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Capitulo 3 Organizacin
Introduccin Propsitos de la Organizacin Dinmica y Aprendizaje de las Organizaciones Principios de la Organizacin Bases para la Departamentalizacin Proceso Clsico de la Organizacin Agrupamiento de Tareas Estructura Jerrquica Organigramas Lineofuncionales Definicin de Funciones Perfil del Ocupante Descripcin de Puestos vs Descripcin de Funciones Reestructuracin Cambio y Reorganizacin Crecimiento Horizontal y Vertical Organizacin Formal e Informal

3.1 Introduccin
Organizar es el proceso de disear estructuras formales de trabajo en una empresa, por medio de la generacin de una jerarqua de autoridad y una departamentalizacin por funciones, que establezca responsabilidades por reas de trabajo. Los organigramas son las representaciones grficas de las estructuras de la empresa. Departamentalizar es agrupar actividades relacionadas con cada rea de trabajo, de tal forma que permita la especializacin de los responsables. Las reas de trabajo de una empresa se conocen como reas bsicas; las ms destacables son las siguientes: Finanzas Produccin u Operaciones Comercializacin o Distribucin Administracin del factor humano o de Recursos Humanos

Las descripciones especficas de estas reas se vern ms adelante, lo mismo que sus divisiones de trabajo o subdepartamentos ms comunes. Tambin hay un sinnmero de organizaciones que tienen muchas divisiones no convencionales. Para propsitos de ste curso, estas reas son las bsicas para propsitos didcticos, sin que esto signifique que forzosamente una empresa deba organizarlas as.

3.2 Propsitos de la Organizacin

El propsito fundamental del proceso de organizar es crear una estructura estable, con jerarquas y puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad, que defina los causes de la comunicacin formal y la competencia de cada puesto en referencia a la toma de decisiones. El administrador, como diseador de la estructura, habr de sealar en las descripciones de puestos la importancia de trabajar en equipo, no slo cubriendo lo relacionado con el puesto, ya que las .26
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unidades se complementan y deben hacer sinergia. Esto es, que los diferentes elementos que componen la empresa se apoyen mutuamente y produzcan ms que la simple suma de sus resultados individuales. El diccionario define la sinergia de la siguiente manera: Accin concentrada de varios rganos encargados de realizar una funcin especfica con el fin de producir una comn, potencializando cooperacin.

3.3 Dinmica y Aprendizaje de las Organizaciones

Las organizaciones no son mecnicas, como se ha pensado, sino dinmicas, aunque requieren un orden duradero flexible. Cuando no hay flexibilidad en ellas son generados feudos por los miembros o responsables de las reas, quienes se limitan nicamente a cumplir con su responsabilidad. Peter Senge, autor de La quinta Disciplina, dice que las empresas que se desarrollan son aquellas que estn abiertas al aprendizaje; esto es, que van aprendiendo con la experiencia, porque gracias a ella se ampla continuamente la capacidad para crear y responder a los entornos cambiantes. Organizar es proveer a la empresa de todo lo til para su funcionamiento: material, herramientas, capital y personal. Organizar es saber constituir el cuerpo social. Henri Fayol. La empresa requiere una estructura de organizacin que se vaya modificando y acte dinmicamente, por lo que, cuando una estructura limita la eficiencia, no cumple con sus objetivos. Aprender es integrar modificaciones en el comportamiento, lo que se logra cuando los ocupantes de los puestos estn abiertos al cambio, y no utilizan la estructura y sus puestos como una abada feudal.

