1.

ALFRED CHANDLER

Naci en Delaware el 15 de septiembre del 1918, Estados Unidos. Estudi en Harvard donde se doctor en 1952 despus de permanecer durante cinco aos en la US Navy (en 1954 lleg a ser consultor del US Naval War College). Figura central entre los estudiosos del papel de la informacin y su valor determinante en los procesos de gestin y produccin. Sus anlisis y visiones han servido de referente para muchos de los propagandistas de la sociedad de la informacin y para la teorizacin de los mitos enunciativos que la acompaan. Chandler se ha centrado de manera especial en la aplicacin de los valores conectivos de las nuevas tecnologas al espacio de la gerencia y de la organizacin comercial. Pero ms all de este mbito, sus ideas forman parte de la impregnacin economicista y gerencial que define una amplia visin del hipersector de la informacin y la comunicacin.

A.

Sustitucin de la mano invisible

La teora de la mano invisible de Adam Smith, a la que desde el siglo XVIII se le atribua el equilibrio natural del libre mercado y que constitua la base de la teora capitalista, ha sido reemplazada por la mano visible de los managers, los gestores empresariales que sin necesidad de tener conocimientos sobre el tipo de empresa que estaban gestionando, conocan perfectamente la estructura de direccin de cualquier tipo de compaa y, por tanto, estaban revolucionando la economa al hacerla crecer y progresar. Menciona a los avances tecnolgicos como pieza importante para que se expandan los grandes negocios. Todo esto haba favorecido el crecimiento econmico; adems, cmo la figura del gran hombre rico al frente de una gran empresa haba ido cambindose por la de un gestor, "una nueva subespecie de hombre econmico, el manager asalariado".

Con lo anteriormente mencionado, Chandler le da paso a la empresa moderna, como la que posee caractersticas especficas: consta de varias unidades operativas distintas y est dirigida por una jerarqua de ejecutivos asalariados. Reemplaz a los mecanismos de mercado en la coordinacin de las actividades de la economa y en la asignacin de sus recursos. El mercado continu siendo el generador de la demanda de bienes y servicios, pero la empresa asumi las funciones de coordinar el flujo de mercancas a travs de los procesos de produccin y de distribucin existentes, asignar el capital, la mano de obra para la produccin y las distribuciones futuras. Describe los comienzos de una nueva funcin econmica la de coordinacin y asignacin administrativa y la aparicin de una nueva subespecie de hombre econmico el directivo asalariadopara desempear esta funcin. Tambin cabe resaltar que a partir de estos cambios como: el nuevo hombre econmico, del desarrollo tecnolgico, del aumento de la produccin y de la expansin de los mercados, se crean niveles jerrquicos y unidades operativas especializadas para lograr mayor eficiencia: la empresa moderna, con sus mltiples unidades operativas reemplaz a la pequea empresa tradicional cuando la coordinacin administrativa permiti mayor productividad con costes ms bajos y beneficios ms elevados en comparacin con los mtodos anteriores. Se deja un lado el mando del patrn para pasar a una jerarquizacin clara dentro de la empresa donde existen diferentes tipos de jefes, todos dirigidos hacia un mismo objetivo definido por la cabeza de la empresa que ya no es el dueo de la empresa sino un administrador especializado el cual adquiere responsabilidades como la toma de decisiones sobre locaciones, compras y seleccin de personal. Sin el rol de los gerentes la estructura se podra llegar a derrumbar, esto se constata cuando manifiesta que la mano visible de los gerentes reemplazan la mano invisible del mercado de Adam Smith. Los gerentes son al mismo tiempo producto y desarrolladores de estructuras descentralizadas multi-divisionales siendo responsables por la administracin de la empresa, cumpliendo con las funciones de coordinacin, planeamiento, control y asignacin de recursos. Infiere

tambin Chandler en que este importante rol gerencial permite a los hombres financieros dedicarse a los negocios, y dejar en manos de administradores a las empresas1.

