Slides 01

Gesto
Integrada de Projetos
Jos Magano
2003-2012
J. Magano I Gesto Integrada de Projetos
CONCEITOS
Gesto integrada de projetos
Gesto de projetos Conceitos

projeto:
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result
PMBOK, PMI

Projeto: conjunto de aCvidades (tarefas)
trabalho no repeCCvo e planicado realizadas de acordo com especicaes tcnicas pr- determinadas visa aCngir objeCvos
...sob especicaes pr-xadas de invesCmento, custos e prazos

Exemplos de projetos
Desenvolvimento de um novo produto/servio Mudana organizacional Desenvolvimento ou adaptao de um sistema de informao Construo de uma infraestrutura Implementao de um novo processo ou de novos procedimentos num negcio ...

CaractersCcas de um projeto
EnCdade, dimenso, alcance Meios importantes, variados e mutveis DesconCnuidade Dinamismo Irreversibilidade Inuncias externas Risco

Dimenses da gesto de projetos

Desempenho
Nvel de desempenho exigido
ObjeCvo
Limite oramental Prazo
Custo
Tempo

Classicao: projetos internos /externos
Projeto Interno
Anlise do projeto
Projeto Externo
Elaborao da proposta
Determinao das opes existentes
Negociao
Fase de planicao
Seleo da opo: formulao Adjudicao
Planicao detalhada do trabalho
Planicao detalhada da obra
Desenvolvimento, realizao
Desenvolvimento, realizao
Fase de realizao

A gesto de projetos
Conjunto de princpios, mtodos e tcnicas para o planeamento e execuo ecaz de tarefas, de modo a aCngir os objeCvos estabelecidos
A gesto de um projeto envolve a aplicao de 5 grandes grupos de processos:
Iniciao Planeamento Execuo Monitorizao e controlo Concluso

Gesto de projetos
IdenCcar os requisitos do projeto Compreender as expetaCvas dos stakeholders Gerir, estabelecendo compromissos quanto a restries relacionadas com:

mbito do projeto Qualidade Tempo Oramento Recursos Risco

Contexto estratgico da gesto de projetos
A gesto de um projeto desenvolve-se num contexto mais amplo do que o do prprio projeto. A equipa de gesto do projeto deve entender com clareza este contexto mais alargado A gesto das aCvidades operacionais do projeto condio necessria, mas no suciente A gnese dos projetos: concreCzao da inteno estratgica da organizao Veculo de internalizao de actos especcos de inovao e da mudana

Projetos, programas e porelios
Por$lio: conjunto de programas ou projetos de uma organizao.
Os programas e projetos no tm que estar relacionados A gesto de porelio visa cumprir objeCvos estratgicos e envolve estabelecer prioridades, afectar fundos
Programa: grupo de projetos relacionados

O objeCvo gerir de modo a criar sinergias ParClha de gesto, oCmizao de recursos, ajustamentos estratgicos Um projeto nem sempre pertence a um programa, mas um programa tem sempre projetos

Projetos, programas e porelios


Gesto de projetos e gesto de operaes
Numa organizao as operaes executam aCvidades e processos que permitem produzir o mesmo produto e/ou servio repeCCvo (produo, fabrico, contabilidade) Os projetos so nicos e temporrios; intersectam as operaes, sobretudo:
no incio do projeto, quando se faz transferncia de recursos para este; no nal do projeto, quando se transferem os seus resultados para serem implementados no nvel operacional

ACvidades da gesto de projetos
WBS (work breakdown structure) Anlise de dependncias Redes de aCvidades Afectao de recursos EsCmao de tempo Oramentao ReporCng ...

O gestor de projeto: competncias essenciais
Finanas e contabilidade, vendas e markeCng, invesCgao e desenvolvimento, produo e distribuio Planeamento estratgico, tCco e operacional Estuturas organizacionais, comportamento organizacional, gesto de pessoas, mecanismos de compensao, benemcios e carreiras Capacidade de gerir relaes atravs da moCvao, delegao, superviso, gesto de equipas, gesto de contos e outras tcnicas Auto-gesto: gesto do tempo, do stress e outras tcnicas

O gestor de projeto: competncias essenciais
Liderana
Estabelecer caminhos Mobilizar as pessoas MoCvar e inspirar
Comunicao Negociao Resoluo de problemas Inuenciar a organizao: capacidade de fazer as coisas acontecerem Prossionalizao da gesto de projetos!