3.4 Principios de la Organizacin

Como en el caso de la previsin y la planeacin, son muchos los principios que hay que observar para organizar una empresa. Muchos de estos principios fueron generados por Fayol. Los mismos, aunque ya se explicaron en forma general, se abordan ahora para fines de organizacin del trabajo. Principio de divisin de trabajo La divisin del trabajo busca la especializacin y el perfeccionamiento del hombre en un puesto, para producir ms y mejor. No es posible que una persona domine todas las funciones que requiere una empresa. Hoy, las empresas desean que sus miembros estn abiertos a ms conocimientos de lo que exige un puesto o una funcin, prefieren personas que conozcan los procesos concretos. Muchos contratos colectivos de trabajo traen clusulas de multihabilidades. Organizar significa establecer estructuras de los papeles que los individuos deben desempear en la empresa. Asignar tareas necesarias para el cumplimiento. Harold Koontz.
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Principio de autoridad y Responsabilidad La autoridad, en la organizacin y las estructuras, implica aspectos formales o legales, tcnicos y morales. Lo formal se refiere a una definicin clara de la responsabilidad del ocupante de un puesto y su autoridad para tomar decisiones. Si no se considera esta definicin es imposible actuar. La autoridad tcnica tiene que ver con la capacidad y la capacitacin en el trabajo. El jefe puede mandar mejor si es un experto en la materia. La autoridad moral hace referencia al ejemplo que debe dar el que ostenta un puesto, quien debe ser un patrn de referencia e inspiracin de sus colaboradores. La verdadera autoridad es moral y psicolgica, lo cual se conoce como liderazgo. Principio de Primaca de la Autoridad Lineal sobre la Asesora Es necesario aclarar que la autoridad, para fines de organizacin, se clasifica en lineal, staff (de asesores) y normativa. (Esto se explica en un apartado especial). El principio es que aquel que detenta la autoridad de lnea es quien de decide, por tener la responsabilidad. En todo caso, los asesores de una empresa slo aconsejan y recomiendan. En caso de conflicto, el asesor va con el superior, quien toma la decisin correspondiente. Organizar es distribuir el trabajo entre el grupo. Establecer y reconocer la autoridad necesaria. Quin y cundo realizar el trabajo? George R. Terry

Principio de Primaca de Autoridad Normativa La autoridad normativa es aquella encargada de generar las normas de operacin; por ello, tanto las unidades dependientes descentralizadas como las regionales deben observarlas, al mismo tiempo que dependen formalmente de una autoridad local. Organizar es el proceso para comprometer a dos o ms personas para que trabajen de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. James F. Stoner

Principio de Delegacin La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, lo que significa que el jefe debe permitir que sus dirigidos hagan las cosas y tomen decisiones libremente, aunque cualquier error que cometan lo involucra a l. Su responsabilidad es ineludible. El empowerment consiste en facultar ms a los trabajadores, no en claudicar al uso de autoridad y la responsabilidad. Una buena estructura define claramente las responsabilidades.

Principio de Unidad de Mando Este principio indica que cada miembro de la organizacin debe ser responsable slo frente a un autoridad, la cual puede ser una persona, un comit o un consejo. Esto no implica que el individuo no trabaje en equipo y tampoco se integre a sus compaeros para resolver los problemas que se generan en los procesos productivos. Organizar es realizar una divisin de la empresa en unidades o departamentos, divisin de funciones. David R. Hampton Cuando hay dos jefes se fuga la responsabilidad del miembro. Se debe recordar que quien a dos amos sirve con uno queda mal.

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Principio de Jerarqua o Cadena de Mando Toda organizacin humana requiere de una jerarqua, o de lo que es un sistema de niveles de mando, para funcionar. Hoy se considera que el jefe es el cliente o usuario de los productos o servicios de la institucin, esto no implica que dentro de la empresa no deba haber niveles de autoridad. La Biblia seala que Moiss tuvo que organizar al pueblo en jefes de miles, de quinientos, de cientos, de decenas, para que cada nivel resolviera los problemas propios de su jerarqua, lo cual estableci los conductos para resolver los problemas sin brincar niveles. Principio de Tramo de Control Este principio se refiere al nmero de unidades, departamentos o personas que pueden ser supervisadas por una persona. La teora clsica dice que deben ser entre seis y ocho, aunque es menor el nmero en los niveles superiores que los inferiores. En la actualidad, la reingeniera establece que pueden ser ms, si se cuenta con un equipo de cmputo para automatizar funciones; sin embargo, entre ms personas dependan de una, menos control ejerce y se complica la comunicacin entre los miembros. Principio de Equidad en Carga de Trabajo El trabajo del administrador, cuando organiza una empresa, es equilibrar las cargas de trabajo de tal forma que todos los miembros de su equipo tengan, de acuerdo con sus niveles y capacidades tcnicas, responsabilidades que se lleven a cabo dentro de una jornada de labores normal. La adecuada delimitacin de las responsabilidades permitir establecer el sistema de pagos, lo que dar tambin equidad en las remuneraciones. AXIOMAS O PREMISAS DE LA ORGANIZACIN La estructura, tarde o temprano, limita el crecimiento. La estructura puede ser un cuello de botella en la cadena de generacin de valor para el cliente. El costo de la estructura debe estar acorde con los ingresos (tiene que salir ms barato el caldo que las albndigas). En una empresa productiva, con fines de lucro, cada puesto debe justificar su existencia en trminos econmicos, salvo que el costo-beneficio social est plenamente justificado. Es infructuosos ser lder de una organizacin mal diseada.

