Resumo de Comportamento Organizacional Robbins ROBBINS, S. Comportamento Organizacional, ed .11 , 2005 Elaborado por: Prof.

. Irandy Marcos da Cruz para Central De Ensino -Curso Anpad USP

Captulo 3 VALORES, ATITUDES E SATISFAO COM O TRABALHO

Comparar valores terminais e instrumentais. Listar os valores dominantes hoje em dia na fora de trabalho. Identificar as cinco dimenses dos valores da cultura de um pas. Comparar os trs componentes de uma atitude. Resumir o relacionamento entre atitudes e comportamento. Identificar o papel da consistncia em relao s atitudes. Explicitar a relao entre satisfao com o trabalho e comportamento. Identificar quatro respostas dos trabalhadores para a insatisfao.

Objetivos do Captulo

VALORES - Representam as convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou de condio de existncia individualmente ou socialmente prefervel a modo contrrio ou oposto de conduta ou de existncia. Eles contm um elemento de julgamento, basead o naquilo que o indivduo acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores possuem atributos tanto de contedo: Que se referem importncia do modo de conduta ou da condio de existncia, quanto de intensidade: Que especifica o quanto o modo de conduta importante. -Quando classificamos os valores de uma pessoa de acordo com sua intensidade, temos o sistema de valores dela, ou seja, indicam os termos de importncia relativa que atribumos a valores como liberdade, prazer, auto-respeito, honestidade, obedincia e justia. Valores so construdos em termos absolutos, preto no branco, o que de certa forma, garante a sua estabilidade no tempo. - Os valores so passveis de questionamento ao longo do tempo e podem se mudados, contudo, o mais freqente que o questionamento sirva apenas para reforar os valores que j temos. A importncia dos valores - So eles que estabelecem a base para a compreenso das atitudes e da motivao, alm de influenciarem nossas percepes. Eles oferecem as noes pr-concebidas que as pessoas trazem para a organizao sobre a interpretao do que certo e do que errado, tendo um grande impacto sobre a objetividade e racionalidade. Tipo de Valores Duas abordagens de classificao de valores que se destacam so: Levantamento de Valores de Rokeach (RVS): engloba um conjunto de 18 valores que so agrupados em terminais, referindo-se a condies de existncia desejvel, ou seja, metas que as pessoas gostariam de atingir em suas vidas. E valores instrumentais, que contm os modos preferenciais de comportamento ou os meios para se chegar s metas dos valores terminais. Os valores RVS variam muito de um grupo para outro, sendo que pessoas de uma mesma categoria ocupacional tendem a ter valores similares. O quadro abaixo apresenta algumas classificaes:

Gerao contempornea de trabalhadores: Reune uma srie de anlises recentes sobre valores no trabalho em quatro grupos, na tentativa de capturar os valores prprios de diferentes geraes na fora de trabalho nos EUA. O modelo prope que os trabalhadores possam ser segmentados de acordo com a poca em que entraram no mercado de trabalho. Assim temos:

Valores, lealdade e comportamento tico - Talvez a abordagem de classificao de valores, a partir das geraes de trabalhadores, possa trazer alguma explicao sobre as opes e deciso realizadas dentro do mundo organizacional. Neste sentido, questes como individualidade, estilo de vida, lealdade com a carreira ou com a empresa, so valores que apresentam diferentes caractersticas de acordo com a gerao que est responsvel pelo comando da organizao. Veteranos tendem a ser mais leais organizao. Baby Boommers sua carreira e Gerao X aos seus relacionamentos.

Valores em diferentes culturas O estudo mais destacado sobre este tema foi o realizado por Geert Hofstede, que pesquisou mais de 116 mil funcionrios da IBM em 40 pases a respeito de seus valores relativos ao trabalho e descobriu 5 dimenses de valores de uma cultura nacional: Distncia do poder: O grau em que as pessoas de um pas aceitam que o poder seja distribudo desigualmente dentro de instituies e organizaes. (Pouca distncia do poder - relativamente igual. Muita distncia do poder - extremamente desigual.) Individualismo : O grau em que as pessoas de um pas preferem agir como indivduos, em vez de como membros de grupos. Coletivismo: Estrutura social rgida, na qual as pessoas esperam que as outras dos grupos dos quais fazem parte cuidem e tomem conta delas. Quantidade na vida : Um atributo cultural de um pas que descreve at que ponto os valores sociais so caracterizados pela agressividade e pelo materialismo. Qualidade de vida: Um atributo cultural de um pas que enfatiza os relacionamentos e a preocupao com o bem-estar dos outros. Fuga de incertezas: Um atributo cultural de um pas que descreve at que ponto a sociedade sente-se ameaada por situaes incertas e tenta evit-las. Orientao para longo prazo: Um atributo cultural de um pas que enfatiza a preocupao com o futuro, a frugalidade e a persistncia. Orientao para curto prazo: Um atributo cultural de um pas que enfatiza o passado e o presente, o respeito pelas tradies e o cumprimento das obrigaes sociais. As dimenses culturais apontadas por Hofestede se tornaram a estrutura bsica para fazer a diferenciao entre culturas, mesmo sendo uma pesquisa realizada cerca de 40 anos. Em 1993 foi iniciado o projeto de pesquisa GLOBE, que utilizando dados de 825 organizaes buscou informaes sobre cultura e liderana. O projeto deu origem a uma nova classificao com 9 dimenses: 1. Assertividade 2. Orientao para o futuro 3. Diferenas entre os sexos 4. Fuga de incertezas 5. Distncia do poder 6. Individualismo/coletivismo 7. Coletivismo de grupo 8. Orientao para o desempenho 9. Orientao humanista. Os resultados da GLOBE, no se apresentam como uma substituio, mas sim uma extenso dos pontos levantados por Hofstede. O projeto somou dimenses extras e ofereceu uma mensurao mais atualizada de pontuao de cada pas em cada uma delas. ATITUDES - So afirmaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou eventos, que traduzem o sentimento, a inteno e o comportamento do indivduo em relao a algo.

Componente cognitivo Atitudes

Afirmaes avaliadoras em relao a objetos, pessoas ou eventos. O segmento da atitude que se refere a uma opinio ou convico.

Componente afetivo
O segmento da atitude que se refere ao sentimento e s emoes.

Componente comportamental
A inteno de se comportar de determinada maneira em relao a algum ou alguma coisa.

Atitudes so menos estveis que valores, sendo influenciadas, por exemplo, atravs de mensagens publicitrias, que buscam mudar as atitudes dos consumidores em relao a um determinado produto ou servio, sem, contudo, ter a inteno de modificar os valores da pessoa, muitas vezes na verdade, se utilizando de seus valores para buscar determinados tipos de atitudes. Tipos de Atitudes Uma pessoa pode ter milhares de atitudes, porm o estudo do comportamento organizacional se concentra em um nmero limitado de atitudes, que relacionam com o trabalho: Satisfao com o trabalho: Atitude geral de uma pessoa em relao ao trabalho que ela realiza. Envolvimento com o trabalho: O grau em que uma pessoa se identifica com seu trabalho, participa ativamente dele e considera seu desempenho nele um fator de valorizao pessoal. Comprometimento organizacional: O grau em que um trabalhador se identifica com uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se parte dessa organizao. Atitude e conscincia As pessoas buscam consistncia em suas prprias atitudes e entre suas atitudes e seu comportamento. Isso significa que as pessoas procuram reconciliar atitudes divergentes e alinhar atitudes com comportamento de maneira que ambos paream racionais e coerentes. Isto pode ocorre por meio da modificao da atitude ou do comportamento, ou ainda atravs de uma racionalizao capaz de justificar a discrepncia. Teoria da Dissonncia cognitiva Desenvolvida por Leon Festiger, busca explicar o vnculo existente entre atitudes e comportamentos. A dissonncia uma inconsistncia. Refere-se a qualquer incompatibilidade que um indivduo percebe entre duas ou mais atitudes ou entre sua atitude e seu comportamento, fato que gera um desconforto, ao qual o indivduo busca continuamente minimizar e estabilizar. Festinger prope que o desejo de reduzir a dissonncia determinado pela importncia dos elementos que a criam, o grau de influncia que a pessoa acredita ter sobre esses elementos e as recompensas que podem estar envolvidas na dissonncia. Mensurao do relacionamento A-C As primeiras pesquisas sobre atitudes j propuseram que elas apresentavam uma relao causal com o comportamento. Contudo, estudos mais recentes desafiam estas concluses e apontam que atitudes no se relacionam com o comportamento ou, no mximo, relacionam-se muito vagamente. Atualmente, as pesquisas apontam que As atitudes podem prever de forma significativa o comportamento futuro e confirmam a convico original de Festinger de que esse relacionamento pode ser melhorado levando-se em considerao as variveis moderadoras. Variveis moderadoras: Destaca-se neste grupo: Importncia da atitude, Especificidade da atitude, Acessibilidade da atitude, Presses sociais sobre o indivduo e Experincia direta com a atitude. Assim: -Quanto mais especfica a atitude e quanto mais especfico o comportamento, mais forte o vnculo entre ambos; Ou ainda - Quanto mais falarmos sobre nossa atitude em relao a um dado assunto, mais nos lembramos desta atitude e maior a probabilidade de que ela molde nosso comportamento;

