Sociologia Capitolo 1:INTRODUZIONE 1. Organizzazione: Def:Insieme ordinato e collegato di organi o parti di un tutto.Per pu essere interpretato in modi differenti: 1.

. Un organo la parte di un tutto,coordinata con altre risorse che danno vita ai contributi fondamentali per la sopravvivenza del sistema. 2. Organizzare significa allora dar forma o metter in ordine tutte queste cose,organi e collegamenti tra organi. 3. Le relazioni degli organi che costituiscono il sistema costituiscono la sua organizzazione.Inoltre integra 2 concetti: dividere(individuare le parti,i componenti) e collegare(definire,governare,regolare,dare una forma particolare alle relazioni). 4. Lorganizzazione un insieme di modalit di partizione di risorse e attivit e di collegamento tra le cose 5. Lorganizzazione non si occupa dellorganizzazione della vita di coppia 6. Per definire unattivit economica non essenziale che sia valorizzabile in termini monetari,basta che esso assorba delle risorse e che produca un output. 7. Approccio economico afferma che se gli attori agissero come se massimizzassero lutilit,allora il sistema avrebbe certe propriet di efficienza. 8. Parlando di allocazione d risorse scarse e di conseguenze valutabili in termini di utilit si capisce che siamo di fronte ad una prospettiva valutativa,diagnostica,progettuale,una scelta tra soluzioni pi o meno buone,pi o meno efficienti o efficaci TRASFORMAZIONE DI LEGGI UNIVERSALI IN PROPORZIONI CONDIZIONATE .Pi elevato il livello di divisione del lavoro tra singoli lavoratori pi elevato sar il livello di produttivit del lavoro.Produttivit sar elevata anche se alto il livello di soddisfazione sul lavoro.Le scoperte di sociologi sui vantaggi della specializazione e coordinamento delle gerarchie sono state riprese in modelli successivi ancora attualmente in uso. La definizione per cui queste leggi dovevano essere valide era molto debole Teoria delle contingenze strutturali:si tentava di individuare quali fossero le forme organizzative pi adatte in base alle tecnologie utilizzate,complessit delle attivit delle incertezze ambientali e di altre contingenze. Le critiche alla possibilit di formulare leggi valide non sono andate sufficientemente a fondo.Prospettive contingenti e situazionali hanno finito per sostituire lidea secondo cui identificata la modalit organizzativa ottimale con lidea che una modalit organizzativa pu essere identificata in ciascuna delle diverse configurazioni possibili di una serie di variabili Lintegrazione fra diverse prospettive e risultati di ricerca realizzata da.: - Trasformazione di leggi universali in leggi condizionate - Aamissione che le leggi organizzative non sono leggi biunivoche Leconomia ci spiega come prendere decisioni,la sociologia ci spiega come non ci sia nessuna decisione da prendere. Teoria della razionalit limitata:una terza via:lattore razionale ma solo nelle intenzioni.:questa teoria ha fornito le basi per lo sviluppo di una scienza comportamentale.Tra i limiti alla razionalit limitata vi era o la limitata capacit di calcolo della mente umana

o Ammissione di problemi epistemologici,in alcuni casi anticipava altri contributi sulla razionalit in generale e della razionalit economica,nel conoscere piuttosto che nel calcolare o La necessit logica di premesse alle decisioni e di conoscenze che gli attori possano considerare come dati,elementi fuori discussione imprescindibili Non esiste alcuna forma di conoscenza assoluta o razionalit assoluta poich la conoscenza umana fallibile.Vi possono essere comportamenti decisionali diversi o strategie decisionali che trattano le informazioni in modo diverso e quindi applicabili in circostanze diverse. Quali sono i modelli di razionalit? Razionalit calcolativa: solo una delle varie forme di intelligenza,ciascuno con la propria pretesa di legittimit Comportamento appreso:con la sua pretesa di riassumere storie personali irripetibili ma rilevanti Comportamento convenzionale,con la pretesa di catturare lintelligenza della sopravvivenza,in archi temporali lunghi 2. traduzione tra paradigmi Prospettive spesso complementari sullorganizzazione e sul comportamento economico non sono tra loro confrontabili perch espresse in lnguaggi diversi. Divisione: Leggi descrittive:il linguaggio che prescrive come le cose stanno Leggi prescrittive:il linguaggio che descrive come dovrebbero essere le cose per produrre certe conseguenze Leggi normative:altri sostengono che nellagire economico i comportamenti che producono risultati inferiori a quelli previsti sono destinati a sparire.descrive il mondo necessario,il mondo come destinato a essere nel lungo periodo. 3. Efficienza e efficacia Efficienza:capacit di generare risultati utilizzando la quantit di risorse minima indispensabile Efficacia:capacit di raggiungere obiettivi apprezzabili Il potere Il potere usato come sinonimo di libert di azione e controllo dellincertezza. Gli attori non sono necessariamente interessati allaccumulazione di vari tipi di risorse che abbiano per loro un valore,ma si deve ritenere che essi siano interessati anche alla libert di azione per ottenere ci che per loro ha valore. Weber dice che esistono 3 tipi di potere(+1): Potere di tipo affettivo(attraverso la trasmissione delle emozioni Potere tradizionale,attraverso la leadership si esercita linfluenza anche a seconda del proprio carisma

Potere legale:la persona autorizzata in unorganizzazione a rispondere a tematiche attinenti allattivit svolta allinterno dellorganizzazione,se non attinente pu anche decidere di non rispondere. (+1)potere di dominio:sottoporre una persona a compiere azioni che non compierebbe autonomamente

Crosier invece ha una diversa concezione del potere.sotto forma di controllo dei margini di incertezza.

Margine di incertezza

A controlla i margini di incertezza di B,ossia i suoi punti deboli studiandoli e per poi colpirlo quando si vuole.Ad esempio,un professore che vuole bocciare uno studente valuter durante lanno gli argomenti che lo studente ha capito meno per poi chiederglieli allesame finale sapendo che non risponder brillantemente.

2.MECCANISMI DI COORDINAMENTO a)CLASSIFICAZIONE DEI MECCANISMI DI COORDINAMENTO 1. Prezzo In base alla complessit delloggetto in questione della transazione pu assumere molto o poco valore in rapporto alla transazione totale,ossia nel prezzo non sono contenute tutte le informazioni. Informazioni generali contenute nel prezzo riguardano lo stato aggregato di domanda e offerta. Informazioni locali includono la conoscenza di risorse a propria disposizione(budget familiare per il consumatore,teconlogie di progettazione per il produttore) Dal lato dellofferta si suppone che i produttori abbiamo a disposizione un indicatore chiaro sulla bont delle decisioni prese sinttetizzato dalla redditivit. 1.1 Prezzi liberi Secondo von Hayek,i prezzi non possono essere calcolati come in un sistema contabile,ma devono essere scoperti. Dal lato dellofferta laggiustamento dei prezzi va fatto nella direzione ovvia atta a raggiungere lequilibrio(domanda=offerta) Dal lato della domanda,se un segnale di uscita dei consumatori deve essere efficace opportuno che esso sia incrementale;se limpresa sbaglia lofferta di

