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CONTENIDO La autora Presentacin

ANTES DEL ASSESSMENT CENTER. Lo primero que debes saber Gestin por competencias Las competencias ms buscadas METODOLOGA ASSESSMENT CENTER Assessment Center como concepto Antecedentes Objetivos y aplicacin Caractersticas TUTORIAL ASSESSMENT CENTER REQUISITOS BSICOS Requisito No. 1 El Perfil por competencias Requisito No. 2 Listado de comportamientos Requisito No. 3 Formatos de registros y evaluacin Requisito No. 4 Diseo de pruebas y tcnicas situacionales Juego de negocios Discusin en grupo Ejercicios de anlisis Ejercicios de presentacin Bandeja de entrada Entrevistas simuladas Redaccin de un informe

Requisito No. 5 Ambiente adecuado para aplicar la tcnica Requisito No. 6 El moderador Requisito No. 7 El observador asistente Requisito No. 8 El observador pasivo Requisito No. 9 Los participantes Requisito No. 10 Entrenamiento de los observadores

EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO Antes del Assessment Center Durante el Assessment Center Despus del Assessment Center Ejemplos de pruebas situacionales Modelos de formatos Tipo A Modelos de formatos Tipo B Modelo de informe final Assessmente Center Bibliografa

La autora

Mariela Daz Pinilla es psicloga organizacional de la Universidad Simn Bolvar de la ciudad de Barranquilla, Colombia. Con ms de 10 aos de experiencia laboral a nivel directivo y operativo en Recursos Humanos es tambin asesora y consultora empresarial de ms de 25 empresas en dicha ciudad. Lder en la implementacin de modelos de gestin por competencias, ISO 9001:2000, Facilitadora en programas de Desempleo Fonede, Directora de la Fundacin Gestin Humana Colombia, donde propende por la formacin especializada de psiclogos organizacionales y por la puesta en marcha de programas de generacin de empleo y trabajo profesional en dicha regin. Autora del Diccionario de Competencias Laborales distribuido por la pgina web www.librosdepsicologia.com. Conferencista en temas de desarrollo organizacional y motivacin empresarial. Gestora de proyectos de evaluacin por competencias, docente universitario y coordinadora de proyectos sociales.

Presentacin

Dado el alto inters que ha despertado durante los ltimos aos la evaluacin de las competencias laborales, sobre todo en procesos de seleccin, se hace necesario abordar metodolgicamente y de manera especial una de las herramientas que ms ha dado de que hablar a finales del siglo pasado y en este: "Assessment Center". Han sido muchas las inquietudes tanto de organizaciones como de profesionales del rea de la gestin humana, ms que todo en lo que respecta a detalles y procedimientos bsicos para implementar tcnicas avanzadas de evaluacin a travs de esta metodologa. Lo anterior ha llevado a la autora a analizar detalladamente los diferentes enfoques de valoracin conductual, cuyo resultado le permiti plasmar a travs de una revisin bibliogrfica y un esquema de aplicacin totalmente prctico (basado en el conocimiento y la experiencia) un tutorial interpretativo y aplicativo de la metodologa, que llevado a la realidad permita evidenciar a los lectores el uso estructural y objetivo de un proceso de evaluacin de competencias a travs de los centros de evaluacin Assesement Center. El objetivo fundamental de este Tutorial es dar a conocer a los lectores los pasos bsicos para implementar esta metodologa en sus organizaciones, y los modelos especficos de formatos, competencias e informes que soportados en un modelo especfico de Competencias Laborales puedan contribuir a optimizar los procesos de gestin en Recursos Humanos en materia de evaluacin de personal en sus empresas. A partir de una revisin bibliogrfica, Assessment Center paso a paso explica los fundamentos tericos que dieron paso a la estructuracin de dicha metodologa en todo su contexto; convirtindolo en un tutor que les facilite a los profesionales de gestin humana realizar paso a paso cada fase de este sistema de evaluacin, de manera eficaz y efectiva. Se transforma as en un material de uso estrictamente organizacional y profesional que sirve de gua prctica para evaluar competencias tanto en candidatos como en miembros activos de las empresas, ya que sus fines permiten no solo evaluar para seleccionar, sino para diagnosticar y desarrollar habilidades de nuestros subalternos.

ANTES DEL ASSESSMENT CENTER Lo primero que debes saber

La gestin por competencias Gestionar recursos humanos bajo el enfoque de Competencias Laborales les ha exigido a las reas pertinentes y a sus organizaciones la necesidad de disear modelos de competencias laborales que les permitan tener una gua documentada de los comportamientos requeridos para que cada cargo sea altamente productivo. Es muy difcil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades, requerimientos o perfil de un puesto de trabajo, y que tenga la experiencia, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto requiere. Y es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de encontrar personas que se ajusten lo ms cercano posible al nivel requerido por la organizacin. Contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestin de recursos humanos. Este enfoque deja de percibir los cargos como unidades fijas destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan, e intenta transformarlas en unidades dinmicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor nfasis se hace en las caractersticas de la persona que ocupa el cargo. Una de las mejores formas de averiguar qu se necesita para lograr un desempeo exitoso en un puesto de trabajo determinado es estudiando a los individuos que tengan un desempeo exitoso en el mismo y analizar qu hacen para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluacin no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan informacin que puede ser utilizada como insumo en las diferentes reas de recursos humanos, ya que crean un punto comn de referencia. El modelo de competencia adopta este enfoque. Es un modelo que busca precisamente identificar esas caractersticas que permiten a las personas desempearse exitosamente las que se han denominado competencias. En su proceso de identificacin de competencias hemos visto como se pueden aplicar diversos mtodos que van desde el anlisis funcional de un cargo, pasando por una entrevista focalizada, de incidentes crticos, hasta la observacin misma de la conducta y para ello se pueden utilizar tcnicas desde la misma descripcin del cargo, como la evaluacin del comportamiento de quien tiene el mejor desempeo, considerado "exitoso", con el fin de identificar las competencias ideales del oficio que se requieren, lo que al contrastarlas con otro grupo de personas nos permite obtener el perfil diferenciador de conducta. Resultados que en la prctica contribuyen no slo a identificar, a evaluar, no solo el nivel de competencia actual, sino la brecha dirigida a la identificacin de necesidades de capacitacin, que nos llevan tambin a estructurar los planes de formacin, y/o entrenamiento para que los candidatos puedan elevar su nivel de competencia hacia el que verdaderamente requiere la organizacin. Visto de esta forma, recordemos el significado que venimos trabajando sobre competencias laborales, tal y como lo define el Diccionario de Competencias Laborales:

"ES EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES QUE UNA PERSONA DEMUESTRA POSEER Y QUE PONE A DISPOSICIN DE UNA FUNCIN PRODUCTIVA CON ALTOS NIVELES DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN SU DESEMPEO". Si nos detenemos en este concepto podemos darnos cuenta de que el trmino "demuestra poseer" hace referencia a toda aquella conducta observable, que en la teora de competencias laborales tiene toda una estructura que permite a los evaluadores de personal, identificar qu "competencia" se va a observar y en qu nivel se debe presentar para ser considerada competente. En este sentido, una competencia laboral como tal debe ser demostrada, y en este aspecto puede ser percibida por la observacin de la conducta. Razn por la cual, para observarla, analizarla, y considerarla adecuada al nivel requerido, se hace necesario la aplicacin de tcnicas de evaluacin de competencias, como es el caso del Assessment center; que entre sus puntos de arranque requiere tanto la identificacin de las competencias requeridas por el cargo, como los criterios de conducta por cada competencia a evaluar; situacin que de una vez plantea una relacin directa entre Assessment Center y Competencias Laborales. Ahora bien, hemos dicho en captulos anteriores que no necesariamente el Assessment Center se debe aplicar bajo un enfoque de competencias laborales. Sin embargo se sugiere que para mayor precisin cuente con un modelo de competencias laborales que como mnimo contemple los siguientes aspectos:

- Competencias corporativas, con su respectiva descripcin y niveles.

- Inventario y descripcin de los cargos de la organizacin. - Competencias requeridas para cada cargo de la organizacin. - Niveles de desempeo para cada competencia establecida. - Comportamientos por observar por cada nivel de competencia requerida. Una vez diseado el modelo de competencias laborales, se hace necesario disear los procedimientos bsicos de Recursos Humanos bajo el enfoque de competencias laborales, tal es el caso de:

- Procedimiento de seleccin de personal por competencias.

- Procedimiento de formacin y desarrollo de Competencias Laborales.

- Procedimiento de evaluacin del desempeo por competencias.

- Procedimiento para la compensacin por competencias. - Procedimiento para la evaluacin del potencial con fines de promocin y/o ascensos. Con esta informacin fcilmente podremos disear y aplicar un Assessment Center para:

- Procesos de seleccin de personal a nivel externo e interno.

- Identificacin de necesidades de formacin. - Evaluacin del potencial de los trabajadores con fines de promocin, ascensos, sucesin, planes de carrera Lo anterior nos permite concluir que para aplicar un asssessment center es importante contar con un modelo de competencias laborales, para lo cual es importante aclarar que: Un modelo de competencias laborales es toda documentacin formal que se requiere para poder gestionar los procesos de recursos humanos: seleccin por competencias, capacitacin, desarrollo, compensacin, etc. Gestin por competencias es la operatividad que se da a cada uno de los procesos de gestin humana, guiados todos por las pautas de comportamiento definidos en el modelo de competencias de la organizacin. Al establecer un modelo de competencias laborales es importante poder contar con: Competencias Corporativas: Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas definidas por la organizacin, y cuya principal regla de diseo y gestin es que deben ser posedas por todos los miembros que la componen independientemente del cargo que ocupen, ya que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen sustancialmente al xito y a la productividad organizacional. Normalmente este tipo de competencias reflejan los valores de la organizacin, las pautas de conducta, de servicio y/o gestin que conllevan al cumplimiento de sus objetivos estratgicos. As por ejemplo, una empresa dedicada a la fabricacin de productos farmacuticos podra definir dentro de sus competencias corporativas: - Conocimiento de los productos - Orientacin hacia el posicionamiento de los productos. - tica - Innovacin - Compromiso As mismo, al estudiar cada cargo de la organizacin, es importante analizarlo desde tres puntos de vista: Competencias cognitivas: aquellos conocimientos formales que debe poseer una persona para desempearse eficazmente en un puesto de trabajo; normalmente soportados por los estudios acadmicos que as lo acrediten. Hacen referencia al saber. Competencias tcnicas: aquellos conocimientos, habilidades y/o destrezas especficas que deben demostrar que poseen las personas para desempear eficazmente una funcin determinada. Mientras que las competencias corporativas son

de aplicacin general a todos los cargos de la organizacin, las tcnicas deben ser clasificadas por familias de puestos de trabajo o en forma individual por cada uno de los cargos dada la complejidad de la estructura de la empresa. Podran definirse por ejemplo:

- Administracin base de datos XXX.

- Administracin de nmina. - Regulacin jurdica. - Ofimtica. - Gestin de la calidad Este tipo de competencias hacen referencia al saber hacer. Competencias Actitudinales: quellas actitudes que posee un individuo que demuestran su capacidad para obtener resultados en forma rpida y eficaz, garantizando as el xito de su gestin en un cargo especfico; incluye aquellas actitudes de ndole personal que demuestran la eficiencia propia de un individuo. Competencias como:

- Organizacin y control. - Toma de decisiones. - Trabajo en equipo. - Desarrollo de personas. - "Empowerment". Este tipo de competencias hacen referencia al ser.

Igualmente, cuando vamos a aplicar un Assessment Center debemos tener una descripcin detallada de las competencias a evaluar a travs de los ejercicios. Por ello se hace necesario contar con la enunciacin detallada de los niveles de desarrollo de la competencia establecida con anterioridad. La autora propone el dominio de los siguientes niveles de competencia: 0% No posee la competencia. / Competencia no desarrollada. 25% Competencia desarrollada en un nivel bsico o elemental. 50% Posee la competencia en un nivel medio. 75% Alto nivel de competencia. 100% Excelente nivel de competencia, genera valor agregado al cargo. Una muestra detallada de lo anterior permitira describir una competencia, tal y como se demuestra en el siguiente recuadro.

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PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN DE R.H. Conocimientos de la estructura empresarial que permitan disear e implantar sistemas de organizacin y planificacin del recurso humano como estrategia para incrementar la productividad del potencial humano en acoplamiento con los objetivos de la organizacin. Nivel 1 Nivel 2 Nulo conocimiento sobre las polticas y sistemas de administracin respeto a la planeacin y organizacin del recurso humano en las organizaciones. Conocimiento general de la documentacin y procedimientos ms comunes de planificacin y organizacin del recurso humano Conocimiento medio sobre estrategias de planificacin de personal, rotacin de personal, redefinicin de cargos, etc Conocimiento alto sobre la estructura organizacional, de las caractersticas y requerimientos de los distintos cargos de la misma, as como de los proyectos a mediano y largo plazo de la organizacin. Conocimiento experto sobre la estructura organizativa y objetivos de negocio de la empresa. Con visin global y conocimiento experto sobre las nuevas tendencias y modelos de gestin en el mbito de organizacin y planificacin de R.H.