- H tambm uma maior probabilidade de que ocorram discrepncias entre as atitudes e o comportamento quando a presso social para determinado comportamento muito grande; e por fim - A relao entre atitude e comportamento costuma ser mais forte quando a atitude diz respeito a algo que a pessoa tem experincia direta. Ser ento que o inverso correto? O Comportamento influencia a Atitude? Teoria da Auto-percepo: Quando perguntadas sobre sua atitude em relao a um atema qualquer, as pessoas se lembram dos comportamentos relevantes acerca do assunto, e ento, inferem sua atitude a partir do seu comportamento. Assim, atitudes so utilizadas, depois do fato consumado, para dar sentido a uma ao que j ocorreu, e no como guias que fornecem orientao prvia a uma ao. Ou ainda, quando temos pouca experincia em relao a um determinado assunto, ou pensamos pouco sobre ele, tendemos a inferir nossa atitude a partir do nosso comportamento. Enquetes sobre atitudes Avaliao das respostas dos funcionrios em questionrios que perguntam como eles se sentem com relao a seu trabalho, suas equipes, seus supervisores e sua organizao. So compostas por um conjunto de afirmaes cuja pontuao indica o grau de concordncia do pesquisado. Exemplo:

Responda s questes abaixo utilizando os critrios ao lado:

5 - Concordo totalmente 4 - Concordo 3 - No sei 2 - Discordo 1 - Discordo totalmente

Afirmao

Pontuao
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________

Esta empresa um lugar muito bom para se trabalhar Se me esforar, posso subir nesta empresa Os salrios desta empresa so competitivos em relao ao mercado As promoes dos funcionrios so justas Eu compreendo os diversos benefcios proporcionados pela empresa Meu trabalho totalmente adequado s minhas habilidades Minha carga de trabalho desafiadora sem ser estressante Confio no meu chefe Eu me sinto vontade para dizer a meu chefe o que penso Sei o que meu chefe espera de mim

A utilizao freqente das enquetes oferece aos executivos um valioso feedback sobre como os funcionrios percebem suas condies de trabalho, podendo alertar sobre problemas potenciais e permitir que aes possam ser empreendidas para evitar repercusses ou propiciar melhorias. No Brasil, pesquisas de Clima Organizacional tm assumido um papel de grande relevncia para as organizaes, criando novos patamares de relacionamento no ambiente de trabalho. Destacam-se ainda, pesquisas como Melhores empresas para se trabalhar ou Great Place to Work, que cada vez mais mobilizam o mundo da Gesto de Pessoas. Atitudes e a diversidade na fora de trabalho Discusses sobre atitudes em relao a raa, sexo, origem social e outros aspectos de diversidade, ganham fora medida que as organizaes se globalizam e a sua fora de trabalho se torna cada vez mais heterognea. Nos EUA, a maioria da grande organizao e boa parte das mdias e pequena mantm algum tipo de treinamento para a diversidade, no geral, as pessoas so induzidas a fazer um auto-exame e encarnar os seus possveis esteretipos tnicos e culturais ou participar de trabalho voluntrio em centros de servios sociais ou centros comunitrios com representantes de diversas minorias. SATISFAO COM O TRABALHO

 a atitude geral de uma pessoa em relao ao trabalho que realiza. Este conceito tem uma grande amplitude, sendo impactado pelo convvio com colegas e superiores, a obedincia s regras e polticas organizacionais, o alcance do padro de desempenho, a aceitao de condies trabalho, etc... Em uma somatria de complexos elementos. As pesquisas que buscam a mensurao da satisfao com o trabalho, se dividem em duas linhas: Classificao nica global (questionamento simples e direto sobre qual o nvel de satisfao da pessoa com o trabalho) e Soma de pontuao (questionamento que se desdobra em um conjunto amplo de questes sobre os diferentes elementos que caracterizam o conceito de satisfao no trabalho). Os resultados obtidos at o momento indicam que os dois caminhos de mensurao apresentam respostas semelhantes. O efeito da Satisfao com o trabalho sobre o desempenho - Satisfao e produtividade: Ao contrrio da percepo geral, funcionrios felizes no so, necessariamente, funcionrios mais produtivos. O que as pesquisam indicam que no nvel individual as evidncias sugerem justamente o contrrio, ou seja, a produtividade que conduz satisfao. Contudo, ao buscar resultados coletivos, possvel afirmar que organizaes felizes so mais produtivas. Satisfao e Absentesmo: Existe uma relao negativa entre ambas. Assim, funcionrios insatisfeitos tendem a faltar mais que seus colegas satisfeitos. Apesar disto, esta relao, pode ser controlada por fatores ambientais, de polticas e prticas organizacionais que inibem o absentesmo. Satisfao e Rotatividade: Tambm esto negativamente relacionadas, sendo esta correlao mais forte do que aquela encontrada no absentesmo. Assim, funcionrios insatisfeitos tendem a sair da organizao com mais freqncia. Satisfao e Cidadania: Existe uma relao tnue, mas quando existe um ambiente de justia, a satisfao no parece estar relacionado com o comportamento de cidadania. Satisfao no trabalho e satisfao dos clientes: As evidncias indicam que funcionrios satisfeitos aumentam a satisfao e a lealdade dos clientes. Funcionrios satisfeitos tendem a ser mais amveis, alegres e atenciosos traos apreciados pelos clientes. A conseqncia da Insatisfao A insatisfao no trabalho podem ser expressas de maneiras, com diferentes impactos sobre a organizao. O quadro abaixo apresenta as principais relaes que podem ser estabelecidas em funo da insatisfao:

Respostas insatisfao com o trabalho Sada Comportamento dirigido para o abandono da empresa. Lealdade Espera passiva, mas otimista, de que as condies melhorem. Comunicao Tentativa ativa e construtiva de melhorar as condies. Negligncia Deixar as coisas piorarem.

Adaptado de: ROBBINS, S. Comportamento Organizacional, ed .11 , 2006.

Exerccios do Captulo 03 1 A B C D 2 A B C D 3 anos? A B C D A melhor descrio de valores seria: So consistentes dentro de grupos ocupacionais. So flexveis. So relativamente estveis e duradouros. So a mesma coisa que atitudes. Os valores so importantes no estudo do comportamento organizacional porque: So parte integrante da cultura. Permitem o estudo do alinhamento das polticas organizacionais. Estabelecem a base para a compreenso das atitudes e da motivao. Formam a base de apoio para o estudo da tica. Qual dos valores dominantes a seguir mais caracteriza os trabalhadores que tm entre 40 e 60 Trabalho em equipe. Conformismo. Lealdade a si mesmo e aos relacionamentos. Rejeio ao autoritarismo.

4 Dos itens relacionados a seguir, qual no representa uma das cinco dimenses de valores de uma cultura nacional segundo Hofstede? A Quantidade na vida versus qualidade de vida. B Distncia do poder. C Valores terminais versus valores instrumentais. D Orientao para longo prazo versus para curto prazo. 5 As culturas que enfatizam ______________ valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com o bem-estar dos outros. A A quantidade na vida. B A orientao humanitria. C O coletivismo. D A qualidade de vida. 6 A B C D Ao compararmos valores e atitudes, qual das afirmaes a seguir mostra-se verdadeira? As atitudes so mais estveis do que os valores. Eles provm de fontes diferentes. Os valores so mais estveis do que as atitudes. No existe uma correlao significativa entre eles.

7 A convico de que pornografia errado uma afirmao avaliadora. Uma opinio como esta o componente _____________ de uma atitude. A Cognitivo. B Comportamental. C Afetivo. D Reativo. 8 A B C D 9 seria: A B C Qual dos itens a seguir no um tipo de atitude? Envolvimento com o trabalho. Comprometimento organizacional. Produtividade no trabalho. Satisfao com o trabalho. Festinger prope que o desejo de reduzir a dissonncia determinado por trs fatores. Um deles O grau de influncia que a pessoa acredita ter sobre os elementos. Os valores dos elementos que geram a dissonncia. Os fatores que podem estar envolvidos na dissonncia.

Todas as alternativas.

10 A teoria de que as atitudes so utilizadas, depois do fato consumado, para dar sentido a uma ao que j ocorreu conhecida como: A Fuga de incertezas. B Dissonncia cognitiva. C Autopercepo. D Escalada do comprometimento. 11 A B C D 12 A B C D De acordo com pesquisas, qual das afirmaes a seguir verdadeira? A satisfao leva ao comportamento de cidadania organizacional, desde que haja percepo de justia. Funcionrios mais produtivos so mais satisfeitos. Funcionrios satisfeitos so mais produtivos. Todas as alternativas. Qual dos fatores a seguir no influencia a deciso de um trabalhador de deixar seu emprego? Condies do mercado de trabalho. Comportamento de cidadania organizacional. Expectativas quanto a alternativas de emprego. Tempo na organizao.

Respostas dos Exerccios do Captulo 3: 1-c; 2-c; 3-d; 4-c; 5-d; 6-c; 7-a; 8-c; 9-a; 10-c; 11-a; 12-b.

Captulo 6 Comportamento Organizacional - Robbins Conceitos Bsicos de Motivao Entender o processo da motivao. Descrever a hierarquia das necessidades, de Maslow. Comparar a Teoria X com a Teoria Y. Diferenciar os fatores motivacionais dos fatores higinicos. Listar as caractersticas que os indivduos de alto desempenho preferem em seu trabalho. Resumir os tipos de metas que melhoram o desempenho. Explicar o modelo de caractersticas do trabalho. Compreender o impacto da sub-recompensa dos funcionrios. Esclarecer os relacionamento bsicos conforme a teoria da expectativa. Explicar como as teorias contemporneas sobre motivao se complementam mutuamente.

