Sei sulla pagina 1di 189

Claude Rosselet Georg Senoner

Strutture del Successo


La prassi delle costellazioni sistemiche e altre metodologie per la gestione della complessit in azienda

con contributi di Riccardo Benardon Marco Matera Marisa Vecchi

Per Helen

Strutture del successo


La prassi delle costellazioni sistemiche e altre metodologie per la gestione della complessit in azienda

Claude Rosselet e Georg Senoner Con contributi di Riccardo Benardon, Marco Matera e Marisa Vecchi

Indice
Prefazione di Gunthard Weber Prefazione alledizione italiana di Giampaolo Galli Ringraziamenti Introduzione

Parte I Costellazione sistemica la messa in scena del sapere


1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.4 1.5 Costellazione sistemica e complessit Andare a fondo della questione Cosa avviene in una costellazione sistemica Il rappresentante come cassa di risonanza del sapere implicito Il processo della costellazione sistemica Esempio di una costellazione La messa in scena come manifestazione dellintelligenza collettiva Costellazione sistemica e learning organization
2

1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3

Costellazione sistemica un normalissimo strumento del management? Costellazione sistemica un oracolo moderno? Le verit delle immagini di una costellazione Costellazione sistemica e modelli di management

2 2.1. 2.2 2.3 2.4 2.5

La costellazione come modalit espressiva del pensiero sistemico Il pensiero sistemico come fondamento a un reale approccio sistemico Le persone nel cambiamento continuo e dinamico Decidere nell incertezza Arte del cambiamento Un intervento per accrescere le capacit di dellazienda autoregolazione

3 3.1. 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.5 3.6 3.6.1 3.6.2

Il mormorio del sapere implicito Sapere implicito ed esplicito La rinuncia allillusione del sapere nozionistico Dai dati al sapere dal sapere ai dati Il sapere come atto di valutazione complesso i principi di ordinamento nelle organizzazioni Ci che tiene insieme unorganizzazione Regole e routine Le regole nei sistemi sociali Le regole grammaticali Le regole informali

3.6.3 3.7

Le regole tecniche La costellazione come recettore del sapere sociale implicito

4 4.1 4.2 4.3 4.4

Le costellazioni sistemiche come processo di sensemaking Il modello di sensemaking di Karl Weick Lorganizzazione secondo la teoria di Karl Weick Costellazione sistemica come processo collettivo di sensemaking Le peculiarit del approccio Management Constellations

Parte II

Linee guida per le costellazioni sistemiche manageriali

5 5.1 5.2 5.3 5.4

Presupposti per il successo Lappartenenza Rispetto per lordine di successione Riconoscere la responsabilit e limpegno Sviluppare il potenziale degli individui e dei team

6 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4

I diversi setting per una costellazione sistemica Team-setting Management Constellations La costellazione sistemica in ambito aziendale Loggetto delle Management Constellations Prospettiva e workshop-design delle Management Constellations La costellazione con persone direttamente coinvolte
4

6.1.5 6.1.6 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2

Linserimento in un processo di intervento Management Constellations: una pratica di intervento innovativa Seminari aperti Il setting individuale Costellazione al tavolo Costellazione sul pavimento

7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

Il decorso di una costellazione sistemica Il ruolo del facilitatore Formulare la domanda Determinazione gli elementi da costellare Scegliere e mettere in scena i rappresentanti Interpretare la costellazione Interventi Conclusione

8 8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.2 8.2.1

Schemi interpretativi e relativi formati di costellazione Management e leadership Il modello di management di San Gallo Il modello Epidauros Il triangolo dei valori e delle risorse Il modello TZI (Interazione Centrata sul Tema) Strategia e innovazione Strategy maps

8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4

Il modello della farfalla Il quadrato dei valori Lo sviluppo del potenziale Soluzione del problema e processo decisionale Il Tetralemma La struttura del problema Un approccio alla soluzione del conflitto Miracle Scaling

9 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8

Metodi e tecniche complementari Il Dialogo World Caf Open Space Lintervista dialogica Fish Bowl La domanda ripetuta Le quattro stanze del cambiamento Il Solution Focused Approach

Prefazione di Gunthard Weber Quando lessi il manoscritto del presente volume mi ritornarono alla mente due versi di una poesia di Brries von Mnchhausen: Ma quando il giorno giunse piano attraverso i giardini, il candido lill era sbocciato... Mi permetto di ricorrere a questimmagine poetica supponendo che, almeno inizialmente, questo libro raggiunger solo pochi manager. Per ora, infatti, lo vedo pi che altro in mano a consulenti aziendali e formatori. Al momento il candido lill delle costellazioni sistemiche in ambito manageriale considerato pi che altro come un suggerimento confidenziale. E sebbene il lill stia appena iniziando a sbocciare, il presente lavoro mostra come il particolarissimo metodo di consulenza di cui trattiamo stia ormai giungendo attraverso i giardini, mentre disegna i nuovi possibili scenari qualora la sua forza chiarificatrice, la sua efficacia e bellezza si potessero sviluppare allinterno di molte aziende. Come nel 1975 molti colleghi mi chiedevano: Sei gi stato da Bert Hellinger? - allora erano solo in pochi a conoscerlo -, cos oggi pu accadere che di fronte allinsorgere di problematiche allinterno dellazienda si chieda: Hai gi provato con la costellazione sistemica? Di questo libro mi piacciono molte cose. esaustivo ma compatto, di facile lettura anche per coloro che essendo molto impegnati hanno poco tempo a disposizione. Gli autori espongono i contenuti in modo ordinato e sfaccettato e ricco di esempi pratici. La descrizione dei concetti affini di C. O. Scharmer o di K. E. Weick stimolante; il confronto con i processi propri alle Management Constellations mostra da un lato come filoni di consulenza simili si siano sviluppati in contesti diversi, dallaltro mette in risalto pec uliarit della costellazione sistemica quali il linguaggio della rappresentazione nello spazio e altre modalit di percezione. Senza indulgere ad ardori missionari, il libro, in maniera sobria e misurata, cerca di convincere i lettori delle possibilit uniche che offre questo nuovo metodo. Spiega dettagliatamente quali sono le sfide cui vanno incontro sia il consulente sia il management team che intendano applicare la costellazione sistemica. Infine prova quanto questa pratica sia impegnativa e sottolinea che il
7

consulente aziendale necessita di solide conoscenze di fondo e di grande esperienza, molto pi di quanto non possa apparire in un primo momento. Altrettanto efficaci sono i capitoli che trattano delle possibilit simultanee, offerte dalle Management Constellations. di attingere alle informazioni oppure di crearle, cos pure i capitoli dedicati alle trasposizioni dal linguaggio verbale alla rappresentazione corporea e viceversa, queste arricchendosi reciprocamente risultano indispensabili sia per la formulazione di ipotesi sia per la messa in atto di concrete strategie operative. Teoria e pratica si coniugano nel migliore dei modi ma lapplicazione nella pratica resta in primo piano. A una speculazione, fortunatamente molto contenuta, corrisponde una descrizione vivace ed esaustiva della prassi. I lettori troveranno molti spunti di riflessione e dazione e certamente questo volume, cos come quello pubblicato in precedenza dagli autori Rosselet, Senoner e Lingg (2007), dar impulso a intense discussioni e a ulteriori sviluppi creativi. Per chi lavora con le costellazioni il presente contributo innovativo e offre un valido orientamento. Esso dimostra come ci si possa avvicinare al linguaggio e alle aspettative del management mediante un metodo, che, pur apparendo inizialmente lontano e avulso da quel mondo, si pu invece efficacemente associare ad altri metodi di consulenza manageriale e di gruppo, rendendolo in tal modo ancora pi effettivo e sostenibile nel tempo. Nonostante il metodo delle costellazioni aziendali e delle Management Constellations venga praticato gi da anni, e in molti casi con successo, esso ancora in fase di sviluppo. A nostro avviso le sue potenzialit sono state riconosciute e sperimentate solo in minima parte. Pertanto auspichiamo che questo metodo, capace di innestare la spinta verso processi di management di successo si possa sviluppare al meglio. A ci potr contribuire questo libro che riteniamo essere la migliore introduzione al lavoro con le Management Constellations e con le costellazioni sistemiche in genere, attualmente in circolazione. Per questo motivo merita tutta la considerazione che sinceramente gli auguriamo. In molti giardini nel mondo il candido lill gi fiorito.

Gunthard Weber Wiesloch, luglio 2010


8

Prefazione alledizione italiana di Giampaolo Galli Conosco uno degli autori di questo libro, Georg Senoner, dai primi anni settanta quando ci incontrammo allUniversit Bocconi. Di questo alto -atesino, che parlava un buon italiano con un forte accento tedesco, apprezzavo lintelligenza, il rigore analitico, la determinazione. Era il compagno di studi ideale, specie per uno come me che, al pari di molti ragazzi di quella generazione, tendeva a considerare lo studio ancillare rispetto al pi serio impegno politico. Senoner mi obbligava a stare a tavolino sino a che non eravamo certi di aver capito ogni singolo teorema del calcolo differenziale o delleconomia. Da quando ha iniziato la sua avventura come consulente aziendale, Senoner mi ha parlato spesso del metodo delle Costellazioni Sistemiche che sono al centro di questo libro. Cercava di spiegarmi che lazienda vera molto diversa da quella che avevamo studiato nei corsi di microeconomia, che essa fatta di persone in carne ed ossa, con le loro passioni, i loro pregiudizi, le loro relazioni. Sin qui non fu difficile convincermi. Mi sembrava anzi ovvio che fosse cos. Le aziende sono organizzazioni complesse fatte di persone, non solo macchine per massimizzare il valore degli azionisti. In quanto tali, richiedono strumenti analitici appropriati per essere comprese e aiutate. Dove avevo pi difficolt a seguirlo era quando cercava di spiegarmi che un metodo che era stato applicato con grande successo alle relazioni famigliari potesse essere adattato a realt e tipologie di relazioni di natura totalmente diversa. Avevo in mente concetti come quelli espressi con particolare efficacia a un workshop del top management di Alitalia da Gordon Bethune, il Ceo di Continental che, fra il 1996 e il 1997, stato lartefice di uno spettacolare turn around dellazienda. Dopo una lunga sessione di autocoscienza in cui era emerso chiaramente che Alitalia non funzionava anche per via di radicate e profonde rivalit fra le persone, i consulenti esterni portarono la discussione sul tema del parallelismo azienda-famiglia. Come era prevedibile, la discussione si incapricci ancor di pi. Finch intervenne Bethune che disse pi o meno: In America non facciamo le cose in questo modo. Voi sbagliate tutto. Lazienda diversa dalla famiglia. Di famiglia ne abbiamo una e ci basta. In azienda non importa se le persone si vogliono bene o si odiano. Ci che conta che tutti lavorino per gli obiettivi dellazienda: massimizzare il valore , Questo in pratica
9

significa due cose molto semplici: far partire gli aerei in orario e essere gentili con i clienti. Poi, rivolto allamministratore del egato, aggiunse poche parole che gelarono laudience e misero fine ad ogni discussione: Questi obiettivi dipendono soprattutto dai piloti e dagli stewards. Sono questi che devi invitare al workshop, se vuoi che le cose funzionino. Quello di Bethune mi sembr, e tuttora mi sembra, un approccio condivisibile, sul piano logico e anche come filosofia di vita. Avevo altre perplessit sulle Costellazioni Sistemiche. Mi sembrava un metodo rischioso per il top management che in qualche misura si deve mettere in gioco. E avevo un po di timore di fronte ad espressioni, che ricorrono in questo libro, come: rappresentazione teatrale, emozioni, percezioni corporee, dinamiche nascoste, conoscenze implicite. Non capivo come si potesse convincere un manager a mettere in scena la rappresentazione della propria azienda, partendo da comessa e arrivando, nel giro di poche ore o giorni, a come essa d ovrebbe essere. Mi sembrava un approccio troppo ambizioso ed esposto al rischio di errori nelle diagnosi e, soprattutto, nellindicazione delle terapie. La stessa espressione Costellazioni sistemiche non mi piaceva e tuttora non mi piace. Le costellazioni evocano lastrologia, gli oracoli, le soluzioni miracolist iche. Il termine sistemico fa pensare ad approcci integralisti e poco laici. Invito il lettore non specialista che condivida queste perplessit a leggere il paragrafo 1.3 e poi decidere se andare avanti e leggere il resto. Qui c la d escrizione di un caso in cui il metodo delle costellazioni stato applicato con successo ad unazienda con problemi molto concreti e piuttosto comuni: difficolt di rapporti fra diverse unit di produzione e fra di esse e le catene di distribuzione, incertezze circa i ruoli del management italiano rispetto al management europeo e la casa madre giapponese. Forse la lettura di questo paragrafo non fugher tutti i dubbi e tutti i timori. Ma credo che sia sufficiente a fugare i principali fra quelli che ho espresso in questa pagina. Lapproccio del tutto compatibile con la cultura laica e razion alista che caratterizza in tutto il mondo, oggi anche in oriente, le scuole di management. Da questo punto di vista il nome e lorigine storica delle Costellazioni Sistemiche sono parecchio fuorvianti. Rispetto al lettore che si avvicini per la prima volta a questo tema, io ho il vantaggio di aver partecipato ad alcune rappresentazioni come quella citata sopra. Posso dunque aggiungere una considerazione. Se il consulente che conduce la rappresentazione bravo, lesperienza pu essere molto intensa anche sul
10

piano emotivo. Tuttaltra cosa rispetto allusuale brainstorming aziendale. Non unaspirina. un antibiotico forte. Si consiglia di consultare il proprio medico di fiducia.

Giampaolo Galli Roma, aprile 2011

11

Ringraziamenti Ringraziamo innanzitutto il caro amico e mentore, Gunthard Weber, grande fautore dellutilizzo delle costellazioni sistemiche per temi organizzativi e aziendali, che tanto ha sostenuto il nostro lavoro. Rivolgiamo un caloroso ringraziamento anche ai nostri clienti, che prestandosi a un esperimento insolito ci hanno permesso di apprendere molto. Abbiamo sviluppato le Management Constellations negli incontri e nei workshop con Henriette K. Lingg che ha partecipato alla stesura del nostro primo libro. Ci che abbiamo appreso si basa anche sulle conoscenze di molti maestri e colleghi, tra cui Guni Leila Baxa, Michael Blumenstein, Christine Essen, Siegfried Essen, Stefan Hausner, Albrecht Mahr, Peter Mller Egloff, Bernd Schmid, Gunther Schmidt, Sneh Viktoria Schnabel, Jakob e Sieglinde Schneider, Fritz Simon, Kuno Sohm, Gerhard Stey, Jan Jakob e Bibi Stam e Insa Sparrer e Matthias Varga von Kibed. In particolare Sparrer e Varga von Kibed hanno elaborato nel corso degli anni Novanta una grammatica delle costellazioni sistemiche strutturali che ci stata di grande aiuto sia dal punto di vista teorico che per lapplicazione pratica. Parte del loro pr ezioso lavoro fluito in maniera pi o meno consapevole nella nostra pratica di consulenti e nel presente volume. Ringraziamo Marisa Vecchi, Riccardo Benardon e Marco Matera che con i loro contributi hanno arricchito ledizione italiana del libro. Infine vorremmo rivolgere un particolare ringraziamento anche a Anne Savio per la traduzione e Sandro Ottoni per il lavoro di editing. Claude Rosselet e Georg Senoner Mnnedorf e Bolzano, maggio 2011

12

13

Introduzione
Buona pare della letteratura sul management dedicata alla ricerca delle chiavi del successo. Ne sono nati parecchi modelli manageriali di comprovata utilit, per a tutti sfugge un aspetto decisivo, ovvero quella facolt misteriosa che chiamiamo intuizione. In questo libro andiamo alla scoperta di questa competenza essenziale per il successo e presentiamo un approccio che permette, almeno in parte, di decodificare le strutture del sapere nascosto che stanno alla base dellintuizione. Questo approccio noto come Costellazioni Sistemiche e, a dire il vero, ha origine antiche. Si basa sulla rappresentazione scenica della realt che incontriamo gi nel teatro greco. Infatti, per gli antichi Greci il teatro non era mera finizione e divertimento bens uno strumento importante per comprendere le dinamiche profonde della societ. La tecnica della messa in scena stata riscoperta per lanalisi e la cura di sistemi sociali e in particolar modo dei sistemi familiari, da studiosi come Virginia Satir (Parts Party) e Jacob Moreno (Psicodrama e Sociodrama) e soprattutto da Bert Hellinger (Costellazioni Familiari) il cui approccio si diffuso rapidamente non solo in Europa ma anche in parecchi Paesi dellAsia e delle Americhe. Nel 1994 due consulenti dimpresa, Thomas Siefer e Michael Wingenfeld, ebbero lintuizione che il metodo potesse rivelarsi utile anche nella consulenza aziendale, invitarono quindi Bert Hellinger a intervenire ad un workshop con imprenditori e manager. Questo fu linizio delle Costellazioni Sistemiche Manageriali. Vari studiosi, tra i quali merita un pa rticolare riconoscimento Gunthard Weber, e poi Siegfried Essen, Matthias Varga von Kibd e Insa Sparrerr hanno elaborato le basi scientifiche, esplorato i campi di applicazione e sviluppato gli accorgimenti tecnici per ricavare uno strumento estremamente versatile ed efficace per affrontare una vasta gamma di tematiche aziendali. Concordo con lamico Giampaolo Galli che il termine costellazioni non tra i pi felici perch rischia di richiamare lastrologia con la quale non ha proprio niente a che fare se non per unanalogia formale:: i segni zodiacali nascono
14

dalle connessioni che tracciamo tra le varie stelle cos come limmagine di una costellazione sistemica rappresenta le connessioni tra i vari elementi. Il termine ormai diffuso a livello mondiale e abbiamo deciso di accordarci nel mantenerlo. Lo scopo principale del metodo quello di esternalizzare e rendere visibile e comprensibile il sapere tacito codificato nelle mappe mentali delle persone. Il chimico e filosofo ungherese Michaly Polanyi ha dimostrato come una parte rilevante del nostro sapere inaccessibile al pensiero logico-analitico: sappiamo pi di quanto riusciamo ad esprimere con parole e numeri. Per questa parte del sapere Polanyi ha coniato il termine tacit knowing che potremmo tr adurre come sapere implicito o sapere tacito o anche intuizione. Da questo si sono sviluppati svariati filoni di ricerca con lintento di comprendere e sviluppare tale parte nascosta del sapere. In Neurobiologia, per esempio, si dimostra come il nostro cervello funzioni sulla base di immagini variamente interconnesse che condizionano le nostre percezioni, il nostro pensiero e le interazioni tra le persone (Gerald Hther 2009). Ma non si tratta di immagini fisse, bens di strutture che vengono continuamente riprodotte e modificate. Se il nostro sapere strutturato per immagini, la rappresentazione scenica si propone come strumento naturale per portare allesterno queste immagini interiori. Esse contengono unelevata densit di informazioni che cos vengono rese accessibili alla comunicazione verbale. A questo punto dobbiamo rivolgere la nostra attenzione su un altro aspetto cruciale: la dimensione collettiva del sapere. Il processo che, partendo dal sapere implicito degli individui, costruisce il know-how collettivo di unazienda stato studiato a fondo da Nonaka e Takeuchi. Il loro lavoro ha ispirato il filone scientifico del knwoledge management. Anche il metodo delle costellazioni sistemiche sta dando un contributo importante in questo campo. Le mappe sistemiche derivate dalla messa in scena delle immagini interiori dei manager forniscono un quadro sintetico e pregnante del know-how aziendale: mostrano come il management interpreta e affronta i vari fattori dellambiente in cui opera. Se a questo punto i concetti possono apparire ancora astratti, i casi aziendali che presentiamo nelle pagine seguenti ne illustreranno il valore pratico.
15

descritto, per esempio, il caso di unazienda acquisita da un gruppo intern azionale la quale trova la maniera per integrarsi nella nuova struttura organizzativa e sviluppare appieno il proprio potenziale. Narriamo come il conflitto tra due dirigenti, che inizialmente sembrava insanabile, si risolve in una collaborazione proficua. Illustriamo come unimpresa riconosce le dinamiche che provocano un aumento dei reclami dei clienti e trova una soluzione al problema. Ci soffermiamo su come il primario di un reparto ospedaliero capisce lorigine dellinsoddisfazione dei suoi collaboratori e trova un rapido rimedio. E altri casi ancora, tratti dalla nostra esperienza professionale, daranno concretezza alla teoria. La metodologia nota con il nome di costellazioni sistemiche nasce dalla combinazione di svariate tecniche. Abbiamo gi menzionato come elemento principale la rappresentazione scenica delle immagini interiori. Un altro elemento importante la particolare forma di comunicazione nota come dialogo di Bohm. David Bohm, un fisico famoso per i suoi contributi alla teoria quantistica, ha studiato le condizioni che permettono ad un gruppo di persone di comunicare in modo che i loro cervelli interagiscano in un processo unico e simultaneo di elaborazione della conoscenza. Nel corso di una costellazione sistemica accade proprio questo: prendendo letteralmente posizione rispetto a un determinato tema i membri di un team sviluppano una visione comune della realt e una strategia condivisa per affrontarla. Nella Theory-U Otto Scharmer descrive le varie fasi di questo proce sso che apre lo spazio alla creativit partendo dalle convinzioni e dagli automatismi dei singoli manager, attraverso il confronto con la complessit della situazione reale e con il coraggio di varcare idealmente la soglia che separa il passato (noto) dal futuro (ignoto?). Tra le tecniche per favorire linnovazione, le costellazioni sistemiche trovano un posto di crescente rilievo. Da un lato permettono di superare agilmente i limiti dei preconcetti, dallaltro riescono a condensare la complessit di una situazi one in una forma che ne preserva i tratti essenziali. Possiamo suddividere il processo della costellazione sistemica in tre fasi:
16

La precisazione degli obiettivi del team e lindividuazione dei fattori rilevanti del problema. La rappresentazione scenica delle mappe mentali e la loro elaborazione. La traduzione delle nuove informazioni e intuizioni emerse in forma simbolica in decisioni e piani aziendali. In questultima fase si rilevato utile il modello del sensemaking el aborato dal noto teorico dellorganizzazione Karl Weick. Esso descrive i meccanismi con i quali nuove esperienze e informazioni vengono integrate in un sistema codificato del sapere di unorganizzazione. Ovviamente lapproccio permeato dal pensiero sistemico. Esso privil egia la visione dinsieme e cerca di comprendere gli schemi di interazione tra unorganizzazione, il suo ambiente e il suo mercato. Focalizza lattenzione sulle strutture che danno forma e continuit alle interrelazioni tra gli elementi di un sistema. Rivolge lattenzione principalmente al movimento, al flusso, alle d inamiche. Anche le relazioni causa-effetto sono viste sotto una prospettiva diversa. Da un lato causa ed effetto sono separati da un lasso di tempo la cui durata non prevedibile a priori. Dallaltro le cause sono sempre mo lteplici ed esercitano la loro influenza solitamente in maniera non lineare. Piccoli mutamenti possono produrre grandi effetti e a volte grossi sforzi producono benefici trascurabili. Tutto ci pu essere sperimentato dal vivo in una costellazione sistemica. Ci che presentiamo in questo libro non unennesima teoria che tenta di spiegare i meccanismi che portano al successo. Presentiamo invece un approccio che, in una situazione specifica, permette di riconoscere le strutture delle mappe mentali di chi decide e governa limpresa. In altre parole: permette di portare alla luce lintuizione e il sapere tacito, ma anche le trappole, i vicoli ciechi e i circoli viziosi nei quali il management pu incappare seguendo le proprie immagini interiori. Ma lapproccio permette di andare ancora oltre: permette di simulare soluzioni alternative e valutarne la fattibilit. In questo modo una costellazione sistemica uno strumento per individuare e scegliere in una situazione specifica il passo avanti verso il successo.

17

Manager e consulenti devono continuamente prendere atto che molto di quanto previsto nei piani aziendali non si realizza, mentre per contro possono verificarsi successi mai previsti in alcun business plan. Evidentemente il punto dintersezione tra la pianificazione e la realizzazione si sottrae a una gesti one puramente razionale. Ci si avverte in maniera particolarmente dolorosa ove siano in gioco cambiamenti radicali. rarissimo che innovazioni fondamentali possano essere sollecitate solo mediante un programma elaborato a tavolino. Le forze motrici dellinnovazione, infatti, si celano per la maggior parte nel sapere tacito delle organizzazioni, in ci che chiamiamo le strutture del successo. Gli approcci meccanicistici al processo decisionale hanno la tendenza di ridurre e banalizzare la prospettiva escludendo sistematicamente fattori di successo come: i sogni, i desideri, lintuizione, lesperienza, tutt i quegli elementi dunque sui quali si fonda leccellenza. Spesso leccellenza non riconosciuta perch non si manifesta in maniera chiassosa e supponente, bens frutto di una pratica pi discreta basata su costanza e disciplina. Per affrontare qualsiasi rinnovamento necessario guardare a ci che in maniera lucida e immediata evitando cos la tentazione di una valutazione affrettata. Allo sguardo attento e paziente si rivelano le dinamiche che hanno plasmato una determinata realt. Di conseguenza gli elementi in gioco acquistano una plasticit che permette di modellare unimmagine del futuro coere nte con il passato. In ci sta, a nostro avviso, il segreto dellinnovazione: larmonia tra il nuovo e la sua orig ine. Ci non significa che la pianificazione diventi superflua. Corredare ogni progetto di risorse di cui non si dispone illimitatamente uno dei compiti centrali del management, un caso in cui il raziocinio richiesto eccome. Tuttavia la pianificazione acquista un senso solo laddove si creato un quadro vivido del futuro che tenga conto sia del potenziale che dei limiti. Dove questo manca ci si riduce ad una mera riproduzione del vecchio in veste nuova. La prassi della costellazione, come avverte Gunthard Weber, non trova facile accesso ai piani dirigenziali delle imprese. A nostro avviso ci dovuto ad alcuni ostacoli di fondo. Annoverandoli qui di seguito non intendiamo certo scoraggiare in partenza i nostri lettori. Al contrario, proprio conoscendo gli ostacoli
18

che i consulenti e i manager che apprezzano la costellazione possono applicarla pi efficacemente. Cosa dunque dobbiamo considerare? Il rischio che la costellazione sistemica metta in luce alcune dinamiche nascoste a volte percepito come inquietante, tanto che si preferisce mantenere lambiguit piuttosto che fare chiarezza. La focalizzazione sulla percezione corporea e sulle emozioni contrasta con le convenzioni della comunicazione aziendale e pu provocare imbarazzo. Quando sono in gioco decisioni importanti che comportano un alto margine di rischio, si preferisce affidarsi a strumenti comunemente ritenuti scientificamente comprovati. Alcuni manager ritengono questa pratica troppo impegnativa perch richiede un particolare setting e un facilitatore che introduca e applichi il metodo in maniera competente. La costellazione non si attua cos facilmente come per esempio un classico brain storming. Tuttavia riteniamo che lostacolo maggiore risieda nello scetticismo che molti manager, ma anche consulenti abituati a utilizzare metodi razionalistici, hanno nei confronti dellintuizione, dellintelligenza emotiva e corporea. Di cons eguenza alcuni operatori tendono a svalutare il metodo delle costellazioni facendolo passare, ovviamente tra le righe, per un giochetto psicologizzante, una pratica esoterica, ecc. Di fronte a queste obiezioni la via migliore per avere successo mantenere un atteggiamento sereno e, invece di accanirsi nel tentativo di convertire gli scettici al metodo miracoloso, si pu rompere il ghiaccio lanciando al momento giusto linvito a fare un esperimento.

Il libro si rivolge sia a imprenditori e manager desiderosi di conoscere nuovi strumenti che facilitano il loro lavoro, sia a consulenti che vogliono acquisire una nuova competenza per facilitare i processi di sviluppo dei loro clienti. I primi saranno indotti a rivolgere la loro attenzione verso fattori critici per il successo, dei quali forse non hanno sempre tenuto debitamente conto, e a dare pi fiducia alla intuizioni proprie e dei loro collaboratori. I secondi potran19

no facilmente integrare le tecniche esposte nei loro approcci soprattutto se hanno gi avuto modo di conoscere il metodo delle costellazioni sistemiche. Nella prima parte presentiamo il metodo e lo inquadriamo nelle varie teorie sulle quali fondato. Nella seconda parte abbiamo voluto raggruppare i principali accorgimenti, modelli e tecniche necessari per utilizzare il metodo in ambito aziendale.

20

Parte I Costellazioni sistemiche la messa in scena del sapere

Iniziamo la nostra trattazione presentando tre brevi episodi tratti dalla normale quotidianit aziendale, episodi che hanno tutti qualcosa in comune: un team di manager si trova a dover affrontare una questione di difficile soluzione. I metodi di problem solving tradizionali non sortiscono alcun risultato, le discussioni si avvitano su loro stesse, si crea una situazione di stallo mentre si diffonde gradualmente lo sconforto.

Il sano buon senso trascurato Un noto parco per il tempo libero, gi fiore allocchiello di un colosso della grande distribuzione organizzata, dotato di vasti impianti balneari, numerosi centri commerciali e un complesso alberghiero, ormai obsoleto. Pertanto la direzione decide di rinnovarlo completamente, compreso il complesso alberghiero che registra un calo vistoso delle presenze. Vari comparti dellazienda sono coinvolti nel progetto. Sulla base di un nuovo piano di marketing si intende rilanciare lintero sito. Lobiettivo quello di riallacciarsi allimmagine prestigiosa di cui la struttura aveva goduto nel la sua fase di massimo splendore. Ma loperazione non decolla: il piano di marketing rimane frammentario, si realizzano solo singole iniziative scollegate tra loro. A quel punto la direzione decide di riunire tutte le attivit in un unico progetto globale per accelerare i tempi di realizzazione. Ma avviene lesatto contrario: sulla carta il rilancio assume dimensioni ciclopiche e improvvisamente sorgono disaccordi tra le varie istanze coinvolte. Rassegnato, il project manager getta la spugna e la direzione si trova davanti a un cumulo di macerie. Poi accade qualcosa che nessuno avrebbe ritenuto possibile. Il team responsabile del progetto viene sciolto. Immediatamente si risolvono le divergenze tra i manager che si accordano su un piano dazione e al contempo dichiarano il progetto di competenza della direzione centrale. Specialmente il direttore delle finanze, a cui fino a quel momento era toccato il ruolo di capro

21

espiatorio, molto soddisfatto perch finalmente gli sono riconosciuti i suoi meriti in questa vicenda.

La comunicazione trascurata Una divisione di unimpresa di produzione perde un cliente importante a causa della insufficiente qualit dei prodotti. In seguito a un impegnativo processo di sviluppo si riesce a migliorarla notevolmente, tanto da superare persino la qualit del concorrente che nel frattempo era subentrato. Ciononostante limpresa non riesce a riguadagnare il cliente perso. Ormai disperato il man agement team, che secondo le sue stesse affermazioni aveva gi tentato di tutto, a quel punto vuole capire ad ogni costo dove ha sbagliato. Poi accade qualcosa che nessuno avrebbe ritenuto possibile. La ditta di produzione invia nello stabilimento del cliente un esperto di sviluppo del prodotto. Lesperto, che ha ottime competenze comunicative, collabora con il cliente direttamente sul posto. Insieme con i colleghi in loco riescono a mettere a punto la qualit dei prodotti in base alle concrete esigenze dellazienda. Risultato: dopo un anno limpresa riguadagna la commessa. Su ccessivamente rafforza la collaborazione per sviluppare in comune i nuovi prodotti. Oggi limpresa di produzione il fornitore chiave di questo cliente. Lelemento comunicazione diventato una componente deccellenza del marketing-mix della divisione: i progettisti non si concentrano pi solo sulle caratteristiche tecniche del prodotto ma coinvolgono direttamente il cliente in modo da capire e soddisfare le sue reali esigenze.

La speranza perduta La filiale italiana di una ditta tedesca stata rilevata, cos come la casa madre, da un gruppo giapponese. Il direttore generale, molto sicuro di s, inizia a ragionare insieme al suo gruppo dirigente su come la filiale italiana potr rivestire un ruolo di rilievo nella nuova configurazione. Nel corso di varie riunioni per, il direttore avverte chiaramente lo scetticismo con cui i suoi manager guardano a questa possibilit. Cosa impedir ai Giapponesi di trasferire la produzione di un
22

prodotto relativamente standardizzato in un paese con un costo del lavoro basso e di smantellare la fabbrica in Italia? I timori e le paure dei manager si fondano soprattutto su pregiudizi piuttosto che su misure concrete prese dai Giapponesi ma questo atteggiamento non certo una buona premessa per sviluppare strategie per il futuro. Poi accade qualcosa che nessuno avrebbe ritenuto possibile. I manager decidono di allearsi con la produzione della precedente casa madre tedesca, cosa che in passato sarebbe stato impensabile! Inoltre scorporano la struttura di distribuzione italiana dalla produzione italiana, soprattutto concentrata sulla commercializzazione dei prodotti realizzati nel proprio Paese, e la integrano con le altre strutture distributive del gruppo. Questa decisione perfettamente in sintonia con la strategia di distribuzione europea introdotta dai Giapponesi. I manager italiani, che erano gi stati preparati a questo passo, collaborano allimplementazione senza le solite reticenze e in maniera costru ttiva. In tutti e tre gli episodi abbiamo volutamente omesso un determinato passaggio del processo: cos accaduto in quel momento decisivo capace di determinare una svolta verso una soluzione nuova e inaspettata? Innanzitutto i manager hanno finito per riconoscere che il problema si sarebbe potuto risolvere solo se tutti avessero partecipato insieme alla ricerca di una soluzione condivisa. Cos hanno rotto con alcune vecchie abitudini come ad esempio passarsi a turno la patata bollente o cercare una soluzione ognuno per conto proprio e tramare di nascosto per creare alleanze. Inoltre i manager hanno maturato la convinzione che non dovevano destinare ulteriori risorse ad analisi, perizie e piani, dato che il team disponeva gi di sufficiente esperienza per giungere a soluzioni plausibili e condivisibili da parte di tutti. Difatti troppe pile di carte avevano distolto lattenzione dallessenziale. Infine i manager hanno scelto un procedimento con laiuto del quale possono mettere in gioco lintelligenza collettiva dellintero team. Hanno infatti compreso una cosa: quando si tratta di questioni che riguardano il futuro, spesso non serve fare riferimento esclusivamente ad approcci razionalistici, cosa peraltro comprovata anche dagli ultimi esiti in campo neurobiologico: i desideri,
23

gli aneliti, lintuizione e lesperienza temprata dalla pratica assumono un ruolo centrale nelle decisioni che riguardano il futuro. Tuttavia, questi fattori di successo inviano solo segnali deboli che spesso vengono ulteriormente svalutati da persone che credono di sapere come vanno le cose.

24

1. Costellazione sistemica e complessit


Quali strumenti sono abbastanza sensibili da rilevare anche le conoscenze nascoste, ovvero il cosiddetto sapere implicito? E quali sono al contempo sufficientemente intelligenti da riuscire a dare un senso ai dati rilevati per ricavarne informazioni capaci di orientare lazione futura? Con lo strumento delle coste llazioni sistemiche il management ha a disposizione un metodo per valutare meglio i margini di rischio in situazioni confuse e creare un orientamento chiaro e dunque certezze per le persone che devono prendere una decisione. La costellazione sistemica appartiene ai procedimenti scenici: eventi concreti vengono rappresentati nel tempo e nello spazio. Ne scaturisce una sorta di quadro in movimento dal quale si possono trarre conclusioni sulle dinamiche che sottendono a un determinato evento. Il desiderio di voler rappresentare in una messa in scena rapporti e relazioni complicate o complesse antico. Forse per questo il teatro uno dei pilastri di molte culture. Esso testimonia come luomo sia affascinato sin dai tempi rem oti dallatto del mettere in scena, ovvero larte di condensare e rappresentare in un segmento spazio-temporale lessenza degli eventi. La rappresentazione scenica rende possibile ci che nessun resoconto, scritto o verbale, in grado di fare: essa trasmette lessenza di una situazione mediante una vivida sequenza di immagini. Ma essa offre al manager ben pi di un singolo fotogramma: partendo da unorigine indica la via verso un possibile futuro dando espressione a un movimento coerente sia con il potenziale del sistema che con le intenzioni del management.

1.1. Andare a fondo della questione Al fine di comprendere a fondo le diverse situazioni nella loro complessit abbiamo bisogno, oltre al sapere esplicito, anche del sapere implicito ovvero di un tipo di conoscenza che, pur essendo disponibile, non facilmente accessibile neanche mediante una riflessione mirata. Pertanto ci risulta difficile fare delle considerazioni su questo tipo di sapere, sebbene gran parte della qualit
25

e delleccellenza risiedano proprio in questa dimensione della conoscenza: la genialit del team di ricerca, lintuizione del manager, la meticolosit del me ccanico di precisione, la velocit della centometrista, il sesto senso del terapeuta, la forza innovativa dellimpresa ecc. sono difficilmente codificabili in un manuale. In senso figurato, il sapere esplicito corrisponde alla parte emergente di un iceberg; la parte significativamente pi grande si sottrae allo sguardo dellosservatore che pu solo intuirne le dimensioni gigantesche e le enormi tensioni presenti al suo interno. In particolare i sistemi classici di monitoraggio economico-aziendale non fanno quasi riferimento al sapere implicito ma sono focalizzati soprattutto sul sapere esplicito. Cos facendo fotografano solo una minima parte di quello che determina una situazione in tutti i suoi aspetti. In molti casi utile procurarsi un quadro dinsieme ed proprio qui che entra in gioco la costellazione sistemica. Grazie a essa possibile ottenere informazioni, altrimenti difficilmente accessibili, sullo stato di fatto, in maniera efficace, veloce e anticonvenzionale. Anche in situazioni di elevata incertezza e rischio questo procedimento permette di prendere decisioni fondate proprio perch contempla tutte le dimensioni del sapere. Una prassi orientata alle risorse e alle soluzioni, che includa anche lintelligenza collettiva, favorisce contemporaneamente la coesione del team, aspetto particolarmente importante quando si impongono decisioni difficili. Un confronto costruttivo e basato sulla fiducia reciproca favorisce il committment di ciascun manager a supportare le decisioni prese di comune accordo, anche quelle pi scomode.