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

As mismo, debemos recordar que cuando hablemos de competencias, recordemos que estas llevan un contenido bsico, tal y como se detalla en el recuadro anterior: Nombre de la competencia, Descripcin del concepto, Niveles y comportamientos respectivos. Las competencias ms buscadas El Diccionario de Competencias Laborales de este autor permite conocer los conceptos que a travs del tiempo se les ha dado a las competencias laborales de mayor aplicacin en el campo organizacional, las cuales vale la pena recordar en este tutorial, ya que sirven de gua y de base a la hora de que los lectores decidan aplicar la metodologa Assessment Center. Ellos son: 1. Aceptacin de normas y polticas: Disposicin para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organizacin. 2. Actitud de servicio: Disposicin de actuar, sentir y/o pensar en torno a las necesidades del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como estrategia para garantizar la satisfaccin de los mismos. 3. Adaptabilidad: Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes, los

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cuales involucran procesos, responsabilidades o personas. 4. Adaptacin al cambio: Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas, y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. 5. Administracin del tiempo: Capacidad para establecer con criterio prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basndose en la visin proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas. 6. Anlisis de problemas: Capacidad para trascender de lo lgico a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situacin o problema especifico; cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad. 7. Anlisis numrico: Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numricos de manera exacta. Competencia propia de quienes tienen que desempear cargos relacionados con el rea contable y/o financiera de una organizacin. 8. Aptitud verbal: Habilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar un lenguaje profesional y tcnico con un tono muy espontneo, acorde a su nivel de formacin y experiencia, as como del nivel del cargo que ocupe, lo que incide directamente en el nivel de impacto personal del trabajador. 9. Atencin al cliente: Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la identificacin de cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas para la solucin del mismo. 10. Autoconfianza: Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de si mismo, aplicndolas al logro de los objetivos fijados, movilizando todo su potencial cognitivo y emocional, convencido de que el xito depende de s mismo y de cmo es capaz de contagiarlo a su entorno de trabajo. 11. Autocontrol: Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de otros o bajo condiciones de estrs. 12. Autodesarrollo: Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo que se realiza en el entorno. Buscar herramientas, medios o motivos para estar al da y encontrar las formas ms convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje continuo. 13. Automotivacin: Disposicin para demostrar una alta capacidad de emprendimiento para realizar las actividades por encima de las exigencias establecidas, mejorar e incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades. 14. Asuncin de riesgos: Capacidad para emprender y asumir acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.

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15. Bsqueda de informacin: Inquietud y curiosidad por buscar informacin ms all de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. 16. Bsqueda de la excelencia: Es el compromiso con la eficiencia y eficacia. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacen su trabajo cada da mejor, an si tienen que asumir ms trabajo. No estn satisfechas con las cosas como estn y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad. 17. Capacidad de anlisis: Capacidad para identificar, comprender y evaluar las diferentes variables que inciden en la consecucin de un objetivo, determinando las posibles alternativas de viabilidad y teniendo en cuenta su repercusin en los niveles de calidad y eficiencia esperados. 18. Capacidad para aprender: Habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas con el fin de utilizarlos en la prctica laboral. Capacidad para captar y asimilar con facilidad conceptos e informaciones simples y complejas. 19. Capacidad crtica: Habilidad para la evaluacin de datos y lneas de actuacin, as como para tomar decisiones lgicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional. 20. Capacidad de decisin: Disposicin y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en anlisis propios de la situacin, logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso. 21. Capacidad de gestin: Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma rpida y confiable; haciendo uso de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten. 22. Capacidad de negociacin: Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos a travs del intercambio de informacin, debate de ideas y utilizacin de estrategias efectivas con personas o grupos que puedan representar de alto inters para la organizacin. 23. Comprensin interpersonal: Es la habilidad para escuchar y entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los dems aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente, pero que requieren ser captados por los dems. 24. Compromiso: Esfuerzo permanente hacia la consecucin de un objetivo, lo cual implica un alto grado de integracin de la disposicin fsica, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o comn. 25. Comunicacin efectiva: Es la competencia que posee el lder para escuchar, entender y valorar con empata informacin, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo. 26. Comunicacin escrita: Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta de manera que sean entendidas sin lugar a dudas. 27. Comunicacin interpersonal: Capacidad para generar y mantener un flujo de

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comunicacin adecuado entre los miembros del grupo o de la organizacin, utilizando los distintos canales que en cada caso se requieran; adems, favorecer el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas. 28. Comunicacin oral persuasiva: Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio. 29. Conocimiento del entorno: Es la competencia que posee el lder para incluir en la toma de decisiones aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeo de la organizacin y que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector, siendo congruentes con la misin, visin y el proyecto de empresa. 30. Conocimiento organizacional: Capacidad para comprender e interpretar las situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, as como para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos, funcionales y de servicio de la compaa como estrategia para tomar acciones, redireccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades especficas de clientes o de programas. 31. Creatividad: Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales, estrategias promocinales, entre otras. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan por que proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas, son recursivos, innovadores y prcticos. Buscan nuevas alternativas de solucin y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales. 32. Defensa de los dems: Disposicin para actuar a favor o en beneficio de los dems sin que ello se les haya pedido. 33. Delegacin: Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado ms adecuado. 34. Desarrollo de interrelaciones: Capacidad para establecer y mantener relaciones cordiales, recprocas y clidas o redes de contacto con distintas personas. 35. Desarrollo de personas: Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis de sus necesidades y de la organizacin. Se centra en el inters por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formacin. 36. Disponibilidad: Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones. 37. Direccin de personas: Capacidad para hacer que otras personas acten segn nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el "decir a los dems lo que tienen que hacer". 38. Efectividad: Capacidad para lograr los mximos resultados de calidad con el mnimo agotamiento del recurso humano y tcnico, utilizando la comunicacin efectiva, la motivacin y la participacin conjunta de sus colaboradores.

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39. Energa: Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado. Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente. 40. Entusiasmo: Es la energa y la disposicin que se tiene para realizar una labor, colmada por un positivismo y optimismo nico, bajo el convencimiento y el dinamismo necesario orientado hacia la consecucin de un objetivo particular. 41. Escucha: Disposicin y capacidad para recibir y entender cualquier tipo de informacin importante de una comunicacin oral entre dos o varias personas. 42. Espritu comercial: Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manera persistente para alcanzar el xito comercial a su cargo. 43. Espritu emprendedor: Es la competencia que le permite al lder la bsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximizacin de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa. 44. tica: Hace referencia a la interiorizacin de normas y principios morales que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y del de los dems mediante un comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas. Las personas que poseen esta competencia se caracterizan porque: poseen una intachable reputacin y unos transparentes antecedentes; son correctos en sus actos; tienen claramente definida la primaca del bien colectivo sobre los intereses particulares. 45. Empoderamiento: Es la capacidad para asumir una responsabilidad con un profundo sentido de compromiso y autonoma personal. Competencia del lder que propicia la participacin de su grupo de trabajo, haciendo que estos hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables de sus actos y decisiones. 46. Flexibilidad: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Incluye una disposicin a cambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad, buscando una mejor forma de hacer las cosas; adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones ms eficientes. 47. Gestin del cambio: Es la capacidad para diagnosticar, disear y dirigir procesos de cambio especficos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y empresarial. 48. Gestin de recursos: Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos, tcnicos y econmicos de que se dispone, con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y mtodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestin. 49. Gestin de conflictos: Capacidad para resolver eficazmente situaciones, hechos o conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afectar a las relaciones entre personas o poner en riesgo los objetivos, los intereses o la imagen de la

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organizacin. 50. Habilidad de control: Capacidad para disear estrategias que conlleven a controlar los mtodos, personas y asuntos que requieran de medidas de seguimiento; implica la toma decisiones que aseguren este control. 51. Identificacin con la compaa: Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la compaa. 52. Impacto: Se traduce en causar buena impresin en los otros y mantener esa impresin a lo largo del tiempo. 53. Innovacin: Es la competencia que posee el lder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propsito de disear y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad y eficiencia. 54. Influencia: Implica la atencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Est basada en el deseo de causar un efecto especfico en los dems, una impresin determinada o una actuacin concreta cuando se persigue un objetivo. 55. Iniciativa: Capacidad para actuar de manera preactiva ante determinada situacin. Incluye saber identificar un problema - obstculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que contribuyan a su solucin. 56. Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de las normas ticas y morales socialmente aceptadas; as como de actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones riesgosas y difciles. 57. Inters por mantenerse actualizado: Es la competencia que posee el lder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologas. Compromiso con la promocin del aprendizaje organizacional. 58. Interactuar/interrelacionarse: Capacidad para establecer, mantener y potenciar relaciones de valor en el trabajo con personas y grupos, tanto internos como externos, haciendo de estas relaciones un cauce para el logro y alineamiento estratgico de los objetivos de la organizacin. 59. Lealtad y sentido de pertenencia: Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificacin con los objetivos de la organizacin a tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales a los intereses particulares y se sienten orgullosos de formar parte de una organizacin en particular. 60. Liderazgo: Capacidad para dirigir a las personas y lograr que stas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecucin de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluacin y la utilizacin del potencial y las

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capacidades individuales de los mismos. 61. Manejo de la incertidumbre y la complejidad: Capacidad para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad. 62. Meticulosidad: Resolucin total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las reas que envuelva, independientemente de su insignificancia. 63. Minuciosidad en la preparacin (para una presentacin): Capacidad que tiene una persona para elaborar detalladamente cualquier informacin, de tal forma que los resultados reflejen una excelente calidad del producto final. 64. Negociacin y manejo de conflictos: Es la competencia que posee un lder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyndose en la suficiente autoridad y justicia, centrndose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulacin y la parcialidad de los intereses personales. 65. Niveles de trabajo: Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta para uno mismo, para los otros y para la empresa. 66. Orientacin al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades, de dirigir todas sus acciones en la bsqueda de satisfaccin de los mismos. 67. Orientacin al logro: Es la preocupacin por realizar bien el trabajo, por cumplir con un objetivo propuesto. Por realizar algo nico y excepcional. 68. Orientacin al servicio: Es la disposicin para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato amable y cordial, inters por la persona y por la solucin a sus problemas. 69. Orientacin estratgica: Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y disear acciones tenientes al diseo de planes estratgicos que consoliden la misin y la visin de la organizacin a corto, mediano y largo plazo. 70. Pensamiento analtico: Es la capacidad de entender una situacin, desagregndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las partes de un problema o situacin de forma sistemtica al realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y el establecer prioridades de una forma racional. 71. Pensamiento conceptual: Capacidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilizacin de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual. 72. Pensamiento creativo: Capacidad para generar, descubrir y transformar nuevas ideas en soluciones tiles y eficaces aplicables en la organizacin.

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73. Pensamiento estratgico: Es la capacidad para determinar la posicin competitiva de la empresa, mediante un anlisis profundo de todos los factores internos y externos para establecer estrategias integrales que vinculen toda la organizacin. 74. Pensamiento tico: Es la competencia que el lder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basndose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar; honestidad, equidad, cumplimiento de normas y responsabilidad social. 75. Pensamiento sistmico: Es la competencia que posee el lder referenciada a un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus reas y componentes, y que por lo tanto toda decisin incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados. 76. Persistencia: Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propsito y no desfallecer hasta conseguirlo. 77. Planificacin y control: Capacidad para determinar de forma eficaz, fases, etapas, metas y prioridades para la consecucin de objetivos, a travs del desarrollo de planes de accin, incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de control. 78. Planificacin y organizacin: Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuacin personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta. 79. Positivismo: Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que est directamente relacionado con la confianza en el xito de un trabajo, una idea o tarea. 80. Preocupacin por el desarrollo: Implica la intencin de fomentar el aprendizaje o desarrollo de las personas con un adecuado anlisis de necesidades. El nfasis est ms en la intencin de desarrollar que en un rol formal en el rea de formacin. 81. Preocupacin por el orden y la calidad: Disposicin por mantener patrones de organizacin y eficacia en todo lo que lo rodea en niveles personal y laboral. 82. Preocupacin por la imagen y el impacto de la organizacin: Ser conscientes de cmo los dems perciben nuestra imagen y nuestro rol en la organizacin y de la forma como esta influye en el nivel de aceptacin y en la impresin misma de la empresa interna y externamente. 83. Profesionalismo: Se refiere a divulgar los estndares de comportamiento a travs de las propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de alto profesionalismo en todo lo que hacen. 84. Resistencia: Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepcin y/o rechazo. 85. Responsabilidad: Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.

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86. Rigor profesional: Capacidad para utilizar la informacin, las normas, los procedimientos y las polticas de la empresa con precisin y eficacia, con objeto de lograr los estndares de calidad, en tiempo y forma, con eficacia y eficiencia, en consonancia con los valores y las lneas estratgicas de la empresa. 87. Sensibilidad hacia el cliente: Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las necesidades de los clientes internos o externos, en cualquier mbito funcional de la empresa. 88. Sensibilidad interpersonal: Conocimiento de los dems, del entorno y de sus necesidades. 89. Sensibilidad medioambiental: Capacidad para enfocar la prestacin de los servicios, mejorando y respetando las condiciones medioambientales, a travs de la bsqueda de la compatibilidad entre las demandas sociales y las lneas estratgicas de la organizacin. 90. Sensibilidad organizacional: Capacidad para implicarse en el Proyecto de Empresa, poniendo a disposicin de ella los conocimientos y habilidades para la consecucin de los objetivos establecidos. 91. Sentido de efectividad: Capacidad para orientar la actividad en la consecucin de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad. 92. Sociabilidad: Capacidad para mezclarse fcilmente con otras personas y establecer con ellas relaciones altamente satisfactorias a nivel personal, social y laboral. 93. Tolerancia al estrs: Mantenimiento firme del carcter bajo presin y/o oposicin. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrs. 94. Toma de decisiones: Capacidad para elegir entre varias alternativas aquellas ms viables para la consecucin de objetivos, basndose en un anlisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos,adems de la visualizacin de las posibilidades de implantacin. 95. Trabajo en equipo y cooperacin: Implica la intencin de colaborar y cooperar con otros, formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. 96. Utilizacin de otros como recurso: Se refiere a una compleja interaccin con los empleados autnomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa y dems personas que no estn sujetos a influencias de poder por la posicin que ocupan. 97. Utilizacin de relaciones: Define cmo el personal comercial puede utilizar las relaciones familiares, profesionales o de amistad para conseguir negocios. 98. Visin de futuro: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista, as orientar su conducta a la consecucin de metas. 99.Visin empresarial: Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con

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criterios estratgicos, simulando nuevos escenarios de actuacin en mercados y productos, formulando los pasos a seguir a mediano y largo plazo, con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja competitiva. 100. Visin prospectiva: Capacidad para visualizar el futuro hacia donde llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipndose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.

