Control Organizacional - Contenido Semana 2

LICENCIATURA EN GERENCIA
MODELO DE CONTROL CORRECTIVO MTODOS PRIMARIOS DE CONTROL GOBIERNO COMPARATIVO COMPORTAMIENTOS ETICOS EN LA OFICINA
PROGRAMA PARA TSU
Tabla de contenido FUNDAMENTOS DEL CONTROL .................................................. 7 Explicar los fundamentos del control. ..................................... 7 Controles preventivos y correctivos ........................................ 8 Fuentes de control................................................................... 10 Conexin con metas estratgicas .......................................... 15 MODELO DE CONTROL CORRECTIVO...................................... 20 Definir el sistema ..................................................................... 20 Identificar caractersticas clave .............................................. 21 Establecer estndares............................................................. 22 Recopilar informacin ............................................................. 25 Hacer comparaciones.............................................................. 26 Diagnosticar y corregir problemas ......................................... 27 METODOS PRIMARIOS DE CONTROL....................................... 30 Controles mecanicista y orgnico .......................................... 32 Control de mercado ................................................................. 33 Controles financiero y contable.............................................. 37 Control basado en la automatizacin..................................... 49 GOBIERNO CORPORATIVO ....................................................... 52 Control externo: ley Sarbanes-Oxley ..................................... 54 Control interno: consejos de directores ................................ 57 PUNTOS CLAVE .......................................................................... 65
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COMPORTAMIENTOS TICOS EN LA OFICINA ........................ 72
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Control en las Organizaciones
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CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES
Waste Management restablece el control Waste Management, uno de los recolectores de basura ms grandes en Estados Unidos, se vio envuelto en un escndalo importante hace varios aos. Los reguladores acusaron a sus funcionarios ejecutivos de participar en un fraude masivo mientras se embolsaban casi 29 millones de dlares en bonos anuales obtenidos por compra de acciones desde el interior. La compaa, la cual volvi a obtener ms de 1 700 millones de dlares en ganancias durante cinco aos, pas por cinco directores generales entre 1996 y 1999, y sus acciones perdieron ms de 25 000 millones de dlares en valor. El caos permiti que una compaa ms pequea, USA Waste Services, adquiriera la empresa en una fusin que ms tarde fall y produjo ms de 1.200 millones de dlares en costos. A fines de 1999, Maurice Myers fue seleccionado como administrador, presidente y director general de Waste Management. Enfrent el enorme reto de sacar a la empresa de un montn de problemas, incluyendo la falta de control efectivo gerencia. Despus de cuatro aos de esfuerzos hasta 2003, el liderazgo y controles efectivos de Myers han conducido a: 1) reducir la deuda de la compaa en un tercio, a 8.300 millones de dlares, 2) aumentar el precio de las acciones en 85%, 3) convertirse en la empresa nmero uno de desechos slidos con 25 millones de clientes residenciales y 2 millones de clientes comerciales y
4) que las agencias calificadoras subieran de categora la deuda de la empresa de grado basura a grado de inversin. Myers llevaba apenas una semana en su puesto cuando se percat de lo deficientes que eran los controles contables, financieros y de personal de Waste Management. Alrededor de 10.000 de los 55.000 pagos enviados eran incorrectos, timando a esos 10.000 trabajadores. Myers comenz de inmediato a visitar a los empleados de Waste Management en todo el pas. Los empleados no slo estaban molestos con el problema de los pagos, sino tambin con el plan de beneficios de la compaa. En unas cuantas semanas, la empresa comenz a actualizar el sistema de nmina y a ofrecer mejores opciones de beneficios. Myers afirm: "Arreglamos pronto las cosas que podamos arreglar, lo cual mostr a los empleados que en realidad nos preocupbamos por ellos. En una