Aula 05

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 05
Ol, Pessoal! Esta a quinta aula do curso de Administrao Pblica para AFRFB e AFT. Sei que prometi um curso de exerccios, mas estou demorando um pouco porque saiu edital do T C U e estamos priorizando cursos para ele. Espero lanar o curso de exerccios de vocs em pelo menos duas semanas: Aula 05 - 31/08: 9. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao na Administrao Pblica.
Boa Aula!
Sumrio
1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1.1 1.2 FASES PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SERVIO PBLICO
2
2 10
BALANCED SCORECARD
2.1 2.2 PERSPECTIVAS B S C NO SETOR PBLICO
13
15 21
REENGENHARIA
3.1 3.2 PRINCPIOS DA REENGENHARIA IMPLANTAO E CONSEQUNCIAS DA REENGENHARIA
25
28 31
QUALIDADE TOTAL
4.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
34
36
5 6
PONTOS IMPORTANTES DA AULA QUESTES

6.1 6.2 GABARITO LISTA DAS QUESTES
47 48
58 58
LEITURA SUGERIDA
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Prof. Rafael Encinas
www.pontodosconcursos.com.br
1 Planejamento Estratgico
Vamos ver algumas definies de planejamento estratgico:
Philip KOTLER: "O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente". Mosimann e Fisch, "a finalidade do planejamento estratgico estabelecer quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a situao desejada. a arte da passagem do estgio onde estou para o estgio onde quero ir". Maximiano caracteriza o planejamento estratgico como "o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao".
As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os objetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em considerao o ambiente em que a organizao est inserida. Existem trs tipos de planejamento: Estratgico; Ttico; Operacional.
Estratgico Prazo Amplitude Nvel Hierrquico Riscos Ttico Operacional
Longo Toda a organizao Alta Cpula Maiores
Mdio Setor Gerncias Setoriais Intermedirios
Curto Atividade Operacional Menores
Aqui podemos identificar algumas das caractersticas planejamento estratgico do ttico e do operacional: responsabilidade da cpula da organizao; Envolve a organizao como um todo; Planejamento de longo prazo.
que
diferenciam
1.1
FASES
Djalma de Oliveira coloca que, quando se considera a metodologia para o desenvolvimento possibilidades: do planejamento estratgico nas empresas, tm-se duas
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se estabelece como a empresa est para se chegar situao desejada. Isto significa que primeiro se estabelece a misso para depois ser feito o diagnstico estratgico. Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer aonde quer chegar. O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso.
A vantagem do primeiro mtodo a possibilidade de maior criatividade no processo pela no-existncia de grandes restries. J a segundo metodologia apresenta a vantagem de colocar o executivo com o p no cho, j que na anterior o processo pode ser muito mais ambicioso. Kotler afirma que esse um debate sem soluo na literatura administrativa. Ele mesmo coloca um modelo baseado na primeira metodologia. .
A primeira etapa desse modelo a declarao da viso e misso (onde se quer chegar), para depois ser feita a anlise do ambiente interno e do externo (como se est). J Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na segunda metodologia, definindo as seguintes fases do planejamento estratgico:
Fases do Planejamento Estratgico
Diagnstico estratgico; Misso da empresa; Instrumentos prescritivos e quantitativos; Controle e avaliao
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Temos que tomar cuidado nas questes, porque as bancas tem o costume de copiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e do como errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esse posicionamento divergente. O CESPE tem mais questes sobre o assunto: 1. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a
definio da nova misso da organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico estratgico. O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a besteira que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa: Embora a seqncia apresentada, no item seja sugerida por muitos autores, no obrigatria, especialmente quanto procedncia da definio da misso organizacional. Alm disso, deve-se considerar as peculiaridades de cada organizao para a adequada definio das atividades do planejamento. Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamento estratgico pelo diagnstico. Aps esta anulao, que foi h poucos meses, o CESPE deve estar mais esperto e no deve forar tanto a barra. Mas, bom estarem preparados caso caia uma questo deste tipo. Para vocs verem como o CESPE est confuso nestas questes, em certos momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e outras do Chiavenato. 2. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos.
Esta questo foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou que a primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, e no o estabelecimento da misso, dos objetivos. 3. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo
de planejamento desenvolver premissas quanto s condies futuras do mercado, para s ento definir os objetivos da empresa
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Esta questo ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o qual h seis passos no processo de planejamento: 1. Definir os objetivos; 2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos; 3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras; 4. Analisar as alternativas de ao; 5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas; 6. Implementar o plano e avaliar os resultados. Nesta tica a questo anterior estaria certa. A ESAF s vi cobrar uma vez, e usaram a classificao do Djalma de Oliveira: 4. (ESAF/EPPGG-MP0G/2005) ferramenta e que tem implementao O o planejamento estratgico fases bsicas para sua a diagnstico estratgico,
uma
como
elaborao
definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Teve outra questo, que est nos exerccios dessa aula, em que usaram as fases de Maximiano. Portanto, nas questes, prestem ateno para tentar perceber que autor est sendo usado.
a)
Diagnstico Estratgico
O diagnstico estratgico, tambm denominado de "auditoria de posio", consiste na anlise do "como se est". Podemos dividir esta fase em quatro etapas: 1) Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da empresa. A viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. 2) Anlise Externa: verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas.
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 3) Anlise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os pontos neutros tambm devem fazer pat da anlise porque muitas vezes no se tm condies de estabelecer se determinada atividade ou aspecto est beneficiando ou prejudicando a empresa. 4) Anlise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompe um aspecto da etapa da anlise externa. detalhado, pois o Entretanto, o seu tratamento deve ser ir proporcionar a identificao das produto final
vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes. Na anlise externa e interna da empresa utilizada a anlise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as variveis controlveis, foras e fraquezas, e no externo as incontrolveis, oportunidades e ameaas. Aqui h certa polmica em relao ao controle ou no das variveis externas. Segundo o Djalma de Oliveira: Ponto Forte: a diferenciao conseguida pela empresa (varivel controlvel), que lhe proporciona ambiente empresaria; Ponto Fraco: uma situao inadequada da empresa (varivel uma vantagem operacional no
controlvel) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial; Oportunidade: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura; Ameaa: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria obstculo sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitada, desde que conhecida em tempo hbil.
No TCU, utilizamos o seguinte conceito: Os pontos fortes e fracos so decorrentes de variveis internas e controlveis pelo rgo ou programa. As oportunidades e ameaas so decorrentes de variveis externas, no diretamente controlveis pelo auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influncia. J vi o CESPE dar como certo os dois posicionamentos, a ESAF ainda no vi.
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS b) Definio da Misso
Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamento estratgico a definio da misso. Depois de identificado onde a empresa est, ser definido aonde ela quer chegar. Misso faz parte do uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos. Segundo Megginson: A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso identifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela representa. A misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao. A misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca algo especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a determinao da misso de uma empresa utilizao de uma bssola. A bssola vai permitir que o navio faa a sua viagem de maneira planejada. importante no confundir a misso da organizao com a sua viso. Esta consiste num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas ideias. J a misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao. A Receita Federal tem como Misso Institucional: Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar servios de excelncia sociedade; prover segurana, confiana e facilitao para o comrcio internacional. J a Viso de Futuro: Ser reconhecida pela sociedade como uma organizao justa e slida, que presta servios de excelncia ao cidado, dotada de poltica moderna de