Objetivos do Captulo

A motivao tem sido um dos temas mais estudados em gesto de pessoas. Muito se fala, muito se tenta e,na realidade, pouco se avana Existe disparidade entre o que se entende por motivao e o que se espera dela na prtica. O que se pratica sobre motivao nas organizaes est muito longe da discusso e do entendimento conceitual dos estudiosos do assunto.

1. Conceito de Motivao Motivao Processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Intensidade: quanto esforo a pessoa despende Direo: direo que beneficie a organizao Persistncia: por quanto tempo a pessoa se esfora 2. Antigas Teorias Sobre Motivao Nenhuma teoria representa a verdade absoluta sobre o tema, uma vez que todos tm uma viso diferente do ser humano. a) Teoria da Hierarquia das Necessidades 1943 - Abraham Maslow O homem um animal que deseja e que raramente alcana um estado completo de satisfao, exceto durante um curto perodo.

Existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao. Na medida em que cada uma dessas necessidades satisfeita, a prxima torna-se a dominante. A pessoa s passa para outra etapa quando estiver resolvida a anterior.

Quais dos grupos de necessidades a seguir no esto descritos na Pirmide de Maslow: o Necessidades fisiolgicas: fome, sede e sexo o Necessidades de segurana: segurana do emprego, sindicatos o Necessidades Financeiras: Salrios, benefcios e gratificaes que garantam o padro de vida do colaborador. o Necessidades sociais ou estima: relaes afetivas: amigos, famlia, filhos o Necessidades de auto-estima: avaliao positiva de si mesmo, auto-respeito e apreciao dos demais o Necessidades auto-realizao: A inteno de tornar-se tudo aquilo que se capar de ser.

Necessidades de nvel mais baixo Necessidades que so satisfeitas quase sempre externamente (necessidades fisiolgicas e de segurana). Necessidades de nvel mais alto Necessidades que so satisfeitas internamente (necessidades sociais, de estima e de auto-realizao). H Poucas pesquisas sobre o assunto. Algumas pesquisas apontam que trabalhadores de nveis mais baixos tendem a satisfazerem mais as necessidades fisiolgicas e de segurana; e gestores as de auto-realizao.

b) Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor Ele props duas vises distintas do ser humano: uma negativa (Teoria X) e outra positiva (Teoria Y). Dependendo de como os executivos enxergam o ser humano (de forma positiva ou negativa), ele molda seu prprio comportamento em relao aos funcionrios. Teoria X Parte da premissa de que os funcionrios no gostam de trabalhar, so preguiosos, evitam responsabilidades e precisam ser coagidos para que atinjam as metas Teoria Y Parte da premissa de que os funcionrios gostam de trabalhar, so criativos, buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientao. No h evidncias cientficas sobre essa teoria c) A Teoria de Dois fatores (teoria da higiene-motivao) 1959 Herzberg Elaborou uma teoria baseada numa pesquisa com 200 pessoas. E concluiu que o homem tem 2 blocos de necessidades: de natureza intrnseca e extrnseca. Teoria dos dois fatores: o Fatores motivacionais (intrnseca) Relaciona-se com a satisfao alta satisfao est relacionada com a natureza do trabalho em si: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao. o Fatores de higiene (extrnseca) Relaciona-se com a insatisfao, aquilo que fazem as pessoas a no ficarem insatisfeitas (mas no necessariamente satisfeitas): segurana, status, relacionamento com subordinados, colegas, supervisor, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao de empresa. o Oposto de satisfao no insatisfao, mas no-satisfao. o Oposto de insatisfao no satisfao, mas no-insatisfao. o Eles no so vistos em um mesmo continuum, pois so fatores de dimenses diferentes.

Fatores Motivacionais Satisfao Fatores Higinicos No-insatisfao

2. Teorias Contemporneas Sobre Motivao

No-satisfao

Insatisfao

a) Teoria ERG (Existence, Relatedness and Growth) 1969- Clayton Alderfer Ele fez uma reviso do modelo da hierarquia das necessidades de Maslow. Tambm parte de uma hierarquia, mas todos os nveis atuam simultaneamente - mltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras. H um componente de regresso de dinmica de motivao: a falta de satisfao de uma necessidade de nvel superior aumenta a importncia das necessidades de nveis mais baixos. Necessidades bsicas: Existncia: requisitos materiais bsicos (fisiolgica e segurana de Maslow). Relacionamento: desejo de manter importantes relaes interpessoais (sociais e auto-estima de Maslow). Crescimento: desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal (auto-realizao de Maslow). b) Teoria das Necessidades de McClelland Teoria desenvolvida por McClelland e sua equipe. Ele enfoca trs necessidades do ser humano:

Necessidade de realizao (nAch): Busca da excelncia, de se realizar em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso. Necessidade de associao (nAff): Desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Necessidade de poder (nPow): Necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que no se comportariam naturalmente. c) Teoria da Avaliao Cognitiva Introduzir recompensas externas, como pagamentos, para comportamentos que eram intrinsecamente gratificantes apenas por seu contedo tende a diminuir o nvel geral de motivao do indivduo. A explicao popular seria que a pessoa experimenta uma perda do controle sobre o prprio comportamento, o que diminui a motivao intrnseca que existia. A teoria pode ter relevncia para as funes que no so nem desagradveis demais nem extremamente interessantes. d) Teoria da Fixao de Objetivos Final de 1960 Edwin Locke Teoria baseada na necessidade que as pessoas tm de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem definidas. Objetivos claros e metas bem definidas contribuem para a satisfao das necessidades dos indivduos. O papel do gestor o de definir e clarificar metas a seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua consecuo. As metas devem ter um grau razovel de dificuldade e serem participativas (assim, tornam-se mais atraentes para o empregado). Auto-eficcia: a convico individual de que se capaz de realizar uma determinada tarefa. Se a auto-eficcia da pessoa for baixa, ela pode desistir de alcanar metas muito difceis. Necessidade de feedback manter seu desempenho alinhado com o objetivo. Ainda no h evidncias dessa teoria na satisfao do trabalhador

d) Teoria do Reforo Uma contrapartida teoria da fixao de objetivos a teoria do reforo. A teoria do reforo uma abordagem comportamental, que argumenta que o reforo condiciona o comportamento. Ele ignora as causas internas do indivduo e se concentra apenas no que lhe acontece quando realiza uma ao qualquer. O ambiente a causa do comportamento. O que controla o comportamento so os reforos.

Comportamentos que recebem reforo tendem a se repetir.

e) Teoria do Planejamento do Trabalho Essa teoria diz que a maneira como os elementos do trabalho so organizados pode aumentar ou reduzir a motivao. Esses elementos esto descritos no Modelo de Caractersticas do Trabalho. - O Modelo de Caractersticas do Trabalho Modelo que prope que todo tipo de trabalho ou funo pode ser descrito em termos de cinco dimenses essenciais. Caractersticas do Trabalho: 1. Variedade de habilidades: O grau em que o trabalho requer uma variedade de atividades diferentes. 2. Identidade da tarefa: O grau em que o trabalho requer a realizao completa de uma pea inteira e identificvel. 3. Significncia da tarefa: O grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas. 4. Autonomia: O grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independncia e arbtrio ao indivduo no planejamento do trabalho e na determinao dos procedimentos a serem utilizados. 5. Feedback: O grau em que a realizao das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obteno direta e clara de informaes sobre a eficcia do desempenho do funcionrio.

Trabalhos que oferecem variedade de habilidades, identidade da tarefa, significncia da tarefa e autonomia, alm de receberem feedback, influenciam diretamente trs estados psicolgicos do funcionrio: o Conhecimento dos resultados. o Responsabilidade experimentada. o Experincia de ser significativo. A melhoria desses estados psicolgicos resulta em aumento da motivao, bem como na melhora do desempenho e da satisfao com o trabalho.

- O Modelo de Processamento da Informao Social O Modelo de Caractersticas do Trabalho trata de mensuraes objetivas do trabalho. Porm, as pessoas podem avaliar um trabalho de maneiras diferentes e acordo com sua percepo. Esse modelo diz que os funcionrios adotam atitudes e comportamentos em resposta s indicaes sociais fornecidas pelas outras pessoas com as quais eles tm contato. As pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepo que tm dele, e no pelo que ele efetivamente

f) Teoria da Eqidade Teoria que inclui formulaes sobre a dissonncia cognitiva (Festinger, 1960) e as reflexes sobre eqidade e iniqidade formuladas por Adams (1975). Teoria que diz que os indivduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com os de outros funcionrios e respondem de maneira que elimine quaisquer injustias. O grau de equidade definido em termos de razo entre a entrega individual (o esforo, por exemplo) e a recompensa (o pagamento), comparada com a uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao. O maior determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de equidade ou iniqidade que um indivduo percebe na situao profissional. Os indivduos procuram modos de eliminar a equidade, seja pelo aumento ou diminuio dos insumos (entregas), seja pelos produtos (recompensas). Algumas opes para eliminar a equidade: o Modificar suas contribuies o Modificar seus resultados o Distorcer sua auto-imagem o Distorcer a imagem dos outros o Buscar outro ponto de referncia o Demitir-se A teoria mais recente tenta expandir tambm o significado de equidade ou justia:

Justia de distribuio: A justia que se percebe na quantidade e na alocao das recompensas entre os indivduos. Justia de processo: A justia percebida no processo utilizado para determinar a distribuio das recompensas.

g) Teoria da Expectativa: Essa teoria sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada maneira depende da fora da expectativa de que essa ao trar certo resultado e da atrao que esse resultado exerce sobre o indivduo. 1964 Victor Vroom Identifica relaes entre variveis dinmicas, que explicam o comportamento das pessoas no trabalho. Essa teoria sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada maneira depende da fora da expectativa de que essa ao trar certo resultado e da atrao que esse resultado exerce sobre o indivduo. Expectativa: o grau em que a pessoa acredita, ou espera, que seus objetivos sejam atingidos. Diz respeito probabilidade que a pessoa enxerga na consecuo de seus alvos (associao entre ao e resultado da ao). Fora: similar ao conceito de energia para ao.

