Implementacin de los Principios de Manufactura Esbelta en Empresas e Instituciones de Servicios No slo Para Manufactura!

Despus de todo el xito evidente de estas disciplinas y herramientas, muchas compaas con actividades no industriales estn descubriendo el resultado asombroso de poner en prctica Kaizen para una Gerencia Esbelta Eficaz. Estas materias estn siendo comunicadas a sus diversas actividades administrativas y operacionales con un fundamento comn: Liderazgo! Parecera simple, pero no lo es tanto. La naturaleza humana est a veces contra la humildad que representan los elementos necesarios de un comportamiento de liderazgo verdadero. La gente que cree que el poder viene de arrogancia y autoritarismo estar contra varios de los puntos clave de progreso como: Escuchar a nuestra gente Delegacin de responsabilidades Confianza en nuestra gente y esperar lo mejor de ellos Dirigir con el ejemplo y respeto, en vez de autoridad y miedo Transformacin de jefes en lderes Tratar de aprender de la gente en los niveles de operacin directa y algunos ms Kaizen para una Gerencia Esbelta Eficaz Kaizen para una Gerencia Esbelta Eficaz es simplemente sentido comn, pero como hemos dicho aqu, es el menos comn de los sentidos y se requiere un esfuerzo deliberado para cambiar nuestro estilo para adaptarnos a los nuevos mtodos de Gerencia Mediante Liderazgo. Recientemente tuve una oportunidad muy agradable con una compaa de servicios que es la nmero uno en su giro. Ellos han crecido el 33 % tan slo en el ao pasado y el futuro les sonre. Ellos son ya una compaa de miles de millones de dlares y tienen 5,500 asociados por todo el mundo. De todos modos, ellos estn conscientes de la necesidad de permanecer competitivos y harn lo que se requiera para lograrlo. Comenzamos con un entrenamiento bsico en la cultura Kaizen para una Gerencia Esbelta Eficaz y lo ms impresionante fue ver al presidente de la compaa agregarse al equipo, l particip en ejercicios y discusiones sin cualquier intencin de usar su posicin como una justificacin para hacer callar a nadie. Todos ellos se sintieron muy cmodos porque este Lder ha creado el ambiente apropiado alrededor de l. Conflictos? Seguro existen, pero donde hay Liderazgo, se resuelven con mayor facilidad. Cul es el Beneficio? El beneficio principal que conseguiremos de Kaizen para una Gerencia Esbelta Eficaz es poder tener la confianza de hablar claro sobre cualquier asunto en cualquier momento y saber que toda persona, (cualquiera que sea su posicin en la empresa), ser escuchada y recibir el apoyo necesario. Tenemos que asegurarnos que todos nuestros asociados y miembros de equipo se sientan cmodos todo el tiempo. Estamos trabajando con varias compaas en la urgente transformacin hacia el liderazgo requerido para una implementacin Esbelta exitosa. Los gerentes del pasado cuando llamo aquellos que tratan de conservar su poder vendiendo miedo y amenazas, tienen muchos problemas de comunicacin, que es la razn por qu sus equipos funcionan mal. Todos sus asociados deberan sentirse completamente libres de comunicar sus xitos, y sus errores tambin. Innumerables veces he visto a asociados esconder informes imperfectos o documentos para evitar ser castigado o reprendidos.

La Anticuada Estructura "Departamental" Otro tipo de comunicacin que es con frecuencia pobre y a veces desastrosa es entre las diferentes reas de la responsabilidad (antiguamente mal llamados "Departamentos"). Este problema afecta el objetivo de un flujo gil del proceso y crea tardanzas en los tiempos de punta, haciendo que materiales, documentos, informacin, y los semi- procesos lleguen tarde o nunca a la transaccin siguiente, mutilando el sistema. Kaizen para una Gerencia Esbelta Eficaz es un proceso poderoso que puede ser aplicado en toda clase de actividades. Los proveedores de servicios son un ambiente muy apropiado. La interpretacin de los mtodos esbeltos bsicos a sus diferentes operaciones ser un primer paso importante. Servicio al Cliente, Marketing, Capacitacin y las actividades financieras pueden ser profundamente mejorados cuando podemos entender el objetivo principal del negocio. El objetivo principal de cualquier negocio es el FLUJO de su proceso. "Moviendo" el servicio o producto desde el primer contacto hacia la entrega final al cliente, (a veces puede tratarse de un cliente interno), del modo ms eficiente, corts, y eficaz es un elemento clave de la competitividad. Recuerde que en Todo Negocio, lo que los Clientes desean comprar es Valor: Valor es el equilibrio entre Calidad, Precio, y Servicio. Si estos tres corresponden el uno al otro, tenemos un Alto Valor.