1.2. Cosa avviene in una costellazione sistemica Nelle costellazioni sistemiche si rappresentano vari aspetti di una situazione problematica collocando nello spazio i cosiddetti rappresentanti. In una sorta di gioco di ruolo si giunge a un duplice chiarimento: da un lato la visualizzazione della situazione di partenza permette di formulare una diagnosi, dallaltro lo
26

sviluppo di svariati scenari possibili permette di elaborare creativamente nuove soluzioni. In questo capitolo spieghiamo come si possano ottenere informazioni in situazioni decisionali complesse usando questo metodo insolito. Inoltre dimostriamo sulla base di un caso esemplare come un team di manager abbia potuto individuare la risposta ad una domanda difficile grazie a una costellazione.

1.2.1. Il rappresentante come corpo di risonanza del sapere implicito Contrariamente ai classici giochi di ruolo o roleplay abbastanza diffusi nellambito della formazione manageriale nella costellazione sistemica i rappresentanti non ricevono alcuna indicazione su ci che dovranno fare. Una regia in senso classico, infatti, li porterebbe a esprimere innanzitutto il sapere esplicito. I rappresentanti attingono il loro copione direttamente dalla percezione rappresentativa che emerge dalla scena (Kibd e Sparrer, 2000, p. 98) assumendo letteralmente la funzione di corpo di risonanza del sapere implicito. Saranno precisamente le loro percezioni corporee a fornire i dati dai quali sar possibile trarre le informazioni su una determinata circostanza. A differenza del sociogramma, non ci si concentra qui su unimmagine statica ma su una sequenza dimmagini che indica la via verso una soluzione. La costellazione produce una sorta di spazio comunicativo o, per dirla con Albrecht Mahr, un campo del sapere in cui ogni singolo rappresentante pu percepire le dinamiche pi profonde della situazione analizzata, mentre la sua specifica collocazione nello spazio rispecchia fedelmente le relazioni tra i vari elementi di un sistema. Ad oggi non esiste una teoria che spieghi in maniera esaustiva il meccanismo che fa emergere il sapere implicito nellambito di una costellazione. Per farcene unidea dobbiamo attingere a diverse teorie, dalla filosofia del linguaggio alla sociologia, dalla psicologia alla neurofisiologia. La teoria dellimmagine o dei giochi linguistici, formulata dal filosofo Ludwig Wittgenstein, offre qualche indicazione sul funzionamento della grammatica di base che agisce nelle costellazioni (Sparrer, 2006, p. 81 ss). Secondo tale teoria il linguaggio rispecchia le strutture della realt in maniera adeguata. Unaltra possibile spiegazio27

ne si cerca nel concetto di risonanza morfica, sviluppato dal biochimico Rupert Sheldrake sulla base della teoria del campo morfogenetico (Sheldrake, 1981). Alcuni tra i pi recenti tentativi dinterpretazione fanno riferimento alla fisica quantistica (Schneider, 2007, p. 18 ss). Ovviamente anche le conoscenze in campo neurobiologico contribuiscono a spiegare il fenomeno della trasmissione di informazioni da un sistema allaltro. Da tutte queste teorie si d educe che lintelligenza collettiva insita non tanto nei singoli elementi di un sistema quanto nei rapporti degli elementi tra loro ovvero nella rete delle relazioni. I singoli elementi si limitano a percepire ed esprimere gli effetti e la qualit di questi rapporti.

1.2.2. Il processo della costellazione sistemica Le costellazioni sistemiche offrono rappresentazioni pratiche degli effetti delle interrelazioni tra elementi di sistemi sociali quali ad esempio le aziende. Per giungere alla soluzione di problemi decisionali complessi le costellazioni sistemiche usano come strumento di navigazione il linguaggio del corpo e dello spazio. Gli aspetti di una situazione da analizzare vengono messi in scena nello spazio, o appunto costellati, con laiuto di rappresentanti. In genere si procede come segue: una persona o un intero team che affrontano una problematica concreta un problema irrisolto o una questione difficile scelgono nella cerchia dei presenti al workshop coloro che andranno a rappresentare aspetti o elementi rilevanti della questione. A seconda del tema da affrontare questi elementi possono riferirsi a singoli individui o a gruppi di persone, per esempio alle parti coinvolte in un conflitto, ma possono essere anche elementi astratti come ad esempio le risposte contraddittorie a un dilemma oppure gli obiettivi e gli ostacoli che determinano una situazione di stallo. Si sceglie inoltre una figura che rappresenti il cosiddetto focus, cio la persona o il gruppo interessati alla soluzione che procederanno alla disposizione dei rappresentanti nello spazio seguendo la propria intuizione o immagine interiore (Weber, 1995, p. 181 ss). Nella fase successiva il consulente che guida la costellazione chiede a tutti i rappresentanti di descrivere a turno le proprie percezioni corporee. Sulla base delle percezioni rappresentative o risonanza corporea possibile scoprire le dinamiche che sottendono a una
28

situazione problematica: di regola si tratta di schemi disfunzionali che inibiscono lo sviluppo. Riposizionando i rappresentanti e interrogandoli di volta in volta sulle loro sensazioni, le possibili soluzioni emergono spontaneamente. Gli interventi del conduttore avvengono in base alle risonanze corporee descritte dai rappresentanti; a volte anche spostamenti minimi sono in grado di provocare cambiamenti nelle percezioni corporee degli altri rappresentanti. Ci offre unindicazione per ulteriori spostamenti di uno o pi rappresentanti. Nel corso della costellazione si cerca di raggiungere una disposizione in cui tutti i rappresentanti si sentono a loro agio nella relazione con laltro. Fisicamente questa condizione percepita attraverso una sensazione di sollievo, di rilassamento o di liberazione. In genere un simile processo dura allincirca mezzor a ma pu essere anche pi breve o, al contrario, in situazioni complesse pu richiedere molto pi tempo. Man mano che si procede, si dischiudono prospettive sorprendenti che indicano nuove vie verso possibili soluzioni proprio perch il metodo contempla anche aspetti non verbali ed emotivi solitamente ignorati. Affrontare il problem solving con una modalit del genere richiede un apposito contesto. Innanzitutto ci vuole un gruppo di persone che si rendano disponibili a rappresentare o incarnare di volta in volta i diversi aspetti di una situazione. In secondo luogo ci vogliono persone abbastanza aperte e flessibili, pronte ad accogliere anche risposte inconsuete alle loro domande. Infine serve un consulente che, in veste di facilitatore, crei un clima di fiducia, aiuti a chiarire la domanda o la tematica da affrontare, accompagni il processo di risoluzione e faciliti lapplicazione delle indicazioni emerse nella realt aziendale.

1.3. Esempio di una costellazione Al fine di illustrare concretamente una costellazione riprendiamo il terzo episodio riportato nel capitolo introduttivo: si trattava dellacquisizione di unimpresa tedesca, compresa la filiale italiana, da parte di un gruppo giapp onese e degli sforzi dellamministratore delegato e del suo team direttivo di accompagnare la fase critica dellintegrazione post merger con laiuto di un consulente.

29

L amministratore delegato ha cos formulato lobiettivo: sviluppare insieme ai suoi manager una strategia che non solo assicuri la sopravvivenza della filiale italiana allinterno del nuovo assetto aziendale ma che la rend a indispensabile anche in futuro. Allinizio del primo workshop si avvertono chiaramente le perplessit e lo scetticismo dei manager rispetto a questi obiettivi. Il consulente riflette su come distoglierli dalle loro preoccupazioni relative a un futuro incerto focalizzando lattenzione sulla realt attuale dellimpresa. Ritiene indispensabile che i manager riconoscano le opportunit e le sfide che il nuovo assetto proprietario porta con s. In un primo intervento, il consulente elabora insieme al direttivo un quadro realistico della nuova situazione in base alle informazioni al momento disponibili. In una fase successiva propone di esplorare possibili spazi dazione come base su cui costruire una nuova strategia: per fare ci la costellazione sistemica gli appare come il metodo pi efficace. Dopo aver spiegato in poche parole il funzionamento di una costellazione sistemica, il consulente avvia lintervento suggerendo la seguente metaf ora: Immaginatevi che il contesto nel quale operate sia un campo da gioco sul quale la vostra impresa disputa un incontro insieme ad altri giocatori e agli avversari, la vostra sopravvivenza e il vostro successo economico saranno la posta in gioco. Da quando limpresa passata ai Giapponesi sono cambiati sia il campo da gioco che i giocatori e in parte perfino il gioco stesso. Ci proponiamo ora di raffigurare questa nuova situazione. Dobbiamo dunque chiederci: quali sono i giocatori o le istanze pi importanti con cui intendiamo collaborare o confrontarci? I manager individuano i seguenti elementi: il team di direzione della filiale italiana la produzione italiana la distribuzione italiana la produzione tedesca le restanti reti di distribuzione il gruppo giapponese la centrale europea del gruppo i clienti

30

Si passa dunque a mettere in scena la situazione attuale. Chiarisce il consulente: Anche se in un primo momento questo esperimento pu sembrarvi strano, vi chiedo semplicemente di partecipare senza essere prevenuti e di osservare cosa ne risulta. Per prima cosa scegliete due persone che, a nome di tutto il team, dispongano insieme nello spazio i rappresentanti degli elementi precedentemente definiti, creando cos un quadro della situazione. del tutto irrilevante chi scegliete, a patto che i prescelti siano daccordo e siano disposti a partecipare allesperimento. Questo particolare procedimento, far disporre congiuntamente da due persone una costellazione iniziale, presenta il seguente vantaggio: nel quadro di partenza confluiscono due percezioni individuali probabilmente non del tutto identiche pertanto i colleghi non potranno opporre la critica che si tratta di una visione puramente soggettiva. Quindi, rivolgendosi ai manager presenti, il consulente continua: Quelli di voi che verranno scelti come rappresentanti devono semplicemente far attenzione a cosa cambia per loro nel momento in cui vengono messi in scena e via via che si aggiungono gli altri rappresentanti. Quando i due colleghi vi collocheranno in un determinato punto sul campo da gioco immaginario, vi accorgerete che le vostre percezioni corporee, le vostre sensazioni e i vostri pensieri cambieranno. Pu darsi che avvertiate anche degli impulsi motori concreti che vi prego di tenere presenti. Una volta scelti tutti i rappresentanti, il consulente invita i due incaricati a collocarsi alle spalle del rappresentante del team direttivo e ad accompagnarlo in un punto della stanza che ambedue avvertono come giusto. Suggerisce quindi ai due: Accordatevi su una posizione che vada bene per entrambi senza comunicare verbalmente. Non ragionate troppo, lasciatevi piuttosto portare dalle vostre gambe e guidare dallintuito; quando avrete trovato il punto giusto ve ne accorgerete. Distanza, direzione e collocazione nello spazio dovrebbero corrispondere alla relazione tra gli elementi. Provate e confidate nel fatto che riconoscerete intuitivamente quando la posizione rispecchier fedelmente la situazione reale. I due manager, con unattenzione e una determinazione impressionanti, dispongono nello spazio i successivi rappresentanti. Passo dopo passo si viene a
31

creare il quadro della situazione, latmosfera nella stanza cambia improvvis amente, scende un gran silenzio e la tensione cresce. Dopo aver collocato lultimo rappresentante, il consulente chiede ai due manager se vogliono fare un ultimo aggiustamento. Dice loro di prendersi il tempo necessario per verificare se quel quadro, a loro avviso, corrisponde alla situazione nella quale si trova al momento limpresa. I due spostano di poco un rappresentante e poi dichiarano che per loro va bene cos. (fig. 1)

fig. 1 Integrazione post merger quadro iniziale TD: PI: DI: GG: Cl: team direttivo (focus) produzione italiana distribuzione italiana gruppo giapponese clienti PT: produzione tedesca AD: altre reti di distribuzione CE: centrale europea

32

Il consulente osserva il quadro e immediatamente nota alcune posizioni sorprendenti: la produzione italiana, il team direttivo e la distribuzione italiana formano un gruppo isolato al margine del campo; la produzione tedesca e quella italiana guardano in direzioni diverse; la centrale europea non ha nessun contatto visivo con la distribuzione italiana.

Dopo avere fatto queste riflessioni inizia a interrogare i rappresentanti uno ad uno. CONSULENTE: Proviamo ora a vedere come percepite la vostra posizione. Vi interrogher seguendo lordine con cui siete stati costellati. Cos ca mbiato per il team direttivo della filiale italiana nel corso della costellazione e com il suo rapporto con gli altri elementi? TEAM DIRETTIVO: Man mano che si aggiungevano elementi aumentava la mia sensazione di oppressione. Mi sento emarginato e avverto soprattutto la pressione della produzione italiana. I Giapponesi sono talmente lontani che li vedo solo se mi volto. Ci sono troppe persone davanti a me e non so su chi concentrarmi. CONSULENTE: Quali cambiamenti nella percezione corporea, nelle sensazioni e nei pensieri, ha avvertito il rappresentante della produzione italiana? PRODUZIONE ITALIANA: Mi sento isolato, vorrei voltarmi Cerco sostegno nel team direttivo ma non sono sicuro di potermi fidare. Davanti a me vedo la nostra distribuzione ma non mi pare molto convinta. In sostanza questa posizione molto scomoda. CONSULENTE: Cosa ne pensa la distribuzione italiana? DISTRIBUZIONE ITALIANA: Qui mi trovo nel posto sbagliato, i giochi si fanno laggi. Sono particolarmente curioso di sapere cosa ha in mente di fare la centrale europea. CONSULENTE: Cos cambiato per la produzione tedesca?

33

PRODUZIONE TEDESCA: Mi sento insicuro e isolato. I clienti sono lontani e non hanno nessun contatto con me. CONSULENTE: Cosa accade con le altre reti di distribuzione? RETI DI DISTRIBUZIONE: Sono disorientato. Sento in particolare linfluenza della centrale ma mi chiedo anche cosa sar della produzione, cosa vogliono quelli l in Giappone? Pi che altro sto aspettando. CONSULENTE: E come si sente la centrale europea? CENTRALE: Devo ancora prendere in mano lintera situazione, lattenzione pri ncipale rivolta ai clienti. Le produzioni sono troppo lontane per me. faticoso ma mi sento forte e determinato anche se molto teso. CONSULENTE: Bene, e come la vedono in Giappone? GRUPPO GIAPPONESE: In effetti mi sento molto lontano, sono calmo e m olto attento, guardo alla centrale europea, tutto il resto lo vedo piuttosto sfocato. CONSULENTE: Come reagiscono i clienti? CLIENTI: Il tutto mi lascia piuttosto indifferente, tuttal pi mi interessa la centrale europea. A questo punto il consulente si rivolge allamministratore delegato e ai manager che stanno osservando la rappresentazione dallesterno: Sentendo queste affermazioni avete limpressione che corrispondano alla realt o siamo fuori strada? Tutti si dicono molto colpiti dalla misura in cui la costellazione e le dichiarazioni dei rappresentanti coincidano con la loro propria percezione della situazione. Il consulente prosegue chiedendo quali informazioni e indicazioni per possibili azioni possono trarre da questo primo quadro. Il team direttivo deve trovare ad ogni costo una posizione dalla quale avere un contatto migliore con la centrale e i clienti, osserva uno dei manager, e del resto, la distribuzione ha gi detto che vuole cambiare posizione.

34

La nostra distribuzione deve collaborare di pi con le altre reti di distribuzione, sostiene un altro manager, ma il problema pi grande ce lha la produzione, ovvio, solo che al momento non vedo alcuna soluzione. Il consulente annota questi commenti e li collega con le affermazioni dei rappresentanti e con le sue proprie impressioni, formula poi una prima ipotesi: il team direttivo appare in qualche modo incastrato tra la produzione e la distribuzione italiane e distaccato dalla centrale europea. Da questa posizione difficile dirigere limpresa. Partendo da questa riflessione propone dunque un primo intervento: Proviamo a vedere cosa succede se cambiamo alcune pos izioni. Iniziamo col team direttivo: avverte qualche impulso a spostarsi altrove? Il rappresentante si concentra sulle sue sensazioni e sembra essere fortemente sotto pressione. Dopo un po afferma: Mi sento come paralizzato. Allora vediamo se riusciamo a trovare un posto migliore per lei, risponde il consulente. Lo accompagna in un punto situato tra la centrale europea e la produzione italiana, quindi chiede: Qui come si sente? Meglio, peggio, come prima o diversamente? Mi sento decisamente meglio, pi libero e con una visuale pi aperta e, s oprattutto, ora vedo bene i clienti, risponde il rappresentante visibilmente sollevato. Il consulente si rivolge agli altri rappresentanti e chiede: Chi di voi ha avvertito dei cambiamenti in seguito a questo spostamento? Io mi sento peggio di prima! comunica immediatamente la produzione italiana. (fig. 2) Il consulente ha gi pronte varie opzioni per cambiare la costellazione ma vuole affidarsi interamente al sapere implicito, allintelligenza collettiva dei rappr esentanti costellati. Cos va dal rappresentante della produzione italiana e lo invita a cercarsi un posto migliore, eventualmente provando diverse varianti. Dapprima il rappresentante si muove con esitazione nello spazio, quindi dice: Mi sentirei di avvicinarmi alla produzione tedesca. Che cosa strana, considerato che finora sempre stata il nostro nemico numero uno, il nostro principale concorrente!
35

fig. 2 Integrazione post merger Stadio intermedio TD: PI: DI: PT: team direttivo (focus) produzione italiana distribuzione italiana produzione tedesca AD: CE: GG: Cl: altre reti di distribuzione centrale europea gruppo giapponese clienti

Allora, il rappresentante della produzione tedesca si rivolge spontaneamente alla produzione italiana dicendo che cos anche per lui. Pur sentendosi ancora scettico avverte che questa posizione decisamente migliore. In questo modo co-creativo con il consulente che in parte indica nuove collocazioni ai rappresentanti e in parte li invita a seguire il loro impulso per cercarsi una posizione migliore si sviluppa una nuova costellazione che tutti i partecipanti percepiscono come nettamente migliore e pi carica di energia.

36

dunque giunto il momento per un primo bilancio. Il consulente chiede ai rappresentanti come stanno vivendo la nuova costellazione. Ho subito capito che il mio posto qui con le altre reti di distribuzione, esordisce la distribuzione italiana, ma non pensavo che sarebbe stato cos difficile staccarmi dalla produzione italiana. Mi riuscito solo dopo che si allontanato anche il team direttivo e che si avvicinata la produzione tedesca. Cos va molto meglio, tutto pi disteso, afferma la centrale europea, ma i rappresentanti delle produzioni sono ancora un po troppo distanti per me. Mi sento combattuto, dice il team direttivo, da un lato dovrei stare pi vicino alla centrale europea, dallaltro la produzione italiana ha bisogno di me. Sentendo lespressione combattuto il consulente si allerta: lo legge come un segnale che lascia supporre la presenza di due tendenze contrastanti rappresentate nel ruolo del team direttivo. Nel corso di una costellazione si cerca di eliminare simili tendenze contrastanti che, con ogni probabilit, producono comportamenti ambigui e possono causare delle situazioni di stallo. Con laiuto di una tecnica specifica possibile chiar ire le ambivalenze e distinguere le tendenze opposte. Voglio fare un esperimento, interviene il consulente rivolgendosi a uno dei manager seduti in cerchio. Pu darsi che il ruolo del team direttivo comporti due o pi compiti contrastanti tra loro che non si lasciano gestire tanto facilmente. Perci scelgo un nuovo rappresentante per laltra parte del team direttivo e lo colloco accanto al team direttivo che si sente combattuto. Sta cambiando qualcosa? chiede il consulente dopo aver collocato un rappresentante accanto al team direttivo; questo avverte un rafforzamento e insieme una netta sensazione di sollievo. Laltra parte del team direttivo invece sente limpulso di avvicinarsi maggiormente alla produzione italiana. Ora posso finalmente avvicinarmi alla centrale europea, afferma il rappresentante del team direttivo. La centrale europea, a sua volta. assolutamente daccordo: Cos molto meglio! (fig. 3)

37

fig. 3 Integrazione post merger quadro finale TD: TD2: PI: DI: PT: Team direttivo (focus) Parte del team direttivo Produzione italiana Distribuzione italiana Produzione tedesca AD: CE: GG: Cl: Altre reti di distribuzione Centrale europea Gruppo giapponese Clienti

Il consulente ha limpressione che lultima costellazione risultante dagli sp ostamenti effettuati sia congruente. Inoltre, nel corso dei numerosi cambiamenti emersa una grande quantit di informazioni. Tuttavia vuole sentire unultima volta i rappresentanti con cui non ha lavorato direttamente a prop osito delle loro percezioni. I clienti sostengono di stare bene e che ora tutti sono concentrati su di loro. Il gruppo giapponese fa la seguente considerazione: Se la situazione si sviluppa cos bene, io non mi intrometto. Non mi sono mosso, sto bene dove sto.

38

Il consulente termina la costellazione, ringrazia tutti i rappresentanti e li prega di uscire dal ruolo che hanno interpretato. Poi annuncia che, dopo una breve pausa, avrebbero condiviso in un dialogo aperto le conclusioni che ciascuno aveva tratto dallesercizio e concordato le misure da attuare. In una prima tornata dello scambio ogni manager illustra cosa lo ha maggiormente colpito della costellazione, dopodich iniziano a elaborare insieme i primi passi concreti. Levidenza pi importante alla quale sono giunti che una collaborazion e tra la produzione tedesca e quella italiana sarebbe stata una soluzione non solo possibile ma anche sensata. Per i manager della filiale italiana un simile passo rappresenta una vera e propria rivoluzione, considerato che fino a quel momento hanno sempre vissuto la produzione della casa madre tedesca come un rivale, come il principale concorrente, quello che si prende i prodotti con il margine migliore lasciando a loro i progetti pi difficili. Per questa ragione hanno tenuto i Tedeschi alloscuro delle loro innovazioni il pi a lungo possibile, per non giocarsi il proprio vantaggio competitivo. Lidea di avviare una cooperazione era talmente lontana dai manager che difficilmente avrebbe potuto prendere forma in una discussione tradizionale, inevitabilmente condizionata dalla vecchia mentalit. Il processo costellativo ha decisamente colpito i manager ed essi ritengono le soluzioni emerse in quellambito molto sensate. Il direttore generale e il dire ttore di produzione decidono di recarsi immediatamente in Germania presso la casa madre per sottoporle una proposta di cooperazione. Da questo avvicinamento nasce il piano di avviare, in quello stesso anno, un centro di produzione comune in Polonia presso il quale trasferire la produzione dei prodotti con elevata incidenza di manodopera. Un altro impulso importante emerso nel corso della costellazione il distacco della rete di distribuzione italiana dalla produzione italiana nonch il suo avvicinamento alle altre strutture di distribuzione del gruppo. Fino a quel momento la distribuzione italiana si era concentrata unicamente sulla commercializzazione degli articoli prodotti in loco. La nuova posizione emersa dalla costellazione suggerisce una cooperazione pi stretta con le strutture distributive degli altri
39

Paesi; questo giova a tutti i partner perch permette di offrire lintera gamma di prodotti, col medesimo impegno, in tutti i Paesi europei. Di fatto, alcuni mesi pi tardi, la riorganizzazione della distribuzione sarebbe rientrata fra le prime misure decise dalla centrale giapponese. Gli Italiani, che a quel punto erano stati gi preparati, collaborarono in maniera costruttiva e senza le precedenti resistenze alla ristrutturazione. La misura di suddividere il team direttivo in due unit, una dedicata alla centrale europea e laltra alla produzione italiana, accolta dai manager come uno stimolo importante. Discutono di come potrebbero rafforzare la loro presenza nella centrale europea per sostenere efficacemente gli interessi italiani, senza trascurare la conduzione della filiale italiana. Fino a quel momento il direttore generale era stato fortemente coinvolto nelloperativit quotidiana. In seguito al nuovo orientamento strategico si devono rivedere i suoi compiti delegandone una parte ai membri del team direttivo. Infine, anche laffermazione del rappresentante del gruppo giapponese, che nel corso della costellazione ha sostenuto di seguire gli sviluppi con grande attenzione seppure da debita distanza, contribuisce a dissolvere le iniziali paure di una chiusura immediata della produzione italiana. I manager prendono coraggio e, nellambito del workshop successivo, riescono a sviluppare con maggiore convinzione la loro visione del futuro e a decidere misure strategiche adeguate. Questa costellazione stata dunque linizio di unintegrazione post-merger di grande successo. La costellazione sistemica ha prodotto un radicale mutamento del clima. I manager hanno superato la paralisi nella quale erano caduti a causa delle loro congetture catastrofiche sulle conseguenze del passaggio di propriet. Nel corso della costellazione hanno potuto sondare i loro margini dazione e cos sono in grado di sfruttarli abilmente per trovare una buona collocazione allinterno del gruppo giapponese. Dopo appena due anni, la conduzione dellintera produzione europea stata affidata allamministratore delegato della filiale italiana. Lo stesso ha riferito con orgoglio che a quel punto la sede italiana riforniva i mercati asiatici con alcuni dei suoi prodotti di punta.

40

Per una migliore comprensione dello svolgimento ricapitoliamo le fasi pi importanti della costellazione: Siamo partiti da un bisogno chiaramente definito dal cliente. Nel caso su esposto lobiettivo di creare condizioni favorevoli per poter sviluppare una strategia che assicurasse la sopravvivenza dellimpresa italiana era stato concordato in precedenza e nel dettaglio con lamministratore delegato. Seguendo un approccio sistemico il consulente ha cercato di individuare i fattori di contesto rilevanti e i principali attori coinvolti. Ha affrontato il problema con un atteggiamento improntato al solution focus, partendo dal presupposto che il sistema cliente disponesse gi delle risorse necessarie per trovare una soluzione adeguata. Ha dato per scontato che gli impulsi risolutivi fossero dormienti nel sapere implicito del team e che bastava risvegliarli con laiuto di interventi mirati. Per questo motivo il consulente, nel corso della costellazione, ha continuamente esortato i rappresentanti a seguire i propri impulsi e a provare nuove posizioni. Il primo passo per ridurre la complessit della situazione in modo da poterla rappresentare e analizzare stato quello di scegliere una prospettiva sistemica adeguata a raffigurare le dinamiche rilevanti. Il consulente ha scelto di impostare la messa in scena dal punto di vista del team direttivo in gergo questo elemento chiamato focus aggiungendo poi le principali unit funzionali dellimpresa e quelle del nuovo contesto organizzativo del gruppo giapponese. Per illustrare la sua scelta il consulente ha usato la metafora della partita di calcio: al fine di effettuare con successo le mosse tattiche di gioco, i giocatori devono disporsi in campo secondo unabile strategia. Il momento centrale dellintervento stato il la voro scenico. La costellazione ha permesso ai manager di sperimentare personalmente aspetti importanti del loro nuovo contesto. In questo modo, affidandosi allintelligenza collettiva del team, stato possibile anticipare una situazione, a modo suo concreta, che si sarebbe verificata in futuro. Gi David Bohm ha sottolineato che il pensiero collettivo pi potente del pensiero individuale (Bohm, 2002/2, p. 43).

41

La traduzione delle informazioni dal linguaggio analogico della rappresentazione scenica al linguaggio logico-sequenziale dei ragionamenti dei manager stata altrettanto importante. Ci avvenuto in parte gi nel corso della costellazione ma soprattutto nel dialogo che seguito. I partecipanti hanno raccolto passaggi scenici importanti e, verbalizzandoli, li hanno resi disponibili per il successivo processo decisionale.

1.4. La messa in scena come manifestazione dellintelligenza collettiva Nel corso degli ultimi anni sono state introdotte numerose tecniche per utilizzare lintelligenza collettiva nei processi decisionali delle aziende. Alcune di queste come lOpen Space (Harrison Owen), il World Caf (Juanita Brown) e il Dialogo (David Bohm) sono gi piuttosto diffuse. Anche la costellazione sistemica si allaccia ai metodi di fruizione dellintelligenza collettiva, per un verso servendosi di un gruppo di interpreti che stanno per una determinata tematica, per altro verso creando uno spazio di comunicazione sociale. In questultimo aspetto entra in gioco un tipo di sapere molto specifico: il sapere esperienziale. Per usare le parole di Dirk Baecker (Baecker, 1999, p. 78), si tratta di un sapere insito nelle circostanze, una sorta di struttura latente di significati. Tra le particolarit che lo contraddistinguono vi quella di non essere espresso attraverso la parola. La costellazione sistemica rende le situazioni trasparenti anche la dove la parola incontra i suoi limiti. Grazie al menzionato fenomeno della percezione rappresentativa si sperimenta in maniera immediata e sostanziale, a livello fisico ed emotivo, la qualit delle relazioni. Con la costellazione sistemica stato acquisito un nuovo codice che ci permette di accedere a dimensioni della realt che altrimenti rimarrebbero nascoste. Questo codice si attiva inserendo una persona, per un breve spazio di tempo, allinterno di una scena e invitandola a sentirsi parte della stessa. La linea di demarcazione tra soggetto e oggetto, che tutti ben conosciamo, sospesa per qualche attimo e le persone si immedesimano nelloggetto che rappresentano. In parte, la costellazione sistemica presenta analogie con i metodi dellermeneutica oggettiva e dellintervista narrativa. Tali procedimenti tenta42

no di far esperire il sociale di per s, ovvero non attraverso linterpretazione del singolo individuo. Specialmente nellintervista narrativa si parte dal presu pposto che esista unomologia tra la costituzione narrativa e quella esperienziale (Heinz Bude). Ci significa che un narratore riporta la (sua) storia cos come lha vissuta, ovvero riproduce la sua esperienza nella narrazione con tutti quegli aspetti rilevanti e quei punti di vista che costituiscono la sua identit e determinano le sue azioni (Bohnsack, 1999, p. 57). Unanaloga riproduzione di aspetti individuali o collettivi rilevanti avviene anche quando i rappresentanti si mettono in relazione luno con laltro nelle varie sequenze di una costellazione sistemica. Da questo punto di vista la costellazione sistemica di un determinato evento potrebbe essere definita come la sua traduzione scenica. In un processo comunicativo co-creativo tra rappresentanti e facilitatore viene elaborata una soluzione in linea con le forze propulsive che sono alla base della situazione rappresentata scenicamente.

1.5. Costellazione sistemica e learning organization Il metodo della costellazione sistemica si inserisce, a tutti gli effetti, tra le pi recenti tecniche ispirate al concetto della learning organization. Cos, lapproccio con cui Claus Otto Scharmer evoca visioni per il futuro nel contesto aziendale sembra quasi un invito al lavoro di costellazione. Per operare con successo nellambito dei nuovi business, i dirigenti devono possedere la capacit di fiutare il futuro emergente, metterlo in atto e incarnarlo . (Scharmer, 2000, p. 5). Qui, pur non menzionandola, Scharmer sembra fare riferimento alla costellazione sistemica. In effetti, nel processo di trasformazione (Uprocess) da lui ideato, la costellazione permette di accedere alle dimensioni del Sensing e del Presencing che stanno alla base di ogni genere di sviluppo nellimpresa (grafica 1). Oggi, per conquistare questo sapere, esistono solo pochi metodi che, in genere, richiedono tempi lunghi. La costellazione sistemica invece rappresenta una soluzione rapida, semplice ma non semplicistica.

43

Grafica 1: Processo a U secondo Claus Otto Scharmer

Nel suo libro intitolato Leading from the Future as it Emerges, Carl Otto Scharmer indaga su come rendere accessibili a livello sistemico le strutture nascoste di entit sociali imprese, stati, comunit ecc. Lidea che lo guida quella dellesistenza di un punto cardine su cui simpernia la svolta della struttura di un sistema; una sorta di punto pitagorico che egli colloca allinterno del campo di attenzione di un osservatore, questi pu essere un singolo dirigente, un team o unintera impresa. Scharmer distingue quattro diversi livelli dellattenzione e, strettamente collegate a questi, quattro categorie di intenti dazione. Tra questi quattro livelli possibile spostarsi e il risultato dellazione sar ogni volta completamente diverso. Scharmer cos lo descrive: Se mi me tto in ascolto al primo livello, la discussione si congela in vecchi modelli del passato (downloading). Se mi metto in ascolto al secondo livello, mi rapporto agli altri in maniera discorsiva (reflecting). Se mi metto in ascolto al terzo livello, evoco un campo dialogico nel quale vivo il contatto diretto, il collegamento e la comunione con gli altri, un campo in cui le barriere tra me e laltro si di ssolvono (imagining). Se mi metto in ascolto al quarto livello inizio a partecipare
44

alla costruzione di un nuovo spazio interno, attraverso questo una presenza creativa silenziosa e una risonanza diretta inizieranno a diventare esperibili e produttive (presencing). (Scharmer, 2005, p. 8 ss) La ricerca di percorsi innovativi per affrontare il futuro richiede agli individui, ai team e alle organizzazioni, di concentrarsi maggiormente sul terzo e sul quarto livello. Sotto questo punto di vista Scharmer del tutto consapevole del fatto che il suo percorso verso linterno potrebbe essere inusuale per molti. Indica pertanto anche i tre maggiori ostacoli da superare: il giudizio affrettato (fino alla denigrazione), il cinismo e la mancanza di coraggio.

1.6. Costellazione sistemica un normalissimo strumento di management? Il fatto che la costellazione sistemica permetta di gettare lo sguardo su aspetti nascosti di determinati eventi potrebbe indurre pi duno a utilizzare il metodo con lintento di ricavarne previsioni per il futuro pro ssimo e lontano. In unepoca che si affaccia su una grande variet di possibili scenari futuri, i m anager e i loro consulenti sono alla ricerca di metodologie che riducono le incertezze affidandosi a vari procedimenti che vanno dalle pi raffinate tecniche di visioning fino alle pi disparate pratiche divinatorie.

1.6.1 Costellazione sistemica un oracolo moderno? La costellazione sistemica punta alle disposizioni di fondo di unorganizzazione o, usando unanalogia, si potrebbe anche dire al suo DNA. In questo modo essa pu dare indicazioni sui passi verso uno sviluppo adeguato del sistema, coerente con la natura stessa dellorganizzazione. Pertanto, pi che pronosticare il futuro, la costellazione indica quali possono essere i prossimi passi utili da compiere per affrontare un determinato problema. Proprio per questo la costellazione sistemica non un oracolo. Essa non solleva il management dal prendere decisioni n gli garantisce il verificarsi di risultati certi, bens favorisce un discorso sulle premesse che stanno alla base di una decisione. Rimandando alle strutture che determinano la dinamica degli eventi in azienda, la costellazione sistemica contribuisce a gestire in maniera pi con45

sapevole la complessit. Favorisce inoltre una cultura della riflessione, in accordo con la migliore tradizione del pensiero illuministico. Pi che con loracolo, la costellazione sistemica imparentata con il teatro: anche qui uno spazio viene aperto per poi essere modellato dai movimenti delluomo per esprimere un significato. Nella forma primigenia, cos come in seguito nella forma illuminata del teatro, il sapere che risiede nelle relazioni sociali e private si manifesta sotto forma di scene variamente intitolate. Questo sapere a volte palese e a volte nascosto. Il lavoro drammaturgico e quello costellativo permettono entrambi di spiegare il sapere nascosto dei sistemi sociali rappresentandolo senza verbalizzarlo e dunque razionalizzarlo. Ed proprio questo che comporta la particolarit e la fascinazione dei due media.

1.6.2. La verit delle immagini di una costellazione Ogni procedura diagnostica, a un certo punto, non pu fare a meno di chiedersi in che cosa consista la sua verit, cercando di chiarire la relazione tra loriginale e la rappresentazione. In altre parole dobbiamo affrontare la domanda: su cosa pu fare veramente affidamento un manager che scelga di impiegare la costellazione sistemica come metodo di analisi e di problem solving? Come gi brevemente accennato in precedenza, la costellazione fa riferimento a quanto si trova nella memoria individuale e collettiva. Lesperienza acquisita iscritta nellorganismo e coordina i suoi movimenti verso un determinato obiettivo. Tuttavia essa resta invisibile manifestandosi esclusivamente nello svolgimento concreto di unazione; attraverso la riflessione si trasmette sotto forma di sapere esperienziale agli attori interessati. Certo, nella comunicazione di questo sapere stesso resta solo limpronta dellesperienza e sarebbe un fatale errore confondere limpronta con lesperienza stessa. Per lo stesso motivo sarebbe assurdo tentare di trasporre il quadro risolutivo di una costellazione sistemica pari pari nella realt quotidiana; sarebbe lequivalente di una superficiale operazione di copia-incolla. Nel lavoro costellativo non si tratta certo di questo; allosservatore attento della rappresentazione si dischiude piuttosto una visione dinsieme su tutto ci che in questa costellazione ha lasciato traccia.
46

Per utilizzare unanalogia con larte figurativa, lartista si esprime, in senso lato, nella sua opera darte ma non vi si riproduce mai in carne e ossa. Con ci definito anche il limite della rappresentazione che, sebbene sia come un calco di ci che rappresenta, non mai il rappresentato stesso. Lorma nella neve non lanimale in fuga, il ritratto non la persona e il menu non la pietanza. Esistono comunque delle equivalenze, ma sono su un piano strutturale. Ed esattamente questa dimensione strutturale che il lavoro di costellazione mette in risalto. I vari aspetti qui accennati e di cui si occupa la teoria della conoscenza saranno approfonditi nel capitolo successivo.