Robbins, 2005

Relao esforo-desempenho: A probabilidade, percebida pelo indivduo, de que uma certa quantidade de esforo leve ao desempenho. Relao desempenho-recompensa: O grau em que o indivduo acredita que um determinado nvel de desempenho levar ao resultado desejado. Relao recompensa-metas pessoais: O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivduo e a atrao que essas recompensas potenciais exercem sobre ele. A teoria da expectativa v o indivduo como um ser pensante que tem desejos e crenas e atua com base na antecipao e no planejamento dos eventos de sua vida, colocando em suas aes o esforo adequado e a direo apropriada de modo a atingir seus objetivos.

Adaptado de: ROBBINS, S. Comportamento Organizacional, ed .11 , 2005.

Exerccios do Captulo6 Qual das afirmaes a seguir sobre a hierarquia de necessidades de Maslow no 1 verdadeira?

A B C

O conceito da hierarquia das necessidades no possui validao pelas pesquisas. As necessidades fisiolgicas so as de nvel mais baixo. Os cinco nveis de necessidades so colocados em ordem hierrquica. O nvel mais baixo de necessidades precisa ser completamente satisfeito para que o prximo nvel se torne dominante. 2 Os fatores higinicos formam um continuum que vai:

A B C D

Da no-insatisfao satisfao. Da satisfao no-satisfao. Da no-insatisfao insatisfao. Da satisfao insatisfao. 3 ____________ desenvolveu a teoria ERG.

A B C D

McClelland. Maslow. Ouchi. Alderfer.

A teoria ___________ mais coerente com nosso conhecimento das diferenas entre os 4 indivduos do que as outras. A B C D Da avaliao cognitiva. Do reforo. De McClelland. ERG.

A ____________ identificada por McClelland tem recebido pouca ateno por parte dos 5 pesquisadores. A B C D Necessidade de poder. Necessidade de realizao. Necessidade de associao. Necessidade de estima.

6 Qual das afirmaes a seguir sobre a teoria da avaliao cognitiva verdadeira? A B C D Essa teoria foi desenvolvida por McClelland. Faz sentido desvincular a remunerao do desempenho no trabalho. As necessidades so separadas em categorias de alto e baixo nveis. Os funcionrios so motivados por uma hierarquia de necessidades.

7 Qual das afirmaes a seguir no condiz com a teoria da fixao de objetivos?

Metas desafiadoras ou difceis podem melhorar o desempenho. Quando os funcionrios participam da fixao dos objetivos, a aceitao desses objetivos pode ficar mais fcil. Metas atingveis aumentam a motivao. A especificidade aumenta a motivao.

B C D

8 Alm do feedback, quatro fatores influenciam a relao objetivo-desempenho, entre eles: A B C D Subjetividade e dificuldade da tarefa. Comprometimento com o objetivo e dificuldade da tarefa. Comprometimento com o objetivo e auto-eficcia adequada. Auto-eficcia adequada e subjetividade da tarefa. 9 A teoria do reforo v o comportamento como: A B C D Causado pelo ambiente. Uma funo da necessidade de poder de cada um. Decorrente das condies internas do indivduo. Um processo cognitivo.

Pesquisas recentes em ________________ oferecem evidncias ainda mais fortes de que a maneira como os elementos do trabalho so organizados pode aumentar ou reduzir a 10 motivao. A B C D Teoria da eqidade. Teoria da expectativa. Planejamento do trabalho. Processamento da informao social.

11 Todos itens a seguir so dimenses do modelo de caractersticas do trabalho, exceto: A B C D Identidade da tarefa. Significncia da tarefa. Responsabilidade. Variedade de habilidades.

Respostas dos Exerccios do Captulo 06: 1- d; 2- c; 3- d; 4- d; 5- c; 6- b; 7- c; 8- c; 9- a; 10- c; 11- c

Captulo 7 Comportamento Organizacional - Robbins Conceitos Bsicos de Motivao Identificar os quatro ingredientes comuns aos programas de administrao por objetivos Explicar por que os executivos gostariam de utilizar programas de envolvimentos de funcionrios. Comparar a administrao participativa com o envolvimento de funcionrios. Explicar como os planos de participao acionria podem aumentar a motivao dos trabalhadores Descrever como uma tarefa pode ser enriquecida. Comparar os benefcios e as desvantagens da telecomutao, do ponto de vista do funcionrio. Comparar a participao nos resultados com a participao nos lucros. Descrever a relao entre os planos de remunerao por habilidades e as teorias sobre motivao. Explicar como os benefcios flexveis podem se tornar agentes de motivao.

Objetivos do Captulo

Conhecer teorias sobre motivao uma coisa. Outra coisa saber, enquanto executivo, a melhor forma de aplic-las na prtica. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS A teoria de fixao de objetivos tem um suporte razovel de pesquisas. Mas, como executivos, o que voc pode fazer para torn-la operacional? - Implemente um programa de administrao por objetivos. E o que Administrao por objetivos? A Administrao por objetivos enfatiza a fixao participativa de metas tangveis, verificveis e mensurveis. O seu principal apelo est em converter objetivos gerais da organizao em metas especficas para cada unidade organizacional e para cada indivduo dentro da empresa. Operacionaliza o conceito de objetivos por meio de uma cascata de cima para baixo na organizao. O resultado uma hierarquia de objetivos que vincula os objetivos de um nvel queles do nvel seguinte. Para os funcionrios, individualmente, a administrao por objetivos oferece metas especficas de desempenho pessoal.

H 4 ingredientes comuns aos programas de Adm. Por Objetivos: 1. Especificidade: Devem ser estabelecidos na forma de declarao concisas sobre as realizaes almejadas; 2. Participativos: No fixados unilateralmente pelos chefes e ento repassados aos subordinados; 3. Prazo: Cada objetivo tem um tempo determinada para ser atingido.

4.

Feedback de desempenho: buscada uma avaliao constante do progresso em relao s metas estabelecidas.

Vinculando a administrao por objetivos teoria da fixao Elas so parecidas e compatveis em relao s questes de especificidade (fugir de metas do tipo faa o melhor possvel), prazo e feedback. A nica rea de possvel desacordo entre as duas, que a Ad m. Por objetivos defende ardorosamente a questo da participao, enquanto que a teoria da fixao de objetivos demonstra que os objetivos impostos pela chefia aos subordinados podem funcionar igualmente bem. A administrao por objetivos na prtica uma tcnica bastante popular, contudo, esta popularidade no garante que ela funcione sempre. H diversos casos em que ela foi implantada e no conseguiu atingir as expectativas. O problema, por sua vez, raramente pde ser atribudo aos componentes bsicos da administrao por objetivos. Se relacionando, por exemplo, a expectativas no-realistas, ausncia de comprometimento por parte da chefia e incapacidade ou falta de vontade dos executivos. Em oferecer recompensas para o alcance das metas. PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO DOS FUNCIONRIOS O reconhecimento pode ser um forte agente motivacional Desde um muito obrigado espontneo e em particular at programas formais explcitos, nos quais tipos especficos de comportamento so encorajados e os procedimentos para a conquista do reconhecimento so identificados claramente. Benefcios dos programas Atender ao desejo de reconhecimento dos funcionrios. Estimular a repetio de comportamentos desejveis. Aumentar a coeso e a motivao do grupo/equipe. Estimular as sugestes dos funcionrios para a melhoria de processos e a reduo de custos. Vinculando os programas de reconhecimento com a teoria do reforo De acordo com a teoria do reforo, recompensar um comportamento com o reconhecimento, logo aps a sua ocorrncia, o mesmo que estimular a sua repetio. Programas de reconhecimento na prtica - O reconhecimento um meio barato de incentivar o desempenho dos funcionrios. - Os crticos argumentam que os programas de reconhecimento dos funcionrios so muito suscetveis manipulao, por parte de dirigentes de empresas, principalmente em funes cujos resultados no so mensurveis objetivamente. PROGRAMAS DE ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONRIOS - um termo genrico que engloba uma grande variedade de tcnicas, mas que Robbins define este conceito como um processo participativo que utiliza toda a capacidade dos funcionrios e tem por objetivo estimular um comprometimento crescente com o sucesso da Organizao. Gesto Participativa: a utilizao do processo decisrio coletivo. Isto quer dizer que os subordinados realmente compartilham um grau relevante de poder decisrio com seus chefes imediatos. H duas boas razes para este tipo de modelo: Tarefas complexas fogem estruturao direta e exigem uma ao ativa e voluntria por conta do funcionrio. E a participao tambm aumenta o comprometimento com as decises tomadas. Participao por representao: Ao invs de participar diretamente das decises, os funcionrios o fazem por meio de um pequeno comit de representantes. A participao por representao tem sido chamada de a forma de envolvimento dos funcionrios mais normatizada pela legislao em todo mundo. Os Comits de trabalhadores fazem a ligao entre os funcionrios e os dirigentes da empresa. So funcionrios nomeados ou eleitos, que devem ser consultados quando os dirigentes tomam qualquer deciso que envolva a fora de trabalho. Crculos de Qualidade: Trata-se de um grupo de trabalho com oito a dez membros , entre funcionrios e chefes, que tm uma rea de responsabilidade conjunta. Eles se encontram regularmente para discutir os

problemas de qualidade, investigar as suas causas, recomendar solues e tomar as aes corretivas. Assumem a responsabilidade pela soluo de problemas de qualidade, gerando e avaliando seu prprio feedback. -Contudo, uma reviso das evidncias sugere que eles podem ter uma influncia positiva sobre a produtividade, mas tm pouco ou nenhum efeito sobre a satisfao dos trabalhadores. Planos de Participao Acionria: So planos de benefcios estabelecidos pelas empresas, nos quais os funcionrios compram aes da companhia, normalmente a preos abaixo dos de mercado, como parte de um pacote de benefcios. As pesquisas mostram que esses planos contribuem para melhorar a satisfao dos funcionrios. No entanto para que sejam mais efetivos, os funcionrios precisam experimentar psicologicamente a sensao da propriedade, ou seja, ter oportunidades para exercer alguma influncia sobre a empresa. Vinculando os programas de envolvimento dos funcionrios com as teorias sobre motivao