un prodotto bene che qualche consumatore inizi ad uscire piuttosto che tutti i clienti dellimpresa insieme,che in tal caso non darebbero tempo allimpresa di reagire portandola alla non sopravvivenza. Affinch un segnale di uscita possa prodursi necessario che i soggetti siano liberi di uscire,per quanto non tutti siano propensi ad uscire da una relazione di scambio. 1.2 Prezzi amministrati Coordinamento nelle grandi imprese spesso assicurato da forme interne di prezzo:vi sono mercati interni del lavoro,di capitali,di conoscenze Il coordinamento tramite prezzi fattibile nellorganizzazione interna, se le informazioni sono codificabili e le alternative sono rilevanti note e definite.Nellorganizzazione degli scambi interni sono chiamati prezzi di trasferimento Si pensi a diversi livelli di Premi economici offerti per diversi livelli di prestazione.Tali schemi di incentivazione mirano a orientare i comportamenti in modo che non si debba pianificare,comunicare e controllare le azioni.Gli incentivi sollecitano la decisione unilaterale presa in funzione dei benefici attesi,come i prezzi.Sembra che un sistema di ricompensa contingente alla prestazione possa essere visto come un sistema di prezzi amministrato dell prestazioni 1.3 Scorte e code Laggiustamento tra la domanda e lofferta richiede tempo.pi vi la possiblit di costruire scorte che possono essere consegnati nel momento in cui si manifesta la richiesta quanto pi facile laggiustamento. Quando laccomulazione delle scorte tecnicamente infattibile, la domanda che si accumula. Si fatto notare che il tempo che il consumatore disposto a pagare per avere il bene una forma di prezzo. Ed il consumatore che fa linvestimento per procedere allaggiustamento Prezzi,uscita e riserve di risorse sono meccanismi di coordinamento applicabili congiuntamente o separatamente tra loro o con altri meccanismi

2. Voto Viene utilizzata per pervenire a una decisione congiunta su una tematica complessa.Richiede un numero elevato di decisori e un numero ristretto di alternative e richiede inoltre che esse si annullino a vicenda. Forme di interdipendenza comuni: Prezzo meccanismo di coordinamento dello scambio ed in grado di risolvere problemi di interdipendenza derivante dallopportunit della transazione:le parti possono aumentare il loro benessere trasferendo beni e servizi(interdipendenza transazionale) Interdipendenza ad azione comune o allineate:parti possono aumentare il loro benessere intraprendendo unazione comune oppure un insieme di azioni sinergiche.

2.1 Trade off Permette di rappresentare al meglio le preferenze di tutti gli attori(avvicinarsi pi possibile allunanimit)e ridurre i costi del processo decisionale(costi di discussione),rappresentati graficamente dai costi esterni(di rappresentanza) e interni(decisionali),,una crescente e laltra decrescente in funzione del numero di attori. Che avr punto minimo in K

C=costi esterni D=costi interni Buchanan e Tullock osservano che la regola della maggioranza semplice(N/2+1) in questa prospttiva non sembra nientaltro che una fra le possibili.Calcolo del consenso ottimale pu essere in pratica difficile.La regola della maggioranza semplice pu essere vista come un buon sostitutodel calcolo delleurisma ragionevole per effettuare un trade-off tra le 2 funzioni costo 2.2 Efficienza decisionale Oltre al problema della misurabilit delle funzioni di costo si dovrebbe tener conto della qualit delle decisioni. Gruppi stabili possono diventare molto efficeinti quando si trova il modo di ridurre conflitti per poter scegliere allunanimit 2.3 Un attore,un voto Si finora supposto che ogni attore titolare di diritti di decisione in un problema di scelta collettiva possa esprimere un solo voto,come normalemente succede nei modelli di scelta politica. Nel coordinamento dellazione comune tra imprese vi spesso unesigenza di rappresentanza dei diversi interessi di trasparenza delle regole che compongono le decisioni

2.3.1 Voto ponderato Sia nella pratica sia nella teoria organizzativa proporzionale al numero di persone che costituiscono lattore collettivo votante o alle risorse ad esso conferite. Se gli attori sono unit organizzative interne,le difficolt di misurazione e ponderazione sono maggiori. Uno schema di ponderazione degli interessi e delle preferenze dei gruppi o manager nella funzione di utilit complessiva dellimpresa pu essere adatto ma molto complesso ,per questo in molti schemi economici si preferisce schemi semplici sul principio un attore,un voto. 2.4 Limiti del voto Il voto non risolve tutti i problemi di scelta collettiva. Se ogni attore pu scegliere una sola azione e il numero alternative alto rispetto al numero degli attori pu succedere che ogni corso dazione sia preferito da una quota molto bassa di attori.In alternativa se si permette ad ogni attore di ordinare le preferenze a proprio piacimento non vi alcuna garanzia che esista uno schema. Prova di tali difficolt portata dal teorema dellimpossibilit: Si supponga di passare da un ordinamento individuale a uno collettivo in modo che: ordinamento collettivo soddisfi la propriet transitiva(A preferito a B,B a C,allora A preferito a C) alternative comparabili Inoltre devono verificarsi le seguenti condizioni: Attori liberi:gruppo consiste di almeno 3 attori liberi di ordinare le preferenze in qualunque modo Associazione positiva tra preferenze individuali e sociali:preferenze di gruppo devono essere corredate bene a quelle individuali Indipendenza delle alternative irrilevanti:Ordine di preferenze non deve essere modificato dallaggiunta di nuove preferenze Sovranit:La scelta non deve essere imposta Non dittatura. scelta non deve essere dittatoriale Rilevanza pratica delle condizioni di impossibilit molto bassa per 2 ragioni: la struttura e le caratteristiche delle alternative rendono improbabili alcuni ordinamenti Linfluenza reciproca tra attori.Il radicamento degli attori nello stesso gruppo istituisce per tutti gli stessi tab,rende poco attraenti alcuni corsi dazione

3. Autorit Una delle 2 parti decide di adeguare i suoi comportamenti alle decisioni di unaltra persona,cedendo cos la propria capacit decisionale riguardo quellambito e laccettazione della decisione presa dallaltra persona indipendemente dal contenuto del comando.

Efficienza organizzativa-reti di Bovelas

. Le relazioni sociali pi efficienti sono quelli con i nodi autorit arbitrale.Quando c un conflitto tra 2 imprese entra in gioco un terzo elemento che funge da mediatore Esistono vari tipi di autorit: a)Autorit basata sulla competenza:quando un gruppo di lavoratori nomina 2 di essi come leader,cio come loro referenti in ogni momento di difficolt tecnica b) Autorit basata sullefficienza decisionale:si instaura questo tipo di autorit nel momento in cui vi sono in gioco un numero elevato di attori.Ad esempio un gruppo di velisti tutti di pari capacit nomina una persona responsabile per risolvere momenti eventuali di difficolt.Oppure una cooperativa di imprese ne nomina una per occuparsi delle relazioni con il pubblico c)autorit arbitrale:quando tra 2 imprese sorge una disputa per conflitti di interessi e non si trova una soluzione al problema entra in gioco un terzo elemento,che funge da mediatore.(conflitti per eccezione) d)autorit di scambio:quando gli interessi delle 2 parti sono differenti.Parliamo di autorit di scambio nel caso del rapporto principalelavoratore:il principale si impegna a corrispondere lopportuna retribuzione volendo per ottenere in cambio la prestazione lavorativa.Oppure quando firmiamo un contratto per lacquisto di unauto usata.Noi ci impegnamo a corrispondere la cifra pattuita,in cambio la concessionaria deve garantirci la copertura assicurativa di un anno nel caso di problemi tecnici. e)Autorit basata sullefficienza di controllo:tanto pi efficiente il controllo,tanto pi si instaura autorit Controllo pu essere. Efficace(mettiamo un vigile ad ogni angolo della strada per garantire controllo totale della sicurezza sul territorio) per comporta costi onerosi(efficienza per raggiungere gli obiettivi) a. Free rider:colui che si avvale dei benefici di un servizio senza pagarne il prezzoavvalendosi dellinosservabilit delle azioni e i risultati attesi non sono misurabili. Es::un intermediatore finanziario che divulga notizie private ad altre societ concorrenti si garantir un profitto maggiore,garantir profitti azionari pi alti alle concorrenti mentre pi bassi alla societ dove lui lavora.Le societ si tutelano rispetto questo problema fornendo le Stock options,ossia dei pacchetti azionari in base ai risultati ottenuti

