AS ORGANIZAES ENQUANTO SISTEMA

lvaro Watanabe n. 11 Antnio A. A. Rodrigues n. 28 Carlos E. R. Portelan. 21 Claudia S. C. Albergaria n. 29 Eduardo Ortega n. 46 Fernanda Watanabe n. 60 Glucia Monteiro Bueno n. 66 Luiz Otvio M. de Souza n. 84 Nilton Csar Nascimento n. 98 Rita de Cssia Desanti n. 107 Teoria das Organizaes Prof. Pellegrini Administrao de Empresas - 2 ano

Jundia / SP - abril 1998

Extrado do site: www.futurawebschool.com.br

SUMRIO

1. Introduo ............................................................................. 2. A Abordagem dos Sistemas Abertos........................................ 3. As Grandes Figuras .............................................................. 4. Idias Centrais ......................................................................

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5. A Teoria Geral dos Sistemas e a Organizao ..................... 12 6. Organizao por sistemas hierrquicos ................................ 17 7. Concluso ............................................................................. 19 8. Bibliografia ............................................................................. 21

1. INTRODUO Somente possvel entender as organizaes em sua imensa variedade depois de analisar o que elas tm em comum e fundamental. Assim, s aps conhecer seus constituintes que poderemos comparar diferentes organizaes e empresas. Vamos examinar o que fundamental a todas as organizaes, para isso utilizaremos a metodologia sistmica aplicada Administrao, dentro de uma idia filosfica para a existncia de uma estrutura, para viabilizar uma funo. 2.- A Abordagem dos Sistemas Abertos No desenvolvimento cientfico repentinamente, todos os ramos do

conhecimento, tornados estranhos uns aos outros pela especializao extremada, comearam a se ressentir do isolamento em que se encontravam, passando a buscar mais e mais suas bases comuns.

2.1 - Origens Com base nesta constatao, alguns cientistas orientaram suas preocupaes para o desenvolvimento de uma teoria geral dos sistemas, que encerrasse as semelhanas, sem prejuzo das diferenas. Nesse particular, salienta-se a obra do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy que concebeu o modelo do sistema aberto, entendido como um complexo de elementos em interao e em intercmbio com o ambiente. Em seu livro General System Theory (Teoria Geral dos Sistemas), esse autor apresenta a teoria e tece consideraes a respeito de suas potencialidades na Fsica, na Biologia e nas Cincias Sociais. No mesmo livro, von Bertalanffy lana os pressupostos e orientaes bsicos de sua teoria geral dos sistemas, como segue: a) h uma tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais: b) tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos sistemas;

c) essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos no-fsicos do conhecimento cientfico, especialmente nas cincias sociais; d) desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia; e) o que pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica. O modelo de sistema aberto tem revelado enormes potencialidades, quer pela sua abrangncia, quer pela sua flexibilidade. Embora o impacto da teoria geral dos sistemas venha sendo grande na sociologia, o estgio em que se encontrava a teoria sociolgica por ocasio dos primeiros contatos com a nova abordagem fez com que se iniciasse um processo simbitico, cujo desenvolvimento difcil prever. Para o estudo da aplicao do modelo do sistema aberto ao mundo dos negcios, a percepo desse processo simbitico fundamental, j que se apresenta na maior parte dos trabalhos nessa linha. Este mtodo no nasceu na Sociologia, embora tenha atingido, nessa rea do conhecimento, elevado nvel de divulgao. Socilogos como Spencer e Durkheim, j apresentavam em suas formulaes numerosos exemplos de teorizao funcionalista, o que demonstra que j existiam na Sociologia precondies para a importao do funcionalismo. Foi a obra de Parsons, contudo, que chegou teoria das organizaes, marcando-a profundamente e determinando seu desenvolvimento futuro. Alguns estudiosos da teoria sociolgica chamam-na de micro-abordagem parsoniana de acionismo social e sua macro-abordagem de imperativismo funcional. O primeiro est voltado para a explicao da ao, enquanto unidade, atravs de variveis-padro; j o segundo para a explicao do sistema social, atravs de imperativos funcionais. Ambos esto preocupados com o problema da seleo ou estabilizao de escolhas, procurando identificar os processos sociais internos e externos que por ela se responsabilizam. Para o acionismo social, a resposta est na socializao como processo interno e na diferenciao de papis e no controle social como processos externos. Para o imperativismo funcional, a resposta est na diferenciao estrutural como processo interno e