1.6.3. Costellazione sistemica e modelli di management Per finire vorremo sottolineare la differenza tra la costellazione sistemica e gli strumenti di management pi tradizionali come ad esempio la pianificazione strategica. Questi ultimi si fissano su calchi (totalmente astratti) della prassi aziendale realmente vissuta, ovvero sulle cifre. Cos facendo, tuttavia, chi vi ricorre paga un prezzo in quanto non coglie pi le singole circostanze concrete. La prassi aziendale quotidiana viene trasformata in una sorta di astrazione quantitativa, totalmente scollegato dalla condizione originale. Non ultimo, per questa ragione, negli anni recenti sono spesso sorti dei dubbi rispetto alla questione se il classico insieme di cifre contenuto nei bilanci potesse rispecchiare adeguatamente, ossia in maniera corrispondente ai fatti, lo stato di unimpresa. Come abbiamo visto la costellazione sistemica si concentra sul piano strutturale ma senza tralasciare i fatti concreti, creando sempre un rapporto diretto con la situazione rappresentata. Un ulteriore vantaggio che offre il metodo il fatto di generare, contrariamente ai sistemi di management convenzionali, impulsi allazione nellimmediato. Grazie allespressione essenziale e condensata degli aspetti di fondo di una determinata situazione, le informazioni ottenute restano sempre disponibili; infatti i partecipanti si ricordano a lungo delle sensazioni fisiche che hanno provato interpretando i vari ruoli. Anche le sequenze dei movimenti pi signifi47

cativi restano impresse. Tutto ci conferisce alla costellazione sistemica la forza di una visione che induce immediatamente allazione. Naturalmente non sostituisce i processi decisionali, n i colloqui con i collaboratori, compresi quelli difficili (!). Le decisioni relative alla gestione del personale, per esempio, andrebbero prese utilizzando gli strumenti e le procedure tradizionali. Ci teniamo a ribadire che la costellazione sistemica non un oracolo moderno.

48

2. La costellazione come modalit espressiva del pensiero sistemico


Peter Senge fece notare nel suo scritto La quinta disciplina come la logica causa-effetto permei la percezione dei problemi, riportando ogni considerazione in uno schema lineare. Ne consegue una prevalenza di soluzioni, pertinenti rispetto al problema specifico, ma in una visione a breve termine. Per esempio, in una situazione di crisi, mirare al puro contenimento dei costi riducendo in vario modo anche il costo del personale pu favorire nel breve la salvaguardia del margine ma, nel medio termine, rischia sia di compromettere la qualit (anche di quella percepita) sia di ridurre la capacit di acquisto, quindi della domanda, aggravando di fatto il problema che si voleva risolvere. Sinteticamente si pu dire che spesso: i problemi di oggi sono figli delle decisioni di ieri. Come si sa il linguaggio isomorfo al pensiero in quanto rappresenta una diversa forma espressiva di una stessa struttura cognitiva; visto nella nostra ottica, risulta evidente la carenza di un modo diffuso di agire e di pensare sistemicamente.

2.1 Il pensiero sistemico come fondamento a un reale approccio sistemico Per chiarire limportanza di un approccio sistemico si ripropongono i concetti chiave della teoria sistemica per calarci poi nelle sue implicazioni rispetto alla lettura e allintervento in contesti organizzativi. Un sistema, come si sa, un qualsiasi insieme di elementi (variabili e/o persone) che interagiscono in modo interdipendente tendendo a uno stato di equilibrio; gli elementi che compongono un sistema sono essi stessi sistemi sia composti da altri elementi che componenti di altri sistemi, come ad esempio una famiglia o unazienda. Il pensiero sistemico si focalizza pertanto non sui singoli elementi ma sulle relazioni tra di essi, da ci scaturisce il concetto di interdipendenza secondo cui qualsiasi variazione di un elemento innesca variazioni negli altri a lui connessi. Ne consegue che i comportamenti di un sistema non sono effetto della sommatoria delle sue parti, ma la risultante delle interazioni tra di esse: un sistema
49

dunque non un agglomerato ma una rete comunicativa che opera simultaneamente a pi livelli, quindi si comporta come un qualcosa di unitario, una totalit che genera e si muove, secondo Lewin, allinterno di un campo. Il pensiero sistemico sviluppa cos una visione reticolare e circolare degli scambi, governati dalla capacit di autoregolazione del sistema tramite i processi di feedback, ovvero i reciproci impatti delle interazioni che si attivano tra gli elementi presenti al suo interno. In questo modo il sistema genera dei principi organizzatori, ovvero delle linee guida implicite e spesso inconsapevoli che danno struttura, quindi organicit e unitariet ai fenomeni che in esso si producono: in altre parole la teoria dei sistemi complessi afferma che, anche se i singoli eventi non possono essere previsti con certezza, i sistemi stessi in linea di massima cercheranno di muoversi entro parametri tendenti alla stabilit; tenderanno cio nel lungo periodo a stabilizzarsi *autopoietismo+. La forza organizzatrice allopera dietro questo fenomeno, detta streng attractor (o principio organizzatore), catalizza il sistema e lo conduce verso una struttura durevole e regolare che si riproduce su diversi livelli. Al di l delle specificit del singolo sistema, in generale il suo equilibrio e il suo benessere dipendono da un lato dalla capacit di ottimizzare il proprio scambio con lesterno e dallaltro dal grado di flessibilit nella gestione della dinamica interna tra due spinte complementari: omeostasi, che tende a mantenere lo status quo ed evoluzione, che persegue lespansione, aumentando la complessit. I processi di cambiamento possono quindi essere attivati talora da eventi esterni talaltra da spinte interne alla crescita. Le modalit di gestione di questa dinamica possono indurre, rispetto agli eventi, una reazione difensiva oppure proattiva. Partendo dallassunt o che non esistono problemi ma situazioni con cui il sistema si confronta, il problema semplicemente leffetto dellincapacit del sistema di trasformare unesperienza in occasione di crescita, a causa del suo persistere in schemi di interazione inadeguati anzich avviare un processo di auto-riorganizzazione.

50

Per questo una situazione di crisi persino necessaria quando si tratta di schiodare un equilibrio inadeguato, e talora da parte di un age nte esterno (ad esempio un consulente) che serve introdurre qualche perturbazione di una certa entit per stimolare, in unazienda o una famiglia, quel cambiamento che non riescono a operare da s per uscire dalla crisi. In questo caso determinante individuare come e dove agire per produrre un effetto leva, ossia quella variazione che produce una sorta di effetto domino sugli elementi significativi del sistema, tendendo a indurre il massimo di cambiamento con il minimo intervento. Peraltro, pur tendendo all'equilibrio, nei processi di cambiamento i sistemi possono presentare un comportamento oscillatorio, caotico, con conseguente crescita o decadimento esponenziale: va infatti integrata la visione circolare con la dimensione tempo perch, ad esempio, una linea di sviluppo che favorisce il benessere in una certa fase, se protratta, pu portare al suo rovesciamento, come sta mostrando attualmente lesasperata tendenza al consumismo che, se per un certo periodo ha prodotto sviluppo, oggi mette a rischio il pianeta. Riassumendo un sistema un insieme integrato, complesso e dinamico, che interagisce come un'unit strutturata, che evolve nel tempo tramite un processo continuo di autoregolazione. Il pensiero sistemico, se applicato alla lettura di unorganizzazione, coglie vel ocemente come un cambiamento in un'area possa influenzarne altre nel presente e/o nel futuro, cos come, nellanalizzare un problema guarda all'intero s istema e quindi, oltre ai dati in entrata, anche a processi, risultati, retroazione e controlli. Inoltre, incorporando la dimensione temporale di qualsiasi decisione, anzich vedere i problemi come "istantanee" separate e conchiuse in certi istanti di tempo, una metodologia sistemica ci consentir di cogliere la dinamica del cambiamento nel tempo, vedendo (e prevedendo) i problemi come elementi di un processo organico in continua riorganizzazione, come attesta la vita aziendale rispetto allattuale contesto economico.

51

2.2 Le persone nel cambiamento continuo e dinamico La globalizzazione ha aperto nuove frontiere di mercato, la competitivit ha ridotto drasticamente i tempi e accelerato levoluzione della domanda, la te cnologia favorisce i processi di comprensione, adattamento e quindi di evoluzione organizzativa e culturale. Ci significa che per restare competitivi sul mercato, fondamentale capire che l'evoluzione deve essere costante nel tempo. Nel mondo del lavoro ormai chiaro che per sopravvivere importante monitorare il contesto e comprendere come interagirvi: per riuscirci utile dare peso al feedback che viene dal mercato, imparando continuamente ad aggiustare il tiro, nell'instancabile ricerca di uno scambio soddisfacente tra dentro e fuori, ovvero di un equilibrio dinamico. pertanto importante adeguare gli aspetti hard dellorganizzazione (processi, procedure, sistemi ecc), ma lo ancora di pi far crescere la professionalit del personale, sviluppando competenze ed orientamenti adatti a gestire la crescente complessit. Uno degli orientamenti pi significativi lattitudine a pensare in modo circolare, ovvero a decidere dopo aver valutato tutti gli impatti indotti da una scelta anche nel medio termine: in effetti solo cos che ci si pu rendere conto sia di come qualunque scelta produce effetti che prima o poi ricadono anche sul decisore, sia del suo reale impatto (risolutivo o peggiorativo) sulle molteplici variabili in gioco. Sempr pi diventa evidente che la logica lineare ci sta stringendo in angolo di fronte a problemi complessi come quelli presenti nellattuale quadro economico, sociale, ecologico e che le soluzioni adottate sia a livello aziendale che sociale, appaiono frequentemente come soluzioni tampone . Si parla spesso di un cambio di paradigmi epocale, talora con smarrimento talaltra con lo slancio di chi spera in una spinta innovativa: certo, questa una condizione problematica multifattoriale, ma se pure pu suonare scontato, in questambito necessario sottolineare una difficolt di concettualizzazione che porta a valutare le situazioni in modo riduttivo, come testimonia lattuale crisi economica prodotta da una gestione di prodotti finanziari di elevata redditivit nel breve, che ha poi generato un rovinoso rovesciamento delle cose. Serve per questo una visione circolare quindi interattiva, in cui ogni attore di una
52

situazione consapevole che contribuisce in qualche modo a generare il flusso degli eventi: da un lato questo ci d una responsabilit (cui spesso ci illudiamo di sfuggire rifugiandoci nel ruolo di vittime), dallaltra ci apre allesplorazione del nostro spazio di potere reale, cio di quel grado di influenza che di fatto esercitiamo, che lo sappiamo o no. Si aggancia a questo una diversa visione del funzionamento delle relazioni. In genere ci muoviamo in base al presupposto che ciascuno di noi un individuo separato e indipendente. Ci rende facile immaginare che, se qualcosa accade lontano nel tempo o nello spazio, pu non toccarci quindi possiamo serenamente disinteressarcene. Ma quando, ad esempio, arriviamo a renderci conto che laver liquidato in malo modo il fondatore di unazienda in correlazione con il clima collettivo che gradualmente era sfociato nella sfiducia, il reticolo di interdipendenze comincia a rivelarsi, anche in generale rispetto a ogni situazione problematica. .In questo modo di vedere le cose risulta molto pertinente lutilizzo dello strumento delle costellazioni sistemiche, esse sembrano in effetti darci una possibilit di esplorazione dei problemi mediante le specificit del pensiero sistemico. Le costellazioni sistemiche rendono infatti evidente come il cambiare di un elemento influisca sugli altri e quindi rendono visibile il reticolo delle interazioni tra gli elementi di una situazione complessa, sia nello spazio sia nel tempo. Si tratta di uno strumento che, nel far affiorare con immediatezza lintreccio delle variabili che sottende il problema, spesso conferma qualcosa che avevamo intuito ma non riuscivamo a verbalizzare. Questo modo di rappresentare una situazione problematica, infatti, sembra far emergere quel che si sa ma non si sa di sapere: in breve fa accedere a un sapere sommerso, spesso percepito come inatteso perch, essendo intuitivo, viene mantenuto sotto soglia. Nel contempo, sembra avere un interessante impatto sulle strutture cognitive, proprio perch stimola letture nuove di una situazione allena la flessibilit percettiva, aiutando a guardare oltre, ovvero da angolazioni normalmente trascurate. Lo strumento quindi particolarmente adatto a rendere efficace il processo decisionale laddove serve ampliare la visione delle variabili chiave e nel contempo selezionare in modo puntuale le informazioni utili rispetto al
53

rumore di fondo dei molti stimoli che spesso ci disorientano.

2.3 Decidere nellincertezza In un mercato turbolento e sempre meno prevedibile, il ruolo principale del manager aziendale quello di leggere ed utilizzare i segnali deboli per aiut are la struttura ad anticipare i problemi e cogliere prontamente nuove opportunit. In questo processo gioca un ruolo cruciale lintuito, quale talento che permette alla persona di comprendere ed interagire con il contesto in modo tempestivo, influenzando la direzione del cambiamento organizzativo. Sembra quindi urgente stimolare un habitus mentale che sviluppi la comprensione e fusione dei due elementi intuito e ragione, utile sia a unevoluzione costante della persona, che a uninterazione intelligente con lambiente. Caratter istica dell'intuito infatti la capacit di agire fluidamente in condizioni dincertezza. Integrare metodo e intuizione nella gestione della complessit sembra infatti consentire una visione globale del reticolo che muove le variabili in gioco e delle loro dinamiche nel tempo, individuando come influenzarle anche in modi non prevedibili . Spesso per lintuizione non viene apprezzata perch poco condivisibile, poco dimostrabile. In tal senso tornano particolarmente utili le costellazioni sistemiche perch, per come funzionano, ridonano dignit a fonti informative sottovalutate da una cultura che riconosce come unico riferimento attendibile la mente razionale, rendono possibile una diversa visione pi articolata e quindi una modalit di esplorazione pi pertinente alla complessit dei problemi. Questo approccio d infatti rilievo anche alle sensazioni corporee dalle quali consente di estrarre un apporto informativo che si rivela decisivo per arrivare ai nodi problematici della situazione in esame. Si introduce cos, come variabile determinante nel processo decisionale, la dimensione emozionale: dimensione a lungo epurata nei contesti organizzativi ma attualmente rivalutata anche come una potente risorsa mobilitante e motivante.
54

Su questo piano in particolare, le costellazioni riescono a evidenziare con grande chiarezza come, per fare scelte consistenti, sia determinante cogliere quanto e in quali modi il reticolo emozionale sottostante incide nel generare e mantenere la situazione che si vuol cambiare. Per questo, alla fine della costellazione, proprio le emozioni che circolano rappresentano il pi affidabile test di efficacia della soluzione indicata dal processo di lavoro svolto. Per tali diverse ragioni, questa tecnica dintervento e soluzione di problemi risulta essere uninnovativa modalit di significativa efficacia, oggi, senza nulla togliere allutilit dellapproccio prettamente razionale di tipo causa-effetto, che resta ottimale per certe tipologie di problemi, tuttavia se hai solo il martello nella tua cassetta degli attrezzi, rischi di trattare tutti i problemi come se ci volessero dei chiodi.

2.4 Arte del cambiamento Prima di passare a presentare lapplicazione di quanto detto a un caso aziendale che si basa sul concetto di sistema autopoietico, riteniamo necessario fare una breve premessa. I facilitatori del cambiamento possono svolgere un ruolo significativo nel sostenere lazienda a determinare la direzione che unorganizzazione, unimpresa o una famiglia potrebbero prendere nel futuro. Oggi importante aiutare i manager a vivere anche in assenza di vincoli preordinati, a fare ordine nel caos e persino a utilizzare il caos per produrre cambiamenti sani e durevoli. E per necessario individuare le forze che tendono a favorire lomeostasi dellazienda, riflettere su cosa la sta trattenendo dal cercare un nuovo equil ibrio e come stimolarla a liberarsi dai vincoli per metterla in condizione di attivare potenzialit creative che inneschino unauto-riorganizzazione soddisfacente. Per lattivatore del cambiamento, il primo passo consiste nellindagare / stimolare larea dell aspettativa, in modo da mobilitare il desiderio di evoluzione. Significa iniziare a chiedere e a chiedersi:

55

Quali sono gli elementi principali che definiscono il sistema? Ci sono fattori che ostacolano il cambiamento? Quali forze stanno dietro ai fattori che ostacolano il cambiamento? Da dove si pu iniziare a intervenire? Quali sono le iniziative che possiamo prendere allo stato attuale? Come possiamo fare per indirizzare il sistema verso il cambiamento voluto?

Identit, vision, modello di governance, immagine, ecc. Tecnico-tecnologici, culturali, ecc. Abitudini o incapacit? Dove e come posso trovare le risorse strategiche in azienda, che permettono il cambiamento? Limportante trovare il punto giusto su cui fare leva e riconoscere quali sono le dinamiche pi ricorrenti.

Dopo questa fase di diagnosi il processo di cambiamento va avviato il prima possibile e con passi sicuri, iniziando a sperimentare su piccola scala per testare la validit di un diverso assetto e, soprattutto, notandone i successi. Spesso il cambiamento attivato da una situazione di crisi: come detto, dal momento che i sistemi complessi oscillano tra lo stato di quiete e quello di disordine, proprio la situazione di disorganizzazione, quindi di caos, che fornisce terreno fertile per le iniziative e le scoperte che generano evoluzione. Quando gestita con la dovuta attenzione, lesperienza di non poter fare affidamento sulle routine consolidate pu essere generativa: nuove idee, nuovi comportamenti e prassi innovative rivitalizzano le relazioni e definiscono una nuova normativa comportamentale. Per questo alcuni studiosi sostengono che per stimolare le persone ad accettare il cambiamento pu essere daiuto creare una situazione di tensione, per esempio cambiando le regole del gioco.

56

2.5 Un intervento per accrescere le capacit di autoregolazione dellazienda L azienda di cui presentiamo lintervento, per competere nellattuale scenario socio-economico necessitava di apprendere velocemente le dinamiche evolutive del suo business; i cambiamenti delle esigenze dei clienti stavano diventando cos veloci che i tradizionali approcci alla riorganizzazione non erano pi adeguati. Era doveroso trovare una nuova modalit di risposta all'evoluzione del mercato. Tra le diverse ipotesi studiate, l'azienda ha deciso di investire sulle persone. A tal proposito sono state avviate queste iniziative: a) stato impostato un piano di sviluppo e valorizzazione di quello che il fondamentale fattore produttivo e competitivo aziendale: le persone strategiche, cio quelle che l'azienda riteneva potessero crescere m anagerialmente (velocemente e semi-velocemente). b) sono stati disegnati diversi percorsi di crescita sia individuali sia di squadra, focalizzati alla loro distintivit. c) stato impostato un progetto di apprendimento organizzativo che ha coinvolto persone a tutti i livelli gerarchici, con momenti d'aula, lavoro di squadra, coaching , executive coaching e counselling (l'inserimento di una counsellor si dimostrato tanto efficace che, da allora, tutte le persone attivate in piani di carriera, sono supportate psicologicamente). d) stato progettato un development center interno, in fase di realizzazione e di cui oggi funziona in modo incisivo il laboratorio manageriale.

Questo tipo di politica aziendale, che stata definita Oltre la centralit delle persone, ha richiesto lutilizzo congiunto di: gestione delle conoscenze, delle competenze, delle capacit, dei talenti e della formazione controllo e monitoraggio dei processi e dellorganizzazione tecnologie di monitoraggio delle dellorganizzazione
57

risorse

umane, dei

processi

tecnologie per la capitalizzazione e condivisione delle conoscenze e per la gestione dei processi formativi.

Grafica 2: il processo di cambiamento organizzativo Ci non significa che l'impresa non ha pi bisogno di accedere a competenze specifiche esterne per il modellamento stesso, ma che i manager responsabili dell'organizzazione sono molto pi presenti nelle decisioni organizzative: come ha sottolineato il Presidente dell'azienda, stato insegnato a essere manager prima che a farlo.

Riteniamo necessario chiarire che si tratta di unazienda che opera in un settore particolarmente dinamico e che subisce continui impatti dovuti sia allaggressivit della concorrenza sia allincapacit di spesa, ricorre nte, dei suoi clienti.

58

Sistemicamente parlando si pu presumere che il processo descritto dia origine, nel medio termine, a una costante crescita auto-alimentante. Pertanto, cos come per il modello consumistico si stanno cogliendo solo ora i risvolti che rischiano di capovolgere il gioco in negativo e che ci portano a riflettere sullo sviluppo sostenibile, allo stesso modo questazienda avrebbe rischi ato di entrare in un loop positivo, ovvero ingovernabile, schematizzabile in questo modo:

Grafica 3: Il loop adeguamento professionale implementazione organizzativa Nella fattispecie, un incremento costante di professionalit , induce, nel medio termine, un aumento delle attese di crescita che a loro volta impattano sulladeguamento professionale creando in prospettiva un eccesso sia quantitativo che qualitativo di competenze, rispetto alle esigenze del mercato. Per prevenire ci il sistema in questione stato dotato di strumenti di autoregolazione, che tengono sotto controllo gli automatismi di cambiamento. Lo sviluppo di questo modello di evoluzione, oltre alle capacit e competenze delle persone, necessita dunque di uninfrastruttura *anche culturale], in grado di supportarne non solo loperativit ma anche la costante informazione, ad eguamento, formazione e verifica delle performance (individuali, di squadra e dellazienda nel suo complesso); essa consente effettivamente di creare un ambiente lavorativo che si adegua automaticamente alle necessit di cambiamento che limpresa deve affrontare sui merc ati.

59

Grafica 4: Elemento regolatore Questo elemento regolatore tuttora costituito da un team, composto da tutti i top-manager, con il compito di tenere sotto controllo levoluzi one complessiva, allinearla da una parte con le esigenze del mercato, dallaltra con le strat egie aziendali, decidendo di limitarne lespansione alloccorrenza. Lesistenza di un dispositivo di regolazione introduce limiti tramite decisioni contenitive che rendono possibile una dinamica tendente alla stabilizzazione. Quando parliamo di Oltre la centralit delle persone, intendiamo due cose fondamentali e integrate: - creare un modello flessibile e dinamico delle singole aree in funzione delle distintivit di chi ne sar responsabile; - stimolare la sensibilit di tutti i manager (individualmente) a operare in ottica di sistema, a vedere cio gli impatti di tutte le loro decisioni, sia spazialmente (sulle altre funzioni) sia temporalmente (nel futuro). Il fattore chiave del successo di questo progetto stato nellimpegno di tutti a mettersi in discussione al fine di far scaturire le reali distintivit individuali, di squadra e aziendali: ci ha consentito di sviluppare attenzione al saper ess ere oltre che al saper fare, aiutando tutti i manager a capire meglio se stessi e lazienda a cogliere limportanza della motivazione, grazie a tangibili impatti sulle prestazioni.

60

3. Il mormorio del sapere implicito


Il concetto di sapere uno di quei termini oggi giorno inflazionati. Del resto, in quanto membri della societ della conoscenza, praticamente dobbligo tirare in causa il sapere nelle occasioni pi svariate. Tuttavia, lascoltatore attento noter ben presto che il termine circola con molti significati diversi e, se andr a chiedere cosa si intenda per sapere, quasi certamente scatener un certo imbarazzo. La cosa quantomeno curiosa: sebbene tutti noi disponiamo di sapere, che in alcuni ambiti pu essere anche molto vasto, non siamo in grado di spiegare spontaneamente cosa sia! In seguito ci occuperemo pi approfonditamente della parte dinamica del sapere, vale a dire del sapere esperienziale. Ne risulter che lesperienza segue determinati schemi. Mostreremo poi che ogni sapere possiede una sorta di rovescio della medaglia che non pu essere n detto n documentato e pertanto divenire esplicito. Questo per non vuol dire che questo sapere tacito non sia rilevante nella pratica, al contrario, ogni genere di maestria consiste in gran parte proprio di questo aspetto del sapere. Con gli strumenti di diagnosi tradizionali si riesce difficilmente a coglierlo proprio perch sfugge alle codificazioni classiche basate sul linguaggio, su numeri e immagini. Se partiamo da un concetto di sapere dinamico entrano in gioco molti fattori che andremo ad analizzare nei prossimi capitoli: ad esempio il sapere come potente forza produttiva, come risorsa per affrontare con successo la nostra prassi quotidiana, oppure il collegamento diretto tra il sapere e lordine delle cose (Foucault, 1966). Torneremo quindi sullaffermazione, fatta nel 1. capitolo, che questo sapere difficilmente esplicitabile pu essere colto proprio per mezzo della costellazione sistemica e la approfondiremo per rendere ancora pi chiara la sua utilit per il management. 3.1 Sapere implicito ed esplicito La information tecnology ci ha fornito unenorme quantit di dati. Infatti, con i potenti mezzi informatici di cui oggi disponiamo, diventa un gioco da ragazzi
61

raccogliere, elaborare e gestire dati. Nel frattempo per si riconosciuto che i dati hanno senso, o in atre parole diventano effettivamente conoscenza, solo laddove possono essere iscritti in contesti conoscitivi ed esperienziali concreti. Se invece il knowledge management pone il suo accento in maniera unilaterale sulla gestione di dati, lorizzonte conoscitivo ed esperienziale de lle persone che devono usarli si riveler come fattore limitante; in sostanza ci saranno troppi dati e troppo poco sapere. Un manager ha cos descritto questa discrepanza: Allo stato attuale i sistemi di management sono configurati in maniera tale da fornire generalmente troppi dati e per giunta il pi delle volte troppo tardi . Un knowledge management efficace sarebbe pertanto quello che attiva per ogni situazione lo spettro di sapere essenziale per decidere e agire in modo coerente. Ma torniamo al sapere esperienziale. La difficolt che si presenta nel cogliere il fenomeno dellesperienza dovuta al fatto che una parte rilevante della stessa avviene a livello inconscio. Specializzazione, eccellenza o maestria vera e propria, che si tratti di individui, team o intere organizzazioni, sono difficilmente definibili con parole, cifre o immagini. In realt, questo significa che i nostri strumenti di codificazione consueti non sono sufficienti per cogliere ed esprimere in modo appropriato ci che veramente conta in unattivit profession ale. A quanto pare il vero talento si sottrae a ogni tentativo di rivendicazione da parte di qualunque forma classica di knowledge management. Lespressione sapere implicito stata usata per la prima volta da Michael Polanyi nella sua teoria della conoscenza e percezione. In questa, Polany parte dallassunto che lintelligenza gi presente nellagire stesso e non invece pilotata da unistanza a parte che ne rappresenterebbe l'unica sede. Dunque non sarebbe, per esempio, la testa a guidare consapevolmente la mano che afferra la forchetta, sarebbe bens la mano ad impugnare autonomamente la posata. Tutti i processi di coordinamento complessi, volti a realizzare un determinato intento, si svolgerebbero senza scomodare lintelletto. Tali sequenze complesse, insite nellorganismo, Michael Polanyi le descrive come sapere implicito, di cui disponiamo naturalmente ma per il quale in genere non sviluppiamo una comprensione in termini concettuali. Questo si dimostra tutte le volte in cui non sappiamo rispondere alla domanda su cosa sia e come si de-

62

termini esattamente la maestria o leccellenza: come se sapessimo molto pi di quanto non siamo in grado di dire (Polanyi, 1985, p. 12). Sebbene la sua opera graviti intorno al fenomeno del sapere implicito, il concetto stesso non al centro della teoria di Michael Polanyi. Ikuijro Nonaka e Hirotaka Takeuchi invece, nel loro fondamentale contributo al knowledge management Lorganizzazione del sapere, pongono il concetto del sapere implicito al centro del processo di creazione di conoscenza allinterno di unorganizzazione: Indubbiamente importante capire come le imprese sviluppino nuovi prodotti, nuove metodologie e nuove forme organizzative. Ma ancora pi importante capire in che modo le imprese creino la nuova conoscenza che rende possibile tali sviluppi (Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 64). In pratica i due autori equiparano il sapere implicito al sapere esperienziale soggettivo, separandolo dal sapere intellettuale oggettivo o sapere esplicito, intendendo per sapere esplicito tutto ci che possiamo richiamare in qualunque momento da un qualsivoglia serbatoio, che si tratti della nostra memoria o di qualche archivio. Il loro concetto vuole spiegare in che modo leccellenza individuale, il knowing how dei singoli individui possa essere reso fruibile per lazienda nel suo insieme. Lidea si fonda sul presupposto che il sapere si crea e si amplia attraverso linterazione dei due ambiti del sapere implicito e del sapere esplicito (p. 73). Su questa base i due autori costruiscono un modello dinamico di trasformazione del sapere come risposta a un quesito essenziale del knowledge management, ovvero quello della creazione - e non solo della gestione - del sapere nelle organizzazioni.

3.2 La rinuncia allillusione del sapere nozionistico Accanto alla somma di conoscenze teoriche il sapere include anche regole di prassi quotidiana e istruzioni operative (Probst et al., 1997, p. 22), affermano Gilbert Probst ed altri nella loro opera fondamentale per il knowledge management. In un primo momento pu apparire curioso che il sapere possa avere a che fare con delle regole; quando pensiamo al sapere infatti lo paragoniamo

63

spontaneamente a tutto quanto salvato nei libri, nelle biblioteche o nelle banche dati elettroniche. Quindi pensiamo che mandare avanti una determinata faccenda in maniera giusta significhi semplicemente attingere da tali scorte di puro sapere nozionistico, o knowing that. Riflettendo bene dobbiamo tuttavia constatare che anche tutto quello che sentiamo e vediamo quotidianamente possiede una qualit simile a quella dei suddetti elementi stoccati nelle banche dati, una grande quantit ma pochissima rilevanza, come se fossimo circondati sempre e ovunque da milioni di dati che registriamo a nostra insaputa, tutti insieme. Il mondo intero sembra essere nientaltro che una marea di stimoli che aspettano solo di essere decodificati. Non tutto di ci che registriamo per rilevante per noi: dalla moltitudine di particolari che ci si presentano in una situazione concreta selezioniamo quelli che ci appaiono importanti. E partendo da questa materia prima produciamo informazione attribuendo significato e valore ai singoli dati. In questo modo facciamo innanzitutto ordine. Il caos intorno a noi diventa afferrabile. Ma in che relazione sta tutto ci con il sapere? Riteniamo che stia in una relazione molto diretta poich non attribuiamo significato alle nostre percezioni sensoriali a caso bens in maniera sistematica. Questo procedere ha effettivamente attinenza con il concetto di sapere dal quale siamo partiti e che rispetto al lavoro di costellazione rilevante. In questo senso il sapere non nulla di statico, non un mucchio di dati, bens il frutto di un processo dinamico. Sapere la maniera di attribuire senso ai fatti, basandosi su un preciso sistema di regole, al fine di poter fare un passo successivo verso un obiettivo, uno scopo o unintenzione prefissati.

3.3 Dai dati al sapere dal sapere ai dati I dati dunque non valgono ancora come sapere, prima devono essere vivificati. Ci avviene mettendoli in una relazione significativa. Tali relazioni non sono
64

semplicemente presenti di per s ma sono sempre collegate a un concreto osservatore. Solo se visti dalla sua prospettiva i dati acquistano significato. Dunque attraverso un osservatore i dati diventano informazioni, o come osserv Gregory Bateson, diventano differenze che fanno la differenza (Bateson, 1985, p. 452). Nella sua introduzione al knowledge management sistemico, Helmut Willke fa notare inoltre che possiamo parlare di informazioni solo quando un sistema osservatore dispone di criteri di rileva nza e attribuisce una determinata rilevanza a un dato (Willke, 2004, p. 31). Nel modo in cui attribuiamo importanza ai dati si riflette anche il nostro sapere. Continua Helmut Willke: Il sapere nasce dallinserimento di informazioni in contesti esperienziali (p. 34). Ogni individuo, team o impresa intende le cose secondo la sua propria visione del mondo: essa viene dapprima forgiata, quindi temprata dalle varie esperienze effettuate nel corso dellesistenza. La tempra pu avvenire nei modi pi disparati: attraverso la ripetizione dello stesso vissuto o anche mediante modelli teorici. Pertanto il sapere essenzialmente collegato con la nascita, la riproduzione e la modificazione di un determinato sistema. Con ci il sapere non pi equivalente alla teoria bens diventa una prassi, giustificata e confermata mediante la comunicazione (s.o., p. 33). Riportiamo un breve esempio che raffigura questo movimento tra dati, informazione e sapere: una lista che riporta cifre e concetti, dunque dati, di per s non vale la carta su cui stampata. Essa acquisisce il proprio valore solamente nelle mani della persona che la esamina e che mette in relazione tra loro le varie sequenze di numeri con parole come fatturato, margine di contribuzione 1 e margine di contribuzione 2 oppure delta rispetto allanno precedente. Secondo la propria funzione allinterno dellimpresa, e dunque secondo lorizzonte con oscitivo ed esperienziale, le persone hanno tuttavia criteri di rilevanza diversi. Cos avviene che i medesimi dati producono nei vari osservatori uninformazione diversa. Non solo: da quellinformazione gli osservatori traggono conclusioni diverse cui fanno seguire differenti azioni, legittimate con il proprio sapere specifico. Significa che dalla stessa lista un responsabile marketing trae conclusioni e persegue intenti del tutto diversi, per esempio, da una responsabile di produzione.

65

3.4 Il sapere come atto di valutazione complesso i principi di ordinamento nelle organizzazioni Una definizione del concetto di sapere che lo colleghi allesperienza, al knowing how, senzaltro in linea con i pi recenti concetti di teoria della comunicazi one. Questi intendono il sapere come un processo oppure, per usare le parole di Niklas Luhmann, come un atto di valutazione complesso. Il sapere ci di cui si dispone a livello strutturale nelle operazioni volte a chiarire quale differenza faccia la differenza o, pi semplicemente, il sapere la modalit attraverso la quale individui, team e organizzazioni, nella loro gestione del quotidiano, percepiscono e valutano un fatto e in tal modo lo comprendono. Il sapere poi non deve essere appositamente richiamato, il sapere gi presente nellelaborazione delle informazioni intese come dati significativi. Per cui il sapere un preciso tipo di prassi fondata sullesperienza. Lesperienza stessa , come abbiamo gi detto, strutturata, vale a dire che tende a creare modelli. I modelli vengono creati, validati e trasformati in base a determinate regole. Ma esperienza e modelli sono due aspetti dello stesso fenomeno: i modelli conferiscono al comportamento quotidiano una forma coerente indirizzandolo verso il raggiungimento di determinati effetti e risultati; lesperienza che nasce dallazione viene a sua volta integrata nei modelli che la strutturano. Da questo punto possiamo creare un collegamento con i principi di ordinamento dei sistemi sociali (espressione coniata da Regg-Strm Regg-Strm, 2002). I principi di ordinamento cercano ininterrottamente di imporre al caos strutture chiare e gestibili, ovvero unorganizzazione. In questo modo tengono insieme il mondo dellorganizzazione. Senza principi di ordinamento lorganizzazione non potrebbe consistere. Essi sono una sorta dinsieme di regole che configurano un gioco . Nelle regole il sapere si concretizza come un condensato dellesperienza vissuta sotto forma di specializzazione o di eccellenza; le regole danno orientamento, creano coesione e insieme identit. Con il concetto principi di ordinamento indichiamo un certo tipo di sapere: il sapere sociale o organizzazionale. Senza voler qui entrare in merito alla questione, se esista o meno un sapere dellorganizzazione o se si possa attribuirlo

66

solo agli individui allinterno della stessa, vogliamo chiarire meglio i termini di sapere individuale e sapere sociale e le loro modalit di interazione. Il sapere, cos come le capacit e le abilit individuali, sono costantemente richiamati dalle aspettative che esistono allinterno di un contesto sociale. Fare qualcosa di sensato insieme agli altri significa rispondere alle aspettative che, in una determinata circostanza, esistono in maniera latente oppure si manifestano espressamente. Secondo Dirk Baecker, il sapere sociale altro non che la somma delle aspettative manifestate nei confronti dei singoli individui e da questi corrisposte in maniera continuativa.. Tali aspettative derivano da mosse di gioco che, ripetute regolarmente, determinano nel loro insieme la prassi quotidiana. La complessa interazione che esiste tra il sapere che risiede nelle menti e il sapere che risiede nelle circostanze, si pu intendere come accoppiamento strutturale (Baecker, 1999, p. 65 ss.). Lo sviluppo delle due forme di sapere, che in realt molto difficile distinguere, avviene allinterno di u n processo coevolutivo. Riferito a unimpresa ci significa che tutti i collaboratori mobilitano e sviluppano esattamente quelle competenze abilit e capacit di cui hanno bisogno per affrontare il quotidiano; quotidiano che si tara col tempo, secondo le capacit e le abilit disponibili. Ed questa circolarit ad allungare i tempi del cambiamento culturale: se da un lato qualsiasi intervento sullapparato delle regole fondamentali viene in genere pesantemente sanzionato, dallaltro tutti gli appelli fatti a fin di bene non vengono ascoltati.

3.4.1 Ci che tiene insieme unorganizzazione Cosa sono esattamente i principi di ordinamento e come funzionano? I principi di ordinamento creano diversi pattern o trame (Regg-Strm, 2002, p. 23, 37 ss). Questi pattern non sono affatto rigidi, si modificano anzi gradualmente e di pari passo con i vari livelli di sviluppo di unorganizzazione ; anche quando i collaboratori rispettano le regole si verificano devianze minime o significative. Quando tali devianze prevalgono, ad esempio perch producono i risultati desiderati, danno gradualmente luogo a nuove regole avviando cos un processo evolutivo.
67

Nella sua concettualizzazione dei principi di ordinamento, Regg-Strm segue il pensiero di Anthony Giddens: Secondo un concetto dualistico di struttura, i principi strutturanti sono sia il risultato che il mezzo delle prassi con le quali i sistemi sociali si organizzano in maniera ricorsiva (Giddens, 1995, p. 77), cos scrive Giddens nella sua opera pi significativa sullalternarsi di regole e prassi. I modelli e i sistemi di regole che configurano unorganizzazione o, secondo Giddens, una struttura, si condizionano reciprocamente. In questa accezione lorganizzazione non pi nulla di statico ma diventa il moviment o che si crea in seguito al condizionamento reciproco tra regole e attuazione concreta delle stesse (Grafica 2).