4. agenzia:si riassume semplicemente nel rapporto di lavoro tra principale e agente. Relazione di scambio tra un attore(il principale) che delega un altro attore(lagente)il potere discrezionale di agire nellinteresse del principale. Ad esempio:i proprietari dazienda delegano ai dirigenti il potere di prendere decisioni nel loro interesse. Chi si impegna ad agire negli interessi di un altro contrae anche il diritto e lobbligazione di scegliere i propri comportamenti nel migliore interesse del principale:I motivi risiedono in una mancanza di risorse,tempo o conoscenze da parte del principale. Si differenzia dallautorit perch qui i comportamenti dellagente non sono osservabili dal principale e che i risultati dipendono anche da fattori esogeni(stato della domanda,azioni di altri) oltre che dalle azioni dellagente. La teoria dellagenzia affronta il problema pi difficile nel caso lagente valuti positivamente le ricompense e negativamente lo sforzo in termini di disutilit e costo. Dato che il contratto non include tutti i possibili scenari che potrebbero verificarsi tra principale e agente durante il rapporto di lavoro,bisogna introdurre degli automatismi per fare in modo che laccordo non salti e sono: a. diritti di ricompensa residuale:incentivare il lavoratore per fare in modo che i suoi comportamenti allinterno dellazienda vadano a vantaggio del principale.Potrebbe trattarsi di ricompense legate alla redditivit.Contratti dagenzia devono essere costruiti in modo tale da risolvere il trade-off tra i benefici di incentivazione e i costi di unallocazione inefficiente del rischio.Quanto pi lattivit dellagente incerta e soggetta a molti fattori,tanto meno un contratto di agenzia basato su incentivi ai risultati sar efficiente b. Diritti di controllo residuale:Nelle situazioni in cui poco conveniente risolvere problema dagenzia con gli incentivi si pu investire in sistemi di controllo.:Poich nemmeno i comportamenti rilevanti di lavoro sono osservabili si tratter di indicatori imperfetti come rilevare le ore di presenza.Un secondo trade-off necessario tra lincentivazione e il controllo. c. Diritti di propriet:quando il rischio molto alto il sistema dagenzia va in crisi ed molto gratificante per il principale chiedere alle aziende collaboranti o agli agenti di diventare suoi soci per condividere cos il rischio aumentando le loro responsabilit nel panorama aziendale In una relazione di autorit necessario reperire informazioni: -di costi di struttura(span of control),rapportato al numero delle persone che devono controllare uno o pi centri. -reperimento informazioni -di rassicurazione(esempio:una persona arriva tardi a lezione e chiede di segnare la presenza.Professore deve dargli la rassicurazione).Gli agenti forniscono al principale i propri risultati nel modo pi disponibile, giustificandosi attraverso pegni e garanzie materiali o immateriali come assicurazione di correttezza del proprio operato. 4.1 Patologie

 Autoritarismo:lerrore che si commette durante le relazioni di agenzia Comportamento autoritario confonde diritto di prescrivere certi compiti con laggressivit Pretende che la cessione di diritti in una certa zona di comportamenti decisionali si estenda portandolo a dirigere qualsiasi comportamento Trascura i rapporti sociali:emana gli ordini ma dimentica di fornire lapprovazione per il ben eseguito Manipolazione:Chi esercita lautorit non trascura le relazioni sociali che emergono come conseguenza del rapporto lavorativo ma le sfrutta a fini produttivi.In nome della stima si spinge il partner a svolgere azioni che vanno oltre il cooperato Paternalismo:Disparit nella relazione di lavoro dipendente che non accettato perch dovrebbe essere una relazione come padre-figlio.Pu essere accettata nel caso di grande disparit culturale. Permissivismo:quando si abbia una certa duttilit psicologica e si mischiano le relazioni affettive in quelle produttive 1.2 Elementi di stile di direzione Comportamento direttivo efficace: richiede un orientamento positivo verso le persone.Questo significa che una persona che accetta di esercitare autorit deve comunque occuparsi delle relazioni interpersonali Richiede capacit di dare feedback alle persone sullattuazione delle attivit sia negativi che positivi.Consiste a chi le subisce di apprendere nuove conoscenze consapevole delle basi o fonti da cui deriva la possibilit di esercitare autorit in grado di distinguere il grado di delega efficace nello svolgimento delle attivit5.NEGOZIAZIONE Percorso che comporta il cambiamento delle proprie strategie e deve introdurre pi attori.Condizioni necessarie per stabilire la negoziazione sono: Comunicazione tra le parti che devono avere interessi e preferenze diverse che ci sia uno scambio di risorse di ricercare le modalit di scambio che pi si avvicinano agli interessi delle parti viene chiusa quando si perviene a una decisione congiunta oppure allaccordo tra le parti Si inserisce e si instaura dove lincontro domanda-offerta non sufficiente a definire completamente la transazione.Non si pu assocuare allautorit perch: o entra in gioco lo scambio:loggetto della transazione posso acquisirlo solo tramite la negoziazione o il numero degli attori e delle loro interdipendenze fanno in modo che si possa utilizzare la negoziazione anzich lautorit La negoziazione ha sostituito lautorit in molte zone di lavoro a causa: del restringimento delle zone di indifferenza in cui si disposti a rinunciare al proprio diritto di decisione dellaumentata complessit informativa e incertezza che hanno comntribuito a minare lefficacia e lefficienza delle decisioni prese dallagente centrale 5.1 ZONE daccordo

Perch negoziare sia conveniente necessario che le relazioni di scambio e di cooperazione abbiano qualche effetto a vantaggio di tutte le parti. 5.2 sopravalutazione del conflitto Poich la situazione contiene alcuni elementi ovvi di conflitto,le parti si contendono o si dividono risorse,allora si presume che gli interessi siano totalmente opposti(ad una fetta pi grande destinata ad una parte ne deve corrrispondere una di pari misura pi piccola destinata ad unaltra. In un negoziato c sempre rischio di conflitto.Ci termina un negoziato ma ne apre uno nuovo 5.3 STRATEGIE DI NEGOZIAZIONE Strategie secondo le quali si fa ricorso per risolvere la negoziazione in modo positivo: 1)distributivo:oggetto dello scambio la definizione del prezzo per lacquisizione di una risorsa.Consiste nel valutare tutte le possibili alternative e le conseguenze in termini di costi e benefici comprendendo la soglia sopra la quale non si disposti a trattare 2)integrativa:permette di trovare una configurazione di scambio che sia vantaggiosa per entrambe le parti. Se ad esempio Egitto e Israele si contendono il 100 % di una risorsa riescono a ottenerlo entrambi(tutto il territorio quanto a sovranit a Egitto, quanto a smilitarizzazione a Israele). Alternative migliori saranno costruite da AZIONI ALTERNATIVE da accordi di altro genere che possono essere costruite seguendo le linee guida: contratti contingenti:eliminazione delle divergenze delle parti riguardo la stima del valore della transazione e sulle probabilit di eventi futuri incerti che lo possono condizionare bridging: utile dove si debbano definire le caratteristiche di un oggetto oppure di unazione comune introduzione e ideazione di nuove materie:quante pi materie sono incluse nel negoziato tanto pi potranno essere le combinazioni di scambio 3)generativa:Le 2 parti accordandosi possono ottenere molto di pi.Questo genera nuove risorse e nuovo valore,come 2 imprese con competenze commerciali complementari che accordandosi cercano di ottenere una quota di mercato maggiore della quota delle 2 imprese separate. 5.4 EURISMI COGNITIVI Effetti di framing:diffusione di tali frames provoca inefficienze per la sottoutilizzazione di risorse e la mancata creazione di valore dovute a rotture ingiustificate Effetti del commitment:gli impegni presi,le azioni compiute,le risorse investite in un processo negoziale hanno effetti poderosi dintrappolamento delle parti e escalation del conflitto. Effetti della ricerca locale:i possibili partner alternativi di un negoziato sono alternative particolarmente indisponibili 5.5 MODALITA DI NEGOZIAZIONE APPROCCIO ITEM PER ITEM(pezzo per pezzo) Trattare sequenzialmente le materie singolarmente presenta il decisivo svantaggio di limitare la visione della loro comple,mentarit. E adatto nei negoziati distributivi dove non vi sono possibilit di scambi di items tra le parti.E il male minore nei negoziati con materie numerose,sofisticate e diverse tra loro. E molto faticoso ma porta a ottimi risultati PACCHETTO PER PACCHETTO:

approccio intermedio con ampie possibilit di applicazione.Tutti i negoziati di media complessit in cui non si sia costretti a procedere item per item per vantaggi di specializzazione,non vi siano le condizioni o le risorse per procedere a testo unico,si potranno creare gruppi di materie da trattare congiuntamente,perch tecnicamente affini e potenzialmente scambiabili Quando si vuole prendere tempo nel processo negoziale(passando da t0 a t1) ridiscutiamo ci che stato gi definito in t0 A TESTO UNICO:le parti analizzano un unico documento comprendente tutte le materie cercando una soluzione che porti al soddisfacimento di entrambe le parti PRINCIPIO DI RECIPROCITA 1)A riceve il rifiuto di B a cooperare 2)A risponde agli attacchi di B 3)B capisce che meglio cooperare

6.NORME E REGOLE Insieme di norme,valori,linguaggi che vanno a strutturare lidentit di unorganizzazione. Un individuo che entra in organizzazioni verticali non pu cambiare le regole ma pu dargli unintonazione diversa negoziando lisomorfismo(stessa forma),conformismo organizzativ nei comportamenti che portano a una convergenza ad assumere forme comuni di comportamento. Ad esempio,la certificazione di qualit serve a razionalizzare norme e regol,imponendo un comportamento comune anzich un altro. - Economia delle convenzioni:serve a risparmiare tempoe risorse cognitive. Sono norme sociali che vincolano i comportamenti e,quando si consolidano,diventano istituzioni. 6.1 Taylor-fordismo Era unistituzione che tempo fa regolava tutta lattivit industriale -ufficio tempo e metodi:lallenatore produceva un prodotto e il tempo che gli occorreva per la produzione diveniva regola per tutti -Ripetitivit delle mansioni:ogni persona sarebbe stata in grado di svolgere il lavoro perch talmente dequalificato che alla portata di tutti -Principio di eccezione:gli ordini possono essere impartiti di livello in livello Perch ha preso piede il sistema fordista? E stato il primo esperimento di produzione di massa rivolta ad una popolazione molto ampia e presenta una differenziazione molto ampia Successivamente il sistema Taylor-Fordista inteso come istituzione perse molto di valore.cos venne introdotto il sistema Keynes che prendeva alcuni principi del TaylorFordismo introducendo nuove variabili:gli incentivi: 1)adottare il sistema Tayloristico negli stabilimenti Ford 2)introdurre incentivi dei salari cos facendo scattare il consumo di massa In un sistema Taylor-Fordista la produzione condiziona il consumo ,oggi invece il consumo condiziona la produzione 6.2 OPERAZIONALIZZAZIONE DELLE NORME

1. Lassimilazione di valori in unorganizzazione significa assimilare le regole di comportamento di quellorganizzazione,sono gli assunti fuori discussione spesso condivisi da intere societ(norme di etica) 2. Norme di condotta:La conoscenza procedurale introduce una regola ma non sostantiva,non indica le modalit con cui si attueranno queste regole. 3. Routine:comportamento standardizzato,allineamento comportamento sostituendo la negoziazione degli interessi 4. Innovazione:Base strutturante dellazione organizzativa. Quando vi sono imprese che producono beni con conoscenze diverse nelle zone di confine avviene il trasferimento di conoscenze Es:se la Fiat ha bisogno di produrre il conta km si mette insieme ad unaltra azienda specializzata nella produzione dei conta km e progettano congiuntamente il conta km 6.3 ORGANIZZAZIONIVOLTE A SVOLGERE CULTURA PROATTIVA O REATTIVA Proattiva:tende a controllare lambiente esterno Reattiva:procede per limitazione(comportamenti consolidati) o per sollcitazione dellambiente esterno Supermercato che introduce nuove carte di credito startegia reattiva ma anche proattiva(introduce nuove modalit di pagamento attraverso linnovazione) Cultura pu essere il pi efficiente meccanismo di coordinamento delle attivit organizzative? Quando c complessit informativa,ossia trattare ed elaborare un volume sempre pi ampio di informazioni 6.4 INCERTEZZA EPISTEMICA Criteri di analisi di un fenomeno,sono conosciuti parzialmente,c incertezza sulle radici del fenomeno che spiegano il fenomeno.Non sono chiari i parametri per definire una prestazione buona da una cattiva,non chiaro quali tipi di comportamenti siano migliori e quali peggiori 6.5 CONTRATTUALITA AZIENDALE Qualsiasi organizzazione ha nei confronti dellesterno forme di contrattualit. Vengono stabilite attraverso la formalizzazione di regole e procedure che possono essere suddivise in: -sistema legale interno:regole per disciplinare lattivit dellorganizzazione -sistema legale esterno:organizzazione definisce contratti e accordi con lambiente esterno circostante -quando la materia piuttosto complessa impossibile stabilire degli obblighi contrattuali.pu essere un realo oppure un indicatore di debolezza sociale(se non confermano il contratto lavoro 30 minuti in pi) 6.5a documenti esterni e interni Qualsiasi accordo con conseguenze patrimoniali per le parti volto a costituire o modificare un rapporto di obbligazione reciproca. Ci occupiamo dei contratti formali che istituiscono regole di scambio - Contratto istantaneo.definisce unallocazione delle risorse in termini puramente sostantivi o distributivi,quali risorse vengono trasferite - Contratto contingente:pi complesso riconosce che la relazione non istantanea ma si svolge in un tempo in cui le condizioni possono variare Contratti obbligativi.:contratti contingenti ma che oltree a introdurre regole introducono degli obblighi a rispettarle.Lincertezza e lincompletezza contrattuale mettono in crisi i contratti -

