de global e informal relativos a los
cambios del sistema informático. procesos e información del negocio y a
las prácticas de trabajo y la arquitectura
del sistema informático del SI
actualmente operativo y otros futuros.
Diseño global Un estado final similar al de análisis de Elementos descriptivos de carácter
cambios del SI o al de análisis de global y semiformal relativos a los
cambios del sistema informático. procesos del negocio, la información
del negocio, las prácticas de trabajo y la
arquitectura del sistema informático del
futuro SI; pueden ser simulaciones.
Diseño detallado del Un estado final similar al de diseño Elementos descriptivos detallados de la
negocio detallado del negocio. información del negocio y de las
prácticas de negocio y de trabajo de una
nueva versión del SI.
Elementos descriptivos globales
relativos a los datos, funciones y
arquitectura del sistema informático,
que ilustran la viabilidad del diseño
detallado del negocio.
Diseño técnico Un estado final similar al de diseño Elementos descriptivos detallados de
detallado técnico detallado. las prácticas de trabajo y de los datos,
funciones y arquitectura del sistema
informático de una nueva versión del
SI.
SI probado Un estado de SI probado en que se ha Los elementos operativos que
construido, pero no instalado, una constituyen la nueva versión del SI.
nueva versión del SI, por ejemplo
Elementos descriptivos detallados de
debido a que la instalación en sí misma
las prácticas de trabajo y de la
es compleja y difícil de realizar.
arquitectura del sistema informático de
la nueva versión del SI.
Procedimiento El siguiente procedimiento puede utilizarse para dividir una adaptación del SI en
para definir una varios contratos cuando se utiliza la modalidad de una vez o la modalidad
secuencia de incremental:
contratos
1. Documentar el estado inicial y el estado final previstos de la adaptación del SI.
(þ 4.2.1: Documentar el estado inicial y el estado final)
2. Confrontar las descripciones de los estados inicial y final previstos de la
adaptación del SI con los estados inicial y final típicos apropiados, véase figuras
2.8 y 2.9.
3. Comprobar si esta combinación de estados inicial y final típicos constituye
alguna de las combinaciones no recomendables, véase figura 2.10. En este caso,
existe un riesgo en la adaptación del SI y habrá que tomar en consideración una
posible división de dicha adaptación.
La tabla de la figura 2.10 indica a partir de qué estados iniciales típicos suele
tener lugar la progresión hacia los distintos estados finales típicos en una única
adaptación del SI, y para cuáles deberá tomarse en consideración una división
de la adaptación del SI. Estos estados iniciales y finales típicos determinan
puntos en los que una adaptación del SI podría dividirse en otras dos
adaptaciones del SI; la primera de ellas finalizaría con el estado final típico y la
segunda continuaría con el estado inicial típico.
Sistema de _ _ _ ! ! ! !
información no
documentado
Sistema de _ _ _ ! ! ! !
información
documentado
Descripción del - _ _ _ ! ! !
problema
Diseño - _ _ _ _ ! !
global
Diseño técnico - - - - _ _ _
detallado
Sistema de - - - - - _ _
información probado
Leyenda: _ Normalmente una única adaptación del SI.
! Deberá tomarse en consideración la división de la adaptación del SI o
un control explícito de los cambios contractuales.
- Combinación no válida.
A
Opción: Decidir si comprar o desarrollar
CC SC En ocasiones se puede elegir entre comprar (por ejemplo, un paquete de software
CP SP
CS SS
disponible en el mercado) o desarrollar específicamente un producto (por ejemplo,
software) que satisfaga los requisitos. Puede existir una política general a nivel
organizativo acerca de esta opción (por ejemplo, únicamente se deciden desarrollos
específicos si no hay ningún producto adecuado disponible).
¿Cuándo La compra es aconsejable cuando:
comprar?
• existen productos con suficientes referencias y proveedores fiables (un
ejemplo típico es el dominio contable)
• la especificidad del SI no es muy elevada y los productos cubren la mayoría
de funcionalidades que se requieren
• la capacidad de los agentes es baja, es decir, el cliente posee un conocimiento
insuficiente de la aplicación
• el riesgo de integración del producto en el SI existente es bajo
• el presupuesto es ajustado
• el calendario es apretado.
¿Cuándo El desarrollo de productos resulta adecuado cuando:
desarrollar?
• el mercado no ofrece productos con referencias y proveedores fiables
• la especificidad del SI es elevada
• el riesgo de integración del producto en el SI existente es elevado
• existe el riesgo de limitarse a un único proveedor. A
A
Opción: Determinar los requisitos de la estrategia de adaptación
La estrategia de adaptación se compone de las modalidades de instalación,
construcción, descripción y control del proyecto. En el apartado 4.3 se explican
estas modalidades y se ofrecen orientaciones para seleccionar entre las opciones
disponibles. En concreto, se indica cómo reducir los riesgos derivados de la
complejidad y la incertidumbre seleccionando las modalidades apropiadas. (þ
4.3.2-3: Analizar y seleccionar las opciones estratégicas)
Establecer los Al inicio de la adquisición, el responsable contractual del cliente suele establecer
requisitos del los requisitos del enfoque de la instalación: de una vez, incremental o evolutiva. El
enfoque de la enfoque de la instalación se refiere al momento en que las distintas partes y
instalación del versiones de los sistemas pasan a estar disponibles en la organización.
sistema
S
Opción: Determinar el tipo de prestación del servicio
Clarificar las En cuanto a los servicios, existen las siguientes opciones:
responsabilidades
del cliente y del
• ubicación: en la sede del cliente o en la del proveedor
proveedor, y la • compartir (o no) el servicio entre varios clientes
base para los
pagos • propiedad de los elementos operativos: cliente o proveedor
• personal empleado por el cliente o proveedor
• pagos: con o sin gastos garantizados,
− en base al tiempo y los materiales,
− o un precio fijo
− o propiedades cuantitativas, como la carga de trabajo
− o beneficios para el cliente.
Las instalaciones y cancelaciones de servicios pueden significar que muchos
elementos físicos, desde mobiliario de oficina hasta un gran sistema informático
central, ya no son necesarios o deben trasladarse. Entre otras cosas, habrá que
definir qué bienes internos y externos ya no serán necesarios, cuáles deben
devolverse o venderse y a quién. Es preciso definir el valor residual de los bienes
redundantes y las responsabilidades de las partes que intervienen. S
S
Opción: Determinar los requisitos de la estrategia de prestación del servicio
La estrategia de prestación del servicio se compone de los enfoques de la
instalación del servicio, la cancelación del servicio y el control del servicio. En el
apartado 5.2 se explican estos enfoques y se ofrecen orientaciones para seleccionar
entre las opciones disponibles.
El personal que interviene directamente en el servicio también suele participar en la
instalación y la retirada del mismo. Pueden surgir conflictos y problemas de moral
y de motivación, que pueden evitarse mediante una planificación detallada y una
gestión activa. Por supuesto, el propio personal deberá ser informado de todas las
actividades y planes relativos a la instalación y cancelación del servicio. (þ 5.2:
Servicios de planificación)
El responsable contractual del cliente deberá coordinar la organización que llevará Asignar
a cabo la adquisición. Para ello deberá identificar las distintas funciones que se funciones a las
precisen (los responsables de proyecto y de servicio del cliente y los diferentes personas
expertos, véase capítulo 1) y asignarlas a personas. Es preciso comprobar que estas
personas estarán disponibles cuando sean necesarias en el transcurso de la
adquisición.
También habrá que identificar y programar la intervención de los agentes de la
organización y del SI que participen en la adquisición.
CC SC
CP SP
CS SS
CC SC
CP SP
CS SS
2.2.1 Licitación
Preparación de la
petición de ofertas
Petición de ofertas
Preparación de
las ofertas
Selección del
Respuesta
proveedor
Informe de evaluación
Preparación del de proveedores
Preparación del
contrato
contrato
Contrato
La producción del proyecto o prestación del servicio puede iniciarse con la firma
Diferentes
prácticas de
del contrato o como resultado de que el cliente presente al proveedor una carta de
negocio a nivel intenciones; en función de la práctica de negocio a nivel nacional.
nacional En ciertas situaciones, como dentro del dominio público, el cliente y el proveedor
tendrán que cumplir los reglamentos nacionales y europeos. Eurométodo ayuda al
cliente a realizar estas actividades de acuerdo con estos reglamentos, en su caso.
Finalmente, los requisitos de los puntos de decisión incluidos en los planes de Establecer los
adaptación y de prestación de servicios deberán reunirse en un conjunto de requisitos del
requisitos de los puntos de decisión dentro de la supervisión del contrato. Ello punto de
deberá complementarse con los requisitos del punto de decisión de decisión de
cumplimenta-
cumplimentación del contrato, por ejemplo, los requisitos de organización, ción del contrato
procedimientos y funciones que intervienen.
Asimismo, el cliente deberá indicar qué requisitos son obligatorios, incluyendo esta
Indicar los
información en las descripciones de los sistemas, en las descripciones de los requisitos
servicios y en el plan de entregas necesario. preceptivos
Objetivo: Presentar una oferta competitiva que satisfaga los requisitos del cliente CC SC
1. elaborar una oferta completa, incluyendo el plan de entregas propuesto, las En caso
cláusulas jurídicas o comentarios a las cláusulas jurídicas que exige el cliente. afirmativo:
La preparación de la oferta consiste en una valoración y cumplimentación de elaborar una
los requisitos de compra del SI descrito por el cliente en la petición de oferta
ofertas.
decisión a fin de elaborar un plan viable para que los responsables contractuales
intervengan en la supervisión del contrato, es decir, agregar lo máximo posible.