gesto de pessoas internacional e que seja um padro de referncia nacional e
Durante a fase da definio da misso, tambm se defini a postura estratgica da empresa, ou seja, a maneira como a empresa se posiciona diante de seu ambiente. A postura proporciona um quadro-diagnstico geral da empresa, resultante do confronte entre seus pontos fortes e fracos que a qualifica quanto sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaas. Postura estratgica corresponde maneira ou postura mais adequada para a empresa alcanar seus propsitos dentro da misso, respeitando a sua situao interna e externa atual, estabelecida no diagnstico estratgico. Existem quatro tipos de estratgias que a empresa pode adotar frente ao resultado da anlise SWOT. Estes tipos de estratgias so as posturas estratgicas que a empresa pode adotar, que so: De sobrevivncia: predominncia de pontos fracos e ameaas; De manuteno: predominncia de pontos fortes e ameaas; De crescimento: predominncia de pontos fracos e oportunidades; De desenvolvimento: predominncia de pontos fortes e oportunidades.
Por fim, na fase de delineamento da misso que a empresa deve estabelecer as macroestratgias e as macropolticas. As macroestratgias correspondem s grandes aes ou caminhos que a empresa dever adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente. J as macropolticas correspondem s grandes orientaes que serviro como base de sustentao para as decises, de carter geral, que a empresa dever tomar para melhor interagir com o ambiente.
c)
Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
A terceira fase a Definio dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. Nesta fase, a anlise bsica a de "como chegar situao que se deseja". Para tanto, interligados. Os instrumentos prescritivos vo proporcionar a explicao do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua misso, de acordo com a sua postura estratgica, respeitando as macropolticas bem como as aes estabelecidas pelas macroestratgias. Vejamos os instrumentos prescritivos: pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforos; Objetivo funcional o objetivo intermedirio, relacionado s reas
funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da empresa; Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um esforo extra e representa a modificao de uma situao; Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e objetivos. Estratgia a ao ou caminho mais adequado a se executado para alcanar o objetivo, o desafio e a meta. Poltica a definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidade limites e de abrangncia das estratgias e aes para a consecuo dos objetivos. A poltica fornece parmetros ou orientaes para a tomada de decises. Diretrizes o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias e polticas da empresa. J os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais so os recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.
d)
Controle e Avaliao
Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se "como a empresa est indo" para a situao desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das estratgias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo, em sentido amplo, envolve: processos de avaliao de desempenho; comparao do desempenho com os objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dos objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas. O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos:
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Controle preliminar ou prvio: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano, bem como minimizao do surgimento de problemas; Controle corrente ou em tempo real: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua execuo; Ps-controle: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.
1.2
PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SERVIO PBLICO
No setor pblico, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento estratgico sistematizado concebido a o partir Planejamento pelo de uma Estratgico Economista crtica Situacional chileno da (PES), que e foi foi de originalmente Carlos Matus
viso
abordagem
tradicional
planejamento econmico governamental. Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ao governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em contrapartida viso tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a explicao da realidade a ser transformada. Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta trs caractersticas principais. A primeira o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situao problemtica, centrando-se nos indivduos envolvidos (atores), em suas percepes e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada indivduo tem suas prprias caractersticas, sua prpria viso de mundo, a interpretao de determinada situao vai depender de seus conhecimentos, experincias, crenas, posio no jogo social etc. Como as aes, por sua vez, surgem do significado dado a cada situao, e este varia de um indivduo para outro, tambm a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza que no se pode planejar como se o planejador fosse o nico ator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos. necessrio, portanto, diferenciar as explicaes dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que se possa agir de modo eficaz.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS em funo dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade no pode ser explicada por uma simples descrio (diagnstico), mas pelas diferentes interpretaes dadas pelos atores envolvidos (apreciao situacional). Por conseguinte, o termo situacional vem do conceito de "situao", que a chave para entender os outros atores e suas interpretaes da realidade, permitindo uma ao mais eficaz no jogo social. O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situao exige determinar quem est explicando a realidade, uma vez que esta pode ser explicada de formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social com diferentes propsitos. A segunda caracterstica do PES a elaborao de planos-proposta a partir de problemas, entendidos como obstculos criados em razo da diferena entre a realidade atual do jogo social e as aspiraes de um ator de acordo com seu mundo subjetivo. Em outras palavras, tem-se um problema quando o ator (planejador) encontra-se insatisfeito com determinada situao e ao mesmo tempo a considera evitvel Como terceira caracterstica, o PES assume que o futuro incerto, no sendo possvel prediz-lo. Ao invs da predio, deve-se usar a previso. A predio se prende a uma viso determinista do mundo, no sentido de predizer adivinhar o futuro, dizer antecipadamente como ele vai ser. J a previso busca enumerar possibilidades e preparar os atores para enfrent-las. muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem influenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha famosa de nosso futebol. A seleo brasileira ia jogar com a Rssia, a o tcnico Feola diz para o Garrincha: "voc dribla o primeiro russo, voc dribla o segundo, corre na linha de fundo, cruza para o Vav, que entra pelo meio e marca de cabea". O Garrincha olhou para o Feola e disse: "Sr. Feola, algum j combinou com os russos?". Essa histria traz o cerne do PES, que justamente considerar as aes dos demais atores no planejamento. O PES , na verdade, uma ferramenta de liberdade, pois, ao no se basear na capacidade de predio, mas na de previso, se constitui em um clculo que precede e preside a ao para criar o futuro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes de imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. , nesse sentido, uma aposta de carter genuinamente estratgico, e no sobre o destino (ou o futuro), pois, medida que se planeja, se influe no futuro. O planejamento, para Matus, exige domnio da concepo do papel poltico de quem planeja. Muito mais do que uma tcnica, planejar torna-se uma opo
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS frente a outras formas de ao. O planejamento deve ser situacional, isto , o sujeito que planeja est dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que participa com ele do sistema. No planejamento h, portanto, uma relao entre sujeitos. Assim, toda explicao dita por algum a partir de uma situao especfica. H mais de uma explicao verdadeira sobre a mesma realidade. Deve-se explicar uma situao estando consciente da explicao do outro. Consequentemente, o planejamento necessariamente poltico. O PES prope teoria e mtodos para acumular conhecimentos antes de agir. Divide-se em quatro momentos (momento explicativo, normativo, estratgico e ttico-operacional) que so um permanente fazer, uma aprendizagem, clculo, explicao e desenho permanentes, resultando em aes do dia-a-dia. No momento explicativo, compreende-se a realidade identificando-se os problemas que os atores sociais declaram. a primeira forma de acumulao de conhecimentos. Seu propsito explicar a realidade do jogo social e para isto usa a anlise situacional. Diferentemente do diagnstico do planejamento normativo que apresenta uma listagem descritiva de problemas (levantamento da realidade) sem se preocupar com as causas que provocam tais problemas, o momento explicativo tem por objetivo detalhar a realidade que nos cerca e que est ligada ao dos envolvidos. Desta forma, explicar tambm desenhar (dizer o que o ator deseja), fazer o clculo estratgico e avaliar o que o ator fez at aquele momento. importante, tambm, precisar e definir qual a explicao dos outros atores que se relacionam com o plano e saber por que a explicao dos outros parte da realidade. Para tanto, o momento explicativo busca motivar a participao de todos os envolvidos no processo de planejamento e na anlise dos problemas que os afeta e de suas possibilidades de solues; selecionar os problemas, decidindo entre os muitos problemas existentes quais devem ser atacados. Isto significa descartar boa parte deles, pois no podemos fazer um ataque a todos os problemas ao mesmo tempo; e, explic-los, buscando as causas de cada problema e do conjunto dos problemas que marcam a situao inicial do plano. O momento normativo trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo produzir as respostas de ao em um contexto de incertezas e surpresas. Coloca a questo do como pode ser a realidade. o momento em que os envolvidos dizem como deve ser a situao ideal, a partir do momento explicativo. o momento tambm chamado do "desejo e do sonho", pois o momento de apresentar o contedo propositivo do plano, isto , como deve ser a realidade em contraposio aos problemas levantados no momento explicativo. Faz-se o desenho da situao-objetivo (rvore do desejo, que
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS descreve como desejamos essa situao no prazo do plano). Para constru-la, deve-se definir a mudana que se espera em cada descritor, no prazo previsto, e as causas e consequncias dessa nova situao. Aps ter selecionado o problema, explicado suas causas, elaborado a situao objetivo e traado as operaes, o ator do planejamento deve-se perguntar o que possvel fazer e o que necessrio para viabilizar o plano. o momento de pensar como deve ser a articulao entre o "deve ser" (desejo) e o "pode ser" (realidade). Assim, o momento estratgico trata do modo de examinar a viabilidade poltica do plano e do processo de construo de viabilidade poltica das operaes no viveis na situao inicial. Quando um problema passou por estes trs momentos, mudou o conhecimento que a equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade continua espera de ao. Da a importncia da mediao entre o conhecimento que se acumula nos trs momentos anteriores e o quarto momento. O momento tticooperacional o momento do fazer. Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha identificando trs zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do planejador e fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram fora do jogo social, encontram-se tambm fora do controle do planejador. Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE: 5. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o mtodo PES (Planejamento Estratgico Situacional) qualifica a gesto do governo segundo os resultados e as condies fora do controle do ator nas quais os resultados so alcanados.
A questo CERTA. Na histria do Garrincha, vimos que nem tudo controlado por quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador aquele que consegue diminuir os efeitos daquilo que est fora de seu controle. Por isso uma atividade poltica, de negociao com outros atores.
2 Balanced Scorecard
Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico o controle e avaliao, que busca verificar "como a empresa est indo". O objetivo
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS verificar se a execuo est de acordo com o planejado, se as metas esto sendo alcanadas, permitindo que se tomem medidas corretivas. O problema que a grande maioria das empresas s utilizava indicadores financeiros para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala. Contudo, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. O ambiente da era da informao, tanto para as organizaes do setor de produo quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao dos ativos intangveis ou invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos tangveis. No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores: O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando. Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa, j que o objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos aspectos, e no s a perspectiva financeira. Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia. Segundo Kaplan e Norton:
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficos. Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de comunicao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da organizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que busca demonstrar qual a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangveis.
Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empresas que passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gesto estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para se transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e aprendizado estratgicos.
2.1
PERSPECTIVAS
O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionrios e a comunidade. As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia de relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido (ROIC) uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta resultado de um processo interno em que as diversas reas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos. Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos funcionrios, o que est dentro da perspectiva aprendizado e crescimento. Todas estas relaes de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratgia da empresa. com base nela que elas devem ser construdas. Para fazer uma representao grfica dessas relaes em conjunto com a estratgia usado o mapa estratgico, que aponta, por meio de objetivos estratgicos, relaes de causa e efeito e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis. Os mapas estratgicos so "uma representao visual dos objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organizao". Mais para frente vocs podem ver o mapa estratgico da Receita Federal. O modelo bsico para o mapa estratgico definido pelos autores o descrito ao lado. Perspectiva Financeira
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras so valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos proprietrios da empresa. Ela a mais importante das quatro, j que o objetivo final das empresas o lucro. Segundo os autores: No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard devero estar associados consecuo de um ou mais objetivos na perspectiva financeira. A relao com os objetivos financeiros reconhece explicitamente que a meta de longo prazo da empresa gerar retornos financeiros para os investidores, e que todos os programas, estratgias e iniciativas devem permitir que a unidade de negcios alcance seus objetivos financeiros. A perspectiva financeira demonstra se as aes realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e aprendizado e crescimento esto se convertendo num melhor desempenho financeiro da organizao. Esta primazia da perspectiva financeira vlida para o setor privado. No entanto, no setor pblico, as prioridades so diferentes. Veremos isso mais frente. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo, e relacionando-os depois sequncia de aes que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos, por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econmico desejado. Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela colocada no topo do BSC. O BSC retm a perspectiva financeira como objetivo ltimo de maximizao do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempenho financeiro mostram se a estratgia da empresa, inclusive sua implementao e execuo, est contribuindo para a ltima linha da Demonstrao do Resultado do Exerccio.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Basicamente as estratgias financeiras so simples; as empresas ganham mais dinheiro (1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o desempenho financeiro da empresa melhora em consequncia de duas abordagens bsicas: crescimento da receita e aumento da produtividade. Os objetivos financeiros tradicionais so o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuio da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. So exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de participao do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA - Valor Econmico Agregado; fluxo de Caixa lquido.
Perspectiva dos Clientes O sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do desempenho financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposio de valor para os clientes-alvo. A proposio de valor fornece o contexto para que os ativos intangveis criem valor. Se os clientes valorizam qualidade consistente e entrega pontual, as habilidades, os sistemas e os processos que produzem e fornecem produtos e servios de qualidade so altamente valiosos para a organizao. Se os clientes valorizam inovao e alto desempenho, as habilidades, os sistemas e os processos que criam novos produtos e servios com funcionalidade superior tero alto valor. O alinhamento consistente das aes e habilidades com a proposio de valor para os clientes a essncia da execuo da estratgia. Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa est em condies de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposio de valor. A proposio de valor define a estratgia da empresa em relao aos clientes, descrevendo a combinao de produto, preo, servio, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado. Esta perspectiva se baseia em como a organizao vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente so: Satisfao dos clientes; Reteno dos clientes; Conquista de clientes; Rentabilidade dos clientes; www.pontodosconcursos.com.br
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Participao de mercado;
Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos como relaes de causa e efeito. Por exemplo, a satisfao dos clientes geralmente leva reteno dos clientes e, por meio da propaganda boca a boca, conquista de novos clientes. Ao reter clientes, a empresa pode aumentar sua participao no mercado. Finalmente, a reteno dos clientes existentes aumenta a rentabilidade do negcio, pois o custo de mant-los em geral menor que o custo da conquista ou da reposio de clientes.
Perspectiva dos Processos Internos As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos indicadores de resultado. Como a organizao produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos crticos que se espera exeram o maior impacto sobre a estratgia, ou seja, os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e dos acionistas. Por exemplo, determinada organizao pode aumentar seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento e fazer reengenharia de seus processos de desenvolvimento de produtos para os clientes. Outra organizao, na tentativa de fornecer a mesma proposio de valor, talvez opte por desenvolver novos produtos por meio de joint ventures e parcerias. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequncia permite que as empresas focalizem as mtricas dos processos internos nos processos que conduziro aos objetivos dos clientes e dos acionistas. Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes em quatro agrupamentos: Processos de gesto operacional; Processos de gesto de clientes; Processo de Inovao; Processos regulatrios e sociais.
Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia, atravs dos quais as empresas produzem os atuais produtos e servios e os
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco. Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter clientes, aumentar os negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva dos clientes que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador o nmero de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador tempo de resposta a novas demandas. Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios, em geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes. So processos como: novos produtos e mercados. Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter continuamente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem e vendem. A regulamentao nacional e local impe normas e padres s prticas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes mnimas impostas por lei. So processos relacionados a conservao do meio-ambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas; investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo. Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo. So exemplos de indicadores: produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logstica, interna e interfaces. qualidade, comunicao identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de tendncia para os processos internos, clientes e desempenho financeiro. Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na estratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias: Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes e infra-estrutura tecnolgica. Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos
empregados, trabalho em equipe e gesto do conhecimento. Quando esses trs componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento esto alinhados com a estratgia, a empresa desfruta de alto grau de prontido: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessrio para executar sua estratgia. Alguns indicadores desta perspectiva so: satisfao dos funcionrios, produtividade dos funcionrios, ndices de treinamento, entre outros.
2.2
B S C NO SETOR PBLICO
Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, possibilitando a estas empresas manter seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos seus clientes e partes interessadas. Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. Segundo os autores, h vrias diferenas importantes. Primeiro, o critrio definitivo de sucesso para as organizaes do setor pblico e para as entidades sem fins lucrativos o desempenho no cumprimento da misso. As organizaes do setor privado, em qualquer setor econmico, podem adotar uma perspectiva financeira homognea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. J as organizaes pblicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente. Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a
perspectiva financeira e incluram a fiduciria, que busca atender aos interesses de um grupo importante para as organizaes pblicas: os contribuintes. Ao invs de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indicadores relacionados corrupo, ao desperdcio nos gastos pblicos, etc. Vimos que, para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande ateno, tendo primazia sobre as demais. No caso do setor pblico, isto no
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS ocorre. Para organizaes pblicas, a perspectiva financeira no o objetivo final, mas sim um meio para obteno de recursos necessrios para o cumprimento de sua funo social. A boa execuo oramentria e a ampliao da captao de recursos financeiros so fatores essenciais para tornar uma instituio pblica mais slida e apta a cumprir sua misso. Por isto, no setor pblico a perspectiva financeira, ao invs de estar focada no lucro, est orientada para a execuo do oramento. Nas empresas privadas, a perspectiva financeira colocada no final da relao de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. J no setor pblico, Silvio Ghelman sugere que ela seja colocada na base: O oramento um fator limitador das aes de governo e, sem uma boa execuo oramentria, dificilmente um rgo de governo conseguir obter recursos para aquisio de mquinas e equipamentos, para manuteno da sua infra-estrutura (gua, luz, telefone, pagamento de contratos, etc.) e para qualificao de seus recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeira ao ser colocada na base do BSC, permite um melhor funcionamento da organizao. Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta positivamente nas outras perspectivas. Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratgicos tais como: a ampliao da receita prpria, a ampliao da captao de recursos das agncias de fomento e melhorar a execuo oramentria. Entretanto, devemos considerar que estes objetivos devem estar atrelados a uma estratgia maior da organizao, pois seno apenas promovero a ineficincia e o desperdcio. A ampliao dos recursos se no estiver ligada a objetivos de ampliao da oferta de servios ou da melhoria da qualidade da prestao dos mesmos, provavelmente no contribuir para o objetivo maior de uma empresa pblica que o cumprimento de sua misso atravs do atendimento ao cidado/ sociedade. Sendo assim, a hiptese de causa efeito constante no BSC para o setor pblico deve ser modificada. A posio da perspectiva financeira precisa ser invertida, tirando-a do topo e colocando-a na base dessa relao. Isso pode ser observado no mapa estratgico da Receita Federal, que est mais a frente. Outra diferena do BSC do setor pblico em relao ao privado est na perspectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada s existe um tipo de cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/servio, na administrao pblica existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o servio e um cliente indireto que tambm beneficirio deste servio (cidado/sociedade).