na especificao normativa e nas transaes com o ambiente como processos externos. Processo de escolha de meios e fins possveis para a ao, baseando-se na suposio de que o comportamento humano envolve, necessariamente, processos volitivos, no importando que o ator seja indivduo, coletivo ou sistema cultural. Os meios empregados no podem ser concebidos como escolhidos randomicamente ou como completamente dependentes das condies da ao, mas sempre como sujeitos influncia de um "fator seletivo independente determinado", que precisa ser conhecido para a compreenso de um curso de ao concreto. Dessa formulao depreende-se que os termos fator seletivo independente determinado ou simplesmente norma e situao so bsicos para a compreenso da anlise parsoniana da escolha humana e, portanto, da ao social. No que se refere a duas normas especficas, a racionalidade econmica e a integrao valorativa, entretanto, Parsons afirma que so propriedades emergentes da ao que somente podem ser observadas quando uma pluralidade de aes tratada como um sistema integrado. De acordo com Parsons e Shills, em dada situao, o autor confronta-se com uma srie de escolhas que precisa fazer antes que a situao faa sentido para ele. O pressuposto o de que os objetivos da situao no interagem com a estrutura cognitiva do ator de modo a determinar automaticamente o significado da situao. Em suma, o que Parsons e Shills sugerem que qualquer necessidade de personalidade ou qualquer expectativa de papel da estrutura social envolve uma combinao de valores das cinco variveis-padro. A evoluo do pensamento parsoniano do acionismo social para o imperativismo funcional paralela ao declnio do voluntarismo nesse mesmo pensamento. Seu pressuposto o de que todo sistema social enfrenta quatro imperativos funcionais, aos quais no pode deixar de satisfazer. Tais imperativos so o da manuteno, satisfeito plos valores sociais e subsistemas culturais, o de integrao, satisfeito pelas normas sociais e subsistemas sociais, o do alcance de metas, satisfeito pelas coletividades

