El esfuerzo de Pirelli por tener una estrategia global Aunque la economa global ofrece grandes oportunidades a muchas compaas,

quienes participan intensamente en ella a menudo son sacudidos por sus alzas y bajas globales. El Grupo Pirelli, un fabricante internacional de neumticos con sus oficinas principales en Miln, Italia, tuvo que enfrentar la naturaleza inconstante de la economa global a principios de los aos noventa. Las ventas de automviles bajaron en todo el mundo en esos aos, con la consecuente baja en las ventas de neumticos. Por coincidencia, las ventas de la segunda lnea de productos de Pirelli, cables para electrnica, tuvieron una suerte similar al bajar abruptamente tambin los gastos mundiales en telecomunicaciones y energa. Para empeorar las cosas, la competencia se estaba intensificando al desarrollarse y evolucionar los mercados globales. El equipo gerencial de Pirelli tuvo que encontrar formas de restaurar la compaa a sus niveles de rentabilidad acostumbrados, y hacerlo rpidamente. El plan que el equipo desarroll no fue inusitado en tales circunstancias: concentrarse en los productos centrales, recortar los costos, mejorar la competitividad desarrollando nuevas tecnologas y mejorar la respuesta a las exigencias de los clientes. El plan haca hincapi en el rol central de la informacin, incluida la necesidad de acceder a ella y reaccionar ante ella con gran prontitud. Desde luego, el grupo de tecnologa de informacin (IT) era vital para lograr esos cambios. En 1991, cuando surgieron estos problemas, Pirelli tena 102 plantas en 14 pases y empleaba a ms de 51,000 personas. La compaa tambin tena presencia de marketing y ventas en muchos otras naciones. Los sistemas de informacin que se usaban en estos pases se haban desarrollado localmente, sin pautas de la oficina corporativa, porque Pirelli no haba establecido estndares internacionales para hardware ni software. La falta de integracin resultante dificultaba compartir datos entre pases e impeda que Pirelli fuera una compaa verdaderamente global, a pesar de su presencia en tantas naciones. Arrigo Andreoni, director corporativo de informacin de Pirelli, lleg a la conclusin de que para responder al nuevo plan gerencial, la infraestructura de IT mundial de Pirelli tendra que redisearse y estandarizarse. "Cuanta ms estandarizacin hay", explica l, "ms fcil es implementar ideas nuevas y responder a nuevas oportunidades". La clave de su enfoque fue su creencia de que la IT "debe estar en sintona con la estrategia de negocios general". Un elemento fundamental de la estrategia de Andreoni fue el establecimiento de una red global con todas las de la ley. Cada unidad nacional fue conectada con las oficinas principales en Miln antes del ao 2000, para que la gerencia corporativa pueda tener acceso inmediato y total a la informacin que necesite para desempear sus funciones ejecutivas y de planificacin. La infraestructura est construida con base en sistemas abiertos para poder trasladar datos de un sitio a otro con facilidad. La estrategia tambin incluye una plataforma de groupware que abarca a toda la compaa, as como automatizacin de oficinas, computacin personal, correo electrnico y software de flujo de trabajo. Todo esto busca proporcionar a los empleados las herramientas necesarias, al tiempo que se instituye una estandarizacin para que las personas logren comunicarse sin importar dnde estn. La pieza central de la nueva infraestructura es la meta que tiene Andreoni de instalar el mismo software integrado y muy completo en todas las instalaciones de Pirelli en todo el mundo. l seleccion R/3 de SAP para ese fin. El R/3 es un sistema de planificacin de recursos de empresa (ERP) para plataforma cliente/servidor, que incluye mdulos integrados para produccin, automatizacin de fbricas, finanzas, ventas, compras y personal (vase el Caso de estudio del