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METODOLOGA ASSESSMENT CENTER

Assessment center como concepto El Assessment Center es una tcnica de evaluacin de competencias laborales, que tiene como fundamento la observacin y registro de las conductas generadas por una persona a travs de la aplicacin de una serie de pruebas de tipo situacional que ponen a los participantes en situaciones similares a las del puesto o rol a ocupar. El mtodo se basa en la observacin de la conducta de los candidatos por parte de varios evaluadores entrenados en esta tcnica, conducta que es producto de una serie de situaciones especialmente diseadas y aplicadas para identificar el nivel de competencia de cada uno de los participantes, a partir de situaciones y contextos similares a los que encontrarn en el quehacer diario del puesto de trabajo. Igualmente, pretende predecir el desempeo de una persona en un puesto de trabajo. Consta de diferentes pruebas que pueden variar en funcin de las caractersticas del puesto y, en consecuencia, lo que se considere necesario evaluar. Pero para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center siempre deber existir un ejercicio de simulacin del puesto lo ms prximo a la realidad posible; en la que el candidato sea evaluado por observadores entrenados que registraran minuciosamente su rendimiento. Permitiendo as, como bien se explic anteriormente, que se observen, anoten, califiquen y evalen las competencias que previamente se han definido como necesarias para el puesto de trabajo. En resumidas cuentas, el assessment center es un proceso lgico que utiliza las habilidades de observacin, anotacin, categorizacin y/o clasificacin y evaluacin de la conducta de los candidatos en determinado proceso. A manera de ejemplo, podemos sealar el hecho de que si necesitamos evaluar a una persona que est postulada para un puesto de jefe de Seleccin de personal, nada mejor que intercambiar roles y crearle una situacin basada en una simulacin de entrevista donde l sea el entrevistador. Si requiere manejar personal, le creamos una situacin donde otra persona que puede ser otro candidato sea su subordinado y l haga el rol de jefe. Ante esta situacin, el subordinado ha de plantearle al supuesto jefe una serie de situaciones concretas, las cuales deben quedar muy claramente expuestas para que este pueda jugar su rol de jefe. Durante la simulacin, los observadores han de anotar, clasificar y evaluar las conductas presentadas por los participantes y llegar a una conclusin conjunta y concertada. Visto de esta manera, el Assessement Center se ubica como una de las tcnicas ms objetivas en lo que a evaluacin de competencias laborales se refiere, ya que permite observar, registrar, calificar y evaluar las competencias demostradas por los participantes en dicho proceso; evidenciado y compartido por ms de un actor, por ms de un miembro de la organizacin, lo que lo hace un mtodo participativo, donde la responsabilidad sobre las evaluaciones establecidas es totalmente compartida y recae sobre la responsabilidad de una sola persona. Antecedentes Las primeras manifestaciones de esta tcnica, segn Alvaro de Ansorena Cao, surgieron como consecuencia del problema planteado por el ejrcito alemn, durante

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la Primera Guerra Mundial: Qu factores son los que hacen que oficiales de igual graduacin y experiencia en el mando de tropas, que han recibido un proceso de instruccin tcnica y prctica totalmente idntico o muy similar, de la misma edad y de condiciones fsicas similares, que comparten iguales valores polticos y creencias, muestren en el campo de batalla unos resultados tan distintos en cuanto a motivacin y enfoque de sus soldados y en definitiva en el xito final de los objetivos que se les asignan? La situacin no parece haber sido resuelta satisfactoriamente por los mandos militares, ya que fueron los britnicos, y ms especficamente, los responsables de su Consejo de Seleccin de la Oficina de Guerra, quienes, a lo largo de la Segunda Guerra Mundial, abordaron el problema con tcnicas ms cercanas a lo que hoy se considera como un Assessment Center. La Oficina de Servicios Estratgicos del Ejercito de Estados Unidos en cooperacin con los britnicos, reconoce la importancia de resolver este problema con xito y dedica a tal investigacin recursos y atencin durante el perodo de guerra y, posteriormente, traspasa los conocimientos adquiridos a diversos organismos del sistema de seguridad norteamericano. Durante este perodo, la investigacin se centra ms que todo en la identificacin de las caractersticas diferenciales de los oficiales militares en su dimensin fsica y en sus habilidades de tipo tcnico; descubriendo entonces que otros factores como la capacidad de comunicacin con los soldados, la integridad y el liderazgo de grupos en trminos militares son esenciales para el xito en el campo de batalla, y son diferentes entre uno y otro individuo. Dado el xito de la investigacin, quince aos despus se aplic por primera vez en American Telecom & Telegraph, en 1956, como herramienta de anlisis para un "Estudio para el progreso de direccin"; siendo a partir de este momento cuando el uso de la metodologa situacional fue tomando fuerza entre las organizaciones a tal punto que, entre 1969 y 1970, trece de las grandes corporaciones con mayor reconocimiento empresarial ya utilizaban el Assessment Center. Para 1972, AT & T incorpora esta tcnica a sus estudios de diagnstico de las capacidades de direccin entre sus ms de 75.000 empleados; constituyndose a partir de esa fecha en una herramienta fundamental para compaas norteamericanas y de otros pases. En 1978; el Comit Federal de Igualdad de Oportunidades de los Estados Unidos hace una recomendacin pblica del Assessment Center en los procesos de seleccin y consagra el mtodo como el ms fiable en el reconocimiento de las capacidades personales para las tareas profesionales, ms all del color, la raza, el sexo, la religin. A partir de all se produce una aplicacin - aceptacin profesional cada vez mayor, del mtodo. Se utiliza cada vez ms entre los profesionales de las reas de Recursos Humanos. En Mxico se comenz a usar hace unos veinte aos, aunque haba dejado de hacerse porque la tecnologa era muy costosa. En los ltimos tres aos se despert el inters en la tcnica, sobre todo en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; lo que les permite predecir el grado de probabilidad del xito futuro, el desempeo del personal y descubrir asimismo la persona idnea para el cargo. En Colombia, el Assessment Center ha entrado con mayor fuerza durante los ltimos 15 aos, siendo en esta ltima dcada donde ha marcado mayor pauta en su uso. Muchas organizaciones han incorporado en sus procesos de talento humano enfoques

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de gestin basados en competencias que les exigen redireccionar sus esquemas de evaluacin hacia la adopcin de herramientas y tcnicas ms fiables de valoracin de los criterios de desempeo de un candidato con respecto a un cargo; siendo parte entonces de muchas empresas en lo que a tcnicas de seleccin y evaluacin de personal se refiere. Objetivos y aplicacin El Assessment Center tiene como objetivo fundamental: La evaluacin objetiva y eficaz de las competencias laborales y el potencial de desarrollo de las personas que trabajan y/o concursan por un cargo dentro de una organizacin. Una metodologa que al evaluar competencias puede ser utilizada para los siguientes fines: - Evaluacin de las competencias laborales del personal que participa en procesos de seleccin. - Identificacin de las competencias actuales de los trabajadores de su organizacin. - Determinacin de la brecha de competencias de cada trabajador respecto al perfil requerido y estructuracin del plan de formacin y desarrollo a seguir. - Retroalimentacin en torno al nivel de competencias de cada persona y su estrategia a seguir para el fortalecimiento de las mismas. - Como herramienta de evaluacin de competencias en concursos internos con fines de promocin y/o ascensos. Ahora, si bien es cierto, el Assessment Center es una tcnica de evaluacin de competencias que puede ser utilizada a todo nivel de la organizacin; se sugiere su aplicacin para cargos a nivel mandos medios, tcticos y directivos, con alta responsabilidad de gestin y supervisin. Dado el nivel de complejidad y de inversin que su implementacin exige. Cuando decida aplicar un assessment center, cercirese de contar con los mnimos requisitos establecidos en el presente tutorial; utilizar tan slo una tcnica del assessment center dentro de un proceso de evaluacin no significa que se est aplicando la metodologa como tal; se aplica tan slo un mtodo de evaluacin situacional para evaluar competencias. Aplicar un Assessment Center significa aplicar toda una metodologa de evaluacin, que requiere inclusive de ciertas condiciones logsticas que garanticen la eficacia de los objetivos esperados en tal proceso. Caractersticas La metodologa Assesement Center tiene varias caractersticas: - Es una herramienta de gestin orientada a la evaluacin de las Competencias Laborales de los candidatos tanto en procesos de seleccin de personal como en otros procesos de responsabilidad de quien lidera la administracin del Recurso Humano en las organizaciones de hoy.

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- Se basa en la observacin, anotacin, clasificacin y evaluacin de los comportamientos observables. - Al aplicarla para evaluar competencias se pone en accin la demostracin de la conducta de un candidato, por lo tanto debe tener un umbral diferenciador, por lo que debe ser aplicada grupalmente y no de manera individual. - Se puede aplicar en grupos de hasta 3, 6 y hasta 12 participantes o ms, en todo caso se recomienda que si el nmero es mayor se conformen dos grupos o ms si es necesario. - Es una metodologa flexible; tanto que usted la puede adaptar a todas las competencias de su organizacin. - Requiere de varios actores para ser considerada como Assessment Center: - 1 Moderador - Observadores - Participantes - Tiende a tener una duracin entre 4 u 8 horas, dependiendo de la dinmica establecida. Hay quienes pueden durar hasta 2 y 3 das aplicando la tcnica. - Puede aplicarse en varias sesiones, de tal manera que usted la puede alternar con otras etapas del proceso de seleccin. - Genera el consenso entre los evaluadores, de tal forma que se genera un slo informe final de seleccin, de ese modo la evaluacin final es la conclusin de varios observadores y no de una sla persona. - Todos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar sus competencias. - La Evaluacin se basa en hechos y comportamientos observables, no en supuestos. - La tcnica se puede combinar con otras herramientas como las evaluaciones psicotcnicas. - El Assessment Center puede ser definitivo dentro del proceso de seleccin o slo una parte del proceso. - Usted mismo puede disear las pruebas situacionales teniendo en cuenta las tcnicas que la metodologa le indica y, claro est, las competencias que se pretende evaluar. Pruebas que deben ser diseadas lo ms cercano posible a la realidad, con tal de que los resultados de la evaluacin sean lo ms prximos a la conducta a observar del candidato en el puesto real. Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, el Assessment Center est constituido por diversos elementos, entre ellos:

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Evaluacin con pruebas situacionales: Se evala al postulante en situaciones concretas que debera ejercer en el cargo a desempear. Referencia a la conducta concreta: La forma de evaluacin se refiere a conductas concretas observables y no a supuestos tericos y/o referenciadores de otras personas. Intervencin de la lnea de mando: Los directivos ms cercanos al puesto de trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los postulantes y poder establecer criterios de xito a lo largo de las pruebas situacionales. Basada en habilidades especficas: Se toman como referencia las habilidades o competencias conductuales especificas que se han indicado como criticas para el puesto de trabajo. Referencia a la conducta criterio: Se habr acordado de antemano los parmetros de evaluacin de las conductas observadas mediante el establecimiento de conductas de criterio. Evala potencial y no slo capacidad actual: Los resultados que se obtienen de las evaluacin no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que tambin permite la evaluacin del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en funcin de las conductas de criterio.

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TUTORIAL ASSESSMENT CENTER

REQUISITOS BSICOS

A partir de este captulo daremos inicio a una serie de formulaciones que son consideradas bsicas para disear e implementar la Tcnica de Evaluacin de Competencias Assessment Center. Como requisitos previos a su implementacin es necesario contar con:

- Perfil por competencias del cargo a evaluar. - Listado de comportamientos a observar en cada competencia.

- Formatos de registro y evaluacin de competencias. - El diseo de las pruebas y/o tcnicas situacionales por aplicar en cada caso. - Ambiente adecuado para aplicar la tcnica sin interrupciones.
En cuanto a recurso humano se requiere: - 1 Moderador o Administrador.

- Observadores y/o Evaluadores. - Participantes.

Requisito No. 1: El perfil por competencias Hace referencia al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requerido para cada cargo de la organizacin. Lo que en este caso comprende la informacin de punto de arranque para disear un Assessment Center. Aparte de los requisitos bsicos de educacin, formacin y dems, este perfil ha de contar con: - Las competencias requeridas para el cargo. - La definicin en trminos descriptivos de cada competencia. - El nivel requerido en cada competencia. - El listado de comportamientos a observar en cada nivel.

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Recordemos pues que cada competencia debe estar definida en sus respectivos niveles de desempeo. Por lo general son cinco: Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel 1: 2: 3: 4: 5: Nulo Bsico Medio Alto Excelente

Sin embargo, a la hora de estructurar perfiles nos ubicamos en el nivel requerido para no hacer tan compleja ni extensa su documentacin y niveles.

MODELO DE COMPETENCIAS TIPO A. CARGO: JEFE DPTO. DE CAPACITACIN Competencia

FORMACIN DE COMPETENCIAS Capacidad para disear planes de formacin basados en la brecha de competencias, de presupuestar su inversin y/o determinar las tcnicas de capacitacin idneas que garanticen la eficacia de dicho proceso. DESARROLLO DE SUBORDINADOS. Capacidad para desarrollar las habilidades y las actitudes de sus subordinados mediante la realizacin de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros. ALTO 75%

Nivel Requerido

Comportamientos
Establece el mecanismo de identificacin de la brecha de formacin de todos los trabajadores.

EXCELENTE100% Disea el procedimiento requerido para su implementacin. Disea el plan de formacin basado en resultados de la brecha, teniendo en cuenta todos los aspectos necesarios: objetivos, recursos, costos, entre otros. Utiliza la creatividad para disear programas de formacin que impacten a la organizacin. Plantea objetivos para cada persona a cargo. Propicia el desarrollo de sus competencias a partir de la delegacin de responsabilidades, receptividad, y confianza para con sus trabajadores. Apoya la iniciativa de sus trabajadores; respeta sus opiniones aunque no est de acuerdo con ellas. Se preocupa por el bienestar de su gente y por sus condiciones de trabajo. Procura su constante desarrollo.

ORIENTACIN AL LOGRO Capacidad y disposicin para cumplir con los objetivos y metas establecidas en trminos de tiempo y condiciones estipuladas.

Realiza seguimiento al cumplimiento de las actividades programadas. ALTO 75% Detecta posibles interferencias en su cumplimiento. Propone estrategias motivadoras a su grupo que conllevan al cumplimiento de metas. Ante los obstculos, utiliza la recursividad para lograr los objetivos propuestos.

HABILIDADES COMUNICATIVASCapacidad para expresar ideas, conceptos y/o

Utiliza un lenguaje tcnico de acuerdo a la temtica asignada para su facilitacin. Denota fluidez verbal en el manejo de la informacin.