• Modelos matemáticos:
Las estimaciones se basan en un modelo matemático que calcula los costes a
partir de ciertos parámetros como el número de líneas de código de software,
el número de funciones del sistema de información y su complejidad, etc. El
análisis de puntos de función es un ejemplo popular de este método. Estos
modelos matemáticos tienen que ser calibrados para reflejar la especificidad
de la situación. También tienen que actualizarse para reflejar la evolución de
los últimos avances en tecnologías de la información, métodos, herramientas,
etc. Hay que tener cuidado al seleccionar un método cuyos parámetros
puedan ser evaluados durante el inicio de la adquisición: por ejemplo, el uso
del análisis de puntos de función precisa un conocimiento suficiente del
número de funciones que intervienen en la adquisición y de su nivel de
complejidad.
• Por desglose de tareas:
Las estimaciones se basan en un desglose detallado de las tareas que tienen
lugar en la adaptación o servicio, y se obtienen sumando los costes de cada
una de las tareas. Los costes de cada tarea se estiman por analogía con tareas
similares o mediante un modelo matemático.
• Por opinión experta:
Las estimaciones se obtienen consultando a expertos y alcanzando un
consenso.
Algunos métodos permiten evaluar otros datos además de los costes, como son el CC SC
SP
esfuerzo y la duración. CP
CS SS
Objetivo: Seleccionar la oferta mejor y más rentable entre todas las recibidas.
CC SC
Insumos: Ofertas CP SP
CS SS
Actividades:
Para cada oferta:
• Valorar la organización del proveedor5
• Valorar la oferta del proveedor, por ejemplo:
– comprensión de la situación del problema
– soluciones
– plan de entregas
– organización y planes del proyecto
– importes y precios
– cláusulas legales del contrato.
• Comparar las ofertas
• Seleccionar la mejor oferta e informar a los proveedores
Productos: Informe de evaluación del proveedor y notificaciones a los
proveedores
CP SP
Objetivo: Acordar un contrato coherente con los requisitos actuales y que permita CS SS
• A
llevando a cabo actividades de planificación detalladas acerca de las
adaptaciones, como por ejemplo:
− puntualizar la secuencia de puntos de decisión.
− identificar los entregables
− establecer correspondencias adicionales relevantes con otros métodos o
técnicas
− obtención de recursos del proyecto A
• S
llevando a cabo actividades de planificación detalladas acerca de los
servicios, como por ejemplo:
− clarificar las consecuencias para el cliente de la obtención del servicio
− para cada servicio o grupo de servicios asociados, describir la estrategia
contractual de prestación del servicio. S
CC SC El objetivo del cliente es adjudicar un contrato que sea coherente con los requisitos
CP SP
CS SS
actuales y que permita garantizar el máximo provecho de los fondos
presupuestados. El responsable contractual del cliente deberá:
• identificar los puntos fuertes y débiles de la oferta seleccionada
• realizar un análisis de las repercusiones de todo cambio propuesto y solicitar
una modificación de la oferta
• revisar la versión final del contrato
• decidir si el proveedor seleccionado y el contrato propuesto aún satisfacen
los intereses de la organización del cliente.
CC SC
CP SP
CS SS
El objetivo del proveedor es obtener un contrato que esté de acuerdo con los
requisitos de compra del sistema de información negociados con el cliente, al
tiempo que se mantienen los beneficios comerciales identificados en la oferta
original. El responsable contractual del proveedor deberá:
CC SC
CP SP
CS SS
Firmar el contrato
Ejecución de un
punto de decisión
define
El plan de entregas
se realiza en
Plan de entregas
para el proceso de seguimiento del contrato
CC SC
CP SP
CS SS
A
Los entregables del dominio objetivo se componen de elementos operativos
(sistemas) y elementos descriptivos (descripciones del sistema y descripciones de
los servicios), véase apartado 3.4: Entregables del dominio objetivo. Los
procedimientos para garantizar la calidad de los entregables del dominio objetivo
antes de su entrega deberán especificarse en las descripciones de los sistemas
(propiedades de calidad) o en los perfiles de los elementos descriptivos (estado de
calidad), véase apartado 3.6: Elementos descriptivos, y apartado 4.5: Descripción
de los entregables. La organización, procedimientos y calendario de validación
deberán especificarse en la descripción de los puntos de decisión, véase apartado
4.4.3: Describir los puntos de decisión.
La mayoría de los entregables del dominio objetivo los entrega el proveedor al Repercusiones
cliente. En ocasiones es posible que el cliente tenga que realizar una entrega al de la falta de
proveedor. Son ejemplos de ello la entrega de soportes físicos del dominio calidad de los
objetivo, los productos del estado inicial o los paquetes en que se basará la entregables del
cliente
adaptación. En estas circunstancias, el cliente deberá garantizar la calidad antes de
la entrega y el proveedor deberá validar la entrega. La situación generada cuando
la entrega no se realiza a entera satisfacción del proveedor encierra potencialmente
el mismo tipo de repercusiones que la situación en que el cliente rechaza las
entregas que ha realizado el proveedor. A continuación se dan orientaciones acerca
de la situación que se produce cuando el proveedor efectúa una entrega al cliente.
SC
Cuando concluye la fase de producción de varios entregables, el proveedor deberá
CC
CP SP valorar si su estado es suficientemente bueno para entregarlos. La función del
SS
CS proveedor es entregar los entregables que satisfacen las expectativas del cliente,
recibir la aprobación de dichos entregables y, por tanto, el permiso para continuar
con la adaptación. El responsable contractual del proveedor deberá valorar si los
entregables cumplen los requisitos del contrato antes de entregarlos a la
organización del cliente. De ser así, el responsable contractual decide efectuar la
entrega formal.
CC SC Al recibir los entregables, el responsable de proyecto del cliente tiene la función de
SP
CP
CS SS controlarlos, a fin de garantizar que son coherentes con el objetivo de la
adaptación, que consiste en que los entregables finales sean los que precisa la
organización; y de este modo cumplir los requisitos definidos en el contrato. Las
descripciones de los sistemas y los perfiles de los elementos descriptivos también
sirven de base para validar los sistemas y los elementos descriptivos,
respectivamente, después de su entrega. Los siguientes elementos se utilizan como
base para validar entregables:
• La descripción asociada de los puntos de decisión
• Las descripciones asociadas de los sistemas o los perfiles de los elementos
descriptivos
• El estado de calidad de cada entregable para comprobar si cumplen los
requisitos de compra del sistema de información determinados para esta
decisión.
Lista de La siguiente lista de comprobación puede utilizarse para validar los entregables del
comprobación dominio objetivo:
para la (þ 3.5: Elementos operativos; 3.6: Elementos descriptivos)
validación de los
entregables del • ¿Se ha conseguido que el entregable cumpla por completo los requisitos del
dominio objetivo punto de decisión?
• ¿Se ha demostrado que el entregable es idóneo para esta situación, tal y
como afirma el proveedor?
• ¿ Cubren los elementos descriptivos todas las visiones y propiedades
funcionales necesarias para satisfacer los requisitos de la descripción del
punto de decisión?
• ¿Abordan los elementos descriptivos todas las propiedades de calidad y de
inversión necesarias para satisfacer los requisitos de la descripción del punto
de decisión?
• El alcance, nivel de detalle, nivel de acuerdo y grado de formalismo de los
elementos descriptivos, ¿son coherentes con los que se especifican en la
descripción del punto de decisión?
• ¿Se simulan los elementos descriptivos (por ejemplo, con un prototipo) si lo
requiere la descripción del punto de decisión?
• La versión del sistema (ya sea actual o futura) que contemplan los elementos
descriptivos, ¿es coherente con la que se especifica en la descripción del
punto de decisión? ¿Existen soluciones alternativas si se solicitan?
• ¿Se han observado todas las normas de coherencia interna y externa de los
elementos descriptivos?
entregables de gestión del proyecto y del servicio (informes y planes) que exige la CP SP
CS SS
descripción del punto de decisión y entregarlos a los responsables contractuales del
cliente y del proveedor.
S CC SC
Los informes de servicio deberán basarse en mediciones sistemáticas de la
CP SP
calidad de los servicios prestados (los niveles de servicio realizados), por ejemplo CS SS
una medición de referencia realizada por el propio personal del cliente en intervalos
regulares, o deberán repetirse si se considera que el servicio es insuficiente, véase
capítulo 5: Descripción y planificación de servicios. S
Los responsables contractuales deberán validar los planes e informes. Para ello
podrá utilizarse la siguiente lista de comprobación.
• ¿Se ha conseguido que los entregables cumplan por completo los requisitos
del punto de decisión?
• ¿Se ha demostrado que los entregables son idóneos para esta situación, tal y
como afirman el proveedor y los responsables del proyecto/servicio?
7 En ciertos casos, esta tarea la desempeñan los responsables del proyecto/servicio del
proveedor por sí solos, y en otros, los responsables del cliente y del proveedor
conjuntamente. Ello deberá clarificarse en el plan de entregas.
© Proyecto Eurométodo 1996 85
Eurométodo versión 1
8 En ciertos casos, esta tarea la desempeñan los responsables del proyecto/servicio del
proveedor por sí solos, y en otros, los responsables del cliente y del proveedor
conjuntamente. Ello deberá clarificarse en el plan de entregas.
9 En ciertos casos esta tarea la desempeñan los responsables del proyecto/servicio del
proveedor por sí solos, y en otros, los responsables del cliente y del proveedor
conjuntamente. Ello deberá clarificarse en el plan de entregas.
Los entregables del dominio objetivo y los planes del proyecto y del servicio CC SC
CP SP
deberán revisarse de acuerdo con las decisiones. Asimismo, en el informe de punto CS SS
de decisión podrán identificarse varias acciones correctivas. Estas acciones podrá
realizarlas, por ejemplo, la organización del proveedor a fin de mejorar sus
procesos.