3.5 Bases para la Departamentalizacin

Organizar es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, los niveles y las actividades de los recursos de una empresa. Agustn Reyes Ponce Las empresas pueden organizarse en razn de su producto, del cliente, de la geografa donde operan, del proceso o de las especializaciones de su personal. En Razn del rea Funcional Muchas empresas se organizan tomando como base especialidades profesionales; por ejemplo, tienen un departamento de ingeniera o produccin de operaciones, un departamento de finanzas y contabilidad, un departamento de comercializacin y mercadotecnia. Un departamento de relaciones industriales, que forma parte de una estructura ms comn, son la base de la enseanza de la administracin y son denominadas reas funcionales. Sin embargo, no todas tienen que organizarse necesariamente as.
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Organizar es coordinar las actividades humanas que se realizan dentro de una empresa para lograr el mejor aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en el cumplimiento de los fines que a la propia empresa corresponden. Isaac Guzmn Valdivia En Razn del Cliente Algunas empresas se organizan conforme a la necesidad de su cliente; por ejemplo, tienen departamentos o gerentes por usuarios. Una tienda departamental cuanta con departamentos de damas, caballeros, nios, juniors, lo que tambin ocurre con muchas empresas comerciales donde hay gerencias de mayoreo y/o menudeo, ventas a gobierno y a particulares. Los bancos clasifican sus reas por la capacidad econmica del cliente. En Razn de los Productos Una tienda de autoservicio tiene departamentos de abarrotes, carnicera, verduras, lcteos, frutas y verduras. Una fbrica automotriz, plantas por marca y tipo de vehculo: camiones, tractores, camionetas, lanchas, motocicletas, etc. En Razn Geogrfica Algunas organizaciones dividen por zonas el territorio donde operan. Un ejemplo muy antiguo es el que us la Iglesia Catlica, que estableci territorios bajo el mando de un obispo o un arzobispo. Los pases se dividen en estados, municipios, delegaciones, etc. Las empresas, que normalmente dividen en territorios sus reas de comercializacin, en algunos casos han puesto gerencias regionales para atender toda una nacin o un conjunto de ellas. Las transaccionales regularmente funcionan con base en una divisin del trabajo geogrfico. En Razn del Proyecto Las empresas de construccin atienden regularmente diversos proyectos y obras de diferentes caractersticas, por lo que no pueden tener una estructura lineofuncional en cada uno de los proyectos y trabajos, de ah que operen con una estructura matricial, como se ve en la figura.

Cada vez generan ms proyectos para sustituir productos, establecer nuevas plantas o hacer modificaciones, reingenieras, etc. Todo, como indica Tom Peters, es un proyecto y debe verse
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como tal; por lo mismo, muchas empresas utilizan, adems de sus otras lineofuncionales, otras por proyectos.

3.6 Proceso Clsico de la Organizacin

Las grandes corporaciones cuentan con unidades de organizacin y mtodos, encargadas de generar manuales, organigramas, descripcin de funciones y puestos, lo mismo que procedimientos de trabajo. Estas unidades son normativas, en tanto que establecen las normas de operacin obligatorias para todas las dems unidades. Sin embargo, en los pases subdesarrollados cerca de 93% de sus empresas son pequeas y medianas- no poseen los recursos para establecer un departamento especializado. Por tal razn, los administradores profesionales, cuando trabajan en ellas como directores generales, contralores o jefes de personal, son los encargados de realizar estos trabajos. Tambin hoy los despachos de contadores, de consultores en administracin y de ISO 9000 brindan asesora en ese sentido.