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criterios de manera clara y persuasiva utilizando el lenguaje tcnico adecuado para la poblacin y/o clientes hacia quien se dirige. Se incluye habilidad oral y escrita. RIGOR PROFESIONAL Capacidad para utilizar con precisin y eficacia la informacin, las normas, los procedimientos y las polticas de la empresa con objeto de lograr los estndares de calidad, en tiempo y forma, con eficiencia y eficacia, en consonancia con los valores y las lneas estratgicas de la empresa.

EXCELENTE100% Logra aclarar con su propio lenguaje y conocimiento las inquietudes de los participantes. A pesar de los recursos audiovisuales, amplia la informacin proyectada con conceptos prcticos. Ante los retos de su cargo, se documenta con toda la informacin organizacional requerida para cumplir con los objetivos planteados. ALTO 75% Tiene en cuenta las normas, polticas, procedimientos de la organizacin para la toma de decisiones. Ante las circunstancias, utiliza como estrategia el gana-gana con el fin de que su organizacin no salga afectada.

Niveles: 0% Nula: No posee competencias 25% Bajo: Insuficiente 50% Medio: Normal esperado 75% Alto: Buen nivel de desarrollo de la competencia 100% Excelente: Totalmente desarrollada la competencia

MODELO DE PERFIL TIPO B AUXILIAR CENTRO DE ATENCIN AL CLIENTE PERFIL POR COMPETENCIAS Objeto del Cargo: Orienta y atiende las solicitudes de los usuarios y clientes potenciales procurando brindar toda la informacin correspondiente sobre los productos y servicios de la empresa, en los procesos de ventas, cartera y/o otros servicios a travs de la ventanilla nica, gestin que realiza con altos niveles de calidad, eficiencia y veracidad, garantizando con ello la total y completa satisfaccin de quienes as lo requieren. Educacin: Experiencia: Entrenamiento: Estudiantes universitarios de carreras tcnicas y/o profesionales, en las reas de la Administracin, Mercadeo y/o equivalentes. 6 Meses de Experiencia en cargos similares. 1 mes de entrenamiento en el cargo. COMPETENCIAS REQUERIDAS 1. Nulo 2. Bajo 3. Medio 4. Alto 5. Excelente. Competencia 1.Orientacin al Servicio X 1 2 3 4 5 Criterios de desempeo Dirige toda su atencin a la total y completa solucin u orientacin de las necesidades de su cliente o usuario, gestionando para ello todo lo que sea necesario para garantizar la total y completa satisfaccin de sus clientes.

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2.Bsqueda de la Excelencia

Demuestra compromiso con el cumplimiento de los estndares de calidad establecidos en los diferentes procesos de la organizacin, preocupndose tanto por cumplir con los lineamientos legales,y procedimentales establecidos como por detectar y/o sugerir mejoras en los procesos en los que participa. Demuestra un comportamiento intachable desde lo personal hacia lo laboral, actuando siempre conforme a los lineamientos y polticas establecidas por la organizacin. Demuestra tener conocimiento bsico sobre los productos y servicios DE ABC, lo cual utiliza como X herramienta para canalizar las necesidades del cliente interno y/o externo. Competencia desarrollable para personal nuevo.

3.tica. X

4.Conocimiento de los productos y/o servicios.

5.Habilidad tecnolgica. X 6.Negociacin y Manejo de conflictos. X

Conoce y es capaz de operar los sistemas computacionales bsicos Office e Internet. Capaz de plantear soluciones y resolver diferencias con sus clientes o usuarios del servicio, centrndose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa a travs de una poltica gana-gana que beneficie a ambas partes. Es capaz de entender una situacin o necesidad especificas de sus clientes, desagregndola en pequeas partes e identificando sus implicaciones, prioridades y sus mecanismos de solucin. Es capaz de gestionar las tareas a cargo as como X las necesidades del cliente de manera rpida y oportuna, garantizando con ello la total y completa satisfaccin de los clientes y usuarios del servicio que ofrece.

7.Pensamiento Analtico. X

8.Capacidad de Gestin.

9.Impacto y empata. X

Se preocupa por su presentacin personal y por proyectar una actitud amable y cordial, generando aceptacin y confianza por parte de los clientes y usuarios. Es capaz de mantener la calma en situaciones difciles de trabajo o de interaccin con sus clientes o usuarios; dando muestras de un alto nivel de control de impulsos y de tolerancia hacia el trabajo bajo presin.

10. Tolerancia. X

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MODELO DE PERFIL TIPO C. CARGO: JEFE DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

INFORMACIN DEMOGRFICA FORMACIN

Sexo Nacionalidad Profesional Especializados

Indiferente Colombiano Contador Pblico No necesaria Tarjeta Profesional Libreta Militar Antecedentes de conducta

REQUISITOS LEGALES

Bsicos Legales

EXPERIENCIA LABORAL

Bsica

2 a 4 aos de experiencia en empresas del sector industrial

DESCRIPCIN DE COMPETENCIAS ORIENTACIN AL CUMPLIMIENTO DE LAS BPM Conocimiento del decreto 3075 que regula las Buenas Prcticas de Manufacturas en las empresas de produccin. Criterio de desempeo requerido: Es capaz de identificar y poner en practicas normas de las BPM para una empresa de produccin de alimentos, siendo eficiente su descripcin e implementacin. ORIENTACIN AL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Conocimiento del Sistema de Gestin de la calidad ISO 9001: versin. Criterio de desempeo requerido: es capaz de establecer los procesos bsicos de un Sistema de Gestin de Calidad e interrelacionar la cadena de procesos, sus entradas y salidas, as como sus indicadores. ORIENTACIN AL SERVICIO Disposicin para satisfacer las necesidades del cliente interno y/o externo en los mejores trminos de cordialidad y eficiencia. Criterio de desempeo. Es capaz de establecer relaciones cordiales con sus clientes internos y/o externos procurando siempre satisfacer sus necesidades independientemente de la gestin que ello requiera en trminos de tiempo. ALTO MEDIO MEDIO

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ORIENTACIN AL LOGRO

Capacidad y disposicin para cumplir con los objetivos y metas establecidas en los trminos de tiempo y condiciones estipuladas. Criterio de desempeo: es capaz de obtener los resultados que le son exigidos, para lo cual disea e implementa las estrategias que sean necesarias para su eficaz consecucin.

ALTO

HABILIDAD TECNOLGICA

Habilidad y destreza para el manejo del sistema Office: Word, excel, as como de paquetes contables varios. Criterio de desempeo: es capaz de manipular eficazmente la red tecnolgica de que dispone, haciendo uso de ella sin ningn tipo de inconveniente en situaciones simples y complejas de operacin.

ALTO

CLCULO Y ANLISIS DE COSTOS DE PRODUCCIN

Habilidad y destreza para el clculo de costos de produccin, su anlisis y presentacin. Criterio de desempeo: es capaz de elaborar informes sobre costos de produccin, estimando sus ventajas y desventajas, depreciaciones e incidencia financiera sobre los procesos organizacionales.

EXPERTO

AUDITORA BSICA

Conocimientos en gestin de auditora bsica en procedimientos administrativos directamente relacionados con el proceso contable. Criterio de desempeo: es capaz de implementar un plan de auditoras a todos los procesos administrativos que afectan el proceso contable de la organizacin, optimizando con ello el ciclo funcional y los procedimientos bsicos de su sistema de gestin.

ALTO

PRESUPUESTO

Conocimiento en diseo, elaboracin y control de presupuesto de inversin y de gastos. Criterio de desempeo: es capaz de asesorar, disear, elaborar, divulgar, sustentar y proyectar el presupuesto de ingresos y egresos de la organizacin, cerciorndose con ello del adecuado control y proyeccin de los recursos de la empresa.

ALTO

TRABAJO EN EQUIPO

Disposicin para trabajar mancomunadamente con su grupo de trabajo y otras reas, como mecanismo para cumplir con los logros y

ALTO

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objetivos propuestos. Criterio de desempeo: es capaz de canalizar las directrices gerenciales con su grupo de trabajo, as como los procedimientos, normas y polticas de tal forma que su grupo de trabajo contribuya satisfactoriamente con la consecucin de los objetivos propuestos por la empresa a su rea de trabajo. CONFIDENCIALIDAD Prudencia y responsabilidad en el manejo de informacin y de recursos que requieren de una alta confidencialidad. Criterio de desempeo: es capaz de manejar informacin y documentos importantes bajo estrictas condiciones de seguridad, sin comunicar a los dems situaciones e informacin tan slo de valioso inters para la empresa. CAPACIDAD DE RESPUESTA Conocimiento de la gestin a cargo de todos los miembros y procesos de su rea, que le permiten proporcionar y gestionar informacin o procesos por s mismo de manera clara y confiable. Criterio de desempeo: es capaz de gestionar por s mismo cualquier informacin tcnica que le sea solicitada, de tal forma que satisface las necesidades e inquietudes de sus clientes internos y/o externos. EXPERTO EXPERTO

Requisito No. 2: Listado de comportamientos a observar en cada competencia Como hemos podido observar, cada competencia debe ser observada, para lo cual es necesario determinar qu conductas deben ser tenidas en cuenta por los observadores en su proceso de evaluacin. De ah que es importante que de cada competencia tenga definidos sus comportamientos. Una forma practica de hacerlo es que la organizacin tenga definido su Diccionario Organizacional de Comportamientos por Competencias, obviamente diseado de acuerdo a su modelo de competencias. Vale la pena aclarar que por cada nivel de la competencia se han de determinar los comportamientos a observar. Un ejemplo bsico de este requisito implica que cada competencia tenga sus comportamientos definidos. Ahora bien, a la hora de evaluar personal no necesariamente se evalan todas las competencias; usted puede escoger aquellas que considere ms criticas para la organizacin y el cargo.

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Por consiguiente, establezca los comportamientos de las principales competencias a evaluar. Veamos el siguiente ejemplo:

COMPETENCIAS CRTICAS DE EVALUACIN ASSESSMENT CENTER CARGO: JEFE DE MANTENIMIENTO Competencias Requeridas Planeacin y organizacin Nivel Requerido Alto Comportamientos Esperados - Metdico a la hora de planear su trabajo. - Establece prioridades, objetivos, metas y responsabilidades. - Determina recursos. - Se preocupa por medir resultados. - Prev posibles obstculos. - Se compromete con los objetivos y retos de su grupo y da ejemplo de ello. - Participa activamente proponiendo ideas, soluciones. Est atento a las necesidades de los diferentes miembros de su equipo. - Antepone los intereses del grupo a los personales. - Colabora con los dems miembros incondicionalmente. - Se preocupa por lograr acuerdos y consenso bajo una visin compartidas por todos. - Toma decisiones basado en estudios, estadsticas, etc. - Evala diferentes opciones y sugiere la ms beneficiosa para la organizacin en trminos de calidad y cantidad. - Sustenta eficazmente sus decisiones financieras. - Asume total responsabilidad por las decisiones financieras tomadas. - Confronta con su presupuesto antes de tomar cualquier decisin.

Trabajo en equipo

Alto

Impacto econmico de las decisiones

Alto

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Requisito No. 3: Formatos de registro y evaluacin de competencias Los formatos sintetizan la evidencia de los comportamientos observados por los evaluadores; razn por la cual se hace necesario contar con ellos con fines de registro, calificacin de las conductas y sntesis de la informacin. Los formatos requeridos para un Assessment Center son: FORMATO No. 1 FICHA TCNICA Y LOGSTICA DEL ASSESSMENT CENTER. Este formato se diligencia en el momento en que se decide aplicar esta tcnica de evaluacin. Constituye el documento que compila la informacin ms importante del cargo a evaluar en trminos de competencias laborales, as como de las tcnicas a utilizar y recursos humanos y materiales a utilizar. Es responsabilidad del Moderador y/o Administrador de la Tcnica diligenciar este documento y entregarlo a cada uno de los observadores. FORMATO No. 2 FICHA PLAN DE ACTIVIDADES. Este formato constituye el cronograma de actividades por realizar durante la ejecucin de la tcnica: debe ser diligenciado por el Moderador y/o Administrador, y debe ser entregado a cada uno de los evaluadores del proceso. Debe ser ledo a los participantes en el momento en que se da inicio a dicha actividad. Debe ser diligenciado detalladamente, teniendo en cuenta todos los tiempos y actividades por realizar, inclusive refrigerios, almuerzos, brake, etc. FORMATO No. 3. FICHA DE OBSERVACIN Y REGISTRO DE LAS COMPETENCIAS. Este formato debe ser entregado a cada evaluador, uno especficamente por cada candidato que tenga que evaluar. En l se deben indicar los comportamientos a evaluar durante la observacin de los ejercicios. Razn por la cual es importante entregarlo previamente junto con los formatos anteriores, con el fin de que sea conocido y comprendido por los evaluadores. FORMATO No. 4 FICHA EVALUACIN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES. Recordemos la sugerencia de que cada evaluador - observador tenga uno o dos participantes a cargo dentro de su proceso de evaluacin. Razn por la cual, una vez registradas las conductas de cada uno por separado, logre establecer el margen diferenciador entre uno y otro; para lo que se hace necesario que cada observador diligencie la ficha consolidada de participantes, donde se logre establecer el nivel comparativo de competencias entre los aspirantes a cargo. FORMATO No. 5. INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER. Una vez reunidos los observadores, haber compartido los resultados desde cada punto de vista, y luego de haber llegado a un consenso, se proceder a realizar un slo informe final de evaluacin Assessment Center. En aquellos casos de procesos de seleccin, la tcnica indica hacer el informe correspondiente a la persona que se considera competente para el cargo y debe ser firmado por todos los observadores, garantizando con ello su aceptacin sobre el proceso de evaluacin. Hay quienes realizan un informe por cada candidato evaluado. Veamos algunos ejemplos tpicos de los formatos descritos anteriormente:

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NOTA: En los siguientes cuadros encontrar algunos nmeros de color azul. Corresponden a las explicaciones que la autora hace para cada elemento sealado en el cuadro.

Fundacin Gestin Humana Colombia

FICHA TCNICA Y LOGSTICA

Cargo a Evaluar:

Versin No. 1

- --- Pgina 1 de
4.