Grafica 5: Struttura circolare - Principi di ordinamento / Azione regolamentata Generalmente i principi dordinamento vengono classificati nelle tre dimensioni sovra esposte: strategia struttura cultura. Varie teorie e modelli cercano di coglierne le interrelazioni e i meccanismi che generano nel concreto i vari tipi di cultura, strategia e struttura. La sintesi, elaborata da Regg-Strm nel modello di management di S. Gallo, ci pare particolarmente adatta come strumento di navigazione per il consulente che voglia usare lapproccio delle
68

costellazioni. Pertanto la illustreremo pi in dettaglio nella seconda parte del libro. Lorientamento strategico Le strategie contengono un tipo di sapere che orienta le azioni focalizzandole sugli aspetti decisivi per il successo. Inoltre le strategie contengono anche il sapere riferito al potenziale interno ed esterno che pu essere realizzato e che deve essere quotidianamente riattivato. Lagire quotidiano reclama una strategia che faccia da punto di riferimento cui richiamarsi in ogni momento. Perci in molte organizzazioni, specialmente in tempi di cambiamenti, riecheggia la richiesta di una strategia esplicita e formale. Grazie alla strategia ognuno sa di essere sulla strada giusta ossia quella del successo. In questo senso la strategia assorbe linsicurezza di tutte le parti coinvolte. Si potrebbe perci affermare che le strategie sono sistemi di regole che determinano i campi dazione e le risorse disponibili di unorganizzazione, sempre con lo sguardo rivolto al conseguimento del successo. Strutture coerenti Le strutture fanno si che le reciproche aspettative di dirigenti e collaboratori, che devono cooperare in un gioco comune, non vengano continuamente disattese. Esse si manifestano nella disposizione tattica della squadra in campo dalla quale tutti possono derivare il sistema di gioco con le sue mosse fondamentali per il successo e i rispettivi ambiti di competenza. La struttura definisce altres il comportamento (standard) pi utile e sensato per i singoli giocatori; allo stesso tempo la struttura viene consolidata dai comportamenti ricorrenti che le danno coerenza. Le strutture coerenti sono il risultato di costanti processi di coordinamento e insieme determinano a loro volta questi processi. Da questa definizione si evince che, parlando di struttura, Regg-Strm non si riferisce solamente al risultato delle attivit organizzative quali lorganizzazione funzionale e gerarchica e alla sua espressione negli organigrammi e nelle procedure. A lui interessa anche il processo di strutturazione.
69

Lordine e lorganizzazione risultano () da processi di strutturazione ai quali una moltitudine di persone partecipa in vario modo e in varia misura (ibidem, p. 53). Gli stessi processi di strutturazione si svolgono a loro volta secondo un sistema di regole. Sono proprio le strutture che si sono evolute nel tempo a limitare il margine di sviluppo di unimpresa. Molti (change-)manager hanno gi dovuto fare i conti con la farraginosit di tali strutture, specialmente laddove una nuova forma organizzativa stata percepita dalle parti come imposta dallalto e pertanto rifiutata. Anche per quanto riguarda il principio di ordinamento chiamato struttura si pu fare un collegamento con la tesi secondo cui le organizzazioni sono sistemi di pattern che si sviluppano secondo regole precise. Le strutture sono sistemi di regole che, nellambito dei campi dazione di unorganizzazione, stabiliscono da un lato una divisione del lavoro adeguata permettendo cos di ottenere un guadagno in termini di efficienza e produttivit , dallaltro fanno si che le prestazioni parziali possano essere coordinate e integrate in un tutto (ibidem, p. 48 s). Questa accezione di struttura amplia lo sguardo verso una dinamica che non possibile fissare in un organigramma o in un piano procedurale. Intesa in questo senso una struttura diventa lequilibrio dinamico tra le regole ch e configurano le relazioni lavorative e leffettivo svolgimento del lavoro. Cultura: un orizzonte di senso condiviso Nellambito del sistema di regole che costituiscono i principi di ordinamento. si sviluppa gradualmente anche lidentit dellimpresa che non altro che un orizzonte di senso condiviso. In linea con altri noti autori, come per esempio Ed Schein, Regg-Strm parla in questo caso di cultura. Solo un comportamento capace di creare senso pu essere attivato in maniera continuativa nelle organizzazioni. Se degli individui, dei team o intere organizzazioni non si identificano in qualche modo in quello che stanno facendo, prima o poi lasceranno cadere il loro impegno trasformandosi in meri esecutori meccanici. Il senso pertanto una risorsa potente per creare e mantenere coerenza e continuit.

70

La cultura anche la patria della Weltanschauung che vale allinterno di unorganizzazione; in essa sono iscritte le risposte tipiche a domande fond amentali quali: Come vogliamo contribuire al mondo?, Cosa ci sentiamo di fare?, In che modo intendiamo trattare i nostri clienti? e Cosa pensiamo dei nostri collaboratori, colleghi e dirigenti? Le risposte a queste domande seguono a loro volta una logica ben determinata anche le logiche sono sistemi di regole condensandosi fino a diventare vere e proprie teorie alle quali viene fatto ricorso ogni qualvolta delle valutazioni o delle attivit devono essere legittimate nei confronti di s stessi o di terzi. Non solo le teorie fanno parte della cultura ma anche le pi svariate forme di materializzazione allinterno di unorganizzazione. Sedi aziendali tipo maniero feudale o tipo capannone di produzione ridotto allessenziale, scolpite nella pietra o colate nellacciaio e nel cemento, manifestano in egual misura una determinata appartenenza culturale. La cultura assume la sua forma peculiare anche nellallestimento degli ambienti di lavoro, nella rappresentazione di s stessa di fronte ai clienti e, molto pi in generale, in tutti quegli aspetti secondari che arricchiscono la quotidianit lavorativa.

3.5 Regole e routine In base a quanto finora esposto, risulta evidente che i principi di ordinamento condizionano tutti i nessi comunicativi e operativi, e dunque lintera vita interpersonale o sociale, allinterno di unorganizzazione. Da essi nascono sia un insieme di ricette valide per determinate situazioni sia una tradizione che governa in generale comportamenti e procedure. Attraverso la comunicazione si crea un orizzonte di aspettative capace di conferire senso alle azioni dei partecipanti e di coinvolgerli nellorganizzazione. Qua ndo si affrontano compiti e sfide simili e ricorrenti facendo riferimento *+ ai principi di ordinamento, con il tempo si determinano modelli comunicativi e comportamentali tipici per ogni impresa. Si parla di routinizzazione del flusso operativo *+. Lo sviluppo dei principi di ordinamento strategia, strutture e cultura e la routinizzazione del flusso operativo formano in un certo qual senso le due facce della stessa medaglia. (ibidem, p. 61) Mentre una faccia della medaglia mostra il regolamento dellorganizzazione nel suo insieme, laltra rappresenta il quotidiano
71

osservabile ed esperibile e le routine dellorganizzazione. Entrambe le facce si condizionano a vicenda e stanno in un rapporto di ricorrenza. Gettando uno sguardo frettoloso sullorganizzazione si coglie tuttavia solo il singolo evento concreto e non le dinamiche che lo determinano. Questo apparato di regole non sempre chiaramente riconoscibile e in genere viene formulato per iscritto solo parzialmente per poi essere inserito nelle linee guida, nei manuali, nelle istruzioni ecc. Ma la parte di regole di gran lunga maggiore resta nellombra: esse attengono al sapere implicito e producono i loro effetti senza che le parti ne siano consapevoli. come se pilotassero le parti a loro insaputa. Perch si fa cos e basta la risposta alla domanda sul perch qualcosa venga fatto in un certo modo anzich in un altro. Insistere ulteriormente sul perch e sullesattamente come in genere provoca imbarazzo. Il fatto che vi sia consapevolezza solo parziale dei principi di ordinamento non ha conseguenze particolarmente drammatiche, dal momento che tutti reggono il gioco. Le regole semplicemente si eseguono, anche perch lesperienza ha dimostrato che il rispetto automatico delle regole offre un certo sollievo accrescendo la reciproca certezza che le aspettative saranno corrisposte. Le difficolt nascono solo quando cambia il gioco e ci solitamente avviene nellambito di un cambiamento della strategia e/o del assetto organizzativo. In quel caso regole vecchie e nuove si scontrano e, poich una parte delle vecchie regole viene eseguita in maniera inconsapevole, lordine precedente presenta una sua solidit. A ci si aggiunge che le nuove regole, poich non ancora negoziate, risultano poco chiare oppure, quandanche vengono messe in discussione da una parte degli attori coinvolti, questi adottano un atteggiamento paradossale che si potrebbe cos riassumere: S ai cambiamenti, ma a condizione che il gioco consueto continui!

3.6 Le regole nei sistemi sociali Anche in unazienda strettamente orientata ai risultati , il management avr piuttosto un vago sentore che una chiara consapevolezza dei complessi meccanismi che attengono al conseguimento del successo. Nel quotidiano si presta poca attenzione allarmonizzazione delle regole di base, ovvero alla cultura,
72

su di essa non si riflette in modo critico e pertanto il contributo delle regole per la sopravvivenza dellimpresa resta in ombra. Di tanto in tanto singole persone sfruttano abilmente tali regole per perseguire i propri interessi agendo, ovviamente, in maniera non troppo palese. Vale la pena di approfondire ulteriormente ci che chiamiamo le regole, dato che non tutte le regole producono gli stessi effetti. La loro efficacia si distingue significativamente in base alla forma, alla portata e al contesto di applicazione. Pertanto meritano lattenzione di chi interessato ad una gestione consapevole dei principi dordinamento. Parleremo in seguito brevemente della differente efficacia delle regole seguendo la teoria di Fritz B. Simon che, appoggiandosi agli studi antropologici di Edward T. Halls, distingue tre livelli di regole: quelle grammaticali, quelle informali e quelle tecniche. (Simon, 2004, p. 231 ss)

3.6.1 Le regole grammaticali Il rispetto delle regole grammaticali dato per scontato. Nessuno sinterroga circa il loro senso e scopo. Senza perdere tempo in lunghe riflessioni o discussioni, ognuno sa cosa giusto e cosa sbagliato, cosa va fatto e cosa no. In particolare linfrazione delle regole grammaticali sanzionata in maniera fo rtemente emotiva; dal livello emozionale delle reazioni si capisce quando si fatto un passo falso. Nellambito del processo di socializzazione tali regole vengono interiorizzate diventando una seconda natura. Un tipico esempio per spiegare le regole grammaticali la madrelingua: tutti la parliamo praticamente perfettamente senza doverne conoscere le regole. Il raggio di validit delle regole delimita inoltre lappartenenza; chiunque i nfranga ripetutamente le regole grammaticali rischia di essere escluso. Queste regole vengono interiorizzate automaticamente attraverso lesperienza (trial and error); determinano i confini di un sistema e producono unelevata certezza che le aspettative saranno corrisposte.

73

Le regole grammaticali inducono cicli di retroazione negativa che hanno leffetto di consolidare la struttura. Simili regole si modificano solo lentame nte; i loro schemi rappresentano la tradizione. Sono inflessibili, rigide e longeve ma soprattutto generano identit per il sistema e per coloro che ne fanno parte. (ibidem, p. 235).

3.6.2 Le regole informali A differenza delle regole grammaticali quelle informali offrono pi gioco allinterpretazione. Per esse, giusto e sbagliato non sono definiti in maniera cos netta e, di fronte a possibili devianze, non vi sono reazioni n sempre prevedibili n particolarmente violente. Cicli di retroazione positiva dirigono lattenzione su ci che dovrebbe essere. Le regole vengono debitamente interiorizzate mediante imitazione di schemi comportamentali che promettono successo. Poich le regole informali sono generalmente meno longeve di quelle grammaticali, non sono altrettanto efficaci nel generare identit. Le regole informali possono stare in relazione complementare, neutrale o conflittuale con le grammaticali. Entrambi i tipi di regole interagiscono implicitamente e sono percepite in maniera poco o per nulla consapevole, ma ci non diminuisce affatto il loro effetto. Gli schemi comportamentali o strutture, routine, pratiche o abitudini che ne derivano, si svolgono in maniera non mirata, auto-organizzata e sono in continua evoluzione. Parlarne viene vissuto come uninterferenza e comporta un certo rischio.

3.6.3 Le regole tecniche Le regole tecniche, al contrario, stabiliscono le procedure mediante le quali si dovranno raggiungere gli obiettivi concordati. Fanno parte del sapere esplicito e pertanto se ne pu parlare apertamente. La trasmissione di queste regole avviene per mezzo di comunicazioni scritte e/o verbali, corsi di formazione, colloqui individuali ecc., cosicch possono essere presentate e discusse anche

74

possibili alternative. Le regole tecniche danno istruzioni per un comportamento concreto e danno un orientamento esplicito. Le regole tecniche possono essere introdotte o abolite in maniera relativamente rapida, solo una questione di processi decisionali. Ci fa si che le regole tecniche siano lo strumento preferito di uno stile dirigenziale di tipo ingegneristico. Sullo stesso piano delle regole tecniche si collocano i piani strategici che corrono pertanto il rischio di arenarsi nei fondali insidiosi delle regole grammaticali e informali.

3.7 La costellazione sistemica come ricettore del sapere sociale implicito In base ai precedenti ragionamenti possiamo ora comprendere pi chiaramente cosa sia oggetto della costellazione sistemica e cosa offra esattamente. Con la costellazione sistemica abbiamo trovato un metodo che ci permette di riconoscere le strutture che stanno dietro alle situazioni contingenti. Essa un codice che riesce a far esprimere ci che a livello individuale abbiamo definito come maestria e a livello aziendale come eccellenza. Entrambe hanno tuttavia molto a che vedere con lesperienza. Pu apparire paradossale che lesperienza, in tempi di continuo cambiamento, diventi un fattore determinante per il successo. Eppure, in situazioni difficili e complesse, lesperienza ci permette di muovere un prim o passo. Lesperienza ci trasmette certezza. Il sapere razionale invece provoca discussioni, fa sorgere dubbi e richiede dispendiose analisi oppure spinge a fare grandi progetti cui nessuno crede veramente. Le esperienze possono essere tuttal pi negate ma non ingannate; ad ogni sapere teorico invece inerente il dubbio. Perci in ambito aziendale vale pi come dato di fatto o come reale ci che stato negoziato di comune accordo. Il sapere specialistico puro ha sempre pi difficolt a convincere. Con la costellazione sistemica approdiamo giocoforza al sapere esperienziale, gi solo per il fatto che questo metodo ci induce a configurare il quadro di una determinata costellazione e di esperirne la qualit specifica attraverso i rappresentanti. Ci possibile perch ogni essere umano dispone di una sensibilit per percepire la qualit intrinseca di una situazione (Schltter, 2005). A que75

sta percezione partecipa tutto il corpo; il processo chiamato anche intuizione. Questo cosiddetto sesto senso ci mette in relazione con i momenti strutturali nascosti di una situazione, sia che essa sia nata casualmente nel corso di una serie di eventi, sia che venga riprodotta nel corso di una costellazione. Si potrebbe perci dire che la costellazione sistemica d voce ed espressione allintuizione. Ci presenta particolari implic azioni. I deboli segnali che partono dal nostro contesto e che si trasmettono alla nostra intuizione possono essere trasformati in dati, questi a loro volta si convertono in informazioni affidabili grazie alla chiave di lettura della costellazione sistemica. Sotto questo aspetto la costellazione un metodo del tutto nuovo. Mentre Ikuijro Nonaka e Hirotaka Takeuchi partono dal sapere individuale per sviluppare concetti capaci di descrivere il percorso verso la condivisione di un sapere collettivo o sociale, la costellazione manageriale punta direttamente agli aspetti impliciti dellintelligenza sociale. Essa apre la visuale sulle aspettative, gli schemi e le strutture che fondano o routinizzano una determinata prassi e che sono alla base di ogni forma di eccellenza in unimpresa. Cos permette allosservatore di intra-vedere lapparato normativo sui cui si fondano i sistemi sociali. A questo punto loggetto della costellazi one sistemica in ambito manageriale esattamente delimitato come sapere implicito sociale o collettivo (Grafica 6).

Grafica 6: Loggetto dindagine della costellazione sistem ica manageriale


76

La costellazione sistemica, dunque, intercetta il sapere sociale implicito con una sorta di quarto codice (essendo gli altri: le parole, le immagini, i numeri) in grado di decodificare correttamente i dati che derivano direttamente dallintuizione dei rappresentanti. A l ivello metodologico ci avviene in quanto la costellazione sistemica riproduce, ri-costella, una situazione concreta allinterno di uno spazio scenico. Entrando in scena i rappresentanti possono vivere a livello emozionale e fisico la logica della costellazione stessa. In tal modo la base del nostro sapere ampliata di una dimensione decisiva: quella delle emozioni e delle intenzioni. Le costellazioni sistemiche in ambito manageriale aprono gli occhi al management sugli ordinamenti impliciti, spostando lo sguardo dalla focalizzazione sul risultato puro cio espresso in cifre, alla dinamica che si viene a creare nellatto di produrre un risultato. Allora si possono rappresentare nello spazio e simulare le mosse di gioco, in tal modo il sistema prende una forma concreta e diventa improvvisamente comprensibile. Con la costellazione, anche il pensiero sistemico e la teoria della comunicazione entrano naturalmente a far parte del sapere manageriale. Concetti astratti come cultura aziendale, intelligenza sociale o eccellenza, prendono vita perch possono essere visti e vissuti. Per esempio diventa comprensibile il perch strategie e programmi a volte cadano nel vuoto, pur essendo stati elaborati e decisi dalla direzione dellazienda. Tali piani non sono altro che un fascio di regole tecniche nella migliore delle ipotesi prive di contraddizioni che faranno presa solo se saranno rese compatibili con le regole grammaticali e informali. O al contrario potranno rivelarsi efficaci se, essendo in conflitto con queste ultime, provocassero irritazioni tali da avviare un processo di riflessione critica. La costellazione sistemica offre inoltre una duplice visuale delle circostanze nelle organizzazioni; non porta alla luce solo la loro concreta manifestazione ma anche le condizioni per le loro possibili evoluzioni. Essa evidenzia il complesso delle regole che condizionano una determinata azione e pertanto indica al manager un nuovo livello dintervento. Con laiuto della costellazione sist emica, il management pu intervenire in maniera consapevole sulla configura77

zione del sistema di regole che caratterizzano la cultura aziendale. Il potenziale di un simile management of rules raramente sfruttato fino in fondo, in modo da garantire efficacia ed efficienza dellorganizzazione. Nella frenesia quotidiana di inseguire gli obiettivi, inevitabilmente si perde di vista questa dimensione; la focalizzazione sui soli contenuti fa dimenticare l importanza della forma. Qui sta il vantaggio decisivo che la costellazione sistemica offre al management: distogliere lo sguardo dai contenuti concreti lo sposta sulle dinamiche interne ai principi di ordinamento, dunque su ci che sta alla base delle intenzioni e che condiziona la riuscita di unazione. Allo stesso tempo la costellazione conserva un aggancio con i contenuti concreti; in questo modo le soluzioni elaborate in maniera scenica possono essere ricollegate alla prassi. Labbandono del piano strategico La seguente descrizione di una serie di costellazioni avvenute, nel corso di poco pi di sei mesi, con un team incaricato dello sviluppo e dellimplementazione di una nuova strategia servir a illustrare ulteriormente quanto sopra esposto. In una costellazione si doveva verificare quale consenso avesse gi ottenuto il nuovo piano strategico elaborato dal gruppo dirigente e introdotto da poco. In particolare il CEO (Chief Executive Officer) aveva i suoi dubbi in proposito, dubbi che si manifestavano attraverso il classico mal di pancia che era insieme fisico e metaforico e voleva sapere se la sua preoccupazione era giustificata. La disillusione fu grande: la costellazione forn chiare indicazioni sul fatto che nellimpresa i manager (inclusi i membri della direzione) erano motivati soprattutto da alcuni grossi ordini conferiti da clienti chiave, non certo dal nuovo piano strategico. Le pratiche organizzazionali, di conseguenza, erano orientate a soddisfare individualmente i desideri concreti dei clienti. A livello operativo tutto appariva piuttosto caotico. Le persone e gli uffici addetti avevano evidentemente raggiunto il limite del loro rendimento; ciononostante continuavano a cavalcare londa dellentusiasmo prodotta dal desiderio di esaudire le richieste dei singoli clienti e, allo stesso tempo, erano fieri di avercela fatta ancora una volta nonostante tutto e a qualunque costo.

78

Allinizio i membri del team manageriale restarono semplicemente senza par ole. Lirritazione era tale che non fu possibile mettersi daccordo sulle cons eguenze della situazione di cui avevano appena preso atto. Ma una cosa era diventata chiara: evidentemente le routine quotidiane avevano dato luogo a una cultura intrisa di teorie locali. Queste non permettevano di accogliere nuove regole formali, imposte in base ad una strategia il cui senso non si riusciva a comprendere. Due mesi pi tardi il CEO, pieno dorgoglio, present vari cartelli sui quali erano rappresentate importanti tappe dello sviluppo dellimpresa, cartelli che furono appesi negli uffici dellazienda. La serie di immagini, riportanti scene caratteristiche della quotidianit aziendale, segnava il percorso dal passato verso il futuro. Il piano strategico e le opportunit, che queste immagini cercavano di cogliere, avevano preso forma e se ne potevano riconoscere la logica e lorigine. Nel corso dei vari incontri, dirigenti e collaboratori erano passati davanti a questi Quadri di unesposizione soffermandosi a parlare dei valori che li guidavano. Dopo qualche tempo una nuova costellazione conferm il sospetto che nella prima fase la nuova strategia non aveva offerto alcun orientamento convincente. Un progetto che prevedeva la produzione di piattaforme di prodotti standardizzati e che era stato avviato come misura per attuare la strategia rischiava di naufragare clamorosamente. La costellazione doveva chiarire le cause dellinsuccesso. Limmagine che si present ricordava un corteo funebre. Tra laltro mostr che quasi nessuno aveva lo sguardo rivolto al progetto e che i responsabili dellimplementazione trovavano pochissimo sostegno da parte del management team. Divenne pertanto chiaro che, rispetto al nuovo orientamento strategico, esisteva un conflitto inespresso. Nella discussione che fece seguito alla costellazione, per la prima volta furono espressi chiaramente i differenti punti di vista dei membri della direzione. Gi durante questo scambio iniziale furono prese in considerazione varie possibilit di ridimensionare la standardizzazione radicale a favore di una maggiore collaborazione con i clienti chiave nello sviluppo dei prodotti. Era la prima volta che la direzione entrava in una discussione sulla coerenza dei principi dordinamento della propria impresa. Grazie alla costell azione le fu
79

possibile avviare un dialogo approfondito sulle interrelazioni tra alcuni aspetti della cultura dimpresa senza che si instaurasse una sensazione dimpotenza. Sensazione che spesso si osserva quando si cerca di affrontare questioni inerenti le regole basilari del comportamento organizzazionale.

80

4 Le costellazioni sistemiche come processo di sensemaking


Ormai nessuno mette pi seriamente in dubbio che le costellazioni sistemiche producano degli effetti. Invece si in disaccordo rispetto alla questione su cosa avvenga di fatto in una costellazione, domanda per la quale esiste una lunga serie di possibili spiegazioni. Si tratta forse di un oracolo moderno, come ha sostenuto a mo di provocazione Michael Zirkler nellambito di un congresso? O sarebbe piuttosto un linguaggio trans-verbale, come afferma Matthias Varga von Kibd? Sono il movimento dellanima, come le vede oggi Bert Hellinger? Oppure sono semplicemente occasioni per narrare storie con un inizio problematico e un lieto fine? Taluni suppongono che nelle costellazioni possa essere rappresentata la verit. A questo proposito Jakob Schneider sostiene che le costellazioni trattano della verit (Schneider, 2008, p. 17), anche se subito dopo aggiunge che tale affermazione pu apparire azzardata. In precedenza aveva posto il concetto della verit sullo stesso piano con quello dellamore, della forza, dellordine e dellanima. Si potrebbe dedurre che Schneider consideri la costellazione sistemica come una prassi al servizio di verit, bont e bellezza, tanto da farlo rientrare e con lui molti altri costellatori in una tradizione di pensiero che si ispira allIdealismo tedesco. Proponiamo qui, invece, un altro tipo di concettualizzazione del lavoro di costellazione che si appoggia al pragmatismo di matrice americana. Non mettiamo in dubbio che la costellazione sistemica attivi modalit percettive e con esse conoscenze molto specifiche; tuttavia sosteniamo che nel lavoro con le costellazioni si tratta di sensemaking cio della creazione di senso e non tanto della rivelazione di un ordine spirituale superiore. E siccome siamo consapevoli del fatto che lespressione creazione di senso non rende esattamente il significato del termine inglese, useremo il termine originale: sensemaking. In genere si ricorre alle costellazioni sistemiche specialmente in ambito lavorativo quando non si riusciti altrimenti a trovare vie di uscita da situazioni problematiche. Nel corso di un processo costellativo accade ci che Claus Otto Scharmer descrive nella sua U-Theory come to sense, enact and embody the

81

future as it emerges, in altri termini: si crea il futuro (Scharmer, 2000, p. 11). Un futuro che non consiste nella riproduzione di quanto gi noto bens un futuro realmente nuovo e liberatorio. Si spiegherebbe cos anche la sensazione di sollievo che i rappresentanti avvertono quando una costellazione volge verso la soluzione. Il fruitore della costellazione non pi intrappolato in abitudini limitanti, ha deposto i gravami del passato e si sente libero di fare quello che necessario nel qui e ora. La costellazione, cos come noi la intendiamo, mira a una soluzione pratica e ha come obiettivo quello di liberare energie per muovere un primo passo in questa direzione. Operare con il concetto di verit in un simile contesto ci appare piuttosto delicato poich una visione del futuro e limpulso di realizzarla n on possono essere definiti come veri o falsi ma tuttal pi plausibili nel senso di coerenti o sensati. E proprio lessere plausibile rappresenta un aspetto ce ntrale nei processi di sensemaking.

4.1 Il modello di Karl Weick Il sensemaking viene stimolato ogni qualvolta nel vissuto emergano aspetti che catturano la nostra attenzione e che non riusciamo immediatamente a etichettare e a collegare con il sapere preesistente. Cos registriamo questi elementi come dati che creano irritazione. Parlarne d luogo a plurivocit e ambiguit che provocano irrequietezza: i dati (ancora) non tornano. Inoltre una conseguenza rilevante nel contesto aziendale che si blocca lagire concertato dei collaboratori. Per uscire dallempasse si tenter allora di ridurre lambiguit cercando spiegazioni plausibili. La comprensione del fenomeno si nutre in parte di spiegazioni che si erano gi rivelate utili in passato e in parte dellintensa concentrazione sullirritazione causata dai nuovi dati. Se una nuova interpretazione possa cos rientrare o meno nel costrutto delle conoscenze gi presenti e pertanto essere conservata per altre evenienze dipende dal fatto se sia o meno plausibile, ovvero compatibile con tale sapere. Se invece in contraddizione con esso, viene semplicemente rimossa e dimenticata.
82

Karl E. Weick, sulle cui riflessioni si basa quanto sopra esposto, ha definito le fasi del sensemaking come: 1. Lattivazione (enactment), ossia quel processo di interazione dellindividuo con lambiente ecologico; 2. La selezione (selection), in base alla quale lindividuo opera delle scelte, el iminando le ambiguit contenute nei flussi dellesperienza; 3. la ritenzione (retention), cio la fase in cui le informazioni selezionate vengono elaborate e integrate nelle mappe cognitivo-normative.

Grafica 7 : Fasi del sensemaking Il concetto di mutamento ecologico indica quei cambiamenti che attirano lattenzione e avviano un processo di sensemaking rappresentandone allo stesso tempo la materia prima. Infatti, finch tutto procede come dabitudine, non si presenta alcuna occasione per la creazione di senso. Il termine enactment indica interazione cognitiva e operativa dei protagonisti con il loro ambiente. Da una lato i protagonisti reagiscono ai cambiamenti estrapolando determinati aspetti dal contesto e cercando di nominarli, dallaltro lato, con le loro (re-)azioni provocano essi stessi dei cambiamenti. Lenactment produce discorsi plurivoci che fungono da materia prima per il sensemaking. In un secondo momento , le persone attribuiscono un senso compiuto. a tali discorsi Ci avviene nella fase della selezione in cui si applicano ordini e/o strutture che hanno la forma di mappe causali. Esse contengono variabili la cui rilevanza assicurata dalle precedenti esperienze. La ritenzione comporta la memorizzazione dei risultati della selezione e la loro integrazione nelle mappe causali che conferiscono un senso ai fenomeni osservati. Le tre fasi si condizio83

nano reciprocamente: il sapere salvato durante la ritenzione influisce sia sullinterpretazione sia sulla percezione del nostro mondo. Lenactment influenza a sua volta la selezione e ci pu indurre a modificare le nostre mappe mentali. Secondo Weick, il sensemaking presenta le seguenti peculiarit: un processo ininterrotto senza inizio e senza fine. Crea lidentit di un sistema e si fonda esso stesso su tale identit . Al processo partecipa un ampio numero di persone che stanno in un rapporto di scambio reciproco (community of practice). determinato pi dalle azioni che dalle idee e dichiarazioni delle singole persone. Si basa su un numero ristretto di fattori selezionati tra una grande quantit di fenomeni. un processo retrospettivo: vale a dire rivolge lo sguardo allesperienza di vita che abbiamo memorizzato. Infine, come gi detto, si basa sulla plausibilit delle spiegazioni e non tanto sulla loro precisione o verit.

Il seguente esempio illustra quanto sopra elencato. Al margine di un meeting dei responsabili commerciali, due capi area vendite parlano di un calo del fatturato che non sembra rientrare nei parametri delle fluttuazioni cicliche. Sul momento la loro osservazione non trova risonanza poich, durante lincontro, il fenomeno non mai menzionato dai colleghi. Qualche mese pi tardi, per, la situazione cambia. La statistica delle vendite riporta cifre in calo su vasta scala senza che si riesca a dare una spiegazione del fenomeno. La congiuntura stabile e, in quanto leader del settore, lazienda ritiene di essere al sicuro. Forse i clienti non avevano digerito lultimo aumento dei prezzi? Ancora una volta il fenomeno non preso sul serio, ci si affida agli schemi interpretativi consueti. Fino a quel momento, infatti, la strategia della leadership dei prodotti aveva funzionato perfettamente. Solo pi tardi, irritati dal persistere di questo fenomeno inquietante, ci si domanda: Forse ci sono sfuggite importanti innovazioni della concorrenza? Alcuni direttori delle vendite hanno appreso dai loro venditori che clienti di

84

vecchia data stanno ritardando gli ordini dacquisto. Quale potrebbe mai essere il motivo? Cos, finalmente, anche il direttore commerciale inizia a occuparsi del problema. Si effettuano interviste sistematiche ai clienti e poco alla volta i vari frammenti compongono un quadro che ha un senso. Un concorrente astuto era riuscito a carpire clienti offrendo prestazioni accessorie innovative. Ora, dopo essersi fatti una ragione della situazione, sono nuovamente in grado di elaborare interventi mirati per reagire. Questo breve episodio rappresenta una situazione molto comune e dimostra chiaramente che la crisi si avvicina strisciando e che le prime avvisaglie, sebbene vengano percepite da alcuni, finiscono con lessere rimosse e riassorbite dalle teorie prevalenti.

4.2 Lorganizzazione secondo Karl Weick Riteniamo utile per la pratica della costellazione in ambito manageriale approfondire ulteriormente gli studi di Weick. La sua opera fondamentale The Social Psychology of Organizing (1979, 1969) tratta della teoria organizzazionale e illustra in maniera convincente che lorganizzazione emerge dai processi di sensemaking. In tal modo si discosta nettamente dalle teorie delle scienze economiche classiche che, finora, hanno inteso lorganizzazione come mezzo per raggiungere determinati obiettivi. Per Weick lorganizzazione va intesa piuttosto come mappa mentale collettiva che un gruppo di persone sovrappone al flusso esperienziale per imprimergli temporaneamente un certo ordine e senso; organizzare visto come un processo collettivo di sensemaking. In tal modo Weick anticipa un aspetto basilare della teoria organizzazionale sistemica. Egli si concentra radicalmente sullatto creativo ovvero sullaspetto proce ssuale dellorganizzazione. Inizialmente tale concezione pu apparire straniante perch siamo abituati a vedere le aziende come entit costituite da persone, edifici, lunghi corridoi e cumuli di pratiche piuttosto che da un intreccio di processi di comunicazione.

85

Di fatto, tuttavia, le aziende continuano anche, per esempio, quando un gruppo di collaboratori a fine turno torna a dedicarsi ai propri interessi personali, mentre un altro gruppo inizia un nuovo turno. Unazienda, pur dipendendo dalle persone che vi lavorano, non ne semplicemente la somma. Le persone sono risorse ma le aziende, di per s, rappresentano solo la modalit con la quale queste risorse si relazionano allo scopo di produrre senso insieme. Edifici, impianti e pile di documenti sono solo effetti secondari dellazienda, ovvero sono ci che risulta da decisioni prese in modo pi o meno coordinato allinterno dellazienda stessa. E il proce sso decisionale a sua volta sempre compreso nei processi di produzione di senso. Dobbiamo pertanto abbandonare lidea che le organizzazioni siano entit materiali; un imponente palazzo che si affaccia su una famosa passeggiata lungolago rappresenta, in uno stile feudale, unazienda, ma lazienda in s non questo palazzo. Essa consiste essenzialmente in una serie di eventi fugaci pi o meno interdipendenti nellambito dei quali si elabora un senso (cosa che ad un certo momento pu portare anche alla costruzione di palazzi). A questo proposito sostiene ancora Karl Weick: Nelle aziende la maggior parte delle ,cose sono in realt solo relazioni, ovvero variabili interconnesse in maniera sistemica (ibidem p. 129).

4.3 Costellazioni come processo collettivo di sensemaking Lasciamo le teorie di Karl E. Weick per tornare alle costellazioni portando tuttavia con noi il modello di sensemaking. Lo riteniamo infatti particolarmente adatto a rappresentare la prassi costellativa e i processi comunicativi che la sottendono. Arriviamo persino a sostenere che tra lorganizzare, il produrre senso e il costellare a livello sistemico vi sia una forte affinit sul piano strutturale. Come per il processo di sensemaking identifichiamo anche per le costellazioni quattro momenti. 1. I clienti mettono in scena la loro immagine interiore di una situazione problematica creando cos un contesto dinamico, o per usare le parole di Weick, un cambiamento ecologico col quale devono interagire. In questo senso assolutamente corretto definire le costellazioni come
86

simulazioni che, nella maggior parte dei casi, trattano di questioni indecidibili. Heinz von Foerster definisce tali questioni come segue: Qu ando ci troviamo di fronte a questioni sostanzialmente indecidibili ci liberiamo da ogni imposizione, persino da quella della logica, assumendoci con la libert cos conquistata anche la responsabilit della scelta. Tutti siamo liberi di decidere chi vogliamo essere e insieme alla decisione ci assumiamo anche la responsabilit per il nostro essere (Foerster e Prksen, 1998, p. 157). Spesso, in queste simulazioni, affrontiamo anche situazioni apparentemente senza via duscita: semplicemente non era possibile risolverle con gli strumenti abituali. 2. Limmagine della situazione messa in scena e le reazioni dei rappresentanti, inizialmente, risultano irritanti rispetto alle mappe mentali tradizionali. Nel comunicare la loro risonanza corporea i rappresentanti producono frammenti di un discorso plurivoco che tocca il fatto rappresentato e lo trascende. In tal modo genera la materia prima per una successiva interpretazione che pu includere pure aspetti nuovi. Anche ci che prima non era stato visto (forse perch rimosso o distorto) pu essere ora incluso nel processo di sensemaking, ci che non serve invece pu essere tralasciato. La sensazione di sollievo che sinstaura gradua lmente e i commenti rispetto alle differenze percepite dopo un cambio di posizione dei rappresentanti offrono indicazioni per la direzione nella quale muoversi per ridurre la plurivocit ( enactment). Nella fase di selezione (selection) i clienti interpretano quanto emerso dalla costellazione in base al loro sapere esperienziale precedente. In questa fase della Management Constellation avviene il passaggio dal medium scenico a quello verbale. Si consiglia di compiere tale passaggio in maniera esplicita e chiara. importante fare in modo che i segnali pi deboli che emergono attraverso la risonanza corporea vengano recepiti e che non vengano date spiegazioni e interpretazioni affrettate basate sui consueti costrutti razionali, non solo dei clienti ma anche del facilitatore. La capacit di sopportare il non-sapere a questo punto ci appare molto importante.

3.

87

4.

Nel corso del dialogo i clienti si accordano progressivamente sullinterpretazione che ritengono pi rispondente. In parte essa co nferma il sapere preesistente e in parte lo mette in discussione. Avviene dunque un processo di apprendimento. Come dimostra Andrea Berreth in una sua ricerca sugli effetti delle costellazioni in azienda, inizialmente i manager tendono a confermare le proprie teorie, eventualmente adattandole, piuttosto che metterle in discussione innovandole (Berreth, 2009). Siamo dellavviso che il tipo di apprendimento che sar adottato dal team manageriale un semplice adattamento oppure un rinnovamento delle teorie dazione dipenda pi dalla fase preliminare alla costellazione che non dalla costellazione stessa. Dipende innanzitutto dalla scelta del tema e del relativo segmento di sistema se la costellazione usata per confermare una determinata decisione, oppure per riflettere in maniera critica sulle premesse per le scelte da compiere. Nel primo caso si tender verso un apprendimento adattivo, nel secondo verso un apprendimento volto al cambiamento.

Grafica 8: Affinit strutturale tra sensemaking e prassi costellativa

4.4 La peculiarit delle costellazioni manageriali Dinnanzi a questo background teorico le peculiarit delle Management Constellations risulta ancora pi chiaro:

88

Oggetto centrale della costellazione sono le domande di un intero gruppo o di un team rispetto al successo dellazienda nel suo insieme o di un segmento della stessa, non i temi di singoli individui e le loro interazioni. Lattenzione rivolta agli schemi comportamentali derivanti dai modelli mentali collettivi piuttosto che agli attriti e irretimenti tra singoli individui. Si cercano di individuare i primi passi verso una soluzione sostenibile e congruente piuttosto che la configurazione di un giusto ordine delle cose. pi importante la concreta applicabilit, ovvero lutilit delle soluzioni, piuttosto che una presunta verit o esattezza. Il momento centrale lesperienza collettiva del passaggio dallirritazione allinformazione - cio la creazione di senso - e non, come nelle costellazioni terapeutiche, la catarsi del protagonista principale che si produce nellambito di un rituale di passaggio. La costellazione in ambito manageriale sempre integrata con altri metodi dialogici basati sul concetto della Learning Organization, metodi che facilitano la traduzione a livello verbale delle esperienze corporee. Di centrale importanza sono la scelta del segmento di sistema nonch del modello euristico che ne rappresenta le dinamiche fondamentali.