crisis como sta, no deseas correr el riesgo de perder a personas valiosas que son crticas para conducir la recuperacin". Para adelantarse a la creacin de rumores, Myers tambin lanz un peridico semanal de la compaa. Hablaba sobre asuntos reales de la compaa, como clientes que perda y por qu los perda. Para mostrar que la nueva Waste Management valoraba hacer las cosas en forma correcta, Myers cre una lnea telefnica annima para que los empleados reportaran el comportamiento inapropiado. Este mtodo de control por retroalimentacin ha producido ms de 4600 llamadas desde principios de 2001, llevando al despido de 60 empleados y a acciones disciplinarias para otros. Myers tambin restableci el puesto de funcionario de tica, quien no slo capacita a la fuerza laboral sino tambin al consejo de directores, como un mtodo de control preventivo. Conforme pasaban los meses, le qued claro a
Myers que Waste Management tena otro gran problema de control. La compaa nunca haba integrado por completo las miles de operaciones de basura a pequea escala que haba adquirido durante las dcadas de 1980 y 1990 en su sistema. Waste Management tampoco saba cuntos rellenos sanitarios posea y no llevaba registros de seguridad. Como resultado, los costos de seguros y los costos de compensacin a los trabajadores eran altos. Waste Management haba afirmado por aos que era la mejor en la industria y que satisfaca por completo a sus clientes. Se encontr que esto no era ms que ilusiones. La compaa no tena forma de medir su desempeo y nunca se haba molestado en preguntar a los clientes lo que pensaban o deseaban. Por tanto, la compaa comenz a rastrear numerosos datos: cunto tomaba responder la llamada de un cliente, cuntos clientes reportaban problemas de facturacin, cuntas recolecciones de basura perda, cuntos accidentes tenan los trabajadores, entre otros. Los ejecutivos quedaron asombrados por lo que descubrieron. Por ejemplo, 68% de los accidentes de la compaa eran causados por 12% de sus conductores. Esos conductores haban trabajado en Waste Management por menos de un ao y por lo general eran infractores reincidentes. Las respuestas eran simples: la compaa aument la capacitacin y despidi a los malos conductores. Como resultado, el ndice de accidentes de conductores disminuy 48 por ciento.
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FUNDAMENTOS DEL CONTROL Explicar los fundamentos del control. El caso del Avance informa sobre algunos de los cambios en los mtodos de control, planeacin fundamentos y comunicacin que ayudaron a darle un giro a Waste Management. El control implica los procesos para asegurar que los comportamientos y el desempeo se ajustan a los estndares de una organizacin incluyendo reglas, procedimientos y metas. Para la mayora de las personas, la palabra control tiene una connotacin negativa: de restringir, forzar, delimitar, vigilar o manipular. Con la amen del terrorismo desde el 11 de septiembre de 2001, el ataque al World Trade Center en la ciudad de Nueva York y el Pentgono en Washington, D.C., el gobierno y las empresas comerciales aceleraron de manera considerable el uso de controles basados en la seguridad, en especial a travs del aumento de guardias de seguridad, cmaras de vigilancia, supervisin por computadora, vigilancia telefnica, registros personales y dispositivos de exploracin en aeropuertos. Aunque la mayor parte de estos mtodos de control se reconoce a regaadientes como necesaria, algo de controversia rodea al hecho de si nos hemos vuelto demasiado entrometidos y amenazamos los derechos a la privacidad. Sin embargo, los controles son tiles y necesarios. El control efectivo fue una de las claves para el cambio completo de Waste Management. Ilustramos la necesidad de controles describiendo la forma en que el control interacta con la planeacin: La planeacin es el proceso formal de elaborar metas, estrategias, tcticas y estndares y la asignacin de recursos. Los controles ayudan a asegurar que las