Preparado por: Mariela Daz Pinilla

Fecha:

CARACTERISTICAS BSICAS DEL PERFIL

OBJETIVO DEL CARGO:

Requisitos de Educacin: Experiencia:

Formacin: Conocimientos:

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES

OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER

RESPONSABLES DE LA EVALUACION
Moderador Nombre: Cargo: Observador Asistente Nombre: Cargo: Observadores Pasivos Nombre Cargo

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Entrenamiento Recibido Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento

PARTICIPANTES Nombre 1. 2. 3. 4. 5. 6. Edad . . . . . . Educacin . . . . . . Experiencia

TOTAL PARTICIPANTES TOTAL SESIONES PROGRAMADAS FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT LUGAR

1. Describa si el Assessment Center es para un proceso de seleccin de personal externo o mixto.

Si es para evaluar potencial de los participantes, si es para detectar necesidades de capacitacin, entre otros.

COMPETENCIAS A EVALUAR

Competencia

Definicin

Nivel Requerido Descripcin: Nivel: Descripcin: Nivel:

Comportamientos a evaluar

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Descripcin: Nivel: Descripcin: Nivel: Descripcin: Nivel: Descripcin: Nivel:

2. Indique el nombre de la competencia. 3. Indique el significado de la competencia. 4. Por cada competencia, describa slo el nivel establecido y selelo. 5. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. La
presencia de estos comportamientos son los que se observarn durante la aplicacin de los ejercicios.

EJERCICIOS A REALIZAR Tipo de Ejercicio Descripcin de la actividad Competencias a Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de Ejercicio

Descripcin de la actividad

Competencias a Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de Ejercicio

Descripcin de la actividad

Competencias a Evaluar

Tiempo

Recursos

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Tipo de Ejercicio

Descripcin de la actividad

Competencias a Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de Ejercicio

Descripcin de la actividad

Competencias a Evaluar

Tiempo

Recursos

OBSERVACIONES

6. Establezca el ejercicio a realizar. Ejemplo: Bandeja de Entrada. 7. Describa detalladamente el ejercicio a realizar; establezca las instrucciones. Utilice cuanto
espacio necesite.

8. Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios.

Fundacin Gestin Humana Colombia

PLAN DE ACTIVIDADES

Versin No. 1 - -- Pgina 1 de 1

Formato No. Elaborado

por:

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Mariela Daz Pinilla

Hora

Actividad a Realizar

Observaciones

9. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las
horas de inicio y de culminacin. Si tardar ms de cuatro horas, tenga en cuenta los horarios de descanso, almuerzo, refrigerio, etc.

39

Fundacin Gestin Humana Colombia

FICHA DE OBSERVACIN Y REGISTRO DE Versin No. 1 COMPETENCIAS. Pgina 1 de 1 Evaluador Observador 10 Formato No. 3
Elaborado por: Mariela Daz Pinilla

Candidato: _____________________________________________________________________ __________ Nombre del Evaluador-Observador: ___________________________________________________________ Fecha: _____________________________________________________________________ _____________ Competencia 1. BAJO EN EQUIPO / COOPERACIN Participa Activamente en la obtencin de una meta comn. Colabora an cuando la meta no est relacionada con el inters propio. Encuentra el inters comn y resuelve los problemas para el bien de todos. Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo. Es capaz de resolver con discrecin las divergencias con sus colegas. 2. CAPACIDAD DE ANLISIS Identifica los problemas Reconoce informacin significativa. Busca y coordina datos relevantes. Diagnstica posibles causas. 3. PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN Rara A Casi Siempre Vez Veces Siempre

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Determina eficazmente las metas y prioridades. Estipula la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos. 4. ORIENTACIN AL CLIENTE Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente. Escucha las demandas del cliente y da respuestas consistentes. Canaliza los requerimientos del cliente. 5. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades. Analiza los casos particulares buscando una solucin original y efectiva. Propone diversas soluciones ante una situacin de conflicto.

10. Cada observador-evaluador deber diligenciar un formato por cada participante. Recuerde
que el moderador tambin es un observador.

11. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar. 12. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. El mismo formato
debe ser utilizado para todos los ejercicios.

Fundacin Gestin Humana Colombia

FICHA EVALUACIN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES Formato No. 4

Versin No. 1 Pgina 1 de 1 Elaborado por: Mariela Daz Pinilla

Cargo Evaluado______________________________________________________________ _______________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________

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Fecha :____________________________________________________________________ _______________ Competencia Candidato Candidato Candidato 1 2 3 Candidato 4 Eval.

Req. Eval. Req. Eval. Req. Eval. Req. TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACIN PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN ORIENTACIN AL CLIENTE FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD CONOCIMIENTOS CONCEPTUALES ANTICIPACIN AL CAMBIO PENSAMIENTO ESTRATGICO RANKING DE POSICIONES

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13. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Para
considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en el formato anterior.

Fundacin Gestin Humana Colombia

INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER Formato No. 5

Versin No. 1 Pgina 1 de 1 Elaborado por: Mariela Daz Pinilla

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Candidato Evaluado._____________________________________________________________ ____________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ ________________ Competencia TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACIN. PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN. ORIENTACIN AL CLIENTE. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD. CONOCIMIENTOS CONCEPTUALES. ANTICIPACIN AL CAMBIO. PENSAMIENTO ESTRATGICO. Observaciones Firmas Evaluadores: ________________ ____________________ _________________ Nivel Nivel Comportamientos. Fortalezas requerido Evaluado. /Debilidades.

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Requisito No. 4: El diseo de pruebas y tcnicas situacionales a aplicar en cada caso Una vez contemos con las competencias del cargo a evaluar es importante disear las situaciones. Para ello, la metodologa del Assessment Center nos proporciona una serie de tcnicas a utilizar, por lo que es importante describir cada una como lo hacemos a continuacin. Entre ellas podemos mencionar:

- Juego de Negocios - Discusin en Grupo - Ejercicios de Anlisis - Ejercicios de Presentacin - Bandeja de Entrada - Entrevistas Simuladas - Redaccin de un Informe

Juego de Negocios Simulaciones en las que un grupo de participantes compiten entre s en una situacin de toma de decisiones complejas. Generalmente utilizadas para posiciones gerenciales. Es una tcnica que permite visualizar comportamientos propios de quienes tienen que demostrar una excelente capacidad de negociacin a travs de la bsqueda de soluciones a situaciones claves que requieren de recursividad, oportunidad y de solucin de problemas mediante una filosofa gana-gana, que evidencie las habilidades estratgicas de los participantes para dirigir unidades de negocio. Juego propio de perfiles gerenciales. A travs de estos ejercicios, usted puede evaluar las siguientes competencias: - Liderazgo - Pensamiento estratgico - Oportunidad de la gestin - Relaciones interpersonales - Capacidad de trabajo en equipo - Solucin de conflictos

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- Conocimiento tcnico - Visin Empresarial - Empoderamiento

Ejercicio Juego de negocios Ejemplo No. 1 Nmero de participantes: 4 A partir de este momento, tres de ustedes representarn cada uno a una importante empresa productora de leche deslactosada del pas.Los tres restantes representarn al gremio de campesinos de la regin de Urab. Debern convencer a este gremio sobre las cualidades del producto de la empresa que representan y establecer con ellos unos mrgenes de negociacin a fin de que les permitan a estos decidir a qu empresa entregarn toda la produccin de leche del primer periodo del ao 2007. La negociacin deber ser del grupo; el gremio de campesinos no tiene el tiempo suficiente para atenderlos uno a uno, por lo que les piden que sigan a la ronda de negociacin de manera conjunta. Tienen 60 Minutos para llegar a un acuerdo entre ambos gremios. Discusin en grupo Simulaciones en las que se plantean situaciones problemticas a un grupo de participantes de modo que estos deban discutir entre ellos y llegar a una solucin conjunta y/o individual. - Con Roles - Sin Roles Casi todas las simulaciones que se hacen en un Assessment Center incluyen por lo menos un ejercicio de discusin en grupo. Esta tcnica es tambin conocida con algunos de estos nombres: - Discusiones no dirigidas - Grupos de discusin Este tipo de tcnicas se puede aplicar con roles o sin roles. El primero significa aplicar un rol o posicin a cada participacin durante la discusin del grupo. Mientras que sin roles, el grupo como unidad debe resolver el problema tema de anlisis o de discusin, escogiendo entre ellos mismos el rol que van a desempear. En cualquier caso,

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quienes participan debern resolver el problema o caso en cuestin y tomar una decisin como grupo. Dependiendo de lo que vayamos a evaluar, se deber ser exacto en las especificaciones; por ejemplo si se requiere que se llegue a un acuerdo entre todos, se deber exigir un acuerdo unnime. De la misma forma y de acuerdo al tipo de simulacin que usted disee; podr contar con un asesor para que antes de empezar el ejercicio despeje todas las dudas a los participantes, tal es el caso de aquellas simulaciones que involucran anlisis financiero o tecnolgico de alguna informacin que sea necesaria para ser incorporada a la discusin del grupo. De cualquier modo, cualquier intervencin deber hacerse antes y no durante la simulacin.

Ejercicio discusin en grupo Ejemplo No. 2 Nmero de participantes: 6 Instrucciones para los participantes Usted es uno de los directores de una universidad. Una de las reas, especficamente la de Formacin Continuada, se encuentra en un muy mal momento. Usted recibir anexo a estas instrucciones un informe detallado de los tres ltimos estados financieros del rea, as como un informe de gestin del ltimo ao. Igualmente se anexa un informe de todo el recurso humano involucrado con sus respectivas funciones, al igual que de las estrategias de mercadeo y de servicios implementados durante el presente ao. Se le pide a usted que examine tal informacin y llegue a un acuerdo conjunto con los diferentes miembros del equipo, a fin de presentar una nica propuesta a la Direccin general, propuesta que deber contemplar todos los aspectos que se consideren necesarios para garantizar un ptimo crecimiento de esa rea en un periodo no mayor a seis meses. Igualmente se les exige tomar una decisin unnime respecto al tipo de manejo que se le deber dar al manejo del recurso humano que ha venido liderando esta rea. Para todo ello, ser necesario que examinen la informacin anexa. (todos los informes descritos en el presente ejercicio). Tienen 60 minutos para llegar a los acuerdos y propuesta nica. Ejercicios de anlisis Se les presenta a los participantes casos para su anlisis. Por ejemplo un balance, un cuadro de costos, una situacin de una fabrica, etc. Donde se espera que el grupo identifique una informacin relevante, estructure la informacin y llegue a una conclusin. Los ejercicios de anlisis hacen parte del grupo de simulaciones que permiten evaluar la capacidad de anlisis y raciocinio lgico de un participante ante una situacin simple o compleja. Algunas de las competencias que se pueden evaluar en este tipo de simulaciones son:

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- Capacidad de anlisis. - Atencin al detalle. - Capacidad de observacin. - Comprensin. - Habilidades comunicativas escritas. - Entre otras. Ejercicios de anlisis Ejemplo No. 3 Nmero de participantes: 3 Instrucciones para los participantes Usted representa el cargo de Psicloga de Seleccin de una importante empresa de la ciudad, la cual tiene sucursales en todas las principales ciudades del pas. Una de sus colegas de otra ciudad realiza el servicio de evaluacin psicotcnica para un importante cliente, el cual se queja ante la Direccin general del personal que le escogieron y solicita mediante un derecho de peticin que le sean revisadas todas las pruebas psicotcnicas aplicadas, ya que el personal que l recomend no fue seleccionado, lo que le parece algo desconcertante ya que estos llevan mas de tres aos trabajando para el cliente en la modalidad de prestacin de servicios y con un desempeo excelente. La direccin le pide a usted confidencialmente que examine todo el proceso realizado por su colega y que emita los informes correspondientes en cada caso; para lo cual le hacen llegar todas las hojas de vida y todas las pruebas aplicadas ya que se requiere darle una respuesta inmediata al cliente. Para todo ello, usted dispondr de 90 minutos. Al final se le pedir que explique la situacin encontrada y que describa su conclusin. Ejercicios de presentacin Se utilizan en especial para evaluar la comunicacin y consisten en presentaciones de s mismos realizadas por los participantes. Otra posibilidad es la de presentar a una audiencia un tema en particular para promover la discusin en grupos. - Con preparacin previa. - Sin Preparacin previa. Los ejercicios de presentaciones, tambin conocidos con el nombre de Presentaciones orales, pueden variar en cuanto a si son con preparacin previa o sin preparacin previa. En cualquier caso, pueden ser desarrollados dentro de un marco hipottico de accin. Requiere que cada participante se dirija a un grupo de personas de manera verbal

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haciendo uso de los recursos de que disponga o de los que se le asignen durante el ejercicio. Para su ejecucin se pueden suministrar recursos tales como computador, acetatos, retroproyector o cualquier otro, que faciliten al participante poner a disposicin de la auditora su mayores y mejores habilidades. Uno de los ejercicios ms utilizados en este tipo de simulaciones hacen referencia a la "Vida de la Persona", lo cual permite observar ciertos aspectos relevantes del sujeto, tal es el caso de sus principales logros, fracasos, percepcin de s mismo, percepcin de su familia, sus sueos, entre otros. Igualmente, puede entregar cierto material escrito para que el participante lo estudie en determinado tiempo y prepare una presentacin sobre el tema, haciendo uso de los recursos disponibles. De la misma forma , se puede establecer un tema libre, donde los participantes tengan la opcin de escoger la temtica a desarrollar ante su auditorio.

Ejercicio de presentacin Ejemplo No. 4 Nmero de participantes: 3 Instrucciones para los participantes Al frente tenemos un tablero acrlico. Cada uno de ustedes lo dividir en 4 recuadros. En uno de ellos escribir los momentos ms felices de su vida; en el otro los momentos ms difciles que le ha tocado afrontar. En el otro escribir los sueos o proyectos que desea realizar en el futuro, y hablar de cada uno de ellos; y en el cuarto deber escribir sus frustraciones a la fecha. Una vez escritos, deber explicar a todo el auditorio cada situacin. Con respecto a sus sueos o proyectos futuros, deber describir las fortalezas y debilidades personales que usted presenta para realizarlos. Para todo ello, usted dispondr de 20 minutos. Bandeja de entrada Consiste en entregarle a los participantes una serie de documentos que contienen informacin relacionada directamente con el puesto a ocupar, con el fin de promover la solucin por parte de los participantes de cada situacin presentada en dichos documentos. Tambin conocido como portafolio de pendientes, "in basket" o portafolio ejecutivo. Mide las habilidades de los participantes para procesar informacin escrita, temas a los cuales deber drseles una solucin, organizndolos por orden de prioridad. Evala la habilidad de comunicacin escrita, su capacidad de anlisis, toma de decisiones, manera en que se delega las responsabilidades, as como tambin su habilidad de organizacin y capacidad de gestin bajo presin.