Teoria TeoriaY Y
Gesto Gesto participativa participativa

Programas Programasde de envolvimento envolvimento dos dos funcionrios funcionrios

Teoria Teoriade dedois dois fatores fatores

Motivao Motivao intrnseca intrnseca

Teoria TeoriaERG ERG

Necessidades Necessidades dos dosfuncionrios funcionrios

Os programas de envolvimento dos funcionrios na prtica - As prticas de envolvimento dos funcionrios variam de pas para pas , comearam com mais fora na Europa e sia, porm j tem se tornado padro no EUA tambm. - J os crculos de qualidade eles chegaram a ser bem populares, mas Robbins ressalta a possibilidade de ser apenas modismo. O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO EOS ESQUEMAS FLEXVEIS Rodzio de Tarefas Quando uma tarefa deixa de ser desafiadora, o funcionrio transferido para outra, do mesmo nvel, que tem requisitos similares em termos de habilidade. O ponto forte do Rodzio que ele reduz o tdio e aumenta a motivao atravs da diversificao das atividades dos funcionrios. Ampliao de tarefas ampliao horizontal, que resulta em um trabalho de maior diversidade. Enriquecimento de Tarefas se refere expanso vertical das funes. Ele aumenta em que grau o trabalhador controla o planejamento, a execuo e a avaliao de seu trabalho. Essa prtica organiza as tarefas de maneira a permitir que o funcionrio execute uma atividade por completo, alm de aumentar a sua liberdade e independncia, ampliar sua responsabilidade e oferecer feedback para que o indivduo seja capaz de avaliar e corrigir seu prprio desempenho.

Horrio Flexvel uma forma de se referir \ flexibilidade das horas de trabalho. Ele permite que os funcionrios tenham alguma autonomia de deciso acerca de seus horrios de chegada e de partida do trabalho. Os funcionrios tm certa quantidade de horas a trabalhar na semana e so livres para distribuir seu horrio de trabalho dentro de certos limites. Os benefcios atribudos a este modelo so muitos: Reduo de absentesmo, o aumento da produtividade, a reduo de gastos com horas-extras, a diminuio da hostilidade em relao chefia, a reduo dos congestionamentos de trnsitos nos locais de trabalho, a eliminao da falta de pontualidade, o aumento da autonomia e da responsabilidade dos funcionrios. A principal desvantagem do horrio flexvel que ele no pode ser adotado em qualquer tipo de trabalho. Funciona bem para tarefas administrativas em que a interao do funcionrio com outros limitada. Emprego Compartilhado: Ele permite que duas ou mais pessoas dividam entre si um emprego tradicional de 40horas semanais. Permite empresa se beneficiar dos talentos de mais de um indivduo em uma dada posio, enquanto do ponto de vista dos funcionrios aumenta a flexibilidade. Por outro lado, a desvantagem a dificuldade de encontrar uma dupla de funcionrios compatveis, capazes de coordenar com sucesso todos os detalhes do cargo. Telecomutao: Se refere aos funcionrios que trabalham em suas casas pelo menos dois dias por semana, com seus computadores ligados ao sistema da empresa (Escritrio virtual). Trs categorias de trabalho foram identificadas como mais apropriadas: tarefas de tratamento rotineiro de informaes, atividades mveis e tarefas altamente especializadas ou relacionadas com o conhecimento. - Vantagens: Um mercado maior de profissionais disponveis, maior produtividade, menor rotatividade, moral mais alto e reduo de gastos com instalaes fsicas. - Desvantagem: Menor superviso direta dos funcionrios e torna difcil administrar e gerenciar grupos, alm de ser mais provvel que um chefe preste menos ateno ao trabalho de um subordinado que ele v apenas raramente e no saiba avaliar o desempenho no quantitativo. Vinculando o novo planejamento do trabalho e os esquemas flexveis com as teorias sobre motivao

Captulo 10 COMUNICAO

Objetivos do Captulo

Descrever o processo de comunicao Comparar as vantagens e desvantagens da comunicao oral versus a comunicao escrita. Comparar a eficcia das redes tipo cadeia, roda e todos os canais. Identificar fatores que afetam a utilizao da rede re rumores Discutir como a informatizao est mudando a comunicao organizacional. Listar barreiras comuns comunicao eficaz. Descrever os problemas potenciais na comunicao multicultural.

As pesquisas indicam que as falhas de comunicao so as fontes mais freqentemente citadas de conflitos interpessoais. A comunicao, contudo, mais do que simplesmente transmitir um significado. Ela precisa ser compreendida. A comunicao precisa incluir a transferncia e a compreenso do significado. FUNES DA COMUNICAO A comunicao tem 04 funes bsicas dentre de um grupo ou de uma organizao: 1. A comunicao age no controle do comportamento das pessoas ; 2. A comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhor-lo. 3. A comunicao fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos para satisfao de necessidades sociais. 4. A comunicao funciona como facilitadora de tomada de decises. Ela proporciona as necessrias a grupos e indivduos para a tomada de decises ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem as alternativas. O PROCESSO DE COMUNICAO Antes que a comunicao se realize, necessrio um propsito, expresso na forma de mensagem a ser transmitida. Ela vai passar de uma fonte (emissor) para um receptor. A mensagem codificada (convertida em um formato simblico) e transmitida atravs de uma mdia (canal) at o receptor, que traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado a transferncia de um significado de uma pessoa para outra. O processo de comunicao composto por um modelo de sete partes:

1. 2. 3.

A fonte inicia mensagem pela codificao de um pensamento; A mensagem o produto fsico codificado pelo emissor; O canal a mdia por onde a mensagem viaja, podendo ser classificado em formais (estabelecidos pela organizao e tradicionalmente eles seguem a rede de autoridade) e informais (espontneos e surgem como resposta s escolhas individuais).

4. 5. 6. 7.

O receptor o sujeito a quem a mensagem se dirige. A decodificao da mensagem a forma pela qual os smbolos so traduzidos em uma forma que possa ser compreendida pelo receptor; O rudo composto pelas barreiras comunicao que distorcem a clareza da mensagem. O Feedback faz a verificao do sucesso na transmisso de uma mensagem como pretendida inicialmente. Ele determina se a compreeno foi obtida.

DIREO DA COMUNICAO Descendente aquela que flui dos nveis mais altos para os mais baixos. usada para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar polticas e procedimentos. Ascendente a que se dirige aos escales mais altos do grupo ou da organizao. utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os processos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. Lateral A comunicao horizontal geralmente necessria para economizar tempo e facilitar a coordenao. Com freqncia elas so criadas informalmente para provocar um curto-circuito na hierarquia vertical e agilizar a ao. Contudo, a comunicao lateral pode criar conflitos disfuncionais quando os canais formais verticais so violados, quando os membros atropelam ou ultrapassam seus superiores hierrquicos para fazer com que as coisas sejam realizadas ou quando os chefes descobrem que foram iniciadas aes ou tomadas decises sem o seu conhecimento. COMUNICAO INTERPESSOAL Comunicao Oral Apresenta como vantagem a rapidez e o feedback. Como desvantagem, sempre que uma mensagem tiver que ser transmitida para vrias pessoas. Quanto maior o nmero de receptores, maior a probabilidade de distores potenciais. Comunicao escrita um tipo de comunicao tangvel e verificvel. Geralmente tanto emissor, quanto receptor mantm registro das mensagens. Normalmente somos mais cuidadosos na escolha de palavras quando escrevemos do que quando falamos. Prestamos mais ateno ao que queremos transmitir. Por este motivo, a comunicao escrita costuma ser melhor elaborada, mais lgica e clara. Contudo, como desvantagem, um assunto que leva uma hora para ser redigido pode ser transmitido oralmente em 10 a 15 minutos. Outra desvantagem ausncia de feedback. Comunicao no verbal COMUNICAO ORGANIZACIONAL At o momento foram discutidas as comunicaes interpessoais, nos prximo itens so analisados os tipos de comunicao interpessoal. Redes formais em pequenos grupos Uma forma de simplificar o estudo sobre grupos nas organizaes realizar um condensamento em pequenos grupos de 5 pessoas e realizar a sua diviso em trs tipos principais: Cadeia Segue rigidamente a cadeia formal de comando. Roda Depende do lder para agir como condutor central de toda a comunicao do grupo. Todos os canais Permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. Este tipo de rede geralmente encontrada na prtica em equipes autogerenciadas.