3.7 Agrupamiento de Tareas

El primer paso para organizar las actividades de una empresa es agruparlas por rea y determinar las grandes cargas de trabajo. stas se obtienen gracias al conocimiento de los procesos y programas operativos empresariales. Las herramientas de la planeacin tambin lo son de la organizacin. El primer paso es el agrupamiento de tareas dadas por los procesos productivos y dems programas de las reas de trabajo. Los estudios de tiempos y movimientos, lo mismo que los mtodos OTIDA y de anlisis de puestos (hoy conocido como de funciones) son herramientas tiles para disear agrupamientos. Es conveniente disear una primera divisin del trabajo por grandes reas, como lo sera la tradicional: contabilidad, finanzas, comercializacin, produccin, recursos humanos, etc., como ya se vio en la seccin de departamentalizacin. Posteriormente, se subdivide cada una de ellas, conforme al mejor criterio de agrupamiento y a la necesidad de la empresa. Recuerda que hay muchas formas de subdividir las grandes reas. Una lnea area se organiza de manera muy diferente a una cadena de supermercados; sin embargo, en ocasiones, lo nico que cambia es el nombre del rea; por ejemplo, una fbrica cuenta con un departamento de produccin, lo mismo lo mismo que en un hotel se denominara de operaciones. No obstante, el fondo es lo mismo: se produce el servicio o el bien.

3.8 Estructura Jerrquica

Una vez que conocemos las grandes reas de trabajo, el paso siguiente es generar una estructura por secciones; por ejemplo, si se requiere un rea especializada en las ventas y a distribucin, otra para producir o dar el servicio, una ms de contabilidad y administracin. Pensemos en una empresa pequea que no necesita un departamento de personal, pero s uno de compras. En este caso, el dueo de la empresa debe decidir si compras debe formar parte de produccin, para lo que generar un nivel jerrquico, o si depender de l como director general. Esta decisin lo llevar a adoptar un crecimiento horizontal o uno vertical. Es obvio que el primer crecimiento es jerrquico, pues el dueo, al nombrar colaboradores, establece jerarquas. Metamorfosis de las Estructuras: Crecimiento Vertical vs Horizontal Casi todas las empresas que conocemos hoy como grandes, nacieron sin estructura, la cual se fue formando al mismo tiempo que el crecimiento. Sus fundadores iniciaron un pequeo negocio y a
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medida que tuvieron xito fueron integrando miembros, muchos de ellos de su familia: esposa, hijos, hermanos, padres. No obstante, su operacin, cuando tuvieron xito, tambin gener problemas de organizacin, lo que oblig a tomar la decisin de que algunos de sus familiares o empleados se encargaran de reas especiales (por ejemplo las ventas), otros atendieran la produccin o el servicio; en este caso, posiblemente el fundador se qued con la administracin contable-financiera. Este crecimiento es llamado de orden horizontal, que funciona hasta cierto lmite, ya que los colaboradores o integrantes de la empresa requieren del apoyo de otros que, a la vez, dependan de ellos para seguir con este ritmo y cumplir con sus planes. En este proceso, se permite a los principales colaboradores iniciar la formacin de sus equipos de trabajo de manera similar a la del nacimiento de la empresa, lo que se conoce como crecimiento vertical. Aunque ste no es un material de ancdotas, referir que un cliente de un despacho al cual se le pregunt porque tena una estructura tan grande y diversa confes lo siguiente: Nosotros hemos crecido como la casa del pobre: primero se casa y construye un cuarto; en cuanto nace el primer hijo, hacen otro cuarto y la cocina; conforme van llegando los dems, le van agregando habitaciones. Es obvio que los baos, la cocina, los cuartos, no tendrn una correcta distribucin. Hoy se le llama a esto lay out.

3.9 Organigramas Lineofuncionales

Son organigramas las representaciones grficas de las estructuras lineofuncionales. Se denominan as en razn de que se expresan grficamente la divisin del trabajo, lo mismo que las lneas de autoridad y comunicacin formal. En la construccin de organigramas hay 10 reglas bsicas que deben considerarse: 1. Escribir el nombre de la empresa y especificar si se trata del organigrama general o de uno parcial. 2. Encerrar en rectngulos cada unidad organizacional o cada persona. Los conscientes ad hoc se ponen en un cuadro. 3. Colocar las posiciones con idntica jerarqua al mismo nivel. 4. Los cuadros que encierran niveles jerrquicos similares deben ser del mismo tamao. 5. Hay que utilizar lneas, las cuales representan el flujo de autoridad. 6. La autoridad de staff o asesora se indica con lneas punteadas. 7. Las lneas de autoridad entran por la parte superior de las figuras y salen por el de la parte inferior. Los cuadros o rectngulos no se cruzan. 8. El ttulo del cargo, que va dentro del cuadro o rectngulo, debe ser descriptivo de la funcin. 9. Suele incluirse el nombre de quien ocupa el puesto, siempre y cuando la persona permanezca en l en forma estable. 10. El organigrama ser lo ms simple posible; de emplearse alguna notacin especial, habr que agregar una explicacin.
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Las grandes organizaciones, que en este pas no llegan al 2%, tienen estructuras muy grandes y jerrquicas. Por desgracia, existe el paradigma de que todas deben utilizar esas jerarquas. En la siguiente figura se muestra el organigrama de una gran corporacin simplemente para conocer cmo estn organizadas, una manera muy lejana a nuestra realidad.

