UNIDAD 3

LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

Si el Sistema de Gestin de la Calidad (de cualquier origen), se implementa en toda la organizacin, podr contribuir para la mejora de la salud organizacional y a su propia reputacin Actualizacin de lo expresado por: Dr. Kaoru Ishikawa

UNIDAD 3

ORIENTACIN DEL APRENDIZAJE El material que se desarrolla en esta unidad est basado en la lectura e interpretacin de los libros: Qu es el Control Total de la Calidad? La Modalidad Japonesa, de Kaoru Ishikawa, Editorial Norma, 1985; complementndolo con: Como Administrar con el Mtodo Deming, de Mary Walton, Editorial Norma, 1990 y la Norma Internacional ISO 9000:2008 La lectura de otros libros recomendados, podrn traer una comprensin mayor, en la medida usted desee profundizar en alguno o en la totalidad de los puntos tratados. Luego de un largo perodo, el concepto de calidad se ha visto influenciado por una serie de factores. Su evolucin se ha ido adecuando a las necesidades de las personas y de las organizaciones, para atender a los fenmenos que generaban las necesidades y expectativas de los clientes-usuarios-consumidores. Los especialistas en el tema, han aportado todo el esfuerzo de su trabajo e investigacin, para llegar a tener un cierto acuerdo sobre los principios que rigen al concepto de la Calidad Total. Sin duda han sido los japoneses los que han hecho su mayor aporte a la materia, sin que esto signifique dejar de lado a los norteamericanos, que fueron los iniciadores del tema. Por cierto, cuando leemos los libros de diferentes autores, podemos llegar a sacar algunas opiniones al respeto, pero solo cuando vemos lo tratado por el Dr. Kaoru Ishikawa, entendemos de qu manera los Principios de la Calidad Total son tan importantes. Sin dejar de considerar que Edwuads E. Deming fue el primero que enunci sus catorce Principios de la Calidad y que, mucho tiempo despus, los miembros del 176 Comit de la Normas ISO 9000 definieran los ocho (8) Principios de la calidad. Por tal motivo nos iremos a remitir a esas fuentes de informacin para establecer la importancia que revisten los mismos para implantar un sistema de Gestin eficiente y eficaz. Los principios de la calidad - enunciados por los especialistas que ms aportes han realizado hasta la actualidad en materia de Calidad Total - son utilizados ampliamente por los empresarios con visin de futuro en el mundo entero. Los pases del Bloque Asitico, especialmente en Japn, han implementado sus sistemas de Control de la Calidad basados en estos principios (5 de la Calidad Total 14 de Deming), y los resultados alcanzados estn a la vista.

En los pases de Occidente, se ha tenido la tendencia de adoptar las Normas ISO serie 9000 para desarrollar, implementar y mantener sus Sistemas de Gestin de la Calidad, talvez en la creencia de es mejor seguir una norma para su efectiva aplicacin. En realidad, no queremos aqu adoptar una postura rgida en relacin a cual es la manera ms recomendada de hacerlo, dejando la opcin de que, siempre depender de la responsabilidad que adopten sus Directivos para la eleccin. Y decimos que, sin importar a cual de los grupos nos referimos, los principios de la calidad en realidad son sencillos de enunciar y tambin de comprender en su teora, pero que tambin resulta algo difcil de aplicar, sobre todo para las idiosincrasias occidentales, acostumbradas a actuar de manera - en algunos casos totalmente diferente en lo que respecta a calidad. Sin embargo, la apertura de mercados est determinando que los directivos de distintos tipos de organizaciones, presten atencin y rpidamente inicien la gestin del cambio comportamental gerencial, que es lo que realmente separa a las dos maneras - oriental y occidental - de ver la Calidad.

UNIDAD 3 OBJETIVOS

Al finalizar esta unidad usted estar en condiciones de: * entender la importancia de los principios en que se basan la Calidad. * comprender que significan los cinco Principios de la Calidad Total. * aprender el significado de los ocho Principios de la Calidad segn ISO 9000. * reconocer cuales son los catorce Principios de la Calidad, segn Deming.. * saber diferenciar cuando se deben adoptar unas otras. Los contenidos a analizar son: CONTENIDOS

3.1 - Los Cinco Principios de la calidad Total 3.1.1 - Primaca por la Calidad. 3.1.2 - Orientacin al cliente. 3.1.3 - Mejora continua. 3.1.4 - El respeto por los recursos humanos. 3.1.5 - Contactos con la realidad (Datos y Hechos). 3.2 Los ocho Principios de la Calidad segn ISO 9000 3.2.1 - Foco en el cliente 3.2.2 - Liderazgo 3.2.3 - Participacin del personal 3.2.4 - Enfoque basado en Procesos 3.2.5 - Enfoque de sistema para la gestin 3.2.6 - Mejora continua 3.2.7 - Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones 3.2.8 - Relacin mutuamente beneficiosa con los Proveedores 3.3 Los catorce Principios de Deming. 3.3.1 Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios 3.3.2 Adoptar la nueva filosofa Gestin 3.3.3 No depender ms de la inspeccin masiva 3.3.4 Acabar con la prctica de compra en base exclusiva en el precio 3.3.5 Mejorar continuamente y siempre los sistemas de produccin y servicio 3.3.6 Instituir la capacitacin en el trabajo 3.3.7 Instituir el liderazgo 3.3.8 Desterrar el temor 3.3.9 Derribar las barreras que hay entre reas de conduccin 3.3.10 Eliminar lemas, exhortaciones y metas de produccin a la fuerza laboral 3.3.11 Eliminas las cuotas numricas 3.3.12 Derribar barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho 3.3.13 Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento 3.3.14 Tomar medidas para lograr la transformacin