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS No setor pblico proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada em detrimento dos demais cidados, no ser nos casos previstos em lei, pois isto fere o princpio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a perspectiva cliente na tica pblica esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do que na iniciativa privada. Sendo assim, na administrao pblica, alm de medir a melhoria da qualidade da prestao dos servios para o cliente direto preciso aferir se o cidado/sociedade est satisfeito com a prestao de um servio pblico, ou seja, preciso demonstrar os benefcios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exerccio da atividade pblica para o cidado. Por isso, Silvio Ghelman sugere que, ao customizarmos o BSC para o setor pblico, preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade dos produtos/servios ofertados e a satisfao do cliente; e outra com foco no cidado/sociedade que busca medir a efetividade da ao pblica. Em relao perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que, nesta perspectiva, esto contemplados os funcionrios (pessoas) e o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da informao e da melhoria das prticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento importante, para o setor pblico mais crucial ainda, pois h um engessamento na gesto de pessoal. Como na administrao pblica no h autonomia sobre os meios (no se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas uma tarefa bastante rdua para os gestores pblicos. Este engessamento da gesto de pessoas prejudica muito o alcance de resultados, pois, para criarmos um processo de modernizao da gesto pblica com foco no cidado, necessrio investir nas pessoas. Aqui, Silvio Ghelman sugere dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas: uma para dar destaque gesto de pessoas e outra para modernizao administrativa. Na perspectiva pessoas, preciso criar objetivos orientados para o comprometimento das pessoas, para gesto do conhecimento e para capacitao dos quadros para a nova realidade da administrao pblica. Considerando que a modernizao administrativa um processo chave para tornar a administrao pblica brasileira mais focada nos resultados preciso criar uma perspectiva especfica para este processo. A perspectiva modernizao administrativa busca o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da informao e da melhoria das prticas gerenciais. Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor pblico no teria muitas diferenas em relao ao setor privado. A perspectiva processos internos adaptada aos preceitos da Nova Gesto Pblica, deve estar focada na eficincia
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS das aes pblicas. Vejamos agora como seria essa mesma representao com as adaptaes propostas para o setor pblico.
O Mapa estratgico da Receita Federal o seguinte:
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3 Reengenharia
O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em 1990, no artigo "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", de Michael Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos "Reengenharia do trabalho: no automatize, elimine". A partir da a reengenharia ganhou o mundo, se transformou num dos maiores modismos da administrao. Como nem sempre ela foi aplicada da forma correta, passou a ser muito criticada por diversos setores. O resultado que muitas empresas tiveram melhorias considerveis, enquanto outras gastaram muito dinheiro para no obter resultado nenhum. Hammer apresentou a seguinte definio oficial:
Reengenharia o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drsticas em desempenho.
Existem quatro palavras-chave nesta definio. Vamos olhar primeiro para "melhorias drsticas". A reengenharia no trata de melhorias marginais nos negcios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos qunticos de desempenho, alcanando inovaes revolucionrias. A segunda palavra-chave "radical". Radical significa ir raiz das coisas. A reengenharia no se preocupa em melhorar o que j existe. Ao contrrio, tratase de descartar o que existe e recomear, iniciar com a pgina em branco e reinventar sua maneira de trabalhar. A terceira palavra-chave na definio "processo". Hammer define processo como um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente. Por exemplo, o atendimento de pedidos um processo que envolve uma srie de tarefas: o recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a verificao do crdito do cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos depsitos, o embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, representa o menor interesse ou valor para o cliente. A nica preocupao do cliente com o produto final - os bens entregues, o que se cria com a soma total de todas essas atividades relacionadas. Em organizaes tradicionais, os processos so rfos. Fragmentados atravs das muitas unidades organizacionais, eles so, de fato, invisveis e nogerenciados em sua essncia. Entretanto, os processos se encontram no prprio corao de cada empresa. Eles so o meio pelo qual as empresas criam valor para seus clientes. A reengenharia afirma que tal fragmentao reside no
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS corao dos problemas de desempenho das empresas e que a nica forma de alcanar uma melhoria drstica atravs de uma abordagem holstica nos processos, de ponta a ponta. A quarta palavra-chave "reprojeto". A reengenharia trata da reconcepo de como o trabalho feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que se aplica apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na premissa de que o projeto de processos - como o trabalho feito - de essencial importncia. O ponto de partida para o sucesso organizacional consiste em processos bem projetados. A ideia por trs da reengenharia que a maioria das organizaes no foi planejada para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e fornecer produtos e servios a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente est interessado no processo de ponta a ponta ou horizontal, a organizao frequentemente est voltada para dentro, para as cadeias verticais de comando atravs das quais administra seus departamentos. Por isso, Hammer defende que a organizao uma mudana radical, que abandone a forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor: Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores. O ponto de partida da reengenharia no so os processos existentes e sim as necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se, portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado objetivo, sem se preocupar com a forma como esse processo era conduzido no passado.
O que reengenharia no Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia que so amplamente difundidos. No basta sabermos o que reengenharia, importante saber tambm o que ela no . Com este conhecimento saberemos responder muitas questes que tentam associar a reengenharia a algo que no de sua essncia.
No Downsizing: Segundo Hammer:
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Reengenharia no downsizing. Downsizing significa livrar-se de pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros a curto prazo. A reengenharia no tem nada em comum com este tipo de resposta superficial e reativa a problemas. A reengenharia o repensar do trabalho desde as suas bases at o final, a fim de eliminar todo trabalho desnecessrio e de encontrar melhores formas de realizar o que necessrio. Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento, significa a reduo radical do tamanho da empresa. A reengenharia no reduo de tamanho da empresa, no enxugamento de pessoal. Apesar da reengenharia em muitos casos resultar em dispensa de pessoal e de que muitas empresas usaram a reengenharia para eliminar departamentos e funcionrios, no podemos entender que isso algo intrnseco ao modelo.
No reestruturao A reengenharia no reestruturao, o que para Hammer geralmente constitui um eufemismo para mover caixas para l e para c no organograma ou para desfazer-se de algumas unidades de negcios. A reengenharia concentra-se em como feito o trabalho e no em como uma organizao estruturada.
No automao A reengenharia tambm no deve ser confundida com automao. Vimos que o ttulo do artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez comeava com "Don't automate", ou seja, no automatize. Muito embora a tecnologia assuma um papel importante na reengenharia, seu papel o de capacitar, ou seja, possibilitar novos mecanismos para executar processos antigos. J em relao tecnologia da informao, h certa divergncia. Clive Oltham afirma que a reengenharia no requer absolutamente o uso da TI. Muito poucos programas bem-sucedidos de reengenharia se basearam no uso das novas oportunidades oferecidas pela tecnologia da informao. Isso no quer dizer que as novas tecnologias no constituam elemento importante dos programas de reengenharia. No entanto, a adoo de tecnologias no tem nenhuma relao priori com a reforma dos processos de uma empresa. Jos Gonalves um dos autores que relacionam a reengenharia ao uso de tecnologia da informao: A Reengenharia uma combinao de tcnicas de engenharia industrial, mtodos e de pesquisa de operacional, de teoria da de administrao mtodos anlise sistemas
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS informao, usando o poder da Tecnologia da Informao
para transformar os processos de negcios das organizaes, tornando-as mais competitivas Vamos dar uma olhada em uma questo: 6. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia no pode ser aplicada em uma organizao, independentemente da utilizao de modernas tecnologias.
Esta questo ERRADA porque a reengenharia pode ser aplicada sem a utilizao de tecnologias modernas. Isso no algo indispensvel.
3.1
PRINCPIOS DA REENGENHARIA
Hammer enumerou sete princpios da reengenharia:
Princpios da Reengenharia Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas; Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo; Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz; Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados; Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados; Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o controle implcito no processo; Recolher a informao apenas uma vez e na fonte.
1. Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como cortar, parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princpio da reengenharia de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de um processo. A pessoa ou equipe deve ser responsvel pelo resultado do processo total.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS prefervel ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa volta de um objetivo ou de um resultado. Atravs da aplicao deste princpio podem ser evitados os erros causados pela passagem de informao de tarefa para tarefa o que, alm de atrasar o processo total, obriga muitas vezes repetio de tarefas mal executadas por no cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes segue.
2. Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da especializao, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especficas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e um "cliente" e um "fornecedor" de outros. A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do processo devem execut-lo. Um departamento de produo deve ter suas prprias compras e sua prpria contabilidade. Este princpio requer ampla gama de conhecimentos das pessoas e equipes, bem como maior integrao das atividades. Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros no os produtos que aqueles necessitam, mas a informao necessria para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.
3. Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz Por falta de confiana, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especializao das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informao que outros geravam. Com as novas tecnologias e com colaboradores mais informados, hoje possvel e desejvel colocar o prprio processamento da informao nas mos de quem a cria. A moderna tecnologia do computador torna possvel processar um trabalho e processar a informao simultaneamente. o caso dos leitores ticos dos caixas de supermercados que processam simultaneamente as compras do consumidor e registram dados para a contabilidade e controle de estoques, em tempo real.
4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matria prima) oferece um melhor servio a quem o utiliza. No entanto os custos da redundncia, da
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes no o compensam. O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicaes, permitem atualmente s empresas recolher os benefcios de flexibilidade e servio da descentralizao, mantendo a coordenao e controle, como se fosse um sistema centralizado. Um exemplo o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura tem seu prprio departamento de compras separados. Mas a empresa simplesmente introduziu uma unidade corporativa para coordenar as compras locais para poder obter melhores descontos em escalas. As unidades locais mantm sua autoridade descentralizada e responsabilidade pelas necessidades das unidades de manufatura.
5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados A produo de produtos ou servios requer muitos processos. Quase sempre as empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem todos juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente se tornar aparente na etapa final, quando j tarde para solucion-lo em tempo hbil. A soluo juntar e coordenar os vrios processos para evitar tais problemas. Devem ser criadas ligaes entre funes paralelas de modo a coorden-las enquanto as suas atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um departamento no encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do retrabalho.
6. Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o controle implcito no processo As burocracias tradicionais colocam a autoridade de deciso separada do
trabalho. Este princpio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem tambm tomar as decises. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade para aprovar crdito para o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e ajuda a empresa a responder mais rapidamente s necessidades do cliente. Por outro lado, o controle pode ser includo no prprio processo. Os critrios de aprovao de crdito podem ser colocados em um programa de computador que d ao vendedor a orientao especfica para sua deciso. Este princpio permite que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as organizaes se tornem mais "planas", horizontais.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 7. Recolher a informao apenas uma vez e na fonte Quando havia dificuldade na transmisso de informao, fazia sentido recolh-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma pea de informao, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponvel a qualquer um que dela necessite.