3.10 Definicin de Funciones

Una vez que la organizacin ha establecido sus grandes reas y los niveles jerrquicos, se requiere definir las funciones de cada puesto, el cual es la unidad bsica de trabajo. Los cargos necesitan una descripcin. sta es genrica, cuando seala en forma general lo que se hace en el puesto, o analtica, cuando describe con ms detalle las responsabilidades, los procesos y la autoridad. Algunas descripciones slo indican las funciones calve, porque son las ms importantes. El mtodo de anlisis de puestos dice que su descripcin comprende: a) Identificacin del puesto y datos generales. b) Descripcin genrica. c) Descripcin analtica. d) Requerimientos. e) Responsabilidades. f) Condiciones fsicas en que se realiza en trabajo. La siguiente figura es una representacin grafica de una descripcin de puestos. Este instrumento es fundamental para la administracin de recursos humanos, pues es el eje de los sistemas de sueldos, salarios y prestaciones; adems, permite apoyar el desarrollo y capacitacin del personal, junto con la evaluacin del desempeo, pero no slo de ste, sino de las organizaciones y reorganizaciones administrativas, incluyendo las auditoras de operaciones.
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3.11 Descripcin del Puesto vs Descripcin de Funciones

Tradicionalmente, las empresas han utilizado las descripciones de puestos; sin embargo, stas ya se incorporaron a los contratos colectivos, los que las limita para hacer cambios segn los requiera su competitividad, aunque la globalizacin de la economa ha obligado a que se reestructuren y hagan una distribucin del trabajo que incluyan ms tareas y funciones. A eso se le ha llamado puestos ampliados (del ingls job enlargement). Las empresas tambin han enriquecido las descripciones con el fin de incrementar el nivel de satisfaccin y autorrealizacin en el trabajo. Lo anterior ha llevado a que ahora las empresas prefieran llamarles descripcin de funciones a las descripciones de puestos, porque, segn la nueva corriente, estas ltimas slo sealan las tareas del puesto y limitan el desarrollo de la empresa. Adems, no proporcionan elementos objetivos para la medicin del desempeo, por lo que se requiere un instrumento adicional denominado competencia laboral. Nacional Financiera dice que los perfiles basados en competencias laborales describen la funcin ms all del puesto, con tareas, amplias y enriquecidas, orientadas a estimular el aprendizaje individual y el de la empresa.
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3.12 Reestructuracin
Los sistemas de las empresas, incluyendo estructuras y procesos, tienden a desgastarse, esto es, dejan de ser eficientes. El sistema determina el comportamiento del ser humano y aniquila, en muchas ocasiones, cualquier intento de mejora individual. Este fenmeno lleva a la organizacin a la entropa (degradacin de la energa). Es el fenmeno contrario a la sinergia, porque en general se dedican a destruir la organizacin. Las burocracias generan entropa, pues hacen muy lento el trabajo de los procesos, corrompen a los operativos y a los usuarios, y en ocasiones generan crculos viciosos y grupos en el poder que sacan provecho de la situacin. Adems de lo anterior, los sistemas a veces resultan un paradigma, o ms bien el paradigma, en el sentido de que es la nica manera de hacer las cosas. Un paradigma es un modelo, un ejemplo a imitar, es lo ejemplar. No obstante, genera comportamientos robotizados de los empleados, al automatizarlos, lo que no les permite ver o darse cuenta de las fallas en su labor. Tomas Kuhn, un importante cientfico y el autor de Las Revoluciones Cientficas, dijo que los paradigmas son ejemplos aceptados como verdades incuestionables por los que practican la ciencia o la tcnica, como una cultura que es muy difcil modificar. Son autnticos modelos mentales, visiones colectivas que refuerzan continuamente dicha verdad. Adam Smith escribi que un paradigma es: un conjunto compartido de suposiciones. Por un lado, sirve para solucionar problemas, pero tambin son paralizantes. Organizar una empresa es generar, como ya hemos mencionado, estructuras, procesos que guan el quehacer. Es muy difcil trabajar sin organizacin en organizaciones de cierto tamao, por lo cual es necesario darles a los paradigmas el uso de la primera definicin. Un arquetipo es: Tipo soberano y eterno que sirve de ejemplar y modelo al entendimiento y a la voluntad de los hombres. Modelo original y primario en un arte o una cosa. Peter Senge considera que los arquetipos viciados en las organizaciones son como bolas de nieve en cada: cuando se forman son pequeas; pero, conforme avanzan, crecen hasta formar una avalancha que puede destruir la empresa. Un ejemplo de lo anterior sucede cuando hay una relacin entre el sistema de sueldos y salarios y la eficiencia. Si se toma como punto de partida una disminucin del salario real en una empresa, en la que los trabajadores pierden un nivel de satisfaccin, ste a su vez afecta la productividad, sta a los ingresos y stos a los salarios, lo que dara lugar a la entropa, y a un paradigma paralizante: los empleados no cambian en tanto no cambie su condicin econmica, lo que genera la idea de que cualquier incremento de su productividad es explotacin. Posiblemente, en muchos casos, haya verdad en lo dicho; sin embargo, la nica va para aumentar los salarios en la mayora de las empresas es la productividad.