Rede de rumores um tipo de rede informal , que apresenta trs caractersticas principais: 1. ela no e controlada pela direo da empresa; 2. tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais vindo da cpula; e 3. largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram. As evidncias indicam que redes de rumores possuem cerca de 75% de exatido na transmisso das informaes. Freqentemente se imagina que elas comeam por fofoca, contudo raramente este o motivo. Os rumores emergem como reao a situaes importantes para as pessoas, quando h ambigidade, e sob condies que despertam ansiedade. O rumor vai se manter enquanto os desejos e expectativas que geram a incerteza no forem atendidos, ou enquanto a ansiedade no for reduzida. A rede de rumores uma parte importante do sistema de comunicao de qualquer grupo ou organizao. Comunicao eletrnica A tecnologia da informao vem aprimorando e enriquecendo a comunicao nas organizaes. Email Vantagem Suas mensagens podem ser escritas, editadas e armazenadas rapidamente. Desvantagem Diminui a quantidade de pistas no verbais contidas em uma conversa, no o canal adequado para certos tipos de comunicados, como por exemplo, notificao de demisses, fechamento de unidades, e outras mensagens que podem provocar reaes emocionais e que exigem empatia e apoio social. Mensagens Instantneas So emails em tempo real. Redes Intranet e Extranet Videoconferncias Gesto do Conhecimento ESCOLHA DO CANAL DE COMUNICAO BARREIRAS PARA A COMUNICAO EFICAZ Percepo seletiva Sobrecarga de informao Emoes Linguagem Medo de comunicao QUESTES ATUAIS NA COMUNICAO Barreiras de comunicao entre homens e mulheres Silncio como comunicao A comunicao politicamente correta Comunicao multicultural Barreiras Culturais Contexto Cultural Um guia cultural

Captulo 11 Comportamento Organizacional - Robbins ABORDAGEM BSICAS SOBRE LIDERANA

Objetivos do Captulo

Comparar liderana e administrao. Resumir as concluses das teorias dos traos. Identificar as limitaes das teorias comportamentais. Descrever o modelo da contingncia de Fiedler. Explicar a teoria situacional de Hersey e Blanchard. Resumir a teoria da troca entre lder e liderado. Descrever a teoria da meta e do caminho. Identificar as variveis situacionais no modelo de participao e liderana.

O QUE LIDERANA? Para entender o conceito de liderana, primeiro devemos fazer uma diferenciao em relao ao conceito de ADMINISTRAO, assim temos: Administrao: traz ordem e consistncia por meio de elaborao de planos formais, do projeto e de estruturas organizacionais rgidas e da monitorao dos resultados em comparao com os planos. Liderana: diz respeito ao enfrentamento da mudana. Os lderes estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as a superar os obstculos. A Administrao consiste na implementao da viso e da estratgia oferecidas pelos lderes, coordenando a organizao e fornecendo-lhe recursos humanos, bem como tratando dos problemas do dia a dia. LIDERANA: a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. Nem todos os lideres so administradores e nem todos os executivos so lderes. Porm, as organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua eficcia.

TEORIA DOS TRAOS Diferenciam lderes dos no lderes com base nas qualidades e caractersticas pessoais. a percepo mais simples sobre o conceito de liderana e comumente utilizada pela mdia para destacar este ou aquele modelo de sucesso. A procura por traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os lderes e diferenci-los dos demais remontam dcada de 1930. Agora, depois de muitos estudos e anlises, o mximo que se pode dizer que os sete traos seguintes parecem diferenciar os lderes dos no-lderes: Ambio e energia; desejo de liderar; honestidade e integridade, autoconfiana, elevado automonitoramento, e conhecimento relevantes para o trabalho. Uma certa novidade surgiu quando os pesquisadores comearam a organizar os traos com base no modelo Big Five de personalidade e que permitiram a emergncia de duas concluses: 1. Os traos podem indicar a liderana. 2. Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes. TEORIAS COMPORTAMENTAIS As falhas dos primeiros estudos sobre traos levaram os pesquisadores a seguir por outra direo do final dos anos 40 at a dcada de 60. Eles comearam a analisar o comportamento exibido por certos lderes e procuravam descobrir se havia alguma coisa especfica na maneira de se comportarem. Se as teorias dos traos tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado uma base para a seleo de pessoas certas para assumir posies formais em grupos e organizaes que buscavam liderana. Se a abordagem COMPORTAMENTAL conseguisse identificar os determinantes crticos do comportamento dos lderes, ento seramos capazes de treinar as pessoas para a liderana.

T. Traos: pressupem que os lderes nascem com suas caractersticas de liderana e no que eles sejam formados. T. Comportamentais: A liderana poderia ser treinada, poderamos elaborar programas para implantar esses padres comportamentais nos indivduos que desejassem tornar-se lderes eficazes. Estudos da Universidade Estadual de Ohio. Afunilaram uma lista com mais de mil dimenses diferentes, at chegar a duas categoriais que so substancialmente responsveis por boa parte do comportamento de liderana descrito por funcionrio: Dimenso de Estrutura de Iniciao se refere extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. Ou seja, algum que delega tarefas especficas aos membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham padres definidos de desempenhoe enfatiza o cumprimento dos prazos. Dimenso de Considerao descrita como a extenso em que uma pessoa capaz de manter relacionamento de trabalho caracterizado por confiana mtua, respeito s idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles.

Estudos da Universidade de Michigan Este grupo tambm chegou a duas dimenses do comportamento de liderana: Orientao para o funcionrio Lderes que enfatizam as relaes interpessoais demonstram interesse pessoal nas necessidades de seus funcionrios e aceitam as diferenas entre os membros do grupo. Orientao para a produo Lderes que enfatizam os aspectos tcnicos e prticos do trabalho, sua principal preocupao est na execuo das tarefas do grupo e seus membros eram apenas o meio para se atingir um fim. O grid gerencial Modelo desenvolvido por Blake e Mouton que a partir de dois eixos Voltados s pessoase voltado produo construiu um grid com 9x9 posies. Com base neste modelo um executivo que tem um estilo 9, 9 em comparao, com um estilo 9,1 ( tipo autoritrio) ou 1,9 (tipo laissez faire). Estudos Escandinavos A premissa bsica que, em um mundo em mudanas, os lderes eficazes devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento, somando-se assim, uma nova dimenso ao grid de voltados s pessoase voltado produo. Resumo das teorias comportamentais: Estas teorias obtiveram um sucesso na identificao de relaes consistentes entre o comportamento de liderana e o desempenho do grupo. Porm, pecam ao deixar de considerar os fatores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso da liderana.

TEORICAS DAS CONTIGNCIAS Prever o sucesso da liderana muito mais complexo do que identificar alguns poucos traos ou comportamentos preferenciais, a liderana no mantm as mesmas caractersticas e resultados ao longo do tempo e em diferentes situaes. A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a enfocar as influncias que o ambiente e as situaes podem acarretar. A relao entre estilo de liderana e eficcia sugere que, sob uma condio A, o estilo X pode ser adequado, enquanto o estilo Y mais indicado para a situao B, e o estilo Z mais apropriado para a situao C. Mas... O que seriam estas situaes A, B, C? Uma coisa dizer que a eficcia da liderana depende da situao, outra ser capaz de identificar essas condies. O modelo de Fielder Prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona. Para este modelo, passa a ser essencial identificar o estilo de liderana do indivduo. Atravs do questionrio do colega menos preferido (LPC), busca-se identificar se a pessoa orientada para os relacionamentos ou para as tarefas. Na seqncia, necessrio adequar a pessoa situao, que podem ser definidas em funo de trs dimenses contingenciais que definem a eficcia da liderana: Relao entre lder e liderados: o grau de confiana, credibilidade e respeito que os membros do grupo tm em seu lder. Estrutura da tarefa: O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho ( ou seja, as tarefas so estruturadas ou no estruturadas). Poder da posio: O grau de influncia que um lder tem sobre as variveis de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar aes disciplinares, conceder promoes e aumentos salariais.

No final, combinando as trs variveis contingenciais, temos oito situaes potenciais ou categorias diferentes em que um lder pode se encontrar. Assim, diante de uma situao teramos duas alternativas, mudamos um lder para se adequar a uma situao (substituir um lder tarefa, por um lder relacionamento), ou modificamos a situao

para adequ-la ao lder (reestruturao das tarefas, aumentar ou diminuir o poder do lder para controlar fatores como salrios promoes e aes disciplinares). Teoria do recurso cognitivo Teoria sobre liderana que prope que o estresse afeta desfavoravelmente a situao e que a inteligncia e a experincia do lder influenciam a sua reao ao estresse. A inteligncia do lder tem uma relao positiva com o desempenho sob baixa tenso e negativa com o desempenho sob alta tenso. A experincia do lder tem uma relao negativa com o desempenho sob baixa tenso e positiva com o desempenho sob alta tenso.