Realizao de objeCvos Resoluo de conitos Relaes com o cliente
Controlo de resultados
GP
planeamento
Preparao e
Controlo de uma equipa polivalente Centro de relaes diversas

Implementa- o e tomada de decises

O papel do gestor de projeto


Gestor de projetos
Experincia e conhecimentos tcnicos
Capacidade de relacionamento
Capacidade de gesto e deciso

Ciclo de vida de um projeto
Normalmente um projeto dividido em vrias fases, o que permite melhor controlo de gesto e uma melhor ligao s operaes da organizao. O conjunto de fases normalmente referido como ciclo de vida do projeto. Cada fase de um projeto assinalada pela entrega de um resultado (deliverable), isto , um resultado/produto tangvel (vericvel), como um estudo de viabilidade, um protCpo, etc.

A concluso de uma fase normalmente associada a uma reviso/avaliao sobre os deliverables e o desempenho, de modo a :
Avaliar se o projeto deve prosseguir para a fase seguinte Detectar e corrigir erros de forma economica e tecnicamente eciente. As revises de m de fase so normalmante designadas por phase exits, stage gates, ou kill points.


Conduo e arranque da atividade
Ciclo de vida ppico


A maior parte dos modelos de ciclo de vida tm em comum algumas caractersCcas:
Os nveis de envolvimento de pessoas e custos so baixos no incio, mais elevados em fases mais avanadas e decaem abruptamente na fase nal; A probabilidade de concluir o projeto com xito aumenta consideravelmente medida que o projeto se desenvolve
A capacidade de os stakeholders inuenciarem as caractersCcas nais do produto e os custo nal do projeto maior no incio e diminui medida que o projeto se realiza (o custo das mudanas e da correco de erros geralmente maior medida que o projeto avana)



Fases de um projeto: so divises de um projeto, no qual importante um controlo extra para gerir ecazmente



Ciclo de vida


Fases do projeto

Deciso de empreender o projeto Nomeao do chefe do projeto Negociao de objeCvos Preparao Descrio de aCvidades IdenCcao de recursos Avaliao dos recursos, oramentao Localizao dos recursos e aCvidades no tempo: planicao Eventual reviso de objeCvos Execuo Informao Controlo

Stakeholders
So indivduos e organizaes aCvamente envolvidos no projeto e cujos interesses podem ser afectados posiCva ou negaCvamente pela realizao do projeto A equipa de gesto do projeto deve procurar
idenCcar os interessados no projeto (internos e externos) e idenCcar as suas expetaCvas e necessidades gerir e inuenciar essas expetaCvas tendo em vista o sucesso do projeto
Gestor do projeto; Clientes; Executores; Patrocinadores; Lobbies; Fornecedores; Financiadores; a sociedade, numa perspecCva lata

Stakeholders

Organizao do projeto
Estrutura:
Funcional Por projeto Matricial

Inuncias organizacionais


Funcional


Por projeto


Matricial (fraca)


Matricial (balanceada)


Matricial (forte)


Compsita (hbrida)


Compsita (hbrida)

STANDARDS Processos da Gesto de projetos
Processos d a gesto de pe rojetos Gesto d projetos
Processos
Um processo um conjunto de aces e aCvidades realizadas com vista a obter um produto, servio ou resultado
Input Tcnicas/ Ferramentas Output
Processos
2 categorias de processos:
Processos de gesto de projetos: processos que asseguram o desenvolvimento do projeto, aplicando tcnicas e ferramentas de GP (por exemplo, gesto do tempo, de custos, de risco) Processos orientados ao produto: denidos no ciclo de vida do projeto, dependem da rea em causa e envolvem tcnicas especcas (por exemplo, de construo civil tratando-se da construo de um edimcio)
Processos
5 Grupos de Processos (categorias)
Iniciao Planeamento Execuo Monitorizao e controlo Concluso
Processos
Interaes entre Grupos de Processos
Os processos no so sempre linearmente sequenciais e por vezes h sobreposies O projeto iteraCvo e h processos que so repeCdos
Processos
Processos
Iniciao
Denio de um novo projeto, ou de uma nova fase de um projeto em curso, atravs da autorizao para lhes dar incio Na Iniciao:
denido o mbito do projeto e compromeCdos os recursos nanceiros necessrios Os stakeholders e os clientes so idenCcados denido o gestor do projeto
A iniciao pode ser complexa e envolver estudos de viabilidade/outros de suporte tomada de deciso
Iniciao
Processo: formular o dossi do projeto
Desenvolver o documento (project charter) que autoriza o projeto, e que inclui os requisitos iniciais que saCsfazem as necessidades e expetaCvas dos stakeholders.
Iniciao
Processo: idenCcar os stakeholders
IdenCcar stakeholders e documentar informao relevante sobre estes.
Planeamento
Grupo de processos que dene o mbito do esforo a realizar, dene/redene objeCvos, e estabelece as aces a desenvolver para os aCngir O resultado destes processo o Plano do projeto e todos os documentos necessrios sua boa execuo Natuteza iteraCva: alteraes, novas informaes, conCngncias, levam reviso do plano rolling wave planning
Planeamento
Planeamento: Formular o plano