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Consiste en una serie de documentos, memorandos, mensajes telefnicos, correos electrnicos impresos o cualquier otro documento que deben ser analizados por los participantes para que den solucin a cada uno y de manera inmediata. Es importante que cada documento que se incluya en la bandeja de entrada cuente con la siguiente informacin: - Nombre de la persona a quien va dirigido.

- Fecha en que debe resolverse la situacin. - Informacin o contenido suficiente para tomar una decisin al respecto.
Podemos anexar entre 10 y 30 documentos en cada ejercicio de bandeja de entrada. Se sugiere que se preparen con la debida anticipacin. Es importante tambin tener por escrito una posible solucin para cada uno de los documentos anexados. Las soluciones de los candidatos deben ser lo ms aproximadas posible a las establecidas por los evaluadores. A aquellas empresas donde evaluar situacionalmente se ha convertido en una herramienta de gestin a la hora de evaluar competencias, se sugiere contar con una bandeja de entrada previamente diseada para aquellos cargos con mayor rotacin en la organizacin.

Ejercicio Bandeja de entrada Ejemplo No. 5 Nmero de participantes: 4 Instrucciones para los participantes Durante los prximos 60 minutos usted jugar el rol de Jefe de Recursos Humanos de una importante empresa petrolera multinacional. La persona que usted va a reemplazar se retir la semana pasada dejando una gran cantidad de trabajo pendiente; razn por la cual lo primero que hace su secretaria es entregarle una bandeja con una cantidad de documentos los cuales usted deber revisar y darles una solucin rpida, a fin de depurar todo el trabajo acumulado. Su secretaria no puede darle mayor explicacin de cada caso, ya que requiere salir a una cita mdica de carcter urgente. Usted deber revisar los documentos y plantear en la parte posterior de cada uno la forma como los resolvera. Sobre aquellos que usted considere pertinente contestar con otro memorando a su nombre, deber redactarlos de tal manera que queden anexados a cada documento para que su secretaria al llegar elabore los respectivos comunicados. De la misma forma, deber organizarlos en orden de solucin prioritaria.

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Para todo esto, usted dispondr de 60 minutos al final de los cuales contar con 10 minutos para contarle al auditorio en que orden le dar solucin a cada uno y cmo plantea resolver cada caso. Igualmente contar con hojas en blanco y recursos que usted podr utilizar en caso de que lo considere necesario. Esta es una relacin de documentos adjuntos:

- Doc. 1: Solicitud de vacaciones.

- Doc. 2: Portafolio de la Organizacin. - Doc. 3: Listado de personal con vacaciones pendientes remitido por el Jefe de
Nmina. - Doc. 4: Informe de Gestin de la ARP

- Doc. 5: Solicitud de despido de un trabajador por parte de la Direccin. - Doc. 6: Orden de descuento de $2.000.000 por nmina sin firma del trabajador. - Doc. 7: Un reclamo de pago de horas extras de un trabajador. - Doc. 8: Un Derecho de Peticin del sindicato. - Doc. 9: Un correo electrnico que cita a una reunin de directores de rea. - Doc. 10: Un informe de resultados de la empresa en el ultimo trimestre. - Doc. 11: Una carta de la Direccin General solicitando reduccin de personal. - Doc. 12: Veinticinco Hojas de Vida remitidas por el rea comercial con una requisicin
de personal.

- Doc. 13: Un obsequio de un proveedor de dotacin. - Doc. 14: Un llamado de atencin de la Direccin general respecto al alto ndice de
accidentalidad de la empresa.

- Doc. 15: Un listado del personal del rea. - Doc. 16: Dos organigramas de la empresa totalmente diferentes.

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Entrevistas Simuladas La evaluacin consiste en realizar entrevistas simuladas entre los clientes, generando roles de clientes, proveedores, postulantes y, adems, generando a su vez situaciones problemticas o conflictivas, que propicien la puesta en prctica de habilidades para solucionarlas. - Con Roles - Sin Roles. Este tipo de tcnica exige que el participante tenga que entrevistarse con otras personas, tal y como le tocara hacerlo en caso de quedar seleccionado. Este tipo de entrevista puede hacerse con o sin roles y puede hacerse entre los participantes o a cada participante por separado, quien asumir el rol de entrevistador y su entrevistado sera uno de los observadores. Las entrevistas pueden ser estructuradas, es decir todos los participantes haran las mismas preguntas a sus entrevistados. Entrevistas no estructuradas significan que se deja a libre opcin del entrevistador el tipo de preguntas que le hara a su entrevistado.

Ejercicio Entrevista simulada Ejemplo No. 6 Nmero de participantes: 6 Total participantes por actividad: 2 A partir de este momento usted asumir el papel de Director del rea Comercial. Tendr que reunirse con un cliente muy enojado que lleva esperndolo ms de dos horas con tal de que usted le resuelva el problema, ya que ha presentado mltiples inconvenientes con su electrodomstico DVD tal y como se describe a continuacin. El da lunes 20 de diciembre el cliente adquiri el DVD en uno de los puntos de venta. El mircoles 22 el equipo comenz a presentar dificultades, por lo cual vino al centro de servicio para que se lo cambiaran y, ante la explicacin del asesor, acerca de revisarlo, se enfureci enormemente, solicitando de manera inmediata la devolucin del dinero, lo cual no fue posible ya que usted como Director comercial no se encontraba en la ciudad. El jueves 23 volvi a visitar el centro de servicios, solicitando entonces que se lo cambiaran por otro nuevo, pero el asesor le inform nuevamente que habra que revisarlo solicitndole el recibo de compra y la garanta respectiva; los cuales no traa consigo manifestando que los haba extraviado. El viernes 24 el cliente radic un derecho de peticin en el que solicita la devolucin total de su dinero y expresa su inconformidad por dicha situacin. Asimismo, se queja del maltrato recibido por parte de los asesores.

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El sbado 25 usted regresa de viaje y se encuentra con que el cliente requiere de una solucin inmediata a su caso y no est dispuesto a abandonar el sitio sin su dinero. Usted dispone de 20 minutos para esta entrevista y de 5 minutos para exponer al auditorio cual sera su decisin al respecto. Nota: De esta misma forma, al participante que har el papel de cliente insatisfecho se le entregarn las instrucciones.

Redaccin de un informe Consiste en entregarle al participante una informacin relevante de la empresa con el fin de que la analice y elabore un informe con sus recomendaciones. Este tipo de ejercicio permite evidenciar la capacidad de anlisis y de comunicacin escrita de un participante. Por lo general, la informacin entregada incluye datos relevantes para el cargo al cual se concursa, con el propsito de que el candidato redacte profesionalmente un informe detallado con sus apreciaciones. Las mayores competencias que se evalan en este ejercicio son: habilidad de redaccin, integracin de la informacin, manejo tcnico de la informacin e inclusive hasta conocimiento del mismo.

Ejercicio de Redaccin de un informe Ejemplo No. 1 Nmero de participantes: 4 Instrucciones para los participantes: Como Director de Recursos Humanos de una empresa de telecomunicaciones, usted tendr que revisar un procedimiento para el manejo efectivo de faltas laborales que dise una practicante de derecho de la Universidad Nacional . Usted deber analizar su contenido y emitir un juicio al respecto por escrito dirigido al Director del rea Jurdica ya que de su percepcin se considerar oportuna su aprobacin e implementacin dentro de la empresa. Dispone de 30 minutos para analizar y elaborar el informe respectivo. Al final presentar sus comentarios al auditorio durante 5 minutos. Aqu est el procedimiento. Procedimiento para el manejo efectivo de las faltas laborales Objeto: Esta norma de procedimiento tiene como propsito definir los pasos a seguir para manejar las faltas laborales cometidas por los trabajadores de la empresa con el fin de que no se vuelvan a presentar. Alcance: Este procedimiento define los pasos que se requieren para gestionar las faltas laborales.

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Descripcin del procedimiento Paso No.1 FUNCIONARIORESPONSABLE DESCRIPCIN El Jefe de rea deber estar atento al cumplimiento de las polticas internas de personal y/o de servicio y dems normas y procedimientos establecidos en la empresa. A una primera falta considerada leve el jefe de rea podr hacer una amonestacin verbal al trabajador, con el fin de evitar su continuidad y repeticin. Ante una segunda falta, el jefe de rea podr hacer una amonestacin escrita con o sin copia a su hoja de vida, de acuerdo a si es o no considerada una falta grave. Registro: Amonestacin Escrita. REPORTE Jefe de rea Ante una tercera falta, el jefe de rea deber diligenciar el correspondiente formato de reporte de faltas y enviarlo a la Subgerencia administrativa y financiera para su respectiva evaluacin y determinacin de los mecanismos de accin a seguir. Vale la pena resaltar que toda falta (1,2,3), logros dentro del rea, reconocimientos internos y dems eventos tanto positivos como negativos que le sucedan al trabajador en su puesto de trabajo, debern ser expresados en el formato de Registro de eventos significativos del trabajador, con el fin de contar con informacin relevante para cualquier situacin. Registro: Formato de Reporte para trmite disciplinario. Formato de registro de eventos significativos. EVALUACIN PRELIMINAR Subgerente Financiero. El Subgerente financiero, el Secretario general, el Jefe de rea y

OBSERVACIN Jefe de rea

MANEJO INTERNO EN LA OFICINA

Jefe de rea

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Secretario General. Gerente General. Jefe de Recursos Humanos.

el Gerente general analizarn los datos descritos en el reporte respectivo, revisarn la ficha de Registro de eventos significativos del trabajador y determinarn si la falta amerita descargos o una amonestacin escrita con copia a la hoja de vida. En caso de que se requiera ampliacin del reporte, la Subgerencia general solicitar al Jefe de rea mediante memorando interno la ampliacin de la informacin. Registro: Formato evaluacin preliminar de faltas disciplinarias.

CITACIN A DESCARGOS

Jefe de Recursos Humanos.

Si la evaluacin determina que se debern hacer los descargos respectivos, el Subgerente administrativo coordinar la respectiva citacin a Descargos, para lo cual deber diligenciar el Formato de citacin de descargos establecido por la empresa. Registro: Formato de citacin de descargos.

DESCARGOS

Secretario general, dos testigos, Se debern realizar los descargos trabajador, secretario, correspondientes, los cuales subgerente adm. y financiero. debern quedar registrados en un documentos legalmente firmado por todos los que en l intervinieron. Subgerente Administrativo, Secretario general, Gerente general, Jefe de recursos humanos. Se debern analizar los descargos correspondientes y tomar la decisin ms acertada al respecto; para lo cual se deber diligenciar la Planilla para anlisis de casos disciplinarios y coordinar el procedimiento respectivo. Registro: Formato anlisis de casos disciplinarios.

EVALUACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Control de tiempos de las tcnicas

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Nota: Los tiempos anteriores son considerados aproximados, pueden variar en su intensidad de acuerdo a la complejidad de la prueba diseada.

Requisito No. 5: Ambiente adecuado para aplicar la tcnica Dado que la aplicacin de las tcnicas del Assessment Center exige la puesta en prctica de conductas situacionales, se hace necesario contar con el ambiente propicio para ello. As que dependiendo de la situacin diseada se deber estipular el ambiente y los recursos necesarios para su ptima realizacin. En muchos casos se suele aplicar en recinto cerrado, donde no haya interrupciones y donde se cuente con la iluminacin e infraestructura necesaria para su ejecucin. Obviamente entre ms compleja sea la situacin, ms exigente ser el ambiente y los recursos logsticos para su realizacin. De todas formas, se requiere que una vez establecida la tcnica y el contenido del ejercicio, usted adecue al ambiente lo ms aproximado posible a la realidad. Recuerde que el ambiente incluye tanto la infraestructura locativa como los recursos materiales que favorezcan el desempeo eficaz de cada situacin. El paso No. 13, descrito ms adelante, determina el tipo de auditorio que usted puede escoger a la hora de ejecutar la prueba. Requisito No. 6: El moderador

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Es tal vez uno de los recursos humanos ms importantes en la aplicacin de esta tcnica, ya que desempea doble rol dentro del proceso: el de administrador y evaluador al mismo tiempo. Sus principales responsabilidades son:

- Explicar a los participantes los objetivos de la tcnica. - Darles a conocer la duracin de la actividad. - Deber explicar los motivos de la evaluacin y los pasos a seguir dentro del proceso. - Dar a conocer a los participantes las instrucciones en cada una de las tcnicas a
aplicar. Despejar sus inquietudes al respecto.

- Al igual que los observadores, evaluar las competencias de cada participante. - Tomar control de cualquier situacin inesperada que se pueda presentar. - En caso de existir preguntas de los participantes durante la ejecucin de las pruebas
deber contestarlas.

- Deber dar cierre a la actividad. - Propiciar la concertacin de las evaluaciones por parte de los observadores, dando
su evaluacin respectiva.

- Contribuir a la elaboracin del Informe final. -Se responsabilizar del informe final de evaluacin a travs del Assessment Center.
Se sugiere que el Moderador sea una persona preparada en la tcnica. En muchos casos suele ser psiclogo con formacin y conocimiento en la aplicacin del Assessment Center ya que la complejidad de sus funciones hacen de l un profesional con mltiples competencias tanto personales como profesionales. Un perfil aproximado de las competencias laborales del Moderador es el siguiente:

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Requisito No. 7: El observador asistente El observador asistente es una persona que hace parte del grupo de observadores, que cumple un rol muy importante dentro del proceso, ya que precisamente es la persona que debe estar en disposicin para reemplazar al Moderador en caso de que sea necesario. Su actitud dentro de la aplicacin de las pruebas es totalmente pasiva, y slo debe intervenir en caso de que sea necesario. Su perfil en trminos de competencias es totalmente igual, as como la formacin requerida en torno a la aplicacin de esta herramienta de evaluacin. Requisito No. 8: El observador pasivo El observador pasivo, al igual que el moderador y el observador asistente, son las personas que observan, registran y evalan las conductas de los participantes durante la ejecucin de las pruebas. Deben poseer pleno conocimiento de la metodologa, del perfil y de las conductas a evaluar; normalmente son personas de la lnea directiva de la organizacin; suele estar siempre dentro de este grupo de observadores el jefe del cargo que se est evaluando en ese momento. Y su rol es totalmente pasivo, no pueden intervenir en ningn momento. En caso de que hubiese preguntas o cualquier situacin durante la prueba, es el moderador y/o observador asistente el encargado de responderlas y/o solucionarlas.