obbligati esterni. Vengono in soccorso i contratti interni atti a completarli,a continuazione del sistema legale esterno 6.6 GESTIONE RISORSE UMANE(CAP 10) Definisce i meccanismi che regolano i loro impieghi(es:posizione in ipermercato): - posizione:attivit da svolgere in quel reparto(viene istruito sulle attivit da svolgere in quel reparto).Intende valorizzare i contributi dei vari soggetto operanti in azienda valorizzando i loro contributi relativi in termini di responsabilit e attivit,indipendentemente dalle competenze e dalla prestazione degli specifici attori che possono esserne titolari Prestazione:valutata sui risultati ottenuti(input-output):rilevare e misurare il valore dei contributi forniti da date risorse,ed eventualmente di costituire una base di informazioni a cui legare una ricompensa..Segue un modello causa-effetto.in base ai risultati ottenuti daln soggetto dispone uneventuale ricompensa. - Competenze:skill based evolution(le competenze di base e specialistiche di cui sono in possesso(base o livello avanzato).Pu essere unalternativa alla valutazione per posizione,.Il contenuto delle mansioni dipende in larga misura dalle competenze degli attori. 6.6.a Potenziale: volta ad apprezzare le capacit di sviluppo e di prestazione futura delle risorse umane in attivit nuove rispetto agli impieghi passati. 6.6.1 RETRIBUZIONE Vi sono 2 modalit di retribuzione definite dallinquadramento unico: posizione:job evaluation(retribuzione sganciata dalle competenze) - La parte che conferisce lavoro sia avversa al rischio - La parte che retribuisce il lavoro possa osservare i comportamenti e conosca quali sono le migliori azioni da intraprendere. Il livello restributivo fisso dovrebbe essere tale da trattenere il contributo e da compensare il tipo e livello desiderato di comportamento(motivare a produrre) Prestazione:i lavoratori hanno discrezionalit sulle azioni.tali azioni non possono essere facilmente osservate e valutate,i risultati delle zaioni sono misurabili . competenze:skill evaluation (retribuzione sganciata dalla posizione occupata) 6.6.2 declaratori professionali:DESCRIVONO LE POSIZIONI E IL TIPO DI QUALIFICHE CHE IL SOGGETTO HA NEL TEMPO HA MATURATO. -

t Consiste di unire la retribuzione sia al tipo di lavoro che al tipo di competenze C un interesse a stabilire uno stipendio minimo per lequa concorrenza tra le imprese. 6.6.2.1 MOBILITA e SVILUPPO Le configurazioni efficienti di questi sistemi dipendono dalle caratteristiche delle risorse e degli impieghi. caratteristiche importanti sono: - la specificit delle risorse rispetto agli impieghi - la complessit informativa delle mansioni Ricerca:dove indirizzare la propria attenzione in un processo di ricerca di risorse individuare quello a minor costo. Deficit di innovazione:un costo meno considerato ma spesso pi importante, la possibile diminuzione della fonte di innovazione,conn il rischio di obsolescenza delle competeneze;pu essere causato da una stabilit di lunga data che porta alla routineizzazione. Selezione:il momento che porta a individuare le ipotesi accettabili tra i candidati.Il datore di lavoro al momento della selezione non ha indicatori del grado porfessionale del candidato,si basa sulle conoscenze professionali e produttive del candidato 6.6.2.2 FORMAZIONE Ha un ruolo importante nella generazione,sviluppo e mantenimento delle competenze individuali.Si tratta di un periodo nel quale lazienda insegna alloperaio come dovr svolgere la mansione cosa dovr fare.Pi complessa lattivit pi lungo questo periodo. 6.6.2.3 CARRIERE Sistemi di carriera regolano il cambiamento orizzontale e verticale di posizione permettendo di collegare gli aumenti retributivi alle promozioni a livelli di competenza superiori Dual ladder carreer:moltiplicare i possibili sentieri di carriera allinterno di una stessa impresa. Pianificazione delle risorse umane:quando le risorse umane non sono regolate dalla mobilit o sviluppo agisce la pianificazione delle risorse umane,che implica una stima del fabbisogno di competenze e di persone per svolgere definite attivit Principio di Peter:

non sempre il miglior operaio pu diventare il miglior capo stabilimento.le persone sono promosse fino al loro livello di incompetenza, e per la quale molte imprese sottoutilizzano persone con talenti e competenze rilevanti Retribuzione efficiente:quando non altera il rapporto tra lorganizzazione che utilizza lavoro e il singolo che vende il lavoro equo sottoposto a regole condivise. Salario variabile E un modo per governare le risorse umane.pu essere: 1)a cottimo(pi produci,pi guadagni) 2)Mbo(management by objectives):implica il raggiungimento di tali obiettivi per valutare una previsione dei risultati dei vari responsabili + stock options(imprese cede pacchetto azioni ai propri dipendenti al ragiungimento di un target) Anche la formazione e la mobilit sono fattori per incentivare il lavoro. 6.6.2 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Si pu definire tramite lincrocio di 2 varianti: -incertezza -specificit delle risorse:una risorsa specifica quando non generica.Aumentando lincertezza e la specificit converr al datore propormi di diventare socio

Incertezza a

a b specificit

6.7 CULTURA EFFICIENTE Il coordinamento culturale superiore sia allo scambio basato sul prezzo sia allautorit quando la complessit informativa implica scarsa osservabilit delle prestazioni,sia dal lato dei comportamenti sia dal lato dei risultati. In una cultura flessibile prevalgono norme di tipo generale e costituzionale. 7. FORME ORGANIZZATIVE: 7.1 Cosa Ci si basa sulle variabili economiche su cui composta.il ruolo che queste variabili hanno creare una struttura organizzativa.Le variabili in gioco sono: Risorse umane,finanziarie e tecnologiche 7.2 Approccio Lapproccio di analisi organizzativa detto allargato o generalizzato per lo sforzo di integrazione tra modelli esistenti.E allargato perch intende sviluppare le conseguenze progettuali che il disegno dellorganizzazione: a) un problema complesso e poco strutturato(implica il calcolo di costi e benefici di unazione di un soggetto nellorganizzazione) b) caratterizzato da divergenze di interessi tra gli attori(necessita che i processi decisionali tra attori siano di norma la negoziazione) 7.3 ATTORI RISORSE E ATTIVITA(cap 9) La maggior parte dei modelli di progettazione organizzativa concepisce questultima come strumento efficiente ed efficace per gestire date attivit e le relazioni tra le attivit e considerare le attivit come date genererebbe alti costi di organizzazione.

Alcune tecniche sono caratterizzate dal processo di revisione delle attivit necesssarie per produrre output di valore.attraverso un riesame critico delle variabili che possono interagire nella formazione di questo output. Resource based view dell impresa e dellorganizzazione: gli attori economici sono visti come possessori di risorse e competenze che possono generare fasci di attivit
7.4 IMPRESA INSIEME DI RISORSE

Penrose afferma:non tanto lattore economico come un <insieme di risorse> ma quanto la distinzione tra il livello delle risorse come potenziale di azione e il livello di attivit per lattivazione di processi e servizi tra i possibili. Risorse sono strutturate come discrete secondo Penrose 7.4.1 Risorsa: potenziale di azione e di generazione di valore accumulabile e relativamente indipendente dagli specifici impieghi e come forme di capitale.Si possono distinguere in: o Risorse umane:definite come insieme di conoscenze e competenze.Non sono identificabili con il termine persone ,che sono gli attori che le posseggono per tuttavia non sono disgiungibili da essi o Risorse tecniche:strumenti che incorporano e ratificano conoscenze e competenze rendendole indipendenti dai loro ideatori e produttori. La tecnologia essendo concepita come forme di conoscenze pu essere applicata alle risorse tecniche divisa in tecnologie pi o meno specifiche. La tecnologia limita a variet di forme organizzative possibili,ma non sufficiente a predire la soluzione migliore.. o Risorse finanziarie:sono quelle pi indipendenti dagli usi degli attori.Sono il tipo di risorse pi trasferibili Diverse potenzialit e sentieri di evoluzione e crescita delle attivit possono derivare Da opzioni di riduzione di costi e specializzazione delle risorse sulle attivit creando valore(economy di spcializzazione e scala) Basate sulla piena utilizzazione della fascia di risorse a disposizione sulle olte attivit 7.4.2 Conflitto di interesse tra attori Interviene come variabile di estrema importanza in diversi momenti: Se vi sono divergenze di obiettivi e pochi incentivi ad agire in modo difforme dagli accordi presi Se vi sono divergenze oltre che sulle azioni da intraprendere anche a riguardo alle varie soluzioni fattibili su quale siano le pi efficienti. 7.5 ECONOMIA DI SPECIALIZZAZIONE Possono essere dinamiche(portare alla scoperta di nuovi modi di fare le cose e di nuove cose con cui si pu applicare la stessa tecnica.. Quanto pi difficili sono le attivit da svolgere quanto pi lungo il ciclo di apprendimento necessario per svolgerle. Economie di specializzazione non si manifestano solo grazie alla divisione del lavoro e alla focalizzazione su una tecnica da parte delle risorse umane ma anche grazie alla