Processo de documentar as aces necessrias para denir, preparar, integrar e coordenar tudo o que preciso realizar no projeto Plano (passa a ser a base de
informao sobre como o projeto vai ser planeado, executado, monitorizado e controlado, e concludo).
Planeamento: Denir os requisitos

Processo de estabelecer as necessidades dos stakeholders em ordem a aCngir os objeCvos do projeto
Planeamento: Denir o mbito do projeto

Processo de descrever detalhadamente o projeto e o produto/servio/resultado
Planeamento: Construir uma WBS

Processo de construo de uma Work Breakdown Structure - subdividir os deliverables e o esforo do projeto em componentes mais pequenos e gerveis (work packages)
Planeamento: Denir as aCvidades

Processo de idenCcar as aces/tarefas a executar para produzir os deliverables pretendidos
Planeamento: Sequenciar as tarefas

Processo de denir e documentar as relaes entre aCvidades
Planeamento: EsCmar os recursos

Processo de esCmao dos recursos (pessoas, materiais, dinheiro) necessrios para realizar cada aCvidade
Planeamento: EsCmar a durao das tarefas

Processo de esCmao aproximada do tempo necessrio para completar cada tarefa tendo em conta os recursos necessrios
Planeamento: Calendarizar
Processo de calendarizao das aCvidades do projeto, considerando a sequncia, durao e requisitos de recursos
Planeamento: EsCmao de custos

Processo de esCmao dos custos a suportar para executar as aCvidades do projeto
Planeamento: Denio do oramento

Processo de agregar os custos esCmados da cada aCvidade/work packages e denir um oramento base devidamente autorizado
Planeamento: Planear a qualidade

Processo de idenCcao dos requisitos/standards para o projeto e para o(s) produto(s)
Planeamento: Planear recursos humanos

Processo de estabelecer os papeis a desempenhar no projeto, responsabilidades, competncias necessrias, denir organigrama e um plano de gesto das pessoas
Planeamento: Planear a comunicao

Processo de determinao das necessidades de informao dos stakeholders e denio de um plano de comunicao
Planeamento: Planear a gesto do risco

Processo de denir como conduzir aCvidades de gesto de risco no projeto
Planeamento: IdenCcar os riscos

Processo de idenCcar e documentar os riscos do projeto
Planeamento: Anlise de risco qualitaCva

Processo de estabelecer prioridades dos riscos, para depois detalhar anlise e aces a considerar (ponderando as probabilidades de ocorrncia de situaes de risco e seus efeitos)
Planeamento: Anlise de risco quanCtaCva

Processo de anlise quanCtaCva do impacte das situaes de risco nos objeCvos do projeto
Planeamento: Planear conCngncias

Processo de estabelecer opes/aces para aproveitar oportunidades e enfrentar ameaas ao cumrpiemnto dos objeCvos do projeto
Planeamento: Planear as aquisies/compras

Processo de documentar as decises de compra, e os mtodos a usar e os potenciais fornecedores
Execuo
Processos que visam implementar e concluir o plano do projeto, saCsfazendo as suas especicaes Ao longo da vida do projeto pode haver necessidade de alteraes ( preciso reanalisar e replanear on going)
Execuo
Execuo: Gerir a execuo do projeto

Processo de direo e gesto do trabalho necessrio para aCngir os objeCvos do projeto
Execuo: Gesto da qualidade

Processo de auditoria de qualidade e recolha de medidas de controlo de qualidade, para garanCr o cumprimento de standards e procedimentos operacionais
Execuo: Formar a equipa de projeto

Processo de averiguar a disponibilidade de recursos humanos e recrutar a equipa necessria para executar o projeto
Execuo: Desenvolver a equipa

Processo de melhoria de competncias, da interao da equipa e do ambiente de trabalho
Execuo: Gerir a equipa

Processo de monitorizar o desempenho das pessoas, dar feedback, resolver conitos e oCmizar o desempenho do projeto
Execuo: Comunicar
Processo de divulgar informao relevante aos stakeholders, conforme planeado
Execuo: Gerir expetaCvas dos stakeholders

Processo de comunicao e trabalho com os stakeholders, para melhor compreender as suas necessidades e expetaCvas, e resolver problemas que ocorrem
Execuo: Gerir compras