decisiones, acciones y resultados son consistentes con esos planes. La planeacin prescribe los comportamientos y resultados deseados. Los controles ayudan a mantener o redirigir los comportamientos y resultados reales. Los gerentes y empleados no pueden planear de manera efectiva sin informacin precisa y oportuna. Los controles proporcionan mucha de esta informacin. Los planes indican los propsitos a los que servirn los controles. Los controles ayudan a asegurar que los planes se ponen en prctica como se pretende. Por tanto, la planeacin y el control se complementan y se apoyan entre s. Controles preventivos y correctivos Los controles preventivos son mecanismos que tienen la intencin de reducir errores y de ese modo minimizar la necesidad de una accin correctiva. Por ejemplo, la mayor parte de los bancos y uniones de crdito importantes han elaborado mtodos para aumentar la seguridad de sus cajeros automticos y de los clientes que los usan. Jerome Sviglas, un asesor de seguridad electrnica y de tarjetas de crdito, dice que las instituciones financieras necesitan seleccionar y rotar a los empleados que mantienen los cajeros automticos, colocar los cajeros automticos en reas bien iluminadas o dentro de tiendas que den servicio las 24 horas, cambiar la clave de codificacin en el cajero automtico cada seis meses y establecer y anunciar una rpida respuesta ante el abuso en los cajeros automticos. Del mismo modo, los controladores de trfico areo ayudan a prevenir accidentes asegurando que los pilotos sigan
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estndares, reglas y procedimientos bien definidos durante los despegues y aterrizajes. Los dos tipos generales de controles organizacionales son preventivos y correctivos. Las reglas y regulaciones, estndares, procedimientos de reclutamiento y seleccin, y los programas de capacitacin y desarrollo funcionan sobre todo como controles preventivos. Dirigen y limitan los comportamientos de gerentes y empleados por igual. La suposicin es que, si los gerentes y empleados cumplen con estos requerimientos, es probable que la organizacin logre sus metas. Por tanto son necesarios los controles preventivos para asegurar que las reglas, regulaciones y estndares se estn siguiendo y funcionan. El funcionario de tica de Waste Management, quien capacita a los empleados y al consejo de directores, sirve como un control preventivo al ayudar a evitar y reducir las violaciones ticas y legales. Los son mecanismos que tienen la intencin de reducir o eliminar comportamientos o resultados indeseables y de ese modo lograr conformidad con las regulaciones y estndares de la organizacin. Un controlador de trfico areo tambin ejerce un control correctivo al instruir a los pilotos que se salen de curso para que cambien de altitud y direccin para evitar otros aviones. En Waste Management, el seguimiento de numerosos datos, como cunto toma responder las llamadas de los clientes, cuntos clientes reportaron problemas de facturacin y cuntos accidentes tuvieron los empleados, proporciona informacin para que los controles correctivos reduzcan estos problemas. Por ejemplo, los datos de accidentes condujeron al despido o accin disciplinaria de algunos conductores. La lnea telefnica annima de la compaa para que los empleados reporten el comportamiento inapropiado sirve como un
mecanismo de control preventivo y como uno correctivo. La existencia de la lnea telefnica pretende prevenir o reducir el comportamiento inapropiado al hacer del conocimiento de los empleados que tales acciones pueden ser reportadas. Sirve como un mtodo de control correctivo cuando se reporta el comportamiento inapropiado con el resultado de que los empleados son disciplinados o despedidos. Fuentes de control Las cuatro fuentes de control principales en la mayor parte de las organizaciones son los participantes, la organizacin en s, los grupos y los individuos. El control de los participantes se expresa como presiones de fuentes externas sobre las organizaciones para cambiar sus comportamientos. Recuerde que los participantes pueden ser sindicatos, dependencias gubernamentales, clientes, accionistas y otros que tienen intereses directos en el bienestar de una organizacin. Durante las pasadas dos dcadas, las organizaciones sufrieron presiones cada vez mayores para reducir la contaminacin, ahorrar energa y producir bienes ms seguros para el ambiente. Por ejemplo, la Environmental Protection Agency (EPA) toma mediciones reales de las concentraciones de contaminacin del aire en ms de 5000 sitios en todo Estados Unidos. Los datos de estas lecturas identifican las tendencias de la calidad del aire en exteriores y se usan para determinar cules reas cumplen con los estndares de la Clean Air Act de Estados Unidos. Las empresas y dependencias gubernamentales en esas reas que violan dicha legislacin y otras relacionadas son alentadas luego o se les requiere que tomen una accin correctiva. Ms de una docena de leyes importantes forman