A teoria situacional de Hersey e Blanchard ( Teoria da Liderana Situacional) dos modelos de maior popularidade dentro do ambiente corporativo. Neste modelo, a liderana bem sucedida alcanada pela escolha do estilo adequado, que so contingentes ao nvel de prontido dos liderados. A nfase no liderados, no que se refere eficcia da liderana, reflete a realidade de que so eles que aceitam ou no, um lder. Independentemente do que o lder fizer, a eficcia depender das aes de seus liderados. Neste modelo so identificados 04 comportamentos especficos de lderes: do estilo mais diretivo ao mais laissez-faire. O comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivao dos liderados. A teoria da liderana situacional tem um apelo intuitivo Ela reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores.
Muito
Participao Venda E3 E2 E1 Comando / Narrar Muita tarefa, pouco relacionamento Muito BAIXO M2 M1 Imaturo

A teoria da troca entre lder e liderados (LMX) Argumenta que, por causa das presses do tempo, os lderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados. Logo no incio da histria de interao entre um lder e um liderado, o lder implicitamente o categoriza como um de dentro ou um de fora, oferecendo depois uma distino em termo de ateno confiana e apoio. Os lderes investem seus recursos em quem acreditam que ter melhor desempenho. Sabendoque os membros do grupo de dentro so mais competentes, os lderes os tratam como tal e, inconscientemente, realizam sua profecia.

Comportamento Orientado para Relacionamento Pouco

ALTO

E4

Delegao

Pouco relacionamento, pouca tarefa Pouco Comportamento Orientado para a Tarefa MODERADO M3

M4 Maduro

Lder Compatibilidade pessoas e/ou competncia dos subordinados

Relaes Formais

Confiana Muitas interaes

Subordinado A

Subordinado B Intragrupo

Subordinado C

Subordinado D

Subordinado E Extragrupo

Subordinado F

A teoria da meta e do caminho Roberte House argumenta que funo do lder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientao e/ ou apoio necessrio para assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos da organizao. Deriva-se da convico de que os lderes eficazes abrem caminhos para ajudar seus liderados a atingirem seus objetivos, tornando a jornada mais fcil e ao reduzir os seus obstculos. Comportamento do lder: O lder pode exercer 04 comportamentos bsicos - Lder Diretivo; Lder apoiador; Lder participativo; e Lder apoiado para conquistas. Variveis Contingenciais e Previses: A teoria da meta e do caminho prope duas classes de variveis contingenciais ou situacionais que moderam a relao entre o comportamento do lder e os resultados obtidos. Variveis ambientais - que esto fora do controle dos funcionrios; e Variveis pessoais do liderado - Centro de controle, experincia e capacidade percebida.

Modelo de participao e liderana (Vroom e Yetton) Relaciona o comportamento de liderana com a participao no processo decisrio, reconhecendo que as estruturas de tarefas possuem demandas diferentes para as atividades rotineiras e as no-rotineiras e argumentando que o comportamento do lder deve se ajustar estrutura da tarefa. A teoria oferece uma seqncia de regras que devem ser seguidas para a determinao da forma e do volume de participao no processo decisrio, de acordo com diferentes tipos de situao. Apesar de possuir sustentao cientfica, este modelo apresenta uma sria restrio prtica de aplicao, devido ao grande volume de variveis que precisam ser consideradas no momento de tomada de decises: Variveis Contingenciais do Modelo de Participao e Liderana: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Importncia da deciso. Importncia da obteno do comprometimento do subordinado deciso. Se o lder tem uma quantidade suficiente de informaes para tomar uma boa deciso. Quo bem-estruturado est o problema. Se uma deciso autocrtica receberia o comprometimento dos subordinados. Se os subordinados vestem a camisa dos objetivos da empresa. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relao s alternativas de soluo. Se os subordinados tm informaes suficientes para tomar boas decises. As limitaes de tempo do lder que podem restringir o envolvimento dos subordinados.

10. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos so justificveis. 11. Importncia para o lder de minimizar do tempo requerido para a tomada de decises. 12. Importncia do uso da participao como uma ferramenta para o desenvolvimento das habilidades decisrias dos subordinados.

Captulo 12 Comportamento Organizacional - Robbins ABORDAGEM BSICAS SOBRE LIDERANA

Identificar as cinco dimenses da confiana. Descrever as qualidades do lder carismtico. Diferenciar os lderes transacionais dos lderes transformacionais. Explicar como o enquadramento influencia a eficcia da liderana. Objetivos do Captulo Identificar os quatro papis desempenhados pelos lderes de equipe. Explicar o papel do mentor. Descrever como a liderana on-line difere da liderana face a face. Identificar quando a liderana pode no ser necessria. Explicar como encontrar e criar lderes eficazes. Identificar as cinco dimenses da confiana.

CONFIANA: A PEDRA FUNDAMENTAL DA LIDERANA As pessoas s seguem e se deixam influenciar por um lder em quem tm confiana. E por confiana, entendemos uma expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista. A confiana um processo que depende de uma histria (familiaridade) baseada em algumas experincias relevantes, mas limitadas (risco). As dimenses bsicas que fundamentam o conceito de confiana so: 1. Integridade: Se refere honestidade e a confiabilidade. 2. Competncia: Engloba as habilidades e conhecimentos tcnicos e interpessoais do indivduo. 3. Consistncia: Segurana, previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situaes. 4. Lealdade: Disposio de proteger e defender uma outra pessoa 5. Abertura: Saber que a outra pessoa tem total confiana em voc. Confiana e Liderana Quando os liderados cofiam em seu lder, esto dispostos a se colocar em vulnerabilidade em razo das aes dele. Sob a crena de que seus direitos e interesses no sero prejudicados.

A confiana nos lderes est diminuindo? Recentes escndalos com executivos no EUA colocaram a questo da segurana em pauta. Uma das pesquisas realizadas aponta que os bombeiros so considerados sete vezes mais confiveis que os executivos, e a maioria diz confiar menos nos executivos do que nos advogados. Funcionrios que acreditam em seus dirigentes

Funcionrios que acreditam em seus dirigentes Os trs tipos de Confiana: 1. Confiana Baseada na Intimidao: o tipo de confiana mais frgil. aquela que s funciona quando a punio possvel, as conseqncias so claras e a punio realmente aplicada depois que a confiana foi trada. Confiana baseada no conhecimento: Confiana que tem por base a previsibilidade do comportamento que resulta de um histrico de interaes. A maioria das relaes organizacionais tem base neste tipo. O conhecimento da outra parte e a previsibilidade de seu comportamento substitui os contratos, penalidades e arranjos formais tpicos da confiana baseada na intimidao. Quanto melhor voc conhece algum, mais precisamente pode prever o que ele vai fazer, ou a forma pela qual ele provavelmente violar os acordos... Confiana baseada na identificao: Confiana baseada na compreenso das intenes de cada parte e na concordncia sobre seus desejos e suas vontades. Representa o mais alto nvel de confiana, quando existe uma conexo emocional entre as partes. Permite que uma parte faa as vezes da outra e a substitua nas transaes interpessoais. S controles so mnimos nesse nvel No h necessidade de monitoramente da outra parte, porque h uma lealdade inquestionvel. Hoje, a maioria das grandes empresas quebrou os vnculos de confiana baseada na identificao que havia sido construdo entre os funcionrios de longa data, sendo substitudo pela confiana baseada no conhecimento. Princpios bsicos da confiana A desconfiana destri a confiana. Confiana gera confiana. O crescimento muitas vezes mascara a desconfiana.

2.

3.

A reduo de pessoal (ou o downsizing) testa o mais alto grau de confiana. A confiana aumenta a coeso. A desconfiana destri o grupo. A desconfiana geralmente reduz a produtividade.

ENQUADRAMENTO: USANDO AS PALARAS PARA MOLDAR SIGNIFICADOS E INSPIRAR OS OUTROS Enquadramento: Maneira de utilizar a linguagem para administrar significados.Os lderes usam o enquadramento (incluindo ou excluindo fatos seletivamente) para influenciar a maneira como as outras pessoas vem e interpretam a realidade. Os advogados nos tribunais vivem de enquadrar questes. No ambiente complexo e catico em que a maioria dos lderes trabalha, existe um espao de manobra considervel em relao aos fatos. O que verdade costuma ser aquilo que o lder diz ser verdade. por meio do enquadramento que os lderes determinam se as pessoas percebero os problemas, como elas os entendero e se lembraro deles, e o que elas faro para solucion-los. ABORDAGENS INSPIRATIVAS SOBRE LIDERANA Teoria de Liderana Carismtica: A teoria da Liderana Carismtica uma extenso da teoria de atribui o. Ela diz que: os seguidores fazem atribuies de capacidade hericas ou extraordinrias liderana quando eles observam certos comportamentos. No processo de consolidao de sua liderana os lderes carismticos seguem freqentemente o seguinte padro: 1. 2. Auto-confiana. Tm completa confiana em seu julgamento e capacidade. Uma viso. Esta uma meta idealizada que prope um melhor futuro do que a situao atual. Quanto maior a disparidade entre essa meta idealizada e a situao atual, mais provvel que os seguidores atribuiro viso extraordinria ao lder. Capacidade de articular a viso. Eles so capazes de esclarecer e expressar a viso em termos que sejam compreendidos por outros. Essa articulao demonstra um entendimento das necessidades dos seguidores e, consequentemente, age como uma forca motivadora. Fortes convices sobre a viso. Lideres carismticos so percebidos como fortemente comprometidos e dispostos a assumir altos riscos pessoais, incorrer em altos custos e fazer autosacrifcios para atingir sua viso. Comportamento fora do comum. Aqueles com carisma tm um comportamento que so percebidos como novos, fora do convencional e contrrios as normas. Quando tm sucesso, esses comportamentos evocam surpresa e admirao nos seguidores. Percebidos como agentes de mudana. Lideres carismticos so percebidos mais como agentes de mudana radical do que como remediadores da situao atual. Sensibilidade ao ambiente. Estes lderes so capazes de fazer avaliaes realistas das restries do ambiente e dos recursos necessrios para trazer mudana.