Sistema de Gestin de la Calidad

UNIDAD 3
BASE DE SUSTENTACIN DEL SISTEMA ESQUEMA CONCEPTUAL

LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

S i s t e m a d e l a C a l i d a d

5 Principios de la Calidad Total

Lo mnimo que las empresas deben demostrar en Japn

14 Principios de la calidad segn William E. Deming

Se obtiene el Premio Deming de la Calidad

ISO 9004: 2008

8 Principios de la Calidad Segn ISO 9000:08

No-Certificable Certificable

ISO 9001: 2008

UNIDAD 3

3 LOS CINCO PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL El adoptar una filosofa de gerenciamiento de las organizaciones teniendo como punto de partida a la Calidad, representa un cambio comportamental en todo el mbito de la organizacin, ya que seguramente se producirn modificaciones en el estilo y manera de conduccin. Estos cambios han de traer aparejadas diferentes posturas, y se deber adoptar un enfoque especial en los puntos siguientes que constituyen justamente, los principios bsicos de la calidad. 3.1. Primaca por la Calidad Perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados. Aqu podemos apreciar una gran coincidencia con los criterios que desarrolla K. Ishikawa con lo desarrollado por W. E. Deming en sus puntos de anlisis para la administracin de las organizaciones. La postura de K. Ishikawa, que representa la visn oriental de percibir los negocios propone que: Cuando se otorga primaca a la calidad, la gestin gerencial debe prever lucros a largo plazo. La lucratividad a corto plazo implica grandes riesgos en la continuidad del negocio. La postura de W. E. Deming - que no es exactamente occidental - propone: Una administracin que centra sus esfuerzos en la calidad de productos y servicios produce un crecimiento gradual en la confianza de los usuarios consumidores, el resultado directo es el incremento de las ventas, lo que significa un lucro mayor a largo plazo con el consecuente crecimiento de la gestin, se generan mas negocios, se incrementa la fuente de trabajo. Esta proposicin que W. E. Deming hizo en 1950 a los japoneses se conoce como la Reaccin en Cadena de Deming. Segn cuenta la historia, los japoneses adoptaron esta manera de pensar para sus organizaciones y ya todos conocemos los resultados de esa manera de gestionar las mismas. Compare los conceptos de Ishikawa y de Deming y analice el siguiente interrogante: Estos puntos de vista exigen la necesidad de tener en consideracin las necesidades y expectativas del usuario consumidor, al elaborar el proyecto?. Cuando se otorga primaca a la calidad, la gestin gerencial debe prever lucros a largo plazo. La lucratividad a corto plazo implica grandes riesgos en la continuidad del negocio.
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Deming defini el concepto de reaccin en cadena de la siguiente manera: Una administracin que centra sus esfuerzos en la calidad de productos y servicios, produce un crecimiento en la confianza de los clientes, usuarios, consumidores, esto supone a los directivos empeados en la bsqueda del mejoramiento continuo, la reduccin de los costos de obtencin de productos/servicios, por la disminucin/eliminacin de los desperdicios, aumentos de la lucratividad, eficacia de la gestin, generacin de mejores y mayores negocios y como consecuencia, incrementos de las fuentes de trabajo. Puede interpretarse, que en trminos generales un proyecto que analice la calidad implica inicialmente un costo intrnseco mayor, pero el mejoramiento indudablemente presentar como consecuencia directa, una reduccin de productos defectuosos y aumento de productos despachados con la consecuente reduccin de desechos, retrabajos, ajuste de equipos, inspecciones, puesta a punto de maquinarias, lo que se traduce en una enorme reduccin de los costos de fabricacin y un incremento en la productividad. Si el propio proyecto incluye la mejora cualitativa, traer un aumento significativo de las ventas, con lo que se deduce que los costos por unidad se vern disminuidos, es decir, reduccin de costos y aumento de los lucros o ganancias. Es necesario que los directores, los gerentes y los consejos directivos tengan una visin a largo plazo, que no debe ser inferior a los tres (3) o cinco (5) aos. De otra manera se corre el riesgo de perder la lucratividad inmediata, lo que posterga la atencin lgica en la calidad - el primer fusible que se quema-. Por lo contrario, no habiendo rentabilidad en los negocios, las necesidades de inversin quedan relegadas a un segundo plano, con consecuencias nefastas para la continuidad del negocio e inclusive para la supervivencia y existencia de la organizacin. 3.1.1. Calidad versus cantidad Es muy comn en las organizaciones decir que se produce calidad y que la calidad est presente en todos los aspectos administrativos de la misma. En realidad resulta muy fcil determinar si ello es una verdad cumplida fielmente en todos los actos y oportunidades, o se trata de un simple deseo o manifestacin de voluntad. Partiendo del postulado que dice: El ltimo que verifica la calidad de un producto o un servicio es el cliente, podemos realizar una investigacin para saber si la calidad es en realidad importante en una organizacin, o slo una expresin de deseos. Cuando el cliente realiza sus verificaciones y encuentra problemas, generalmente se lo comunica a su proveedor. De la rapidez y efectividad con que sea tratado el problema y encontrada la solucin se ha de apreciar si la calidad tiene un tratamiento preferencial en la organizacin. Si el o los problemas son repetitivos, en realidad en ese proveedor lo que cuenta es la cantidad en lugar de la calidad y seguramente se deben estar produciendo algunos fenmenos como los siguientes, o parecidos.
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a) Cuando se est produciendo algn producto que no est totalmente de acuerdo con lo solicitado, los responsables de produccin no atienden a los reclamos de la inspeccin, porque tienen que cumplir con las cantidades programadas b) Cuando realizada una inspeccin final, son detectadas algunas piezas defectuosas que, si fueran separadas del lote, impediran que se enve la cantidad prometida. En este caso generalmente sucede lo siguiente: * Inspeccin demuestra que en el lote de piezas existen algunas que son defectuosas. Los responsables de la produccin, generalmente encuentran dentro del grupo de piezas defectuosas algunas que no lo son, o no lo son tanto, y mediante algunos argumentos se las ingenian para que algn gerente o directivo, libere el material para ser enviado al cliente. * Produccin pone a disposicin de inspeccin un lote de piezas que aseguran estn de acuerdo con los requisitos y las especificaciones. Inspeccin se las ingenia para demostrar que en alguna de las piezas no se ha cumplido con los requisitos o las especificaciones y entonces provoca la interdiccin de todo el lote, lo que provoca la desesperacin de los responsables de logstica, c) En los momentos que anteceden a los despachos se inventan problemas en otras reas y/o sectores de la organizacin para que la inspeccin se distraiga y no interfiera en el despacho de los materiales que no estn totalmente dentro de los niveles de calidad deseados. d) Otros tipos de conflictos internos de intereses sectoriales y/o personales como nos podamos imaginar. En realidad est sucediendo algo que K. Ishikawa ya ha definido cuando expresa: No tienen la culpa las personas que cometen errores dentro de la organizacin, tampoco la tienen los gerentes, jefes, encargados que permiten que se cometan esos errores, en realidad la culpa la tiene la organizacin que permite con su sistema de administracin la existencia de errores, asimilada a su propia existencia. Que la calidad prime a la cantidad dentro de una organizacin es una cuestin cultural de la direccin y slo ella tiene el poder de adoptar este estilo de comportamiento, por ello se dice que, la mayor responsabilidad para que la consecucin de la calidad sea efectiva dentro de la misma requiere del ejemplo permanente de sus directivos de la mas alta cpula.

3.1.2 Compromiso de la Direccin Es necesario que sea entendido un concepto muy importante: la alta gerencia es la parte de la organizacin responsable por la calidad del sistema, mientras
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que todas las personas de la organizacin trabajan dentro del sistema que ha establecido la gerencia. Por lo tanto, es responsabilidad exclusiva de la alta gerencia -que no puede ser delegada- organizar y administrar la empresa en forma tal que toda la organizacin quede orientada a dar primaca a la calidad. Es muy comn pensar que los trabajadores son los responsables de todos los errores y defectos que se producen en las lneas de produccin y se ha comprobado que el mayor nmero de productos defectuosos -Deming afirma que alrededor de un 85%- es atribuible al sistema de produccin y no a los trabajadores. Por lo tanto, la verdadera responsabilidad es de la alta gerencia que, si quiere evitar esos impresionantes niveles de desperdicio, debe actuar sobre el sistema, para enfocarlo hacia la calidad, -los trabajadores en realidad slo podran solucionar el 15% de los errores-. El compromiso de la alta gerencia es fundamental para introducir en una empresa el Control total de la Calidad y para que este tenga el xito que la direccin est buscando. No basta que la direccin d su asentimiento para que se produzca el cambio, se necesita que muestre que hay un verdadero compromiso con la filosofa del control de la calidad y que acte siempre en forma coherente con dicho compromiso. La alta gerencia debe mostrar el compromiso generalmente: * actuando en forma consistente en total acuerdo con los requisitos de la nueva filosofa administrativa (consistencia de propsito) * ser constante en esta forma de actuar, pues es una nueva forma de actuar, - una nueva cultura - que tarda aos en introducirse y en dar resultados constancia en el compromiso -. Introducir y desarrollar el control total de la calidad implica efectuar una revolucin dentro de la organizacin, ya que habr provocado un cambio en la mentalidad de todo el personal, la asimilacin de nuevos procedimientos implicados en estos cambios, lo cual requiere un largo perodo de adaptacin por parte de todos. Implica por otro lado que la gerencia debe elegir el tipo de organizacin que ms convenga a la compaa, que se articulen metas y estrategias y que se asegure el fiel cumplimiento de tal forma que los empleados, los proveedores y fundamentalmente los clientes sepan qu es lo que deben esperar de la empresa. Todo este trabajo de implementacin del control total de la calidad requiere de la alta gerencia una nueva actitud de liderazgo. El sistema administrativo del control total de la calidad implica un nuevo estilo de liderazgo.

En este sentido, son lderes quienes hacen las cosas que son correctas, las adecuadas, las que se deben hacer. Por lo tanto, los directivos de este nuevo estilo de administracin estn siempre ocupados por hacer lo que se debe hacer, con lo que siempre estn revisando el sistema, adecuando la organizacin, innovando mtodos, productos y servicios. En contraposicin con los lderes, los que son simplemente gerentes, se preocupan por hacer bien las cosas, sin reflexionar si estas son efectivas o no. Con gerentes sin espritu de liderazgo las instituciones se detienen en el tiempo, se estancan, dejan de innovar y van perdiendo su posicin competitiva en forma gradual. Como lderes, los responsables del sistema de administracin del control total de la calidad, deben ser personas visionarias, que sepan con claridad, hacia dnde deben conducir a la organizacin, trazando un mapa general para poder alcanzar los objetivos. Los lderes hacen que sus propias visiones resulten claras a los dems, pues establecen un clima de intercomunicacin en todos los niveles que permite que sus ideas y sus pensamientos desciendan a todos los niveles de la organizacin. Los lderes conocen las posibilidades humanas, por eso se preocupan por desarrollarlas. En sus planes tienen en cuenta las equivocaciones, que no los inquietan, ni les hacen perder la serenidad ni la presencia de nimo. Aprenden de los errores, pues los consideran un paso ms en el proceso de aprendizaje. A esta altura se encuentra en condiciones de responder: Es realmente necesario que los directivos se convenzan de que deben liderar con su responsabilidad la conduccin de los cambios necesarios para establecer el control total de la calidad en sus organizaciones? Por qu cree usted que los directivos dudan tanto en dar este importante paso? Cules son las mayores dificultades que deben enfrentar antes de asumir esa responsabilidad? Fundamente sus respuestas.