la base legal para los programas de la EPA. Desde la perspectiva de los lderes de negocios, esta dependencia crea controles preventivos para la empresa al prescribir lo que no debe hacerse al ambiente natural, aire, agua y tierra, y crea controles correctivos al prescribir reducciones necesarias en la contaminacin del aire, agua o tierra por la empresa. Muchos consumidores estn exigiendo que las compaas proporcionen productos seguros para el ambiente y con frecuencia estn dispuestos a pagar extra por productos "comercializados en forma ecolgica". La mercadotecnia ecolgica implica la comercializacin de bienes y servicios considerados amables con el ambiente que hacen que sus organizaciones sean "responsables con el ambiente". Las organizaciones no slo usan la mercadotecnia ecolgica para aumentar la aprobacin del consumidor, sino tambin para reducir costos. Por ejemplo, McDonald's redujo la cantidad de materiales en sus empaques al redisear los artculos o cambiar las especificaciones del material para lograr reducciones significativas en el peso de los empaques. Durante los pasados 10 aos, McDonald's compr ms de 4.000 millones de dlares en materiales de empaque reciclados. McDonald's puso en prctica un programa importante de iluminacin fluorescente para un uso eficiente de la energa. Este tipo de iluminacin tambin genera menos calor que la iluminacin incandescente convencional, reduciendo por tanto la energa requerida por el equipo de aire acondicionado. En fechas recientes, McDonald's anunci planes que exigen a sus proveedores en todo el mundo que retiren de manera progresiva el uso de antibiticos para animales que tambin sean usados en la medicina humana.
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stas son algunas de las pocas iniciativas de McDonald's que son consistentes con la mercadotecnia ecolgica y la influencia de los participantes. El control organizacional comprende las polticas, reglas, procedimientos y registros formales para prevenir o corregir desviaciones de los planes y para lograr las metas deseadas. Muchas de las iniciativas de Waste Management en el avance involucraban algn control organizacional preventivo y correctivo. La mayor parte de este captulo se enfoca en el control organizacional. El control de grupo comprende las normas y valores que el grupo o los miembros del equipo comparten y mantienen a travs de recompensas y castigos. Algunos ejemplos incluyen la aceptacin por el grupo o equipo y castigos, como dar a los miembros del grupo el tratamiento del silencio. Varios aspectos del control de grupo o equipo se exponen en los captulos 17 y 18. El autocontrol individual comprende los mecanismos rectores que operan de manera consciente y subconsciente dentro de cada persona. Los estndares de profesionalismo se estn convirtiendo en un aspecto cada vez ms importante del autocontrol individual. Volverse un profesional implica adquirir un conocimiento detallado, habilidades especializadas y actitudes especficas y formas de comportarse. El proceso entero puede tomar aos de estudio y socializacin. Al hacer su trabajo, se espera que los contadores pblicos titulados, abogados, ingenieros, graduados de las escuelas de negocios y mdicos, entre otros, ejerzan un autocontrol individual basado en los estndares rectores de sus profesiones. Los controles de los participantes, organizacional, de grupo e individual forman patrones que difieren ampliamente de una organizacin a otra. Las culturas organizacionales
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slidas, cuyas caractersticas describimos en el captulo 18, por lo general producen controles organizacionales, de grupo e individual que se apoyan y refuerzan en forma mutua. La siguiente seccin Competencia para la planeacin y la administracin informa sobre las prcticas de control organizacional en Siebel Systems, con sede en San Mateo, California, con alrededor de 6.000 empleados. Esta empresa desarrolla software empresarial para ventas, mercadotecnia y sistemas de servicio al cliente. Como ver en esta seccin, el control organizacional conduce y domina el patrn general de control en Siebel Systems. COMPETENCIAS PARA ADMINISTRACION LA PLANEACION Y LA