De este modo, las decisiones pueden motivar la instigación de un programa de Puede iniciarse
mejora de procesos que se desarrolle paralelamente a las adaptaciones y las un programa de
prestaciones de servicios. Las cuestiones relativas a la mejora de procesos podrán mejora de
tratarse con las técnicas definidas en las especificaciones actualmente disponibles procesos
sobre evaluación de la capacidad y la madurez del proceso.
Plan de entregas
concluido en
Punto de decisión de cumplimentación del contrato
dentro del plan de entregas
CC SC
CP SP
CS SS
10 En ciertos casos esta tarea la desempeñan los responsables del proyecto/servicio del
proveedor por sí solos, y en otros, los responsables del cliente y del proveedor
conjuntamente. Ello deberá clarificarse en el plan de entregas.
véase una descripción del mismo en el apartado 3.2.3: Entregables del punto de
decisión. La finalidad del informe es registrar todas las decisiones adoptadas
durante la cumplimentación del contrato y reflejar hasta qué punto el contrato ha
conseguido sus objetivos de negocio, incluyendo los beneficios previstos; además
de identificar las lecciones a extraer en vista de futuras compras de un SI.
(þ 3.2.3: Entregables del punto de decisión: Informe de cumplimentación del
contrato)
El informe de cumplimentación del contrato no se presenta hasta el final del
período del contrato. Antes de que expire el contrato es posible que hayan
finalizado una o más adaptaciones y servicios.
Registrar las ¿Qué lecciones deben extraerse de esta compra del SI para ser utilizadas en
experiencias futuras compras de SI?
para utilizarlas
en futuras Eurométodo proporciona un marco que permite extraer experiencias para su uso
compras de SI posterior en un contrato, dominio objetivo o dominio del proyecto/servicio, y
registrar posteriormente lo que se precisa para sustentar el proceso de toma de
decisiones que requieren las relaciones cliente-proveedor. Este marco puede
aplicarse en la cumplimentación del contrato para considerar en su totalidad la
compra del SI.
El cliente dispone de los medios para utilizar sus propias observaciones a fin de
establecer los requisitos de futuras adaptaciones y prestaciones de servicios, y de
ese modo formular mejor las exigencias del proceso de toma de decisiones de
futuras compras de un SI.
El proveedor dispone de los medios para utilizar sus propias observaciones a fin de
desarrollar futuros procesos de producción, y de ese modo cumplir mejor las
exigencias del proceso de toma de decisiones de futuras compras de un SI.
Esta revisión de cumplimentación del contrato puede utilizar de nuevo las listas de
comprobación relativas a las lecciones extraídas de cada punto de decisión del
proceso de seguimiento del contrato.
3 Entregables
En este capítulo se formulan orientaciones para la descripción de entregables.
Deberían leerlo los responsables de proyecto de los clientes y de los proveedores.
En el transcurso de una adquisición se suele acceder a él desde los capítulos 2, 4 y
5 a través de las referencias apropiadas.
Los conceptos de entregables de Eurométodo permiten caracterizar los entregables
que intercambian clientes y proveedores en toda compra de SI. Todos los
entregables, tanto los entregables de adaptación como los entregables de
prestación de servicios, se describen con el mismo conjunto de conceptos.
Capítulo 3
Entregables
Plan Contenido
Para cada plan de entregas • Suma de puntos de decisión relativos a cada
adaptación y cada prestación de servicios que tiene
lugar en una compra de SI.
• Punto de decisión relativo al proceso de
cumplimentación del contrato.
• Planes de adaptación de una compra de SI.
• Planes de prestación de servicios de una compra de
SI.
• Dependencias entre todos los planes de adaptación y
los planes de prestación de servicios de una compra
de SI.
Para cada plan de adaptación • Situación del problema
Una descripción del estado inicial y del estado final, y
una descripción de los factores de situación y los
riesgos
• Estrategia de adaptación (opcional)
− enfoques del desarrollo para la descripción,
construcción e instalación
− enfoque del control del proyecto
− contramedidas para reducir los riesgos
• Secuencia de puntos de decisión
La secuencia de los puntos de decisión necesarios.
• Descripción de los puntos de decisión
Descripciones de los puntos de decisión necesarios y
de los entregables asociados
Para cada plan de prestación • Situación del problema
de servicios − Resumen del servicio
− Estado inicial y estado final de la instalación del
servicio
− estado inicial y estado final de la cancelación del
servicio
− apreciación de la situación (factores de situación y
riesgos)
• Estrategia de prestación del servicio
− enfoques de la instalación y cancelación
− enfoque del control del servicio
− contramedidas para reducir los riesgos
• Secuencia de puntos de decisión
La secuencia de los puntos de decisión necesarios.
• Descripciones de los puntos de decisión
Descripciones de los puntos de decisión necesarios y
de los entregables asociados
La figura 3.4 refleja una relación completa de las propiedades del dominio
contractual que deben aparecer en cada uno de los entregables de licitación.
• Procedimiento de variación
de cargos durante el período
del contrato
Cláusulas jurídicas • Criterios de adaptación y √ √ __ √
prestación de servicios
• Condiciones de pago
• Garantías de cumplimiento
de las obligaciones
• Limitación de la
responsabilidad
• Derechos de propiedad
intelectual
• Propiedad del hardware,
software y licencias
• Seguridad y
confidencialidad
• Condiciones de rescisión del
contrato
• Normativa aplicable
• En caso de conflicto, quién
actuará como árbitro
independiente
• Control de la
subcontratación
etc.
Orientación y referencias acerca √ __
Instrucciones a los __ __
del formato, modo de envío y
licitantes
fechas límite
Por ejemplo, situación √ √ √ __
Características
financiera, experiencia de (Requisitos) (Conformida (Conformida
organizativas del
negocio, experiencia con el d) d)
proveedor
dominio, certificado ISO9000
En la figura 3.5 aparece una relación completa de las propiedades del dominio
contractual que deben aparecer en cada uno de los entregables de punto de
decisión.
• Calendario
• Presupuesto
• Disponibilidad de recursos
• revisar el proceso de
gestión de riesgos
Contexto considerado
Los planes tienen dos finalidades posibles: pueden definir el dominio del proyecto
de la adaptación actual o el dominio del proyecto de una futura adaptación. Este
último caso se utiliza cuando una adaptación tiene que dar lugar a una adaptación
posterior.
Estado de calidad
Los mecanismos de aseguramiento de la calidad pueden aplicarse para demostrar
que un entregable de gestión del proyecto es conforme con los criterios de calidad
definidos.
Estado Descripción
Entregable en estado revisado Se ha comprobado que se ha realizado el entregable
Entregable en estado validado Se ha comprobado en detalle y formalmente de que se ha
realizado el entregable, p. ej.: una inspección
Planes de servicio
Un plan de servicio es el compromiso de cumplir los objetivos identificados en
términos de niveles de servicio, plazos, recursos, esfuerzos y costes.
La prestación de servicios consiste en la instalación del servicio, la ejecución del
servicio y la cancelación del servicio (véase 5.2.). La instalación y la cancelación
del servicio son tipos especiales de adaptaciones que pueden planificarse utilizando
un plan del proyecto (véase apartado sobre entregables de gestión del proyecto).
© Proyecto Eurométodo 1996 117
Eurométodo versión 1
Plan de servicio
Propiedades Descripción
Objetivos del servicio Debe determinar claramente el objetivo del servicio y establecer
el enlace con el plan de prestación de servicios.
Nivel de servicio Debe especificar el nivel de servicio y su evolución.
Imperativos y supuestos Debe determinar los supuestos en que se basa el servicio, los
acontecimientos externos de que depende el servicio y los
imperativos que rigen la evolución del servicio.
Organización Debe describir la estructura interna y externa de la organización
de servicios, a fin de representar las líneas de mando,
responsabilidad y comunicación del servicio.
Debe identificar los límites organizativos y las interfaces entre el
servicio y otras entidades, como la organización del cliente,
organizaciones subcontratadas o cualquier otra organización con
la que la organización de servicios mantenga algún tipo de
interacción.
Funciones y su Deben identificar, definir y mencionar las funciones y
responsabilidad responsabilidades.
Elementos operativos Deben identificar los elementos operativos que constituyen el
objeto del servicio, su volumen (capacidad) y otras
características, y su evolución.
Actividades Deben especificar las actividades que deben llevarse a cabo.
Pueden representarse las relaciones jerárquicas entre las
actividades.
Las actividades se dividen de manera que se puedan supervisar y
controlar con facilidad.
Las relaciones entre las actividades se especifican para explicar
las interdependencias entre ellas.
Plan de servicio
Propiedades Descripción
Tamaño Se realizan estimaciones relevantes para el servicio acerca del
tamaño del SI y del CS.
Se realizan estimaciones del esfuerzo, coste y calendario
relativos al servicio.
Se documentan las fuentes, bases y supuestos en que se
fundamentan las estimaciones.
Se preparan repartos del esfuerzo, coste y personal entre las
tareas.
Calendario Se prepara el programa de las distintas actividades, teniendo en
cuenta las relaciones en precedencia, y las fechas de puntos de
decisión que precisa el plan de prestación de servicios. Puede
expresarse en tiempo absoluto de calendario o en incrementos
basados en hitos clave.
Recursos Se facilitan estimaciones de los recursos humanos necesarios
para prestar el servicio con el nivel de servicio que se precisa.
Especifica el número y el tipo de personal que se precisa y su
origen (cliente o proveedor), además de los niveles de
cualificación necesarios, fechas de inicio, duración, métodos de
obtención, formación, conservación y reducción de personal.
Presupuesto Se especifica la asignación de los fondos presupuestados a las
actividades.
Infraestructura Se facilitan estimaciones de los recursos no humanos que se
precisan para prestar el servicio, como horas de ordenador,
software de apoyo, ordenadores y material informático, oficinas,
infraestructura de viajes y comunicaciones.
Se realiza una estimación de la capacidad que deben tener estos
recursos y de su evolución.