Podemos ainda enumerar mais um princpio da reengenharia. 8. uma abordagem top-down Segundo Hammer: Uma liderana forte e comprometida de um executivo uma condio sine qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo snior que acredite na causa da reengenharia pode, de fato, faz-la acontecer. Os funcionrios dos nveis inferiores da organizao, no obstante quo inteligentes ou bem intencionados, no tm a perspectiva necessria para ver os processos como um todo e seus pontos fracos, nem a autoridade para instituir os tipos de mudanas de longo alcance que a reengenharia requer. A reengenharia nunca se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela um fenmeno de cima para baixo (top-down). A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo que existir uma grande convico neste processo. Para tanto, essencial que a estratgia da empresa esteja bem definida, antes de se avanar para a Reengenharia, pois esta s vale a pena se melhorar a posio estratgica da empresa. H uma forte relao da reengenharia com a estratgia da empresa. A reengenharia cuida das operaes e apenas a estratgia pode dizer quais operaes so importantes.
3.2
IMPLANTAO E CONSEQNCIAS DA REENGENHARIA
Hammer apresenta seis passos imprescindveis para implantao do processo de reengenharia: Passo 1 - Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que passam pela Reengenharia. Objetivos mais comuns: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo, eliminar defeitos. No importa que o cliente seja externo ou interno, importante entender onde o processo falha no atendimento.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Passo 2 - Mapear e medir o processo atual. Perguntas tpicas: Como o processo? , quanto custa o processo?, quanto tempo o processo toma? e que tipo de resultados estamos conseguindo? Passo 3 - Analisar e modificar o processo existente. Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alteraes no processo ou, alternativamente, por reprojet-lo de novo. Passo 4 - Promover Benchmarking para descobrir alternativas inovadoras. A anlise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a Reengenharia inovadora, s vezes, s conseguida fazendo Benchmarking de processos semelhantes s melhores organizaes. Veremos o benchmarking ainda nesta aula.
Passo 5 - Promover a Reengenharia do processo. Nesse ponto, j foram identificados os potenciais melhores no processo existente, bem como as prticas inovadoras, atravs do Benchmarking. Passo 6 - Implementar o novo processo. Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escala ampla e monitorar os resultados.
Segundo Hammer, as 10 mudanas mais frequentes que ocorrem nas empresas que desenvolvem a reengenharia so: a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; b) Os servios das pessoas mudam, trabalhos multidimensionais; c) Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes; d) A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser educao; passando de tarefas simples para
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e) O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da atividade para o resultado; f) Os critrios de promoo mudam do desempenho habilidade; g) Os valores, antes protetores da organizao, produo; h) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times; i) As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas; j) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem lderes. Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos individual a para a a
passam
inspirar
empregados mudar, isto porque a Reengenharia impe mudanas tanto na configurao estrutural da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exige que seus empregados acreditem que eles trabalham mais para seus clientes que para seus chefes. Por outro lado, o trabalho organizado em torno de processos e das equipes que tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com quem precisam se comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional que sobra, aps a Reengenharia, tende a ser flexvel, na medida em que o trabalho feito por equipes de pessoas, essencialmente em p de igualdade, operando com grande autonomia e apoiadas por pequeno nmero de Gerentes. Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados aps a Reengenharia. Eles devem esquecer seus papis de superviso e agir como facilitadores do processo. Seu trabalho agora o desenvolvimento de outras pessoas e suas habilidades para que elas possam conduzir os processos que adicionam valor. O grande problema que muitas organizaes passaram a usar a dizer que faziam reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal Ela passou a ser usada nos mais diversos setores, sem o mnimo critrio e planejamento. importante esclarecer que os autores no desmerecem a reengenharia enquanto ferramenta de gesto, apenas consideram-na como uma das ferramentas a ser utilizada nos momentos adequados e no como a soluo para todos os problemas.
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4 Qualidade Total
A Gesto da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), uma prtica de gesto que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por empresas japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se tornou bastante popular entre as empresas americanas. No incio da dcada de 1980, o mundo voltava sua ateno para o elevado grau de competitividade alcanado pelas principais indstrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preos relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaa para as suas economias. Para as principais empresas norteamericanas e europeias, no restavam muitas alternativas, exceto a da identificao das razes para o sucesso competitivo japons e sua "importao" para suas "bases". A partir desse momento, verificou-se o incio de um grande movimento mundial relacionado TQM, Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histrico da qualidade nas organizaes. Podemos identificar trs fases da qualidade: I . Inspeo em Massa
II . Controle Estatstico da Qualidade III . Gesto da Qualidade Total. A inspeo em massa, do incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos os produtos que saiam da linha de produo, verificando se eles atendiam as especificaes do projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para obteno de nveis razoveis de qualidade. Tornava-se impossvel olhar pea por pea para saber se havia defeito ou no. Na dcada de 1930, as empresas desenvolveram e adaptaram ferramentas estatsticas para uso no controle da qualidade. Contudo, a lgica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era verificada apenas no final do processo de produo. Somente depois que os produtos j estavam prontos que se verificava se tinham defeitos ou no. Na dcada de 1950 comearam a surgir autores defendendo que a qualidade no deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produo, mas durante todo o processo. Uma organizao que pretenda ser capaz de entregar produtos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho, e no somente a rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade total.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A parir desta ideia, ganha importncia a noo de trabalho em equipes dentro da organizao. O controle uma das funes administrativas, junto com o planejamento, a organizao e a direo. A TQM uma forma de controle descentralizado, ou seja, no burocrtico. Os prprios funcionrios podem realizar o controle, no h necessidade que ele parta de cima. Assim, importante a formao de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas dentro das organizaes. Alm disso, outra diferena em relao viso anterior estava no conceito de qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o projeto, a ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se que quem define o que qualidade o cliente, e no o projeto. Se um produto sai da linha de produo de acordo com o que fora pensado no projeto, no significa que o cliente ir gostar do produto. O projeto, desde o incio, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definies de qualidade:
Ishikawa: qualidade "o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til possvel, proporcionando satisfao ao usurio". Juran: "adequao ao uso", satisfazendo as necessidades do usurio. Misuno: "deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor". Feigenbaum: "o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so o verdadeiro uso e o preo de venda do produto". Crosby: "atendimento das especificaes definidas para satisfazer o usurio". Deming: "atender continuamente s necessidades e expectativas dos clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar".
Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total est no fato de que a qualidade no algo que, uma vez alcanado, no precisa mais ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contnua, todos os dias deve-se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japo, com o conceito de kaizen, que veremos adiante. No entanto, buscar um produto de maior qualidade no significa que este produto necessariamente ter um custo maior e, consequentemente, um preo maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada noo de qualidade total a reduo de custos por meio da eliminao de desperdcios. a partir da que ferramentas como o Just in time ganham importncia, principalmente ligados a noo de qualidade. Aqui podemos identificar os princpios da TQM:
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Princpios da Qualidade Total Quem define qualidade o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminao de desperdcio.
Como vimos acima, embora os autores que comearam a defender estas ideias fossem americanos, a utilizao conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu inicialmente no Japo. As empresas japonesas convidavam os autores americanos, como Deming e Juran, para darem palestras e prestarem consultorias. Eles eram levados pela Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa, outro autor que veio a ser uma referncia em qualidade. Ishikawa foi um qumico japons responsvel pela criao de importantes instrumentos de auxlio ao monitoramento dos processos de controle de qualidade: os crculos de controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele, a qualidade pode ser obtida, com a utilizao das ferramentas, por qualquer trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, incluindo neste os clientes internos: funcionrios que recebem os resultados do trabalho de colegas como insumo para o seu prprio trabalho.
4.1
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As Sete Ferramentas da Qualidade so as seguintes:
Ferramentas da Qualidade Grfico de Pareto. Diagrama de Ishikawa. Histogramas. Folhas de verificao. Grficos de disperso. Fluxogramas. Cartas de controle.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial na dcada de 1960. Estas ferramentas seriam usadas pelos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez a maior contribuio de Ishikawa no campo da qualidade.
Crculos de Controle da Qualidade Os crculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicao de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de esprito positivo, lealdade intensa e elevada motivao. So compostos por pequeno nmero de funcionrios (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educao, o treinamento e a propagao das tcnicas da qualidade. Em um horrio determinado durante a semana de trabalho, os membros do CCQ se renem, identificam os problemas e tentam encontrar solues. Eles esto livres para coletar dados e fazer pesquisas. A ideia-chave que as pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ningum para propor recomendaes que melhorem seu desempenho. Alm disso, os crculos de qualidade tambm empurram a tomada de decises para os nveis mais baixos da organizao.
Grfico de Pareto O Diagrama de Pareto constitui uma das ferramentas utilizadas no controle de qualidade e foi inicialmente definido por Joseph Juran em 1950. Na sua base est o Princpio de Pareto que refere que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas (geralmente 80%). A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido nmero de causas
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS que esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos problemas que ocorrem. na deteco de 20% das causas que do origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente. O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos considerados vitais (vital few). Os restantes defeitos, que do origem a poucas perdas, so considerados triviais (trivial many) e no constituem qualquer perigo srio. Uma vez identificados os vital few dever-se- proceder sua anlise, estudo e implementao de processos que conduzam sua reduo ou eliminao.
Diagrama Causa e Efeito O Diagrama de Ishikawa conhecido tambm como Diagrama de Causa e Efeito, ou ainda como Diagrama Espinha de Peixe, ou ento como Diagrama 6M (j foi 4M e 5M). Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso 6M). Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, j que ele busca separa elas por classes.
Histograma Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de determinados eventos, normalmente um grfico de barras verticais. uma ferramenta bsica e comum da anlise estatstica.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva frequncia. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham ocorrendo em uma loja de departamento e que a empresa identifique o perodo do ms e do dia em que h maior incidncia do fato. Nesse caso, o histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificao
Folhas de verificao. A folha de verificao um formulrio estruturado para coleta de dados que torna fcil o registro e a anlise de dados. As folhas de verificao so fichas onde esto definidos quais os dados necessrios que devem ser recolhidos para que qualquer pessoa que a utilizar possa identificar corretamente quais os itens que devem ser registrados e em que altura e sequncia isso dever ser feito de forma a evitar a avaliao de parmetros ou leituras que no interessam e apenas conduzem a perdas de tempo. As folhas de verificao no s facilitam a coleta de dados como tambm a sua organizao. Com base nelas ser mais fcil posteriormente encontrar dados que sejam necessrios, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem para a observao sistemtica de fenmenos, permitindo uma visualizao de diversos fatores envolvidos e seus padres de comportamento.
Grficos de Disperso O grfico de disperso constitui maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. Atravs da coleta de dados aos pares variveis (causa/efeito), de duas busca-se
checar a existncia de relao entre essas variveis.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Usado quando voc necessitar visualizar o que acontece com uma varivel quando outra varivel se altera, para saber se as duas esto relacionadas. O diagrama de disperso no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se uma relao existe e em que intensidade. No exemplo ao lado, foi levantado quantas horas cada funcionrio tinha recebido de treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito. Percebe-se que quanto maior a carga horria de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito.
Fluxograma O fluxograma pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. Muito utilizada em fbricas e indstrias para a organizao de produtos e processos.
Carta de controle O grfico de controle um tipo de grfico em linha utilizado para avaliar e manter a estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, so desenhados no grfico. Os dados so coletados no decorrer do tempo e os valores so plotados no grfico. Ela utilizada para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas. Esses limites so determinados, considerando-se a operao normal do processo e servem como guias para controlar o estado do processo. Plotando as mdias das amostras na carta, possvel verificar se os pontos esto fora dos limites de controle ou se formam padres "no definidos". Se qualquer desses casos ocorrer, o processo dito "fora de controle".
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As variaes dentro dos limites de controle ou que no formam padres "no definidos" so variaes normais do processo geradas por causas aleatrias. Caso contrrio, as variaes so devidas a causas especficas, que deveriam ser investigadas e eliminadas, tornando, assim, o processo mais estvel.
Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade: Kaizen A qualidade algo que deve ser buscada continuamente. No podemos achar que uma vez que alcanamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforos. A mudana algo que todos do por certo, mas no Japo ela um modo de vida. Aps ter sido arrasado pela guerra, o pas precisava se levantar. A partir da, eles implantaram no s nas empresas, mas tambm em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra algum melhoramento. O Kaizen significa a busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, refletindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mnimo investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia de mudanas positivas e continuadas. O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano visto como o bem mais valioso das organizaes, e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfao e responsabilidade so valores coletivos.
Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi divulgado e aplicado por Deming. Ele foi introduzido no Japo aps a guerra, com princpio de tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos, que forma a sigla: a) to Plan = planejar a mudana b) to Do = implement-la c) to Check = verificar o resultado
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS d) to Act correctly = agir corretivamente 1a Fase - Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodos para determinada atividade. quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcanar? Como faremos para atingir essa meta? 2a Fase - Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em muitos casos necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem parte dessa fase. 3a Fase - Verificar: mtodos Nessa fase feito um controle para comparar se os no planejamento. Essa comparao deve ser feita resultados que esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e estabelecidos objetivamente, com base em fatos e dados concretos e no em opinies subjetivas. 4a Fase - Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes para corrigir os desvios o identificados dando na fase de verificao. um novo Essa fase ir e retroalimentar ciclo, insumos para planejamento
promovendo a melhoria contnua. O ciclo PDCA uma ferramenta da busca da melhoria contnua. Ciclo pode ser definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, comea novamente. Por isso que ele est relacionado melhoria contnua: algo que nunca acaba.
Benchmarking Os Japoneses tm uma palavra para o fenmeno: dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. A ideia central a busca das melhores prticas da administrao, como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta outra ferramenta da melhoria contnua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes empresariais. Um ponto importante que o benchmarking um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. Outra forma de se usar o benchmarking como um parmetro de desempenho com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de referncia, um padro de excelncia, que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudana. No significa que sero copiadas as melhores prticas, mas que se utilizaro indicadores de desempenho padronizados para que a organizao possa comparar seu desempenho com o de lderes no mercado. Por exemplo, muitas carreiras do servio pblico usam a remunerao de um determinado cargo como parmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este ser o benchmark. Se a remunerao dos fiscais aumenta, diversas outras carreiras vo lutar pelos seus aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, ou at mesmo diminuir a distncia.
5S ou Housekeeping O 5S, ou housekeeping, tambm uma filosofia que veio do Japo. A origem do nome do programa vem das palavras japonesas: Seiri = Seleo Seiton = Organizao Seisoh = Limpeza Seiketsu = Padronizao Shitsuke = Autodisciplina. mais uma ferramenta da busca da melhoria contnua, cujo objetivo trazer para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hbitos que se reflitam em maior produtividade e qualidade de vida na organizao. Alterando-se a maneira pela qual os funcionrios lidam com situaes corriqueiras, busca-se desenvolver uma nova cultura de trabalho que favorea a autodisciplina. Por esse motivo, a maioria dos textos referentes gesto da qualidade concorda que a mudana deveria comear pela implementao dos 5S. Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br
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6a ou Seis Sigmas Os princpios de qualidade dos seis sigmas foram inicialmente introduzidos pela Motorola, a partir da dcada de 1980. Baseado na letra grega sigma ((), que os estatsticos usam para medir quo distante as coisas se desviam da mdia, seis sigma um padro de qualidade altamente ambicioso que especifica uma meta de no mais do que 3,4 defeitos por milho de peas (DPMO = defeitos por milho de oportunidade), ou 99,99966% de perfeio. O nome seis sigmas porque, com base em uma funo estatstica, com 6a que se chega ao 3,4 por milho. Vejamos uma tabela com a o nvel de sigmas e de erros por milho. Nvel Sigma DPMO 6 sigma 5 sigma 4 sigma 3 sigma 2 sigma 1 sigma 3,4 233 6.210 66.807 308.537 691.462
Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definio precisa para tornar-se um termo genrico e uma abordagem de controle da qualidade que no presume nada e enfatiza uma busca disciplinada e implacvel da qualidade mais alta e de custos mais baixos. A ferramenta de melhoria empregada na implantao dos projetos Seis Sigma o DMAIC = Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira estruturada para as organizaes abordarem e resolverem os problemas.
Downsizing Pode ser traduzido como "achatamento". Ele surgiu em decorrncia do crescimento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do sculo XX, por meio da diversificao para novos negcios. Foram criadas estruturas gigantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competio e a maior rapidez das mudanas ocorridas no ambiente, essas empresas no possuam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanas, por isso foram foradas a reestruturar-se.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificultava a tomada de decises e a adaptao s novas realidades ambientais. De fato, muitas organizaes adotaram com razovel sucesso os conceitos e as tcnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos nveis concorrenciais, e da turbulncia ambiental, foi necessrio repensar as estruturas e mtodos de tomada de decises por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptao. A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou do outsourcing (subcontratao de atividades no fundamentais, terceirizao). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes. Para Luciano Saboia Filho: Por meios de fuses de departamentos, gerncias e divises, em que se eliminam funes que no agregam valor ao cliente/consumidor, o downsizing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de apenas dois ou trs nveis hierrquicos e utilizar a tecnologia da informao como uma fonte para controlar a tomada de decises da empresa. O Downsizing resulta, assim, na reduo dos nveis da gesto e na reduo da dimenso da organizao atravs da anulao de reas produtivas no essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competncias essenciais (core competences), permitindo uma maior flexibilizao da estrutura. Contudo, a aplicao prtica do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em reas consideradas no essenciais, resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilizao da organizao, normalmente atravs da anulao de atividades relacionadas com reas ou produtos menos rentveis, o que permite uma concentrao de esforos e recursos nas reas mais rentveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema das demisses. Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mnimo critrio e planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de "anorexia corporativa", ou seja, as empresas diminuram tanto que no tinham mais foras para competir. Surgiu ento o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho certo.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Na Administrao Pblica, a rigidez dos procedimentos administrativos e o limitado espao de deciso dos gestores representam um dos obstculos principais ao melhoramento da gesto. A existncia de controles a priori e a regulamentao excessiva de toda a atividade administrativa ainda so bastante comuns nos dias de hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma gerencial. No entanto, no podemos presumir que estes possam ser substitudos sem custo. Pelo menos em alguns pases, os controles e procedimentos cumpriram um papel importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei, evitando abusos e corrupo, e estabelecendo certa continuidade no modo de operar dos rgos pblicos para alm das mudanas polticas. Optar pela flexibilidade e desfazer-se das formalidades e regulamentos atuais requer a implantao de outros mecanismos que protegem os mesmos valores. A mudana cultural necessria para superar estas dificuldades significativa e os custos de um possvel fracasso podem ser muito altos. Por isso, o questionamento das normas e procedimentos administrativos nos pases em desenvolvimento foi entendido de forma mais restrita que nos pases desenvolvidos, e encontra-se vinculado a propostas que tendem a fortalecer o poder e a discricionariedade dos altos executivos, mas no conceder mais poder e responsabilidades aos gerentes intermedirios e aos funcionrios. Nos dias de hoje, a mudana organizacional deve ser parte intrnseca das instituies e no um mero fenmeno transitrio, da que a gerncia pblica tem muito mais a ver com a direo de instituies que esto mudando do que com a administrao de entidades estveis.
Terceirizao e Outsourcing O Downsizing busca concentrar os esforos da organizao naquilo que ela faz melhor, achatando a empresa tanto horizontal como verticalmente. O outsourcing a transferncia de atividades desenvolvidas pela organizao para outras empresas. Para Chiavenato: uma das tendncias recentes mais marcantes que se nota na grande maioria das empresas. uma decorrncia da filosofia de qualidade total. A terceirizao d-se quando uma operao interna da organizao transferida para outra empresa que consiga faz-la com qualidade superior, no sentido de melhorar a qualidade e reduzir custos. Foi o que ocorreu com os bancos que transferiram a administrao de seus cartes de crdito para outras empresas, que sabem fazer isso melhor e mais baro que eles. No fundo, a terceirizao representa uma transformao de Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 46
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS custos fixos em custos variveis; na prtica, uma enorme simplificao do processo decisorial dentro das empresas e uma focalizao cada vez maior no core business, nas competncias essenciais. Alguns autores diferenciam a terceirizao da desverticalizao. A verticalizao ocorre quando a empresa passa a desempenhar vrias etapas de uma cadeia produtiva. Por exemplo, uma montadora de veculos que no apenas monta, mas tambm fabrica as peas, o motor, fabrica o alumnio, distribui os veculos e vende nas suas concessionrias. Na desverticalizao, a montadora passa apenas a montar e deixa que uma srie de outras empresas faa o resto. J a terceirizao seria ligada s atividades de apoio, como limpeza, segurana, tecnologia da informao, etc.
5 Pontos importantes da aula