Controles de Siebel Systems Tom Siebel es el fundador y director general de Siebel Systems. Tiene reputacin de ser un ejecutivo muy directivo y orientado al control descendente. Bajo su direccin, Siebel Systems desarroll un conjunto de programas de software, incluyendo 25 aplicaciones integradas conocidas como software de administracin de relaciones con los empleados (employee relationship management; ERM). Se ha puesto en prctica por completo con los empleados de Siebel y est disponible para su compra por otras organizaciones. "Siempre mi decisin ms difcil es cuando tengo que despedir a alguien. En esos momentos (los cuales, felizmente, no han sido frecuentes) han desencadenado algunos de mis momentos de mayor autorreflexin, debido a que la decisin con frecuencia es tanto una seal de los defectos de nuestros controles de recursos humanos como de la persona a la que se despide." Martha Jones Evan Presidenta y directora general The American Red Cross
El ERM de Siebel es un sistema muy automatizado que dirige, informa y da seguimiento a los empleados. Tom Siebel hizo que lo desarrollaran para el uso interno despus de encuestas que sugeran que muchos de sus empleados para el director general. Piensa que dos estaban inseguros acerca de sus "muchas compaas aplicarn la ERM funciones. El lleg a pensar en la aplicacin al problema del creciente rendimiento como una especie de tablero sobre la inversin en capital humano". La ERM de Siebel se trata sobre todo del comando y control de la administracin. La forma en que funciona en Siebel, por ejemplo, es que el software requiere que los empleados establezcan metas detalladas y los gerentes lleven a cabo revisiones con un programa fijo cada trimestre. Hay un fuerte prejuicio descendente debido a que el proceso comienza con Tom Siebel estableciendo sus metas y luego todos los dems "alinean" las suyas en consecuencia. Los gerentes pueden verificar la conformidad desde sus escritorios al recurrir a grficas que muestran cules departamentos, gerentes o empleados van por buen camino. Tambin se requiere que los empleados tomen cinco de los 500 mini cursos de Siebel (la mayor parte sobre productos Siebel) cada trimestre y aprueben exmenes para cada uno. Es un sistema que refleja el estilo administrativo propio de Siebel, el cual es convencional en extremo: los trajes son indispensables, no debe haber almuerzos en el escritorio. Una crtica importante al software ERM, como el desarrollado por Siebel Systems, es que demasiados controles organizacionales estrictos y descendentes pueden reprimir el autocontrol del individuo en el lugar de trabajo. Esto puede conducir a insatisfaccin en el trabajo, mayor rotacin de los empleados y una reduccin de la
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creatividad. Los gerentes en Siebel y otras organizaciones deben ponderar estos costos potenciales contra las mejoras anticipadas en el desempeo que podran producir los mayores controles formales. Conexin con metas estratgicas Los controles deben estar conectados con las metas estratgicas de la organizacin. Estas metas con frecuencia incluyen mejorar el servicio al cliente, proteger los bienes de la compaa y mejorar la calidad de los bienes o servicios que produce. Consideremos otro ejemplo de esta conexin en Waste Management, la compaa estudiada en el Avance. La compaa saba que las recolecciones perdidas con frecuencia eran resultado de automviles que bloqueaban los contenedores de basura. As que Waste Management lanz un programa llamado Acarreo o Llamada. Ahora si los conductores ven que algo bloquea los contenedores, llaman a la oficina local de Waste Management. Entonces la oficina llama al cliente y pregunta cundo pueden reprogramar una recoleccin, generalmente dentro de 24 horas. Maurice Myers, el director general, comenta: "Nuestros clientes estaban impactados, literalmente conmocionados, cuando empezamos a llamarlos, preguntndoles cuando podamos reprogramar".' Un buen sistema de control organizacional tiene caractersticas como las que se exponen en las siguientes subsecciones. Objetivo. Un control formal objetivo es imparcial y no puede ser manipulado por los empleados para beneficio personal. En Estados Unidos, el Financial Accounting Standards Board (FASB) y varias dependencias gubernamentales dedican gran cantidad de esfuerzo a elaborar y supervisar principios y prcticas para intentar