Gestión de riesgos Se identifican y valoran los factores de riesgo asociados al
servicio. Se definen mecanismos para controlar los distintos
factores de riesgo.
Acciones de emergencia Se implementan planes de emergencia.
Mecanismos de control Se define el mecanismo de información, formatos de informe,
flujo de información, mecanismos de revisión y auditoría y otras
técnicas para controlar que se cumple el plan.
Informe de servicio
Propiedades Descripción
Nivel de servicio Informa del rendimiento real de un servicio comparando unos
indicadores clave con el nivel de servicio que se precisa.
Elementos operativos Se comparan los volúmenes reales y otras características de los
elementos operativos con las estimaciones del plan.
Actividades Los gastos reales en que se ha incurrido para finalizar el trabajo,
junto con el esfuerzo, coste y calendario utilizados, y se
comparan con las estimaciones del plan a fin de identificar
desviaciones potenciales.
Recursos El esfuerzo, capacidad y personal utilizados se comparan con las
estimaciones del plan, a fin de identificar desviaciones,
conflictos y problemas.
Presupuesto Se estiman los fondos presupuestados utilizados hasta el
momento.
Infraestructura Se mide la utilización de los recursos que forman parte de la
infraestructura. Se identifican los problemas y necesidades
relativos a la infraestructura.
Gestión de la baja calidad Se valoran las medidas de gestión de una calidad insuficiente.
Desviaciones Se miden y comunican las desviaciones de los valores reales
respecto de los valores de base.
Se determinan y analizan las causas.
Seguimiento de riesgos Se analizan los riesgos, se detectan nuevos riesgos y se valoran
contramedidas.
Propuestas de acciones Si se producen desviaciones respecto del plan se emprenden
correctivas acciones correctivas, que pueden incluir la revisión del plan o
del contrato para reflejar la situación actual o la replanificación
(si se precisan)
del trabajo restante, o acciones para mejorar el rendimiento.
Contexto considerado
Los planes tienen dos finalidades posibles: pueden definir el servicio actual o un
servicio futuro.
Estado de calidad
De forma similar a los entregables de gestión del proyecto, pueden aplicarse
mecanismos de aseguramiento de la calidad para demostrar que un entregable de
gestión del servicio es conforme con los criterios de calidad definidos.
El perfil del entregable de gestión del servicio proporciona una lista de las
propiedades (y subpropiedades, si son relevantes) que aborda el entregable de
gestión del servicio. Tal y como se ha explicado anteriormente, el perfil deberá
ajustarse al tipo de servicio y a la organización.
El contexto que se considera y el estado de calidad se especifican para todo el
entregable de gestión del servicio.
Tipo y nombre del plan/informe de servicio
Contexto:
Estado de calidad:
Propiedades Subpropiedades (opcional)
Propiedad 1 Subpropiedad 1.1
Subpropiedad 1.2
Subpropiedad 1.3
Propiedad 2 Subpropiedad 2.1
.....
Propiedad 3 .....
• software de sistema:
software independiente de la aplicación que soporta la ejecución del software
de aplicación [ISO-2382-20]; por ejemplo, sistemas operativos, sistemas de
gestión de bases de datos, supervisores de transacciones, herramientas.
• software de aplicación:
un programa de software específico para la solución de un problema de
aplicación [ISO-2382-20], cuyas características vienen determinadas por la
especificación del sistema de información. Este concepto incluye paquetes de
aplicación que se adaptan a la especificación del sistema de información y
que, por tanto, pueden utilizarse.
• Datos físicos:
los datos físicos del dominio objetivo. Será preciso migrar estos datos en
caso de sustitución del sistema informático.
• manuales de usuario y de operador:
documentación escrita que facilita el uso y manejo del sistema informático
por los agentes humanos del sistema de información.
• descripciones de trabajos:
instrucciones que los agentes humanos de un sistema de información tienen
que seguir en su trabajo.
• programas de formación y/o migración:
los productos que facilitan la migración a una nueva versión del sistema de
información y la educación de los agentes humanos.
• agentes formados:
los agentes humanos que han sido formados de cara a sus nuevas
circunstancias (por ejemplo, el uso de un nuevo sistema informático).
Para cada elemento operativo:
• es preciso identificar la versión del sistema: puede ser el sistema actual o una
futura versión del sistema. Es preciso identificar la versión del sistema sin
ambigüedades. Deberá añadirse un texto explicativo si la simple mención del
sistema actual o futuro da lugar a ambigüedades.
• deberá especificarse el estado de calidad.
El estado de calidad de un elemento operativo se refiere a su conformidad
con los criterios de calidad definidos en los procedimientos aplicables de
aseguramiento de la calidad. Los procedimientos de aseguramiento de la
calidad para los elementos operativos pueden basarse en pruebas unitarias,
pruebas específicas de propiedades de calidad (rendimiento, seguridad, etc.),
pruebas de integración, validaciones de usuario, evaluaciones de uso, etc.
Por regla general, algunas descripciones de elementos operativos ya existen o han
sido planificadas. Estos elementos descriptivos pueden describirse utilizando los
perfiles de elementos descriptivos presentados en el apartado 3.6. La versión del
sistema que posee el perfil del elemento descriptivo se utilizará para establecer el
enlace con el elemento operativo pertinente.
Texto explicativo
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
............
Capítulo 3
Entregables
La visión de la información del negocio junto con la visión de los procesos del
negocio abarcan las propiedades que definen una visión de un sistema de
información independiente de los agentes (humanos o automatizados) que llevan a
cabo los procesos del dominio objetivo y utilizan los recursos de información.
15 La dinámica de los procesos de negocio se expresa a través de los eventos y condiciones del
negocio que activan los cambios, los eventos del negocio que se generan y las dependencias
dinámicas.
16 La dinámica de las tareas se expresa através de los eventos y condiciones organizativas que
activan los cambios, los eventos organizativos que se generan y las dependencias
dinámicas.
Visión de las funciones del sistema informático y visión de los datos del
sistema informático
• Cada uno de los datos retenidos deberá ser utilizado y actualizado (creado,
modificado, borrado) al menos por una función.
• Debe describirse cada uno de los datos retenidos que pueda ser utilizado o
actualizado (creado, modificado, borrado) por una función.
• La evolución de los datos deberá ser coherente con la dinámica de las
funciones.
17 La dinámica de las funciones se expresa a través de los mensajes de entrada y salida, las
condiciones desencadenantes y las dependencias dinámicas.
© Proyecto Eurométodo 1996 135
Eurométodo versión 1
3.6.5 Alcance
El alcance determina qué parte del dominio objetivo queda cubierta por el
elemento descriptivo.
Para cada elemento descriptivo, visión o propiedad funcional en particular, el perfil
del elemento descriptivo deberá contener un conjunto de valores y un texto
explicativo que describa el alcance.
Los tipos de alcance posibles son:
• alcance íntegro:
un elemento descriptivo que describe el dominio objetivo en su totalidad; por
ejemplo, la descripción de todos los procesos del dominio objetivo.
• alcance parcial:
un elemento descriptivo que describe únicamente un subconjunto del
dominio objetivo; por ejemplo, la descripción de un proceso del dominio
objetivo. En este caso se precisará un conjunto de elementos descriptivos
similares para conseguir un alcance íntegro. Si el alcance es parcial, es
preciso definir con más detalle la cobertura del dominio objetivo en términos
cuantitativos (por ejemplo, los procedimientos más importantes que
representan el 80% del dominio objetivo) o en términos cualitativos (por
ejemplo, área de negocio, unidad organizativa, o grupo de procesos del
dominio objetivo).
Grado de desglose
El grado de desglose indica hasta qué punto un sistema (dominio objetivo, sistema
de información o sistema informático) o un proceso/servicio está desglosado en el
elemento descriptivo.
Los grados de desglose se definen del modo siguiente:
• un elemento descriptivo posee un alto grado de desglose si todas las partes
del sistema (o proceso/servicio) que recoge están completamente
desglosadas y descritas. Una descripción se suele considerar completa si ya
no se precisa un mayor desglose para la construcción del sistema y no es
necesario añadir más elementos a la descripción.
• un elemento descriptivo posee un bajo grado de desglose si no se han
identificado y descrito todos los niveles jerárquicos.
Varias propiedades funcionales se describen utilizando el desglose jerárquico, para
lo cual el grado de desglose se refiere al número de niveles de desglose. Por
ejemplo:
• procesos del negocio incluidos en la visión correspondiente
Grado de especialización
El grado de especialización indica si el elemento descriptivo describe:
• un sistema (dominio objetivo, sistema de información o sistema informático)
o proceso/servicio generalizado y, por tanto, simplificado
• o bien el sistema (o proceso/servicio) en toda su especificidad y con todos
sus comportamientos especiales.
Los grados de especialización se definen del modo siguiente:
• un elemento descriptivo posee un alto grado de especialización si se
identifican y describen todos los subtipos de las propiedades que recoge
(procesos, eventos, agentes, etc.) o los casos especiales
• un elemento descriptivo posee un bajo grado de especialización si no se
identifican y describen todos los subtipos de las propiedades que recoge
(procesos, eventos, agentes, etc.) o los casos especiales. Únicamente se
describen los casos normales o generales.
Ejemplo: Puede considerarse que un elemento descriptivo que describe un proceso
de venta en el que se definen todos los casos especiales (clientes nacionales e
internacionales, diferentes condiciones de crédito, pedidos urgentes y normales,
etc.), posee un alto grado de especialización. Si únicamente se describen los casos
más habituales (cliente nacional, pedido normal, etc.), puede considerarse que
existe un bajo grado de especialización.
3.6.9 Cuantificación
Es posible cuantificar los sistemas, procesos, servicios y sus propiedades (por
ejemplo, información, datos, tareas, funciones, recursos, unidades de proceso,
software). La cuantificación puede expresarse en términos de volumen, capacidad,
carga de trabajo, esfuerzos, recursos, utilización, tiempo, duración, frecuencia, etc.