3.2 - Orientacin al cliente A partir de la definicin de la calidad vista anteriormente, se desprende que siempre que se estn proveyendo productos o servicios, ha de buscarse la satisfaccin de necesidades de clientes. Pero, aqu se presenta el primer dilema: estamos hablando en todos los casos del mismo cliente? En general siempre que se piensa en clientes, estamos pensando en aquel cliente externo al cual estn dirigidos todos los esfuerzos para venderle el resultado de nuestro trabajo, el producto o el servicio que hemos desarrollado.
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3.2.1 Proveedor-Cliente interno Cada operacin de cualquier proceso implica que hay un proveedor que ha realizado una operacin o un trabajo anterior para proveerlo a algn cliente, al cual estaba destinado. Quien realiza la operacin, el trabajo o el servicio, se denomina en general: proveedor. Quien recibe el resultado de lo realizado (trabajo o servicio), se denomina siempre: cliente. Esto puede suceder interna o externamente en las organizaciones, y de hecho, entramos en la denominacin de cliente interno o externo. Los clientes internos en las organizaciones tienen el deber de exigir la calidad en todo aquel producto o servicio que reciben de otras personas, a pesar de que el producto o servicio haya sido realizado por una persona interna de la organizacin. Este proceder hace que la calidad pueda y deba ser conseguida por los proveedores, a pesar de que estos sean internos dentro de la misma organizacin. Los proveedores internos en las organizaciones tienen el deber de proveer los productos o servicios con el mximo nivel de calidad posible, cumpliendo con la premisa de que quien produce la calidad es quien realiza la tarea de proveer el producto o prestar el servicio. 3.2.2 Proveedor externo Existe una tendencia mundial a abandonar el concepto de empresas "verticalizadas" o "integradas", es decir aquellas que producen todo o casi todo dentro de un proceso de produccin: piezas, componentes, partes constitutivas del producto final. Dentro de los factores que hacen obligatoria esta decisin se encuentran las siguientes: - Los altos costos de una fabricacin a pequea escala. - La falta de confiabilidad de los productos. - La falta de exigencia cualitativa interna. - La disminucin de stocks de seguridad. - La falta de inters de desarrollo tecnolgico. Al adoptar esta poltica de aprovisionamiento externo, los dirigentes de las empresas compradoras debern tener directrices claras y precisas que consideren los largos plazos en la relacin proveedor-cliente. Dos factores deben analizarse extensamente: 1. La definicin clara de la frontera que existe entre lo que debe ser producido internamente y lo que debe ser adquirido externamente.

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2. La evolucin de los proveedores externos, no obligados a la provisin exclusiva, a pesar de tratarse en algunos casos, de empresas afiliadas o pertenecientes al mismo grupo. Cabe destacar que, en el primer caso, sern necesarios estudios detallados y profundos de la relacin costos-beneficios antes de tomar decisiones al respecto, pues estn implcitos los riesgos, ventajas y desventajas de toda ndole. Del mismo modo remarcamos que en todos casos ser necesario que la "pasin" en el tratamiento del tema se abandone y en su lugar se adopte la "razn", aplicando el concepto de hechos fundamentados en datos. Para analizar el segundo caso, habr que enfatizar en la responsabilidad adicional que cabe a las empresas compradoras y que es promover el desarrollo tecnolgico para la supervivencia de esas empresas proveedoras. Es en este ltimo concepto en el que se construyen las bases firmes de un perfecto "casamiento" entre empresas compradoras y proveedoras estableciendo la relacin proveedor-cliente. Declogo de la relacin proveedor-cliente Para poder proporcionar una garanta de calidad entre proveedores y clientes, en 1960, con motivo de haberse realizado el Primer Congreso Anual de Calidad, fue establecido el siguiente declogo, perfeccionado luego en 1966 por haberse identificado algunos errores. Esto fue realizado en funcin de la necesidad de desarrollar una confianza y colaboracin mutua entre proveedor y cliente para establecer una atmsfera de coexistencia, crecimiento mutuo y cumplimiento de responsabilidades. Declogo : 1. Tanto el proveedor como el cliente tienen la responsabilidad de ejecutar el control de calidad, mutuamente, dentro de objetivos preestablecidos. 2. Tanto uno como otro deben respetar la mutua independencia de cada una de las contrapartes. 3. El comprador es responsable de dar asistencia al proveedor, informndole todos los requisitos y/o especificaciones necesarias del material a ser adquirido para que sea claramente comprendido lo que se debe fabricar y proveer. 4. Tanto uno como el otro deben realizar un contrato donde sea considerado, calidad, cantidad, precio, cronograma de envos, condicin de pagos e inicio de las actividades comerciales. 5. El proveedor es el responsable por la garanta de la calidad de los productos enviados al cliente. Cuando sea solicitado, el proveedor ser responsable de proveer al comprador los datos numricos reales y objetivos.

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6. Proveedor y cliente debern decidir, al realizar el contrato, las metodologas de control que satisfaga a ambas partes. 7. Ambos debern establecer los medios y formas a usar para subsanar los eventuales problemas que puedan ocurrir. 8. Ambos debern permitir el intercambio de informaciones ocurridas en la actuacin de los controles de calidad realizadas en ambas partes, de manera comprensible, colocndose en el lugar de la contraparte. 9. Proveedor y comprador deben buscar la manera de mantener en forma los pedidos, los programas de produccin, los stocks, la administracin y la organizacin, para poder asegurar una relacin armoniosa y duradera en las diversas etapas de negociacin. 10. Proveedor y comprador deben realizar sus actividades teniendo en consideracin el beneficio del consumidor final. Cabe aqu establecer dos consideraciones importantes: a) La satisfaccin total de las necesidades y expectativas del cliente debe ser el motivo fundamental en la relacin proveedor-cliente. b) Desde que existe esta relacin en lo externo a las empresas, este concepto es vlido tambin cuando analizamos el tema internamente, con lo cual entramos al criterio y concepto de la calidad de los servicios. Reflexione a cerca de las siguientes preguntas - Fundamente sus respuestas: Es verdad que si se atienden a los puntos del declogo se garantiza la relacin proveedor-cliente? Quin debe iniciar este tipo de actitudes, el cliente o el proveedor? 3.3. MEJORAMIENTO CONTINUO Los procesos de transformacin de insumos y materias primas en productos y/o servicios no siguen naturalmente un camino lineal, sino que a lo largo del tiempo tienden en general al deterioro. Es lgico pensar que las mquinas - de cualquier naturaleza - se desgastan con el correr del tiempo. Esto aparece visiblemente en las industrias, pero tambin se aplica a los procesos de prestacin de servicios, y sucede generalmente debido al desgaste de mquinas, a la influencia de factores externos al propio proceso o a la paulatina desaparicin del inters y cuidado iniciales a los que hace referencia el conocido refrn escoba nueva barre bien.

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3.3.1 (a) Innovacin y Mejora La forma en que se pretende contrarrestar dicho deterioro es una de las diferencias ms importantes entre lo que llamaremos enfoque tradicional caracterstico de las organizaciones que no poseen un programa sistemtico de Mejoramiento Continuo- y el modelo propuesto por la Calidad Total, y por ello hemos de detenernos en ella para conocerla en detalle. La figura que aparece a continuacin ilustra el citado enfoque tradicional:

(Figura 1) Como puede observarse, esta modalidad se basa en el mecanismo de Innovacin, que puede definirse como una intervencin revolucionaria y significativa sobre un proceso. Este mecanismo no combate el deterioro, sino que lo repara. En otras palabras, para que las consecuencias del deterioro no se hagan evidentes, es necesario realizar un importante esfuerzo de inversin, por ejemplo en automatizacin y/o nuevos elementos que -indefectiblemente- deber renovarse cada cierto tiempo, puesto que est condenado a perderse en manos del mismo deterioro que le dio origen. El enfoque de la Calidad Total no niega la innovacin; por el contrario, es ampliamente receptivo a los cambios tecnolgicos. Su principal objecin al modelo tradicional es que esta se aplique como nica solucin al deterioro. Introduce entonces el sistema denominado kaizen -en japons, mejoramiento continuo-, cuya autora pertenece al destacado especialista Masaaki Imai, y que aporta dos elementos importantes: la Mejora y el Mantenimiento. El mecanismo de la mejora no es revolucionario como el de la innovacin, por lo que puede realizarse ms a menudo ya que acta sobre los elementos existentes en el proceso sin pretender reemplazarlos, siendo por lo tanto ms accesible y frecuente. El mantenimiento se refiere a actuar sobre el proceso para evitar que el propio deterioro se produzca, en vez de reparar los efectos negativos del deterioro. El modelo propuesto podra ilustrarse como sigue:
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(Figura 2) Como puede observarse, la accin conjunta y sistemtica de los mecanismos citados sobre un proceso produce una interesante y poderosa combinacin, dado que - a diferencia del modelo tradicional - no permite que los esfuerzos se pierdanmantenimiento-, produce una evolucin continua -mejora- y, cuando es necesario, introduce un cambio revolucionario para realizar un salto cuantitativo en el desempeo -innovacin-. De esta manera se logran resultados difcilmente alcanzables por los medios habituales, con aportes ms repartidos y menos costosos. Para reforzar el aprendizaje de estos conceptos, relea para que responda: 1. Cul es el problema por el que se hace necesario realizar intervenciones sobre los procesos? 2. Cul es el mecanismo utilizado tradicionalmente para reparar dicho problema? 3. Cules son los aportes que la Calidad Total suma al mecanismo tradicional?