Processo de obter propostas de fornecedores, selecionar e contratualizar
Monitorizao e Controlo
Processos necessrios para monitorizar, rever e regular o progresso e o desempenho do projeto, idenCcar as reas em que possa ser preciso introduzir alteraes e produzir essas alteraes
Monitorizar, antecipar problemas e sugerir solues Comparar sistemaCcamente o que est realizado com o que est planeado Inuenciar os fatores que condicionam as alteraes GaranCr que s as mudanas consenCdas so implementadas
Monitorizao e Controlo
Monitorizao e Controlo: Monitorizar o trabalho do projeto

Processo de acompanhamento, reviso e regulao do projeto. Inclui reporCng, medidas de desempenho (scope, tempo, custo, recursos, qualidade e risco) e previses.
Monitorizao e Controlo: Controlo de alteraes integradas

Processo de rever todas as solicitaes de alteraes, aprovar as alteraes (deliverables, documentao, plano do projeto) e geri-las
Monitorizao e Controlo: Vericar o mbito do projeto (scope)

Processo de formalizar a aceitao dos deliverables concludos
Monitorizao e Controlo: Controlar o mbito do projeto

Processo de acompanhamento do status do mbito do projeto/ produtos e gerir as alteraes ao mbito
Monitorizao e Controlo: Controlar o calendrio

Processo de acompanhamento do cumprimento da calendarizao e de atualizar do progresso.
Monitorizao e Controlo: Controlo de custos

Processo de acompanhamento da execuo oramental e de atualizao do status
Monitorizao e Controlo: Controlo da qualidade

Processo de monitorizao e de registo de resultados das aCvidades da qualidade, para avaliar o desempenho e recomendar as alteraes necessrias
Monitorizao e Controlo: ReporCng do desempenho

Processo de recolha e de divulgao de informao do desempenho, incluindo relatrios, medidas de progresso e previses.
Monitorizao e Controlo: Controlo do risco

Processo de implementao de planos de resposta a conCngncia, monitorizar os riscos idenCcados, idenCcar novos riscos, e avaliar a eccia dos processo de avaliao de risco
Monitorizao e Controlo: Gerir as compras

Processo de gesto das compras, de avaliao dos contratos e de introduo de alteraes/ correes conforme necessrio.
Concluso (Closing)
Processos necessrios nalizao de todas as aCvidades de todos os grupos de processos do projeto, de modo a formalmente termin-lo (ou a uma fase) e s obrigaes contratuais.
Aceitao pelos clientes e patrocinadores Reviso ps-projeto Registo dos impactes dos processos Documentar lies Cradas do projeto Introduzir updates nos aCvos histricos e bases de dados dos projetos Concluir processos de compras
Concluso (Closing): Terminar projeto (ou fase)

Processo de nalizao de todas as tarefas, de modo a completar projeto (ou fase)
Concluso (Closing): Concluir compras

Processo de nalizao de todos os processo de aquisies em curso
STANDARDS reas de Conhecimento da Gesto de projetos
reas de conhecimento a G .P. Gesto dde p rojetos
Gesto Integrada do projeto

Processos e tarefas necessrias para idenCcar, denir, combinar, uniformizar e coordenar os vrios processos e aCvidades do projeto, presentes nos grupos de processos da gesto do projeto No contexto da gesto de projetos, a integrao implica a unicao, consolidao, arCculao e aes integradas que so essenciais para a realizao do projeto, de modo a gerir ecazmente as expetaCvas dos stakeholders e a saCsfazer os requisitos do projeto Estes processos incluem decises (escolhas) de afectao de recursos, compromissos entre objeCvos e alternaCvas, e gesto das interdependncias entre as diversas dimenses do conhecimento de gesto de projetos

Gesto Integrada do projeto
Gesto do mbito (scope) do projeto

Processos que asseguram que o projeto inclui todo o trabalho necessrio (e s esse) para ser realizado com sucesso mbito de um produto: caractersCcas e funes que caracterizam um produto, servio ou resultado mbito de um projeto: todo o trabalho que necessrio realizar para entregar o produto, servio ou resultado com as especicaes denidas (caractersCcas e funes) O plano de gesto do mbito de um projeto pode ser mais ou menos informal, muito ou pouco detalhado, em funo das necessidades e caractersCcas de um projeto
reas de conhecimento a G .P. Gesto dde p rojetos Gesto do mbito (scope) do projeto