Para cada elemento descriptivo, visión o propiedad funcional en particular, el perfil
del elemento descriptivo deberá contener un valor que indique si el sistema o
proceso/servicio descrito está o debería estar cuantificado, y que haga referencia a
un texto que explique el tipo de cuantificación. Deberán indicarse las unidades de
medida y la métrica.
3.6.10 Simulación
Una simulación es una representación artificial de un sistema real. La simulación es
una manera importante de aprender acerca del comportamiento y el rendimiento de
un sistema. Asimismo, para la mayoría de los agentes del dominio objetivo es más
sencillo entender un sistema que utilice simulaciones que otro que utilice
especificaciones abstractas.
Las simulaciones también pueden utilizarse en relación con procesos/servicios.
tanto, para cada elemento descriptivo, visión o propiedad en particular, el perfil del
elemento descriptivo deberá contener un valor que indique si se precisan
soluciones alternativas y, de ser así, un texto explicativo que describa las
características de estas soluciones.
El cliente puede utilizar estas técnicas para valorar de una forma clara y sistemática
las características y los riesgos de la situación del problema.
Un proveedor que dude entre presentar o no una oferta podrá utilizar las técnicas
para comprender y valorar mejor la situación del problema.
Tanto el cliente como el proveedor pueden utilizar las técnicas en el curso de una
adaptación del SI cuando sea preciso cambiar los planes o planificar futuras
adaptaciones del SI.
La finalidad de las técnicas de análisis de riesgos es comprender los aspectos
relevantes de la situación de una adaptación presente o futura del SI, para estar
en condiciones de emprender las acciones adecuadas.
El análisis de riesgos se sustenta en los factores situacionales definidos en Eurométodo
Eurométodo. Para valorar los factores situacionales, es importante comprender proporciona
bien las expectativas actuales con respecto a los resultados y el punto de partida de definiciones de
la adaptación del SI. Para ello deberá documentarse el punto de partida (estado los factores
situacionales
inicial) y el objetivo (estado final). La valoración de los factores situacionales es la
base para la evaluación de la incertidumbre y la complejidad de la situación. Los
riesgos pueden extraerse de los factores situacionales y de la incertidumbre y
complejidad generales. Posteriormente, se identificará la importancia de los riesgos
analizando las probabilidades y repercusiones de los mismos.
Los resultados obtenidos con este análisis de la situación del problema representan
un insumo para la definición de la estrategia de adaptación y la planificación de los
puntos de decisión.
Listas de comprobación
Las figuras 4.2 y 4.3 muestran una visión general de los productos que pueden
estar disponibles al inicio y al final de una adaptación del SI. Estas figuras pueden
utilizarse como listas de comprobación al documentar los estados inicial y final.
Figura 4.2: Productos de los estados inicial y final relacionados con las versiones
del sistema.
Adaptación del SI Adaptación actual del sistema de Futura adaptación del sistema
información de información
Producto
que comienza en el estado inicial que comienza en el estado
final o más tarde
Planes de adaptación Un plan de adaptación que incluya: Posiblemente planes de
adaptación para futuras
• Descripciones del estado inicial
adaptaciones del SI
- Resumen de 3 y 4a:
descripciones de elementos
operativos utilizados o
construidos en el estado
inicial.
- 5, 6a: perfiles de los
elementos descriptivos
disponibles en el estado
inicial.
• Descripciones del estado final
- Resumen de 4b:
descripciones de elementos
operativos utilizados o
construidos en el estado
final.
- 6b: perfiles de los elementos
descriptivos del estado final.
- Requisitos de los planes de
adaptación presentes en el
estado final, por ejemplo,
requisitos de 15, 16a, 16b:
perfiles del estado final y
futuros elementos
descriptivos.
Planes del proyecto Posiblemente un plan del proyecto que Posiblemente planes de
incluya: proyecto para futuras
• plan de desarrollo adaptaciones del SI
• plan de garantía de calidad
• plan de gestión de la configuración
Figura 4.3: Productos de los estados inicial y final relacionados con adaptaciones
del SI.
(Los números remiten a la figura 4.2)
18 Los subfactores deberán tenerse en cuenta al evaluar el factor. No obstante, no suele existir
ningún algoritmo o regla para deducir el valor en base a los valores de los distintos
subfactores.
19 Normalmente se utiliza una escala de tres niveles. Si hay más niveles surgen dificultades al
asignar un valor al factor cuando se analiza la situación del problema y al asociar una
estrategia de adaptación a cada uno de los valores. La reducción dos niveles supone una
clasificación demasiado generalizada, en la medida en que proponen casos extremos y no
permiten expresar una situación normal o neutra.
Dominio Factor de Breve descripción e influencia en los riesgos simple moderada compleja
objetivo complejidad
Sistema de Heterogeneidad Los agentes pueden ser heterogéneos por motivos baja media alta
información de los agentes organizativos, políticos o individuales. Ejemplos de
agentes: usuarios, gestores, socios, operadores y
máquinas.
êConflictos en los requisitos.
êLa adaptación del SI no se acepta.
Tamaño del Puede expresarse en número de áreas de negocio y pequeño medio grande
dominio número de unidades organizativas.
objetivo êPérdida de control del proyecto.
Tamaño de la Número de sedes geográficas. pequeño medio grande
distribución êEl sistema de información no funciona.
êPérdida de control del proyecto.
Complejidad Los recursos de información del dominio objetivo. baja media alta
de la Por ejemplo pueden expresarse en número de
información entidades, atributos y relaciones.
êEl sistema de información no funciona.
Complejidad Subfactores: número de procesos de negocio e baja media alta
de los procesos interfaces, y complejidad de las reglas y algoritmos
de negocio del negocio.
êEl sistema de información no funciona.
Sistema Complejidad Los datos que representan la información y se baja media alta
informático de los datos almacenan en un ordenador. Por ejemplo, pueden
expresarse en número de entidades, atributos y
relaciones.
êEl sistema de información no funciona.
Complejidad Las partes de los procesos que son ejecutadas por baja media alta
de las un ordenador. Por ejemplo, pueden estimarse
funciones utilizando el Análisis de Punto de Función.
automatizadas êEl sistema de información no funciona.
Complejidad Ejemplos de subfactores: eficiencia, seguridad, baja media alta
de las fiabilidad, mantenibilidad, portabilidad y facilidad
propiedades de de uso.
calidad êEl sistema de información no funciona.
Número de El número de copias del sistema informático que una pocas muchas
replicaciones debe instalarse.
del sistema ê Pérdida del control del proyecto.
informático
Complejidad La tecnología utilizada como plataforma de los baja media alta
de la tecnología dispositivos físicos y el software del sistema
objetiva informático.
êEl sistema de información no funciona.
Complejidad de la Una medida de la dificultad de la migración en todas las baja mediana alta
migración sedes operativas del dominio objetivo.
êPérdida de control del proyecto.
Estructura del Número de Se refiere al control del proyecto que se precisa para ninguno pocos muchos
proyecto subcontratistas gestionar recursos externos del proyecto.
êPérdida de control del proyecto.
Número de Se refiere al control del proyecto que se precisa para ninguna pocas muchas
interfaces con otras gestionar interfaces externas con otras adaptaciones del SI.
adaptaciones del SI êPérdida de control del proyecto.
Agentes del Número de agentes Número de interesados que se relacionan con la adaptación pequeño mediano grande
proyecto del proyecto del SI, como usuarios, expertos, personal de desarrollo,
clientes, gestores, etc.
êPérdida de control del proyecto.
Tecnología del Complejidad de la La complejidad de utilizar la tecnología del proyecto para baja mediana alta
proyecto tecnología del realizar la tarea de desarrollo.
proyecto êPérdida de control del proyecto.
Dominio del Factor de Breve descripción e influencia en los riesgos cierta mode- incierta
proyecto incertidumbre rada
Tarea del Innovación de la Una medida de la innovación que supone la adaptación del baja mediana alta
proyecto adaptación del SI respecto del estado de la técnica.
sistema de êSistema de información inviable.
información êCostes impredecibles del proyecto.
Idoneidad de los Debido a estimaciones erróneas o a la urgencia del - normal ajustada
programas proyecto.
êBaja calidad de los entregables; aumento de los costes.
Idoneidad del êBaja calidad de los entregables. - normal ajustada
presupuesto êRetrasos en la entrega.
Estructura del Dependencia de êDeficiencias en las tareas que se realizan externamente. nula baja alta
proyecto subcontratistas êPérdida de control del proyecto.
Dependencia de Por ejemplo, interfaces comunes, integración común. nula baja alta
otras adaptaciones êRequisitos variables; problemas de integración.
del SI
Formalidad del Conformidad con las reglas y procedimientos definidos. alta mediana baja
contexto cliente- ê Requisitos variables.
proveedor êLa adaptación del sistema de información no es
aceptada.
Agentes del Capacidad del Subfactores: cualificaciones, conocimientos, capacidad, alta mediana baja
proyecto equipo de proyecto experiencia, compromiso y disponibilidad.
êSI inadecuado; la adaptación del SI no es aceptada.
êNecesidad de profundos conocimientos de informática.
êBaja calidad, retrasos, costes impredecibles.