sociais e subsistemas polticos e o da adaptabilidade, satisfeito pelos papis sociais e subsistema econmico. Todo e qualquer sistema social deve ser estudado em termos de manuteno, alcance de metas, adaptabilidade e integrao, ou melhor, em termos dos meios que utiliza para satisfazer esses imperativos funcionais. Tal afirmao implica a observao de que o funcionalismo altamente abrangente, pretendendo explicar atravs de um grande aparato conceitual toda a enorme variedade de sistemas sociais existentes. No que se refere anlise organizacional, teorizaes funcionalistas esto j presentes nas obras de vrios estruturalistas como Merton, Gouldner e Etzioni. 3.- As Grandes Figuras Entre os pioneiros no esforo de desenvolver uma anlise organizacional sistmica est, o Instituto de Relaes Humanas de Tavistock, na Inglaterra, onde se destacam Trist e Rice. Trist creditada a identificao de dois subsistemas da organizao: o tcnico e o social; o primeiro compreendendo as demandas da tarefa, a implantao fsica e o equipamento existente, sendo portanto responsvel pela eficincia potencial da organizao e, o segundo, pelas relaes sociais daqueles encarregados da execuo da tarefa, que transformam a eficincia potencial em eficincia real. Rice preocupa-se mais com as transaes da organizao com seu ambiente. Qualquer empresa, como um sistema aberto, pode ser definida por suas importaes e exportaes. A grande mensagem de Tavistock que a organizao eficiente precisa levar em conta tanto as importaes que o subsistema social faz do ambiente, isto , valores e aspiraes, como tambm as importaes que faz do subsistema tcnico, ou seja, matrias-primas, equipamentos, etc. Um esquema conceitual de maior complexidade proposto pelo socilogo George Homans, embora aplicvel s organizaes complexas, pretende aplicar-se principalmente aos pequenos grupos. Para Homans, o ambiente em que existe um sistema social diferenciado, e tal diferenciao define atividades e interaes aos participantes do sistema. O conjunto dessas atividades e interaes impostas pelo ambiente, quer fsico,
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cultural ou tecnolgico, ele chama sistema externo. As variveis bsicas desse esquema conceitual so atividades, interaes e sentimentos. Tais variveis so apresentadas como interdependentes, ou seja, qualquer modificao em qualquer delas ir produzir transformaes nas demais. Quanto mais elevado for o grau de interao de duas ou mais pessoas, mais positivos sero os sentimentos que nutriro umas com as outras e vice-versa. Homans conclui que, alm das atividades e interaes impostas pelo ambiente, h atividades e interaes geradas pelo prprio sistema. Ao conjunto dessas atividades e interao ele chama sistema interno. Sistema interno e sistema externo no so apenas dependentes entre si; a interdependncia inclui tambm o ambiente. Os elementos da complexidade de uma organizao para Homans so: a) ambiente fsico e social: grupos maiores, onde os participantes do grupo fazem parte ou mantm contatos; b) os materiais, ferramentas e tcnicas com os quais o grupo atua sobre o ambiente: c) o sistema externo, isto , as relaes entre os membros do grupo, necessrias sua ao no ambiente; d) o sistema interno, isto , as relaes sociais que se desenvolvem a partir do sistema externo e reagem a ele; e) as normas do grupo. Todos esses elementos so interdependentes e qualquer mudana em um deles acarretar transformaes nos demais. Estudiosos da Universidade de Michigan, sugerem que a organizao pode ser vista como um sistema de interligao de grupos. Os grupos so ligados por indivduos em posies-chave, que pertencem ao mesmo tempo a dois ou mais grupos. A organizao relaciona-se com o seu ambiente atravs desses indivduos que desempenham o papel de elos de ligao. Esse ambiente no algo impessoal, mas um conjunto de outros sistemas. Sistemas que compem o ambiente de uma dada organizao. Primeiro os sistemas de larga escala, sistema industrial ou a sociedade global; em segundo, os sistemas do mesmo nvel, organizaes concorrentes, fornecedoras ou consumidoras, em terceiro, as subestruturas, grupos formais e informais. O sucesso de uma organizao
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depende do esforo coordenado de seus membros e tal esforo implica a compreenso de suas caractersticas organizacionais. A principal mensagem que a organizao eficiente deve estar alerta s relaes internas e externas. O livro Stress Organizacional considera vlido estes estudos, mas sugere que no se distinguiu claramente os grupos psicolgicos dos elos de ligao. O livro declara mais interessante a utilizao do conceito de conjunto de papis do que de grupo. Existem conjuntos de papis, os quais apresentaro determinadas estruturas. A organizao pode, pois, ser pensada em termos de um sistema de conjuntos de papis que se sobrepem e se ligam, saindo alguns dos limites da prpria organizao. Portanto as organizaes devem se libertar do dilema indivduo-estrutura; em termos gerais, poderamos afirmar que a estrutura de uma organizao difere em natureza daquela dos sistemas fsicos e biolgicos, sendo inseparvel de seu funcionamento. 4. Idias Centrais 4.1 - O Homem funcional De acordo com a abordagem sistmica, a organizao vista em termos de comportamentos inter-relacionados. H uma tendncia muito grande a enfatizar mais os papis que as pessoas desempenham do que as prprias pessoas, entendendo-se papel como um conjunto de atividade associadas a um ponto especfico do espao organizacional, que se pode chamar cargo. A organizao acaba por ser entendida como um sistema de conjunto de papis mediante os quais as pessoas se mantm inter-relacionadas. No interior de um conjunto de papis, um indivduo exerce determinadas aes para relacionarse com os demais, essas aes compem o comportamento do papel. Alm disso, cada participante de um conjunto de papis mantm determinadas expectativas quanto ao papel dos demais e procura enviar queles, suas expectativas. Da mesma forma, cada participante percebe e interpreta tais expectativas no sentido de alterar ou reforar o seu comportamento do papel.