Concludiamo la presente prospettiva con una citazione da Karl E. Weick (ibidem p. 375) nella speranza che linvito in essa contenuto possa essere uno spunto per avviare un processo di sensemaking. Le aziende offrono unoccupazione, a volte anche divertente, permettono di fare una quantit di esperienze, tengono la gente lontana dalla strada, offrono occasioni per raccontare storie e permettono loro di socializzare. A parte questo non hanno nientaltro da offrire. E se sostituissimo il termine aziende con il termine costellazioni?

89

Parte II Linee guida per le costellazioni sistemiche manageriali

Nella seconda parte del presente volume offriamo una panoramica sulla prassi della costellazione sistemica, focalizzandoci sullapplicazione specifica in amb ito aziendale. Indichiamo le premesse teoriche pi rilevanti e illustriamo i passi metodologici e gli accorgimenti tecnici pi comprovati nella pratica. Le indicazioni si rivolgono principalmente a consulenti che possiedono gi una certa dimestichezza con la prassi delle costellazioni sistemiche e che vorrebbero approfondire le proprie competenze per lapplicazione in ambito manageriale. Quindi, nellordine, introduciamo alcuni principi che co ndizionano lo sviluppo di sistemi sociali validi anche per le aziende; parliamo della procedura della costellazione sistemica con riferimento ai tre setting possibili; descriviamo le singole fasi del processo tipico di una costellazione; offriamo una panoramica degli schemi interpretativi cui fare riferimento a seconda delle tematiche da affrontare che sono alla base dei diversi formati (vedi cap. 8) della costellazione sistemica. A conclusione di questa seconda parte accenniamo a varie metodologie complementari che impieghiamo per integrare la costellazione vera e propria in un processo di consulenza.

90

Presupposti per il successo

Nel corso dellesperienza con la metodologia dell e costellazioni sistemiche sono emersi, con crescente evidenza, alcuni principi fondamentali che condizionano lo sviluppo dei sistemi sociali. Matthias Varga von Kibd e Insa Sparrer hanno proposto quattro principi che andiamo a esporre di seguito in ordine dimportanza per la crescita e la riproduzione dei sistemi sociali (Sparrer e Kibed, 2000, pag. 170).

5.1 Lappartenenza I meccanismi che legano tra di loro i membri di un sistema sociale sono di fondamentale importanza per la sua sopravvivenza e capacit di svilupparsi con successo. In un determinato sistema deve essere evidente chi ne fa parte e chi no. In sistemi dai confini poco netti si crea confusione e limpegno e la lealt dei loro membri compromessa, si diffonde perci unirrequietezza improduttiva in tutta lorganizzazione. Nelle aziende lappartenenza regolata sostanzialmente dal contratto di lavoro; tuttavia importante anche una chiara descrizione della funzione e delle mansioni, delle responsabilit e di un potere discrezionale che sia coerente con la realt dei fatti. Pertanto dimissioni e assunzioni sono momenti molto critici cui non sempre prestata la necessaria attenzione allinterno dellimpresa. Le costellazioni s istemiche mettono chiaramente in luce le incongruenze riferite allappartenenza ed possibile sperimentare quali passi siano pi indicati, sia per linserimento sia per la dimissione di un dipendente. Se, ad esempio, un dipendente licenziato senza motivi giustificati e riconosciuti dagli altri, molti colleghi si sentiranno legati a lui da un sentimento di lealt e ci va a discapito della loro lealt verso lazienda. Una comunicazione trasparente dei motivi, ma anche un riconoscimento dei contributi apportati dalla persona licenziata durante la sua permanenza, aiuta a ristabilire lintegrit dei confini del sistema. I legami di appartenenza rischiano di essere un elemento critico, specialmente quando unorganizzazione per progetti si sovrappone alla tradizionale struttura
91

gerarchica funzionale o nelle strutture organizzative a matrice. Nelle costellazioni sistemiche emerso pi volte che frizioni e conflitti, presenti specialmente in forme dorganizzazione complesse, erano riconducibili a una regolamentazione poco chiara dellappartenenza e delle competenze e mansioni. Solo con una comunicazione molto attenta e paziente si riesce a creare una visione condivisa che assegna a ciascuno il suo giusto posto nellorganizzazione. consigliabile prestare attenzione ai legami di appartenenza anche nellambito di ristrutturazioni e acquisizioni. Condizioni poco trasparenti rafforzano la tendenza al mobbing e rischiano di rendere impossibile lintegrarsi nellorganizzazione persino di collaboratori particolarmente competenti. Laspetto relativo ai legami dappartenenza particolarmente delicato in pr esenza di contratti di management interinale e interimistico.

5.2 Rispetto per lordine di successione Il secondo principio riferito alla crescita dei sistemi sociali, sia quella interna attraverso la creazione di nuovi reparti, filiali ecc., sia quella esterna attraverso la creazione di nuove consociate autonome. Nellambito di una dinamica di crescita interna vale il principio della successione temporale diretta. Significa che, qualora si effettui un ampliamento dellorganizzazione inserendo nuove figure o funzioni, il pi anziano ha un certo diritto di precedenza sul pi giovane. Infatti, ogni allargamento toglie spazio e potere alle persone che cerano prima. Questo fatto deve essere riconosciuto e compensato almeno in forma simbolica. Il seguente esempio illustra tale dinamica: un responsabile di produzione pot implementare le nuove idee e i nuovi concetti che aveva sviluppato in collaborazione con dirigenti pi giovani e specialisti neoassunti, solo dopo che loperato dei collaboratori pi anziani fu adeguatamente riconosciuto. Fino a quel momento i collaboratori anziani non avevano voluto prendere atto delle innovazioni proposte, seguendo ostinatamente le vecchie procedure. Fu durante una costellazione sistemica che il responsabile di produzione riconobbe questo principio. Risult, infatti, che la generazione pi anziana si sentiva scavalcata da quella pi giovane e che questa dinamica era stata oltretutto raffor92

zata dallatteggiamento del responsabile. Questi, considerato che gli anziani facevano resistenza, aveva concentrato tutta la sua attenzione sui collaboratori pi giovani. In relazione alla crescita esterna, per esempio nel caso della creazione di una consociata, vale invece il principio della successione temporale inversa per il quale, tra due sistemi, quello nuovo dovr avere la precedenza su quello gi esistente. I sistemi infatti possono svilupparsi e raggiungere la loro indipendenza solo se forniti delle risorse adeguate e se protetti dalle ingerenze eccessive dei sistemi preesistenti. Anche questo principio pu essere illustrato mediante un esempio: in unimpresa era stato ridefinito il processo di sviluppo prodotti e creata una nuova societ autonoma per la ricerca e lo sviluppo di tecnologie innovative. Fin dallinizio si verificarono frizioni tra la casa madre e la nuova societ. Nel corso di una costellazione la situazione si calm solo dopo che il direttore sviluppo prodotti, a cui era stata assegnata anche la gestione della nuova societ, abbandon questa posizione per cederla a un giovane ingegnere che di fatto deteneva le competenze distintive per la ricerca.

5.3 Riconoscere la responsabilit e limpegno Il terzo principio regola la rete di rapporti tra le persone e le funzioni in unorganizzazione. Bisogna tenere conto sia della posizione sia dellimpegno di un collaboratore, di un team o di ununit organizzativa. Si tratta in particolare di riconoscere lassunzione di responsabilit per la stabilit interna e per lautonomia dellorganizzazione rispetto allambiente esterno. Insa Sparrer ricorre alla metafora del sistema immunitario: nei sistemi sociali la forza immunitaria corrisponde alla capacit comunicativa, allassunzione di responsabilit e alla disponibilit a impegnarsi . Tanto pi i membri di un sistema si tengono in contatto luno con laltro, tanto meglio fluisce linformazione e diventa possibile concentrare limpegno l dove serve per far fronte alle sfide che si presentano. In questo modo si assicura lautonomia di un sistema. La precedenza del maggiore impegno riveste un ruolo centrale: limpegno c ostante o singoli interventi straordinari effettuati da un collaboratore o da un
93

gruppo devono essere rispettati e riconosciuti indipendentemente dalla posizione gerarchica. interessante notare come spesso le persone o gli organi maggiormente impegnati svolgano funzioni di guida in maniera non ufficiale. La gerarchia ufficiale rappresenta e difende lorganizzazione verso lesterno, mentre la gerarchia non ufficiale garantisce lefficienza e protegge dai sabotaggi (Sparrer, 2001, pag. 118). Sparrer parla qui del conflitto tra gerarchia formale e informale correggendo quanto sostiene la teoria organizzativa classica per la quale la gerarchia formale dovrebbe avere la precedenza su quella informale. Alle persone e ai team che si impegnano maggiormente per unorganiz zazione fondatori e dirigenti ma anche persone e reparti con competenze chiave spetta il diritto di una maggiore influenza. Quando invece persone o reparti rivendicano un potere maggiore rispetto al loro effettivo contributo al mantenimento e allo sviluppo del sistema, parliamo di potere arrogante. Le conseguenze sono disinteressamento e rassegnazione, persino sabotaggio, da parte di coloro che subiscono tale arroganza; per altro verso notiamo spesso stress, irritazione e calo di efficienza da parte di chi ambisce a una posizione per la quale non detiene le competenze e la forza.

5.4 Sviluppare il potenziale degli individui e dei team Il quarto principio attiene allo sviluppo individuale di persone o gruppi. Il riconoscimento delle prestazioni dei collaboratori favorisce la predisposizione a maggiore produttivit mentre il riconoscimento del potenziale permette lo sviluppo delle risorse latenti. Il pari trattamento di differenti potenziali di rendimento conduce generalmente a minori prestazioni e a un abbassamento della volont di apprendimento. Non si tratta tanto del riconoscimento economico quanto soprattutto di concedere autonomia e spazio creativo nonch coinvolgere le persone nei processi decisionali. In molte aziende si attribuisce grande valore al rendimento prestando invece poca attenzione agli altri principi fondamentali. Tra i quattro principi vi un chiaro ordine gerarchico: ignorare i principi primari vanifica gli effetti dellattenzione posta su quelli secondari. Lo sviluppo individuale deve essere
94

pertanto inserito in una cultura rivolta innanzitutto ad assicurare i legami di appartenenza, lordine di successione, limpegno e la responsabilit. Questi quattro principi forniscono un utile fondamento per linterpretazione di una costellazione e per la ricerca di una soluzione. I manager pi esperti in genere li conoscono intuitivamente, comunque utile farvi riferimento per aiutarli a seguire e comprendere meglio le dinamiche della costellazione.

95

I diversi setting per una costellazione sistemica

La costellazione sistemica in origine una forma di terapia di gruppo in cui i partecipanti elaborano le loro problematiche allinterno di un seminario condotto da un terapeuta. Lo scopo quello di giungere a unimmagine risolutiva partendo da un quadro iniziale (setting) che raffigura, in maniera condensata, i vari blocchi e irretimenti nel sistema del cliente. Passato, presente e futuro si intrecciano nella ricerca di una soluzione (Weber, 1998, p. 11). Similmente a un rimedio omeopatico limmagine finale sprigiona la sua forza risanante nel corso del tempo. Le prime costellazioni su temi aziendali hanno mutuato il setting dal lavoro terapeutico. I clienti esponevano le loro problematiche di carattere lavorativo in seminari aperti. Questo setting offre un contesto sicuro per elaborare problematiche che hanno a che fare con il successo personale del cliente nel suo contesto lavorativo. Solitamente tali costellazioni pongono in primo piano le dinamiche interpersonali mentre le questioni pi propriamente aziendali fanno da sfondo alle problematiche che si affrontano. Nelle costellazioni svolte con persone di una stessa azienda, le Management Constellations, invece, quello che prima faceva da sfondo qui diventa il tema centrale della costellazione. Lazienda messa in primo piano mentre le questioni relazionali tra singole persone, o quelle relative al successo personale, finiscono sullo sfondo. La domanda non pi: Come posso posizionarmi in maniera pi efficace allinterno dellazienda nella mia funzione?, bens: Quali decisioni dobbiamo prendere in quanto team, affinch lazienda nel suo insi eme abbia (maggiore) successo?. Gi solo questo cambio di prospettiva determina una svolta decisiva nel lavoro con un team, senza contare che nelle questioni relative agli ambiti manageriali si tratta innanzitutto di sensemaking, ovvero di spiegare i meccanismi che sono allorigine di un determinato problema aziendale e non tanto di risolvere problemi psicologici personali. Pi che al quadro risolutivo in s si guarda al processo che lo genera. La costellazione sistemica si utilizza di regola anche nel setting individuale nellambito di una consulenza individuale o di un coaching. Un vantaggio rilevante di un contesto tanto confidenziale che favorisce lassoluta franchezza rispetto ai temi da affrontare. Accanto alle questioni riguardanti lambito lav o96

rativo, alloccorrenza, si possono tematizzare apertamente anche quelle relative alla biografia personale. Nei seguenti capitoli entreremo nel merito dei tre diversi setting su esposti, tratteggiandone pi da vicino le rispettive caratteristiche. Iniziamo con una descrizione dettagliata del team setting, passiamo poi a delineare la forma del seminario aperto e finiamo col descrivere la costellazione nel setting individuale.

6.1 Team Setting Management Constellations Verso la fine degli anni Novanta, alcuni consulenti hanno impiegato per la prima volta la costellazione sistemica nel lavoro con i team aziendali ponendo lattenzione sia sulle dinamiche relazionali tra i singoli attori sia su questioni manageriali molto specifiche come: la validazione di scelte strategiche, la simulazione di cambiamenti allinterno dellorganizzazione, il miglioramento dei rapporti tra i vari gruppi dinterlocutori ecc. Questi consulenti hanno inoltre coinvolto nella costellazione, come rappresentanti, i dirigenti o i collaboratori direttamente coinvolti nella questione proposta. Si applicavano in quel periodo i formati sviluppati da Gunthard Weber insieme ad altri consulenti, noti come Organisationsaufstellungen (costellazioni organizzative), e i formati elaborati da Insa Sparrer e Matthias Varga von Kibd, da loro chiamati Systemische Strukturaufstellungen (costellazioni sistemiche strutturali). Allincirca dal 2000, collaborando in parte con altri consulenti, abbiamo iniziato a utilizzare la costellazione sistemica nel corso del nostro lavoro di consulenza. Da qui nata gradualmente quella prassi dintervento che ora porta il nome di Management-Constellation e che attinge ai singoli formati della costellazione sistemica, combinandoli con le metodologie pensate per la learning organisation (Chris Argyris, Peter Senge, Claus Otto Scharmer et. al) o anche con altri procedimenti sistemici come, per esempio, il group-field (David BenzChartrand) e il dialogo (David Bohm). Questa prassi dintervento molto specifica disvela, nel corso dei processi di sviluppo e di cambiamento, il sapere tacito

97

o implicito (Michael Polanyi), quindi, attraverso un processo pilotato di sensemaking (Karl E. Weick), conduce a un nuovo modo di pensare e di agire. Le Management Constellations non solo rendono immediatamente esperibili e conoscibili le inclinazioni nascoste o, usando unanalogia, il DNA di una determinata prassi aziendale, ma suggeriscono la sequenza dei passi da compiere per uno sviluppo coerente dellimpresa. Pi che pronosticare un futuro astra tto, le costellazioni sistemiche offrono spunti su come affrontare una determinata sfida in base alleccellenza inerente al sistema. Lessere sempre orientati verso quanto vi di concreto facilita alle persone coinvolte lelaborazione e limplementazione di soluzioni sostenibili.

6.1.1 La costellazione sistemica in ambito aziendale Il potenziale della costellazione sistemica in ambito aziendale ancora poco esplorato. Tuttavia, per accedere al sapere implicito inevitabile utilizzare canali alternativi a quelli che trasmettono solo sapere esplicito. Chi accetta luso di metodologie che rispondono a questo criterio potr cogliere aspetti sorprendenti del tacit knowledge insito nella propria impresa. In ambito manageriale e lavorativo dedicarsi anima e corpo a una sfida sempre stato inteso in senso metaforico. Nella costellazione sistemica invece il detto preso alla lettera, e il corpo utilizzato come uno strumento di percezione altamente sensibile. Alcuni manager vivono questa nuova prassi con un certo imbarazzo e di conseguenza sono (ancora) pochi i dirigenti che fanno uso della costellazione sistemica per i processi decisionali. I manager che si sono tuttavia affidati a questo metodo hanno descritto la loro esperienza con parole come: Le costellazioni sistemiche dirigono lattenzione sulle informazioni rilevanti; una vera fortuna in unepoca in cui una marea di dati ci distoglie conti nuamente dallessenziale. Spesso nel corso di una costellazione sistemica si intravedono soluzioni sorprendenti. Grazie a questo metodo si riesce a cogliere molto pi chiaramente il

98

nucleo delle questioni e le nuove misure si possono implementare con maggiore precisione ed efficacia, tra laltro a beneficio dei costi. Questo metodo permette di formulare diagnosi in maniera sorprendentemente rapida, anche in situazioni particolarmente intricate. Inoltre la particolarit della visualizzazione e della percezione corporea impediscono di dimenticarle rapidamente. Includere la costellazione sistemica tra gli strumenti della consulenza aziendale richiede un procedimento particolare. Questo non esisteva agli albori della prassi di costellazione ma si sviluppato progressivamente con lesperienza. Spieghiamo qui di seguito i vari aspetti particolari che caratterizzano le Management Constellations e che le distinguono dalle costellazioni familiari e terapeutiche: Loggetto: temi collegati allo sviluppo e alla conduzione di imprese o di settori dimpresa e non temi di natura personale. La prospettiva: le domande di un intero team e non solo di una singola persona.

Il workshop-design: lintegrazione delle costellazioni sistemiche con altre


tecniche di learning organization e non lutilizzo della costellazione sistemica come unica metodologia di intervento.

Il coinvolgimento dei manager: essi stessi assumono il ruolo di rappresentanti nella costellazione.

Il contesto: solitamente il workshop fa parte di un progetto di sviluppo articolato.

6.1.2 Loggetto delle Management Constellations Le Management Constellations focalizzano lattenzione su tutti gli aspetti che riguardano lo svolgimento efficace delle mansioni allinterno dellazienda. In altre parole spiegano le questioni centrali la strutturazione, la gestione, lo sviluppo collegate al management di unimpresa. Pertanto contemplano interdipendenze reciproche, quali ad esempio:
99

La sinergia tra il canale di vendita, la strategia di marketing, la gestione della qualit e un progetto dinnovazione rispetto a determinati obiettivi di vendita. Linterazione tra le routine di produzione, il perfezionismo degli specialisti di settore, un programma di abbassamento dei costi, un importante fornitore esterno e gli obiettivi di ROI (return on invstment).

Il facilitatore di Management Constellations affronta sin dallinizio un elevato grado di complessit. La problematica affrontata solitamente presenta numerose stratificazioni, conflitti e incongruenze possono essere riscontrati a vari livelli. Perci importante che il facilitatore riduca la complessit a un livello gestibile, prima di iniziare con la costellazione vera e propria. La tematica proposta viene, per cos dire, modellata estrapolando tutte le sfaccettature rilevanti in vista della costellazione. In questa prima fase utile avere a disposizione una sorta di mappa, o di griglia euristica, che possa offrire un orientamento per il processo di modellamento. Un modello di management facilita il lavoro di preparazione alla costellazione, aiuta i partecipanti a scegliere la prospettiva pi adatta e a formulare una domanda sufficientemente precisa per circoscrivere il sistema. Una volta chiariti questi aspetti, il modello facilita anche lindividuazione degli elementi rilevanti per la costellazione.

6.1.3 Prospettiva e workshop-design delle Management Constellations Unaltra peculiarit delle Management Constellations la scelta della prospettiva o del punto di vista o anche, per usare il termine coniato da Varga von Kibed, del focus. Nella costellazione classica il focus sempre rappresentato dallottica concreta di un singolo individuo, o meglio, da quella parte d ella personalit di un individuo che direttamente toccata da una determinata tematica. Nelle costellazioni sistemiche in ambito aziendale solitamente un intero team che fa una particolare richiesta. In questo caso il focus non rappresenta pi unottica individuale ma una prospettiva collettiva. Per questo necessario mantenere allineati i punti di vista dei singoli manager sia prima che dopo la costellazione.
100

Per iniziare indispensabile chiarire, ad esempio in unintervista dialogica (C. O. Scharmer), la richiesta collettiva del management team. Questa fase decisiva. Con lausilio per esempio di domande sistemiche e di un modello di management, bisogna estrapolare una domanda precisa e significativa alla quale si cerca di rispondere; insieme al management team si definiscono poi gli elementi e i limiti del sistema che si andr a rappresentare. Allinterno di un setting terapeutico, parlare troppo della costellazione una volta avvenuta non ritenuto molto utile. Si teme che il troppo dire potrebbe pregiudicare o quantomeno indebolire gli effetti della costellazione sul cliente. In ambito manageriale, invece, la discussione allinterno del gruppo, immediatamente successiva a una costellazione sistemica, indispensabile. Essa, offrendo ai partecipanti loccasione di scambiare le proprie impressioni, favorisce la condivisione delle diverse prospettive e percezioni che si sono venute a creare nel corso della costellazione, sia per i protagonisti che per gli osservatori. La discussione conduce a una riflessione collettiva, aiuta a elaborare e metabolizzare ci che stato esperito e a tradurre ci che si visualizzato in misure utili. Per la riflessione comune particolarmente adatta la forma del dialogo di David Bohm. Il dialogo serve a condensare verbalmente le sensazioni raccolte nel corso della costellazione. In un contesto dialogico si possono inoltre formulare le prime idee per gli interventi da attivare in seguito, sia nei singoli settori aziendali che nellazienda in toto. interessante notare come la qualit del dialogo dopo la costellazione sia profondamente diversa rispetto alle discussioni condotte in precedenza sul medesimo argomento. Evidentemente la costellazione ricorda ai membri di un gruppo che si possono assumere differenti prospettive e che il proprio punto di vista non deve essere per forza imposto come lunico valido. Al termine della discussione un membro del management team incaricato di tenere in evidenza in agenda i temi da elaborare. La nuova prassi dintervento acquista una propria fisionomia anche grazie al linguaggio usato dal facilitatore nel corso della costellazione; egli simpegna ad usare una modalit riflessiva pi che direttiva, come invece duso nelle costellazioni familiari. Al posto di un protagonista emotivamente coinvolto viene
101

messo in scena un osservatore che riflette. Cos facendo la costellazione perde, almeno in parte, il potere suggestivo che proprio di ogni atto rituale. In compenso diventa uno strumento che permette a tutto il team di prendere coscienza della qualit dei rapporti fra gli elementi del sistema, di osservare la propria prassi di comunicazione e di discuterne per migliorarla.

6.1.4 La costellazione con persone direttamente coinvolte Perch dovrei investire tre giorni, se posso ottenere la risposta alla mia d omanda in due ore? Questa osservazione, pronunciata da un manager allinizio di un seminario, conteneva un suggerimento importante: se i manager indaffarati non vengono ai seminari di costellazione allora bisogner portare il metodo delle costellazioni in azienda. Allapplicazione pratica di questa idea si opponeva tuttavia una convinzione diffusa tra i costellatori familiari. Essi ritenevano infatti che fosse inammissibile inserire come rappresentanti in una costellazione gli stessi membri di un sistema sociale direttamente toccati dal problema in discussione: le persone coinvolte non parlerebbero apertamente delle sensazioni provate nel ruolo di rappresentanti e tenderebbero invece a filtrarle secondo i propri schemi mentali. Solo gradualmente taluni consulenti osarono mettere in scena i manager come rappresentanti allinterno di costellazioni aziendali, tuttavia gli esiti si rivelarono sorprendentemente buoni. In ogni caso la regola di non mettere in scena i diretti interessati come rappresentanti di loro stessi tuttora osservata.

6.1.5 Linserimento in un processo di intervento Una singola costellazione ha certamente la sua utilit in quanto evento speciale, certamente se ne trae un guadagno in termini di conoscenza e comprensione, inoltre il fenomeno della risonanza corporea affascina immancabilmente i partecipanti. Limplementazione della soluzione avviene per in maniera diversa allinterno di unazienda rispetto a una famiglia, gi solo perch i due sistemi sociali seguono finalit e schemi di sviluppo completamente differenti.

102

Quanto detto dovrebbe trovare riscontro in un intervento di consulenza adeguato. In particolare, per quel che riguarda le questioni strategiche, serve un progetto di change management come struttura portante per tradurre le immagini e le informazioni offerte dalla costellazione in concrete pratiche aziendali. Questo forma una sorta di architettura di base in cui si inseriscono le varie misure dintervento volte a guidare e a favorire il cambiamento. In ambito manageriale le costellazioni sistemiche sono pi efficaci se usate ripetutamente. Gli esiti delle singole costellazioni possono essere ripresi in costellazioni successive; utile continuare a porsi la domanda: quale cambiamento stato (o non stato) prodotto dalle misure adottate? Confrontandosi seriamente con gli esiti delle misure adottate, i manager possono trarre preziose conclusioni sul funzionamento di quellinsieme di regole che costituisc ono cultura, struttura e strategia di unazienda, e rendere pi effettivo il management of rules. Le costellazioni sistemiche sono particolarmente utili laddove mettono in luce i meccanismi che bloccano lo sviluppo. Spesso, infatti, le regole tecniche con le quali la direzione cerca di guidare lazienda si rivelano incoerenti e contraddittorie, oppure collidono con le regole di tipo grammaticale tipiche della specifica cultura dimpresa, per cui pu capitare che le resistenze blocchino quasi subito ogni tentativo di cambiamento. Nella costellazione le persone coinvolte acquistano una nuova comprensione del concetto di resistenza e, quel che pi conta per ogni manager, un nuovo approccio creativo alla soluzione dei blocchi: spesso si vede che gli ostacoli contengono preziose indicazioni di risorse latenti inutilizzate.

6.1.6 Management Constellations: una pratica di intervento innovativa Col suo ingresso in ambito manageriale, la costellazione si trasformata in uno strumento capace di mettere in moto la comunicazione tra i partecipanti su circostanze fino a quel momento inafferrabili. La costellazione non ha qui pi la pretesa di risolvere il problema in un unico intervento, ma si lascia combinare in maniera intelligente con altri strumenti per lo sviluppo dimpresa e acquista una caratteristica decisiva: la trasparenza.
103

La Management Constellation cambiata in base al nuovo scenario: si lavora con le persone direttamente coinvolte; non pi le loro relazioni di lavoro sono al centro dellattenzione, bens gli aspetti problematici connessi alla divisione del lavoro. La Management Constellation si inserisce in un contesto dialogico e si integra con larchitettura del change management. In questo contesto la costellazione ha perso parte della sua magia originaria, si lasciata alle spalle la forma di rituale di transizione. Tuttavia non affatto cambiata rispetto a un elemento: essa ci permette pur sempre di intuire le dinamiche di fondo. Secondo le varie convinzioni filosofiche queste sono attribuite a unistanza chiamata ad esempio: anima o spirito (Bert Hellinger), oppure sono intese come predisposizione del nostro agire e chiamate sapere implicito. Lintenzione della prassi costellativa dunque rimasta la stessa, quello che cambiato la prassi dintervento, che ora risponde al nome di Management Constellation.

6.2 Seminari aperti Allinizio degli anni Novanta, Bert Hellinger applic la costellazione a organizzazioni e aziende. Quasi contemporaneamente Matthias Varga von Kibd e Insa Sparrer stavano lavorando alla costellazione sistemica strutturale che rappresenta lampliamento della prassi costellativa dal sistema famiglia ad altri cont esti (Insa Sparrer, Matthias Varga von Kibd in: Gunthard Weber, Praxis des Familienstellens, 1998, p. 394). Inizialmente tutti usavano il setting del seminario aperto. Di norma i seminari sono aperti al pubblico e i partecipanti formulano richieste come ad esempio le seguenti: Perch ho poco riscontro (come superiore, come direttore del progetto; come consulente)? Perch nel mio gruppo sorgono ripetutamente tensioni simili? Perch in una certa posizione i canditati reggono al massimo qualche mese e si verifica un turn-over costante? Come posso liberarmi da questo dilemma? Cosa mimpedisce di raggiungere i miei obiettivi? Le esperienze migliori le abbiamo fatte con *+ gruppi di 15 -20 partecipanti che provenivano dai pi diversi settori produttivi e/o da aziende diverse, e che non si conoscevano tra loro. In un simile contesto ognuno protetto, libero e
104

tutti si sentono alla pari. Tutti partecipano a unampia variet di costellazioni e dunque sperimentano anche un vasto spettro di soluzioni possibili. Per questi *+ seminari riteniamo ottimale una durata di 2-3 giorni (Weber e Gross, 1998, p. 409). In fase di sperimentazione delle costellazioni sistemiche organizzative, accaduto ripetutamente che nel corso di una costellazione aziendale venissero alla luce problemi personali. E varie volte ci che era iniziato come costellazione aziendale, finiva per diventare una costellazione famigliare. Evidentemente la prassi costellativa pu far emergere dinamiche che hanno le loro origini in altri contesti. Matthias Varga von Kibd e Insa Sparrer definiscono il fenomeno come spostamento del livello strutturale. Lo stesso facilitatore pu agevolare consapevolmente un simile spostamento di Iivello quando decide di raccogliere gli spunti offerti in tal senso dai rappresentanti. In questo modo pu lavorare efficacemente e a tutto vantaggio del cliente, ovviamente col suo assenso e in un contesto adatto. Riscontriamo il fenomeno dello spostamento di livello strutturale anche nella normale comunicazione quotidiana durante la quale si pu passare tranquillamente da un tema allaltro. Ma qui disponiamo di strategie collaudate, utili a far s che argomenti sgraditi non vengano approfonditi. Queste strategie sono meno efficaci nella rappresentazione scenica. Sta alla sensibilit e professionalit del costellatore rispettare la volont e la privacy del cliente. La prassi costellativa ha messo in rilievo un aspetto interessante: il contesto lavorativo invita a reiterare modelli comportamentali appresi nel corso del processo di socializzazione, in particolare nella famiglia dorigine, modelli che non sempre sono adeguati al contesto lavorativo: la persona pilotata dal programma sbagliato adotta un comportamento disfunzionale senza rendersene conto. In un setting adeguato si possono analizzare parallelamente i due livelli, familiare e lavorativo, per comprendere a fondo linfluenza di uno sullaltro. Per esempio: il responsabile delle vendite riconosce che i suoi clienti lo devono apprezzare come persona ma non devono per forza amarlo, giacch non potranno supplire allamore mancato dei genitori. Oppure: il giovane fisico di talento sente di non dover pi salvare dalla rovina il suo reparto, oggetto di un
105

intervento di ristrutturazione, ora riesce a differenziare la situazione attuale dallo sforzo che gli era costato da ragazzo il tentare di tener unita la famiglia, quando invece avrebbe avuto bisogno di un ambiente sicuro per la sua crescita. Infine: la product manager brillante non deve pi piacere per forza al suo direttore generale, perch riesce finalmente a discernere tra il rapporto col suo superiore e il rapporto col padre. I seminari aperti non conoscono (quasi) limitazioni per quanto riguarda i temi che si possono affrontare con profitto; tuttavia compito del conduttore rispettare la volont del cliente e focalizzare gli aspetti indicati nella richiesta iniziale.

6.3 Il setting individuale La maggior parte delle annotazioni che abbiamo fatto, a proposito delle Management Constellations e dei seminari aperti, valgono anche per il lavoro individuale con le costellazioni sistemiche. La differenza maggiore consiste nel modo di rappresentare gli elementi del sistema; per tali modalit esiste una serie di possibilit che esponiamo di seguito. 6.3.1 La pratica di costellazione al tavolo Quando si tratta di inserire costellazioni sistemiche in un colloquio di coaching, un aiuto ideale rappresentato dalle frecce autoadesive Post-it apposte su un foglio formato A3. Il maggiore vantaggio consiste nel fatto che il cliente pu utilizzare uno strumento conosciuto. Nessuno si sente irritato se gli viene chiesto di annotare i nomi delle persone, o di altri elementi nominati durante il colloquio, su un foglietto colorato. Questa tecnica offre anche altri vantaggi: Limmagine rimane visibile sul tavolo durante lintera durata del colloquio, ci si pu ritornare in qualsiasi momento e simulare nuove varianti e opzioni con semplici spostamenti. possibile conservare limmagine iniziale, intermedia o risolutiva , fotocopiandola o fotografandola e consegnandola direttamente al cliente alla fine del colloquio.
106

Nel caso in cui la costellazione si basi su una griglia (come per esempio nella costellazione della Farfalla, (vedi cap. 8.2.2), la si pu semplicemente tratteggiare sul foglio formato A3. Al tavolo, si possono utilizzare anche oggetti che si trovano a portata di mano, o anche determinate figure come: le figurine della Playmobil, le pedine degli scacchi, oppure figure appositamente create per esempio dalla casa editrice Carl-Auer-Verlag e da altri. A differenza delle frecce Post-it , bidimensionali, le figure tridimensionali rendono pi agevole per taluni clienti associare la figura alla persona rappresentata e provare la risonanza corporea evocata dal posizionamento allinterno del sistema rappresentato. Quando si utilizzano gli oggetti che si trovano sul tavolo o nella stanza, questi possono fungere da elemento di ancoraggio che aiuta ad evocare facilmente determinate immagini e stati danimo anche dopo molto tempo.

6.3.2 La costellazione sul pavimento Qualora le circostanze lo permettano, e specialmente nel caso di temi di una certa complessit, preferibile disporre gli elementi sul pavimento utilizzando come rappresentanti, al posto di persone, dei segnaposto che vengono collocati in uno spazio delimitato e che possono essere dei fogli di carta, dei ritagli di feltro o altro. Sinvita il cliente a collocare i segnaposto sul pavimento nel punto che ritiene pi opportuno. In questazione il cliente coinvolto con tutto il corpo: deve alzarsi, spostarsi nello spazio e raggiungere il punto esatto in cui vuole piazzare il segnaposto, pu quindi sentire la risonanza corporea di quel particolare posizionamento sistemandosi in piedi sui ritagli. Leffetto della costellazione eseguita in questa forma vissuto in maniera pi intensa. In questa modalit inoltre, per alcuni clienti, risulta pi facile mettere in relazione tra di loro i livelli cognitivo, emozionale e fisiologico dellesperienza vissuta. I cambiamenti nel corso del processo di costellazione possono avere un effetto pi duraturo quando sono esperiti con tutto il corpo piuttosto che con le mani solamente. Ad alcune persone risulta inoltre pi facile concentrarsi restando in piedi e conducendo il segnaposto verso un determinato punto.

107

Una volta instaurato un buon contatto e un rapporto di fiducia, i clienti del coaching accettano senzaltro di partecipare allesperimento. Essi vengono invitati a rappresentare limmagine interiore che hanno dei rapporti tra gli elementi del sistema, precedentemente identificati. Il coach pu posizionarsi a sua volta sui diversi punti segnati comunicando apertamente le sue percezioni corporee, le emozioni, i pensieri e gli impulsi motori. Dopodich invita il cliente a mettersi al suo posto nelle diverse posizioni rappresentate. A questo punto si possono iniziare a testare gli effetti degli spostamenti. utile chiedere prima al cliente quali spostamenti vorrebbe attuare e fare attenzione che sia lui stesso a fare il primo passo. Per evitare salti troppo frequenti dal ruolo di coach a quello di rappresentante, rischiando di confondere il cliente, si pu sondare il rapporto con i singoli elementi mediante la cosiddetta mano catalettica. Con questa tecnica, sviluppata da Matthias Varga von Kibd e Insa Sparrer, un elemento del sistema rappresentato dalla mano del coach alzata ad altezza del volto (vedi oltre cap. 7.6). Se il cliente opportunamente concentrato, o gi esperto di costellazioni, sar in grado di sperimentare anche le posizioni di altri rappresentanti; ci pu essergli utile per comprendere meglio le rispettive collocazioni. Durante questo processo bisogna fare attenzione che il cliente non si stanchi o non si confonda per un eccesso di sperimentazioni e di spostamenti.

108

Il decorso della costellazione sistemica

Nel presente capitolo descriviamo i vari passi secondo cui una costellazione procede e offriamo diversi suggerimenti per le singole sequenze che riteniamo possano tornare utili al facilitatore.

7.1 Il ruolo del facilitatore Un atteggiamento rispettoso verso il team, trasparenza nellimpiego dei metodi e chiarezza rispetto allobiettivo concordato sono i presupposti per il successo del processo co-creativo della Management Constellation. inoltre consigliabile trovare un giusto equilibro tra la massima neutralit possibile per quanto concerne i contenuti e la massima presenza possibile nella gestione del processo, prestando attenzione a cogliere tutto ci che si verifica sul momento. In generale, per il facilitatore, valgono le massime: reggi la tensione che deriva dal non-sapere e fai attenzione a quello che risuona attraverso la costellazione; non avere fretta dimporre la tua lettura delle imm agini emerse; sii sempre pronto a rivedere le tue ipotesi in base allevidenza! Questo non significa che il facilitatore non debba avere alcuna conoscenza delle tematiche concrete che impegnano il team, anzi, importante che sia sufficientemente informato sui concetti manageriali cui fanno riferimento i suoi clienti. Lefficacia di una consulenza aumenta se il facilitatore dispone di un ampio repertorio di metodi: le tecniche dintervento standard si usurano presto e il voler fare proselitismo per una metodologia miracolosa scatena subito un (sano) scetticismo.

7.2 Formulare la domanda Il primo passo di una costellazione sistemica consiste nel formulare con chiarezza la domanda per la quale si dovr trovare una risposta. Per fare questo bisogna determinare:
109

qual il problema o largomento che si vuole elaborare nel corso della costellazione, per chi rilevante la questione, quali conseguenze si aspettano dalla soluzione del problema.