Bringing 'Lean' Principles to Service Industries Oct, 2007 Executive Summary Toyota and other top manufacturing companies have embraced, improved, and profited by lean production methods. But the payoffs have not been nearly as dramatic for service industries applying lean principles. HBS professor David Upton and doctoral student Bradley Staats look at the experience of Indian software services provider Wipro for answers. Key concepts include: In terms of operations and improvements, the service industries in general are a long way behind manufacturing. Not all lean manufacturing ideas translate from factory floor to office cubicle. A lean operating system alters the way a company learns through changes in problem solving, coordination through connections, and pathways and standardization. Successful lean operations at Wipro involved a small rollout, reducing hierarchies, continuous improvement, sharing mistakes, and specialized tools. Thanks to the pioneering success of Toyota, the concept of a "lean" operating system has been implemented in countless manufacturing companies and even adapted for industries as diverse as insurance and healthcare. With its focus on standardization, quality improvement, cost reduction, and efficiency, lean's influence (and various interpretations of its tenets) continues to grow. In their working paper "Lean Principles and Software Production: Evidence from Indian Software Services", HBS doctoral student Bradley Staats and professor David Upton examine what happens when Wipro Technologies, an Indian outsource provider of software services, launches its own lean initiative. "In terms of operations and improvements, the service industries in general are a long way behind manufacturing," Upton says. "The motivation for this work was to gain some well-grounded research on how improvements can be brought to services through some of these lean concepts." Not all lean manufacturing ideas translate from factory floor to office cubicle. For example, tools such as the andon cord, a rope that manufacturing workers pull when they encounter a problem on the line, are not directly replicable in software as there is no line to stop. "What we hope to do," Upton says, "is to distill the relevant aspects of lean manufacturing so that managers can see how these tools were applied successfully in a service environment similar to their own." Unfortunately, lean's prevalence has led to some misconceptions. "Some people think lean means 'not fat,' as in laying people off," Upton says, noting that in their paper they propose that the difference in a lean operating system comes from how it alters the way a company learns through changes in problem solving, coordination, and standardization. They also draw on a framework of 4 principles of the Toyota Production System defined by HBS professor Kent Bowen and Steven Spear (HBS DBA '99): Rule 1: All work shall be highly specified as to content, sequence, timing, and outcome. Rule 2: Every customer-supplier connection must be direct, and there must be an unambiguous yes or no way to send requests and receive responses. Rule 3: The pathway for every product and service must be simple and direct.

Rule 4: Any improvement must be made in accordance with the scientific method, under the guidance of a teacher, at the lowest possible level in the organization. Wipro gains efficiency In the paper, Staats and Upton describe how Wipro first launched its lean initiative in 2004 with a core team of managers. The small group visited lean manufacturing companies and discussed the concept's basic principles before each manager adopted a project in order to implement this new approach to software services. Of the projects, 8 out of 10 showed greater than 10 percent improvement in efficiency. With those results in hand, the core team decided to roll out the approach across the firm. By the end of 2006, Wipro had 603 lean projects completed or in the works (the company typically had 1,100 projects under way at any one time). "One of the important lessons we've seen on the ground is how Wipro approached the launch of this lean initiative," Staats says. "They didn't come out with big banners and say, 'OK, today your work is lean work, and yesterday it wasn't.' They started with a small group and recruited other people from there. It was a very controlled experimentation." In their research, Staats and Upton document how the use of lean principles affected the workflow at Wipro. The concept of "kaizen," or continuous improvement, for example, resulted in a more iterative approach to software development projects versus a sequential, "waterfall" method in which each step of the process is completed in turn by a separate worker. By sharing mistakes across the process, the customer and project team members benefit individually and collectively from increased opportunities to learn from their errors; the project also moves along more quickly because bugs are discovered in the system earlier in the development process. Wipro also uses tools specific to the software development process based on lean principles. The DSM (design structure matrix), for example, defines connections and pathways for a project's workflow and suggests an order of tasks. A complementary tool, the SCE (system complexity estimator), ranks a software module based on its complexity and compares its actual architecture with its ideal (simplest) architecture in order to learn where a team might need more or fewer skilled members. The company also employs the more familiar lean technique of value stream mapping (VSM) to identify and decrease wasted time and effort throughout the software development process. Improving from the bottom up While most organizations struggle with implementing a new system, fighting the general inertia that many employees experience when faced with yet another new initiative, the goal of lean is to open up the work process and abolish the usual hierarchies. According to Staats, this seems to have happened at Wipro. "It was interesting to talk to some of the less senior team members, because they were getting involved in much biggerpicture issues than they ever had before," he says. "In the case of value stream mapping, every member of the team was able to get a sense of the overall picture of what they were doing and spot problems they wouldn't have been able to see before." Staats suggests that the use of lean principles at Wipro could have qualities of a "Trojan Horse initiative." From the outside, lean accomplishes the short-term goal of productivity (getting inside the city's gates), but it could also lead to more radical, innovative change (the sacking of Troy).