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Se sugiere a las organizaciones que intentan institucionalizar esta tcnica, entrenar a los observadores mediante comits de evaluadores del Assessment Center, lo cual constituye un proceso de formacin que facilita la aplicacin directa de esta herramienta. Se convierte entonces en otro de los requisitos fundamentales dentro de este proceso. Requisito No. 9: Los participantes Obviamente, sin participantes no habra Assessment Center; sin embargo se recomienda tener en cuenta las siguientes observaciones: Los participantes deben ser parte de grupos homogneos; es decir, podremos tener un grupo de participantes donde todos sean psiclogos, con ms de 5 aos de experiencia en procesos de seleccin de personal, todos con algn nivel de especializacin. Grupos de participantes de condiciones diferentes entre uno y otro crean desventajas entre ellos, por lo que se considera que los resultados no seran lo suficientemente objetivos como para considerar valida la aplicacin del Assessment Center. Es importante que los participantes tengan claro el tiempo que van a dedicar a la ejecucin de esta prueba, que conozcan los objetivos de dicho proceso y los pasos a seguir una vez culminado. Requisito No. 10: Entrenamiento de los observadores Como bien se mencion anteriormente, los observadores deben ser entrenados, razn por la que un buen programa de formacin y desarrollo de las competencias del rol de evaluador/observador contiene: - Introduccin a los grupos de evaluacin.

- Revisin del proceso de construccin del perfil deseado. - Anlisis de los indicadores seleccionados. - Discusin del rol de observador. - Prctica de las tcnicas que constituyen el sistema de evaluacin. - Discusin de las tcnicas y de las observaciones. - Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparacin de las
mismas.

- Practicas para la elaboracin de informes y entrevistas de devolucin. - Evaluacin y resolucin de interrogantes.

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EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO

Pasos: 1 Antes, 2 Durante, 3 Despus

Antes del Assessment Center Antes de la ejecucin del Assessment Center es importante que usted tenga en cuenta lo siguiente: Paso No. 1 Contar con el perfil del cargo a evaluar (por competencias preferiblemente). Paso No. 2

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Establecer las conductas a evaluar. Recuerde que es importante tener definidos los comportamientos de cada competencia a evaluar. Escoja las ms importantes para el cargo. Los comportamientos marcan la pauta para el diseo de las pruebas y observacin de los mismos. Paso No. 3 Establecer la lista de candidatos a evaluar. Recuerde que estos perfiles deben ser homogneos, con ello se garantizar mayor objetividad y transparencia en los resultados del Assessment. Paso No. 4 Designar al Moderador y/o Administrador de la prueba. Si usted tiene institucionalizado el assessment center delegue este rol a quien considere que posee las competencias para desempearlo, ya que se requiere de compromiso, profesionalismo y responsabilidad para su implementacin. Paso No. 5 Seleccionar a los Observadores/Evaluadores. Determinar quin ser el Observador Asistente y quines los observadores pasivos. Seleccione su grupo de evaluadores, capactelos y conforme con ellos un equipo evaluador para cualquier tipo de rol a nivel interno y/o externo. Entre ms experiencia y preparacin tengan los evaluadores en este tipo de pruebas; mayor objetividad y eficacia tendr en los resultados. Paso No. 6 Entrenarlos en la tcnica en caso de que no hayan hecho parte de su programa institucional de Evaluadores de Competencias. No olvide que sus evaluadores deben conocer detalladamente cmo se aplica el assessment center; es por ello que es importante certificar su formacin. Paso No. 7 Seleccionar y disear las tcnicas a utilizar, teniendo en cuenta las competencias del cargo en cuestin. En el diseo de las tcnicas pueden hacer parte los observadores. Recuerde que el assessment le da modelos de tcnicas pero no le disea la situacin; usted tiene este principal papel. Por lo que el rol de los evaluadores es importante dado el nivel de creatividad que su diseo muestre. Paso No. 8 Diligenciar los formatos correspondientes y entregarlos a los observadores. Puede escoger entre los formatos tipo A o Tipo B segn su preferencia de calificacin. Recuerde que el assessment center tiene su protocolo, por lo que es necesario diligenciar los formatos 1 y 2 antes de iniciar la aplicacin de las tcnicas. Paso No. 9

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Hacer una reunin previa con los observadores a fin de unificar criterios de evaluacin y despejar inquietudes. Explicar las tcnicas a utilizar. A cada observador se deber entregrsele una copia del formato No. 1 diligenciado. Paso No.10 Hacer la convocatoria de los aspirantes para la aplicacin de la tcnica con la debida anticipacin. Paso No. 11 Contar con los recursos necesarios para la ejecucin de la prueba. Igualmente, acondicionar el ambiente necesario para su ejecucin. Recuerde que cada ejercicio situacional requerir de unos recursos mnimos y mximos. Durante el Assessment Center Paso No. 12: Recepcin de los participantes En el momento en que se reciben a los participantes es importante tener en cuenta los siguientes aspectos y/o condiciones:

- Ubicarlos en el recinto correspondiente. - Entregarles escarapelas con sus nombres.

- Entregarles material de trabajo como hojas, lpices, borradores, etc. - Explicarles el uso de aspectos logsticos y disposicin de cafetera.

Paso No. 13: Ubicacin de los participantes Una vez recibidos y ubicados en el recinto correspondiente, es importante situar a los participantes dentro de la estructura logstica diseada para la ejecucin de las pruebas. Algunos de los ambientes logsticos utilizados son:

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Paso No. 14: Inicio de la actividad Una vez ubicados en el recinto y en sus respectivas posiciones, deber darse inicio a la aplicacin de las tcnicas del Assessment Center, para lo cual el Moderador juega un papel muy importante, ya que tendr que:

- Dar la bienvenida a los participantes. - Presentar a los miembros del Comit de observadores y as mismo: - Explicar Objetivo de la sesin y los pasos a seguir. - Hacer una breve presentacin de la empresa y del cargo en cuestin. - Hacer una descripcin de las actividades por desarrollar, el tiempo de duracin. 63

- Dar a conocer lo que se les permite y no se les permite como participantes. - Una vez dadas las explicaciones pertinentes, deber preguntar a los participantes, su
deseo de continuar en dicho proceso, con el fin de que ratifiquen su deseo de participar.

Paso No. 15: Desarrollo de los ejercicios Inmediatamente se procede a desarrollar los ejercicios previamente diseados para evaluar las competencias laborales del cargo en cuestin; para lo cual es importante que el moderador: - D a conocer las instrucciones del ejercicio a realizar.

- Determine el tiempo que durar la prueba. - En caso de que haya roles en el ejercicio, los asignar a los participantes. - Se cerciorar de que las instrucciones hayan quedado claras. - Observar el desarrollo normal del ejercicio y har sus respectivas anotaciones en su
planilla de evaluacin.

- Despejar las inquietudes o inconvenientes que surjan durante la ejecucin de la

prueba.

- Suspender la prueba cuando haya terminado el tiempo establecido. - Cada vez que termine un ejercicio y se de inicio a otro, el moderador deber dar las
instrucciones correspondientes.

- Hacer el cierre de la actividad agradeciendo la participacin de los aspirantes dentro

del proceso. Despus del Assessment Center Paso No. 16: Calificacin de las observaciones Una vez terminada la aplicacin de los ejercicios, inmediatamente se proceder a realizar la evaluacin individual por parte de cada observador, para lo cual es valioso que cada uno d su percepcin individual de lo analizado, por lo que deber registrarlo en el formato respectivo. Formato No. 3. En este paso es importante que cada evaluador diligencie el respectivo formato con el fin de que ste quede de evidencia dentro del proceso evaluativo. En l se registraran y/o calificaran los comportamientos y todos aquellos datos u observaciones relevantes durante la ejecucin de la prueba.

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Paso No. 17: Evaluacin Consolidada de participantes Tal y como se indic, cada observador deber registrar los comportamientos observados a cada participante en la planilla No. 4; con el fin de establecer el margen diferenciador entre uno y otro. Paso No. 18: Consenso de los resultados Los observadores habrn de debatir los resultados y establecer quin es el candidato con mayor nivel de competencia. Debern llegar a un acuerdo unnime, y definir un ranking de posiciones entre los candidatos evaluados, tal y como se especifica en el formato No. 4. Paso No. 19: El informe final Assessment Center Es importante anotar que el assessment center sugiere elaborar un slo informe final sobre aquel o aquellos candidatos con mayor nivel de opcin o competencia segn lo evaluado en las simulaciones. Dicho informe debe ser firmado por todos los evaluadores presentes durante la ejecucin del mismo. El assessment center no es definitivo a la hora de escoger, eso lo decide la empresa. Puede que para una sea la etapa del proceso de seleccin, a la que se le suman los resultados de otros instrumentos y/o herramientas aplicadas; mientras que para otra organizacin puede ser determinante para la toma de decisin final.

Paso No. 20: Informe y/o retroalimentacin sobre los resultados Una de las ventajas del assessment center consiste en que los participantes logran percibir cmo le fue as mismos frente a sus competidores. Cuando se hace a nivel interno es sano dar una retroalimentacin de los resultados a quienes en el participaron, sobre todo un informe tipo DOFA, y se debe tner siempre cuidado en no herir susceptibilidades. Cuando se hace a nivel externo es prudente adicionar los resultados a las otras etapas del proceso de seleccin con el fin de que se tome en cuenta para la toma de decisin final.

Ejemplos de pruebas situacionales 1. Casos de la Bandeja de entrada Cargo a evaluar: Jefe de Recursos Humanos Instrucciones para el Moderador: - A todos los participantes se les entrega copia del material. - Durante los 10 minutos iniciales se les solicita que lo lean y que planteen las dudas que puedan surgir. - Cada participante dispone de 60 minutos para resolver cada caso plasmado en dichos

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documentos, para lo cual tendrn que dejar por escrito la forma como resuelven cada situacin. - Aunque el ejercicio en este caso es individual, al final se puede realizar una discusin grupal donde cada uno de los participantes presente su forma como manejo cada situacin, a fin de que sea debatido por todos los miembros del grupo. Si se decide hacer este ltima etapa; destinar para ello 30 minutos. Instrucciones para el Participante: Durante los prximos 60 minutos usted jugar el rol de Jefe de Recursos Humanos de una Caja de Compensacin Familiar: Su nombre es Alvaro Miguel Pacheco Viana; profesional en Psicologa, especializado en Gerencia de Recursos Humanos, con ms de 7 aos de experiencia laboral liderando procesos de seleccin, capacitacin, salud ocupacional, administracin de nmina, sistemas de gestin de la calidad, etc. Al presentarse a esta vacante, se ha asumido que le interesado participar en dicho proceso y nos ha enviado su hoja de vida al correo electrnico del Departamento de Recursos Humanos. Al darnos cuenta de que usted reune el perfil necesario para desempear el cargo en cuestin, se decidi citarlo a una reunin de carcter urgente donde se le notific que ingresara a trabajar el da lunes. Sin embargo se le notific que sera importante que esa misma tarde usted pudiese venir a la empresa para que la persona que se retiraba del cargo hiciera el empalme. Sin embargo, al presentarse a la cita usted encontr la noticia de que la persona haba renunciado ese medioda de manera irrevocable, de tal forma que se le pidi que se reuniera con quien sera su secretaria para que ella le explique los alcances del cargo. Efectivamente usted recibi la induccin de dicha persona durante ese mismo da. El lunes, cuando se present a trabajar, supo que la secretaria estaba incapacitada, para lo cual tuvo que ponerse de una vez a trabajar. Encontr en su bandeja de entrada una serie de documentos con una nota que deca "Favor revisar con carcter urgente". Usted deber entonces comenzar a trabajar con los documentos que se encuentran en su bandeja, diligenciando por escrito la forma como manejara o resolvera cada caso y enumerando en orden sus prioridades en las hojas en blanco que se le adjuntan a este documento. Recuerde que slo tiene 60 minutos.

MEMORANDO INTERNO

De: Gerencia Financiera. Para: Jefe de Recursos Humanos. Con la presente solicito se aclaren los motivos por los cuales durante los ltimos 6 meses se ha presentado un retardo en el pago de los aportes a la seguridad social, lo que ha ocasionado para la empresa el tener que cancelar intereses por mora lo cual no estaba contemplado en el presupuesto de la Organizacin.

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En espera de la informacin solicitada, Atentamente,

MEMORANDO INTERNO

De: Centro Recreacional Para: Jefe de Recursos Humanos. Adjunto relaciono el pedido pendiente de dotacin del personal de meseros solicitado por usted. CAMISAS: 38 Unidades Talla L. 22 Unidades Talla M. PANTALN: 26 Unidades Talla 34 18 Unidades Talla 36 ZAPATOS: 16 Pares Talla 39 22 Pares Talla 40 Atentamente,

Seores DPTO. DE RECURSOS HUMANOS Ciudad Con la presente solicito a ustedes autorizar la liquidacin parcial de mis cesantas del presente ao por valor de $550.000.oo ya que me son necesarias para cancelar mis estudios universitarios de Administracin de Empresas. Atentamente, Estela Camacho Rodrguez.

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MEMORANDO INTERNO De: Gerencia Financiera Para: Jefe de Recursos Humanos Con la presente informamos a usted que durante el ltimo mes su rea ha excedido el presupuesto de gastos establecido para el presente ao en un 28.5%; razn por la cual solicitamos enviar las respectivas justificaciones para los ajustes respectivos. Atentamente,

FORMATO DE SOLICITUD DE VITICOS Nombre: Cargo: Fecha: Ruta establecida Fecha de ida: Fecha de regreso Total viticos solicitados: Motivos: Observaciones: Firma Solicitante. Claudia Rodrguez. Claudia Rodrguez. Psicloga Recursos Humanos. Diciembre 29 del 2004 Barranquilla-Bogot-Barranquilla. Diciembre 30/2004 Enero 22/2005 $885.000.oo Apertura Sede Salud ciudad de Bogot. No incluye alimentacin. Aprobado por:

MEMORANDO INTERNO De: Gerencia de Servicios Para: Jefe de Recursos Humanos Con la presente solicito cancelar el Contrato de trabajo a la estudiante en practica Luz Helena Flores, del Sena, ya que a la fecha no presenta el desempeo esperado en el

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momento de su contratacin. Igualmente solicito sea reemplazada a la mayor brevedad posible. Atentamente, Lina Ortiz. SURATEP Administradora de Riesgos Profesionales.