3.3.1 (b) Ciclo de la Mejora (Shewart-Deming) Ahora bien: seguramente, durante la lectura de este apartado y posterior respuesta a las preguntas del recuadro, le ha surgido la siguiente pregunta: cmo se hace para evitar el deterioro y a la vez tambin lograr un crecimiento sostenido? Efectivamente, la contundencia del kaizen como sistema de mejoramiento continuo no puede realizarse sin un mtodo, el cual ilustramos a continuacin:

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(Figura 3) Esta figura no es sino la visin al microscopio de la anterior, en la cual ilustrbamos el modelo de Mejoramiento Continuo propuesto por la Calidad Total. Como podemos apreciar, lo que hace posible subir cada escaln del crecimiento es el uso sistemtico del Ciclo P-D-C-A (planificar-desarrollar-controlar-actuar), el poderoso as en la manga que los japoneses aprendieron de W. E. Deming en la Postguerra y que ya citamos en la Unidad N 1 como uno de los paradigmas fundamentales de este modelo de gestin. Ampliemos esta imagen para ver al P-DC-A en detalle:

(Figura 4) Los pasos de este ciclo son: 1. PLANIFICAR, que a su vez se divide en dos momentos:
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Determinar las metas y objetivos a ser alcanzados: el hecho de que este sea el primero de los pasos tiene por finalidad garantizar, antes de pensar o hacer ninguna otra cosa, tener bien en claro a dnde queremos llegar (cmo ser la nueva realidad si tenemos xito), qu debemos hacer para llegar ah y cules son los recursos con los que podemos contar. En trminos prcticos, responde (en este orden) a las preguntas Para qu?, Qu? y Cunto?. Determinar los mtodos para alcanzar dichas metas y objetivos: cuando ya sabemos dnde queremos llegar y por qu camino, vale la pena planificar la forma en que hemos de recorrer dicha senda. Ser el momento de establecer especficamente el Cmo realizar cada accin, Cundo la pondremos en prctica, Dnde se har y Quin estar a cargo. 2. DESARROLLAR (implementar) lo planificado, que tambin se realiza en dos pasos: Capacitar a todas las personas que estarn involucradas en el emprendimiento, para que estn a la altura de los objetivos planteados. Esta capacitacin tendr bsicamente una funcin, que es la de clarificar a las personas los detalles del plan, a lo que puede agregarse (si la situacin lo requiere) la adquisicin de conocimientos tcnicos necesarios para cumplir bien cada papel. Realizar el trabajo (implementar lo planificado): para que el plan tenga sentido deber ponerse en prctica tal como fue establecido. 3 CONTROLAR, se trata de Verificar los efectos de la realizacin. Siguiendo los mismos parmetros utilizados para establecer los objetivos y metas, estudiamos los logros para saber si hemos llegado a cumplirlos.

4 ACTUAR, este paso tiene por objeto actuar conforme a los resultados obtenidos durante la verificacin; en otras palabras, tomar la accin apropiada: Si no hemos llegado a donde queramos, nuestra accin ser el deshacer el camino hasta encontrar la falla, corregirla y reintentar. Si por el contrario hemos tenido xito, debemos garantizar el logro evitando el deterioro. Dicha accin, denominada Aseguramiento de la Calidad, equivale a una verdadera cua en la escala ascendente que nos permite el Mantenimiento de la nueva situacin; logrando tal confiabilidad que podamos apoyarnos en ella para intentar nuevos objetivos. Quizs ahora s podamos apreciar el por qu de la efectividad del P-D-C-A como promotor de mejoramiento: se trata de la continua repeticin de actividades encadenadas que abarcan desde la propia creacin del plan hasta la puesta en prctica de las acciones correctivas o preventivas de acuerdo a como este plan haya funcionado; permitiendo que los logros obtenidos sean a su vez la base sobre la cual sustentar acciones futuras.

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3.4. EL RESPETO POR LOS RECURSOS HUMANOS Respecto al comienzo del punto anterior - Mejoramiento Continuo - en lo que hace a factores del deterioro cabe decir que, en el campo de la organizaciones, las personas que estn en contacto permanente con los procesos no siempre tienen los conocimientos, el poder y/o la motivacin suficiente para resolver los problemas que lo producen. En otras palabras, hablamos de la NO-CALIDAD desde el punto de vista del factor humano. 3.4.1 No-Calidad En Los Recursos Humanos Cules son los motivos por los cuales la gente produce NO-CALIDAD? Existen razones de lo ms variadas, pero en una apretada sntesis podramos afirmar que las principales causas son tres: NO SABER NO PODER NO QUERER A la hora de buscar posibles soluciones a estas causas, las Ciencias del Comportamiento nos ofrecen una gama interesante de posibles acciones. He aqu un cuadro resumen de las ms habituales:

(figura 5)
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Vemos en primer lugar que, para que las personas se encuentren en condiciones de lograr resultados de calidad, es necesario que posean los conocimientos y habilidades necesarias para enfrentar su trabajo. Esto se logra habitualmente realizando, junto a una adecuada Seleccin e Induccin del Personal, la Capacitacin requerida para este trabajo en particular. Pero ni el profesional tcnicamente ms capaz puede tener garanta de lograr la calidad si no se encuentra en conocimiento de los Objetivos especficos de su funcin, sea en su actividad rutinaria o en la mejora. Estos objetivos no slo deben estar claros, sino que deben adems especificar los parmetros a ser utilizados para medir su cumplimiento. Una adecuada Comunicacin permitir el feedback necesario para ajustar las acciones y el monitoreo del progreso. Los problemas asociados al Poder suelen ser evitados - o corregidos - a travs de diversas metodologas, entre las que podemos mencionar una adecuada Delegacin; la posibilidad permanente de un Autocontrol - de forma que el monitoreo del desempeo se convierta en acciones concretas de mejoramiento -, la Confianza necesaria para que un equipo humano trabaje como tal y el ejercicio de la Responsabilidad - en el sentido de capacidad y habilitacin para dar respuesta -. Estos y otros elementos son ingredientes necesarios para el establecimiento de sistemas de Apoyo y Cooperacin, no simplemente como acto solidario, sino en trminos de operar en conjunto, constituyendo las bases para una acertada Participacin. La gestin adecuada de estos aspectos de la Gestin de Recursos Humanos va acompaada, de la Motivacin de las personas, lo cual es ms fcil de conseguir cuando existe un Liderazgo a la altura de las circunstancias, de manera tal que se desarrolle el sentido de Compromiso grupal y la Proaccin individual para enfrentar los desafos. Evidentemente, estos factores se vern especialmente potenciados en un Clima Organizacional acorde a los factores mencionados. Llegado a este punto de el respeto por los Recursos Humanos, le sugerimos volver atrs en el texto para responder los siguientes interrogantes: 1. Cules son las principales causas de la No-Calidad en lo que llamamos el factor humano? 2. Cules son los temas y actividades asociadas a las Ciencias del Comportamiento mencionados como posibles soluciones a los temas planteados en la pregunta anterior?

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3.4.2 Grupos y Equipos - Tcnicas Participativas El reconocido especialista Tom Peters nos alerta: Calidad requiere dos cosas: pasin y mtodo. Ninguna de las dos partes puede sobrevivir sin la otra. Esta frase encierra una de las descripciones ms acertadas sobre el tema, que no puede pasar desapercibida por quien intente implementar con xito un sistema de este tipo. Para evitar entonces uno de los errores ms comunes como lo es el de convertir su implementacin en un programa motivacional o esperar que, por el simple hecho de formar grupos, la gente logre resultados, vale destacar que la Gestin de la Calidad Total ofrece una serie de herramientas que organizan y facilitan las acciones de implementacin, de acuerdo a diferentes tipos de necesidades. Como cuadro resumen, proponemos la siguiente clasificacin: DE TRABAJO EN EQUIPO Ayudan a realizar efectivamente y en conjunto tareas que habitualmente se realizan de forma individual; sean estas rutinarias, de mejora o nuevos proyectos. Ejemplos: tcnicas de resolucin de problemas; proceso decisorio; organizacin de reuniones; tcnicas de negociacin, etctera. DE PARTICIPACIN INDIVIDUAL Permite la realizacin de aportes que, orientados a objetivos comunes, son desarrollados individualmente. Ayudan a no desperdiciar tiempos innecesarios de reunin ni ideas de quienes, por sus caractersticas, no trabajan habitualmente en conjunto. Ejemplos: buzn de sugerencias, sistema CEDAC, etc. DE MONITOREO Diagnostican y orientan procesos interpersonales, verificando su efectividad, conflictos potenciales, oportunidades de mejora, etctera. Ejemplos: tests psicosociales de liderazgo, motivacin, comunicacin, clima organizacional; rol-playing; gestin a la vista, etc. GRUPOS Y EQUIPOS Sistemas complejos que agrupan y utilizan varias metodologas con fines determinados, con miembros relativamente fijos y planificados para cierta duracin. Algunos conforman por s mismos un programa de actividades y no un accesorio de stos. Ejemplos: Equipos de Mejora, Crculos de Calidad, task-forces y otros.