Reengenharia o redesenho radical dos processos organizacionais, buscando melhorias drsticas. Ela no : automatizao, demisso de pessoal, terceirizao, privatizao, reestruturao. Ela busca redefinir os processos de forma a agregar valor ao cliente, mudando a forma departamentalizada para uma gesto por processos. O planejamento estratgico define os caminhos que a organizao deve seguir para alcanar a situao desejada. Ele volta-se para a organizao como um todo, para o longo prazo e de responsabilidade de alta cpula. O planejamento ttico refere-se a um determinado setor, elaborado pela gerncia intermediria e voltado para o mdio prazo. O planejamento operacional olha para a operacionalizao dos outros dois, focando as atividades, voltado para o curto prazo e de responsabilidade do nvel operacional. A Qualidade Total tem como princpios: quem define qualidade o cliente; a qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; o controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; a qualidade deve ser buscada continuamente; custos menores e eliminao de desperdcio. O Balanced Scorecard focaliza o desempenho da organizao sob quatro perspectivas: crescimento. financeira, clientes, a processos internos e aprendizado e No setor pblico, perspectiva financeira transforma-se em
oramentria e vai para a base do mapa estratgico.
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6 Questes
1. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se Aps avali-las arroladas seis fases do
planejamento
organizacional.
individualmente,
ordene-as
conforme a sequncia em que elas devem ser executadas pela organizao. Ao final, selecione a opo que expresse a ordem sequencial correta. (1) Avaliao de objetivos e planos. (2) Implantao. (3) Avaliao do contexto. (4) Definio dos meios de execuo. (5) Verificao de objetivos e planos disponveis. (6) Definio dos mecanismos de controle. a) 1, 2, 3, 5, 6, 4 b) 3, 5, 4, 6, 2, 1 c) 4, 6, 5, 1, 3, 2 d) 5, 6, 1, 3, 4, 2 e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
Vimos que a definio das fases do planejamento pode seguir duas orientaes: ou primeiro se definem os objetivos para depois se fazer o diagnstico, ou se faz o diagnstico, para depois serem definidos os objetivos. Maximiano adota a segunda viso e afirma que o processo de planejamento se compe de quatro etapas ou passos, sendo: 1- Anlise de contexto - Quanto mais precisa for a anlise do contexto, mais realistas e viveis sero os objetivos. Se o problema for o abastecimento de energia para uma regio, a avaliao do contexto envolve informaes sobre a demanda presente e sua evoluo previsvel, sobre o potencial de energia disponvel e suas perspectivas de utilizao ou esgotamento, as possibilidades de substituio ou complementao das fontes que estiverem sendo usadas e assim por diante. 2- Definio de objetivos - os objetivos definem o que deve ser feito, orientam o comportamento de indivduos e organizaes e condicionam a forma e o contedo dos planos que possibilitam sua realizao. 3- Definio dos meios de execuo - Uma vez que se defina um objetivo ou conjunto de objetivos necessrio planejar os meios de execuo. H trs
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS grupos de perguntas que uma vez respondidas, permitem definir esses meios. 1) o que preciso fazer para atingir os objetivos? Que meios devem ser escolhidos? 2) Que recursos so necessrios para a execuo dessas atividades ou para a implantao das polticas e dos procedimentos? 3) Quanto dinheiro ser necessrio? 4- Definio dos meios de controle - O processo de planejamento inclui ainda os meios para verificar se as atividades - quando em execuo esto caminhando em direo aos objetivos, e se os objetivos em si continuam sendo adequados. Portanto, no processo de planejamento, preciso tambm responder a perguntas como: Como sero obtidas informaes sobre o andamento das atividades e a execuo do plano? Como sero apresentadas essas informaes? Quem as receber? O que se deve fazer com essas informaes? Portanto, a avaliao do contexto a primeira fase. A questo fala em verificao dos objetivos e planos disponveis e avaliao dos objetivos e planos. Na realidade, as duas se enquadram na definio de objetivos. A partir do diagnstico interno e externo, a empresa analisa o que possvel fazer (objetivos e planos disponveis), para depois avaliar qual melhor. Depois vem a definio dos meios de execuo, que um planejamento da execuo, um planejamento operacional. O controle pode ocorrer antes durante ou depois da implantao, mas consideramos normalmente como a ltima fase. Porm, a questo fala em definio dos mecanismos de controle, ou seja, a escolha de como a execuo ser acompanhada e avaliada, isso feito antes da implantao. Gabarito: E.
2.
(ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, tambm como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na
conhecidos
implementao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So perspectivas originrias do BSC, exceto: a) clientes. b) processos internos. c) ativos externos. d) aprendizagem e crescimento. e) finanas.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As quatro perspectivas previstas inicialmente por Kaplan e Norton foram:
financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Gabarito: C.
3.
(ESAF/CVM/2010)
downsizing,
como
uma
das
tcnicas
da
Administrao contempornea, visa ao seguinte objetivo: a) promoo das sinergias dentro da empresa. b) acompanhamento das aes do concorrente. c) comunicao sem distoro. d) foco nos procedimentos internos. e) manuteno da produtividade dos gerentes.
O downsizing procura reduzir a burocracia dentro das empresas e aumentar a flexibilidade, permitindo que as diversas reas se relacionem mais facilmente, promovendo assim mais sinergia dentro da organizao. Gabarito: A.
4.
(ESAF/CVM/2010)
Sobre
"reengenharia",
segundo
seus
autores
principais Michael Hammer e James Champy, correto afirmar que um erro comum cometido durante o processo de reengenharia tentar a) transformar um processo em vez de repar-lo. b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ningum. c) implantar a reengenharia de cima para baixo. d) concentrar a energia entre poucos projetos. e) buscar resultados de grande monta.
A questo teve como gabarito preliminar a letra "C", mas vimos justamente que ela s pode ser implementada de cima para baixo, por isso a questo foi anulada. Gabarito: X (C).
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5. a) b)
(ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanas frequentes que ocorrem nas as os unidades critrios de de trabalho mudam, mudam de passando de equipes individual para para
empresas com a reengenharia dos processos, temos: departamentos. promoo desempenho desempenho grupal. c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais. d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser instruo. e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais.
Vimos que, segundo Hammer, as 10 mudanas mais frequentes que ocorrem nas empresas que desenvolvem a reengenharia so: a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; b) Os servios das pessoas mudam, trabalhos multidimensionais; c) Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes; d) A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser educao; e) O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da atividade para o resultado; f) Os critrios de promoo mudam do desempenho habilidade; g) Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a produo; h) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times; i) As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas; j) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem lderes. A letra "A" errada, inverteu. individual para a passando de tarefas simples para
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A letra "B" errada porque muda do desempenho individual para a habilidade. A letra "C" errada, mudam de hierrquicas para achatadas. A letra "D" errada, deixa de ser treinamento para ser educao A letra "E" a correta. Gabarito: E.
6.
(ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase
ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
Vimos que o planejamento estratgico abrange a organizao como um todo para o longo prazo. Gabarito: A.
7.
(ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados pblica, depende das condies e formas para a sua
positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O planejamento estratgico de responsabilidade da alta cpula, mas importante que as demais reas da organizao tambm participem. As experincias de implementao de planejamento estratgico, principalmente no ambiente do estado e do terceiro setor, tm revelado que os principais condicionantes do sucesso ou do fracasso destas iniciativas residem principalmente na qualidade do processo nas quais se inserem. Sinteticamente, esta qualidade est referida principalmente a: O modo como os atores so previamente sensibilizados e mobilizados por preocupaes comuns e dispostos a debaterem conjuntamente formas de enfrentamento de situaes-problema; A qualidade da relao entre o conjunto de atores que planeja O grau de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui; A maior ou menor percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas; A vontade poltica para a implementao e a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.
Gabarito: A.
8.
(ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam maioria bem como que a em fatos e identificao da causa o recurso grfico bsica de um utilizado para
dos problemas, lgicos, baseada
problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos dados, estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O instrumento que busca identificar as causas mais importantes, considerando que as poucas causas (20%) Diagrama de Pareto. Gabarito: A. leva maioria dos problemas (80%), o
9. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta: a) Balanced Scorecard. b) Reengenharia. c) Anlise SWOT. d) Pesquisa Operacional. e) ISO 9000.
No planejamento estratgico, a anlise externa e interna da empresa se utiliza de uma ferramenta muito difundida no mundo empresarial, que a anlise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats. No Brasil ela recebe o nome de FOFA, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as variveis controlveis - foras e fraquezas - e no externo, as incontrolveis oportunidades e ameaas. Gabarito: C.
10.
(ESAF/AFT/2006) Indique a opo que corresponde corretamente a frase
a seguir: " o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho". a) Trata-se da definio de processo de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia. c) Trata-se da definio de reengenharia.
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d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social. e) Trata-se de definio de produtividade.
Vimos que essa a definio de Hammer da reengenharia. Gabarito: C.
11. (ESAF/STN/2005) Indique a opo correta. Seis sigma : a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mo-deobra. b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle estatstico pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a uma taxa de 3,4 falhas por milho. c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade pelo qual se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de no acidentes. d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de percepo muito bom. e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados estatsticos pelos quais se analise a variao entre produo e acidentes de trabalho.