EMPRESA TRADICIONAL

EMPRESA MODERNA

Es dirigida por una persona o un grupo Es dirigida por un grupo de personas, reducido de propietarios, normalmente la los directivos asalariados, que dirigen y familia supervisan el trabajo de varias

unidades operativas. Difcil reemplazo del propietario o director. Los directivos pueden ser sustituidos y el funcionamiento permanece. Direccin casi artesanal y personal. Direccin profesional. Amplia formacin acadmica de los directivos. Escasa inversin de las ganancias. Invierte las ganancias antes que repartir dividendos. Dirigida desde una sola oficina Es dirigida desde varios departamentos.

Seleccin y ascenso basados en relaciones Seleccin y ascenso basados en la familiares o en el dinero. formacin, experiencia, rendimiento y conocimientos especializados Monopropiedad. Empresa individual. Suele Multipropiedad. Empresa colectiva. No haber coincidencia entre propietario y gerente tiene por qu haber coincidencia entre propietario y gerente. Los propietarios son los accionistas.

Dirigida desde una sola oficina

Es dirigida desde varios departamentos.

nica contabilidad Cada departamento tiene Se pueden auditar por separado y su propia contabilidad. puede funcionar como una empresa independiente.
1

Chandler, Alfred D., Jr. 1977, La mano visible

Mono productiva. Se ocupa slo de una nica Poli productiva. Se ocupa de varias funcin econmica. funciones econmicas.

Comercializa un solo producto o un reducido Comercializa varios productos y de grupo de productos, normalmente del mismo distintos tipos. tipo Opera en una sola rea geogrfica, comarca Puede comerciar en todo el mundo. o provincia como mucho.

B.

La estructura se adapta y ajusta a su estrategia

La estrategia es el establecimiento de objetivos y metas a largo plazo acompaadas por la adopcin de distintos cursos alternativos de accin relacionados con la asignacin de recursos para la consecucin de dichos objetivos. Por otra parte, la estructura es ms bien la organizacin que se disea para administrar las actividades que surgen de las distintas estrategias adoptadas, para lo cual implica la existencia de un orden de jerarqua, cierta distribucin y asignacin de trabajo, lneas de autoridad y comunicacin, y datos e informacin que fluyen a travs de las distintas lneas ("Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia"). Por lo que, los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias, que tambin exigen diferentes estructuras organizacionales.

FASES POR LAS QUE PASAN LAS ORGANIZACIONES:

a) Acumulacin de recursos

b) Racionalizacin de los recursos (Planeacin y control de la produccin, determinacin de los plazos de entrega, creacin de departamentos funcionales) c) Continuacin del crecimiento (Aumento de la eficiencia, surgimiento de departamentos de investigacin y desarrollo, ingeniera de producto y diseo empresarial) d) Racionalizacin del uso de recursos en crecimiento (Estrategia de mercadeo para abarcar nuevas lneas de productos y nuevos mercados. Cada lnea pas a ser administrada por una divisin autnoma e integrada que involucraba todas las divisiones del staff necesarias).

Segn Chandler la estructura es consecuencia de la estrategia, y la estrategia es el comportamiento de la empresa ante el medioambiente2.

Alfred Chandler, en su obra Estrategia y Estructura fue el primero en estudiar las relaciones entre la estrategia de la empresa y su estructura, y en observar que la estructura sigue la estrategia y las estructuras ms complejas se derivan de la aplicacin secuencial de varias estrategias de base. Estas estrategias de base son, segn Chandler, la expansin, la diversificacin geogrfica, la integracin vertical y la diversificacin de productos. Cada estrategia de base est relacionada con una estructura diferente, que permite a la empresa optimizar la asignacin de recursos con el fin de satisfacer el mercado actual y de adaptarse a las exigencias del mercado futuro.3

Chandler, Alfred D., Jr. 1962/1998, Estrategia y Estructura

Sacado del libro Estrategia y Estructura

C.