Veamos a continuacin cmo se desarrolla, utilizando estas y otras tcnicas, la trama de la implementacin de un Programa de Mejoramiento Continuo o un Sistema de Calidad desde el punto de vista de la Participacin.
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3.4.3 Gestin Participativa - La Trama de la Calidad La implementacin de un Sistema de Calidad requiere, desde el principio, un proceso sistemtico de integracin de personas; as como metodologas especficas para que esta participacin sea organizada, sinrgica con los objetivos de la entidad y homologada al propio Sistema de Calidad. Integrar personas no significa que deba incorporarse ms personal a la empresa, ni que el actual vea duplicadas sus labores, sino que su rol va a enriquecerse, en general dentro de su misma carga horaria. Para entender esto ltimo debemos aclarar que la Gestin de la Calidad Total parte de una lgica contundente: nuestros esfuerzos habituales no tienen poder para resolver nuestros problemas habituales... o ya lo hubieran hecho. La implicancia prctica de esta lgica nos dicta que insistir en nuestra Rutina no va a lograr que nuevos objetivos sean logrados: debemos introducir entonces un mbito propicio para la Mejora. Grficamente, esto podra representarse como:

ANTES

AHORA

Mejora

Rutina = 100%

Rutina

A partir de aqu nos referiremos a las acciones del Sistema de Calidad dentro del mbito de la Mejora. (a) Consejo Estratgico de la Calidad Para llevar a cabo esta Mejora, y si entendemos como problema a una brecha entre lo que hay y lo que debera, una tarea inicial para resolver nuestros problemas de calidad ser determinar los componentes de esta definicin: la situacin deseada respecto de la calidad y (diagnstico mediante) la situacin actual. Evidenciada la brecha (Gap, en ingls) se propone una misin: determinar las diferentes etapas por las que debemos pasar -objetivos- para ir desde donde estamos hasta donde queremos llegar, contando con indicadores o "mojones" que nos cuenten cmo estamos evolucionando en nuestro cometido.
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El primer sistema participativo que se introduce a esta Mejora, y que es la piedra fundamental de un sistema eficaz de Calidad, es el consejo estratgico de la calidad. Este es un equipo de carcter permanente formado por la cpula de la organizacin y presidido por la mxima autoridad de la empresa ya que, sin su participacin activa, el fracaso del proyecto est prcticamente garantizado. El Consejo tiene a lo largo de todo el proceso de implementacin del Sistema y de los Planes o Programas de Implementacin, la permanente misin de establecer la Planificacin Estratgica de la calidad - el para qu, el qu y el cunto -. En tanto el carcter de Estratgico le impide sabiamente al Consejo dedicarse a aspectos operativos de las soluciones, esta limitacin exige establecer por qu va de gestin participativa han de encaminarse las soluciones.. Por eso al Consejo le toca adems una tarea crucial y quiz tambin la ms delicada y apasionante: tejer la trama, que est formada por tres tipos de lazos: - Horizontales: personas de igual o diferentes sectores y del mismo nivel jerrquico. - Verticales: de igual sector pero diferente nivel jerrquico. - Oblicuos: de diferente sector y distinto nivel jerrquico. Esta trama se afianza a travs del Despliegue de Polticas por medio de sistemas participativos, los cuales cumplen roles especficos para el desarrollo del Sistema, tejiendo partes de la trama o tejido se organizacional. (b) Equipos de Mejora Ante la necesidad buscar soluciones a los problemas planteados por el Consejo, lo habitual es que dichos problemas no sean especficos de un nico sector o departamento, sino de varios. Para su resolucin, la metodologa adecuada para este tipo de problemas son los Equipos de Mejora. Estos Equipos son prioritarios en la gerencia media y el nivel intermedio en general; y esta actitud cautelosa se debe a que es imprescindible que el inmediato superior est previamente sintonizado y apoye el plan, sin lo cual todo intento participativo podra ser "boicoteado" El Programa equipos de mejora cumple un papel fundamental en la disminucin de problemas y muy especialmente en el desarrollo humano. Establece adems mayores y mejores relaciones entre miembros de diferentes reas, con un objetivo comn y consensuado. El Equipo de Mejora (EM) es un excelente comienzo para aprovechar en el mejor sentido de la palabra, el inagotable potencial humano existente en todas las organizaciones. Podemos definirlo como un pequeo nmero de personas de nivel intermedio que trabajan en diferentes reas de la organizacin, y que fueron reunidas para desarrollar actividades especficas de mejora durante un tiempo mximo de 120 das, con el auxilio de tcnicas y mtodos de Calidad Total .
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Veamos algunas de las diferencias de la metodologa, los Crculos de calidad.

CRCULOS DE CALIDAD - NIVEL DE BASE - MIEMBROS DE LA MISMA REA - VOLUNTARIO - PERMANENTE - TEMAS ELEGIDOS POR EL CRCULO - TEMAS DEL PROPIO SECTOR.

EQUIPOS DE MEJORA - NIVEL INTERMEDIO - DE DIFERENTES REAS - NO VOLUNTARIO - TIEMPO MXIMO DE 120 DAS - TEMAS PROPUESTOS POR EL CONSEJO ESTRATGICO - TEMAS INTERSECTORIALES.

El Programa de Equipos de Mejora prev la siguiente estructura de roles: ROLES DE MEJORA ROLES DE RUTINA

CONSEJO ESTRATGICO DE LA CALIDAD

DIRECCIN

PROMOTOR DEL PROGRAMA GERENCIA DE EQUIPOS DE MEJORA EQUIPOS DE MEJORA

MIEMBROS

NIVEL INTERMEDIO NIVEL INTERMEDIO NIVEL DE BASE

CRCULOS DE CALIDAD
(c) Crculos de Calidad

Luego de un perodo de maduracin de los niveles de Conduccin y Medio a travs de la experiencia del Consejo Estratgico y los Equipos de Mejora, la organizacin est en condiciones de avanzar a un Sistema de Calidad Total que
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integre al 100% de las personas. En la franja de Mejora, la metodologa adecuada es la de los Crculos de Calidad. Estos ya fueron descritos por oposicin a la metodologa Equipos de Mejora, y tienen por objetivo la resolucin de problemas de calidad en la propia rea de trabajo, de la cual nadie como sus integrantes conocen tanto. (d) Completando la Trama Las citadas anteriormente son las metodologas participativas bsicas para trabajar en la Mejora, aunque en realidad cada una de ellas constituye un programa especfico que ha de implementarse paulatinamente segn la organizacin est en condiciones de administrar, y que integra varias otras metodologas como lo son las 7 Herramientas Estadsticas de Resolucin de Problemas y otras tcnicas participativas como las de monitoreo, organizacin de reuniones, etctera. La red bsica se completa incorporando al Sistema las tcnicas de participacin individual, para que aquellos problemas que puedan resolverse individualmente o aquellos que no estn siendo trabajados por algn equipo, puedan sin embargo ser trabajados. Algunos ejemplos de estas tcnicas son el Mtodo CEDAC - Diagrama Causay-Efecto con Adicin de Tarjetas - y el tradicional Buzn de Sugerencias. 3.5. CONTACTO CON LA REALIDAD (Datos y Hechos) El ltimo de los principios bsicos de la Calidad Total, aunque por ello no menos importante. Es ms, de l depende que los anteriores se hagan realidad o simplemente queden como intenciones. El trabajar con datos y hechos es entonces la nica manera en que la Calidad Total sea algo ms que un deseo. Cmo es posible mantener este contacto con la realidad? Bsicamente, a travs de una serie de elementos que nos ayudan a no perdernos: la variacin de los procesos; la confiabilidad de las informaciones y el ciclo de Resolucin de Problemas (Problem Solving), apoyados por las 7 Herramientas Estadsticas. 3.5.1 Los procesos y las variaciones Un dato importante a tener en cuenta es que en los procesos siempre existe variacin. Esto significa que aunque no siempre sea fcil percibirlos, continuamente se producen cambios. Ejemplos: *Nunca hemos llegado al trabajo exactamente a la misma hora, aunque haya sido nuestra rutina por aos cumplir determinado horario.
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*El dimetro de los productos que salen de una misma mquina nunca es el mismo. Si as lo dicen nuestros equipos de medicin, podra ser por dos causas: o el equipo no funciona adecuadamente o no tiene suficiente precisin como para medir las diferencias. Y para qu nos sirve saber que siempre hay variacin? Bsicamente, porque si agregamos a este dato el hecho de que dichas variaciones no se dan por casualidad, el medir las diferencias a lo largo de un proceso nos va a permitir conocer el comportamiento del mismo y actuar en consecuencia. La variacin se produce por dos tipos de causas: especiales o comunes. Las primeras reciben dicha denominacin debido a que no son propias del comportamiento del proceso sino que responden a factores accidentales y externos. Por ejemplo, el uso de un material nuevo; la incorporacin de un nuevo empleado; etctera. Las causas comunes s son propias del proceso; forman parte de su comportamiento. Como nuestro objetivo es dar confiabilidad a los procesos a travs de la continua reduccin de las variaciones, nuestro trabajo se desarrollar en este orden: detectar y monitorear dichas variaciones, lo cual puede lograrse con el uso adecuado de mtodos estadsticos. poner el proceso bajo control, eliminando progresivamente las causas especiales. mejorar dicho proceso, trabajando recin entonces con las causas comunes. De esta manera ser posible, cada vez ms, obtener un mejor dominio de nuestras actividades a travs del permanente contacto con la realidad. 3.5.2 La confiabilidad de las informaciones. Adems de lo antedicho respecto a que una informacin sobre la realidad no es suficientemente confiable o precisa si no pone de manifiesto las variaciones, existen una serie de hbitos que han de ayudarnos a mantenernos siempre en contacto, respetando las llamadas las tres reglas de la realidad: ir al lugar real: los problemas que la realidad nos presenta no pueden ser descubiertos ni estudiados lejos de donde se producen. Por ejemplo, no podremos descubrir de qu se queja el cliente de nuestro comercio si no estamos en el mostrador, ni saber del problema de determinada mquina a no ser que vayamos a verla. ver el problema real: no hemos de conformarnos con simplemente estar all donde se produce un problema; precisamos estar en contacto directo con l, medirlo,