Vimos que o seis sigma se baseia na ideia de 3,4 defeitos por milho de peas (DPMO = defeitos por milho de oportunidade), ou 99,99966% de perfeio. O nome seis sigmas porque, com base em uma funo estatstica, com 6a que se chega ao 3,4 por milho. A letra "B" a alternativa que traz a descrio correta da ferramenta. Gabarito: B.
12.
(ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para
fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as ideias de balanced scorecard.
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a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.
O BSC at poderia permitir que se identificassem os fatores crticos de sucesso. No entanto, a letra "A" foi dada como errada, um tanto equivocada a ESAF. Existe uma tcnica chamada justamente de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) ou, em ingls, Critical Success Factor (CSF). Tal conceito envolve os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo, que foi definido no planejamento da organizao. Estes fatores devem ser analisados em conjunto com os prprios objetivos, derivando deles, pois constituem condies fundamentais a serem cumpridas para que a instituio sobreviva e tenha sucesso na sua rea. Quando bem definidos, os fatores crticos de sucesso se tornam um ponto de referncia para toda a organizao em suas atividades voltadas para a sua misso. Vimos que a Anlise SWOT que focada nos pontos fortes e fracos do ambiente interno, e oportunidades e ameaas do externo. A letra "B" errada. Contudo, tambm h um equvoco aqui, O BSC se tornou to popular, que ele utilizado para quase tudo, inclusive para analisar esses fatores. Vamos ver essa questo do CESPE: 7. (CESPE/TST/2008) O BSC usado para avaliar
vulnerabilidades e pontos fortes, ameaas e oportunidades de determinado empreendimento.
A questo foi dada como certa, at porque o BSC pode sim ser usado como para avaliar esses pontos. Mas a posio que interessa a da ESAF, e ela deu como errado.
56
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O mesmo vale para a letra "C". at poderia ser feito isso com o BSC, mas a ESAF considerou que a letra "C" errada. A letra "D" errada porque fala da qualidade total. A letra "E" certa. O BSC agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em quatro perspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nvel organizacional at o nvel dos indivduos que atuam na organizao. Gabarito: E.
13. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa. a) Diminuio drstica dos postos de trabalho. b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao. c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas. d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade. e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.
Vimos que temos que tomar cuidado com a diferena entre a teoria e a prtica. Isso bastante importante com a reengenharia. Muitos falam que ela constitui uma desculpa usada pelas empresas para demitir gente, terceirizar, fazer fuses, etc. Isso realmente ocorreu. A reengenharia virou um modismo durante a dcada de 1990, mas muitas empresas no estavam realizando reengenharia, estavam na realidade cortando custos e demitindo pessoal, sem redesenhar os processos, argumento o fato de estarem realizando reengenharia. ligados prtica, e na teoria. A letra "D" tambm errada porque reengenharia tambm no tem a ver com requalificao de mo-de-obra para manter a empregabilidade. A reengenharia redesenho de processos. Para isso, preciso analisar os clientes, insumos, informaes e produtos. Assim, a letra "E" certa. O ponto de partida da reengenharia no so os processos existentes e sim as necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados.
dando
como
As trs primeiras afirmaes so erradas porque trazem justamente aspectos
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: E.
14.
(ESAF/AFT/2003) A melhoria contnua um dos princpios da gesto
para a qualidade. Esta d mais valor a pequenos ganhos, porm constantes e conquistados a partir de uma ateno diria para a maneira como feito o trabalho. Indique a opo que apresenta corretamente o ciclo de melhoria contnua proposto pelo programa de qualidade. a) O ciclo de melhoria contnua se compe de comunicar, fazer, executar e corrigir. b) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, rever, fazer e supervisionar. c) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, executar, verificar e agir. d) O ciclo de melhoria contnua se compe de fiscalizar, executar, organizar e corrigir. e) O ciclo de melhoria contnua se compe de prever, comunicar, verificar e agir.
O PDCA abrange: planejar, executar, verificar e agir corretivamente. Gabarito: C.
6.1
GABARITO
1. E 2. C 3. A
4.(X) - C 5. E 6. A
7. A 8. A 9. C
10. C 11. B 12. E
13. E 14. C
6.2
LISTA DAS QUESTES
1.
(ESAF/CVM/2010)
Abaixo
encontram-se Aps avali-las
arroladas
seis
fases
do
planejamento
organizacional.
individualmente,
ordene-as
58
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS conforme a sequncia em que elas devem ser executadas pela organizao. Ao final, selecione a opo que expresse a ordem sequencial correta. (1) Avaliao de objetivos e planos. (2) Implantao. (3) Avaliao do contexto. (4) Definio dos meios de execuo. (5) Verificao de objetivos e planos disponveis. (6) Definio dos mecanismos de controle. a) 1, 2, 3, 5, 6, 4 b) 3, 5, 4, 6, 2, 1 c) 4, 6, 5, 1, 3, 2 d) 5, 6, 1, 3, 4, 2 e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
2. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, tambm conhecidos como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na implementao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So perspectivas originrias do BSC, exceto: a) clientes. b) processos internos. c) ativos externos. d) aprendizagem e crescimento. e) finanas.
3.
(ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das tcnicas da Administrao
contempornea, visa ao seguinte objetivo: a) promoo das sinergias dentro da empresa. b) acompanhamento das aes do concorrente. c) comunicao sem distoro. d) foco nos procedimentos internos. e) manuteno da produtividade dos gerentes. www.pontodosconcursos.com.br 59
CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 4. (ESAF/CVM/2010) Sobre a "reengenharia", segundo seus autores
principais Michael Hammer e James Champy, correto afirmar que um erro comum cometido durante o processo de reengenharia tentar a) transformar um processo em vez de repar-lo. b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ningum. c) implantar a reengenharia de cima para baixo. d) concentrar a energia entre poucos projetos. e) buscar resultados de grande monta.
5. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanas frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos: a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos. b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para desempenho grupal. c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais. d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser instruo. e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais.
6.
(ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase
ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
7. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.
8.
(ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos
problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma.
9. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta: a) Balanced Scorecard. b) Reengenharia. c) Anlise SWOT. d) Pesquisa Operacional. e) ISO 9000.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 10. (ESAF/AFT/2006) Indique a opo que corresponde corretamente a frase a seguir: " o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho". a) Trata-se da definio de processo de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia. c) Trata-se da definio de reengenharia. d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social. e) Trata-se de definio de produtividade.
11. (ESAF/STN/2005) Indique a opo correta. Seis sigma : a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mo-de-obra. b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle estatstico pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a uma taxa de 3,4 falhas por milho. c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade pelo qual se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de no acidentes. d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de percepo muito bom. e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados estatsticos pelos quais se analise a variao entre produo e acidentes de trabalho.
12. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as ideias de balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades.
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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.
13. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa. a) Diminuio drstica dos postos de trabalho. b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao. c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas. d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade. e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.
14. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contnua um dos princpios da gesto para a qualidade. Esta d mais valor a pequenos ganhos, porm constantes e conquistados a partir de uma ateno diria para a maneira como feito o trabalho. Indique a opo que apresenta corretamente o ciclo de melhoria contnua proposto pelo programa de qualidade. a) O ciclo de melhoria contnua se compe de comunicar, fazer, executar e corrigir. b) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, supervisionar. agir. d) O ciclo de melhoria contnua se compe de fiscalizar, executar, organizar e corrigir. e) O ciclo de melhoria contnua se compe de prever, comunicar, verificar e agir. rever, fazer e
c) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, executar, verificar e
63
7 Leitura Sugerida
GHELMAN, Silvio. Adaptando o Balanced Scorecard aos preceitos da Nova Gesto Pblica. www.gespublica.gov.br/.../folder.2007-0404.2860603439/dissertacao/dissertacao silvio ghelman.pdf
64

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PONTOS IMPORTANTES DA AULA QUESTES

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Longo Toda a organizao Alta Cpula Maiores

Mdio Setor Gerncias Setoriais Intermedirios

Curto Atividade Operacional Menores

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Fases do Planejamento Estratgico

Diagnstico estratgico; Misso da empresa; Instrumentos prescritivos e quantitativos; Controle e avaliao

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definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.

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Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SERVIO PBLICO

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O Mapa estratgico da Receita Federal o seguinte:

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No Downsizing: Segundo Hammer:

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Hammer enumerou sete princpios da reengenharia:

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IMPLANTAO E CONSEQNCIAS DA REENGENHARIA

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As Sete Ferramentas da Qualidade so as seguintes:

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checar a existncia de relao entre essas variveis.

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5 Pontos importantes da aula

oramentria e vai para a base do mapa estratgico.

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