Work breakdown structure
Comea-se por tornar gervel um projeto complexo dividindo-o em componentes individuais numa estrutura hierrquica WBS. Esta dene tarefas/grupos de tarefas que podem ser concludas independentemente de outras, facilitando a afetao de recursos, a denio de responsabilidades e os mecanismos de medida e controlo do projeto
Decompor, analisar e dividir o projeto em pequenas partes Listar tudo o que precisa ser feito Envolver as pessoas do projeto neste esforo

Organizar a WBS por deliverables ou fases:
A WBS pode ser construda em torno dos deliverables ou fases idenCcados no ciclo de vida do projeto. Os nveis mais altos da WBS so normalmente realizados por grupos/equipas diferentes; os nveis mais baixos so realizados quase ao nvel do indvduo
Nvel de detalhe:
Deve-se optar por um nvel de detalhe adequado, que permita e facilite a afectaoindvidual de recursos, mas que simultaneamente no torne a estrutura ingervel (micro-gesto)
O papel da WBS no planeamento do projeto:

a fundao do planeamento e deve fazer-se antes de idenCcar dependncias e estmar duraes das tarefas





Vericao do mbito do projeto: o processo de aceitao formal dos resultados do projeto Este processo inclui revises dos resultados com o cliente ou patrocinador, de modo a garanCr a sua saCsfao e a obter a respecCva aprovao
A vericao do mbito difere do controlo de qualidade, uma vez que se preocupa com a aceitao dos resultados; o controlo de qualidade preocupa-se com o respeito pelas especicaes e correo tcnica dos resultados (normalmente realizao antes da vericao do mbito)
Gesto do Tempo
Processo relacionados com a gesto do projeto em ordem a garanCr o cumprimento de prazos
Gesto do Tempo
Gesto dos Custos

Processos de esCmao, oramentao e controlo de custos de um projeto
Gesto dos Custos

Determinao do oramento: Agregao de custos (por work packages) Anlise de reserva (reservas de conCngncia e de gesto) Avaliao de especialistas Dados histricos (esCmao paramtrica, por analogia, ou outra) Denir limites coerentes com fundos do projeto
Gesto dos Custos

Determinao do oramento
Gesto dos Custos

Earned Value Management
Tcnica para determinar, em cada momento, o progresso de um projeto Compara a quanCdade de trabalho/esforo planeada com aquela efeCvamente realizada, para determinar o desempenho em termos de custos e de tempo
Gesto dos Custos

Tcnicas e ferramentas de controlo de custos
Planned Value PV oramento autorizado para cada aCvidade / work
package. Tambm designado por PMB - performance measurement baseline. O valor total do oramento autorizado para o projeto designado por Budget At CompleCon (BAC). (incluindo pessoas, materiais e outros custos xos) relaCvamente ao planeado
Custo efecCvo (actual cost) AC custo realmente suportado at data Earned Value EV uma medida do que foi executado at data
Gesto dos Custos

Earned Value EV Exemplo
Uma tarefa X tem previstos 10 dias de execuo, com uma pessoa com remunerao diria de 50 euros, e um custo xo (aquisio de materiais no incio da tarefa) de 100 euros.
O BAC (PV total da tarefa) : 10 x 50 + 100 = 600 euros
Ao m de 5 dias de execuo, o custo efecCvo AC :

AC = 5 x 50 + 100 = 350 euros
Se ao m dos 5 dias de execuo se concluir que de facto est executado 50% do trabalho, ento EV = AC. Admita-se, no entanto, que a esCmao do tempo ter sido insuciente e que, agora, so preciso mais 10 dias (no 5) para concluir a tarefa (isto , a durao esCmada passa a ser de 15 dias). Isso quer dizer que anal s se completou 33,3% do plano original de 10 dias, ou seja, 3,33 dias:
EV = 3,33 x 50 + 100 = 266,50 euros
Gesto dos Custos

Earned Value EV Exemplo (cont.)
CV (cost variance): uma medida de desempenho de custos. CV = EV AC Um indicador CV negaCvo representa uma situao de sobreoramento
No exemplo:
CV = 266,50 350,00 = -83,50
SV (schedule variance) uma medida de desempenho de tempo. SV = EV PV Um indicador CV negaCvo representa uma situao de atraso
No exemplo:
SV = 266,50 350,00 = -83,50 Neste exemplo, o projeto est atrasado e a gastar para alm do oramentado
Gesto dos Custos