Tanto pi la domanda iniziale sar formulata in maniera concreta e precisa, tanto pi chiara sar la risposta. Tuttavia anche domande volutamente generiche possono essere efficaci se lobiettivo quello di avviare un processo di esplorazione che porti a nuove prospettive e visioni. Lintenzione devessere per comunicata chiaramente per non creare false aspettative. In una Management Constellation largomento trattato riguarda solitamente lintero team presente, anche quando viene esposto esplicitamente da una sola persona. Il consulente deve accertarsi di essere autorizzato dal gruppo, e in particolare dal capo, a trattare largomento formulato.

7.3 Determinare gli elementi da costellare La scelta degli elementi da costellare lintervento pi importante compiuto dal facilitatore. Partiamo dal presupposto che le linee di un processo di apprendimento vengano tracciate non gi nella costellazione ma nelle due sequenze immediatamente precedenti la costellazione stessa. Dipende in maniera decisiva dalla focalizzazione se la costellazione sar utilizzata, ad esempio, per confermare una strategia prescelta (p. es. Come possiamo rafforzare la cooperazione con i partner dalleanza?), o per riflettere in maniera critica sui presupposti della decisione (p. es. Abbiamo gli stessi interessi dei nostri par tner dalleanza?). Gi solo per questi motivi vale la pena di investire abbastanza tempo in questa fase. Il facilitatore determina insieme al cliente quali sono le caratteristiche che descrivono pi adeguatamente una certa situazione. In questo modo si escludono inevitabilmente altre possibili chiavi di lettura, a queste pu talvolta essere necessario ritornare se la via prescelta non conduce ad una soluzione soddisfacente. Il risultato di questa prima scelta comunque una serie di variabili che

110

interagiscono tra di loro; le interdipendenze tra queste variabili emergeranno successivamente nella costellazione. La scelta degli elementi il risultato di un processo iterativo. Partendo da una domanda sempre modificabile in seguito ad esempio: Come possiamo aumentare il ritmo delle innovazioni? - si svolgeranno i seguenti passaggi: Determinare la prospettiva di osservazione: Chi ha linteresse primario alla soluzione del problema? Il direttore del reparto sviluppo interessato a nuove tecnologie, oppure il product manager che vuole conquistare un nuovo segmento di mercato? Scegliere il segmento di sistema da rappresentare: Quali variabili includiamo nella rappresentazione del problema? I reparti sviluppo e marketing oppure i clienti e gli altri reparti dellimpresa? Scegliere il livello di focalizzazione: A quali aspetti delle interazioni prestiamo attenzione? Allaffiatamento tra gli attori che partecipano al processo dinnovazione oppure allinfluenza della cultura, struttura e strategia dellimpresa? Determinare lo schema interpretativo: Quale mappa causale, quale serie di variabili ci permettono di spiegare i fenomeni osservati? Lorganigramma dellimpresa e il modello di management di S. Gallo oppure il modello del triangolo delle risorse?

Le costellazioni sistemiche in ambito manageriale contengono sempre i seguenti elementi: il focus, ossia la funzione o il settore dimpresa dal cui punto di vista si osserva il tema; un compito, un incarico o un obiettivo; diversi attori, ossia funzioni, gruppi o settori dimpresa coinvolti che agiscono e/o subiscono la situazione;

111

fattori di contesto rilevanti interni (valori, strategie, ecc.) e/o esterni (leggi, congiuntura di mercato, ecc.); a volte anche opzioni di scelta (es. joint venture o fusione).

Un significato particolare attiene alla definizione del focus. Di norma la Management Constellation lavora con un unico focus che rappresenta la prospettiva dellintero team, il cosiddetto team-focus. In presenza di interessi fortemente discordanti si possono costellare due o pi focus relativi alle diverse prospettive. importante mantenere possibilmente ristretto e controllabile il numero degli elementi. Se per il facilitatore intuisce che manca un elemento importante, pu aggiungere un rappresentante per qualcosaltro, che potrebbe avere una rilevanza. Questo pu avvenire sia allinizio che nel corso della costellazione. Nel definire gli elementi consigliabile utilizzare gli stessi concetti usati dai partecipanti durante la descrizione della situazione. In presenza di concetti con una valenza negativa, il facilitatore dovrebbe proporre unalternativa neutrale, per facilitare il reframing (ri-contestualizzazione) nel corso della costellazione. Quando si lavora in gruppi numerosi, utile chiarire la domanda e scegliere gli elementi solo con una parte del gruppo, per esempio facendo ricorso al setting del Fish Bowl.

7.4 Scegliere e mettere in scena i rappresentanti Nelle Management Constellations, ovvero nel team-setting, il team pu incaricare uno dei suoi membri di scegliere i rappresentanti e di posizionarli nello spazio. Il membro del team cos designato mette in scena i rappresentanti per conto dellintero gruppo. Qualora vi fossero schieramenti diversi si consiglia di far scegliere al team due o anche tre membri che andranno a mettere in scena congiuntamente gli elementi. I colleghi cos delegati dal gruppo scelgono i rappresentanti di comune accordo. Dopodich si mettono in due, o in tre, dietro al rappresentante prescelto e, senza comunicare verbalmente tra loro, lo conducono verso un punto che ritengono adeguato.

112

preferibile scegliere come rappresentanti persone che non svolgono nellazienda la funzione che andranno a impersonare: pertanto, il responsabile marketing non dovrebbe essere scelto per rappresentare il marketing-mix. Questo per evitare commistioni inutili; inoltre pu essere molto stimolante se per una volta il controller rappresenta la prospettiva del marketing-mix . Nelle Management Constellations si dimostrato molto valido un altro modo di procedere: si chiede a ciascun membro del team di scegliere un elemento che desiderano rappresentare. In seguito ciascun rappresentante trova autonomamente la propria collocazione sulla scena in base alla sua immagine interiore; ci pu avvenire simultaneamente o in successione. Questo modo di procedere rispecchia la normale prassi della discussione verbale dove ciascun interlocutore prende posizione per largomento che gli sta pi a cuore. Unaltra possibilit quella di posizionare sul pavimento dei segnaposto (fogli di carta opportunamente marcati o pezzi di feltro colorato) per i vari elementi e invitare i partecipanti a collocarsi sul segnaposto da cui si sentono particolarmente attratti. Questa tecnica si pu scegliere anche quando non ci sono a disposizione abbastanza persone per rappresentare tutti gli elementi. Se un sistema da costellare presenta troppi elementi, questi possono essere posizionati in fasi successive. Il facilitatore invita una prima parte di rappresentanti (presecelti) a collocarsi, quindi li interroga e possibilmente attua un primo aggiustamento; dopodich lascia che si aggiungano altri rappresentanti. Grazie a questo procedimento pi facile per tutti mantenere un buon controllo della situazione. Per ridurre la complessit della costellazione, anche possibile non collocare in scena tutti i rappresentanti ma chiedere ad alcuni di partecipare alla dinamica dal margine della scena. Questi vengono interrogati di tanto in tanto ed eventualmente aggiunti alla costellazione in un secondo momento.

7.5 Interpretare la costellazione Nel corso della costellazione lattenzione del facilitatore rivolta contemporaneamente a diversi aspetti per cogliere in maniera possibilmente completa la

113

qualit e la dinamica della rappresentazione. In particolare egli presta attenzione alle seguenti circostanze: geometrie tipiche della costellazione e il loro effetto sui rappresentanti; impulsi motori sentiti dai rappresentanti; la risonanza corporea che si traduce in emozioni e sensazioni fisiche dei rappresentanti; la sua propria risonanza corporea in diversi punti della costellazione; intuizioni espresse dai rappresentanti o anche da osservatori esterni.

In base alla sua interpretazione della costellazione, il facilitatore formula continuamente ipotesi per spiegare le dinamiche che si rendono manifeste nel sistema rappresentato in seguito alle reazioni dei rappresentanti. La tabella n. 1, che si basa sulle esperienze raccolte da vari costellatori, offre un supporto per interpretare i modelli relazionali tipici tra due rappresentanti. Lo schema riportato non vuole avere un carattere normativo ma semplicemente aiutare il facilitatore a formulare le sue ipotesi. In ogni caso, le sensazioni espresse dai rappresentanti in base alla risonanza corporea rimangono la cosa pi importante per la lettura della costellazione. Le ipotesi guidano il facilitatore nei suoi interventi. Per rendere comprensibili gli interventi ai partecipanti del workshop utile dichiararle apertamente e invitare i partecipanti a esporre a loro volta le proprie impressioni e idee. La struttura delle immagini interiori pare seguire una certa logica che si riflette nelle posizioni relative dei rappresentanti. Cos, per esempio, il rappresentante della direzione si colloca a destra del rappresentante di un reparto operativo mentre una risorsa importante sta alle spalle del attore che ne trae profitto. La grafica n. 9 descrive alcune tipiche possibilit dinterpretazione delle posizioni dei rappresentanti.

114

Tabella n. 1: Il significato dellangolazione e del posizionamento nella cos tellazione (secondo le indicazioni di Bert Hellinger e Gunthard Weber come anche di Matthias Varga von Kibd e Insa Sparrer, 2000, p. 171 ss.)
115

Grafica n. 9: Raffigurazione della logica delle posizioni relative A seconda che si tratti di un rapporto tra il focus e un attore o tra il focus e un valore oppure una risorsa, sono possibili le seguenti interpretazioni

Tab. N. 2: Possibili letture delle posizioni (secondo indicazioni di Bert Hellinger e Gunthard Weber, Matthias Varga von Kibd e Insa Sparrer)
116

7.6 Interventi Con i suoi interventi il facilitatore cerca di far emergere nuove possibilit dazione per i suoi clienti; le seguenti sono le modalit pi usate: Interrogare i rappresentanti sulla loro risonanza corporea per ricavarne indicazioni sulle dinamiche che emergono dalla struttura relazionale. Modificare la costellazione per permettere al maggior numero possibile di rappresentanti di migliorare i loro rapporti con gli altri elementi del sistema. Laddove fosse necessario, introdurre rappresentanti per nuovi elementi. Invitare i rappresentanti ad assecondare i loro impulsi motori e a sperimentare nuovi posizionamenti. Simulare e testare posizioni alternative per far sperimentare differenze rilevanti. Suggerire ai rappresentanti di pronunciare frasi rituali che esprimano la qualit di una situazione. Per esempio: Non vedo il senso di tutto questo oppure Riconosco il tuo contributo allazienda.

Secondo la propria esperienza ciascun facilitatore sviluppa un proprio stile dintervento. Di seguito ci limitiamo a segnalare qualche suggerimento che si rivelato particolarmente utile nella pratica. In un contesto aziendale indicato avviare il cambiamento partendo dalla posizione del focus, in accordo col fatto che anche nella realt il cliente dovr prendersi la responsabilit di muovere il primo passo per indurre un cambiamento. Per sottolineare che la costellazione un processo co-creativo che coinvolge tutti i membri del team, si pu chiedere anche alle persone non posizionate nella costellazione di suggerire possibili primi passi. Un intervento importante quello che serve a separare elementi sovrapposti o confusi. Se il facilitatore pensa di trovarsi di fronte ad un equivoco, pu usare la tecnica della mano catalettica, sviluppata da Insa Sparrer e Matthias Varga von Kibd, per separare gli aspetti sovrapposti. Si tiene una mano davanti o dietro alla testa del rappresentante con cui il focus sente una relazione pro-

117

blematica, la si sposta quindi lentamente di lato spiegando questo gesto con parole come: Forse siamo di fronte ad un equivoco e lei sta confondendo lelemento che le sta di fronte con qualcosaltro che rappresentato dalla mia mano. Ora stacco, gradualmente questo aspetto dallelemento con il quale confuso o sovrapposto. Adesso che lei pu distinguere lelemento rappresentato dalla mia mano da quello rappresentato dal suo collega, qualcosa cambia? Se rappresentante e focus avvertono una sensazione di sollievo, segno che cera stata una commistione o uno scambio; a quel punto per quel aspetto si sceglie e si mette in scena un nuovo rappresentante. La tecnica della mano catalettica utile anche nel caso in cui il facilitatore suppone che manchi un elemento importante nella costellazione, ci pu essere testato con la mano catalettica prima di introdurre in scena un rappresentante per questo elemento. Per chiarire la natura di un rapporto conflittuale inspiegabile tra due rappresentanti, pu essere utile farli scambiare di posto. Esperendo la situazione dalla prospettiva dellaltro, si ricavano spesso preziose indicazioni sulla natura del conflitto. Un'altra tecnica per separare elementi sovrapposti il rituale di restituzione. Consiste nel restituire un peso di cui ci si fatti carico servendosi di un simbolo. Al rappresentante gravato viene consegnato un oggetto pesante che lui restituir al rappresentante dal cui retaggio il gravame proviene. Per esempio: limpresa che subentra a una ditta fallita potrebbe restituire la responsabilit del fallimento allimpresa originaria qualora, nella costellazione, emergessero segnali che i manager della nuova ditta si sentono gravati da una colpa che non appartiene loro. 7.7 Conclusione La decisione di terminare la costellazione e di approfondire gli aspetti emersi nel corso di uno scambio dialogico a discrezione del facilitatore. Generalmente il quadro iniziale di una costellazione offre gi una vasta serie dinformazioni e i primi passi sono fondamentali per condurre il sistema fuori da una situazione di stallo. Siccome ogni cambiamento successivo della costellazione compor118

ta anche un allontanamento dalla realt attuale verso unipotetica situazione futura, non crediamo sia sempre utile insistere troppo nel ricercare la soluzione perfetta. Una costellazione non pu che rappresentare uno dei tantissimi aspetti della realt e, anche nel caso in cui si trovasse LA costellazione ottimale, ci non garantisce che questa sia funzionale nellapplicazione pratica. Si rivelato molto utile contrassegnare la costellazione risolutiva con dei segnaposto e permettere quindi a tutti i membri di un team di percepirla dalle varie prospettive, collocandosi nelle diverse posizioni. Come abbiamo gi ricordato alcune volte, al termine di una costellazione si raccolgono le impressioni emerse e si condensano nellambito di un dialogo. Esso permette di tradurre le impressioni dal livello percettivo-sensoriale al livello verbale. Parallelamente le singole riflessioni individuali si concretizzano e, confluendo, creano una visione dinsieme carica di significato: in questo modo nasce un indirizzo comune. Il facilitatore partecipa attivamente al dialogo apportando la sua esperienza nella lettura della costellazione. In base a questimmagine condivisa si definiscono gli interventi utili per implementare la soluzione nella realt aziendale. Ci pu avvenire in piccoli gruppi oppure in un gruppo allargato, utilizzando per esempio il metodo del World Caf (Juanita Brown) o dellOpen Space (Harrison Owen); tali tecniche dintervento sono esposte in maniera pi dettagliata nel capit olo 8.

119

Schemi interpretativi e relativi formati di costellazione

Come abbiamo appena visto, la messa in scena di una costellazione sempre preceduta dalla scelta consapevole del segmento di sistema che deve essere osservato e della prospettiva dosservazione. Per operare questa scelta si ricorre necessariamente, anche se non sempre consapevolmente, ad uno schema interpretativo che guida il processo di ricerca come una sorta di mappa che riporti i confini, gli elementi e le caratteristiche rilevanti ai fini dellindividuazione di una soluzione. Durante tutta la costellazione, e anche nella fase successiva, tale schema interpretativo funge da navigatore. Ogni facilitatore sceglie dal suo repertorio di teorie ed esperienze una sequenza di variabili collegate tra loro che appaiono adatte alla situazione da analizzare. Specialmente in un contesto manageriale, riteniamo importante che il facilitatore sia consapevole delle proprie ipotesi e che, alloccorrenza, sappia anche esplicitarle. Le ipotesi e lo schema interpretativo rappresentano la base per la comunicazione tra facilitatore e manager quando si tratta di interpretare la costellazione e dedurne le varie opzioni per le azioni possibili. Se da una parte lo schema interpretativo prescelto devessere comprensibile per i manager, dallaltra, per far emergere nuove soluzioni, deve lasciare spazio anche a nuove prospettive e contenere qualche elemento di novit rispetto agli schemi comunemente utilizzati. Per formato di costellazione intendiamo la ricetta o scaletta per mettere in scena un determinato schema interpretativo. Il formato stabilisce il cosa, ovvero gli elementi da inserire nella costellazione, e talvolta anche il come, ovvero la procedura da adottare. Di seguito presentiamo una scelta di schemi interpretativi con i relativi formati di costellazione che si sono dimostrati particolarmente validi nella nostra prassi. A questo punto vogliamo accennare a unosservazione che abbiamo fatto ripetutamente con gruppi di formazione e di inter-visione (supervisione tra pari): alcuni facilitatori si affezionano un po troppo a certi formati usandoli in maniera dogmatica. Pertanto invitiamo i nostri lettori a mantenere un atteggiamento flessibile nei confronti dei formati. Infatti, per individuare una buona soluzione,
120

preferibile confidare sulla propria intuizione e seguire il flusso degli eventi piuttosto che assecondare rigidamente uno schema predefinito. Per una migliore visione dinsieme raggruppiamo gli schemi interpretativi e i formati in tre ambiti tematici: Management e leadership Strategie e innovazione Problem solving e processo decisionale

Per offrire unidea del ventaglio di tecniche che si potrebbero impiega re nel corso di una costellazione, descriviamo in maniera particolareggiata situazioni derivanti dalla nostra prassi dintervento. Anche in questo caso vale quanto gi detto: non il metodo in primo piano, bens la capacit di entrare in risonanza con ci che emerge dalla costellazione. Il facilitatore dovrebbe aiutare i rappresentanti a mantenere lattenzione rivolta alle proprie sensazioni corporee e allo spazio circostante, senza cadere nella tentazione di ritornare precocemente verso il pensiero critico e razionale. Lattimo dellascolto introspettivo centr ale nel processo costellativo: dal silenzio e dallattesa immobile emergono le soluzioni veramente innovative e sostenibili.

8.1 Management e leadership Molte tematiche manageriali riguardano linterazione tra le singole unit funzionali (reparti, team, organi direttivi, settori commerciali ecc.) in relazione a un determinato obiettivo. Per questo tipo di questioni presentiamo quattro schemi interpretativi con i relativi formati. Quando si applica un modello bisogna anche ricordare che una costellazione sistemica, cos come ogni altra analisi, coglie sempre solo uno specifico aspetto della realt aziendale senza comprendere lazienda in tutta la sua complessit. Lesito di una costellazione non pertanto da intendere come verit assoluta; esso rappresenta solo la base per le ipotesi che servono a programmare gli interventi necessari.

121

La costellazione pu modificare lidea che un manager si fatto di un determ inato aspetto - determinando tuttal pi un cambiamento del suo atteggiamento nei confronti di tale aspetto - ma le circostanze di per s, quali che siano, non cambiano in seguito alla costellazione. Gli interventi suggeriti dalla costellazione devono essere tradotti dai diretti interessati in misure concrete per lo sviluppo e la gestione della situazione reale; necessario insistere particolarmente proprio su questo passaggio: la prassi della costellazione non sostituisce lazione individuale. Essa offre unicamente i criteri che stanno alla base di tale agire.

8.1.1 Il modello di management di San Gallo Il Modello di Management di San Gallo offre una descrizione differenziata ed esplicativa del mix tra i principi dordinamento di unazienda. Inoltre mette in evidenza linterdipendenza tra i principi dordine e le routine dei singoli proce ssi. (grafico 10)

Grafica 10: Modello di management di San Gallo

122

Il modello indica inoltre gli stakeholder (sostenitori) pi importanti per unimpresa, questi sono: i collaboratori, i clienti, i fornitori e i finanziatori. In base al tema trattato possibile attuare ulteriori distinzioni allinterno dei gruppi indicati. Ad esempio, nel caso dei collaboratori, si pu distinguere tra funzioni direttive e operative, oppure tra collaboratori della distribuzione e quelli della produzione o ancora tra collaboratori coinvolti in un progetto o collaboratori con precise funzioni di linea ecc. Inoltre il modello distingue diversi livelli allinterno dei processi: i processi di business, i processi di management e i processi di supporto. In questo modo, ai fini della costellazione, possibile elaborare pi concretamente le interrelazioni tra i singoli compiti e le persone o i gruppi coinvolti. Quando un compito non resta nel vago ma definito per esempio come sviluppo prodotti oppure gestione delle commesse, le parti coinvolte sono pi facili da identificare ed eventualmente da rappresentare allinterno della c ostellazione. Inoltre il modello di San Gallo distingue tra attivit che stabilizzano il sistema e attivit che lo modificano; questa distinzione serve specialmente quando si vuole analizzare quali fattori di un progetto hanno un effetto stabilizzante e quali invece un effetto innovativo. Applicando questo modello, le risposte che emergono dalle costellazioni possono essere lette a livello normativo, strategico od operativo; in questo modo si possono trarre conclusioni sulleffettiva portata di una determinata soluzione ed possibile avviare gli interventi programmati al giusto livello e in misura adeguata. Per attuare soluzioni a livello operativo, per esempio, sufficiente un intervento di change management pi limitato rispetto a quello che servirebbe a livello strategico: per risolvere un problema operativo a volte basta anche solo un impulso emerso da una singola costellazione. Invece, nel caso di un riorientamento strategico, necessario elaborare un progetto di project e change management pi articolato. Nelle costellazioni si pu inoltre osservare con una certa frequenza come i problemi che si manifestano a un determinato livello affondino le loro radici in questioni rimaste irrisolte a un livello superiore. In un caso concreto le difficol123

t nella scelta strategica erano dovute alle discrepanze a livello normativo: i conflitti esistenti tra consiglio di amministrazione e presidenza riguardo alla Corporate Governance, ai valori fondanti e alla mission, avevano impedito di definire un chiaro posizionamento strategico dellimpresa sui mercati intern azionali. Il modello di San Gallo pu essere utilizzato anche come base per il formati della costellazione organizzativa che analizza leffetto della struttura organi zzativa sui processi aziendali e che generalmente si impiega per questioni come, ad esempio: Come si posizionano le funzioni rispetto allobiettivo o allincarico? Com distribuito il potere tra le funzioni? Tra quali funzioni sono in atto eventuali conflitti? Quali funzioni sono escluse? Che genere di aiuto ricevono le funzioni operative dalle funzioni manageriali o di supporto?

Gli elementi tipici di questo formato sono: 1. Un incarico o una mansione con i relativi obiettivi. 2. Le funzioni con incarico formale o comunque coinvolte a vari livelli. 3. Ulteriori parti in causa coinvolte (stakeholder). 4. Fattori rilevanti di contesto come per esempio la strategia o determinati valori. Per identificare i singoli elementi da rappresentare nella costellazione pu essere utile riportare lorganigramma aziendale su una lavagna a fogli mobili. Nellutilizzo di questo formato bisogna evitare che lattenzione scivoli vers o gli aspetti personali del rapporto tra i detentori delle varie funzioni, cercando di mantenerla ferma sugli aspetti strutturali del rapporto tra le funzioni. Un esempio: Il direttore del reparto odontotecnico di una grossa impresa di produzione lamentava resistenze nella messa in atto della nuova strategia. Nel corso di un workshop con lamministratore delegato (CEO), il team direzionale della divisione e il responsabile per lorganizzazione e lo sviluppo del personale decisero
124

di cercare una soluzione mediante una costellazione sistemica. La costellazione produsse il seguente quadro:

fig. 4: Attuazione di una nuova strategia quadro iniziale Str: CDA: DG: DBU: Strategia Consiglio damministrazione Direzione generale Direzione della divisione PR: Produzione DI: Distribuzione SC: Servizio clienti AM: Amministrazione

La direzione della divisione (DBU) rivolta verso la direzione generale (DG) che ha elaborato e vuole mettere in atto la nuova strategia (Str), perdendo cos di vista gli attuali accadimenti nel proprio settore. Tra la distribuzione (DI) e il servizio clienti (SC) in atto un conflitto, mentre la produzione (PR) attende con crescente irritazione che la direzione della divisione si occupi finalmente dei gravi problemi operativi che ne derivano. Lamministrazione (AM) si mantiene a distanza e in posizione di attesa.

125

Il dilemma in cui si dibatte la direzione della divisione evidente: come pu soddisfare le aspettative della direzione generale e allo stesso tempo sostenere i propri collaboratori?

fig 5: Attuazione di una nuova strategia


Str: CDA: DG: DBU: Strategia Consiglio damministrazione Direzione generale Direzione della divisione PR: Produzione DI: Distributori SC: Servizio clienti AM: Amministrazione

Il primo passo della direzione della divisione verso una soluzione stato quello, non facile, di esporre i propri dubbi sulla nuova strategia dinnanzi alla direzi one generale e al CDA. Abbiamo quindi concordato di trattare largomento in un workshop con i primi due livelli direttivo. In questo modo la direzione della divisione ha conquistato il rispetto dei suoi collaboratori e ha potuto coinvolgerli in una discussione costruttiva sulla graduale attuazione della strategia.

126

8.1.2 Il modello Epidauros Nel corso della loro attivit di consulenza, Henriette K. Lingg e Georg Senoner hanno potuto osservare come spesso le discussioni andassero a vuoto. Lampio spettro di risposte alla domanda: In effetti di cosa stiamo parlando? lasciava intendere che le parti coinvolte nella discussione partivano da premesse diverse e sconosciute agli altri. Queste premesse implicite si trovano in genere a sei livelli diversi: La narrazione e interpretazione della storia dellazienda La percezione del sistema e del suo ambiente La visione dello scopo dellimpresa I valori e le regole fondanti I processi aziendali e le strutture organizzative Gli obiettivi e le azioni prioritarie

Grafica 11: Modello Epidauros

127

Abbiamo sviluppato un modello e un processo per esplicitare le premesse implicite nelle mappe mentali dei manager: passando in rassegna i sei livelli del modello emergono le incongruenze presenti nella strategia, struttura e cultura dellazienda. Elenchiamo di seguito una sintesi delle domande utilizzate per esplorare i principi di orientamento.

Storia Intenti: Riconoscere le prestazioni delle singole persone. Riconoscere i modelli comportamentali e considerare i loro effetti. Ricapitolare le fasi pi importanti della storia dellazienda fino alloggi. Domande: Quali passi ci hanno condotto fino a qui? Quali sono state le esperienze collettive e quali quelle personali? Quali sono le fonti che ci hanno ispirato e quali le nostre radici?

Sistema/Ambiente Intenti: Identificare gli attori rilevanti allinterno e allesterno del sistema. Definire i confini del sistema. Mostrare i campi dazione dellazienda e le condizioni ambientali. Domande: Chi fa parte del sistema? I confini sono chiari? Da dove vengono le nostre risorse? Quali sono le condizioni giuridiche, sociali ed economiche? Con chi siamo in relazione? Chi sono i nostri clienti e fornitori?

Visione, missione e scopo Intenti: Progettare una visione futura collettiva. Mostrare idee diverse e metterle in accordo tra loro. Domande: Quali effetti vogliamo ottenere? Come si integrano le idee dei singoli in un quadro complessivo? Come appare la nostra visione dalla prospettiva dei vari stakeholder? Da dove vengono la nostra motivazione e la nostra forza?
128

Valori e regole fondanti Intenti: Elaborare le regole come linee guida per lazione. Domande: In base a quali comportamenti, atteggiamenti e risultati ci distinguono? Quali sono i valori, le regole e i limiti che determinano la nostra identit? Processi e struttura Intenti: Progettare procedure efficaci ed efficienti. Definire responsabilit e mansioni coerenti con i processi. Concordare le procedure decisionali. Domande: Quali sono i processi essenziali per la realizzazione della nostra visione? Quali strutture sono necessarie per guidare questi processi? Quali compiti vengono delegati e a quali persone od organi? La struttura idonea per mettere in atto i nostri valori e la nostra visione?

Obiettivi e azioni prioritarie Intenti: Progettare i passi attuativi e il feedback. Stabilire le priorit. Domande: Quali attivit sono necessarie? In quale ordine di priorit? In base a cosa si vedono i risultati?

Applicazione Da un lato, allinizio di un processo pi ampio, il modello funge da mappa per chiarire i temi chiave. Esso include tutti i livelli importanti per lo sviluppo, il modellamento e la gestione di unorganizzazione. Dallaltro, il modello indica la sequenza logica dei passi da compiere per allineare strategia, struttura e cultura. Per esempio: prima di decidere a favore di una determinata strategia utile tematizzare eventuali punti di rottura nella storia dello sviluppo dellazienda. Il modello si presta molto bene per costellazioni a scopo diagnostico. Si mettono in scena il focus (ad esempio: i vertici aziendali, il team progettuale) e un rappresentante per ognuno dei sei livelli del modello. Dalla costellazione emer129

ge chiaramente a quale livello sono presenti questioni irrisolte. Queste possono essere affrontate successivamente in unulteriore costellazione specifica o utilizzando altri strumenti. LIll. 6 mostra la costellazione di un team appartenente al reparto di formazione del personale di un associazione professionale. Il clima di lavoro allinterno del reparto si era deteriorato e i collaboratori si sentivano oberati. Il capo reparto era deciso ad ottimizzare ulteriormente i processi lavorativi. Il consulente riusc a convincerlo di verificare mediante un workshop, condotto secondo il modello Epidauros, a quale livello avrebbe dovuto iniziare con lottimizzazione.

fig. 6: Clima di lavoro nel reparto di formazione del personale


FP: Reparto formazione del personale St: Storia Am: Ambiente Vi: Va: PS: Ob: Vision Valori Processi/Strutture Obiettivi

130

Dalla costellazione emerse chiaramente che il team era talmente concentrato a rispettare i processi interni che aveva perso il contatto con lambiente circ ostante, ovvero con i membri dellassociazione professionale e le loro aspettat ive nei confronti della formazione, non ricevendo in tal modo pi alcun riconoscimento dallesterno. In sostanza era questa la causa per il calo di motivazione. La domanda per individuare la soluzione del problema non era dunque: Come possiamo configurare i nostri processi lavorativi in maniera sempre pi efficiente?, bens: Come possiamo ristabilire un dialogo costruttivo con i membri dellassociazione?

8.1.3 Il triangolo dei valori e delle risorse Ogni qualvolta si tratta di verificare quali risorse debbano essere attivate e impiegate in una determinata circostanza, oppure quali valori debbano determinare un preciso comportamento allinterno di un team o di unazienda, il triangolo dei valori e delle risorse, come lo abbiamo denominato, un ausilio di grande utilit. Fa riferimento al concetto delle polarit delle credenze, sviluppato da Matthias Varga von Kibd e Insa Sparrer, secondo cui in ogni cultura sono rappresentati in misura diversa tre aspetti fondamentali: la conoscenza, la fiducia, lordine. Mediante questi tre aspetti altres possibile riassumere nel suo insieme il sistema valoriale di un individuo o di unorganizzazione. Ogni singolo valore risulta dalla determinata combinazione dei tre aspetti che corrispondono alle tre modalit essenziali dellesistenza umana, ovvero il pensiero, la relazione e lazione. Una quarta modalit, che va a completare le p rime tre, potremmo definirla la saggezza. Alle prime tre modalit possiamo abbinare rispettivamente gli aspetti della conoscenza, della fiducia e dellordine insieme ad altri concetti equipollenti:

131

Tabella 3: Polarit valoriali (secondo Matthias Varga von Kibd e Insa Sparrer) Descriviamo di seguito due possibili campi dapplicazione a titolo di esempio. Nel primo caso si trattava di verificare quali valori venissero vissuti allinterno di un team e come avrebbero potuto modificarsi nel corso di un processo di sviluppo. Abbiamo collocato nello spazio tre tabelloni in modo tale da formare un triangolo isoscele che lasciasse abbastanza libert di movimento ai membri del team. Ogni tabellone rappresentava uno dei valori fondanti, ossia la conoscenza, la fiducia e lordine. In una prima fase, i membri del team hanno annotato sui rispettivi tabelloni i valori vissuti in quel momento allinterno dellimpresa e del team. Ne risultato un sistema di coordinate nel quale si esprimeva la cultura di quellim presa. I singoli membri del team hanno quindi preso una posizione personale allinterno del sistema di coordinate , collocandosi in un determinato punto nello spazio. In una seconda fase, abbiamo sperimentato un possibile sviluppo invitando i membri del team a rivolgersi verso unaltra combinazione di valori e a valutarne gli effetti sul loro stato individuale e su quello dellintero team. La costell azione ha prodotto numerosi risultati positivi: per iniziare i membri del team hanno potuto rendersi conto della posizione che ognuno aveva assunto nel team rispetto ai valori fondanti; in secondo luogo si delineato un quadro complessivo della cultura predominante nel team, riconoscibile ed esperibile da tutti; in terzo luogo, si sviluppata unidea della direzione nella quale il team sarebbe potuto crescere. Nel seguente esempio i membri di un gruppo di lavoro allinterno di un osped ale si sono disposti come segue:

132

fig. 7: Diagnosi allinizio del workshop F: O: C: Fiducia Ordine Conoscenza Me: Te: Inf: Medici Terapeuti Infermieri

Si pu vedere come la maggior parte dei membri del team sia orientata verso il valore fiducia e quanto poco peso abbiano i valori conoscenza e ordine. Da questo quadro sono emerse importanti indicazioni per modellare il successivo processo di sviluppo: il deficit stava evidentemente a livello dellordine e perci ci siamo concentrati sulla domanda: Quali regole e strutture dobbiamo concordare per poter collaborare efficacemente nel team? Nella seconda applicazione si trattato di mettere un team di lavoro nella condizione di passare da una discussione conflittuale a un dialogo produttivo. I manager sono stati invitati a indicare gli elementi che secondo loro avrebbero caratterizzato un buon risultato concreto della discussione. I concetti espressi

133

dai manager sono stati annotati sulla flipchart e associati alle modalit del triangolo dei valori e delle risorse. Cinque elementi rappresentati dai membri del team sono stati quindi collocati nello spazio: Il team Il risultato desiderato I valori inerenti la categoria della conoscenza I valori inerenti la categoria della fiducia I valori inerenti la categoria dellordine

fig. 8: Dialogo produttivo Quadro iniziale


Te: Ri: Or: Team Risultato Ordine Fi: Fiducia

Co:

Conoscenza

134

Dalla costellazione si vede che la risorsa fiducia non rivolta verso il team. Ordine e conoscenza occupano invece una buona posizione, ma il team troppo concentrato sul risultato e ha una visuale limitata delle risorse. Dopo che i rappresentanti si sono spostati liberamente alla ricerca di una collocazione migliore, risultato il seguente quadro:

fig. 9: Dialogo produttivo quadro risolutivo


Te: Ri: Or: Team Risultato Ordine Fi: Fiducia Co: Conoscenza

A questo punto si creato un buon collegamento con tutte e tre le risorse e si vede che la fiducia accompagna il cammino del team verso il risultato. In seguito alle evidenze acquisite nel corso della costellazione sistemica, il dialogo potuto proseguire finalmente senza attriti e in maniera produttiva.

135

8.1.4 Il modello TZI Themenzentrierte Interaktion (Interazione Centrata sui Temi) Nellanalisi delle dinamiche nei team utile porre lattenzione non tanto ai rapporti tra i singoli membri quanto al rapporto dellintero team con il compito, il capo, il contesto nel quale deve operare, cos come allo scopo e senso pi ampio del compito. Per questo tipo di lavoro particolarmente adatto un formato di costellazione che si appoggia al modello TZI di Ruth Cohn (Cohn, 1975). TZI sta per Interazione Centrata sui Temi e comprende quattro fattori: Io (il singolo individuo), Noi (il gruppo), Esso (il tema), Globe (il contesto).

Grafica 12: Modello TZI Per il nostro lavoro abbiamo rinominato i quattro elementi come segue: il capo, il team, il compito, il contesto e abbiamo aggiunto come quarto elemento la finalit e lo scopo. Questi fattori determinano in misura decisiva la produttivit. In una situazione lavorativa ottimale il capo tiene bene in vista sia il team che il compito; il contesto e la finalit sono percepiti come risorse di sostegno. Esempio:

136

fig. 10: Situazione allinterno di un team direttivo


Te: Co: Ca: Team Compito Capo Ct: Contesto F&S : Finalit e Scopo

La costellazione presenta la situazione allinterno del team direttivo (Te) del reparto di ricerca e sviluppo di una impresa di produzione di notevoli dimensioni. Il team si era venuto a trovare in grave ritardo con i suoi progetti e si voleva capire il perch. La costellazione mostra come il capo (Ca) eccessivamente concentrato sui compiti (Co) abbia perso di vista il team. La posizione problematica del contesto (Ct) lascia intendere che una causa per la posizione disfunzionale del capo e del team rispetto ai compiti da ricercare con ogni probabilit in fattori esterni al team. Dalla domanda se vi fossero possibili elementi di disturbo, risultato che il capo reparto era arrivato solo da pochi mesi e che il suo predecessore aveva lasciato lazienda dopo una lite con la dir ezione sulla strategia dello sviluppo prodotti. Il nuovo orientamento strategico non era
137

stato discusso con i membri del team, cosa che si evince anche dalla posizione del rappresentante di finalit e scopo (F&S).

fig. 11 Situazione in un team direttivo Sviluppo


Te: Co: Ca: Team Compito Capo Ct: Contesto F&S: Finalit e Scopo

Il primo passo verso una soluzione stato dunque quello di parlare apertamente dei retroscena relativi al cambio di direzione e delle controversie riguardanti la strategia. Solo cos team e capo si sono potuti avvicinare permettendo al team di concentrarsi nuovamente sul proprio compito.

8.2 Strategia e innovazione Per lambito tematico che comprende la validazione e lo sviluppo d elle scelte strategiche sono disponibili svariati modelli e concetti. Abbiamo scelto i modelli
138

che andremo a esporre qui di seguito sia perch offrono un ampio spettro dapplicazione sia perch si differenziano nettamente tra loro.

8.2.1 Strategy Maps Le Strategy Maps, un modello diffuso in tutto il mondo, sono state sviluppate da Robert S. Kaplan e David P. Norton (2004) sulla base della Balanced Scorecard. Gli autori distinguono quattro prospettive dalle quali si pu osservare unimpresa: 1. La prospettiva finanziaria: essa descrive i risultati della strategia in termini monetari secondo i parametri classici delleconomia aziendale. 2. La prospettiva del cliente: essa definisce lapporto valoriale per il cliente finale cos come riportato per esempio in un Marketing-Mix. 3. La prospettiva dei processi interni: essa comprende i processi di creazione del valore aggiunto mediante i quali si genera il valore per il cliente. 4. La prospettiva dellapprendimento e dello sviluppo: essa identifica i valori o le potenzialit immateriali che sono importanti per la realizzazione della strategia.