Por sua vez, esse comportamento ir alterar ou reforar as expectativas do papel dos demais. Esse esquema no fechado e nele intervm variveis que compem o contexto no qual est inserido. Tais variveis so de trs classes: organizacionais, de personalidade e interpessoais. Assim, a posio que o indivduo ocupa na hierarquia, a maior ou menor flexibilidade de sua personalidade e as relaes interpessoais que mantm so de enorme importncia para o processo. De outra forma, podemos concluir que todos os aspectos de comportamento de um indivduo so relevantes para o desempenho de um papel. No livro Psicologia Social das Organizaes, sugerido que um dos grandes entraves identificao do homem com a organizao sua "incluso parcial", isto , a organizao no quer o homem integral, mas apenas os aspectos que considera relevantes para a tarefa a ser executada, sendo tais aspectos geralmente definidos de forma muito estreita. Um mtodo comum utilizado pelas organizaes para evitar a manifestao de aspectos individuais considerados irrelevantes a descrio precisa de uma nica maneira certa de executar uma tarefa e o controle por superviso cerrada. A esse respeito, muitas pesquisas realizadas nas duas ltimas dcadas tm revelado que trabalhadores livres para estabelecer seu prprio ritmo de trabalho tendem a ser mais produtivos. evidente que a liberdade por si s no garante a produtividade; tudo depende de como essa liberdade oferecida. A evidncia das pesquisas realizadas nessa rea a de que administradores bem sucedidos geralmente estabelecem metas e objetivos amplos, impondo poucas direes especficas. Trabalhos empricos interessantes nesse sentido so os de Kahn (1958), Katz e Kahn (1951) e Mann e Dent (1954). Concluses gerais de autores como Katz e Kahn tornam claro o fato de que administradores bem sucedidos, utilizando um padro realmente democrtico de liderana, com muita participao dos subordinados obtm desses um alto grau de envolvimento e de interesses pelo trabalho, alm de maior responsabilidade. Meltzer, em 1956, estudando o comportamento de cientistas, chegou a concluses muito semelhantes. O sucesso do cientista no desempenho de seu papel parece estar diretamente relacionado aos recursos de que dispe para seu trabalho e com a liberdade de que desfruta.
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Importante, porm, no imaginar que a liberdade est relacionada apenas com o trabalho tradicionalmente definido como intelectual ou artstico. Pode ser bem verdadeiro que os especialistas que compem o departamento de criao de uma agncia de propaganda ou o departamento de pesquisa e desenvolvimento de um laboratrio necessitem mais de liberdade do que o pessoal burocrtico. Entretanto, se quisermos promover a identificao com a organizao, o interesse pelo trabalho e a iniciativa, devemos estender a liberdade a todos, embora sempre levando em conta a natureza das atividades a serem desempenhadas. Alm disso, para que a liberdade aja realmente como fator de maior produtividade, duas outras variveis, porm, devem ser consideradas: a interao e o estmulo. Para que o indivduo livre seja produtivo, deve fazer parte de um sistema social ativo. A interao motiva o indivduo, j que ele passa a conhecer as expectativas que os outros tm de seu papel. O estmulo, por sua vez, lhe d a medida de como o seu comportamento est atendendo s expectativas e incita a alter-lo ou a prosseguir. Se estivermos apresentando liberdade e interao como variveis interdependentes, evidente que entendemos liberdade de uma forma ampla. Existe uma concepo mais estreita de liberdade, incompatvel com a interao social. verdade que, para interagir, os homens so obrigados a fazer concesses; e do processo de interao que retiram suas satisfaes, inclusive a noo de liberdade. O importante que o indivduo se sintam livres. 4.2 - Conflito de Papis As expectativas de papel so em grande parte determinadas por um contexto organizacional mais amplo. Estrutura organizacional, especializao funcional, diviso de trabalho e o sistema formal de recompensas determinam grandemente o que uma pessoa deve fazer. As propenses pessoais a agir de certo modo, os motivos, valores, a sensibilidade, as angstias e os hbitos individuais afetam o sistema de papeis de vrias formas. A forma como uma pessoa se comporta no sistema de papis ir afetar o seu futuro comportamento, no sentido de alter-lo ou refor-lo, mas tambm afetar a sua prpria personalidade e as suas relaes com os demais. Assim,
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relaes interpessoais passadas e presentes afetaro relaes interpessoais futuras. Em funo das variveis internas e externas intervenientes natural o surgimento dos conflitos, que podem ser genericamente chamados de conflitos de papis. Em primeiro lugar h o conflito interno que ocorre quando as expectativas do papel de um participante e do conjunto so incompatveis entre si. Em segundo lugar h o conflito que ocorre quando as expectativas de dois ou mais participantes do conjunto so incompatveis. Em terceiro lugar, temos o caso das expectativas de um papel serem incompatveis com as expectativas de outro desempenhado pela mesma pessoa e, ainda, o conflito interno que ocorre quando as expectativas de uma pessoa se chocam com as expectativas do conjunto de papis no qual est inserida. Finalmente, h o caso em que as expectativas no so incompatveis, mas a pessoa no capaz de satisfazer as expectativas prprias e dos demais no tempo e nos padres de qualidade exigidos. A origem e conseqncias dos conflitos de papis podem ser resumidas na afirmao de que expectativas contraditrias de papis provocam presses opostas de papis, que geralmente afetam a experincia emocional de uma pessoa, intensificando os conflitos internos, aumentando a tenso associada a vrios aspectos do trabalho, reduzindo a satisfao com o trabalho dominando a confiana nos superiores e na organizao como um todo. 4.3 - Incentivos Mistos Pesquisa realizada em uma grande empresa industrial, que adotou padres de tempo para uma parcela substancial de seus cargos, revelou aspectos importantes do problema dos incentivos. O pagamento, todavia, no era por pea, era por dia trabalhado. Aos operrios foi feita a seguinte pergunta: Pessoas diferentes desejam coisas diferentes? Quais as coisas que voc considera importantes no trabalho? Apenas 28% dos trabalhadores deram grande importncia a grandes salrios. A partir desta e de outras pesquisas chega-se seguinte concluso, em relao motivao: Os supervisores e administradores na indstria e no governo norte-americano que tm conseguido altos ndices de produtividade, custos baixos, menor ndice de
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rotatividade de pessoal, alm de altos nveis de motivao e satisfao de seus subordinados, adotam, em geral, um padro de liderana diferente daquele adotado pelos que atingem nveis mais baixos. Tal padro de liderana difere muito do pregado pelas teorias tradicionais da administrao. Parece ento, que s uma viso sistmica da organizao pode indicar as linhas mestras desse padro. 5. -A Teoria Geral dos Sistemas e a Organizao O pressuposto bsico desse modelo o de que a organizao um sistema aberto. Ela apresenta as seguintes caractersticas: a) Importao de Energia A organizao recebe insumos do ambiente, matria-prima, mo-de-obra, etc. b) Processamento A organizao processa esses insumos, com vistas a transform-los em produtos, entendendo-se como tal: produtos acabados, mo-de-obra treinada, servios etc. c) Exportao de energia A organizao coloca seus produtos no ambiente. d) Ciclos de eventos A energia colocada no ambiente retorna organizao para a repetio de seus ciclos de eventos. O mtodo bsico para identificar uma estrutura organizacional seguir a cadeia de eventos desde a importao at o retorno da energia. e) Entropia negativa Processo pelo qual todas as formas organizadas tendem homogeneizao e, finalmente, morte. A organizao, atravs da reposio qualitativa de energia pode resistir ao processo entrpico. f) Informao como insumo, controle por retroalimentao e processo de codificao. Os insumos recebidos pela organizao podem ser tambm informativos, possibilitando a esta o conhecimento do ambiente e do seu prprio funcionamento em relao a ele. O processo de codificao permite receber