specializzazione delle risorse tecnologiche(basta pensare al vantaggio di passare da un attrezzo universale come il martello alle macchine automatiche. Aspetto negativo Mancanza di FLESSIBILITA, o capacit di adattamento a richieste ed esigenze mutevoli. 7.6 ECONOMIA DI SCALA La diminuzione dei costi unitari di produzione di beni o servizi al crescere della scala in cui sono impiegati i fattori di produzione. Ha senso parlare di economia di scala - sia con riferimento a processi di produzione fisica o <<materiale>> - sia con riferimento a produzione di servizi <<immateriali>> Quanto maggiori sono i costi o le difficolt di divisione delle attivit o di creazione di scorte tanto maggiore sar la spinta ad integrare le attivit e applicare la scala su tutto il processo. Possono presentarsi a diversi livelli: - possono essere specifiche di fase - possono manifestarsi su un insieme di pi fasi
TRASFERIBILITA di RISORSE:gli attori devono essere in grado di trasferire i rispettivi input e output attraverso scambi regolati da forme organizzative esterne.Variabili che influiscono sulla trasferibilit sono:

- 7.6.a complementarit: variabile messa in luce per comprendere la grande espansione del fenomeno delle alleanze tra imprese con competenze diverse orientate alla ricerca,sviluppo e realizzazione di nuovi prodotti basati su tali risorse complementari.Si afferma che linnovazione del prodotto pu e deve essere sostenuta dallapplicazione complementare delle competenze delle principali diverse funzioni aziendali(ricerca e sviluppo,la produzione,le vendite) matrice:offre un quadro sintetico delle economie di scala,di specializzazione,scala.

Le celle situate sulla diagonale ospitano le attivit che possono essere svolte aggregando risorse della stessa specie,mentre quelle fuori includono le attivit che possono essere generate aggregando risorse differenti - 7.6 b Insostituibilit delle risorse Tra le fonti difendibili dellinsostituibilit ricordiamo linnovazione e la differenziazione del proprio output da quello di potenziali concorrenti,oppure la specificit di risorse utilizzate nellinvestimento in una relazione. Queste forme di insostituibilit danno vita a : rendite:ossia ritorni economici superiori a quelli necessari per attrarre il bene costi di transazione:costi di ricerca di partner,di negoziazione e di scmabio La specificit di una risorsa ad una relazione economica particolarmente importante e diffusa come fonte si insostituibilit perch spesso generata dai processi di scambio e cooperazione stessi. Se certe risorse e certe attivit sono legate da specificit il loro incontro in relazioni genera maggiore valore ---Quasi rendite:Quando le rendite sono create da relazioni specifiche,esiste il problema di come dividerla tra le parti che lhanno generata. Il surplus di solito definita <<quasi rendita>> ossia il valore della rendita diminuito dei costi di ricerca e trasferimento delle risorse ai potenziali impieghi,che non divisibile 7.7 ECONOMIA DI SCOPO Diminuzione dei costi unitari di produzione allorch pi tipi di beni siano prodotti congiuntamente utilizzando le stesse risorse utilizzate per la produzione . - APPRENDIMENTO: fondamentale per capire quali attivit potrebbero essere collegate con quelle esistenti. - APPROPRIABILITA DELLE RISORSE: un limite delleconomia di scope,ad esempio il possesso dello know-how di un certo concetto importante nellattivit produttiva.Il motivo che tali conoscenze si sono diffuse diventando un bene pubblico. 7.8 COMPLESSITA INFORMATIVA E INCERTEZZA Lincertezza non riguarda solo la possibilit di assegnare probabilit ad una serie di eventi ma anche lincapacit di prevedere quali possano essere questi eventi. La distinzione classica in teoria di decisioni corre fra situazioni di - Certezza:si possono prevedere i risultati delle combinazioni tra i possibili stadi del mondo con probabilit 1 - Rischio:quei risultati si possono prevedere assegnando loro delle probabilit(minori di 1) - Incertezza:non neppure possibile valutare la probabilit. 7.9 FORME DI INTERDIPENDENZA E il legame che si instaura tra risorse e/o tra attivit. INTERDIPENDENZA TRANSAZIONALE:trasferimento di beni attraverso uninterfaccia tecnicamente separabile INTERDIPENDENZA SEQUENZIALE:quando limpresa A nella fabbricazione di un prodotto non lo costruisce tutto autonomamente,ma delega unazienda esterna a compiere una delle fasi di fabbricazione.Questa interdipendenza puramente unidirezionale in quanto AB

INTERDIPENDENZA RECIPROCA O SIMMETRICA:quando loutput di B linput di A e loutput di A linput di B.Lesempio pu essere quello della manutenzione e della produzione. INTERDIPENDENZA POOLED O INTENSIVA generata dalla costituzione e uso di risorse comuni.Per esempio luso di edifici comuni,impianti,servizi di marketing.

7.91 Conflitto di interesse e potenziale opportunismo. E il grado di contrapposizione o conflitto tra gli interessi tra attori che posseggono diverse risorse e svolgono diverse attivit. I modelli economici dellorganizzazione tendono a sospettare la presenza di conflitti,mentre in organizzazione si spesso creduta la presenza di fini comuni POTENZIALE DI OPPORTUNISMO: pu diventare alto se difficile stringere contratti completi per la presenza di incertezza. N linsostituibilit di per s,n lincertezza di per s,n il conflitto di interessi di per s danno luogo a un elevato grado di opportunismo.Il loro connubio lo pu generare.

9.STRUTTURE ORGANIZZATIVE E il lavoro umano analizzato al livello di ci che fa e ha diritto ogni songola persona in termini di ripartizione di diritti,ma anche di controllo,decisione e propriet. teorie iniziali Equifinalit:si dedotto nel tempo che lo sviluppo dellautomazione potesse aumentare gli spazi,peraltro sempre esistiti in una certa misura, di scelta organizzativa tra una variet di modi efficaci di organizzare il lavoro Rilevazione delle preferenze:fu riconosciuto che le soluzioni microstrutturali possono avere un impatto forte e spesso sistematico sugli interessi primari delle persone. 9.1:VARIABILI CHIAVE NELLANALISI E PROGETTAZIONE DEI SISTEMI DI LAVORO 1. Sistema primario di lavoro:un insieme di attivit interdipendenti che portano ad un risultato identificabile,tipicamente uunit di prodotto o servizio che dovrebbe includere le seguenti attivit: Le attivit operative interdipendenti che concorrono alla realizzazione delloutput identificabile Le attivit di supporto,manutenzione e controllo del processo operativo Operazioni unitarie:stabiliscono un limite inferiore,oltre il quale i compiti non sarebbero ulteriormente divisibili 9.2.ANALISI DELLE VARIANZE definita come una deviazione rispetto ad una norma con effetti sulloutput non trascurabili. Quanto pi elevate sono le varianze e complesse le interdipendenze tra operazioni unitarie,tanto meno efficace e efficiente dividerle in mansioni specializzate assegnate a diversi operatori