Seores CAJA DE COMPENSACIN Dpto. de Recursos Humanos Ciudad Con la presente lo estamos invitando a participar del lanzamiento del programa de Capacitacin para nuestras empresas afiliadas, razn por la cual solicitamos confirmar su asistencia a los telfonos 3468209- 3468910- Ext. 2120 Atentamente,

Seores CAJA DE COMPENSACIN Ciudad Como afiliada a la dicha caja, me permito informar a ustedes que el empleado que tienen trabajando en la Administracin de la sede de Recreacin Sur es una persona de la que se admite una psima reputacin dentro del medio empresarial y social de la ciudad de Barranquilla, ya que en varias ocasiones un grupo de afiliadas la hemos visto con comportamientos poco ticos y morales. Por esta razn nos permitimos solicitarles que tomen las medidas necesarias para evitar que este tipo de personas afecten la imagen de dicha empresa. De lo contrario nos veremos en la penosa situacin de denunciarlo ante las autoridades correspondientes. Clara Daz Afiliada No. 328913151203

Modelos de formatos Tipo A

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Fundacin Gestin Humana Colombia

FICHA TCNICA Y LOGSTICA

Cargo a Evaluar:

Versin No. 1

- --- Pgina 1 de
4.

Preparado por: Mariela Daz Pinilla

Fecha:

CARACTERISTICAS BSICAS DEL PERFIL

OBJETIVO DEL CARGO:

Requisitos de Educacin: Experiencia:

Formacin: Conocimientos:

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES

OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER

RESPONSABLES DE LA EVALUACION
Moderador Nombre: Cargo: Observador Asistente Nombre: Cargo: Observadores Pasivos Nombre Cargo

Entrenamiento Recibido Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento

70

PARTICIPANTES Nombre 1. 2. 3. 4. 5. 6. Edad . . . . . . Educacin . . . . . . Experiencia

TOTAL PARTICIPANTES TOTAL SESIONES PROGRAMADAS FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT LUGAR

COMPETENCIAS A EVALUAR

Competencia Definicin

Nivel Requerido Descripcin: Nivel: % Descripcin: Nivel: % Descripcin: Nivel: % Descripcin: Nivel: %

Comportamientos a evaluar

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Descripcin: Nivel: % Descripcin: Nivel: %

EJERCICIOS A REALIZAR Tipo de Ejercicio Descripcin de la actividad Competencias a Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de Ejercicio

Descripcin de la actividad

Competencias a Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de Ejercicio

Descripcin de la actividad

Competencias a Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de Ejercicio

Descripcin de la actividad

Competencias a Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de Ejercicio

Descripcin de la actividad

Competencias a Evaluar

Tiempo

Recursos

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Fundacin Gestin Humana Colombia

PLAN DE ACTIVIDADES Formato No. 2

Observaciones

Versin No. 1 - -- Pgina 1 de 1 Elaborado por: Mariela Daz Pinilla

Hora

Actividad a Realizar

Fundacin Gestin Humana Colombia

FICHA DE OBSERVACIN Y REGISTRO DE Versin No. 1 COMPETENCIAS. Pgina 1 de 1 Evaluador Observador Formato No. 3
Elaborado por: Mariela Daz Pinilla

Candidato: _____________________________________________________________________ __________

73

Nombre del Evaluador-Observador: ___________________________________________________________ Fecha: _____________________________________________________________________ _____________ Competencia Nunca 0% Algunas Veces 25% Casi Siempre Siempre 50-75% 100%

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 COMPETENCIA 2 COMPETENCIA 3 COMPETENCIA 4 COMPETENCIA 5 COMPETENCIA 5 Firma Evaluador_____________________________________

Firma Evaluador_____________________________________

Fundacin Gestin Humana Colombia

Versin No. 1 FICHA EVALUACIN Elaborado por: CONSOLIDADA DE Mariela Daz Pinilla

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PARTICIPANTES Formato No. 4

Cargo Evaluado______________________________________________________________ _______________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ _______________ Competencia Candidato Candidato 1 2 Candidato 3 Candidato 4 Eval.

Req. Eval. Req. Eval. Req. Eval. Req. % % % % % % %

RANKING DE POSICIONES FIRMA OBSERVADORES Nombre Firma

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Fundacin Gestin Humana Colombia

INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER Formato No. 5

Versin No. 1 Pgina 1 de 1 Elaborado por: Mariela Daz Pinilla

Candidato Evaluado._____________________________________________________________ ____________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ ________________ Competencia Nivel Nivel Comportamientos Fortalezas requerido Evaluado /Debilidades. % %

Observaciones Competencias crticas de mejoramiento Estrategias de Desarrollo

FIRMA OBSERVADORES Nombre Firma

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77

Modelos de formatos Tipo B

Formato inicial para la recoleccin de datos

Formato No. 1
RESPONSABLE DEL LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIN FECHA: CARGO A EVALUAR: No. DE CANDIDATOS A EVALUAR: GRUPO TARGET: Caractersticas generales de los candidatos a evaluar CARACTERSTICAS GENERALES DEL PERFIL Educacin requerida:

Formacin requerida:

Principales responsabilidades:

OBJETIVO DEL ASSESSMENT. (Definir si es externo y/o interno; fin especifico del proceso).

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FICHA TCNICA DE COMPETENCIAS A EVALUAR Determine las competencias crticas a evaluar en el Assessment COMPETENCIA No. 1 Definicin:

Nivel requerido:

Descripcin del nivel requerido:

Comportamientos a observar:

COMPETENCIA No. 2 Definicin:

79

Nivel requerido:

Descripcin del nivel requerido:

Comportamientos a observar:

COMPETENCIA No. 3 Definicin:

Nivel requerido:

Descripcin del nivel requerido:

Comportamientos a observar:

COMPETENCIA No. 4

80

Definicin:

Nivel requerido:

Descripcin del nivel requerido:

Comportamientos a observar:

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Formato de diseo de pruebas y adecuacin logstica del Assessment Center Formato No. 2

CARGO A EVALUAR: OBJETIVO DEL ASSESSMENT

MODERADOR: Nombre: Cargo en la Organizacin: OBSERVADORES OBSERVADOR ASISTENTE: Nombre: Cargo en la organizacin: reas de entrenamiento: OBSERVADOR PASIVO: (1) Nombre: Cargo en la Organizacin: reas de entrenamiento. OBSERVADOR PASIVO: (2) Nombre: Cargo en la Organizacin: reas de entrenamiento. OBSERVADOR PASIVO: (3) Nombre: Cargo en la Organizacin: Areas de entrenamiento. PARTICIPANTES

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Nombre: Profesin: Edad: Aos de experiencia: Nombre: Profesin: Edad: Aos de experiencia: Nombre: Profesin: Edad: Aos de experiencia: Nombre: Profesin: Edad: Aos de experiencia: Nombre: Profesin: Edad: Aos de experiencia: Nombre: Profesin: Edad: Aos de experiencia: Nombre: Profesin: Edad: Aos de experiencia: TOTAL PARTICIPANTES COMPETENCIAS CRTICAS A EVALUAR Competencia No. 1 Comportamientos a observar

83

Competencia No. 2 Comportamientos a observar

Competencia No. 3 Comportamientos a observar

Competencia No.4 Comportamientos a observar

Competencia No. 5 Comportamientos a observar

84

APLICACIN DE LAS TCNICAS DEL ASSESSMENT CENTER TCNICA A UTILIZAR No. 1 _________________________________________________________ Competencias a Evaluar

EJERCICIO Instrucciones para el Moderador

Instrucciones para los Participantes

85

Tiempo Requerido para su aplicacin: Tiempo de instrucciones del Moderador: Tiempo de desarrollo de los ejercicios: Tiempo de calificacin de los Observadores:

MATERIALES NECESARIOS

REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS

OBSERVACIONES VARIAS

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TCNICA A UTILIZAR No. 2 _________________________________________________________ Competencias a Evaluar

EJERCICIO Instrucciones para el Moderador

Instrucciones para los Participantes

87

Tiempo Requerido para su aplicacin: Tiempo de instrucciones del Moderador: Tiempo de desarrollo de los ejercicios: Tiempo de calificacin de los Observadores:

MATERIALES NECESARIOS

88

REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS

OBSERVACIONES VARIAS

TCNICA A UTILIZAR No. 3 ________________________________________________________ Competencias a Evaluar

EJERCICIO Instrucciones para el Moderador

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Instrucciones para los Participantes

Tiempo Requerido para su aplicacin: Tiempo de instrucciones del Moderador. Tiempo de desarrollo de los ejercicios: Tiempo de calificacin de los Observadores.

MATERIALES NECESARIOS

REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS

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OBSERVACIONES VARIAS

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Formato No. 3

Cronograma de actividades

FECHA DEL ASSESSMENT CENTER __________________________ CARGO A EVALUAR ______________________________________ No. DE CANDIDATOS ____________________________________ LUGAR DE APLICACIN ___________________________________ RESPONSABLE __________________________________________ EVALUADORES __________________________________________ DESCRIPCIN CRONOLGICA DE LA ACTIVIDAD Hora inicio Hora Culminacin Actividad

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Formato No. 4 Fichas de observacin y registro

FECHA: OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD:

NOMBRE DEL OBSERVADOR Y/O ADMINISTRADOR: NOMBRE DEL CANDIDATO EVALUADO: PLANILLA DE OBSERVACIN Y REGISTRO 0% No posee la competencia. 25% nivel elemental. 50% Nivel medio. 75% alto nivel. 100% excelente nivel de competencia TCNICA DE SIMULACIN No. 1 Competencias evaluadas Compet. Nivel Requerido % Comportamientos 0% Comportamiento observado 25% 50% 75% 100%

TCNICA DE SIMULACIN No. 2 Competencias evaluadas Compet. Nivel Requerido % Comportamientos 0% Comportamiento observado 25% 50% 75% 100%

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TCNICA DE SIMULACIN No. 3 COMPETENCIAS EVALUADAS. Compet. Nivel requerido % Comportamientos 0% Comportamiento observado 25% 50% 75% 100%

OBSERVACIONES Tcnica No. 1 Tcnica No. 2 Tcnica No. 3 FORTALEZAS FIRMA EVALUADOR DEBILIDADES

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Formato No. 5 Consolidado participantes FECHA: NOMBRE DEL OBSERVADOR Y/O ADMINISTRADOR: CONSOLIDADO DE RESULTADOS PARTICIPANTES 0% No posee la competencia. 25% nivel elemental. 50% Nivel medio. 75% alto nivel. 100% excelente nivel de competencia Candidato Competencia Evaluacin Resultados % requerido 0% 25% 50% 75% 100%

RANKING DE POSICIONES 1. Opcin 2. Opcin 3. Opcin. Firma Evaluador Observaciones: Observaciones: Observaciones:

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Formato No. 6 Informe final Assessmente Center FECHA: NOMBRE CANDIDATO: CARGO POR EL CUAL CONCURSA: EVALUADORES INTERVINIENTES: RESULTADOS FINALES Competencia Nivel Requerido Resultado Final

Competencias criticas de mejoramiento

Estrategias de Desarrollo

OBSERVACIONES

FIRMA EVALUADORES:

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Modelo de informe final de Assessment Center

FECHA: Febrero 8/2005 NOMBRE CANDIDATO: Nicols Pacheco Daz CARGO POR EL CUAL CONCURSA: Jefe de Recursos Humanos. EVALUADORES INTERVINIENTES: Mariela Daz, Adriana Diaz, Lukas Aramendiz. RESULTADOS FINALES RANKING: 1. Opcin. Competencia Desarrollo de Personas Organizacin y Control Toma de decisin Orientacin legal Trabajo bajo presin Competencias crticas de mejoramiento Orientacin Legal Nivel Requerido 100% 100% 100% 75% 100% Estrategias de Desarrollo Se propone su desarrollo a travs de un programa de formacin en derecho laboral, con una estrategia de seguimiento a mediano plazo y a travs de una evaluacin exhaustiva del desempeo a mediano plazo (6 meses). CONCLUSIONES Los resultados del Assessment Center aplicado determinaron un alto nivel de competencia en cuanto al manejo adecuado de estrategias que propicien el crecimiento, desarrollo y administracin de personal a cargo. Capaz de establecer estrategias de motivacin para el trabajo en equipo, autnomo en la toma de decisiones de manera acertada y responsable. Con alta disposicin y tolerancia al interactuar en circunstancias de trabajo bajo presin, logrando disipar las ansiedades y canalizar adecuadamente sus emociones en bsqueda de soluciones efectivas. ptimo determinacin de prioridades y de soluciones inmediatas a situaciones que requieran de un tratamiento rpido. Con debilidades a nivel de toma de decisiones soportadas en criterios legales propios del cargo por el cual concursa. Sin embargo, tal debilidad se considera desarrollable dentro del marco de formacin establecido en la Organizacin, con el fin de demostrar su dominio a travs del desempeo y de las respectivas evaluaciones que as lo acrediten. Para elevar al 100% su nivel de competencias se requiere de la incorporacin del candidato a un plan de formacin individual y a la asignacin de un "coach" institucional que le permita adaptarse de manera favorable a la cultura organizacional predominante. Resultado Final. 75% 75% 75% 50% 100%

Firma de evaluadores: Mariela Diaz, Adriana Diaz, Lukas Aramendiz.

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Bibliografa

Alles, Martha. Manual de Assessment. Productos 2004 Daz, Pinilla Mariela. Diccionario de Competencias Laborales. Psicom Editores. 2005 Granados, Espinosa Jaime. Centros de Desarrollo y Evaluacin. Editorial Manual Moderno. Mxico 2005

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ASSESSMENT CENTER PASO A PASO

MARIELA DAZ PINILLA

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