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apenas as informaes para as quais est adaptada e a correo dos possveis desvios. g) Estado estvel e homestase (propriedade auto-reguladora de um sistema ou organismo que permite manter o estado de equilbrio de suas variveis essenciais ou de seu meio ambiente) dinmica Para impedir o processo entrpico, a organizao procura manter uma relao constante entre exportao e importao de energia, mantendo dessa forma o seu carter organizacional. Entretanto, na tentativa de se adaptar, a organizao procura absorver novas funes, ou mesmo subsistemas. Tal processo de expanso faz com que ela assuma seqencialmente estados estveis de nveis diferentes. h) Diferenciao Em funo da entropia negativa a organizao tende multiplicao e elaborao de funes, determinando a multiplicao de papis e diferenciao interna. i) Eqifinalidade No existe uma nica maneira certa da organizao atingir um estado estvel. Tal estado pode ser atingido a partir de condies iniciais e atravs de meios diferentes. Como sistema aberto, a organizao apresenta ainda limites, isto : barreiras entre o sistema e o ambiente, que definem sua esfera de ao, e um determinado grau de abertura, que d uma idia da sua receptividade a insumos. Ocorre ainda que organizaes so uma classe de sistemas sociais, que constituem uma classe de sistemas abertos. A empresa apresenta um subsistema de produo, relacionado transformao de insumos em produtos, cujos ciclos de atividades compem suas principais funes; subsistemas de suportes, que procuram e colocam energia no ambiente e tratam da manuteno do bom relacionamento com outras estruturas desse ambiente; subsistemas de manuteno, que se responsabilizam pela realizao do processamento, isto , que tratam da ligao das pessoas ao sistema, atravs de recompensas e punies; subsistemas adaptativos, que sentem mudanas ambientais relevantes e traduzem-nas para a organizao e,
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finalmente, subsistemas administrativos, que so compostos por atividades organizadas para o controle, a coordenao e a direo dos vrios subsistemas. Os dois principais subsistemas administrativos so as estruturas regulares (legislativas) e as de tomada de decises. A organizao se distingue, porm, dos demais sistemas sociais pelo seu alto nvel de planejamento. Em funo disso, ela utiliza tambm um alto nvel de controle, que inclui presses ambientais e valores e expectativas compartilhadas, mas especialmente a aplicao de regras, cuja violao implica penalidades. Normas so expectativas gerais de carter reivindicativo para todos aqueles que desempenham papis em um sistema. Papis, normas e valores compem as bases da integrao do sistema. Identificados papis, normas e valores como principais componentes de um sistema social, torna-se possvel o entendimento da organizao em termos de trs subsistemas que abrangem todos os que foram mencionados. Tais subsistemas seriam: tcnico, social e cultural. O primeiro compreenderia as tarefas e suas demandas e os papis a ela associados. O segundo, as normas e as relaes sociais a empresa associadas e, finalmente, as expectativas sociais mais amplas trazidas pelos insumos humanos que desempenham papis no subsistema tcnico. Pelo critrio funcional, as organizaes podem ser classificadas, levando-se em conta sua funo genotpica, ou seja, a funo que exerce como subsistema de sociedade global. Distinguem quatro tipos de organizaes: a) Organizaes econmicas ou produtivas, relacionadas com o fornecimento de mercadorias e servios. b) Organizaes de manuteno, relacionadas com a socializao e o treinamento das pessoas que iro desempenhar papis em outras organizaes. c) Organizaes adaptativas, relacionadas com a criao de conhecimentos e com o desenvolvimento de novas solues para problemas. d) Organizaes poltico-administrativas relacionadas com a coordenao e o controle de recursos humanos e materiais.