Importancia

Chandler Sugiere realizar distinciones entre una respuesta de adaptacin y una innovacin creativa. En la primera hace referencia a un cambio estructural que se mantiene dentro del rango de las actuales costumbres y prcticas en las empresas, que bien puede realizarse contando con departamentos funcionales y una oficina central. Por otra parte, respecto a la innovacin creativa se va ms all de las prcticas y procedimientos en vigencia, y se desarrollan distintas unidades descentralizadas. La estructura departamental de lnea-y-staff en las distintas unidades permita combinar y hacer posible una efectiva delegacin de autoridad con la correspondiente responsabilidad, algo que parece muy simple en palabras pero no fcil de alcanzar en la prctica del da a da en el mundo organizacional. Por otra parte, Sugiere que como una nueva funcin econmica en las sociedades debe tenerse en cuenta la de control y coordinacin administrativa, siendo necesario a su vez, para desarrollarla, la creacin de una nueva especie, el gerente asalariado.

Las empresas multi-unidades a que hace referencia Chandler y que se originan a partir de la revolucin industrial, adems de la estrategia requieren una consiguiente estructura que permita una eficiencia en las operaciones da a da de sus distintas unidades junto con la salud organizacional (estado de la organizacin referido a la capacidad de cumplir sus objetivos mediante su identificacin con individuos capaces de aprender a adaptarse a los cambios del entorno al percibir la realidad y al integrar positivamente las tensiones internas) a largo plazo. Se combina en este tipo de estructura las acciones descentralizadas del da a da tanto en manufactura como en servicios, y el desarrollo de una oficina central con distintos departamentos funcionales que manejen las operaciones a largo plazo. Una de las acciones inmediatas que tomaron este tipo de empresa multi-unidad est relacionado con el hecho de sacar ejecutivos de las posiciones del da a da y transferirlos a nuevos

departamentos que tenan que ver con el planeamiento y control a largo plazo. Esto que parece tan simple cuando est terminado tuvo una importancia vital en el desarrollo de la empresa multi-unidad asignando una funcin especial a las tareas de creacin e innovacin empresarial. Tanto que, las implicancias de estos arreglos estructurales son mltiples; los creativos e innovadores cuentan con tiempo libre e informacin que les permite comprometerse para acciones de largo plazo que al mismo tiempo posibiliten el crecimiento sostenido de la organizacin.

Como resultado de las presiones externas, las empresas pueden adoptar dos posiciones estratgicas: una estrategia positiva cuando se enfrente a nuevos mercados y desarrolla nuevos productos lo que es realizado a travs de un proceso de diversificacin, o una estrategia defensiva protegiendo su posicin vigente a travs de integraciones de tipo vertical como resultado de fusiones con empresas, proveedores y Clientes similares. Ambas estrategias conducen finalmente a empresas ms grandes en tamao lo que a su vez ocasiona diversos problemas de ndole administrativa que requieren una serie de tcnicas sistematizadas para administrar las distintas actividades funcionales. Chandler sugiere que una forma inicial de hacer esto es a travs de una estructura departamentalizada funcionalmente, de tipo centralizada, que posibilita combinar exitosamente las habilidades de los expertos y a su vez permitir a los propietarios retener el control.

Pero a medida que la organizacin crece en tamao deben agrandarse tambin los recursos que se ponen a disposicin de la empresa en materia de personas, dinero y materiales, lo que se traduce en crecimiento continuo y sostenido. Y lo importante es que este crecimiento deriva en estas circunstancias como consecuencia de los intereses de los gerentes y no ya de los propietarios. Los gerentes tienen inters en que la empresa gane ms. Ellos tienen inters en que el valor de la misma empresa respecto de ellos sea an mayor de lo que era. Estn los gerentes encantados de que sus

contribuciones son realmente mayores que sus retiros, o en trminos de James March y de Herbert Simon (Organizations; Wiley and Sons 1958), estn felices respecto de que las contribuciones de parte de los gerentes excedan a los incentivos ofrecidos por los propietarios. Por lo tanto, el crecimiento es el resultado tanto de fuerzas externas como internas que produce a su vez nuevas estructuras innovadoras donde est presente el desarrollo de multi-unidades descentralizadas. En pocas palabras, era bueno ser explotado en el sentido positivo ya que esto posibilitaba el crecimiento organizacional junto al crecimiento del cuerpo gerencial y directivo de la empresa, algo indito hasta ese momento en la historia de los negocios.