Grafica 13: Strategy Map, Robert S. Kaplan e David P. Norton, 2004, p.10
139

Nella sua declinazione il modello offre una griglia esaustiva utile a rilevare i fattori pi importanti per comprendere una determinata situazione e per progettare gli interventi strategici. Un aspetto significativo di questo modello il collegamento causale tra le quattro prospettive: gli obiettivi economici, per esempio, possono essere raggiunti solo se limpresa crea un valore per il quale i clienti sono disposti a pagare un prezzo. Tale valore a sua volta generato da processi funzionali, coordinati tra loro, che dipendono dalle cosiddette risorse immateriali, ovvero il capitale umano, informativo e organizzativo. In particolare, per quanto riguarda la chiarificazione di interrogativi strategici, le Strategy Maps lo dice gi il nome offrono similmente a una carta geografica un buon orientamento per la definizione del segmento di sistema, del livello di osservazione e degli elementi da mettere in scena. Qualora si volesse, ad esempio, verificare la consistenza di una strategia di leadership di prodotto innovativa mediante una costellazione sistemica, non potranno mancare tra gli elementi da rappresentare la qualit dei prodotti, i nuovi segmenti di clientela, il processo innovativo, la perizia e la creativit.

8.2.2 Il modello della farfalla Nelle diverse fasi che intercorrono tra lideazione e la realizzazione , i progetti hanno bisogno di diverse risorse. Pertanto, sensato analizzare in maniera critica linsieme dei progetti in corso e verificare di cosa hanno bisogno nella fase di volta in volta attuale e chi debba assumere quale ruolo. Per elaborare domande di questo tipo, Henriette Lingg (Rosselet, Senoner, Lingg, 2007, p. 161 ss.) ha sviluppato uno schema che contiene i seguenti componenti: Luovo simbolizza la fase del processo ideativo. Il bruco rappresenta la fase di raccolta di informazioni, materiali e risorse. La crisalide indica la fase di trasformazione in cui il progetto assume la sua forma concreta. La farfalla simboleggia il risultato, la realizzazione ma anche la transitoriet dellidea. Anche in questo caso spieghiamo il modello di costellazione con un esempio.

140

Un funzionario pubblico che doveva elaborare una proposta di legge per il sostegno allinnovazione, voleva comprendere perch fosse cos difficile trovare un consenso tra i vari rappresentanti dei gruppi dinteresse coinvolti. In un gruppo di lavoro composto da collaboratori della Ripartizione Innovazione e Sviluppo e dallassessore incaricato, i consulenti avevano proposto e messo in atto una costellazione basata sul modello della farfalla. In una griglia stesa sul pavimento, riportante i quattro campi (luovo, il bruco, la crisalide, la farfalla) , i rappresentanti si erano collocati in un punto scelto spontaneamente.

fig. 12: Sviluppo di una proposta di legge


PL: Po: Si: Im: Proposta di legge Politici Sindacato Imprenditori Ci: Cittadini Fu: Funzionari IR: Istituti di ricerca Me: Media

Il quadro la diceva lunga: politica e sindacati erano tutti presi da questioni ideologiche di fondo; gli imprenditori osservavano la situazione da grande distanza
141

e volevano pi informazioni; i cittadini si erano collocati dietro ai funzionari e non parevano particolarmente interessati al provvedimento di legge; i funzionari erano totalmente concentrati sulla loro proposta; gli unici che guardavano verso la legge da elaborare erano gli istituti di ricerca per i quali si prevedeva un ruolo rilevante allinterno del processo dinnovazione; i media erano pi che altro interessati alle reazioni dei cittadini e consideravano la proposta di legge come gi bocciata. I rappresentanti furono pregati di riposizionarsi nei quattro campi per simulare il passo successivo nello sviluppo della proposta di legge.

fig. 13: Sviluppo di una proposta di legge


PL: Po: Si: Im: Proposta di legge Politici Sindacato Imprenditori Ci: Cittadini Fu: Funzionari IR: Istituti di ricerca Me: Media

142

Il nuovo quadro chiar la situazione. Il progetto di legge era arretrato nel campo del bruco: Bisogna raccogliere pi informazioni, in particolare sulla situazione e sulle necessit degli imprenditori. Il funzionario si era girato per poter entrare in dialogo con i suoi interlocutori pi importanti, gli imprenditori e gli istituti di ricerca. Gli istituti di ricerca si erano posizionati a cavallo tra il campo della farfalla e il campo delluovo: Da un lato ho una visione ben definita della collaborazione ideale tra imprese e istituti di ricerca, dallaltro forse i tempi non sono ancora maturi per attuarla. Gli imprenditori erano rimasti a distanza, pur essendo interessati al dialogo con i funzionari. I politici si erano leggermente allontanati dal confronto con i sindacati, mentre questi ultimi continuavano a rimanere fissati sulla politica. I cittadini avevano abbandonato il centro, i media continuavano a non mostrare particolare interesse per il progetto di legge. Da questa costellazione il gruppo di lavoro aveva potuto trarre preziose indicazioni per i successivi passi da compiere e la legge fu approvata solo pochi mesi pi tardi. Una variante del modello della farfalla prevede che le quattro fasi di sviluppo (uovo, bruco, crisalide, farfalla) non vengano evidenziate sotto forma di campi in uno spazio, bens vengano messe in scena da rappresentanti. La metafora della farfalla ha il vantaggio di raffigurare in maniera molto comprensibile e convincente i passi necessari per lo sviluppo di un progetto.

8.2.3 Il quadrato dei valori I valori sono una componente importante nella cultura dimpresa in quanto orientano il comportamento dei collaboratori. In genere si presuppone che ognuno sappia quali siano i valori di riferimento. Friedemann Schulz von Thun (1989) dimostra, sulla base del modello qui esposto, che un valore rappresenta un orientamento solo quando viene messo in relazione da un lato con la sua esagerazione negativa e dallaltro con un valore complementare.

Nel seguente esempio dimostriamo in che modo il modello di Schulz von Thun possa essere impiegato come schema per una costellazione sistemica. Il team addetto allo sviluppo del personale di unazienda di trasporto pubblico aveva elaborato un nuovo concetto per la formazione dei suoi dipendenti, il management avevo tuttavia reagito con scarsa comprensione e consenso. I consulenti posero la seguente domanda: Qual il valore sostanzialmente nuovo sul quale si fonda il vostro progetto e in che cosa si differenzia dai vecchi valori?
143

Grafica 14: Quadrato dei valori La nuova formazione proposta si doveva basare molto pi sul dialogo, allo lo scopo di elaborare insieme ai partecipanti soluzioni basate sullesperienza, piuttosto che sulla pura e semplice trasmissione di know-how tecnico mediante la forma classica dellinsegnamento frontale. Per indicare il nuovo valore centrale scelsero pertanto il termine dialogo; per la sua esagerazione lespressione chiacchiere; per il suo valore complementare la formula finalizzazione al risultato e per il grado potenziato di questultimo lespressione semplificazione meccanicistica. I membri del team rappresentarono la situazione nel seguente modo:

144

fig. 14: Accettazione di un progetto di formazione permanente


PFP: Tg: Dg: Ch: Progetto di Formazione Permanente Target Dialogo Chiacchiere FR: SM: Finalizzazione al risultato Semplificazione meccanicistica F&S: Finalit e Scopo

Nel quadro iniziale di questa costellazione si notano diversi aspetti: leventualit di esagerare il dialogo (Dg) facendolo sfociare in chiacchiere (Ch) non contemplata; finalizzazione al risultato (FR) e semplificazione meccanicistica (SM) sono percepiti come valori contrastanti tra i quali non esistono compromessi; finalit e scopo (F&S) sono fissati unicamente sul progetto di formazione permanente (PFP). In qualit di rappresentante dellelemento finalit e scopo la direttrice del reparto sviluppo del personale fa il punto della situazione: Mi sembra di essere concentrata solo su me stessa, mentre dalla posizione del target un membro del team dice: Mi aspetto
145

che finalit e scopo della formazione permanente siano rivolti chiaramente verso di me. Nel corso della costellazione i manager giungono alla seguente disposizione:

fig. 15: Accettazione di un programma per la formazione permanente Sviluppi


PFP: Tg: Dg: Progetto di Formazione Permanente Target Dialogo Ch: FR: SM: F&S: Chiacchiere Finalizzare al risultato Semplificazione meccanicistica Finalit e Scopo

Tra i due valori complementari e le loro rispettive esagerazioni si pu riconoscere un quadrato di valori: significa che viene a crearsi uno spazio in cui si possono trovare vari compromessi. La costellazione ha dimostrato ai membri del team che non avevano tenuto sufficientemente conto dei valori e delle idee del loro target perch troppo

146

innamorati del nuovo concetto, e che pertanto il target non aveva potuto n capire n accettare il progetto.

8.2.4 Sviluppo del potenziale Il seguente formato di costellazione, elaborato per favorire lo sviluppo del potenziale, si appoggia alla costellazione autopoietica sviluppata da Siegfried Essen per rappresentare la capacit di auto-organizzazione di un sistema. Egli si affida ai seguenti principi (Essen, 2003/2, p. 34): 1. Il sistema completo. Nulla serve dallesterno e nulla superfluo. 2. Il significato delle varie parti del sistema nasce nellazione. 3. Lo sviluppo non ha fine. Vi sono solo soluzioni temporanee. Gli elementi fondamentali che abbiamo identificato per il nostro formato sono: Lazienda nella sua peculiarit e forma attuale Gli obiettivi strategici dellazienda Il potenziale di sviluppo dellazienda Vari fattori di contesto

La particolarit di questo formato il modo in cui il processo di costellazione guidato dal consulente. I rappresentanti si dispongono nello spazio per mettere in scena la situazione attuale, dopodich iniziano a muoversi simultaneamente e molto lentamente seguendo i loro impulsi per trovare una buona collocazione nellinsieme. Il facilitatore non interviene, se non per esortare periodicamente i rappresentanti a esprimere verbalmente quello che stanno provando. Questo formato adatto a sciogliere schemi di pensiero disfunzionali e crea spazio per opzioni di sviluppo inattese. Abbiamo potuto constatare che in determinate situazioni i manager tendono a perdere di vista uno degli elementi. Per esempio, nel corso di una costellazione per lo sviluppo del potenziale, il direttivo di unimpresa rilevata da un gruppo internazionale si res e conto di non essersi mai chiesto fino a quel momento quale potenziale avrebbe potuto sviluppare nel nuovo ambito di cui era entrato a far parte. Fino a quel momen-

147

to era rimasto fissato unicamente sullobiettivo di assicurare la attuale posizi one sul mercato e di salvare lo stabilimento storico di produzione.

8.3 Soluzione del problema e processo decisionale Si tratta qui di trovare una via duscita da una situazione di stallo e dinterrompere uno schema dinterazione disfunzionale. Blocchi e conflitti spesso nascono quando si trascurano, si mescolano o si confondono aspetti importanti.

8.3.1 Tetralemma Il tetralemma uno schema per categorizzare gli atteggiamenti e i punti di vista, che fa riferimento alla tradizione logica indiana (Sparrer e Kibd, 2000, p. 77). Il modello utile quando si tratta di superare posizioni bloccate. Specialmente nel momento di prendere una decisione, sorge immancabilmente la domanda su quale sia lalternativa giusta. Per uscire dal dilemma opportuno allora chiedersi se una possibilit di successo pu nascere anche dalla combinazione delle alternative che paiono escludersi vicendevolmente o se invece il successo va cercato piuttosto su un altro piano, al di l di tali alternative. Mentre nel dilemma si contrappongono due posizioni, il Tetralemma ne contempla quattro: 1. 2. La posizione delluno La posizione del suo contrario, laltro

3. La posizione entrambe che fa notare le possibili concordanze tra le prime due posizioni. Entrambe pu, ad esempio, voler dire che esiste un compromesso, che le posizioni possono essere attuate a turno, che la qualit dellalternativa scartata pu confluire in quella prescelta, che le contraddizioni sono tali solo in apparenza, che un collegamento inatteso tra luno e laltro produce una nuova alternativa. 4. La posizione nessuno dei due accenna al contesto in cui il contrasto ha le sue origini. Per esempio pu indicare che un aspetto importante stato tra148

lasciato, che il contrasto sorto in un determinato contesto e che al di fuori da quello perde dimportanza. Matthias Varga von Kibd e Insa Sparrer integrano lo schema con una quinta posizione (ibidem p. 89): 5. La posizione niente di tutto ci ma neppure questo! invita a interrompere continuamente modelli e schemi (ibidem p. 90); significa saggezza o creativit, anche chiamata elemento libero perch pu indicare una soluzione miracolosa, totalmente inattesa, su un altro livello. Matthias Varga von Kibd e Insa Sparrer descrivono numerose possibilit di utilizzare il modello come formato di costellazione. Nella variante classica i rappresentanti delle prime quattro posizioni vengono collocati in cerchio con lo sguardo rivolto verso linterno, in modo da formare gli angoli di un quadrato. La quinta posizione, una volta messa in scena, pu muoversi liberamente nello spazio. Quindi il facilitatore passa per tutte le posizioni, insieme al focus, partendo dalla uno e collocando il focus sempre prima a sinistra e poi a destra della rispettiva posizione. Dopo ogni spostamento chiede di descrivere le differenze nella percezione. Pertanto il tetralemma un paesaggio che cambia mentre lo attraversiamo e per il fatto stesso che lo attraversiamo (ibidem p. 86). Per lutilizzo nel contesto manageriale indicata anche la forma libera. Le ci nque posizioni e il focus vengono collocati liberamente nello spazio secondo limmagine interiore dei manager. In genere in questo modo si evidenziano anche le opzioni tralasciate; includendole si sgombera quindi la strada per nuove idee e prospettive. Il seguente esempio proviene dal processo di sviluppo della mission di un grande ufficio di progettazione. I partecipanti avevano gi formulato vari principi fondanti quando, attorno al tema responsabilit verso lambiente, si scatenata improvvisamente unaccesa discussione. Alcuni collaboratori n utrivano il sospetto che, in un determinato progetto che era stato loro proposto, si potesse nascondere una speculazione ai danni dellambiente. Quanto onesti possiamo dire di essere, chiese un ingegnere, se prima facciamo della responsabilit per lambiente la nostra bandiera e poi accettiamo un incarico come que149

sto? Abbiamo proposto di affrontare il dilemma: accettare o meno lincarico con una costellazione a tetralemma.

fig. 16: Decisione critica


Uff: Acc: Rif: Ent: Ufficio Accettare Rifiutare Entrambe Ndd: Nessuna delle due Eli: Elemento libero niente di tutto ci, ma neppure questo

Lesito della costellazione stato sorprendente. Non appena tutti i rappresentanti sono in scena, il rappresentante dellelemento ufficio dice: Non possiamo rifiutare questo progetto. Il rappresentante dellopzione rifiutare a sua volta afferma: Ho scelto questa posizione perch sono sempre stato dellavviso che non dovremmo accettare questo progetto. Eppure, non appena mi calo in questo ruolo, sento che rifiutarlo sarebbe un errore. Parla il rappresentante di nessuna delle due: Se lamministrazione comunale ha approvato il progetto, in quanto ufficio di progettazione non siamo autorizzati a rifiutar150

lo. Il rappresentante per Entrambe aggiunge: Possiamo dare prova della nostra consapevolezza ambientalista proponendo al costruttore alternative che nellambito del progetto approvato possano salvaguardare al meglio lambiente. Poich tutte le posizioni sono presenti contemporaneamente nello spazio e percepibili come un tutto, cosa che nellambito di una discussione difficilmente avviene, risulta pi facile prendere una decisione. A volte si ha addirittura la sensazione che la decisione simponga da s.

8.3.2 La struttura del problema A monte di ogni problema vi un obiettivo che si tenta di raggiungere. A questo si aggiungono necessariamente gli ostacoli che si frappongono al conseguimento dellobiettivo. Tuttavia, laddove vi siano le risorse necessarie, gli ostacoli possono essere superati. Linterazione tra ostacolo e risorsa un aspetto importante al quale si pu lavorare in una costellazione sistemica. Negli ostacoli si possono riconoscere improvvisamente delle opportunit: il potenziale delle risorse trascurate diventa visibile. Inoltre c sempre un vantaggio pi o meno nascosto nellevitare di risolvere il problema. Nel momento in cui si acquisisce consapevolezza di tutto questo, diventa visibile anche ci che fino ad allora aveva impedito di affrontare il problema. Del resto ogni obiettivo solo un passo verso la realizzazione di uno scopo pi ampio. Per ogni obiettivo esiste pertanto il passo successivo che colloca il problema in un contesto allargato. Per chiarire ulteriormente quanto su esposto riportiamo il seguente esempio: un team di management aveva constatato che le lamentele della clientela, relative allefficienza del servizio di manutenzione, erano considerevolmente aumentate. La qualit della manutenzione era sempre stata un importante argomento di vendita. In un workshop con i responsabili del servizio manutenzione, della distribuzione, della produzione e della direzione, la discussione non ha portato ad alcun risultato concreto. Sono state nominate molte cause possibili ma non si riusciti ad accordarsi su nessuna misura. Finalmente il consulente ha proposto di sperimentare una costellazione sistemica.
151

I manager si sono accordati velocemente sullobiettivo, che era quello di torn are a garantire un livello del servizio costante. Le prime difficolt si sono presentate nel tentativo di determinare chi fosse lowner del tema: Chi responsabile per il conseguimento di questo obiettivo? Il reparto di manutenzione? La distribuzione? La direzione? Alla fine il direttore di divisione ha dichiarato di assumersi personalmente la responsabilit della questione. Quindi sono stati elencati tutti gli ostacoli: laccresciuta complessit dei macchinari da quando erano state introdotte due nuove linee di prodotto: la crescente impazienza dei clienti finali, particolarmente pressati dallimposizione di nuove regolamentazioni statali pi severe; il sovraccarico di lavoro dei collaboratori addetti alla manutenzione; le difficolt nella comunicazione tra manutenzione e distribuzione. Le seguenti risorse dellobiettivo: avrebbero dovuto sostenere il raggiungimento

un numero sufficiente di tecnici manutentori; la competenza dei venditori; il supporto della Service-Hotline. Il vantaggio nascosto del problema, in prima battuta, non era stato ben definito e, anche a proposito del passo successivo, i manager non avevano ancora le idee chiare. Ognuno di questi elementi stato appuntato su un foglio di carta e i manager sono stati invitati a disporre i fogli per terra per rendere visibile la struttura del problema Dopodich i manager hanno occupato la posizione dalla quale si sentivano maggiormente attratti (vedi fig. 17). Lordine sparso dei rappresentanti nel quadro iniziale rispecchiava chiaramente la confusione della discussione che aveva preceduto la costellazione. Qualche disfunzionalit era tuttavia gi riconoscibile: la direzione (Di) era concentrata unicamente sul livello del servizio (LS), viveva il sovraccarico dei tecnici con fastidio, ma allo stesso tempo non voleva occuparsene.

152

fig. 17: Una situazione problematica


Di: LS: CS: IM: SH: PS: Direzione (focus) Livello del servizio (obiettivo) Complessit dei macchinari (ostacolo) Impazienza dei medici (ostacolo) Service Hotline (risorsa) Passo successivo ST: Co: TA: SV: Pr: Sovraccarico dei tecnici (ostacolo) Comunicazione (ostacolo) Tecnici aggiuntivi (risorsa) Supporto dei venditori (risorsa) Prezzo

Nellelemento prezzo (Pr), alle spalle della direzione, i manager hanno ricon osciuto la politica di blocco delle assunzioni che era stata concordata in risposta alla crisi economica. Non entriamo qui nel dettaglio del processo di costellazione, che dur ben 70 minuti, ma ci limitiamo a osservare la costellazione finale:
153

fig. 18: Soluzione di una situazione problematica


Di: Direzione (focus) LS: Livello del servizio (obiettivo) CS: Complessit dei macchinari (ostacolo) IM: Impazienza dei medici (ostacolo) ST: Sovraccarico dei tecnici (ostacolo) Co: Comunicazione (ostacolo) TA: Tecnici aggiuntivi (risorsa)

SV: Supporto dei venditori (risorsa) SH: Service Hotline (risorsa) Pr: Prezzo PS: Passo successivo

In sostanza, due sono state le considerazioni decisive: la politica di blocco delle assunzioni stata messa apertamente in discussione e il sovraccarico lavorativo dei tecnici riconosciuto effettivamente come tale. In questo modo si sono potute cercare e trovare delle alternative. Si preso atto che il livello del servizio non si sarebbe potuto mantenere senza aggiungere nuovi tecnici, quindi si
154

presa in considerazione la possibilit di attingere personale da altri reparti. Inoltre si pensato di scaricare una parte dei costi della manutenzione sul cliente mediante appositi contratti. Si anche visto che i problemi di comunicazione tra il servizio manutenzione e la distribuzione erano dovuti in primo luogo al sovraccarico dei tecnici; pertanto i direttori della distribuzione e della manutenzione sono stati incaricati di elaborare misure a sostegno dei venditori e per migliorare la comunicazione con i clienti finali. Infine, il passo successivo stato interpretato come segue: se ampliamo gradualmente la nostra gamma di prodotti come programmato, dobbiamo tenere conto del servizio di manutenzione sin dallinizio.

8.3.3 Un approccio alla soluzione del conflitto Nella letteratura specialistica esistono una quantit di modelli che descrivono il nascere di conflitti e la loro soluzione. Quello che ci interessava qui era di trovare uno schema che riconducesse la dinamica conflittiva ai due fattori che, per la nostra esperienza, sono di centrale importanza, ossia i desideri e i timori che non sono espressi apertamente e/o di cui i diretti interessati spesso non sono consapevoli. Con il seguente formato di costellazione possiamo dimostrare come questi fattori conducano a unescalation del conflitto:

Grafica 15: Approccio per la soluzione del conflitto Questo formato di costellazione adatto anche nei colloqui in cui le due parti in conflitto sono sedute allo stesso tavolo. Per mezzo di simboli ognuna segnala la propria posizione, i propri desideri e i timori. Dialogo e costellazione proce155

dono di pari passo, vale a dire che ogni spostamento dei simboli messo in relazione con la situazione reale e, viceversa, ogni dichiarazione tradotta in uno specifico movimento dei simboli. Il formato pu essere applicato anche in presenza di una sola delle due parti in conflitto. Nel seguente esempio di un conflitto, tra un direttore di produzione (B) e un direttore generale (A), mostriamo le forze propulsive che lo scatenano:

fig. 19: Dinamica di un conflitto Quadro iniziale


TC: A: DA: Tema del conflitto Riduzione dei costi Parte in conflitto A Direttore generale Desideri di A misure immediate e concrete TA: Timori di A direttore generale B: Parte in conflitto B Direttore di produzione DB: Desideri di B - ? TB: Timori di B Resistenza delle maestranze

Il conflitto riguarda le misure che limpresa dovrebbe prendere per reagire a un calo delle vendite. Il direttore generale rimprovera al direttore di produzione di
156

applicare misure troppo blande per ridurre i costi. Il direttore di produzione a sua volta accusa il direttore generale di ragionare troppo a breve termine e di sottovalutare gli effetti negativi delle misure di risparmio. Il direttore di produzione (B) sente la pressione del suo desiderio alle spalle e tuttavia non riesce ad articolare che cosa che gli preme. Esprime in particolare il suo timore (TB) che la probabile resistenza delle maestranze potrebbe rendere vane le misure di risparmio. Il direttore generale (A) ha tematizzato esplicitamente i suoi desideri, ovvero limmediata applicazione di misure volte a ridurre i costi, ma il suo atteggiamento allinterno del conflitto fortemente influenzato dai timori (TB) che non ha invece tematizzato e che lo distraggono e rendono pi difficoltoso il contatto con il direttore di produzione (B).

fig. 20: Dinamica di un conflitto Situazione intermedia


TC: A: Tema del conflitto Parte in conflitto A Direttore generale DA: Desideri di A misure immediate e concrete TA: Timori di A non sicuro Rispetto al modo pi efficace di affrontare la crisi B: Parte in conflitto B Direttore di produzione DB: Desideri di B poter mantenere il suo stile di conduzione collaborativa TB: Timori di B Resistenza delle maestranze

157

In un primo passo le parti in conflitto si concentrano sui propri temi nascosti per chiarirli prima di tutto a loro stessi e quindi per comunicarli allaltro. Il direttore di produzione (B) si rende conto che vuole innanzitutto salvaguardare il suo stile collaborativo di conduzione e il clima di lavoro costruttivo che si era instaurato prima della crisi. Il direttore generale (A) comprende di non essere convinto che le misure da lui richieste siano effettivamente la risposta giusta alla crisi. Questo chiarimento modifica il colloquio in senso costruttivo e infine ne risulta la seguente costellazione:

fig. 21: Dinamica di un conflitto Soluzione


TC: A: Tema del conflitto Parte in conflitto A Direttore generale DA: Desideri di A TA: Timori di A B: Parte in conflitto B Direttore di produzione DB: Desideri di B TB: Timori di B resistenza delle maestranze

Il direttore generale riuscito a esprimere apertamente i suoi timori (TA) riguardo alle misure che aveva insistentemente richiesto e tiene finalmente nella giusta considerazione i timori del direttore di produzione (TB). Insieme cercano
158

di trovare soluzioni sostenibili e il direttore di produzione pu dichiarare apertamente il suo stile di conduzione collaborativa (DB).

8.3.4 Miracle Scaling


Miracle scaling rappresenta una forma di costellazione sviluppata da Marco Matera e Riccardo Benardon (M. Matera, R. Benardon 2007 pag. 37-41) come integrazione tra la time line in PNL, la sezione delle scale nellintervi sta focalizzata alla soluzione di Steve de Shazer, e le costellazioni sistemiche. Si rivelata molto efficace per far percepire al cliente la forza necessaria, la natura e le risorse utili per percorrere i passi essenziali al raggiungimento della soluzione. Gli elementi della costellazione sono tre: 1. il focus, rappresentato dal cliente stesso; 2. il miracolo, sogno o vantaggio dellobiettivo; 3. il cordino, che rappresenta la scala ma anche il percorso verso il miracolo e viene scelto e messo in scena dal cliente. Una volta definito lobiettivo da raggiungere attraverso lintervista foc alizzata alla soluzione, il consulente supporta il cliente nella definizione dei vantaggi e dei cambiamenti che il raggiungimento dellobiettivo pu portare. Nel processo Solution Focus questo si identifica nella Domanda del Miracolo. Lesplorazione mediante lutilizzo della Domanda del Miracolo permette al cliente di comprendere con maggior chiarezza, anche attraverso sensazioni corporee, i vantaggi che la soluzione offre. Come evidenziato nel cap. 9.8 lutilizzo della scala aiuta il cliente a re ndere oggettiva la situazione e a intuire o razionalizzare i vari passi necessari per raggiungere lobiettivo, portando lattenzione ai cambi amenti che possono accadere. Come gi osservato, il vantaggio di questa forma di costellazione risiede nel fatto che il cliente stesso, camminando sulla sua scala rappresentata da un cordino colorato, ha una percezione fisica dei vari passi.

159

Una volta che il cliente ha definito il suo miracolo, il consulente invita il cliente a scegliere un cordino colorato tra cordini di colori e lunghezze differenti. Il cordino scelto viene posizionato a terra dal cliente e rappresenta la sua scala da 1 a 10. A questo punto il cliente sceglie un rappresentante per il suo miracolo e lo mette in scena in relazione al cordino appena posizionato. Successivamente il consulente invita il cliente a posizionarsi sul cordino. La scelta del cordino e il posizionamento del rappresentante del miracolo forniscono al consulente diverse informazioni: cordini molto lunghi o molto corti, miracoli posti fuori dal cordino e poi ritenuti dal cliente irraggiungibili o non formulati in maniera sufficientemente precisa. Una caratteristica importante della Miracle Scaling la sua breve durata, al massimo 5 minuti. La scelta di utilizzare un tempo cos ridotto nasce dallesperienza di Victoria Sneh Schnabel; le sue costellazioni espresso e cappuccino, rispettivamente di 2 e 3 minuti, dimostrano come i rapprese ntanti possano trovare in un tempo cos limitato utili passi, spesso veramente risolutivi. Ridurre il tempo e gli elementi del sistema un ottimo modo per cogliere lessenziale e la presenza del solo rappresentante del miracolo, oltre al cliente, rende questa forma di costellazione leggera, semplice e profonda. Si rivelato utile e risolutivo far percepire al cliente le proprie risorse, a volte esplicitandole. Le seguenti domande si sono rivelate utili: come si sta l?: questo permette al cliente di sperimentare la sua presenza nello stato attuale; come vede il miracolo?: il cliente pu percepire quanto vicino o lontano sia lobiettivo e quanto sia facilmente o meno raggiungibile; cosa prova guardando indietro (verso lo zero) e cosa fa per non scendere?: solitamente guardare alla strada percorsa fornisce al cliente una sensazione di orgoglio rispetto ai passi che ha gi fatto e gli d una chiara sensazione del percorso intrapreso e delle risorse che sono state utili. In questa fase inoltre importante esplorare, in pieno accordo con il protocollo
160

dellintervista focalizzata alla soluzione (vedi cap. 9.8), eventuali eccezioni individuando in tal modo risorse che si sono rivelate utili in passato. La seconda parte della domanda fornisce al cliente una chiara sensazione del fatto che lapparente immobilismo risulta invece dalla ripetizione di determinate azioni; quale potrebbe essere il primo piccolo passo verso il miracolo e che significato avrebbe nella vita reale?: a questo punto il cliente viene invitato a fare un piccolo passo e, una volta esplorato come viene percepito questo nuovo livello attraverso lenunciazione delle differenze rispetto allo stato attuale, la domanda permette di concretizzare e lasciar emergere insight rispetto agli step necessari per raggiungere lobiettivo; come sta il miracolo?: questa domanda posta al rappresentante del miracolo utile per esplorare il tema portato dal cliente dal punto di vista del miracolo e offre al cliente differenti chiavi di lettura. In questa fase si esplorano tutti quei passi che possono aiutare il cliente a prendere consapevolezza degli step necessari per raggiungere il miracolo.

Una particolare attenzione nella Miracle Scaling va dedicata agli atteggiamenti del rappresentante del Miracolo: quando il Miracolo ben posizionato, il suo rappresentante assume un atteggiamento molto centrato. Quindi non si muove autonomamente, e lo fa solo se richiesto dal cliente, non ha particolari necessit, neutro e parla per il bene del cliente. Quando ci non accade, in genere il cliente ha unimmagine del suo miracolo confusa o sovrapposta con qualcosaltro. La gestione della confusione o della sovrapposizione, da parte del consulente, pu essere un intervento importante per aprire la strada alla soluzione. Caso: Nel seguente esempio dimostriamo in che modo la tecnica Miracle Scaling possa essere impiegata anche nel lavoro con un team. Il CEO di una societ di consulenza olandese insieme ai suoi partner richiese una sessione per trovare un modo migliore per collaborare. Allincontro erano
161

presenti in cinque e, sebbene tutti interessati allapproccio, due di loro erano piuttosto scettici rispetto ai risultati che si sarebbero raggiunti avendo cercato varie volte di trovare una mediazione senza riuscirci. Nel gruppo erano evidenti due differenti linee di pensiero e questo sembrava essere il nodo da sciogliere. Lintervista, volta a trovare un obiettivo comune, fece emergere due concetti che lo identificavano: sincronicit ed energia. La parola sinergia, scelta come somma dei due concetti, trov tutti daccordo. Venne scritta su un foglio che fu posizionato a terra. Ogni membro del gruppo scelse un cordino colorato, lo mise a terra e si posizion nella propria scala da 1 a 10, dove 10 era rappresentato dalla parola Sinergia, il loro obiettivo concordato. Limmagine iniziale permise a tutti di rendersi conto di quanto ogni membro fosse in difficolt rispetto allobiettivo, ma anche di quanto tutti desiderassero raggiungerlo. Mentre per alcuni era possibile fare un piccolo passo verso il 10, per altri era impossibile a meno che qualcosa non cambiasse. Il piccolo passo del CEO miglior la situazione e permise a uno dei pi scettici di sentire la necessit di fare un passo verso il 10. Facendolo percep limportanza del suo ruolo e da elemento di freno si trasform in elemento di traino e da tutti fu anche vissuto come unutile risorsa. Emerse con chiarezza quanto le azioni del CEO fossero decisive e, quando lui dichiar con stupore ma determinazione la necessit che fosse lui stesso ad agire per primo, ci fu una grossa risata di sollievo. La questione era emersa varie volte ma a parole non cera stato modo di convincere il CEO a fare il primo passo.

162

9 Metodi e tecniche complementari


In ambito manageriale accompagniamo la costellazione con una serie di metodologie, derivate dallapproccio della Learning Organization, che utilizzano in primo luogo il linguaggio; serve infatti il linguaggio verbale per mettere a fuoco un bisogno specifico di un team o di un gruppo, e serve sempre il linguaggio verbale per condividere quanto si percepito nellambito del lavoro di rappr esentazione affinch, alla fine, si possa creare un senso comune. Pertanto queste metodologie, da un lato preparano il terreno per la costellazione chiarendo il bisogno da indagare e determinando la sezione di sistema da rappresentare, dallaltro servono per condividere i risultati della costellazione e per condurre a un ulteriore approfondimento del tema o alla concretizzazione di singoli passi risolutivi. Spiegheremo di seguito i metodi pi importanti impiegati in combinazione con le Management Constellations, questi sono: il Dialogo (David Bohm), il World Caf (Juanita Brown), lOpen Space (Harrison Owen) cos come le tecniche dellintervista dialogica, del Fish Bowl e della domanda ricorrente.

9.1 Il Dialogo Il dialogo un modo per condividere il pensiero sospendendo il giudizio individuale. Ci produce una coscienza collettiva che orienta e legittima la successiva azione del singolo o del gruppo a questo proposito David Bohm parla anche di senso collettivo. Nel dialogo la coscienza individuale assurge a coscienza collettiva, il dialogo permette dunque che la coscienza collettiva si esprima. Nella forma del dialogo i partecipanti siedono in cerchio. Al centro collocata una pietra o un altro oggetto che funge da moderatore silenzioso: chi raccoglie la pietra ha facolt di parlare finch non la rimetter al suo posto al centro o la passer ad un altro partecipante. Questo modo di procedere ha uno scopo preciso: quello di rallentare il colloquio in modo che le parole acquistino il loro proprio peso. Nel dialogo, pi che confrontarsi su vari argomenti, si cerca di scoprire orizzonti comuni. In ci il dialogo si distingue dal dibattito.

163

Le seguenti attitudini sono favorite dalla forma del dialogo: Presentarsi come colui/colei che apprende e non come colui/colei che sa Riconoscere e rispettare laltro/a Essere disponibili a comunicare sinceramente il proprio pensiero e le proprie emozioni Concentrarsi sullessenziale Ascoltare empaticamente Sospendere il proprio giudizio concentrarsi su dati e fatti Battersi per qualcosa in maniera produttiva esponendo apertamente le proprie ipotesi e i processi di pensiero e non solo le conclusioni Esercitarsi in un atteggiamento di ricognizione Osservare losservatore percepire come reagiamo allaltro

Di tanto in tanto, questa trib, racconta Bohm, si riuniva in cerchio. Non facevano altro che parlare, parlavano, parlavano, apparentemente senza risultato. Non prendevano alcuna decisione. Non esistevano capi. E ognuno poteva contribuire in qualche modo al dialogo. Probabilmente prestavano maggiore attenzione alle parole degli uomini e delle donne pi saggi - gli anziani - ma tutti potevano esprimersi. Lincontro continuava fino a che non sinterrompeva apparentemente senza motivo e il gruppo si disperdeva. Ciononostante, in seguito, tutti parevano sapere esattamente cosa si dovesse fare, perch erano parte di un tutto pi grande e si capivano perfettamente. Quindi potevano riunirsi in piccoli gruppi per agire o prendere delle decisioni. (David Bohm, Der Dialog, Stuttgart 1998, p. 49f)

9.2 World Caf Il modello del World Caf il modo pi disinvolto di coinvolgere una quantit di persone - anche se tra loro sconosciute - in uno scambio di idee informale e tuttavia denso. Questo formato comunicativo si basa sullosservazione che le persone interessate possiedono, gi in partenza, le necessarie conoscenze, lesperienza e la creativit per fare fronte anche alle sf ide pi difficili. Il World Caf offre la possibilit di svolgere una determinata tematica e di condensarla nei suoi aspetti pi rilevanti. Nel corso di pi tornate di colloqui si
164

sviluppa un profondo sapere collettivo intorno ai possibili approcci creativi per la soluzione del problema posto. Lidea del World Caf nasce dalla tradizione dei Caf viennesi e parigini. In discussioni serrate e accese gli avventori, visitatori abituali di questi caff, idearono allora un nuovo mondo e si ispirarono a vicenda nella creazione di opere nuove. Nella forma del World Caf gli ospiti sono seduti intorno a tavolini tondi o quadrati e discutono, a gruppi di 4-6 persone, una questione concreta in pi tornate - in genere tre. Le tornate durano da 20 minuti a mezzor a e avvengono in formazioni sempre nuove. Al termine di ogni tornata di discussione, tutti i partecipanti salvo uno scelgono un nuovo tavolo al quale sedersi per discutere. La persona rimasta invece espone brevemente ai nuovi convitati gli esiti pi significativi della precedente discussione, esiti che in genere vengono raccolti e ulteriormente sviluppati dal nuovo gruppo; naturalmente sorgono anche nuove domande e riflessioni. Attraverso questa rete vivente di comunicazione le idee esposte vengono messe in relazione tra di loro per condensarsi gradualmente in primi approcci risolutivi. Successivamente alle tornate di discussione, si raccolgono e visualizzano i vari concetti espressi. Il risultato pu essere la base di partenza per un ulteriore approfondimento in una costellazione successiva. Letichetta di un World Caf prescrive quanto segue: Concentrati su ci che sta succedendo adesso Lascia che gli altri partecipino alle tue esperienze Parla di quello che ti tocca al momento Cerca di capire veramente laltro Raccogli le idee e collegale in un tutto pi grande Ascolta le sfumature Disegna, scarabocchia, scrivi sulla tovaglia di carta

In genere usiamo il metodo del World Caf prima di una costellazione per far emergere con chiarezza il tema centrale.