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Por essa tipologia, uma organizao possa ser entendida como um sistema, ela tambm o poder ser como um subsistema. O que se define como sistema depende em grande parte do interesse do analista, porm, a interpretao de uma estrutura social como sistema em relao a outras como supersistema e subsistema depende de que o sistema tenha um grau de autonomia maior do que os subsistemas e menor do que o supersistema.

5.1 - Crticas A teoria geral dos sistemas aplicadas teoria das organizaes ainda no foi to criticada quanto outras correntes do pensamento administrativo. Acreditase que uma das explicaes mais relevantes para tal est no fato de que ainda no houve tempo para sua anlise mais aprofundada, j que obras mais importantes nessa linha so muito recentes. Alm disso, a perspectiva sistmica parece estar de acordo com a preocupao estrutural-funcionalista que vem caracterizando as cincias sociais nos pases capitalistas nos ltimos tempos, o que pode explicar em parte uma propenso a sua aceitao, ainda que com restries, pela maior parte dos cientistas sociais desses pases. Finalmente, a teoria geral dos sistemas na teoria das organizaes no trata, a rigor, de temas negligenciados pelos behavioristas e estruturalistas, mas apenas procura desenvolver algumas de suas idias atravs de um mtodo. Isto faz com que os autores dessa linha fiquem salvaguardados, j que no se firmou ainda uma tradio de crtica metodolgica na teoria das organizaes. Porm, existem nessa corrente de pensamento alguns pontos crticos, em que a teoria geral dos sistemas pode ser responsvel por uma iluso cientfica. Com isto objetiva-se dizer que o elaborado aparato terico dessa corrente forneceu aos cientistas sociais a oportunidade de realizarem uma velha aspirao: tornar os objetos de sua cincia suscetveis de uma anlise to rigorosa quanto utilizada pelas cincias fsicas. Ao analisar as organizaes utilizando instrumentos importados da biologia e adaptados natureza social das organizaes, o terico vtima do que chamamos iluso cientfica, isto ,
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passa a acreditar que o objeto de sua anlise tende a tornar-se to previsvel quanto os sistemas biolgicos e que seu campo do conhecimento se presta ao rigor cientfico que caracteriza as cincias fsicas. Na nfase dada s relaes entre organizao e ambiente, a maioria dos tericos de sistemas na anlise organizacional parece dar uma importncia excessiva ao papel desempenhado pelo ltimo. A organizao depende, para sua sobrevivncia, do crescimento e eficincia de sua adaptabilidade ao ambiente, o que quer dizer que a organizao mais propensa a sobreviver, crescer e ser eficiente aquela na qual os papis, normas e valores estiverem mais de acordo com as demandas do ambiente, o que em ltima anlise traduz uma posio idealista que pressupe a primazia do sistema cultural, com relao aos sistemas social e tcnico e o que negligencia o papel dinmico das contradies internas das organizaes. curioso que a nfase no papel do ambiente se desenvolva num pas como os Estados Unidos, onde o inverso parece ser muito mais verdadeiro. Com a predominncia das grandes organizaes, a necessidade do ambiente de se adaptar s demandas dos oligoplios parece ser muito mais clara do que a necessidade inversa. E a parece estar um filo precioso para a crtica do carter ideolgico da teoria geral dos sistemas na teoria das organizaes. 5.2 - Algumas criticas ao enfoque Sistmico originado da Biologia A falta de meno ao conhecido feedback, a retroalimentao constituda por parte da sada que entra novamente no sistema. . Exemplo: Mssil - corrige sua trajetria de acordo com as informaes provindas do alvo. Mas nem todo sistema possui essa retroalimentao, por seu processo no ser simples quando se trata de um sistema social. Comumente chamada pseudo-realimentacao, causada por reaes inesperadas do ambiente. . Exemplo: Baixar os preos para aumentar as vendas pode fazer com que os concorrentes tambm reduzam os seus. Outra critica diz respeito tendncia de visualizar as organizaes dentro da ordem e previsibilidade das funes e estruturas de animais ou vegetais.