Varianze chiave:gli effetti delle varianze che si possono produrre nei primi stadi di produzione si ripercuoteranno anche sugli stadi successivi condizionando tutto il processo produttivo. 9.3 ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE,SCALA E SCOPE Matrici di Herbst:mette in relazione le persone ai compiti per calcolarne le varianze e le interdipendenze. Max specializzazione max polivalenza

Massima specializzazione : indica presenza di importanti economie di apprendimento e specializzazione nei singoli compiti e la saturazione delle capacit di singole persone per realizzare quelle attivit Massima polivalenza: pu derivare sia dalla facilit e dalle basse barriere allentrate o alla presenza di economie di scope tra diverse attivit Analisi di flusso:elenca tutte le fasi per la fabbricazione di un prodotto elencato per ogni fase di prodotto. 9.4 OSSERVABILITA DELLE PRESTAZIONI Job design:la variabile dellosservabilit dei contributi di lavoro pu avere effetto sulla ricchezza delle mansioni non solo in termini di diritti decisionali ma anche di dirittti di propriet. Criticit delle risorse umane: quanto pi critiche sono le risorse umane quanto pi sono efficienti le forme di organizzazione 9.5 PREFERENZE Una procedura completa di analisi e progettazione delle mansioni richiede che siano specificate le preferenze degli attori sulle stesse che possono essere ipotetiche oppure effettivamente rilevate Le preferenze degli attori di solito non si distribuiscono a caso dunque dovrebbero influenzare lorganizzazione del lavoro in direzioni identificabili Esse vanno rilevate empiricamente perch la loro configurazione soggettiva Esse non riguardano solo le azioni da compiere ma anche le modalit di organizzazione di tali attivit

9.6 FORME CAPITALISTICHE ORGANIZZATIVE In questi tipi di forme di lavoro le materie prime sono allocate ad una singola parte. Modello burocratico-taylorista:da unallocazione dei compiti di decisione,coordinamento e controllo a unautorit o capo gerarchicamente sovraordinato Modello arricchito:interventi di cambiamento organizzativo del lavoro burocratico in modelli pi flessibili allo scopo di avere pi conoscenza dellintero ciclo di produzione. Sono stati introdotti nelle attivit complesse ad alta incerteza ed elevata inetrdipendenza tra le operazioni unitarie Modelli reticolari: una soluzione pi radicale orientata a creare unorganizzazione del lavoro flessibile e basata su una definizione delle posizioni di lavoro con riferimento ad un gruppo,non ad un singolo individuo. o Ad-hoc crazia:forma di organizzazione transitoria studiata opportunamente(ah- hoc) per risolvere alcune problematiche ricorrendo a competenze e a risorse ogni volta differenti Un esempio:just in time:ottimizza le scorte di magazzino facendole tendere a 0,richiedendo le risorse nella quantit in cui richiesta dal mercato Modelli professionali:una diversa alternativa alla gerarchia costituito da un mix di meccanismi di coordinamento in cui prevalgono le norme e la routinizzazione di know-how diffusi. 9.7 FORME COLLETTIVE Gruppi di lavoratori associati titolari non solo di diritti di azione e decisione ma anche di diritti di propriet sulle risorse complementari Role playing:diversi gruppi pervengono a soluzioni che combinano in modo diverso modalit di divisione del lavoro. Gruppi pari:i membri del gruppo detengono tutti i diritti fondamentali:propriet,decisione,controllo,azione,appropriazione dei risultati finali ad una data attivit. Gruppi federativi:per evocare la messa in comune di risorse (e propriet di cose) e la ritenzione dei diritti di autoregolazione delle proprie attivit da parte di ognuno. di

9.8 FORME IMPRENDITORIALI Il soggetto che conferisce capitale,conferisce anche lavoro. Lavorazione in conto terzi: stato analizzato da alcuni come forma arcaica superata dai costi di free-riding,noncuranza,sprechi,intempestivit Imprenditori interni:unimpresa che non dispone delle conoscenze sulla produzione di un prodotto invece che affidare allesterno a unimprenditore committente pu avvalersi di imprenditori interni.Non tutte le risorse sono di propriet dellimpresa(come le strutture ad esempio,punto vendita),che sono di propriet di unaltra parte.,che fornisce cos lavoro e unit complementari. 10.ORGANIZZAZIONE DELLIMPRESA 10.1 ANALISI DELLE INCERTEZZE Esistono nella vita incertezze programmate oppure no.La vita costellata di decisioni programmate critiche e non.

Se tali incertezze hanno effetti importanti per lefficacia e lefficienza complessiva dellimpresa sono dette incertezze crtiche.Lanalisi delle incertezze critiche importante per lassegnazione dei compitidi coordinamento ad ununit piuttosto che ad unaltra.Le trattative di vendita sono identificate come incertezze o varianze critiche . 10.2 ANALISI DELLE SPECIALIZZAZIONI Costituito dalle tecniche e dagli orientamenti culturali che devono essere bagaglio dei soggetti operanti in ciascuna delle attivit(modello di competenza) e poi la diversit di competenze un fattore importante di progettazione delle unit.. In base ai modelli di competenza efficaci in ogni attivit si possono valutare le relazioni tra attivit in termini di affinit o diversit tra competenze. 10.3 ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE Le interdipendenze complesse,di tipo intensivo o reciproco tra attivit richiedono il mutuo aggiustamento e favoriscono, a parit di altre condizioni laggregazione delle attivit in una stessa unit. Le interdipendenze sequenziali possono essere efficacemente regolate anche tra unit diverse da scorte,prezzi o programmi

10.4 LIMITI ALLE DIMENSIONI DELLE UNITA Quando laggregazione di pi attivit consentisse di saturare risorse umane e tecniche che rimarrebbero se no sottoutilizzate un allargamento delle unit favorito dallopportunit di realizzare economie di scala o di scope 10.5 CONFLITTI DI INTERESSE Lasegnazione alle stesse persone di attivit orientate ad obiettivi diversi pu generare forti subottimizzazioni nello svolgimento di entrambe le attivit.Nel caso si riscontri unincompatibilit oppure un conflitto dinteressi conviene separare le unit organizzative 10.6 ANALISI COMPARATA DI CONFINI ORGANIZZATIVI ALTERNATIVI

Le attivit e le risorse dovrebbero essere aggregate in modo da massimizzare le interdipendenze allinterno di ogni unit e minimizzare linterdipendenzatra unit. Le attivit e le risorse dovrebbero essere aggregate per minimizzare la differenziazione interna di ogni unit e massimizzare la differenziazione tra unit Le dimensioni di qualsiasi unit non devono superare il limite oltre il quale lincremento dei costi di controllo superi le riduzioni nei costi di coordinamento e di produzione C CONTR<COSTI COORD 10.7 SPECIALIZZAZIONE Per funzione o progetto:implica che il sistema produttivo sia suddiviso in base alle fasi lavorative del prodotto Per processi:suddivide la produzione per fasi lavorative omogenee(es:stampaggio,montaggio) Questo tipo utilizzato per le aziende che producono pochi lotti di produzione Per partner:le imprese non intrattengono solo relazioni di scambio di mercato,ma anche in misura crescente relazioni gestite,negoziate,reticolari.

10.8

MECCANISMI DI INTEGRAZIONE TRA UNITA Il fabbisogno(e ilcosto) di coordinamento sar tanto maggiore quanto pi le attivit sono interdipendenti e quanto maggiore e la loro differenziiazione in termini di interessi e cultura,di conoscenze e competenze In uno schema unitario i confini tra unit sono specificati solo in termini di diritti e responsabilit,in uno schema divisionale i confini sono definiti anche da diritti di controllo ,diritti di ricompensa residuale.