"One of the main ideas behind lean is to take parts of a task that don't require human intervention and give them to machines so that humans can focus on the important issues," Staats explains. "The same is true in software, where you have the added benefit of being able to give some of your work to a computer, which can process it more reliably and quickly than a human." More time, coupled with a better understanding of the different moving parts of a project, creates feelings of empowerment in workers who haven't traditionally taken part in innovation. "It's about unlocking the power of thousands of software engineers and encouraging innovation up and down the organization," Staats says. "You can impact productivity while also changing the problem-solving capabilities of the organization." Ideas into action Wipro is typical amongst Indian firms in its thirst for knowledge, Upton adds. "These companies are intellectual environments. People are very interested in taking conceptual ideas and figuring out how to put them into practice. There's not the same division between the 'real world' and university research that you often encounter in the United States." Staats and Upton traveled to Wipro's offices in Bangalore on multiple occasions, interviewing employees at all levels to examine the company-wide effects of lean; they plan to return to India this fall and will continue to monitor developments at Wipro. Says Upton, "There's a question as to where things go down the road: whether this continues to be a lean implementation or evolves into the Wipro Production System when they develop enough new approaches to their work. We want to stay around that question to reflect on it and apply it to services more broadly.

Lean Management en los procesos de servicios En varias ocasiones me han cuestionado la conveniencia de aplicar lean en los procesos de servicios, alegando que la implementacin del flujo pull con productos que avanzan entre clulas flexibles y supermercados, es algo perfectamente aplicable al mundo industrial, pero dista mucho de serlo en los servicios. Y yo siempre digo (lo he hecho ya en artculos publicados en esta web) que el objetivo bsico del modelo de gestin lean es la persecucin implacable de los desperdicios, junto a la necesaria flexibilidad para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. En efecto, un modelo de gestin que logre erradicar las actividades que no comunican valor al producto o servicio producido y, adems, tenga una estructura suficientemente flexible para adaptarse a la demanda real, sin duda que podr ser altamente competitivo y, hoy por hoy, esto solo se consigue mediante el modelo de gestin lean. Llegados a este punto me gustara preguntar: su empresa de servicios opera por medio de procesos cuyas actividades siempre comunican valor al producto o persona objetos del servicio? No, verdad? Existen, en sus procesos, actividades calificables como desperdicios, quizs ms de las que deseara Y, en cuanto a la flexibilidad para ajustarse, en todo momento, a la demanda, la cosa podra mejorar, verdad?. Pues si es as, el lean management tiene mucho que decir y hacer en su empresa de servicios. Y piense que una empresa de servicios suele estar ms cerca del cliente final que las empresas industriales (por ejemplo, el concesionario de automviles trata mucho ms directamente con el comprador, que el fabricante), con lo que el objetivo, genuinamente lean, de generar valor para el cliente, es especialmente importante en las empresas de servicios. Por otra parte prescindiendo, de momento, de si la actividad es industrial o de servicios la gestin lean pretende llevar a cabo una operativa en flujo, precisamente para eliminar las actividades que no comunican valor, los desperdicios. Para ello, ser preciso, adems, dotar a dicho flujo, de las caractersticas relevantes de una implantacin lean: flujo tirado (pull) en lugar de empujado (push), con el producto (materiales, personas, informacin,) avanzando unidad a unidad, con una distribucin de cargas balanceada a lo largo de la implantacin y, la existencia de buffers (de tipo supermercado o FIFO) all donde sean requeridos para apoyar la regularidad del flujo, nivelado de la produccin, etc. Todo ello puede y debe realizarse tambin en cualquier proceso de servicios, adaptando la operativa a las caractersticas de los mismos, sobre todo en lo concerniente a la existencia de implantacin fsica (hospitales, centros comerciales, etc.) o no (servicios de