3.13 Cambio y Reorganizacin

El cambio es necesario en organizaciones que se vician, ya que, de otra forma, tienden a desaparecer o bien a mantenerse en niveles bajsimos de eficiencia, al grado de subsistir por el subsidio de una organizacin mayor como, por ejemplo, el gobierno o un monopolio que les permite abusar de sus clientes y usuarios. No obstante, aun en estos casos hay quienes han logrado salvarlas con autenticas reorganizaciones de procesos. El cambio debe atacar dos subsistemas: tanto los procesos productivos como los sistemas culturales. Al primero se le conoce como reorganizacin en forma clsica y tambin como reingeniera de procesos, sobre todo cuando se utilizan sistemas electrnicos para hacer
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operaciones que antes realizaban seres humanos. El segundo es una modificacin en la cultura; a ste se le llama rearquitectura. La rearquitectura es, segn el Diccionario Webster: El arte o la prctica del diseo y la construccin de estructuras. La rearquitectura describe el desafo, el arte y la prctica de disear y reconstruir una organizacin. La arquitectura es creativa; abarca los conceptos y el diseo, lo mismo que el sentido prctico de la estructura. La reestructuracin, como ya vimos, implica dos aspectos: uno administrativo, de estructuras, y otro de procesos, conocidos como reingeniera de la organizacin. Ambos sirven para redimensionar el tamao de las empresas, lo que en muchas ocasiones implica una disminucin del tamao, downsizing, o la expulsin de tareas para que las realicen proveedores, maquiladores, clientes, distribuidores por medio de franquicias, a lo que se le llama outsourcing. Para reestructurar los procesos se ha utilizado el benchmarking interno y externo. La reestructuracin tambin implica aspectos de orden psicolgico, es decir, cambio de cultura, que abarca tres pasos fundamentales: 1) Descongelamiento de actitudes y hbitos. 2) Cambio. 3) Recongelamiento.

3.14 Crecimiento Horizontal y Vertical

Las empresas y las instituciones, en la medida en que van creciendo, requieren formalizar el trabajo, como se ha venido sealando. Muchas nacieron sin estructura. Ms del 90% de las empresas en todo el mundo hoy son familiares; incluso, Ford, IBM, Grupo Monterrey, Grupo Industrial Saltillo. Todas pasaron por un proceso de metamorfosis y continuamente tuvieron que efectuar ajustes en su organizacin o estructura. Las estructuras no son camisas de fuerza, son trajes a la medida de las necesidades que cambian conforme se desarrolla la empresa.