Tcnicas e ferramentas de controlo de custos

Exerccio
Um projeto apresenta hoje o seguinte quadro (valores em Euros): Tarefa
A B C D Total
PV total
600 400 1200 1000 3200
PV
350 400 600 1000 2350
AC
350 450 1200 1200 3200
EV
266,50 400,00 1200,00 900,00 2766,50
Custo total BAC 3200 . No dia de hoje, o projeto devia ter gasto 2350 (PV), mas o custo efeCvo (AC) de 3200 e o EV, de 2766,50 . No total, SV = 416,50 , o que quer dizer que o projeto est adiantado; mas CV = -850 , o que signica que est a exceder o oramento...
Gesto dos Custos

Earned Value: indicadores de desempenho
ndice de desempenho de custos CPI:
CPI = EV / AC ndice de desempenho de tempo SPI:
SPI = EV / PV No exemplo anterior, SPI = 266,50 / 350,00 = 0,76. Um indicador inferior a 1 signica que o projeto est atrasado: por cada euro gasto estamos a ter apenas 76 cnCmos de desempenho de tempo...
Gesto dos Custos

Earned Value: indicadores de desempenho
No exemplo anterior, CPI = 0,76. Um indicador inferior a 1 signica que o projeto est overbudget. No caso, se admiCrmos que o desempenho at hoje representaCvo do que ser o projeto na globalidade, ento podemos corrigir a esCmaCva do oramento para completarmos o projeto/tarefa (ETC: esCmate to complete). ETC = ( BAC EV ) / CPI Neste caso: ETC = ( 600 266,50 ) / 0,76 = 438,82 Ou seja, o novo oramento global esCmado passa de 600 para 705,32 (Expected At CompleCon EAC: EAC = AC + ETC )
Gesto dos Custos

Earned Value: vantagens
Evitar desvios do mbito do projeto Melhorar comunicao e visibilidade junto dos stakeholders Reduzir riscos Anlise de rendibilidade Melhores previses, contabilidade e monitorizao
Gesto dos Custos

Problema proposto:
Um projeto tem um oramento de 10 M e um prazo de 10 meses. Assume-se que o esforo uniformemente distribudo ao longo do tempo. Ao m de 2 meses de projeto, o gestor de projeto verica que apenas 5% do trabalho est efeCvamente realizado e que se gastou 1 M.
Gesto dos Custos

2 meses: PV = 2 M EV = 10 M x 0,05 = 0,5 M AC = 1 M CV = EV AC = 0,5 1 = -0,5 M CV% = 100 x (CV/EV) = 100 x (-0,5/0,5) = -100% excesso de despesa SV = EV PV = 0,5 2 = -1,5 meses SV% = 100 x (SV/PV) = 100 x (-1,5/2 ) = -75% atraso
Gesto dos Custos

CPI = EV/AC = 0,5/1 = 0,5 SPI = EV/PV = 0,5/2 = 0,25 EAC = BAC/CPI = 10/0,5 = 20 M O projeto precisar de um total de 20 M...
Gesto da Qualidade
Processos e aCvidades que determinam a polCca de qualidade, objeCvos e responsabilidades.
Importante: SaCsfazer o cliente Prevenir, mais do que inspecionar Melhoria conpnua Responsabilidade de gesto

Gesto da qualidade
Gesto dos recursos humanos

Processos de organizao, gesto e liderana da equipa de projeto

Matriz de responsabilidades
Uma matriz de responsabilidades (linear responsability chart) idenCca as pessoas responsveis por cada tarefa Evidencia relaes entre pessoas e grupos, que podem precisar de coordenao especial

Processos de organizao, gesto e liderana da equipa de projeto
Gesto da comunicao
Processos que garantem a regular gerao, recolha, divulgao, armazenamento pesquisa de informao relevante Os gestores de projeto passam a maior parte do seu tempo comunicando com a sua equipa e com stakeholders
reas de conhecimento a G .P. Gesto dde p rojetos Gesto da comunicao

Gesto da comunicao
Matriz de poder/interesse com stakeholders
Gesto da comunicao: reporCng

One day my boss asked me to submit a status report to him concerning a project I was working on. I asked him if tomorrow would be soon enough. He said If I wanted it tomorrow, I would have waited unCl tomorrow to ask for it

O que dizer gesto
Em que ponto estamos (status) Onde deviamos estar Como podemos l chegar De que recursos precisamos Quando l chegaremos O que queremos que faam Qual a autoridade de cada um Que resultados se esperam Que apoio vo ter Quais sero as compensaes
O que dizer equipa