reparaciones, servicios a domicilio, etc.) y, tambin, en lo tocante al objeto del proceso servicio: personas (chequeo mdico, sastrera, etc.) o materiales (elaborar platos en un restaurante, elaborar un informe, etc.). As pues, cualquiera que sean estas caractersticas, ha de ser posible operar en flujo pull, el cual a veces ser de tipo fsico (donde haya una implantacin fsica), pero de no ser as, deber existir un flujo virtual; lo que importa es ajustarse al concepto de flujo, es decir que el producto (material o personal) fluya de una actividad a la siguiente sin problemas, sin hacer colas ni sufrir esperas de ningn tipo, sin estar, en definitiva, sometido a ninguna actividad que constituya un desperdicio. Vemoslo con ejemplos de cada situacin: El producto, sea material o se trate de personas, deben avanzar unidad a unidad, sin detenerse, hacia el objetivo del proceso, eludiendo todo tipo de actividad que no colabore a que sea as: o Con implantacin fsica, podra ser el caso de un chequeo mdico compuesto de varias pruebas sucesivas (anlisis de sangre, radiografa, etc.), proceso por el que tiene que pasar un grupo de personas: lo ideal es que lo hagan una a una, sin necesidad de colas o esperas ni en las pruebas, ni entre ellas. o Sin implantacin fsica, podra ser el caso de un proceso de tramitacin de una documentacin, el cual igualmente debera realizarse de forma ininterrumpida, fluyendo la documentacin de una actividad a la siguiente, sin esperas ni otros desperdicios (por ejemplo, que en un momento dado, hubiera que esperar a que llegara una autorizacin).

El objetivo del proceso debe ser lo que el cliente valore y en el momento que lo precise, lo que no deja dudas acerca de que deba operarse en modo pull, atendiendo a la demanda real: o Con implantacin fsica, podra ser el caso de un gimnasio o fitness, en el que cada persona fluyera por un circuito dado y personalizado, organizado de forma que el cliente siempre tuviera la actividad del circuito que correspondiera, lista para su utilizacin, en el momento preciso. o Sin implantacin fsica, podra ser el caso de un taller de reparacin de automviles que, cada vez que un cliente acudiera con su automvil para efectuar una reparacin, tuviera dispuestos los elementos tcnicos y personales necesarios para atenderle sin demora, fuera cual fuera la reparacin, actuando sin incurrir en ningn tipo de desperdicio. Si esta operativa exige ciertos puntos con pequeos buffers, podemos incluirlos, como lo hace la actividad industrial con gestin lean. Los ejemplos que hemos dado para la implantacin en flujo, sea real o virtual, nos servirn: o Con implantacin fsica: de haber dificultades para mantener sin interrupciones, en algn punto, el flujo de pacientes del proceso de chequeo mdico, podramos disponer de un buffer (cuanto ms pequeo, mejor) en forma de sala de espera, utilizada como supermercado (llamando a cada persona cuando pudiera efectuarse la prueba a la que deba someterse) o como FIFO (caso de que estas pruebas fueran las mismas para todas las personas, por lo que seran llamadas en el mismo orden en que fueran llegando). o Sin implantacin fsica: el proceso que debe seguir una documentacin, puede sufrir una interrupcin inevitable por la espera de una autorizacin; en este caso, mejor constituir un buffer con varios documentacin ya autorizados, para que el proceso pueda seguir sin esperas. Ello no debe impedir que se gestione la autorizacin de forma que el tiempo de espera que exija se reduzca al mnimo, lo que siempre supondr eliminar desperdicios. Los puestos de trabajo del proceso de servicios, deben hallarse asimismo balanceados. En caso contrario, se generarn esperas y otros tipos de desperdicio. Pero, adems, el balanceado debe realizarse con un tiempo de ciclo por unidad de producto, tan ajustado al takt time como sea posible; en caso contrario no estaramos cumpliendo con la segunda de las grandes condiciones exigidas por el lean management: la flexibilidad. Vemoslo con ejemplos: o Con implantacin fsica: los cocineros y camareros de un restaurante tienen que tener equilibradas sus cargas, para que se sirva al cliente con rapidez y eficiencia, lo que supone que las distintas tareas (tomar nota de las peticiones, enviar los pedidos a la cocina, las tareas propias de la cocina y llevar los platos a las mesas de los clientes), deben tener a su disposicin la cantidad de personal que exija la carga de trabajo de cada tarea, en relacin a la capacidad de la persona para