Tecnología del Innovación de la Con respecto a los últimos avances tecnológicos. baja mediana alta
proyecto tecnología del êBaja calidad, retrasos, costes impredecibles.
proyecto
Disponibilidad de la Subfactores: entrega, apoyo y accesibilidad. alta mediana baja
tecnología del êBaja calidad, retrasos, costes impredecibles.
proyecto apropiada
Problemas de integración
Deficiencias de calidad X X
Necesidad de profundos conocimientos de
informática
Sistema de información incorrecto o
X X X X X X X X X X
inviable
Adaptación del sistema de información no
X X X
aceptada por los agentes
Repercusiones en el negocio del fallo del
X X
proyecto
Riesgo
(consecuencias adversas)
Requisitos inciertos o inviables
Incertidumbre en las interfaces con otros
sistemas
Requisitos variables X X
Problemas de integración X
Deficiencias de calidad
Necesidad de profundos conocimientos
X
de informática
Sistema de información incorrecto o
X X
inviable
Adaptación del sistema de información
X X
no aceptada por los agentes
Repercusiones en el negocio del fallo del
proyecto
Calendario ajustado
Presupuesto ajustado
Complejidad global
Riesgo
(consecuencias adversas) Probabilidad Repercusiones
Requisitos inciertos o inviables X X !+ ?
Incertidumbre en las interfaces con otros
X + ?
sistemas
Requisitos variables X X -
Problemas de integración X + ?
Deficiencias de calidad X + ?
Necesidad de profundos conocimientos de
X -
informática
Sistema de información incorrecto o
X X X + ?
inviable
Adaptación del sistema de información no
X -
aceptada por los agentes
Repercusiones en el negocio del fallo del
X + ?
proyecto
Riesgos generales:
20 Las técnicas se basan en los conceptos definidos en Eurométodo, los cuales sustentan las
cuestiones de tipo técnico relativas a la planificación de la adaptación. Las demás
cuestiones, por ejemplo de tipo financiero y legal, que pueden ser vistas de distinta manera
por el cliente y el proveedor, no se contemplan.
Enfoque de la descripción
• Enfoque analítico.
Cuando la información se procesa de forma analítica, la información
disponible se simplifica mediante la abstracción, al objeto de alcanzar una
comprensión más profunda e invariable. Se utiliza el enfoque analítico para
gestionar la complejidad de la información. En el enfoque analítico, el
sistema de información se describe principalmente utilizando cierto grado de
formalismo.
• Enfoque experimental.
Cuando se utiliza el enfoque experimental, los agentes del proyecto aprenden
de experimentos que generan nuevos conocimientos. La finalidad es reducir
la incertidumbre generando más información. Los experimentos pueden estar
basados, por ejemplo, en prototipos, maquetas, pruebas de referencia de los
servicios u otro tipo de técnicas de visualización de escenarios.
Puede que sea preciso combinar ambos tipos de enfoque cognitivo. Un enfoque
analítico para reducir la complejidad puede introducir nuevas fuentes de
Enfoque de la construcción
Enfoque de la instalación
2. Instalación incremental:
El SI se instala (y se utiliza) en partes sucesivas. Cada parte contiene un
subconjunto de funcionalidades del SI. Los requisitos del SI instalado se
definen completamente antes de la primera instalación y no pueden ser
modificados posteriormente.
3. Instalación evolutiva:
El SI se instala (y se utiliza) en versiones sucesivas. Entre dos versiones, las
descripciones del SI pueden cambiar en función de la experiencia adquirida
con el uso del SI. Cada versión puede contener un subconjunto o la totalidad
de las funcionalidades.
Conviene señalar que normalmente los requisitos de una versión deben fijarse
durante un período de tiempo entre la construcción y la instalación, pero después
de la instalación pueden modificarse e influyen en la descripción de la siguiente
versión.
Paralelamente a estas tres modalidades de cobertura del sistema, existe la cobertura Opciones de
geográfica de cada tipo de instalación. El cliente y el proveedor deberán cobertura
seleccionar una de las siguientes dos opciones de cobertura geográfica: geográfica en la
modalidad de la
1. Instalación global. instalación
Una nueva versión del sistema de información se instala de una sola vez en
todas las ubicaciones del dominio objetivo.
2. Instalación local.
Una nueva versión del sistema de información se instala en varias etapas,
cubriendo cada vez más ubicaciones del dominio objetivo.
Así pues, el primer paso de la instalación de una versión poseerá una cobertura
geográfica limitada, por ejemplo, tan sólo una sección, un departamento o una
oficina. Este paso puede utilizarse como instalación piloto con la finalidad de
perfeccionar la versión del sistema de información y mejorar el proceso de
instalación antes de que los cambios influyan en la totalidad del dominio
objetivo. Así, los siguientes pasos pueden aumentar la cobertura geográfica,
representando el último paso la cobertura total del dominio objetivo.
Las dos opciones de cobertura geográfica pueden combinarse con cualquiera de los
tres enfoques de cobertura del sistema: de una vez, incremental o evolutivo.
4.3.2.2 Enfoque del control del proyecto
El control del proyecto puede dividirse en tres procesos: desarrollo del sistema de
información, garantía de calidad y gestión de la configuración, todos ellos definidos
por Eurométodo. Por consiguiente, existen tres procesos distintos de control del
proyecto:
1. Control del desarrollo.
Proceso de gestión de proyectos necesario para controlar la realización de las
tareas del proyecto en el proceso de desarrollo del SI.
2. Control de calidad.
Técnicas y actividades utilizadas para satisfacer los requisitos de calidad. El
control de calidad incluye técnicas y actividades encaminadas a la supervisión
de un proceso y a la eliminación de las causas de un rendimiento insatisfactorio
en todas las etapas del ciclo de calidad, en aras de la eficacia económica.
3. Control de la configuración.
Se trata de un elemento de la gestión de la configuración, que consiste en la
evaluación y coordinación, aprobación o rechazo e implementación de
cambios en los elementos de configuración después del establecimiento formal
de su identificación.
Para cada uno de los procesos de control del proyecto arriba definidos, el cliente y Opciones del
el proveedor deberán seleccionar una de las opciones relativas a los tres aspectos enfoque del
que considera Eurométodo. La figura 4.12 ofrece una visión general al respecto. control del
proyecto
Figura 4.15: Opciones estratégicas para un enfoque del control del proyecto.
• Insumo:
Una valoración general de los factores situacionales y los riesgos críticos.
• Resultado:
Las opciones de estrategia de desarrollo que resultan más adecuadas de
acuerdo con las heurísticas generales que reflejan las figuras 4.16 y 4.17:
− heurísticas generales relativas a la idoneidad de los enfoques de la
instalación/construcción
− heurísticas generales relativas a la idoneidad de las modalidades de la
descripción.
• Insumo:
Una propuesta preliminar de un enfoque del desarrollo, y una valoración de
la situación en forma de factores situacionales y la complejidad e
incertidumbre generales.
• Resultado:
Enfoques de la descripción, construcción e instalación apropiados para esta
adaptación del SI, y su justificación.
Estos enfoques deberán seleccionarse, revisarse y justificarse utilizando las
heurísticas detalladas que proporciona Eurométodo y la experiencia acumulada en
el seno de la organización.
Es posible que, para que sean realistas, las opciones estratégicas requieran la Para que una
existencia de ciertas condiciones en la situación. Por ejemplo, para obtener un opción
resultado favorable, el enfoque experimental y el enfoque evolutivo exigen estratégica sea
conocimientos de gestión de proyectos; y el enfoque participativo requiere que el realista, es
preciso que se
equipo de proyecto tenga capacidad de comunicación. Estas condiciones también pueda ejecutar
deberán analizarse y tenerse en cuenta al seleccionar las opciones estratégicas.
1. Seleccionar la opción estratégica para la cobertura del sistema por las
instalaciones.
El enfoque que se selecciona por defecto es el de una vez, con el cual la
gestión del proyecto es más sencilla, es decir, se reduce el riesgo general de
pérdida de control del proyecto. Los enfoques incremental o evolutivo deberán
seleccionarse en función de los factores situacionales particulares, véase las
heurísticas de la figura 4.18.
2. Seleccionar la opción estratégica para la cobertura geográfica de las
instalaciones.
• Insumo:
Una valoración de la situación en forma de factores situacionales y la
complejidad e incertidumbre generales
• Resultado:
Un enfoque de control del proyecto que sirve para esta adaptación del
sistema de información, y su justificación
• Orientación:
Confrontar los factores situacionales con las heurísticas de la figura 4.19 y
seleccionar el enfoque más apropiado.
Generalmente se prefiere siempre un alto grado de formalidad en el control de
calidad, aunque los procedimientos que se aplican pueden ser más o menos
complicados en función del tamaño del proyecto.
Figura 4.21: Diseño general de una matriz que relaciona las opciones seleccionadas
con los riesgos críticos.
Esta matriz resume la estrategia de adaptación.
(-: la opción reducirá el riesgo; +: la opción aumentará el riesgo)
Figura 4.22: Riesgos que pueden verse aumentados por las opciones estratégicas.
(+: la opción estratégica aumentará el riesgo)
1. Finalidad u objetivo.
1.1. Finalidad del dominio objetivo.
1.2. Finalidad del dominio del proyecto.
1.3. Finalidad del dominio contractual.
2. Funciones involucradas.
3. Entregables.
3.1. Condiciones necesarias: entregables del dominio objetivo y
entregables de gestión de proyecto.
3.2. Bases de decisión: propuesta de punto de decisión, informe de
situación del contrato, etc.
4. Programa organizativo y calendario.
5. Costes.
Anexo Perfiles de los entregables necesarios.
Para cada una de las opciones estratégicas de desarrollo definidas en el apartado El anexo C
4.3.2, Eurométodo proporciona un ejemplo de una secuencia de puntos de incluye ejemplos
decisión, como el de la figura 4.26. Estos ejemplos pueden utilizarse para definir de secuencias de
una secuencia básica de puntos de decisión. El anexo C contiene todos los puntos de
decisión
ejemplos. Los ejemplos relativos a modalidades de la descripción se basan en las
heurísticas de la figura 4.27.
Puede utilizarse el siguiente procedimiento, el cual supone que el sistema de
información en cuestión se divide en subsistemas, y que pueden existir diferentes
opciones estratégicas en relación con los diferentes subsistemas. En caso de que no
exista un desglose en subsistemas, el paso uno se lleva a cabo una sola vez.