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Difcil dizer o que disfuncional na organizao, diversamente do que ocorre no ser vivo, em que os parmetros das funes vitais so constantes e determinados. . Exemplo: Temperatura dos mamferos acima de um limite febre, enquanto que o alto ndice de rotatividade de mo-de-obra de uma organizao pode ser benefcio por renovar seus quadros de pessoal. Em segundo lugar, os rgos e tecidos de um animal so bem estruturados e compostos por clulas permanentes, enquanto que as organizaes mudam de forma continua e seus elementos constituintes, as pessoas, so administradas de outros sistemas e a eles devolvidas. Critica concepo mecanicista da homestase, a adaptao das condies internas do sistema diante das alteraes ambientais. As empresas, em parte, adaptam-se ao seu meio, porm os empresrios so capazes de alterar os seus ecossistemas e no se submeter a ele, sobretudo se suas organizaes so de grande porte. 6.- ORGANIZAO FORMADA POR SISTEMAS HIERRQUICOS Mostrar-se-, neste tpico, os princpios da Hierarquizao de Sistemas e a apresentao do caso particular denominado Hierarquia por ordens de complexidade. 6.1 - Sistemas, subsistemas e supersistemas O sistema deve ser visualizado como um todo formado por partes e cada parte o que chamamos de subsistema. Por exemplo, numa oficina de consertos existem os subsistemas de funilaria, pintura e mecnica. Por outro lado, atende os clientes do bairro, compra peas das revendedoras de automveis e sofre concorrncia das congneras, cada qual podendo ser visto como sistema independente. Desta situao, o conjunto desses sistemas denominado supersistema.

A sucessiva anlise e sntese das organizaes

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Uma tecelagem, vista como um supersistema, pode ser dividida em vrios sistemas, como: venda do tecido, produo, compra de fios e corantes etc. Esses sistemas podem ainda ser divididos, conforme as vrias funes que cabem dentro de cada sistema, e a essa diviso d-se o nome de subsistema. Exemplo: Seo de tinturaria, de teares e de estamparia. Essa anlise vlida para todo e qualquer tipo de organizao.

Critrios para anlise e sntese de sistemas

A determinao do que ser sistema, subsistema e supersistema depende dos interesses de quem est analisando. Por exemplo, numa tecelagem, o departamento de produo um subsistema e a tecelagem o prprio sistema. Mas se considerarmos o departamento de produo um sistema, os subsistemas sero as sees de tinturaria, teares e estamparia. A anlise do sistema feita por sucessivas divises para que melhor possamos compreender, e a sntese pela integrao dos sistemas que forem afins. No existe um nico tipo de subsistemas em que um sistema pode ser dividido. 6.2 - Hierarquizao de Sistemas

A hierarquia por ordens de complexidade

Um sistema hierarquicamente superior aos seus subsistemas. De forma geral, pode-se dizer que nas entidades transformadoras, a funo, o todo e o sistema so, respectivamente, superiores s subfunes, s partes e aos subsistemas. usual chamar de ordens as sucessivas divises dos sistemas. Assim, o supersistema pertence 3 ordem, os sistemas 2 ordem e os subsistemas 1 ordem. A complexidade indica o nmero de elementos ativos transformados. Por exemplo, na tecelagem se considerarmos o homem na forma de transformador das organizaes, teremos na seo de Teares, talvez dez operrios, o que significa complexidade dez. Assim sendo, quanto maior um sistema, maior ser sua complexidade e menor a sua confiabilidade.