3.15 Organizacin Formal e Informal

La formalizacin de las empresas, expresada en organigramas y manuales, no implica que los miembros no estructuren relaciones y grupos conforme a sus preferencias, simpatas, antipatas, intereses. Estas relaciones son informales porque obedecen al orden social y son ms dinmicas. Es imposible que en una empresa, una institucin, el gobierno, etc., no se d la organizacin informal. Es ms fcil que quienes ocupan los puestos directivos se conviertan en lderes de esos grupos si ponen de su parte y desarrollan esa habilidad. El organigrama siguiente muestra los dos tipos de relaciones; aunque est expresado en broma. Es realidad:

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PREMISAS PARA ORGANIZAR UNA EMPRESA 1. El medio ambiente afecta a manera en que se disea una organizacin social. 2. Los paradigmas de otras empresas slo sirven como marco de referencia; cualquier copia es daina. 3. No hay organizacin igual, cada una tiene circunstancias diferentes. 4. La estrategia determina la estructura organizativa. 5. La tecnologa afecta el diseo de la organizacin. 6. El factor humano de cada empresa afecta el diseo. (El hombre hace el puesto, tarde o temprano). 7. La necesidad determina la estructura, no la estructura a la necesidad. 8. La organizacin no es una camisa de fuerza, es una gua para el comportamiento, la toma de decisiones, la responsabilidad y la comunicacin. 9. El trabajo en equipo es desarrollado por miembros de diferentes reas. 10. Lo importante es el proceso, no la estructura. El cliente interno tambin manda, ya que es usuario del trabajo. 11. El hombre se adapta a la organizacin, no la organizacin al hombre.

Objetivos del Captulo Al finalizar el captulo debes ser capaz de: Definir la organizacin como una etapa del proceso administrativo. Identificar y analizar lo que son las organizaciones por medio de un examen de los conceptos organizacionales tradicionales. Explicar la importancia de organizar. Enuncian el proceso de organizacin. Describir las consideraciones fundamentales de la estructura de las organizaciones. Enunciar las opiniones para el diseo de la organizacin, e identificar sus ventajas y desventajas. Identificar la teora de autoridad, definir y listar los diferentes tipos de autoridad. Definir y distinguir entre los trminos centralizacin y descentralizacin.
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Definir los que es cambio organizacional y distinguir cul es el proceso a seguir al modificar una organizacin existente. Pronosticar que, al hacer modificaciones, se incrementar la probabilidad de xito organizacional. Explicar que la supervivencia de las organizaciones se caracteriza por el cambio y la estabilidad que en ellas opere. Analizas que el agente de cambio es el licenciado en administrador, perteneciente o no a la organizacin, y quien trata de hacer cambios en ella. Sealar lo que debera cambiarse dentro de una organizacin y destacar que el proceso incluye una evaluacin de la efectividad y diagnstico organizacional.