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Embora uma minoria insista que o carisma algo inato e que no pode ser adquirido, muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter comportamentos carismticos e, desta forma, gozar dos benefcios de um lder carismtico. Ps e contras de liderana Carismtica: Do lado positivo, existem cada vez mais pesquisas que revelam uma forte correlao entre a liderana carismtica, o alto desempenho e a satisfao dos liderados. Por outro lado, muitas outras pesquisas indicam que o carisma pode no ser generalizvel. O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideolgico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tenso. Outra restrio nas organizaes, que mesmo que uma pessoa possua uma personalidade inspiradora, mais difcil fazer uso dela se a posio na organizao for subalterna. Infelizmente, lderes carismticos nem sempre agem visando o melhor para a organizao. Muitos deles usaram seu poder pra transformar suas empresas de acordo com sua prpria imagem, ou pior, para alcanar seus objetivos pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais.

Liderana Transformacional Uma tendncia recente de pesquisa busca diferenciar a Liderana Transformacional da Liderana Transacional. Assim, podemos caracterizar o Lder Transacional como um tipo de lder guia ou motiva seus seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo as exigncias do papel e da tarefa. Os estudos da Universidade de Ohio, Modelo de Fiedler, ou a teoria de meta e do caminho, so exemplos neste sentido. J os lderes transformacionais so aqueles que: o Prestam ateno s preocupaes e necessidades de desenvolvimento dos seguidores individuais; o Eles mudam a conscincia dos seguidores sobre as questes ajudando-os a ver velhos problemas de maneiras novas; e o So capazes de excitar, estimular e inspirar seguidores a exercerem esforo extra para alcanar as metas do grupo. o Liderana transformacional construda em cima da liderana transacional ela produz nos liderados nveis de esforo e de desempenho que no alm daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. As evidncias das pesquisas corroboram para a superioridade da liderana transformacional, ao oferecer ndices mais baixos de rotatividade, maior produtividade e maior satisfao dos funcionrios. INTELIGNCIA EMOCIONAL E EFICCIA DA LIDERANA O QI e as habilidades tcnicas so capacitaes-limite. So necessrios, mas no requisitos suficientes para a liderana. a incorporao dos cinco componentes da inteligncia emocional autoconscincia, autogerenciamento, automotivao, empatia e habilidades sociais que permite ao indivduo se tornar um astro do desempenho. PAPIS CONTEMPORNEOS DA LIDERANA Liderana de equipe Muitos lderes que surgiram na fase do individualismo no esto preparados para enfrentar a mudana para equipes, sendo um desafio aprender a lider-las. A liderana de equipe cada vez mais ocupa um lugar central dentro das empresas. Cada vez mais as empresas buscam a criao de times interfuncionais que possam tratar as necessidades da empresa de uma forma holstica, ou seja, analisando cada situao e necessidade com uma viso mais abrangente. Isso se d atravs da criao de grupos de trabalho com pessoas de inmeras reas. Desta forma resta a empresa treinar os funcionrios que no esto em nenhuma das categorias acima citadas para assumir o papel de facilitadores. Estas pessoas sero responsveis por 1. Ligaes com constituintes externos: isso inclui a gerncia de topo, outras equipes interfuncionais, clientes e fornecedores. O lder representa a equipe para outras constituintes, garante os recursos necessrios, esclarece as expectativas de outros em relao equipe, colhe informao de fora e partilha essa informao com membros da equipe. Localizadores de Problemas: quando a equipe tem problemas e pede ajuda, lideres de equipe participam das reunies e ajudam a tentar resolver os problemas. Isso raramente se relaciona a questes tcnicas ou de operao porque os membros de equipe geralmente sabem mais sobre as tarefas que esto sendo feitas do que o lder da equipe. O lder tem maior probabilidade de contribuir fazendo pergunta penetrantes, ajudando a equipe a falar sobre os problemas e conseguindo os recursos necessrios junto a outras reas da empresa. Administradores de conflitos: quando surgem desacordos o lder de equipe ajuda a processar o conflito. Ele buscar determinar qual a fonte do conflito, quem est envolvido, quais so as questes e que solues esto disponveis. Conseguindo que os membros da equipe abordem questes como essas, o lder minimiza os aspectos destrutivos de conflitos dentro da equipe.

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Treinadores: esclarecem expectativas e papis, ensina, oferecem apoio, incentivam e o que mais for preciso para ajudar os membros da equipe a melhorar seu desempenho de trabalho.

Programa de Mentores Mentor um funcionrio mais antigo que patrocina e apia um funcionrio menos experiente (um protegido). Os mentores bem-sucedidos so bons professores. Eles conseguem apresentar idias com clareza, so bons ouvintes e mostram empatia com os problemas de seus protegidos. Eles tambm compartilhar experincias, agem como modelo, compartilham contatos e orientam seus protegidos pelos meandros polticos da organizao. Eles oferecem aconselhamento e orientao sobre como sobreviver e subir na empresa, alm de atuar como uma caia de ressonncia para as idias que seu protegido tem receio de apresentar ao seu superior imediato. A relao entre mentor e protegido mais eficaz quando eles no so chefe e subordinado. Outro aspecto interessante sobre este tema, aponta que funcionrios que tm mentores ganham mais, so promovidos com mais freqncia e se mostram mais satisfeitos com suas carreiras do que os demais. As evidncias sugerem que as mulheres e membros de grupos minoritrios tm menos chances do que homens brancos de serem escolhidos naturalmente como afilhados e, portanto, de se beneficiarem com os cuidados de um menor. Os mentores tendem escolher protegidos parecidos com eles prprios no que se refere a histrico de vida, educao, sexo, raa etnia e religio.

Autoliderana Uma srie de processos atravs dos quais as pessoas controlam o seu prprio comportamento. E os lderes eficazes ajudam seus seguidores a liderarem a si prprios. Como criar indivduos autoliderados? 1. 2. 3. 4. 5. 6. Seja um modelo de autoliderana. Estimule os funcionrios a fixar metas prprias. Estimule o uso de auto-recompensas. Crie padres positivos de pensamento. Crie um clima propcio autoliderana. Encoraje a autocrtica.

Liderana tica Os lderes ticos devem utilizar seu carisma para de maneira socialmente construtiva, para servir aos outros. Devem trabalhar para modificar positivamente as atitudes e o comportamento dos funcionrios e no abusar do poder nem utilizar meios imprprios para atingir os fins. Liderana Online A ausncia de contato direto nas comunicaes eletrnicas remove as indicaes no-verbais que auxiliam as interaes verbais, neste contexto o lder precisa se certificar de que o tom da mensagem reflete as emoes que ele pretende expressar, pois no existe contexto de apoio para ajudar o receptor a interpretar a comunicao eletrnica. A estrutura e a entonao da mensagem eletrnica podem influenciar bastante a resposta do receptor. Os estilos de comunicao verbal e escrita de uma pessoa podem no ser iguais. As habilidades de redao acabam por se tornar uma extenso das habilidades interpessoais. O maior desafio que um lder online enfrenta o desenvolvimento e a manuteno da confiana. DESAFIOS PARA CONCEITUAO DE LIDERANA Algumas linhas de pesquisa questionam o impacto da liderana sobre os acontecimentos, ou mesmo argumenta que as pessoas atribuem ao lder responsabilidades por desempenho ou resultados, que no necessariamente esto relacionados ao efeito que exercem no grupo. Liderana como atribuio

A teoria da atribuio da liderana diz que a liderana simplesmente uma atribuio feita pelas pessoas acerca de outro indivduo. As pessoas caracterizam os lderes como possuidores de certos traos, como inteligncia, personalidade extrovertida, grande poder de oratria, agressividade, compreenso e engenhosidade. E assim, quando o desempenho extremamente bom ou extremamente ruim, as pessoas tendem a fazer atribuies de liderana para explicar os resultados. Na seqncia da tria da atribuio da liderana, podemos dizer que o importante, para ser caracterizado como um lder eficaz, passar aparncia de lder eficaz, mais do que realizar as conquistas propriamente ditas. Variveis substitutas e neutralizadoras da liderana Certas variveis individuais, organizacionais ou relativas ao trabalho em si podem funcionar como substitutas da liderana ou neutralizar a influncia do lder sobre seus liderados:

Fonte: Baseado em S. Kerr e J. M. Jermier, Substitutes for leadership: their meaning and measurement, Organizational Behavior and Human Performance,1978, p. 378.

Encontrar e criar Lderes eficazes Seleo Reviso dos requisitos especficos para a posio a ser ocupada. Testes de personalidade podem ser usados para detectar traos associados liderana extroverso, conscincia e abertura para novas experincias. Conduo de entrevistas pessoais para determinar a adequao dos candidatos. Dada a importncia das habilidades sociais para a administrao, as pessoas com alto grau de inteligncia emocional podem levar vantagem, especialmente nas situaes que requerem lideranca transformacional. Treinamento Reconhecer que as pessoas no so igualmente capazes de assimilar treinamentos. Ensinar as habilidades necessrias para que os funcionrios se tornem lderes eficazes. Oferecer treinamento comportamental para aumentar o potencial desenvolvimento de funcionrios carismticos. Gnero e Liderana: homens ou mulheres liderando? Reviso da literatura sobre o tema nos informa que existem duas grandes concluses com relao ao gnero e a liderana. 1. Semelhanas entre homens e mulheres tendem a exceder em peso as diferenas. 2. As diferenas que parecem existir que as mulheres caem num estilo de liderana mais democrtico, enquanto os homens acabam sentindo-se mais a vontade num estilo mais diretivo.