realizarla, siendo, adems, la carga, la que responda al takt time. o Sin implantacin fsica: lo mismo podemos decir, en relacin con cualquiera de los otros ejemplos ya expuestos: por ejemplo, la cantidad de mecnicos, probadores y administrativos del taller de reparaciones, debe obedecer a la relacin entre su carga, ajustada al takt time y la capacidad del trabajador Y, por encima de todo, el aspecto clave de toda la operativa lean, es lograr que el flujo discurra de forma regular e ininterrumpida y, por tanto, que el producto, sean materiales, personas, informacin, o lo que sea, avance de 4forma estable (al ritmo del takt time). Ello supone que todo debe funcionar correctamente, sin sorpresas en forma de problemas de calidad, de equipos tcnicos que no funcionan just o cuando se les necesita, de aprovisionamientos que no llegan, etc. Si ello se consigue, se habr facilitado enormemente cualquier otro aspecto que comporte una implantacin lean y, sobre todo, la eliminacin de desperdicios. Tambin aqu podemos poner ejemplos que nos lo aclaren, pero baste cualquiera de los ya dados, simplemente aadiendo ahora a lo ya expuesto en cada uno, que todos los elementos necesarios para el buen funcionamiento calidad, disponibilidad, aprovisionamientos, capacitacin del personal, etc. operen correctamente, al nivel exigido y siempre se les necesite. Todo ello supondr, en fin, un planteo correcto de la gestin de procesos de servicios de acuerdo con el lean management, con los mismos buenos resultados que en cualquier otro tipo de actividad, en la medida que se lleve a cabo correctamente, es decir: eludiendo los desperdicios y dotando al sistema de la flexibilidad necesaria. Terminar con algunos ejemplos de los siete tipos de desperdicio, para actividades de tipo servicio: Sobreproduccin:
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Revistas, catlogos, libros, etc. que nadie llega a leer Proyectos o informes realizados que no se llegan a ejecutar Sobreprocesamiento: Proceso administrativo innecesariamente complejo/farragoso Prestacin inadecuada y costosa de un servicio por falta de medios Inventarios: Estancias innecesarias de pacientes en un hospital Almacn con materiales de construccin para varios aos Transportes del elemento procesado: Autobuses en itinerarios/horarios en que no hay pasaje Procesos con varios desplazamientos innecesarios entre departamentos Movimientos de personal que opera: Empleados con largos desplazamientos, cada da, por falta de organizacin Viajes profesionales con poco o ningn rendimiento efectivo Tiempos de espera: Colas o esperas para recibir la atencin de un empleado disponible Camarero de un restaurante en espera de poder atender clientes Reprocesado: Contrato cuya elaboracin exige continuas rectificaciones Tratamiento errneo a un paciente de un hospital

Caso de Lean en Servicios Desperdicio de Tiempo El pasado 9 de septiembre recib una llamada por parte del Departamento de Servicio al cliente de una comercializadora de electrodomsticos, en la cual haba comprado una nevera el 26 de Agosto. La razn de la llamada era para averiguar cmo me haba parecido textualmente la calidad de la nevera!!. El caso es el siguiente: Cuando compr la nevera el modelo que quera no se encontraba en ese momento en stock, de modo que me dijeron que deba esperar 15 das hbiles para que me fuera entregada. Devolvindome a la llamada, El seor entonces me pregunta que cmo me haba parecido la calidad de la nevera, yo le respondo que todava no la haba recibido y l me confirma que efectivamente deba esperar 15 das hbiles para su entrega y le digo que haciendo las cuentas haban pasado 10 das que cul era entonces la razn de su llamada, (no s si un poco grosero de mi parte pero quera probarlo), esta persona aunque muy atenta se ha quedado sin palabras mmm. Un momento despus me dice que entonces este atento al envo del artculo. Hay varias cosas que se pueden analizar de este caso si le aplicamos el Pensamiento Lean. Primero que todo es un claro ejemplo de desperdicio de Tiempo. Otro, no s si ser falta de capacitacin de personal, pero cmo esta persona no puede hacer el clculo antes de llamar y perder tiempo que podra estar utilizando agregando valor. Finalmente, de parte de la empresa hace falta un mejor sistema de informacin o un Poka Yoke que impida al operario cometer este tipo de errores. Es un ejemplo vlido o estoy siendo muy duro con una persona que slo quiere ser servicial? Algn otro tipo de desperdicio que se puede identificar?...