Brieng do status do projeto
Top Management Nvel de detalhe Timing/ Frequncia Contedo
Menos detalhe, mais grcos; ferramenta de informao Menor (mnimo: mensal) Viso geral; isolar problemas e fazer recomendaes
Supervisores directos
intermdio intermdio Tudo o que realizado/produzido
Elementos da equipa
Maior detalhe; ferramenta de aco maior (mnimo: semanal) S as seces que lhes dizem respeito
Gesto do risco
O objeCvo melhorar a probabilidade de eventos/consequncias posiCvas, e diminuir a probabilidade de eventos negaCvos
O risco tem que ver com o futuro e pode ocorrer em qualquer objeCvo do projeto e ter vrios impactes mbito, tempo, custo, qualidade Riscos de ocorrncias desconhecidas no podem ser geridos proaCvamente prever planos de conCngncia
Gesto do risco
Gesto do risco: planeamento

Risk breakdown structure
Gesto do risco: planeamento

Condies para uma escala de impacte do risco nos principais objeCvos do projeto
Gesto das compras/aquisies
Tendncias da Gesto de projetos
TendnciasGesto de projetos
Tendncias de gesto de projetos As empresas procuram ecincia em processos e tecnologia
Preferncia por gestores de projeto com grande experincia com leque alargado de tecnologias e com melhoria de processos. GP com conhecimento do negcio e de como funcionam conceitos como lean producCon/outros e aplic-los nos projetos
Tendncias de gesto de projetos UClizao de novos mtodos de organizao e implementao de projetos
Quando se quer fazer mais com menos Maior prevalncia de Agile/Lean, menos de Waterfall (projetos de soware)
Exige treino Exige mtricas que demonstrem a vantagem destes mtodos relaCvamente aos tradicionais

Tendncias de gesto de projetos GP: cada vez mais um consultor independente
Relaes privilegiadas com empresas (que j no podem suportar formao e reciclagem conpnua de GPs) Empresas tendencialmente faro outsourcing de pessoas para integrar equipas de projeto
Tendncias de gesto de projetos Equipas virtuais e independentes vo prevalecer
Equipas so criadas para o projeto, executam-no e exCnguem-se (modelo Hollywood) Possibilidade de equipas verdes (trabalho em casa)
Tendncias de gesto de projetos Papel cada vez maior de redes sociais
Necessidade de comunicao Tendncia para aderir a diversos suportes para garanCr comunicao entre elementos do projeto Evoluo provvel para sistemas/ferramentas colaboraCvos integrados
Tendncias de gesto de projetos Papel do gestor de projeto cada vez mais de lder, e menos de gestor
Redenio sistemCca do perl do GP, medida que modelos tradicionais da gesto de projetos do lugar a modelos mais exveis (agile/lean/scrum)
Tendncias de gesto de projetos Gesto do risco
nfase crescente (quase obsessiva) na avaliao do risco (no s nanceiro!) Preciso idenCcar factores de risco sistemCco/no sistemCco e idenCcar/gerir os factores de risco que podem comprometer o projeto A incerteza a nova norma
Tendncias de gesto de projetos Correlao crescente entre gesto de projetos e a excelncia operacional
Cada vez menos barreiras entre o nvel senior de gesto e a GP GP vital para boa performance ; estratgica
Tendncias de gesto de projetos Gestor de projeto e CFO so mais amigos
Necessidade de colaborao para evidenciar o valor efecCvamente gerado pelo projeto, de modo a ser compreendido por auditorias, sistemas de medio, etc..
Tendncias de gesto de projetos Clientes, projetos e equipas dispersas desvalorizam a polCca
Fisicamente juntas, as pessoas so mais entusiastas, aprendem mais, so mais leais mas perdem muito tempo com jogos de poder; Afastadas, as pessoas tendem a enfocar mais ecazmente no trabalho, e tentam ser mais competentes disso depende exclusivamente a sua avaliao
Tendncias de gesto de projetos Mais fcil contratar talentos
Em projetos de soware faclimo recrutar bons programadores em muitas partes do mundo (agora to exposto) e faz-los trabalhar a parCr de suas casas; a organizao mantm-se mais exvel
Tendncias de gesto de projetos nfase muda da gesto de projetos para gesto de pessoas (workforce)
As boas prCcas de GP so importantes, at a cerCcao de GP, mas mesmo assim persistem elevadas taxas de insucesso (ou, pelo menos, de desapontamento, quando h excesso de custos, atrasos ou os resultados no correspondem realmente ao esperado) O principal segredo recrutar as melhores pessoas para a equipa garante maior probabilidade de sucesso; menos preocupao por processos (as pessoas sabem quase insCnCvamente o que fazer e fazem-no) get the right people on the bus Catalogar os RH, conhecer as suas competncias e capacidades, para depois saber escolher bem
Gerir um projeto na prCca 1 Compreender o contexto da gesto de projetos
Os projetos so mecanismos ecazes para a introduo de novos produtos, servios e processos Fora os gestores a trabalhar numa envolvente temporria Esta envolvente um desao para o gestor de projeto (no apenas a gesto do projeto em si) Os projetos existem aparte da hierarquia estabelecida ameaa ao status quo