1. Para cada subsistema con una estrategia diferente, proceder de la siguiente Procedimiento
manera:
1.1. Combinar los ejemplos de secuencias asociados a los enfoques de
desarrollo en una única secuencia.
1.2. Mejorar los puntos de decisión con las finalidades del dominio del
proyecto, de acuerdo con el enfoque de control del proyecto que se ha
seleccionado. Si es preciso, añadir puntos de decisión. La figura 4.28
describe heurísticas para la influencia de los enfoques de control del
proyecto en la planificación de los puntos de decisión.
2. Combinar las secuencias para los subsistemas en una única secuencia para toda
la adaptación del SI.
• Un ‘enfoque en cascada’,
de una descripción del problema a un sistema de información instalado.
• Un ‘enfoque modular’,
de una descripción del problema a un sistema de información probado.
• Un ‘enfoque de versión’,
de un diseño global a un sistema de información instalado.
Control frecuente del ê Control del proyecto en cada punto de decisión: definir la finalidad,
proyecto funciones y entregables.
ê Quizá añadir puntos de decisión con la única finalidad de control del
proyecto: los entregables dependerán de la frecuencia de los temas de
interés, por ejemplo, costes, planes, aseguramiento de la calidad y
gestión de la configuración.
Control formal del ê Incluir el control del proyecto en puntos de decisión periódicos con
proyecto requisitos formalmente definidos acerca de planes e informes.
ê Definir una métrica de la progresión y la calidad del proyecto, y
solicitar una métrica para los planes e informes de los puntos de
decisión.
ê Definir procedimientos formales de control de calidad, por ejemplo,
técnicas de inspección específicas, y solicitar estados de calidad de
elementos descriptivos de acuerdo con estos procedimientos.
ê Definir procedimientos formales de control de la configuración, y
solicitar planes e informes de configuración en determinados puntos de
decisión.
Responsabilidad del ê Descripción de los requisitos:
cliente Planificar lo antes posible las decisiones sobre los requisitos, con
entregables del cliente al proveedor.
ê Control de la configuración de los requisitos:
Planificar los planes e informes de control de la configuración del
cliente en determinados puntos de decisión.
ê Gestión de los conflictos del dominio objetivo:
Planificar las decisiones sobre los requisitos relativos a los conflictos.
ê Involucrar a los agentes del sistema de información apropiados:
Planificar con cuidado la asignación de funciones del cliente en los
puntos de decisión.
ê Coordinación de las interfaces con otras adaptaciones del sistema de
información:
Planificar las decisiones sobre la coordinación de las interfaces con
otras adaptaciones del sistema de información con planes e informes
del cliente.
ê Adquisición de conocimientos y toma de decisiones:
Planificar con las decisiones de inversión y de diseño necesarias.
Descripción 2.1. Decidir sobre v.2: • diseño detallado del sistema de información
(evolutiva) • prototipo y diseño detallados del sistema
experimental y informático
participativa • progresión del proyecto y plan de construcción.
(v.2)
Construcción 2.2. Decidir sobre v.2: • aceptación del SI construido y probado
(evolutiva) (v.2) • progresión del proyecto y plan de instalación.
Paso 1: Hallar correspondencias entre los productos del método y los estados
inicial y final
El primer paso consiste en definir los productos del método que pueden Hallar
corresponderse con los productos de los estados inicial y final definidos por los correspon-
perfiles del plan de adaptación. Si este paso se lleva a cabo antes del inicio de la dencias entre los
adaptación del SI, puede que sólo algunos de los productos del estado inicial estén productos del
disponibles para facilitar la definición; otros se describen únicamente mediante sus método y los
estados inicial y
perfiles, pero también se planifican para que estén disponibles en el estado inicial.
final
Los productos del estado inicial pueden producirse utilizando un método distinto al
que se haya utilizado en esta adaptación del SI.
Con este paso se consigue lo siguiente:
• se identifican todos los productos del método que han de entregarse dentro
de la adaptación del SI, tal y como constan en la descripción del estado final
• para todos los productos del estado inicial se identifica lo que representan en
términos del método aplicado.
Involucrar a los agentes ê Al inicio de la adaptación del SI deberá decidirse un plan para
del SI involucrar a los agentes del SI.
ê Informar a los agentes del SI es una condición necesaria de algunos
puntos de decisión.
Formar a los agentes del ê Al inicio de la adaptación del SI deberá decidirse un plan para un
SI programa de formación de los agentes del SI.
ê La formación deberá planificarse como condición necesaria de algunos
puntos de decisión.
Utilizar la ingeniería ê Añadir puntos de decisión asociados al aumento del nivel de
inversa comprensión del SI actual mediante descripciones del mismo.
Realizar un análisis de ê Añadir puntos de decisión acerca de requisitos del futuro SI y
requisitos riguroso planificar con un control de la configuración de los requisitos.
Rehacer los elementos ê Añadir puntos de decisión acerca de la aprobación de nuevos
descriptivos elementos descriptivos.
Formar al equipo del ê Al inicio de la adaptación del SI deberá decidirse un plan para un
proyecto programa de formación del equipo del proyecto.
ê Deberán planificarse informes sobre la formación del equipo del
proyecto, que servirán de condiciones previas de algunos puntos de
decisión.
Subdividir la adaptación ê Plan que incluya decisiones iniciales de inversión o de diseño acerca
del SI de la definición de una secuencia de adaptaciones del SI, véanse las
heurísticas generales de las figuras 4.31, 4.32.
Utilizar a un experto del ê Plan que incluya decisiones del dominio del proyecto acerca de la
SI con un alto grado de asignación de agentes del proyecto. Se precisa un plan del proyecto
cualificación con perfiles de los agentes del proyecto.
Clarificar las interfaces ê Plan que incluya decisiones de diseño acerca de interfaces externas. Se
externas con otros SI precisan elementos descriptivos que abarquen las propiedades
adecuadas, y planes para la construcción, ensayo e instalación de las
interfaces.
Gestionar la complejidad ê Plan que incluya decisiones iniciales de diseño acerca del intercambio
de las propiedades de entre propiedades funcionales y propiedades de calidad. Aprobar las
calidad descripciones de las propiedades de calidad y las propiedades
funcionales que se precisen para sustentar esas decisiones.
Gestionar la migración ê Plan que incluya decisiones acerca del plan de migración. Se precisan
por pasos planes para la migración, incluyendo planes para la construcción y
ensayo de interfaces intermedias.
Utilizar una tecnología ê Plan que incluya decisiones iniciales de diseño acerca de la
objetiva segura, bien arquitectura y la tecnología del sistema informático. Se precisan
conocida y madura elementos descriptivos que abarquen la visión de la arquitectura del
sistema informático. Si es posible, deberán aportarse prototipos que
demuestren la madurez de la tecnología seleccionada.
Utilizar normas ê Plan que incluya decisiones iniciales de diseño acerca del uso de
normas, por ejemplo, las normas para sistemas informáticos abiertos.
Se precisan elementos descriptivos que abarquen la visión de la
arquitectura del sistema informático, centrándose en el uso de normas.
1.1. Finalidad del dominio Describir la finalidad de las decisiones relativas al dominio objetivo,
objetivo por ejemplo, la selección de soluciones y la aprobación de
descripciones del SI actual o de uno futuro.
1.2. Finalidad del dominio Describir la finalidad de las decisiones relativas al proyecto y al
del proyecto dominio contractual, por ejemplo, decisiones sobre entregables,
calendario, presupuesto y asignación de recursos.
1.3. Finalidad del dominio Describir la finalidad de las decisiones relativas al dominio
contractual contractual, por ejemplo, decisiones sobre el plan de adaptación y
otras cuestiones contractuales.
3.1. Condiciones previas Describir los entregables que deben entregarse en el período que va
desde el punto de decisión previo hasta el punto de decisión
previsto, excepto la base para las decisiones – véase elemento 3.2.
Los entregables pueden ser: entregables del dominio objetivo
(elementos descriptivos, elementos operativos) y entregables de
gestión (planes e informes). Representan el hito de los entregables a
validar dentro de la ejecución del punto de decisión.
Tanto los entregables del proveedor al cliente como los entregables
del cliente al proveedor deberán describirse con referencia a los
perfiles de los entregables que figuran en el anexo.
3.2. Bases para las Describir los entregables que se han planificado para ser entregados
decisiones como base de las decisiones. Los entregables pueden ser: propuesta
de punto de decisión, elementos descriptivos, planes, informes, plan
de adaptación. Los planes e informes deberán abarcar las
propiedades acerca de los recursos y el presupuesto relativos a la
información sobre el porcentaje de finalización.
Tanto los entregables del proveedor al cliente como los entregables
del cliente al proveedor deberán describirse con referencia a los
perfiles de los entregables que figuran en el anexo.
La propuesta de punto de decisión es obligatoria y deberá describir
los diferentes resultados de las decisiones, por ejemplo, los
entregables se aceptan por completo, se aceptan con reservas o se
rechazan; y las acciones alternativas con respecto a estas acciones,
por ejemplo, repetir el trabajo que sea preciso y volver a presentar el
entregable. Si procede, los resultados y acciones alternativas pueden
señalarse en las finalidades de la descripción del punto de decisión,
véase elemento 1.
4. Programa organizativo Describir el programa organizativo del proceso de toma de
y calendario decisiones y el calendario para los entregables. Esto incluye las
responsabilidades de elaborar una propuesta de punto de decisión y
un informe de punto de decisión.
Normalmente, el proceso de toma de decisiones contiene
validaciones de entregables, preparación de las decisiones y una o
más reuniones de punto de decisión. El programa organizativo y el
calendario deberán tener en cuenta la disponibilidad de las personas
involucradas, y prever el tiempo suficiente para la preparación de
las reuniones de punto de decisión.