captulo 12 y el captulo 18). Andreoni confiaba en que R/3 actuara como catalizador de una reingeniera que abarcara a toda la empresa. Sin embargo, encontrar y elegir el mejor paquete de software fue la parte fcil. Implementar R/3 en el entorno multinacional de Pirelli es un problema de mucha mayor magnitud y es la etapa en la que muchos proyectos de este tipo zozobran. Los problemas ms obvios eran los diferentes idiomas, monedas, sistemas legales y leyes fiscales de cada lugar. Sin embargo, la cultura corporativa presentaba un obstculo an mayor, porque las unidades locales estaban acostumbradas a tomar sus propias decisiones y construir sus propios sistemas para satisfacer sus necesidades locales especficas. Andreoni decidi que, antes de proceder con el proyecto, tena que viajar a sitios de Pirelli en todo el mundo para visitar y conocer las organizaciones locales de la compaa. l no slo necesitaba "vender" su enfoque, sino tambin recabar informacin acerca de los sistemas locales y las etapas de desarrollo en cada sitio. Para implementar su estrategia, Andreoni ide un enfoque que llama "gobierno democrtico". Su meta era lograr la estandarizacin en todas las reas centrales, pero dejar que cada unidad local mantuviera su cultura y sus proyectos locales. De este modo, por ejemplo, la unidad local podra satisfacer sus propias necesidades en cuanto a idioma, moneda y sistema legal. Andreoni tampoco quera imponer con demasiada rapidez, y en toda la compaa, la implementacin del nuevo sistema en las reas centrales. Su filosofa es avanzar con pasos pequeos, y explica: "Si un CEO de cierta unidad no considera que SAP sea una verdadera arma competitiva, no insistiremos. Esperaremos hasta que el CEO se abra a la idea, luego explicaremos lo que la tecnologa hace y nos ofreceremos a implementar el cambio." Sin embargo, aade Andreoni, "el rea de tecnologa de informacin debe estar preparada en el momento crucial en que cambie la cultura". Se est permitiendo a las unidades Pirelli implementar SAP en congruencia con sus necesidades locales, pero Andreoni les recomienda evitar adaptaciones innecesarias. Las unidades deben justificar las diferencias locales en el sistema con las demandas del mercado local. Andreoni tambin piensa que se debe avanzar con cuidado una vez que una unidad local est lista para efectuar el cambio. Su enfoque consiste en comenzar con un proyecto piloto, para una funcin especfica, dentro de una determinada unidad nacional de Pirelli. l tiene cuidado de seleccionar una funcin con una buena posibilidad de xito. En Espaa, se seleccion la distribucin de neumticos como proyecto piloto. En Escandinavia, dado que el comercio electrnico goza ya de aceptacin, el proyecto piloto fue el uso de Internet para efectuar transacciones. Si el piloto tiene xito, aumentar el apoyo del personal para el proyecto general, y el piloto se convertir en un prototipo para la implementacin del resto del sistema. Las unidades Pirelli tuvieron que mantener sus sistemas antiguos mientras hacan el cambio a R/3. En cada pas se usaron fuentes externas para manejar los sistemas tanto viejo como nuevo. La seleccin de fuentes externas se bas en las condiciones locales. En Italia, por ejemplo, IBM Global Services ayud a Pirelli con sus aplicaciones de macrocomputadora antiguas. El personal de Pirelli se capacit trabajando junto con los consultores externos. Pirelli desarroll una red global completa al enlazar un servidor UNIX de cada pas con la oficina principal en Miln. Para el ao 2000, esta red proporcion a la gerencia de la compaa acceso total e inmediato a informacin de sus operaciones en todo el mundo. Las unidades locales que contaban con la aprobacin debida de la gerencia tuvieron, a su vez, acceso total a la informacin de la compaa. Este entorno de sistemas abiertos, junto con la integracin de las operaciones que ofrece

R/3, permite que toda la informacin fluya entre plataformas plenamente integradas. Una plataforma es para consultas, informes corporativos, modelado de datos, navegacin y sistemas financieros. Una plataforma de groupware ofrece automatizacin de oficinas, computacin personal, correo electrnico, multimedios, procesamiento de imgenes y administracin del flujo de trabajo. Una plataforma de investigacin y desarrollo incluye CAD/CAM, simulaciones y sistemas de datos de prueba. Qu efecto ha tenido este programa de IT global? El departamento de IT de Pirelli, en s, se ha contrado de 700 a 562 personas, una baja de casi 20%, y se planeaba que bajara a 490 (30%) para el ao 2000. La reduccin en el personal de IT es un resultado directo de la creciente estandarizacin; el apoyo de software y hardware ya no requiere tanta mano de obra. Por ejemplo, antes de la estandarizacin, Escandinavia, Francia, Suiza, Austria y los pases del Benelux tenan, cada uno, un sistema de oficina trasera independiente, con todos los servicios, para apoyar su funcin de ventas. Hoy da, todos esos pases comparten un solo sistema de oficina trasera, ubicado en Basilea, Suiza. Sin embargo, los sistemas frontales locales, que se usaban para tratar directamente con los clientes, quedaron intactos. Actualmente, Pirelli se apoya ms en la tecnologa de informacin, a pesar de la contraccin del personal de IT, y esto es evidente si se observa que los gastos en IT aumentaron de 1.5% de los ingresos de Pirelli en 1993 a 1.64% en 1997. La labor de IT ha apoyado otros cambios dentro de la compaa, a medida que Pirelli ha reducido el nmero de plantas de 102 a 74. Al mismo tiempo, el personal de esta compaa se ha reducido en cerca de 30%, de 51,572 a 36,534. Todo esto se ha reflejado en las utilidades. La deuda de la compaa baj en 56% entre 1991 y 1995. Los ingresos netos en 1996 subieron 43% respecto al ao anterior, a pesar de que el proyecto todava no se haba implementado cabalmente. En cuanto a Andreoni, l dice que dedica la mayor parte de su tiempo a interactuar con la alta gerencia de Pirelli y con los CEO en los distintos pases. Su tarea, segn l, es "explicar nuestras propuestas y las razones para proponerlas. En pocas palabras, vendo las ideas de IT al resto de la compaa. PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO 1. Qu tipo de estrategia de negocios global adopt Pirelli? 2. Analice los problemas de Pirelli empleando los modelos de fuerzas competitivas y de cadena de valor. Qu tan bien apoyaron los sistemas de informacin de Pirelli su estrategia de negocios? 3. Qu problemas tuvieron los sistemas de Pirelli? Qu factores de administracin, organizacin y tecnologa causaron esos problemas? 4. Analice la estrategia de Pirelli para manejar esos problemas, en relacin con su estrategia de negocios global. Est usted de acuerdo con dicha estrategia?