Gerir um projeto na prCca 2 IdenMcar conitos da equipa do projeto
Reao comum a conitos de equipa: pnico Tratar estes conitos medida que surgem (no adiar)
Gerir um projeto na prCca 3 Saber quem so os stakeholders e o que pretendem
A gesto de projetos exige compromissos / equilbrios IdenCcar os stakeholders principais (os que realmente inuenciam mais o projeto) Avaliar o impacte que os stakeholders tm na organizao e no projeto Trabalhar para minimizar este impacte Notar que impossvel agradar a todos o tempo todo Enfoque em manter relaes saCsfatrias de modo a minimizar as intereferncias externas
Gerir um projeto na prCca 4 Entender e aceitar a natureza polMa da organizao e uMliz-la como vantagem para o projeto
As decises so tomadas atravs de processos negociais Bom desenvolver competncias negociais Recordar: as mudanas organizacionais so uma ameaa Usar a polCca como base para negociar TcCcas polCcas Estabelecer alianas com elementos poderosos Redes (sociais) Negociar solues mutuamente vantajosas
Gerir um projeto na prCca 5 Liderar frente (melhor vista)
Um gestor de projeto lder-intensivo Liderana exvel Ningum possui todas as competncias requeridas por um projeto O papel do lder testar e levar os seus colaboradores a considerar todos os ngulos e opes, e apoi-los a formular boas decises

Gerir um projeto na prCca 6 Compreender o signicado do sucesso
O sucesso de um projeto vai para alm dos critrios/dimenses tempo resultados- recursos Quarto critrio: saMsfao do cliente o maior determinante do sucesso!
Gerir um projeto na prCca 7 Construir e manter uma equipa coesa
A implementao de um projeto normalmente faz-se atravs de equipas funcionais disCntas Desenvolver e manter relaes cordiais com todas Criar um bom ambiente interdisciplinar O gestor de projeto desempenha o papel de moCvador, treinador, cheerleader, gestor de conitos
Gerir um projeto na prCca 8 Entusiasmo e desespero: so ambos contagiosos
Os gestores de projeto projectam uma imagem e uma aCtude A equipa inspirada pela aCtude e emoes do gestor de projeto Os piores gestores de projeto no revelam nada sobre o status do projeto Melhor ser honesto e comunicar

Gerir um projeto na prCca 9 Melhor um olhar em frente do que dois para trs
Nunca car saCsfeito com o status do projeto Olhar para o futuro com cautela No se pode controlar o fututo, mas pode-se controlar aCvamente a nossa resposta a ele
Gerir um projeto na prCca 10 Recordar sempre o que se est a tentar fazer
Nunca perder de vista os objeCvos fundamentais do projeto Ter sempre uma viso e um conceito claro dos resultados pretendidos no nal Os elementos da equipa devem sempre:
saber como as suas contribuies encaixam no plano do projeto conhecer as contribuies dos restantes elementos
Gerir um projeto na prCca 11 Usar bem o tempo ou tempo usa-nos
O tempo precioso Um gestor de projeto nunca tem tempo suciente A gesto ecaz do tempo obtm-se: Planear aCvamente o dia-a-dia Tentar cumprir obsessivamente o calendrio No enfrentar todos os problemas medida que ocorrem No funcionar em modo reaCvo
Gerir um projeto na prCca 12 Essencialmente: planear, planear, planear!
Gesto de projetos ecaz: acertar tanto quanto possvel primeira Inclui: calendarizar, gerir equipa, implementar e oramentar Falhar o planeamento planear falhar Planeamento excessivo, intrincado, pode ser contraproducente Deve haver limites ao alcance e tempo dedicados ao planeamento Planos dinmicos: saber entender erros e corrigir (estrategicamente)


Slides 01

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Slides 01

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Gesto

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

Limite oramental Prazo

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

Determinao das opes existentes

Planicao detalhada do trabalho

Planicao detalhada da obra

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

mbito do projeto Qualidade Tempo Oramento Recursos Risco

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

Programa: grupo de projetos relacionados

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

Controlo de uma equipa polivalente Centro de relaes diversas

Implementa- o e tomada de decises

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

Capacidade de gesto e deciso

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos

Gesto integrada de projetos

Gesto de projetos Conceitos

J. Magano I Gesto Integrada de Projetos