5. Costes Efectuar una estimación de los costes del proyecto en el punto de
decisión, es decir, los costes que genera el proyecto desde el punto
de decisión previo (o inicio del proyecto) hasta el actual, más el
coste del propio proceso de toma de decisiones.
Anexo Proporcionar perfiles de varios entregables necesarios: elementos
descriptivos, planes e informes; véase las directrices del apartado
4.5.
Proporcionar referencias de los elementos descriptivos que
describirán los elementos operativos y servicios necesarios.
Identificación de la Indicar qué versión del SI debería describir este entregable, por
versión del SI ejemplo, el sistema actual, la primera versión instalada, o un futuro
sistema cuya instalación aún no se ha planificado.
Nivel de detalle Definir los diferentes niveles de detalle que se utilizarán en el
proyecto, por ejemplo, el nivel de desglose y especialización
utilizados en las técnicas de modelado.
Asignar el tipo apropiado de nivel de detalle a este entregable.
Estado de calidad Definir los diferentes estados de calidad que se utilizarán en el
proyecto, por ejemplo, en términos de los tipos de procedimientos de
calidad del sistema de garantía de calidad, por ejemplo, inspección,
evaluación de iguales y lecturas críticas.
Asignar el tipo apropiado de estado de calidad a este entregable.
con la única diferencia de que en el primer caso existe una propuesta al inicio de la
actividad. Por ejemplo:
• Las técnicas de análisis de riesgos también son relevantes como orientación Simular la
para la valoración de un plan de adaptación. Es esencial comprender la elaboración de
situación del problema a fin de valorar la idoneidad de un plan de adaptación un plan de
adaptación
y la justificación de la estrategia del proyecto y los puntos de decisión.
• Las técnicas de selección de una estrategia de adaptación adecuada pueden
considerarse técnicas de valoración de la idoneidad de una estrategia de
adaptación seleccionada dentro de un plan de adaptación.
• Las técnicas de comprobación de la coherencia de la descripción de puntos
de decisión pueden utilizarse como técnicas de valoración de los puntos de
decisión dentro de un plan de adaptación.
Las técnicas no incluyen la valoración del contexto de un plan de adaptación en su Valorar el
estado inicial. Esta valoración podría incluir la siguiente evaluación de la contexto del plan
coherencia entre los elementos de un estado inicial: de adaptación
Elementos operativos
Instalacio- Soporte Software de Software de Datos Manuales Descripción Programa Agentes
nes físico sistema aplicación físicos de usuario y del trabajo de formados
Procesos del Ciclo Vital de (edificios, de operador formación/
la norma ISO-LCP cableado migración
etc.)
Primarios
Adquisición √ √ √ √
Suministro √ √ √ √
Desarrollo √ √ √ √ √ √ √
Operaciones √ √ √
Mantenimiento √ √ √ √ √ √ √
De apoyo
Documentación √ √ √ √
Gestión de configuración √ √
Aseguramiento de la calidad √ √ √ √
Verificación √ √ √ √ √ √ √ √
Validación √ √ √ √ √
Revisión conjunta √
Auditoría √ √ √
Resolución de problemas √
Organizativos
Gestión
Infraestructura √ √ √ √
Mejora
Formación √
Figura 5.3: Desglose del proceso de mantenimiento del software según la norma
[ISO-LCP]
Caracterizar una Las descripciones de los servicios son un tipo de elemento descriptivo. Una
descripción del descripción del servicio puede caracterizarse mediante un perfil del elemento
servicio descriptivo (véase 3.6.1) que indique las propiedades de interés:
mediante un
perfil del • propiedades funcionales
elemento
descriptivo • propiedades de calidad
• propiedades de la inversión.
El perfil del elemento descriptivo indicará también: alcance del servicio, nivel de
detalle, nivel de acuerdo, grado de formalidad, cuantificación, simulación,
identificación de la versión del servicio, soluciones alternativas y estado de calidad
del elemento descriptivo del servicio. En el apartado 3.6 figuran más orientaciones
acerca del modo de describir estas características.
Las descripciones normalizadas que especifica la norma [ISO-LCP] y las
descripciones de los paquetes de servicios simplifican la descripción del servicio, al
existir la posibilidad de reutilizar las descripciones existentes.
En la práctica, la descripción de las propiedades de la inversión, funcionales y de
calidad se lleva a cabo en paralelo, debido a las interdependencias entre estas
actividades.
Figura 5.6: Ejemplo del nivel de servicio que proporciona un proveedor en una
prestación de servicios
La instalación y la retirada del servicio son adaptaciones.
Los tres La instalación del servicio puede llevarse a cabo en diferentes contextos:
subprocesos de
una prestación • contratación de un proceso ya existente en el dominio objetivo
de servicios • contratación de un servicio ya existente (posiblemente a un proveedor
diferente)
• contratación de un nuevo proceso.
La retirada del servicio puede llevarse a cabo con diferentes intenciones:
El estado inicial de la instalación del servicio puede incluir (según el contexto): Documentar los
estados inicial y
• el proceso/servicio existente final de la
• los elementos operativos sujetos a la ejecución del servicio instalación y la
cancelación
• los elementos descriptivos del servicio de las distintas versiones del servicio
(actual, futura)
• planes/informes del servicio disponibles (véase 3.3.2).
El estado final de la instalación del servicio puede incluir:
• el servicio instalado (obligatorio)
• los elementos operativos sujetos a la ejecución del servicio (obligatorio)
• las descripciones de las distintas versiones del servicio
• planes/informes del servicio (véase 3.3.2).
Para analizar las situaciones de los problemas se utilizan los factores situacionales
(tal como se describe en el apartado 4.2.2), del mismo modo que para las
adaptaciones. Así pues, deberán seguirse los siguientes pasos:
• identificar los factores situacionales que son apropiados para los servicios
que se prestan
• determinar los valores de los factores situacionales, y registrar su
justificación
• para cada factor situacional que tenga una alta complejidad e incertidumbre,
registrar los riesgos asociados. La lista de riesgos del apartado 4.2.4 ha sido
adaptada a los servicios, con lo que se obtienen los siguientes riesgos
(consultar también las figuras 4.8 y 4.9):
− requisitos inciertos o inviables
− incertidumbre de las interfaces con otros procesos
− requisitos variables
− costes impredecibles para la organización
− costes impredecibles para el servicio
− falta de participación de los agentes del dominio objetivo (desmotivación
del personal)
− deficiencias de las tareas realizadas externamente
− retrasos en la disponibilidad del servicio
− baja calidad del servicio
− incremento de los costes del servicio (aumento de costes)
El apartado 4.3, que trata de distintos aspectos del enfoque del control del
proyecto (frecuencia, formalidad, responsabilidades del cliente), puede utilizarse
para caracterizar los enfoques del control del servicio.
Especificar un El control de calidad del servicio es una cuestión clave del control del servicio.
procedimiento Deberá especificarse un procedimiento de medida, al objeto de evitar discusiones
de medida del acerca de si se ha conseguido el nivel de servicio acordado. Para ello se procederá
control de de la manera siguiente:
calidad
• determinar o hacer referencia a métricas que permitan medir cada una de las
propiedades
• definir una escala de valores para cada métrica
• definir un procedimiento de medida objetivo, fiable y eficiente para cada
métrica
• especificar los valores actuales, los valores mínimos aceptables y los valores
deseados, a ser posible para varios momentos futuros.
Para describir los puntos de decisión deberá utilizarse el formato que se indica en
el apartado 4.4.3.
En cuanto a la instalación y cancelación del servicio, puede utilizarse la
orientación descrita en el apartado 4.4.3, suponiendo que se hayan realizado los
ajustes que precise la especificidad del tipo de servicio en cuestión.
En cuanto a la ejecución del servicio, la finalidad de los puntos de decisión Valorar si se
periódicos es revisar el rendimiento del proveedor, comparándolo con los niveles cumplen las
de servicio especificados, y revisar los requisitos del servicio a fin de valorar si necesidades del
aún cumplen las necesidades del negocio o si precisan modificaciones. Los negocio
entregables que se utilizan como base para estas decisiones son los planes y los
informes de servicio (véase apartado 3.3.2.).
Se recomienda documentar la secuencia y calendario de los puntos de decisión en
un lugar concreto dentro del plan de prestación de servicios, al objeto de facilitar
el mantenimiento, es decir, las descripciones de los puntos de decisión no deberán
incluir información sobre el calendario.
Referencias
[87/95/CEE] Directiva de Normas de la CEE.
[92/50/CEE] Directiva de Servicios de la CEE.
[EM-DC] Euromethod Dictionary.
[EPHOS] European Procurement Handbook for Open Systems,
EPHOS Awareness Office, XCOMS International SA, 5
Rue d’Angoussaart, B-1301, Bierges, Belgique.
[IEEE-610.12] IEEE. Standard Glossary of Software Engineering
Technology. Spring 1990. ANSI/IEEE Std. 610.12 1990.
[ISO/IEC 2382-20] Information Technology – Vocabulary. Part 20: System
Development. First edition 1990-03-01.
[ISO 8402] Quality Management and Quality Assurance – Vocabulary.
Second edition 1994-04-01.
[ISO/IEC 9126] Information Technology – Software Product Evaluation –
Quality Characteristics and Guidelines for their use: First
edition 1991-12-15.
[ISO-LCP] Information Technology – Software Life Cycle Processes.
First edition 1995-08-01.
[ITIL] IT Infrastructure Library, HMSO Books (P9D), St
Crispin’s House, Duke Street, Norwich NR3 1PD
[KSP] Kwaliteit van softwareprodukten, Kluwer
Bedrijfsinformatie B.V., Deventer 1996, ISBN 90-267-
2430-6.
Índice de materias
maintainability, 137 R
management deliverables, 84, 96, 109 reliability, 137
management of risk, 145 reports, 109