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observar ver cul es su comportamiento e informarnos adecuadamente, logrando su identikit. hablar con la gente realmente involucrada: si bien es fundamental mantener los odos atentos a toda informacin que pueda llegarnos sobre el problema que queremos resolver, es importante por otra parte buscar y colocar en un lugar especial los datos que puedan proveernos quienes realmente estn en la cosa. Desde este punto de vista, el relato de quien estuvo all es infinitamente ms valioso del de aquel a quien se lo contaron. 3.5.3 - El ciclo de Resolucin de Problemas Otro de los usos del ya varias veces mencionado Ciclo P-D-C-A es su aplicacin para la resolucin de problemas. En este caso, la cantidad de pasos asciende a 8:

8. Pasar al prximo problema

1. Identificar el problema 2. Encontrar las posibles causas 3. Identificar el factor ms importante

7. Asegurar la calidad

Actuar

Planificar
4. Establecer las posibles soluciones

Controlar

Desarrollar

6. Verificar resultados

5. Implementar la/s solucin/es escogida/s

Ciclo P-D-C-A de Resolucin de Problemas Algunas consideraciones para cada paso del Ciclo de Resolucin de Problemas: Paso N 1: Identificar el Problema El verbo identificar ha sido cuidadosamente escogido frente a otras posibilidades como encontrar, definir o hallar, porque es ms especfico respecto lo que debemos hacer en este paso: lograr el identikit del problema y no una visin global:
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 Mencionar que la gente llega tarde no puede considerarse identificar un problema Mucha gente a veces llega tarde est un poco ms cerca del objetivo, pero no es lo suficientemente especfico como para un identikit La puntualidad del personal del rea XX, los das viernes, decae en un XX% respecto del promedio semanal, que es de XX% - porque el XX% de las personas llega fuera de horario, con XX minutos de retraso en promedio y una diferencia de XX minutos entre el ms y el menos puntual - s es un problema identificado. En este ltimo caso sabemos cunto mide el problema, cundo sucede y en qu condiciones se presenta, lo cual permite no slo conocer su magnitud sino tambin, cuando hayamos implementado las soluciones, conocer el grado de efectividad logrado, en cunto disminuy el problema. Por otra parte, no tenemos los problemas de a uno, sino que enfrentamos simultneamente una serie de ellos. Debemos saber por cul empezar, teniendo en cuenta el impacto que cada uno tiene sobre la situacin global y escogiendo el ms importante. Paso N 2: Encontrar las posibles causas del problema Un problema no suele aparecer porque s, sino que es una manifestacin de que algo est mal. Es tambin habitual creer que ese algo es el propio problema que encontramos, y por eso intentamos una solucin para combatirlo. Pero un anlisis ms profundo nos dir que nuestro problema no es sino la lgica consecuencia de una situacin problemtica, y que no podr ser resuelto si dicha situacin no mejora. Por ejemplo, si una persona tiene fiebre, en realidad no est enferma de fiebre sino de otro factor - apendicitis, angina, etc.-., y no servir que intentemos eliminar esa fiebre sin descubrir por qu aparece, ya que -de no atacar la causa real- esta seguir existiendo. Por otra parte, como slo una parte de la situacin es evidente, debemos recordar que muy pocos problemas tienen una sola causa; por lo que es menester reconstruir toda la situacin y analizar las distintas causas y sus relaciones para intentar recin una accin correctiva. Paso N 3: Identificar el factor ms importante Conocida la trama de la situacin problemtica, necesitamos encontrar el factor -o factores- ms importante/s; esto es, aquel que - de removerse- lograr el mayor impacto en la resolucin del problema, mejoramiento de la situacin. Paso N 4: Encontrar las posibles soluciones

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Aqu conviene evitar reincidir en la misma solucin de siempre sin analizar que puede no ser la mejor. Estudiemos entonces ms de un remedio posible, para recin escoger el que vamos a implementar por ser el ms adecuado. Paso N 5: Implementar la/s solucin/es No desperdiciemos el esfuerzo de los pasos anteriores por seguir lo planificado slo cuando se nos ocurre. Para que el plan funcione, debe ser implementado tal cual es y, si no sirve, tendremos que revisarlo y actualizarlo; pero nunca boicotear el plan. Paso N 6: Verificar los resultados Utilizando los mismos criterios y frmulas de medicin del problema, repetimos el diagnstico para ver si hubo xito, esto es, que el problema ha desaparecido o por lo menos disminuido. Medir de forma distinta a la inicial, es uno de los errores ms habituales que debemos evitar en esta etapa. Paso N 7: Asegurar la calidad Si la solucin funcion, antes de darnos por satisfechos y dedicarnos a otra cosa, resulta fundamental establecer un mecanismo que evite la recurrencia del problema, sea ste un procedimiento escrito con la nueva forma de hacer las cosas u otro mtodo, como por ejemplo el de poka-yoke - sistemas a prueba de error -. Paso N 8: Pasar a otro problema Cmo: no habamos terminado? Es una posible pregunta en este momento. Cabe entonces recordar que el P-D-C-A no es un proceso lineal sino un ciclo, que comienza en el mismo lugar en donde termina en la vuelta anterior. Sea que estemos comprometidos con el principio del Mejoramiento Continuo, o simplemente porque sabemos que los problemas existen aunque no los veamos, la actitud adecuada en este caso es darle la bienvenida al prximo!, antes que decida aparecer por su cuenta. Las 7 herramientas Estadsticas Para poner en prctica el Ciclo de Resolucin de Problemas debemos contar con herramientas adecuadas. Para ello, la Gestin de la Calidad Total cuenta con las llamadas 7 herramientas de resolucin de problemas, que es un conjunto de metodologas de recoleccin y organizacin de informaciones que nos permite trabajar sistemticamente un problema hasta resolverlo. El trmino 7 herramientas es conocido internacionalmente como parte de las metodologas usadas en Calidad Total, pero cules son estas siete? En realidad son muchas ms, pero hay una explicacin para llamarlas de ese modo: aqu se da a este nmero un valor simblico, al igual que "las 7 maravillas del
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mundo", "los 7 mares", etc., que significa "Un Kit. completo de...", un conjunto de cosas que tienen un objetivo o denominador comn. En este caso, el denominador comn que se busca es una eficaz solucin de los problemas. De todas las herramientas existentes - con el tiempo podr reconocer ms de un centenar de ellas, sin contar sus diferentes versiones- aqu apuntamos a lo fundamental. Por ello elegimos, de las ms eficaces, las ms bsicas. El motivo de esta eleccin es que puedan ser utilizadas por todo el mundo, con gran versatilidad y un alto grado de participacin.

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3.2 LOS OCHO PRINCIPIOS DE LA CALIDAD SEGN ISO 9000 Las normas ISO de la serie 9000 contemplan, para la efectividad de un Sistema de Gestin de la Calidad, la obligatoriedad de aceptacin de ocho (8) Principios de la Calidad para que se pueda demostrar la eficacia y eficiencia del Sistema. A continuacin vamos a desarrollar cada uno de ellos para entender mejor su significado. 3.2.1 - Principio N 1 Enfoque en el cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberan comprender las demandas actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en rebasar las expectativas de los clientes. Beneficios que tiene implcito este principio:

Un aumento en la facturacin y de la cuota de mercado por medio de una capacidad de reaccin rpida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado. Un incremento de la eficacia y la eficiencia en cuanto al uso de los recursos de la organizacin para satisfacer a los clientes. La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas transacciones con ste. En especial, la aplicacin del principio de enfoque en el cliente conlleva: el estudio y la asimilacin de las demandas y expectativas del cliente y el hecho de garantizar que los objetivos de la organizacin queden vinculados a las demandas y expectativas del cliente. Una mejor comunicacin de las demandas y expectativas del cliente a toda la organizacin. La medida de la satisfaccin del cliente y las acciones emprendidas en funcin de los resultados obtenidos. La gestin sistemtica de las relaciones con los clientes. Garantizar la existencia de un tratamiento equilibrado entre la satisfaccin de los clientes y las dems partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y el conjunto de la sociedad).