En este Captulo debiste haber aprendido: 1. Organizar es el proceso de disear estructuras formales de trabajo en una empresa, a travs de la generacin de una jerarqua de autoridad y una departamentalizacin por funciones, que establezca responsabilidades por reas de trabajo. 2. La departamentalizacin determina la agrupacin de actividades relacionadas con cada rea de trabajo, de tal forma que permite la especializacin de los responsables. 3. Toda empresa cuenta con diversas reas de trabajo conocidas como reas bsicas; las ms comunes son: finanzas, produccin u operaciones, comercializacin, recursos humanos. La existencia de cada rea depende del tamao, tipo de organizacin y las necesidades especficas de la empresa. 4. La sinergia (multiplicacin de beneficios) est determinada por las acciones concertadas de varios rganos, con funciones especficas, con el fin de lograr resultados comunes, potencializando la cooperacin. 5. Las organizaciones son entes dinmicos que, aunque requieren un orden, deben ser flexibles, estar abiertas al aprendizaje, sin estructuras rgidas y paradigmas que limiten la eficiencia; slo as es posible ampliar, de manera continua, la capacidad de crear y responder a los entornos cambiantes. 6. El pensamiento de Fayol se traduce en varios principios de organizacin, los que deben observarse para lograr la eficaz realizacin del trabajo. Entre los principios ms importantes se encuentran la divisin del trabajo, la vual busca la especializacin y el perfeccionamiento de las operaciones; la autoridad y responsabilidad, la primaca de la autoridad lineal sobre la asesora, la primaca de la autoridad normativa, la importancia de delegar autoridad y responsabilidades, la autoridad de mando, la definicin de tramos de control y la equidad den las cargas de trabajo. 7. Existen diferentes bases para crear y organizar los departamentos de una empresa, entre las que se encuentran, en relacin del rea funcional, basndose en las especializaciones y profesiones, en relacin de las necesidades del cliente, en relacin del tipo de productos que comercializa, en relacin del territorio en donde operan o por zonas, en relacin de los proyectos que se tienen. 8. El proceso clsico de la organizacin comprende cinco principales etapas dentro de las que se integran las actividades ms importantes, como el agrupamiento de tareas por rea, el establecimiento de estructuras jerrquicas, la definicin de funciones por puesto, los requisitos de ingreso al puesto y las competencias laborales, y la reestructuracin y redimensionamiento de los procesos y sistemas.
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9. El primer paso para organizar el trabajo de una empresa es agruparlo por reas y determinar las grandes cargas de trabajo, a travs del conocimiento de los procesos y programas operativos de la empresa. 10. El segundo paso del proceso de organizacin es la estructuracin de jerarquas dentro de la empresa, lo que implica la adopcin de un crecimiento vertical u horizontal. El primero funciona hasta cierto lmite ya que los miembros de la empresa dependen de los niveles inferiores para seguir creciendo y cumplir con lo planteado; el segundo, implica la formacin de equipos de trabajo con un proceso similar al del nacimiento de una empresa. 11. Los organigramas son las representaciones grficas de las estructuras lineofuncionales. Expresan la divisin del trabajo y las lneas de autoridad y comunicacin formal. 12. La realizacin de los organigramas, segn Sisck, implica seguir 10 reglas bsicas para el correcto diseo y presentacin de los mismos: el nombre de la empresa como encabezado, especificar el tipo de organigrama, usar cuadros rectangulares para cada unidad o persona que se quiere representar, colocar al mismo nivel las posiciones de una misma jerarqua, los cuadros deben ser del mismo tamao para un mismo nivel jerrquico, utilizar lneas que representan los flujos de autoridad, la autoridad staff o asesora se representa con lneas punteadas, las lneas de autoridad nunca deben cruzar los cuadros, los nombres de cada cargo van dentro de los recuadros, puede incluirse el nombre de una persona, siempre y cuando tenga un puesto relativamente estable, los organigramas deben ser lo ms simples posible. 13. Un puesto es la unidad bsica de trabajo en una empresa; para cada puesto es necesario hacer una descripcin y definir las funciones que le corresponden. El mtodo de anlisis de puestos dice que, una descripcin comprende la identificacin del puesto y los datos generales, la descripcin genrica y analtica del cargo, los requerimientos, la definicin de responsabilidades y las condiciones fsicas en que se realiza el trabajo. 14. Los sistemas de las empresas, sus estructuras y procesos tienden a desgastarse, hasta la ineficiencia, por lo que es necesario realizar procesos de reestructuracin peridica que permitan un acoplamiento de la organizacin a los tiempos presentes. 15. Un arquetipo es un tipo soberano y eterno, que sirve de ejemplo y modelo al entendimiento y a la voluntad de los hombres. 16. El cambio y la reorganizacin son respuestas necesarias dentro de las empresas viciadas en actividades y/o procesos intiles que no ayudan al cumplimiento de la misin de las mismas, ocasionando su desaparicin o niveles bajsimos de eficiencia. El cambio debe atacar dos subsistemas, tanto los procesos productivos como los sistemas culturales. 17. La rearquitectura es el arte o prctica del diseo y construccin de estructuras.

Preguntas de Repaso: 1. Menciona los propsitos de la organizacin. 2. Define el concepto de sinergia. 3. Cul es la dinmica y cul el aprendizaje de las organizaciones? 4. Enumera algunos principios de organizacin.

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Captulo 3-Organizacin Ing. Homero de J. Garza M.

Divisin de Estudios Superiores del Instituto 18 de Marzo

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5. Explica las bases para la departamentalizacin: en razn del rea funcional, del cliente, de los productos, de la geografa y del proyecto. 6. Explica brevemente las fases del proceso clsico de la organizacin. 7. Cmo se da el agrupamiento de tareas? 8. Qu son las estructuras jerrquicas? 9. Qu son los organigramas lineofuncionales? 10. Define el concepto de funciones. 11. Cmo se determina el perfil del ocupante de un puesto? 12. Cul es la diferencia entre la descripcin de puestos y la descripcin de funciones? 13. Cmo se hace una reestructuracin? 14. Qu importancia implica un cambio organizacional? 15. Indica el crecimiento horizontal y vertical en una organizacin. 16. Indica cul es la diferencia entre organizacin formal e informal.

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Captulo 3-Organizacin Ing. Homero de J. Garza M.