Six sigma, en servicios? Por Rodrigo Carrillo Existe actualmente un paradigma que establece que las empresas de manufactura son organizaciones totalmente diferentes a las compaas dedicadas a servicios; este paradigma no est tan lejos de la realidad para algunas personas, sin embargo, existen prcticas en cada ramo que bien pueden adaptarse y aplicarse en el otro ambiente con resultados sorprendentes. En la manufactura, es muy interesante la lista de compaas Motorola, General Electric, Ford, General Motors, Honeywell, entre otras que han utilizado el control estadstico dentro de sus procesos y a partir de esto, la metodologa Seis Sigma para mejorar la calidad de sus productos con un xito sin precedentes. Sin embargo, algunas organizaciones de servicios que han escuchado sobre la metodologa, la descartan rpidamente bajo el argumento de: esto no va a funcionar para nosotros; Por qu?, debido a que Six Sigma se desarroll en y para el ambiente de manufactura. Rick Schleusener (Consultor Senior del Six Sigma Academy) comenta: las races histricas de Six Sigma son en manufactura. Sin una comprensin real de la metodologa, cualquier persona dentro del ramo de servicios podra argumentar que no es posible aplicarlo a su ambiente de trabajo. De hecho, nuestra experiencia ha demostrado que las empresas de servicios que invierten en Six Sigma, estn ahorrando millones de dlares en cada proyecto. Es importante entonces mostrar algunas diferencias entre los ramos, mismas que han puesto a Six Sigma como un tab para las empresas de servicios: En manufactura las entradas ms comunes de un proceso son materiales, mano de obra y maquinaria entre otras; posteriormente se ejercen actividades para transformar estas entradas en un producto terminado para el cliente. Por parte de servicios, la entrada principal suele ser la habilidad de un empleado para transformar el problema de un cliente, en una solucin aceptada por ambas partes (salida). Como apoyo para esta habilidad del empleado, se encuentran los procesos. Estos procesos establecen las polticas y lineamientos que rigen las decisiones del empleado para resolver los problemas de clientes. Dentro de manufactura existe un nfasis en la calidad del producto final que se entrega al cliente o consumidor, mientras que en servicios, la entrega del producto al cliente es el inicio de una relacin con la compaa. La organizacin de las operaciones en manufactura gira alrededor de los procesos o subprocesos; en servicios comnmente se organiza por reas funcionales responsables de algunas actividades en el proceso (no necesariamente del total de ellas). Otra caracterstica importante en los servicios es la gran cantidad de contactos entre el cliente y los empleados, llamados momentos de la verdad, el personal en una fbrica no interacta con el cliente. Debido a estas diferencias es que el paradigma de esto no va a funcionar para nosotros se convierte en una gran barrera. An con tantas diferencias, el ambiente de globalizacin y alta competitividad que se vive actualmente, tiene fuertes exigencias, generando una problemtica en comn: Disminuir los costos operativos y de produccin, mientras aumentan los ingresos obtenidos por el bien o servicio, a travs de satisfacer las necesidades de los clientes. Para las empresas de servicios existe desconfianza respecto a las prcticas en manufa ctura por ser negocios diferentes; un servicio no puede ser estndar, pues la calidad percibida por un cliente puede ser muy buena en su primera experiencia y muy mala en el siguiente contacto con la empresa, an cuando el servicio ofrecido es el mismo. Por ejemplo: un da tomamos el taxi por la maana, el chofer nos hace la pltica amablemente, pregunta por nuestros hijos, el trabajo y comenta sobre deportes, nos parece una persona muy agradable y bajamos del transporte con una sonrisa. Al siguiente da se acaba el gas y el bao fue con agua fra, no hubo caf y salimos molestos de casa; abordamos un taxi y el chofer trata de entablar una conversacin amable para hacer ms agradable el viaje, de mal humor preferimos guardar silencio y nos parece una persona entrometida. En este caso el servicio fue semejante (estndar), sin embargo, el resultado fue totalmente diferente. Mediante Six Sigma se comprenden las variables involucradas en un proceso, identificando causas raz y trabajando con stas, para entregar un producto o servicio estndar, cuando las condiciones sean iguales. En caso de que las condiciones