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3.2.2 - Principio N 2 Liderazgo Los lderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la organizacin. Es conveniente que stos desarrollen y mantengan un entorno interno que permita que las personas puedan participar de forma plena en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Beneficios que trae aparejado este principio:

Las personas comprendern mejor cules son los objetivos y las metas de la organizacin y se sentirn ms motivados. La evaluacin, los ajustes y la implantacin de las actividades que sean necesarios para una mejor implantacin, se efectuarn de manera unificada. Se reducirn al mnimo las fallas de comunicacin entre los distintos niveles funcionales de la organizacin. Especialmente, la aplicacin del principio del liderazgo supone: la consideracin de las demandas planteadas por todas las partes interesadas incluyendo a los clientes, propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y todo el conjunto de la sociedad. El establecimiento de una clara visin relativa al futuro de la organizacin, la fijacin de objetivos y metas que supongan un reto, laa creacin y el mantenimiento de valores compartidos, conceptos justos y modelos de funcionamiento ticos en todos los niveles de la organizacin, la instauracin de la confianza y la supresin del miedo, la provisin de recursos adecuados a las personas, la formacin y la libertad que precisen para actuar tanto de forma responsable, as como la asuncin de sus propias responsabilidades y finalmente la inspiracin, el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas por las personas.

3.2.3 Principio N 3 Participacin del personal Las personas que intervienen en todos los niveles de la organizacin constituyen la esencia de sta y su plena participacin es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organizacin. Lo que trae aparejado la adopcin de este principio:

Un plantel de personas motivadas, comprometidas e implicadas con la organizacin. La innovacin y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de mejora que impulsar la organizacin.

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La asuncin de responsabilidades relativa a su propio funcionamiento en los diferentes cargos de la organizacin. La manifestacin del entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la mejora continua. La aplicacin del principio de la participacin del personal conlleva que las personas entiendan la importancia que tienen sus aportes y el papel que desempean en la organizacin. La identificacin por parte de stas, de los factores que limitan su desempeo, as como el conocimiento de las formas como stas pueden ser superadas. La aceptacin de las dificultades como un asunto propio, as como de la responsabilidad relativa a la bsqueda de las causas y su posterior resolucin. La evaluacin por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste con sus objetivos y metas personales. La bsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su competencia, conocimientos y experiencia. El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia. El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas.

3.2.4 Principio N 4 Enfoque en el proceso El resultado esperado se consigue de forma ms eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Beneficios que se esperan obtener con la aplicacin de este principio:

Unos costos y ciclos de tiempo de realizacin ms reducidos de productos y/o servicios, gracias al aprovechamiento ms eficaz de los recursos. Resultados mejorados, constantes y previsibles. El enfoque y la asignacin de prioridades consonantes con las oportunidades de mejora. Y de manera especial, la aplicacin del principio de enfoque en los procesos, conlleva la definicin sistemtica de las actividades necesarias para obtener los resultados previstos, la fijacin de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestin de las actividades clave, el anlisis y la medicin de las
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capacidades propias de las actividades clave y la identificacin de las correspondencias (interfaces) que tienen las actividades clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones de la organizacin.

El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los mtodos y los materiales - que consigan mejorar las actividades clave de la organizacin. La evaluacin de los riesgos, las consecuencias y las repercusiones de las actividades en los clientes, los suministradores y otras partes interesadas.

3.2.5 Principio N 5 Gestin basada en los sistemas La identificacin, comprensin y gestin sistmica de los procesos interrelacionados contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organizacin a la hora de conseguir sus objetivos. Beneficios que trae aparejado la adopcin de este principio:

La integracin y la armonizacin de los procesos ms idneos para conseguir los resultados esperados. La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave. La confianza que inspira la organizacin a las partes interesadas en cuanto a su constancia, eficacia y eficiencia. Y especialmente, la aplicacin del principio de gestin basada en los sistemas supone la estructuracin de un sistema destinado a lograr los objetivos de la organizacin de la manera ms eficaz y eficiente.

La comprensin de las interdependencias entre los procesos del sistema. Un mtodo estructurado que lleva a la integracin e interrelacin de los procesos. La existencia de un mayor grado de comprensin de las funciones y las responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y, por consiguiente, la reduccin de las trabas entre distintas funciones cruzadas. El conocimiento de las capacidades de la organizacin y la fijacin de las limitaciones en materia de recursos antes de emprender una accin dada. La implantacin como objetivo y la definicin de la manera en que deberan funcionar unas actividades especficas en el marco del sistema.
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La mejora continua del sistema por medio de su medicin y evaluacin.

3.2.6 Principio N 6 Mejora continua La mejora continua del funcionamiento global de la organizacin debe constituir un objetivo permanente de sta. Beneficios aparejados a la adopcin de este principio:

Ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades organizativas. Sintona de las actividades de mejora en todos los niveles con las intenciones estratgicas de la organizacin. Flexibilidad que permite una rpida reaccin ante nuevas oportunidades. De esta manera, la aplicacin del principio de mejora continua conlleva el uso de un mtodo coherente en toda la organizacin para la mejora continua de su funcionamiento y el hecho de proporcionar formacin a las personas, relativa a los mtodos e instrumentos aplicables a la mejora continua.

La transformacin de la mejora continua de los productos, procesos y sistemas en un objetivo perseguido por todas las personas de la organizacin. La fijacin de metas destinadas a conducir la mejora continua, as como de medidas para el seguimiento de sta. La constatacin y el reconocimiento de las mejoras conseguidas.

3.2.7 Principio N 7 Toma de decisiones basada en hechos Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Beneficios que se pretenden con la adopcin de este principio:

Toma de decisiones con conocimiento de causa. Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas, al remitirse a unos hechos registrados.

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Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar tanto opiniones como decisiones. En forma particular, la aplicacin de este principio basada en hechos, conlleva la constatacin con garantas de que la informacin y los datos son suficientemente exactos y fiables, el hecho de que aqullos que as lo precisen dispongan de acceso a los datos, el anlisis de los datos y la informacin con mtodos vlidos, la toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones fundamentadas en el estudio de los hechos; equilibradas con la experiencia y la intuicin.

3.2.8 Principio N 8. Relacin mutuamente beneficiosa con los suministradores Una organizacin y sus suministradores mantienen interdependencias y una relacin mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor aadido. Beneficios perseguidos a travs de este principio:

Aumento de la capacidad de generar valor aadido para ambas partes. Flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado o las demandas y expectativas de los clientes. Optimizacin de costos y recursos. Especficamente, la aplicacin de los principios de la relacin mutuamente beneficiosa con los suministradores conlleva la creacin de relaciones en las que exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo.

Aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios. Identificacin y la seleccin de los suministradores clave. Vas de comunicacin abiertas y claras. El hecho de compartir la informacin y los planes de futuro. Puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora. El fomento, el estmulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados por los suministradores.

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3.3

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

Muchos de los que trabajamos en los aos 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy da siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos leg: Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a sus propios "gurs". Los 14 Principios 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".* Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco. 2.- Adoptar la nueva filosofa de Gestin: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".* Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".

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Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"*. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos. 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es
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difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo". Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9001:2008 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice
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trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas". "La organizacin debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2008, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin". 8.- Desterrar el temor:

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"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de conduccin "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
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Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9001:2008, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Por qu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas? 11.- Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa" Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"* Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de
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la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona. 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".* La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propsito:
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La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9001, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2.- nfasis en las utilidades a corto plazo: Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeo con el mtodo Deming". 4.- Movilidad de la Gerencia:
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El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo, hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos mdicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.- Costos excesivos de garanta: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta
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calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto. Algunos obstculos: 1. Los procesos de planificacin estratgica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " y si no hiciramos nada de lo aqu planteado, la empresa seguira sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificacin, con pocas excepciones buscan la transformacin de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los ltimos aos, y las consabidas quejas sobre lo mal que est el gobierno. Es cuestin de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepcin de las empresas. Cul es el reto que plantean?. Todos sern lderes. 2. Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo; Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura econmica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversin industrial. Es la transformacin de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean polticos, empresarios o sindicalistas, a stos ltimos tambin les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros pases. Cuando uno observa los noticieros en temas de economa, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven. 3. La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria: No obstante se habla de desempleo, los peridicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del rea, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con sta. Es tan
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poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estmulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformacin que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como splica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos estn dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solucin de problemas. 4. En busca de empleos (movilidad laboral): "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribi Hammer en "Ms all de Reingeniera". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias tcnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor nfasis a la gestin de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr. Deming se anticip a ISO varias dcadas antes. 5. Nuestros problemas son diferentes: Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferacin de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total prdida de la realidad nacional, en que la mayora se encuentran inmersas. Muchas de ellas ensean historia de la administracin, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestra lo que se aprendi en bachillerato y en licenciatura. La estadstica descansa en los conceptos tericos y los mtodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da ms importancia a la obra de tteres para la disertacin de una tesis, que la profundidad de la disertacin misma. Si no se hace nada, con la educacin superior, tendremos profesionales con ttulo de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se est haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir. 6. La instruccin obsoleta en las universidades: La calidad se logra al final de la lnea, el producto est bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "Tayloriano" de, unos piensan, otros hacen,
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otros revisan. La medicin de la variabilidad est ausente, grficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, est ausente el control estadstico de procesos, la calidad en el diseo, el anlisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la funcin de calidad. De suerte, salen productos buenos. 7. Dependencia de los departamentos de control de calidad: Ningn proceso puede dar ms de aquello para lo cual fue diseado y quien disea esos procesos? Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas. El operario se desempea dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variacin, que han sido establecidas con el diseo del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero quin estudia como diferenciar las causas normales de variacin propias del proceso, de las que son ajenas a ste? 8. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Desconocimiento sobre lo que en calidad se disea, no se inspecciona, ausencia de tcnicas como el QFD (Despliegue de la Funcin de la Calidad), el AMFE ( Anlisis de Modo y Efectos de Falla), el DOE (Diseo de Experimentos), tcnicas estadsticas para el anlisis de datos, probabilidades, etc. 9. Calidad por inspeccin: Las tcnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el ltimo seminario, el "best seller" del mes o las ltimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo ltimo. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "nico constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada da. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior.

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10. Salidas en falso: Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de anlisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Mquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cmputo. 11. El computador abandonado (no hay un verdadero uso): Un proceso puede estar dentro de especificacin pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que ste flucta ms all de la variacin permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificacin, aunque el proceso est dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por ms que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificacin, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". 12. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se disean productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darn vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseo y produccin estn distantes. No todo est perdido, la ISO 9000 del 2008 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseo de productos que va ms all de lo que hoy da se hace, inclusive para aquellas empresas que antiguamente se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusin de ste requisito. 13. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Si las pruebas (obligatorias cuando se realiza un verdadero proceso preventivo) no se han realizado convenientemente o lo han hecho parcialmente, seguramente estaremos en un estado potencial de ocurrencia de fallas, con lo cual, no podremos asegurar el menos costo posible del que habla la definicin mundialmente aceptada de la calidad

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14. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. Si eso fuera cierto, los que estn dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que ms saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace ms lenta la agona. El problema es de procesos, de gestin de procesos, de administrar basndose en el anlisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitacin, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Muri a los 94 aos, un ao antes todava daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo haba entendido.

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UNIDAD ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION 3 1 - Qu significa dar primaca a la calidad? 2 - Para dar primaca a la calidad, qu actitud deben adoptar los directivos? 3 - De quin es la responsabilidad en una organizacin para que la calidad prime sobre la cantidad? 4 - Se puede atribuir el 100% de los errores que son cometidos en un proceso a los operarios? Por qu? 5 - Cmo se puede mostrar el ejemplo de la direccin en relacin al compromiso con la calidad? 6 - Qu se entiende por proveedor interno en una organizacin? 7 - Para qu fue creado el declogo proveedor cliente? 8 - Qu se entiende por proceso de mejora continua? 9 - Cules son los objetivos que tienen los crculos de calidad? 10 - Cmo se pueden tratar los hechos que ocurren en los procesos de transformacin y los datos que de ellos se obtienen?

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UNIDAD CLAVES DE RESPUESTA 3 1 - Cuando se otorga primaca a la calidad, la gestin gerencial debe prever lucros a largo plazo. La lucratividad a corto plazo implica grandes riesgos en la continuidad del negocio. Una administracin que centra sus esfuerzos en la calidad de productos y servicios produce un crecimiento gradual en la confianza de los usuarios consumidores, el resultado directo es el incremento de las ventas, lo que significa un lucro mayor a largo plazo con el consecuente crecimiento de la gestin, se generan mas negocios, se incrementa la fuente de trabajo. 2 - Es necesario que los directores, los gerentes y los consejos directivos coloquen su visin en el largo plazo, que no debe ser inferior a los tres (3) o cinco (5) aos. De otra manera se corre el riesgo de perder la lucratividad inmediata, lo que posterga la atencin lgica en la calidad (el primer fusible que se quema). 3 - Que la calidad prime a la cantidad dentro de una organizacin es una cuestin cultural de la direccin y slo ella tiene el poder de adoptar este estilo de comportamiento, por ello se dice que, la mayor responsabilidad para la consecucin de la calidad dentro de la misma requiere del ejemplo permanente de sus directivos de la mas alta cpula, para ser efectiva. 4 - No. Es muy comn pensar que los trabajadores son los responsables de todos los errores y defectos que se producen en las lneas de produccin, mientras tanto, se ha comprobado que el mayor nmero de productos defectuosos (Deming dice que alrededor de un 85%), es atribuible al sistema de produccin y no a los trabajadores. Por lo tanto, la verdadera responsabilidad es de la alta gerencia que, si quiere evitar esos impresionantes niveles de desperdicio, debe actuar sobre el sistema, para enfocarlo hacia la calidad, (los trabajadores en realidad slo podran solucionar el 15% de los errores). 5 - Actuando en forma consistente en total acuerdo con los requisitos de la nueva filosofa administrativa (consistencia de propsito) y siendo constante en esta forma de actuar, pues es una nueva forma de actuar, (es una nueva cultura) que tarda aos en introducirse y en dar resultados (constancia en el compromiso). 6 - Cada operacin de cualquier proceso implica que hay un proveedor que ha realizado una operacin o un trabajo anterior para proveerlo a alguien al cual estaba destinado. 7 - Para satisfacer la necesidad de desarrollar una confianza y colaboracin mutua entre proveedor y cliente para establecer una atmsfera de coexistencia, crecimiento mutuo y cumplimiento de responsabilidades. 8 - Es un estado de comportamiento y actitud de las personas que las llevan a actuar de manera tal, que nunca estn totalmente satisfechas con el estado que han alcanzado las cosas, y las lleva a agudizar su ingenio, su creatividad e innovacin, para conseguir dar un paso ms en pos de la excelencia.
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9 - Los crculos de calidad tienen por objetivo la resolucin de problemas de calidad en la propia rea de trabajo, de la cual nadie como sus integrantes conocen tanto. 10 - A travs de las tcnicas estadsticas para la solucin de problemas y el uso sistemtico de las herramientas para la calidad.

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ACTIVIDAD OBLIGATORIA N 1 1 - Cul es la consecuencia inmediata de una direccin comprometida con la calidad? 2 - Qu efectos produce en una organizacin la definicin formal del compromiso de la direccin? 3- Qu diferencias econmicas existen entre el control de procesos y el control de los productos? 4 - Qu se entiende por un proceso dominado 5 - Por qu es necesario planificar cualitativamente los procesos industriales? 6 - Cules son las diferencias substanciales entre inspeccin y control de la calidad? 7- Se puede considerar a la inspeccin como innecesaria y antieconmica? 8 - Existen desventajas en la adopcin de la reaccin en cadena de Deming? Cules son? 9 - Existen limitaciones prcticas para la adopcin de un gerencia interfuncional? Cules son? 10 - Cul es la diferencia entre eficiencia, eficacia y efectividad desde el punto de vista de la calidad? 11 - Qu significado tiene pensar en trminos de P-D-C-A en una organizacin? 12 - Qu es lo que se entiende por primaca por la Calidad? 13 - Qu significa tener respeto por los Recursos Humanos en las organizaciones y porqu es necesario practicarlo con el ejemplo? 14 - Por qu los directivos de las organizaciones proveedoras deben tener su Visin concentrada en los clientes?
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15 - Qu significado tiene la relacin proveedor-cliente dentro y fuera de una organizacin? 16 - Cules son las herramientas que ms se utilizan para explicar los hechos con datos? 17 - Por qu la mejora de la calidad de productos y/o servicios es responsabilidad de los proveedores y ella nunca debe terminar? 18 - Por qu los directivos de la mayora de las organizaciones no tratan a la calidad de productos y/o servicios de manera preventiva? 19 - De qu manera deberan los niveles gerenciales inducir, alentar, facilitar, propiciar que las personas de todos los niveles gerenciales puedan crecer y mejorar? 20 - Por qu es tan necesaria la sensibilizacin y concientizacin de las personas de una organizacin en relacin con la calidad si debera ser un hecho natural el conseguirla permanentemente? 21- Cules son las diferencias ms significativas entre la forma de ver la calidad de los orientales (Japn) y los occidentales (EE. UU. y otros?

OK, finalizada la correccin el 14-08-11

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