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 Caractersticas da hierarquia por ordens de complexidade

A sua finalidade facilitar o entendimento de entidades complexas, seja numa empresa ou cincia como a biologia ou matemtica. Outro aspecto, so as peculiaridades de cada nvel, que so descritos diferentemente, pois cada qual possui uma funo especifica cumprir. Um terceiro aspecto refere-se influncia que o nvel inferior exerce na eficincia e eficcia do nvel superior, e este determina e restringe as aes do nvel inferior.

7.- CONCLUSO Em uma organizao, as pessoas, as tarefas e a administrao so interdependentes, tal como as funes do corpo humano, uma colmia, um formigueiro, etc. Uma mudana em uma das partes infalivelmente afeta as outras, portanto, uma organizao um sistema. Pode-se observar, mediante o exposto neste trabalho que qualquer mudana, independente de sua proporo, gera um desequilbrio. Neste momento podemos observar a atuao de diferentes pensamentos dentro das organizaes, e compararmos a eficincia do pensamento sistmico sobre o pensamento linear, pois, o pensamento sistmico procura enxergar a organizao por todos seus ngulos (subsistemas, supersistemas e sistemas) e o linear apenas em uma direo, sem olhar a sua volta . As premissas dos dois pensamentos podem ser assim resumidas: Pensamento Linear 1. Existe um problema. 2. Tem uma nica causa. 3. Necessita de uma nica soluo.

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4.

A soluo pode ser avaliada apenas em termos do seu impacto sobre o problema.

5. A soluo permanecer estvel. O pensamento linear como olhar atravs de um orifcio - olha-se em frente, e os nicos resultados que podem ser vistos so os que se querem ver. O administrador, pressionado a agir sobre o problema, muitas vezes olha bem em frente quando toma aes corretivas. Mas uma das falhas do pensamento linear que o que se consegue enxergar nem sempre o que se consegue obter.

Pensamento Sistmico: 1. Existe um problema. 2. Faz parte de uma situao. 3. Requer uma soluo. 4. A soluo apresentar efeitos diversos alm do impacto esperado sobre o problema. 5. Faz sentido tentar antecipar esses efeitos. 6. A soluo pode ser avaliada pela identificao e ponderao da mistura de efeitos pretendidos e inesperados. 7. A soluo no ser estvel, uma vez que a situao dinmica. Os administradores acharo til olhar a organizao como um todo orgnico e dinmico. Por um lado, isto mostrar aos administradores que eles no so solucionadores de problemas discretos. Mostra, outrossim, que os administradores so interventores em um sistema de partes e processos interrelacionados. Planejamento, organizao, liderana e controle so apenas nomes para os quatro modos mais importantes atravs dos quais os administradores agem. Para sugerir uma analogia com a medicina, o que realmente acontece quando um administrador age em uma organizao se assemelha ao que acontece quando um medicamento age sobre um organismo. Uma drgea no vai direto
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ao local dolorido e apenas a este; na realidade, ela infiltra-se no sistema e ramifica-se por ele de formas tanto intencionais como inesperadas. De modo semelhante, a ao administrativa no vai direto apenas ao problema. Ela tem conseqncias mais elaboradas que as esperadas pelo administrador. Na realidade, tanto na administrao quanto na medicina, os efeitos colaterais podem ser bem mais significativos que os resultados esperados.

8.- BIBLIOGRAFIA MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administrao. 20 ed, Atlas: Rio de Janeiro, 1996. HAMPTON, D. R. Administrao Contempornea. 3a ed, Makron Books: Rio de Janeiro, 1992. BERNARDES, C. Teoria geral das organizaes: os fundamentos da administrao. 2a ed, Atlas: Rio de Janeiro, 1993. http://www.futurawebschool.com.br GEUS, A . A empresa viva: como as organizaes podem aprender a prosperar e se perpetuar. Campus: Rio de Janeiro, 1998. STAIR, R. M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. 2a ed, LTC: So Paulo, 1998. HANN, P. Mtodos de investigao sociolgica. 4a ed, Zahar: Rio de Janeiro, 1979. KATZ, D. KAHN, R. The social psychology of organizations. 2 ed, J Wiley: New York, 1978.

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