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varen, entonces habr que ofrecer un servicio adecuado para este nuevo escenario, logrando que el cliente siga percibiendo un producto o servicio de calidad. Es entonces, bajo este concepto, que los servicios tambin pueden estandarizarse siempre y cuando se conozca al cliente y las condiciones que le rodean. Si logramos comprender el mundo de los servicios bajo un contexto de procesos (de acuerdo al cliente) y podemos medir estos procesos, estaremos en condicin de tomar decisiones con base en los hechos (representados a travs de mtricas), en vez de tomar decisiones con base nicamente en la experiencia. Por lo tanto, las empresas de servicios, pueden ver a Six Sigma como la herramienta que les ayudar a tomar las decisiones ms acertadas en el complejo mercado de hoy. Rodrigo Carrillo, es Socio Director de DINAMO Value Partners y profesor del postgrado de Ingeniera en la UNAM.

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Kaizen, un proceso de mejora continua (Fabin Chafir) Nacido en el Japn de la posguerra, Kaizen es una clebre filosofa de gestin orientada a la mejora continua de procesos para eliminar las principales ineficiencias en las organizaciones Kaizen es una filosofa de trabajo nacida en Japn a fines de la dcada del 50, para mejorar los procesos de produccin a travs de la eliminacin de las siete grandes causas de desperdicio: sobreproduccin, inventario, transporte, defectos, sobre-procesos, esperas y movimientos innecesarios. Dentro de esta filosofa, pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las incrementales (Kaizen) y las cunticas (Kaikuka). Las mejoras cunticas involucran una fuerte inversin de capital que genera un cambio de escala. Por ejemplo, la instalacin de una nueva lnea de produccin con capacidad mayor a la actual. Por la masa de recursos, estas decisiones slo pueden ser tomadas por la alta direccin. Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el da a da del trabajo de los empleados. Mediante la adopcin de una filosofa de mejora continua, una organizacin puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias. Para desarrollar Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesin de pasos lgicos para abordar cualquier problema. Etapa P ("Plan") En la primera etapa, es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a travs de una serie de indicadores. Por ejemplo, formar un equipo interdisciplinario para reducir en un cinco por ciento las paradas de la mquina de inyeccin. Etapa D ("Do") En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora (usando una matriz riesgo-impacto, por ejemplo). Finalmente, se ejecuta la accin elegida. Siguiendo con el ejemplo anterior, se revisan los procesos, mtodos y planes de mantenimiento actuales de las mquinas de inyeccin. Etapa C ("Check") En la etapa de verificacin, se examinan crticamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: cul era el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento actual? Hemos cumplido con nuestro objetivo? Por ejemplo, si tras la implementacin descubrimos que las paradas de las mquinas de inyeccin se han reducido en un seis por ciento, significa que hemos logrado nuestro objetivo. Etapa A ("Act") En esta etapa, se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados, sern incorporadas definitivamente al proceso y el ciclo comenzar nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuar en consecuencia. En definitiva, esta clebre filosofa de gestin nacida en Japn ha sido adoptada a lo largo y ancho del mundo. Kaizen es aplicado, entre muchas otras, por 3M, Motorola y Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y mejorar los estndares, con el objetivo de lograr posiciones ms competitivas en los mercados.

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