10.9

FORME UNITARIE

Forma unitaria burocratica: la specializzazione per competenze,formalizzazione dei Divisionali integrate:trasferimento dello know-how accumulato ruoli,organizzazione verticale e non orizzontale tra unit funzionali sono le caratteristiche . Una macchina organizzativa predefinita e specializzata pu essere pi efficace ed efficiente nel caso i processi siano stabili e conosciuti Burocrazia professionale:basato sulla standardizzazione dele conoscenze e delle competenze anzich sulla standardizzazione dei materiali,dei proce ssi e degli output. Forma ad alta differenziazione e alta integrazione;lefficacia organizzativa legata a modifiche nel profilo interno organizzativo delle funzioni che devono governare i sottoinsiemi di attivit maggiormente interessati dalla complessit informativa Losservazione stata che non tutti i sottoinsiemi presentano ad un dto tempo la stessa complessit informativa. Le strutture organizzative che da un lato costituiscono unit differenziate,dallaltra presentano un mix di meccanismi e organi dintegrazione chiamate forme dintegrazione Forme unitarie reticolari:le strutture a matrice sono descritti come mondi incerti e ambigui in cui difficile orientarsi.la doppiezza di tali forme coinvolge i meccanismi tipicamente gerarchizzati o Ad-hocrazie: forma di organizzazione transitoria studiata opportunamente(ahhoc) per risolvere alcune problematiche ricorrendo a competenze e a risorse ogni volta differenti Un esempio:just in time:ottimizza le scorte di magazzino facendole tendere a 0,richiedendo le risorse nella quantit in cui richiesta dal mercato 10.91 FORME DIVISIONALI Divisionali burocratiche:diverse forme divisionali possono essere definite in base al tipo di relazione intercorrente tra le divisioni e il mix dei meccanismi di coordinamento efficace. E definito burocratica perch i meccanismi di coordinamento sono simili a quelli di altre forme burocratiche .in una attivit Divisionali reticolari:data lelevata interdipendenza tra divisioni e lelevata inceretzza dei risultati,le ricompense di ognuno tendono a dipendere da fattori esogeni e dalle azioni di altri responsabili divisionali Multidivisionali e holding.Vi una finanziaria che governa diverse imprese Questa logica multidivisionale si pu combinare con il riconoscimento della personalit giuridica alle divisioni che divengono imprese vere e proprie 11 CONFINI E COORDINAMENTO TRA LE IMPRESE

La definizione giuridica di imprese includono la conduzione professionale organizzata per lo scambio dei beni e la condivisione del rischio e delle decisioni nel caso di unimpresa collettiva anzich individuale

11.1 CRISI DI MERCATO(market failure) Lesistenza delle imprese come strutture di coordinamento tra diverse attivit soggetta alle condizioni delle crisi di mercato. Le informazioni e le risorse devono avere caratteristiche in modo che si possano regolare linterdipendenza tramite i meccanismi di coordinamento <<confini efficienti>> 1)il posizionamento dei propri confini dipende dalle unit organizzative confinanti,cio i confini dovrebbero essere co-progettati con la forma organizzativa interna e le forme organizzative esterne.es:organizzazione burocratica da una parte,contratti di mercato dallaltro. 2)confini adeguati allimpresa,soprattutto nella loro dinamica di espansione,dipendono dai sentieri percorribili di apprendimento e dallutilizzazione economica delle risorse know-how. 11.2 CRESCITA BASATA SULLE RISORSE E LE CONOSCENZE I vantaggi specifici del governo interno allimpresa di tali percorsi di apprendimento risiedono Nel generare nuovo valore appropriabile Nel poterlo fare a basso costo attraverso una migliore utilizzazione delle risorse disponibili 11.3 CRESCITA BASATA SUI COSTI DI PRODUZIONE E TRANSAZIONE Uno schema di base Al crescere della specificit,dellincertezza e della frequenza delle transazioni lorganizzazione interna diventa relativamente pi efficiente dellorganizzazione esterna Effetti contrastanti e relazioni non lineari Lincertezza aumenta i costi attesi di produzione esterna. La minor prevedibilit delle quantit richieste per tipo di produzione sembra aver alzato i costi attesi di produzione interna o La specificit crea rendite e giochi integrativi:qualora uno stilista e un confezionatore sianoaltamente co-specializzati i loro scambi generino un surplus.Dato che si trovano in una situazione di ostaggio nessuna delle 2 parti sar incentivata ad espropriare laltra di tale surplus, o La frequenza diminuisce il potenziale di opportunismo: il fatto che transazioni siano specifiche,ed anche incerte,si trovano governate da assetti esterni,anche molto efficienti. 11.4 AMPLIAMENTO VARIABILI ORGANIZZATIVE Attivit ad alta complessit informativa e imprese non gerarchiche:modello base dei confini efficienti presume che lorganizzazione sia meglio in grado di coordinare le transazioni tra le diverse attivit in condizioni di incertezza,incompletezza contrattuale per laccesso centralizzato alle informazioni e alle gerarchie interne. 11.5 INTERESSI DIVERGENTI SUI CONFINI EFFICIENTI Diversi attori possono ordinare le soluzioni organizzative secondo preferenza in modo diversoMolte sono le foonti di possibile divergenza:asimmetrie nelle condizioni di dipendenza,gli obiettivi manageriali e le esternalit negative 11.6 LIMITI ALLE DIMENSIONI DELLIMPRESA

Esiste un limite dimensionale oltre il quale non conviene pi aggregare nessuna nuova attivit allinterno di unimpresa 11.7 INTERDIPENDENZE COOPERATIVE Non tutte le relazioni importanti tra attivit economiche sono di tipo transazionale o verticale.Un insieme di relazioni altrettanto importanti sono di tipo orizzontale o diagonale tra attivit e attori che posseggono e utilizzano risorse e/o complementari 11.8 RETI TRA IMPRESE Reti sociali:modalit pi elementare e spontanea per un attore di collegarsi e coordinarsi con altri attori la comunicazione diretta,con lo sbocco eventuale di una presa di decisione comune sulle azioni da intraprendere.RELAZIONI INFORMALI DIRETTE:permettono di conoscere lidentit,i comportamenti abituali,il grado di affidabilit del partner Reti burocratiche:meccanismi burocratici di coordinamento tra imprese possono sussistere da soli o integrati a meccanismi di mercato. Due imprese che non siano concorrenti n legate da trasferimento di beni e servizi ma che intravedono la possibilit di una futura cooperazione tramite sfruttamento e impiego di risorse complementari sottoscrivono un contratto dove si impegnano a scambiarsi informazioni e a definire piani strategici. Congiuntamente. Franchising:forma complessa di contratto obbligativo tra imprese che normalmente regola transazioni tra unimpresa(franchisor) che possiede un know-how trasferibile tramite processi di assistenza tecnica,formazione ed altre che replichino e applichino questo know-how localmente.Queste imprese(franchisee) pagano delle royalties al franchisor per questi trasferimenti di know-how Reti proprietarie:un aumento ulteriore della complessit delle attivit e delle loro relazioni pu spiegare lemergere di strutture di coordinamento tra imprese ancora pi integrate Joint-venture:contratto di societ in base al quale due o pi imprese non solo conferiscono il capitale per la costituzione di una nuova impresa ma anche le competenze tecniche e manageriali dalla cui unione possono sorgere competenze distintive della nuova impresa.Poich la joint-venture unimpresa,troveremo al suo interno tutti i meccanismi di coordinamento collegati