165

9.3 Open Space Di tutte le forme di conferenza o dintervento con grandi gruppi , lOpen Space quella che presenta la struttura pi semplice. Gli unici elementi strutturali obbligatori sono: la domanda centrale, il plenum e le sessioni di workshop parallele che durano tra i 45 e i 90 minuti. Nellambito di un tema stabilito in precedenza, i partecipanti presentano nellOpen Space quegli aspetti che li riguardano e che vorrebbero approfondire ed elaborare con persone che sono sulla loro stessa lunghezza donda. Il formato dellOpen Space tende a lasciar agire il pi liberamente possibile le forze di autogestione dei gruppi. Di conseguenza gli interventi di pilotaggio sono ridotti al minimo e si concentrano sostanzialmente su: la definizione del tema; la spiegazione della procedura e delle regole del gioco; il rispetto dei tempi per lo scambio comune nel plenum.

Linventore dellOpen Space, Harrison Owen, si ispirato alle animate discussioni che avvengono durante gli intervalli nei congressi specialistici e alla cultura dello scambio dialogico nelle societ tribali. Valgono le seguenti regole di base: Tutti i presenti in un gruppo: sono esattamente le persone giuste. Qualsiasi cosa accada: lunica cosa che pu accadere. Non importa quando inizier: sar comunque il momento giusto. Quando finito finito. E quando non finito non finito.

Una volta che il facilitatore ha introdotto i partecipanti al tema e alle regole dellOpen Space, questi scrivono uno o pi temi che li riguardano su un foglio di carta A4 e ne accennano brevemente i contenuti nel plenum. Dopodich attaccano i fogli con i temi su un pannello, su questo riprodotta una griglia i cui assi rappresentano rispettivamente le aule in cui si ritrovano i gruppi e i tempi per la discussione. Nel passo successivo tutti i partecipanti si iscrivono ai workshop che trattano i temi di loro interesse; questi verranno discussi e si cercher di trovare le prime soluzioni. I risultati saranno trascritti e messi a disposizione di tutti i partecipanti. Lassemblea plenaria pu avere luogo due
166

volte al giorno allinizio e al termine dellattivit lavorativa e offre spazio per lo scambio di informazioni e per annunciare workshop su nuovi temi emersi. Inoltre vale la regola dei due piedi, ovvero: i partecipanti ad un Open Space sono liberi di lasciare un workshop in corso o di unirsi ad un workshop gi iniziato (i cosiddetti calabroni), oppure di saltare singole sessioni di un workshop per andare a passeggiare, a riflettere o a chiacchierare con persone della stessa opinione (le cosiddette farfalle). Ciascuno responsabile di decidere autonomamente dove e come passare il proprio tempo e dare il suo contributo. Utilizziamo spesso lOpen Space, per gruppi da 20 a 50 o pi persone, al termine di una costellazione per approfondire i singoli aspetti emersi durante la messa in scena.

9.4 Lintervista dialogica Caratteristico di questa forma di colloquio latteggiamento di chi va alla rice rca dinformazioni con la curiosit delle sploratore. Che si tratti di un singolo interlocutore, o dei membri di un team o di un piccolo gruppo, il facilitatore sonda il tema proposto nei suoi pi svariati aspetti. di centrale importanza che egli sia ricettivo verso tutto ci che agli interlocutori preme di comunicare. Il facilitatore fa in modo che lattenzione si rivolga progressivame nte verso i mutamenti che una buona soluzione potrebbe portare per le persone e i gruppi coinvolti. Durante il colloquio iniziale, il facilitatore annota sulla lavagna a fogli mobili le parole chiave che gli paiono importanti e che serviranno in seguito per identificare gli elementi da mettere in scena.

9.5 Fish Bowl La tecnica del fish bowl particolarmente adatta, in un gruppo di medie dimensioni, per chiarire e definire il problema e per determinare gli elementi da mettere in scena. Un piccolo gruppo di partecipanti discute di un determinato argomento, circondato da un plenum pi grande i cui partecipanti seguono la discussione dallesterno, senza intervenire direttamente. Se un membro del
167

cerchio esterno desidera dare il suo contributo pu accomodarsi su una sedia libera nel cerchio interno. Non appena la sua opinione sar stata ascoltata e compresa lascer libero il posto sulla sedia. Il facilitatore seduto nel cerchio interno e dirige la discussione con le sue domande. Sar daiuto se un partec ipante o un secondo facilitatore prenderanno nota degli esiti della discussione, sia per iscritto che graficamente, su una lavagna.

9.6 La domanda ripetuta (recurring questioning) La tecnica della domanda ripetuta pu essere utile, prima di una costellazione, per evocare i vari aspetti di un tema. I partecipanti siedono a coppie luno di fronte allaltro e a turno si pongono ununica domanda, con laiuto di questa entrano progressivamente in contatto con il loro modo di vedere una determinata questione. Il partecipante che pone la domanda ascolta con attenzione la risposta senza fare commenti; pu ripetere la domanda pi volte ma deve fare attenzione a non interrompere il ragionamento dellaltro. Dopo dieci minuti circa si cambia e tocca al partecipante, che fino a quel momento aveva esposto liberamente i suoi pensieri, porre la stessa domanda al proprio collega; possibile alternarsi ripetutamente. Successivamente si possono condividere le esigenze emerse nei singoli colloqui per cogliere gli aspetti comuni al gruppo usando la tecnica del dialogo di Bohm. Quindi si stabiliscono gli elementi da mettere in scena.

9.7 Le quattro stanze del cambiamento Claes Janssen ha sviluppato la sua teoria dei Four Rooms of Change (1996) sulla base di una distinzione elementare: di fronte a un cambiamento possiamo assumere due atteggiamenti, ovvero dire di no e rifiutare il cambiamento oppure dire di s e accettarlo. Entrambe le possibilit possono essere caratterizzate da un atteggiamento positivo o negativo. Collegando posizioni e atteggiamenti otteniamo la seguente matrice:

168

Tabella 4: Matrice degli atteggiamenti Leggiamo sul sito di Claes Jannsen: Con ogni cambiamento ci muoviamo dalla soddisfazione che abbiamo perso verso una nuova condizione, passando per un periodo di rifiuto in cui difendiamo la vecchia situazione e attraversando una fase di smarrimento. Il punto di svolta che ci apre la strada a nuove possibilit consiste nella rinuncia al vecchio. Janssen definisce il suo modello Four Rooms of Change, le Quattro stanze del cambiamento o anche The Four Rooms Appartment, lappartamento di quattro stanze. La metafora delle stanze descrive nitidamente come percepiamo il mondo in ciascuna fase: le pareti limitano la nostra visuale del mondo circostante e chi soddisfatto non comprende chi confuso, chi si trova nella stanza del rifiuto non riesce a stabilire un contatto con chi porta avanti il cambiamento. Seguendo la metafora delle stanze vediamo che le porte che collegano gli ambienti tra loro assumono una grande importanza. Come facciamo a passare dallo smarrimento al rinnovamento? Come possiamo abbandonare la stanza del rifiuto per progredire, attraverso uninevitabile fase di confusione, verso nuove possibilit? Le porte rappresentano quattro ulteriori parametri che vanno ad aggiungersi al modello.

169

Una particolarit del rifiuto che ci ostiniamo a non voler vedere che ne siamo preda. Fingendoci soddisfatti ci aggrappiamo ai vecchi modelli; lasciarli andare significherebbe sacrificare un pezzo della nostra identit. Riconoscere quello che , sta scritto sulla porta che ci conduce temporaneamente dalla stanza del rifiuto alla stanza dellinsicurezza e dello smarr imento. Lasciare andare ci che passato apre la porta per la stanza del rinnovamento. Compromesso creat ivo ci permette di accedere alla stanza della contentezza; infine, per non incorrere nella tentazione di volervi sostare in eterno, c una porta che reca la scritta Va tutto bene, pu bastare. Proprio questultimo passo riesce difficile a molte persone.

Grafica 16: Quattro stanze del cambiamento Una delle caratteristiche pi preziose di questo modello che riesce a creare consenso. Sostiene R.D. Laing: Quando non riusciamo a creare un accordo, lunico inizio onesto e forse anche lunica conclusione possibile dellincontro, quello di trovare un accordo sul nostro disaccordo (Janssen, 2009/12). Il modello delle Quattro stanze del cambiamento permette a ogni membro di un
170

team di prendere posizione senza esporsi al giudizio degli altri. Le quattro stanze sono equivalenti, ognuna rappresenta una fase necessaria del cambiamento. Per condividere le conoscenze emerse da una costellazione, a volte tracciamo la griglia delle quattro stanze sul pavimento e invitiamo i manager a collocarsi nel campo che corrisponde alla loro attuale condizione e a comunicare da l le loro riflessioni al gruppo. Oppure chiediamo loro di scrivere le proprie considerazioni su cartoncini e di collocarli nella stanza corrispondente. In questo modo le barriere comunicative paiono come dissolte: vedendo da quale stanza il collega si rivolge al gruppo, ognuno in grado di mettere in relazione il suo messaggio con il rispettivo contesto e di comprenderlo meglio. Spesso, chi si collocato nella stanza del S, si confronta con la propria ombra (in senso junghiano) guardando chi si collocato nella stanza del No. Questo spiega perch i due tendono a combattersi aspramente e perch al contempo si capiscono assai bene. Quindi invitiamo i manager a spostarsi in un'altra stanza per esperire dallinterno quanto hanno osservato dallesterno. uno spostamento che di frequente li porta a dire: Ora posso finalmente capire cosa intendi!. I membri del team comprendono in tal modo che ogni affermazione legata a una determinata prospettiva spazio-temporale e che in una fase successiva questa pu anche cambiare. Il modello delle Quattro stanze del cambiamento aiuta a fissare laspetto dinamico e la complessit delle informazioni scaturite dalla costellazione, Una parte di quanto appreso (SI+) subito chiara e pu essere tradotta immediatamente in azione. Per nuove domande emerse nel corso della costellazione (SI-) necessario trovare una risposta. Nel caso si manifestassero resistenze (NO-), la loro utilit consiste nel rendere i tempi del cambiamento pi sopportabili, frenandoli. Infine, si onora ci che devessere conservato (SI+) perch rappresenta un aspetto importante dellidentit.

171

Riconoscere le resistenze e latteggiamento di rifiuto a volte risulta difficile e non sempre facile ammettere lo smarrimento e linsicurezza. Questo non ci deve sorprendere: chi sotto pressione per produrre risultati viene costantemente misurato in base alla propria capacit di avere subito pronta la soluzione giusta per qualsiasi problema. Per questa ragione, il modello delle Quattro stanze viene accolto con un certo sollievo perch da il permesso di manifestare anche scetticismo, ritrosia e rifiuto. Il modello si dimostrato valido anche nel setting individuale, sia per individuare gli elementi da mettere in scena sia per elaborare le informazioni scaturite dalla costellazione stessa. utile chiarire al cliente cosa pu essere messo in pratica subito, cosa deve ancora maturare e cosa pu restare invariato.

9.8 Il Solution Focused Approach

Il Solution Focused Work (lavoro focalizzato alla soluzione) nasce negli Stati Uniti dAmerica come tecnica di terapia breve ad opera di Steve de Shazer, di sua moglie Insoo Kim Berg e dei suoi collaboratori. Si tratta di una struttura di intervista che permette al cliente di ottenere un differente punto di vista, quello appunto focalizzato alla soluzione. Il problema viene esplorato solo marginalmente e tutta lattenzione focalizzata alla discussione sugli obiettivi che si vogliono raggiungere e sulle risorse che possono essere messe in campo. Si preferisce dare forza alla descrizione delle cose che stanno gi funzionando o che in altri ambiti/momenti hanno funzionato e alle risorse/azioni pratiche messe in atto in quelle occasioni, piuttosto che perdersi in lunghe spiegazioni su ci che non va. In questo modo si esce dal circolo vizioso della lamentela e ci si apre alla possibilit concreta di influire sulla situazione trovando possibili soluzioni. La tecnica di per s molto semplice, ma semplice non equivale a facile.
172

Nellesperienza pratica spesso si nota quanto per i clienti immersi nel problema sia difficile definire velocemente ci che desiderano e/o si prefiggono. Di solito pensano a come uscire dal problema e sono mossi pi dal desiderio di allontanarsi o scapparne piuttosto che essere attirati da una possibile soluzione. Oltre 30 anni di sperimentazione hanno dimostrato come sia davvero possibile occuparsi delle soluzioni senza dover esplorare a fondo il problema. Quando si chiede a qualcuno di spiegare il suo problema, la prima cosa che fa creare una cornice che contestualizza l'ambito. All'interno di quella cornice inserir tutta una serie di immagini e di cose che non funzionano o che parlano del problema; in questo modo si trova come intrappolato nel quadro che si creato e gli sar pi difficile uscirne. La semplice domanda: Supponga che il problema sia risolto, che cosa ci sarebbe al suo posto? sposta completamente il punto di vista, perme ttendo al cliente di disegnare unaltra immagine che viene arricchita di dettagli ogni volta che risponde alla domanda e cosaltro?. In questa nuova immagine non c cornice, non c confine e questo permette di espandere la visione, di accedere a piccole differenze che possono creare la differenza, di trovare risorse. A volte gi la descrizione dei vantaggi legati alla soluzione porta a definire dei piccoli passi facilmente attuabili che permettono di raggiungere lobiettivo pi speditamente. I benefici di questa metodologia, che per noi un vero e proprio approccio, sono legati principalmente al fatto che mossa da una logica di processo e non di contenuto. Lintervista molto strutturata e non richiede una conoscenza del tema portato dal cliente, anzi, minori informazioni si hanno in merito, pi efficace risulta lintervento in quanto, non solo permette al cliente di poter guardare alla situazione dallalto, ma gli permette di essere protagonista e lo tratta da effettivo esperto del tema, quale in effetti .
173

Pur avendo le stesse radici, l'approccio sviluppato da Steve de Shazer e dai suoi collaboratori si differenzia dallapproccio sviluppato a Palo Alto per il ruolo occupato dallesperto nella relazione terapeuta-paziente. Nellapproccio di Steve de Shazer lesperto il cliente, e questa a nostro avviso la differenza sostanziale. Ci permette al consulente di stare nello spazio del non sapere e semplicemente accompagnare il cliente nell esplorazione e nella ricerca della propria soluzione. Quindi, il consulente non offre soluzioni ma facilita al cliente laccesso al suo sapere implicito, facendo emergere cos possibili soluzioni. In breve tempo questo metodo di terapia breve si svilupp anche in campo aziendale e attualmente si diffuso in tutto il mondo come approccio di coaching, dimostrandone lefficacia. Per una trattazione approfondita dellApproccio Solution Focus rimandiamo ai testi di P. Jackson M. McKergow In questo capitolo vogliamo affrontare l'approccio come utile integrazione al metodo delle costellazioni sistemiche. Vediamone i principi salienti: 1. lesperto il cliente 2. se una cosa funziona, continuare ad applicarla 3. se una cosa non funziona, smettere di farla e fare dell'altro 4. in ci che funziona ci sono risorse utili per il sistema 5. possiamo non sapere cos' bene ma sappiamo cos' meglio 6. per ottenere soluzioni meglio partire da ci che si vuole piuttosto che da ci che non si vuole 7. i cambiamenti avvengono per singoli piccoli passi 8. la semplicit aiuta lefficacia 9. essere testimoni di ci che sar
174

Assodati questi principi base, il processo ruota intorno alle seguenti fasi: esplorazione di ci che c nella situazione attuale definizione dellobiettivo da raggiungere attraverso lesplicitazione delle differenze che si realizzeranno una volta raggiunta la soluzione, rispetto allo stato attuale. esplorazione delle risorse del cliente anche attraverso lanalisi di ambiti diversi in cui si trovino soluzioni utili concretizzazione dei piccoli progressi attraverso lutilizzo di una scala da 1 a 10, dove 1 rappresenta il massimo del problema e 10 la sua massima soluzione. definizione dei passi necessari al raggiungimento della soluzione e concretizzazione dei risultati

Lesplicitazione delle differenze che si realizzeranno una volta raggiunta la soluzione direttamente connessa alla domanda del Miracolo che caratterizza in modo sostanziale lintero approccio. La domanda recita: Adesso le vorrei fare una domanda un po strana e anche difficile. Per rispondere occorre un po di fantasia ... Esatto! Questa una domanda difficile. Supponga che tutto quello che abbiamo fatto sia utile. Dopo questo incontro lei va a casa e fa ci che fa di solito, magari parla con la sua famiglia, mangia qualcosa, legge un libro o fa qualche altra attivit. Ad un certo punto si sente stanco e va a dormire Supponiamo che la notte succeda un miracolo ... E il miracolo che tutti i problemi per i quali lei venuto qua oggi sono risolti! ... Di un colpo, cos! [gesto con la mano] ... E questo sarebbe veramente un miracolo, no?...
175

Quando lei si sveglia la mattina, nessuno per le dice che successo un miracolo. Da che cosa lei si potrebbe allora rendere conto che il miracolo successo? ... Cosa ci sarebbe di diverso? . E cosaltro? ... C qualcun altro che potrebbe rendersi conto del miracolo? ... La domanda del Miracolo stata studiata e applicata a lungo ed importante che venga formulata dando enfasi alle pause in modo tale che il cliente possa vivere in prima persona ci che accade quando il miracolo si avvera, diventando cos testimone di ci che sar. Un altro passaggio di fondamentale importanza rappresentato dalla sezione della scala. Porsi su una scala da 1 a 10 rende misurabile e quindi pi oggettivo sia lo stato attuale rispetto al problema, ma anche tutti i passi precedenti ed i successivi passi necessari per raggiungere la soluzione. Il cliente viene invitato a dare un valore allo stato attuale, che sempre maggiore di 1 in quanto il problema non si verifica in quellesatto m omento. Il fatto stesso di aver deciso di rivolgersi ad un consulente un piccolo passo che necessariamente lo sposta verso lalto della scala. Nella fase successiva si analizza ci che ha funzionato passando da 1 al livello dello stato attuale (risorse, azioni concrete), per poi evidenziare le differenze che emergono facendo avanzare il cliente sulla scala verso la soluzione.

LApproccio focalizzato alla Soluzione *SFA+ prevede un cambio di pr ospettiva nellaffrontare i problemi. Questo prepara ad un cambio culturale nella vita quotidiana, cio ad un nuovo modo di pensare. il pensiero sistemico viene cos integrato con un pensiero rivolto alla soluzione.

176

Il Pensiero focalizzato alla Soluzione accoglie il problema chiave, ma sposta immediatamente la sua focalizzazione verso la relativa soluzione. Esso non fondato su un esame minuzioso del problema. Non prende in esame tutte le alternative, tutte le opinioni e tutte le cause. Al contrario semplifica, elimina le ridondanze e aiuta a orientarsi verso nuove direzioni. Limplementazione di questo differente modo di pensare permette di accedere alla saggezza, alla sintesi e alla praticit della cooperazione, ineguagliabili nella risoluzione efficace di problemi e di conflitti apparentemente irrisolvibili. La sua vera forza risiede nella combinazione tra cooperazione e competitivit, nella flessibilit e nella sottile capacit di identificare e sfruttare le apparenti condizioni di avversit mutandole in propri vantaggi e punti di forza. Il metodo tende a considerare le varie possibili soluzioni, ad abbandonare la via che non funziona e focalizzarsi su quella che funziona e che si dimostra essere adeguata allo scopo e a non considerare definitivi i risultati raggiunti. In questa ottica il Solution Focused Approach (SFA) pu essere sviluppato non tanto attraverso precise procedure addestrative, ma aiutando sia l'individuo attraverso idoneo accompagnamento all'esperienza sia lavorando sul clima aziendale, con modalit di comunicazione e stili educativi nuovi, in una direzione in cui tali tendenze siano incoraggiate a 360, appunto ci che chiamiamo: Solution Focused Thinking.

177

Bibliografia
Argyris, Chr. u. D. Schn (1998): Apprendimento organizzativo. Teoria, metodo e pratiche. Milano (Guerrini). Baecker, D. (1999): Organisation als System. Frankfurt (Suhrkamp). Baecker, D. (2003): Organisation und Management. Frankfurt (Suhrkamp).
Bandler, R. (1986): usare il cervello per cambiare. Milano (Astrolabio Ubaldini).

Bateson, G. (2000): Verso unecologia della mente. Milano (Adelphi). Benardon, R. (1999): Il Meta-Knowledge Management da Formazione nella sanit come strategia di cambiamento a cura di S. Aurigemma, R. Pomposini. Roma (Collana Prometeo NST Roma). Benardon, R. (2007): Miracle scaling. The knowing field June 2007. Berreth, A. (2007): Innovation im Change-Management Ist Innovation machbar? oder Die bersetzungsleistung des Managements. Basel (WWZ). Berreth, A. (2009): Organisationsaufstellung und Management. Lesarten einer beraterischen Praxis. Heidelberg (Carl-Auer). Boar, B. 2ediz. (2001): The Art of Strategic Planning for Information Technology. New York City (John Wiley & Sons). Bohm, D. (1996): On Dialog. London (Routledge). Bohnsack, Ralf (1999): Rekonstruktive Sozialforschung. Opladen (Leske + Budrich), 3. Au . 2003. Buzan, T. e B. (2008): Mappe mentali. Come utilizzare il pi potente strumento di accesso alle straordinarie capacit del cervello per pensare, creare, studiare, organizzare... Urgnano (Alessio Roberti Editore). Brown, J. u. D. Isaacs (2005): The World Cafe: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter. San Francisco (Berrett Koehler). Bude, H. (1985): Der Sozialforscher als Narrationsanimateur. Klner Zeitschrift fr Soziologie und Sozialpsychologie (37): 327336. Cohn, R. (1975): Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion. Stuttgart (Klett-Cotta). Dioguardi, G. (1994): Sistemi d Imprese. Milano (EtasLibri). Drucker, P. (1993): The Effective Executive. New York (Harper Collins Publishers).

178

Essen, S. (2003): Autopoietische Aufstellungsarbeit. Praxis der Systemaufstellung (6) 2, 3439. Foerster, H. von u. B. Prksen (1998): Wahrheit ist die Er ndung eines Lgners. Heidelberg (Carl-Auer). Forrester, J. (1974) : Principi dei Sistemi. Milano (ETAS). Foucault, M. (1966): Les mots et les choses. Paris (Gallimard). Gawain, S. (2009): Visualizzazione Creativa. Torino (LEt dellAcquario). Giddens, A. (1984): The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration. Berkeley (University of California Press). Goldberg, P. (1985): The Intuitive Edge: Understanding and Developing Intuition. Los Angeles (Tarcher). Goleman, D. (1999): Intelligenza Emotiva. Limena (BUR Biblioteca Univ. Rizzoli). Grochowiak, K. u. J. Castella (2001): Systemdynamische Organisationsberatung. Heidelberg (Carl-Auer). Groth, Th. (2004): Organisationsaufstellungen in Theorie und Praxis. Vortrag auf der Arbeitstagung d. Intern. Forums fr Systemaufstellungen in Arbeitskontexten und Organisationen (infosyon) e. V. Groth, Th. u. G. Stey (Hrsg.) (2007): Potentiale der Organisationsaufstellung. Innovative Ideen und Anwendungsbereiche. Heidelberg (Carl-Auer). Hartkemeyer, M., J. F. Hartkemeyer u. L. Freeman Dhority (1998): Miteinander denken. Das Geheimnis des Dialogs. Stuttgart (Klett-Cotta). Hellinger, B. (1994): Ordini dell'amore. Un manuale per la riuscita delle relazioni. Milano (Apogeo). Hellinger, B. (1996): Costellazioni familiari. Aneddoti e brevi racconti. Milano (Tecniche Nuove). Isaacs, W. (1999): Dialogue and the art of thinking together. New York (Doubleday/Random House). James, J. (1997): Thinking in Future Tense: Leadership Skills for a New Age. Glencoe, Illinois (Free Press). Janssen, Cl. (1996): The four rooms of change Frndringens fyra rum. Stockholm (Wahlstrm & Widstrand). Jong, P. de u. I. Kim Berg (1998): Lsungen (er)nden. Das Werkstattbuch der lsungsorientierten Kurztherapie. Dortmund (Modernes Lernen).

179

Kaplan, R. S. u. Norton D. P. (2005): Mappe strategiche. Come convertire i beni immateriali in risultati tangibili Milano (ISEDI). Knigswieser, R. u. A. Exner (1998): Systemische Interventionen. Stuttgart (Klett-Cotta), 5. Au . 2000. Luhmann, N. (1990): Teoria della societ. Milano (Franco Angeli). Magee, P. (1996): Brain dancing. Bordentown, NJ (Magee Research). Mandl, Chr. (2006): Gewissheit, Risiko und Neues. In: Chr. Mandl u. K. Sohn (Hrsg.): Aufgabe Zukunft: Versumen, planen, ermglichen. Zrich (Versus). Nagel, R. u. R. Wimmer (2002): Systemische Strategieentwicklung. Stuttgart (Klett-Cotta). Neuweg, G. H. (1999): Knnerschaft und implizites Wissen. Mnster (Waxmann), 3. Au. 2004. Nonaka, I. u. H. Takeuchi (1997): The knowledge-creating company. Creare

le dinamiche dell'innovazione. Milano (Guerini e Associati).


Norman, R., Ramirez, R. (1998): Designing Interactive Strategy. Hoboken, NJ (Wiley). OConnor, J.; McDermott, I. (1997): The art of systems thinking. London (Thorsons). Owen, H. (1997): Open space technology. A Users Guide. San Francisco (Berrett-Koehler). Pedrocchi, L. u. C. Rosselet (2007): Management Constellations. In: Th. Groth u. G. Stey (Hrsg.): Das Potential der Organisationsaufstellung. Heidelberg (CarlAuer). Polanyi, M. (1966): The Tacit Dimension. Chicago (University of Chicago Press). Porter, M. 2 ediz. (2002): La strategia competitiva. Bologna (Compositori). Probst, G., St. Raub u. K. Romhardt (1997): Wissen managen. Wiesbaden (Gabler), 4. Au . 2003. Rosselet, C. (2003): Mit der Organisationsaufstellung die Firma durchleuchten. io new management (72) 12: 4751. Rosselet, C. (2005): Von der Irritation zur Information Systemaufstellung und Managementpraxis. OrganisationsEntwicklung 3: 1627. Rosselet, C. u. L. Pedrocchi (2006): Die Systemaufstellung fr ManagementKontexte neu formatiert. Praxis der Systemaufstellung (9) 2: 7381.

180

Rosselet, C., G. Senoner u. H. K. Lingg (2007): Management Constellations Mit der Systemaufstellung Komplexitt managen. Stuttgart (Klett-Cotta). Regg-Strm, J. (2002): Das neue St. Galler Management-Modell. Bern (Haupt). Schein, E. H. (2001): La consulenza di processo. Come costruire le relazioni d'aiuto e promuovere lo sviluppo organizzativo. Milano (Cortina Raffaello). Scharmer, C. O. (2000): Presencing: Learning from the future as it emerges. Lecture presented at the Conference on Knowledge and Innovation, Helsinki School of Economics. Scharmer, C. O. (2008): Theory U. Leading from the future as it emerges. San Francisco (Berrett-Koehler). Schltter, P. (2005): Vertraute Sprache und ihre Entdeckung. Heidelberg (CarlAuer). Schmid, B. (1994): Wo ist der Wind, wenn er nicht weht? Paderborn (Junfermann). Schneider, J. (2007) Systemaufstellung und Quantenphysik. Praxis der Systemaufstellung (10) 2: 1820. Schneider, J. (2008): Wie wirken Systemaufstellungen? Praxis der Systemaufstellung (11) 1: 1725. Schreygg, G. u. Ch. Noss (1995): Organisatorischer Wandel: Von der Organisationsentwicklung zur lernenden Organisation. Betriebswirtschaft 55 (2): 169 185. Schumacher, Th. (2000): Systemische Strukturen in Familie und Organisationen. Eine Studie von Auswirkungen auf Familienaufstellungen auf subjektive Beziehungsbilder. Bonn (Rheintal). Schulz von Thun, F. (1989): Parlare insieme. Milano (TEA). Senge, P. (1999): The dance of change. New York (Crown Business). Senoner, G. (2006): Verstehen, Entscheiden, Fhren und Beraten. In: W. De Philipp (Hrsg.): Systemaufstellung im Einzelsetting. Heidelberg (CarlAuer). Shazer, St. de (1989): Chiavi per la soluzione in terapia breve. Milano (Astrolabio-Ubaldini). Sheldrake, R. (2006): La mente estesa. Il senso di sentirsi osservati e altri poteri inspiegati della mente umana. Milano (Apogeo). Senge, P. M. (1990): The fth discipline. New York (Doubleday/Currency).

181

Simon, F. B. (2004): Gemeinsam sind wir bld!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Mrkten. Heidelberg (Carl-Auer). Sparrer, I. u. M. Varga von Kibd (1998): Vom Familien-Stellen zur Systemischen Strukturaufstellungsarbeit. In: G. Weber (Hrsg.): Praxis des Familienstellens. Beitrge zu systemischen Lsungen nach Bert Hellinger. Heidelberg (CarlAuer), 3., berarb. Au. 2000. Sparrer, I. (2001): Wunder, Lsung und System. Heidelberg (Carl-Auer). Varga von Kibd, M. u. I. Sparrer (2000): Ganz im Gegenteil fr Querdenker und solche, die es werden wollen. Heidelberg (Carl-Auer). Von Bertalanffy, L. (2004): Teoria generale dei sistemi. Milano (Mondadori) Weber, G. (Hrsg.) (1993) Zweierlei Glck. Das Familienstellen Bert Hellingers. Heidelberg (Carl-Auer), 6. Au . 1995. Weber, G. (Hrsg.) (1998): Praxis des Familienstellens. Beitrge zu systemischen Lsungen nach Bert Hellinger. Heidelberg (Carl-Auer), 3., berarb. Au . 2000. Weber, G. u. B. Gross (1998): Organisationsaufstellungen. In: G. Weber (Hrsg.): Praxis des Familienstellens. Beitrge zu systemischen Lsungen nach Bert Hellinger. Heidelberg (Carl-Auer), 3., berarb. Au . 2000. Weber, G. (Hrsg.) (2001): Praxis der Organisationsaufstellungen. Grundlagen, Prinzipien, Anwendungsbereiche. Heidelberg (Carl-Auer), 2., korr. Au. 2002. Weber, G., G. Schmidt u. F. B. Simon (2005): Aufstellungsarbeit revisited ... nach Bert Hellinger. Heidelberg (Carl-Auer). Weick, K. E. (1979a): Social Psychology of Organizing (Topics in Social Psychology) New York (Addison-Wesley). Weick, K. E. (1995b): Senso e significato nell'organizzazione. Alla ricerca delle ambiguit e delle contraddizioni nei processi organizzativi. Milano (Cortina Raffaello). Willke, H. (2004): Einfhrung in das systemische Wissensmanagement. Heidelberg (Carl-Auer). Wimmer, R. (2003): Die Steigerung der Lernfhigkeit von Organisationen. In: M. Zirkler u. W. R. Mller (Hrsg.): Die Kunst der Organisationsberatung. Bern (Haupt). Wittgenstein, L. (1971): Ricerche filosofiche. Torino (Einaudi). Wittgenstein, L. (1984): Tractatus logico-philosophicus e Quaderni 1914-1916. Torino (Einaudi).

182

183

Gli autori

Claude Rosselet Nato nel 1952, laureato in economia aziendale presso lUniversit di S. Gallen (CH). Per molti anni ha svolto fu nzioni direttive nellarea dello sviluppo risorse umane presso importanti aziende della GDO. Nel 1994 inizia lattivit di consulenza di sviluppo organizzativo e fonda INSCENA, studio specializzato in un approccio sistemico. Insegna in diversi istituti svizzeri e tedeschi, tra questi presso listituto parauniversitario Fachhochschule Westschweiz. Fondatore e per parecchi anni membro del consiglio di INFOSYON e membro della redazione della rivista Praxis der S ystemaufstellungen . Con Georg Senoner e Henriette Lingg ha pubblicato M anagement Constellations, nonch vari articoli e contributi per libri e riviste di management.

Georg Senoner Nato nel 1953, laureato in economa aziendale presso lUniversit L. Bocconi di Milano, ha condotto per oltre 20 anni lazienda di famiglia Sevi s.p.a., produttrice di giocattoli a livello internazionale. Nel 1998 inizia lattivit di cons ulenza di direzione in collaborazione con un noto studio milanese. In seguito fonda SysMaCon, un network di consulenza e formazione di matrice sistemica. Si specializza in sviluppo organizzativo, strategie ed executive coaching. Insegna la metodologia delle costellazioni sistemiche presso Sistema Counseling a Milano e presso il Hellinger Instituut di Groningen NL. Ha pubblicato vari articoli e contributi per libri e riviste di management.

184

Riccardo Benardon Nato nel 1949, ha frequentato il politecnico, diplomato alla SDA-Bocconi. Change Manager via Executive Coaching. Gestione della Discontinuit nel cambiamento organizz ativo e nel Passaggio Generazionale. Esperienza maturata sia lavorando con e per primarie strutture private e pubbliche, nazionali e multinazionali, sia partecipando a gruppi di ricerca. Molteplici pubblicazioni e partecipazione attiva a convegni in Europa e in America. Utilizza il metodo delle Costellazioni Sistemiche e collabora allo sviluppo della loro integrazione con il Solution Focused Approach. Marco Matera Nato nel 1968, laureato in chimica industriale, parallelamente allattivit di chimico come dipendente in ARPAL dove cura il processo di assicurazione qualit, si occupa di coaching sistemico e formazione manageriale. Specializzato in Solution Focused Approach si occupa di ricerca applicata. Dal 2008 relatore internazionale e nel 2009 il suo approccio stato oggetto di tesi presso la facolt di Facility Management dellNHTV di Breda (NL). Insieme a R. Benardon ha curato per Franco Angeli il testo Punta alla Soluzione edizione italiana del testo inglese The Solution Focus. Marisa Clotilde Vecchi Nata nel 1952 psicologa di indirizzo sistemico e integra diversi approcci( Psicoanalisi junghiana, Analisi Transazionale, PNL, Enneagramma, EMDR, Somatic Experience,) .Dopo unesperienza aziendale in 3M ha operato in societ di consulenza aziendale occupandosi di progetti di sviluppo delle competenze, di formazione e di counselling. Ha fatto parte del direttivo dellAIF ed ha coordinato un Master di Formazione Formatori patrocinato dallEnfapi di Genova. Ha prodotto numer osi articoli su riviste specializzate. Dal 1999 membro del Cepei, associazione di psicoanalisti di Milano ed opera come psicoterapeuta in uno studio privato, con particolare focalizzazione sulla cura del trauma.
185

www.sysmacon.com

Workshops di formazione Management Constellations corsi per lapprendimento della metodologia per principianti ed esperti worksops tematici per lapplicazione della metodologia a specifiche situazioni aziendali progetti di sperimentazione e approfondimento Systemic Management workshop aziendali concepiti su misura workshop interaziendali con partecipanti selezionati sviluppo delleccellenza del sistema impresa sviluppo della produttivit dei team sviluppo della competenza professionale

Interventi di consulenza sistemica Diagnosi sistemica riconoscere le strutture di fondo che condizionano il successo dellazienda Sviluppo organizzativo valorizzare il know-how esplicito e implicito dellazienda sviluppo organico delle routine organizzative ottimizzazione dellefficienza del sistema meccanismi di feedback e autoregolazione Sviluppo delle strategie istaurare meccanismi di innovazione continua focalizzazione sulle competenze distintive e sul core business cicli di aggiustamento periodico della strategia
186

187

In questo libro gli autori vanno alla scoperta delle strutture di fondo che condizionano il successo di unazienda e presentano un approccio che permette, almeno in parte, di decodificarle e di accedere a quella parte nascosta del sapere che chiamiamo intuizione. Questo approccio noto come Costellazioni Sistemiche e, partendo dalla Germania dove stato inizialmente sviluppato, si sta gradualmente diffondendo in tutto il mondo. Claude Rosselet e Georg Senoner hanno dato un contributo importante per integrare la metodologia delle Costellazioni Sistemiche con altri approcci innovativi di consulenza e di management. Il loro libro si rivolge sia a imprenditori e manager desiderosi di trovare nuovi spunti, sia a consulenti che vogliono acquisire nuovi strumenti. I primi saranno indotti a dare pi fiducia alle intuizioni proprie e dei loro collaboratori e a rivolgere la loro attenzione verso alcuni fattori critici, dei quali forse non hanno sempre tenuto debitamente conto. I secondi potranno facilmente integrare le tecniche esposte nel loro approccio consueto.

Di questo libro mi piacciono molte cose. esaustivo ma compatto, di facile lettura anche per coloro che essendo molto impegnati hanno poco tempo a disposizione. Gli autori espongono i contenuti in modo ordinato e sfaccettato e ricco di esempi pratici. La descrizione dei concetti affini di C. O. Scharmer o di K. E. Weick stimolante; il confronto con i processi propri alle Management Constellations mostra da un lato come filoni di consulenza simili si siano sviluppati in contesti diversi, dallaltro mette in risalto peculiarit della costellazione s istemica quali il linguaggio della rappresentazione nello spazio e altre modalit di percezione. Dalla prefazione di Gunthard Weber Le costellazioni sistemiche ci aiutano a vedere, sentire e comprendere le nostre organizzazioni e gestirne i cambiamenti. Nel frattempo sono diventate per noi uno strumento importante nei processi decisionali conciliando in maniera efficace lintelligenza della testa con quella della pancia. Karl Tragust, direttore della ripartizione famiglia e politiche sociali della Provincia Autonoma di Bolzano