asegurar que los informes financieros reflejan la realidad de la manera ms objetiva y precisa posible. Por desgracia, a principios del siglo XXI, los ejecutivos de algunas corporaciones importantes (por ejemplo, Enron, Tyco, WorldCom) manipularon los procedimientos y prcticas financieras y contables para beneficio personal. Sin embargo, los controles ejercidos por varios grupos de participantes externos condujeron, al final, a la exposicin de las prcticas ilegales y poco ticas de los ejecutivos de primer nivel completo en empresas como Enron, Tyco, WorldCom y Waste Management antes del liderazgo de Maurice Myers. Es evidente que los controles para evaluar la efectividad de una organizacin deben incluir mltiples criterios. Completo. Un sistema completo de controles abarca todos los comportamientos y metas deseados por la organizacin. Un gerente de compras evaluado slo con base en el costo por pedido puede permitir que se pase por alto la calidad. Un vendedor de computadoras en IBM evaluado slo con base en el volumen de ventas puede ignorar el servicio posterior a la venta. Por tanto, IBM equilibra los controles cuantitativos (medibles) y cualitativos (subjetivos). Oportuno. Los controles oportunos proporcionan informacin cuando ms se necesita. La oportunidad puede medirse en segundos para evaluar el movimiento seguro de trenes y aviones o en meses para evaluar el desempeo de los empleados. Los sistemas importantes de informacin computarizada han desempeado una funcin importante en el aumento del flujo oportuno de informacin. Las cajas registradoras computarizadas en Target y muchas otras importantes tiendas minoristas dan a los gerentes de la tienda y a los ejecutivos de primer nivel datos diarios sobre las ventas de cada departamento, as como medidas de rentabilidad para toda la tienda.
Aceptable. Para ser efectivos, debe reconocerse que los controles son necesarios y apropiados. Si los controles son ignorados en forma extensa, los gerentes necesitan averiguar por qu. Quiz los controles deberan abandonarse o modificarse, deberan respaldarse con recompensas por la obediencia y castigos por la desobediencia, o deberan vincularse en forma ms estrecha a los resultados deseados. T. J. Rodgers es el fundador y director general de Cypress Semiconductor, la cual tiene su sede en Palo Alto California. La empresa es proveedora de circuitos integrados para infraestructuras de red y equipo de acceso. Hace varios aos Rodgers puso en prctica controles computarizados para los empleados de la empresa, apodados software asesino. Da seguimiento a metas y plazos detallados y diarios para cada empleado. Cuando no se cumplen los objetivos, el software apaga las computadoras del departamento ofensor y cancela el siguiente pago del gerente. Rodgers abandon el esquema hace varios aos despus de darse cuenta que fomentaba la deshonestidad y converta a algunos empleados en "robots verificadores de listas". El software de administracin de relaciones con los empleados desarrollado por Siebel Systems no es tan exagerado. Sin embargo, Tom Siebel necesitar vigilar no slo si los empleados cumplen sus metas, sino tambin cmo las lograron. Cunto control organizacional? Una forma de evaluar la cantidad de controles organizacionales frmales necesarios es comparar los costos y beneficios. Es anlisis costo-beneficio aborda tres cuestiones bsicas: 1. Para cules comportamientos y
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resultados deseados deberan elaborarse organizacionales? ben incluir mltiples criterios.
controles
2. Cules son los costos y beneficios de los controles organizacionales requeridos para lograr los comportamientos y resultados deseados? 3. Cules son los costos y beneficios de utilizar controles alternativos para obtener los comportamientos y resultados deseados, como basarse en mayor medida en el control de grupo o en el autocontrol individual? La figura 10.1 muestra un modelo de costo-beneficio para determinar la efectividad de los controles de una organizacin. El eje horizontal indica la cantidad de control organizacional, que flucta de bajo a alto. El eje vertical indica la relacin entre los costos y los beneficios del control, que flucta de cero a alta. Por simplicidad, la curva del costo del control se muestra como una funcin directa de la cantidad de control organizacional. Los dos puntos de equilibrio indican dnde se mueve la cantidad de control organizacional de una prdida neta a un beneficio neto y luego regresa a una prdida neta. Aunque la cantidad ptima de control es difcil de calcular, es probable que los gerentes efectivos estn ms cerca de lograrla que los gerentes ineficaces. Los gerentes tienen que considerar intercambios que afecten la cantidad de control organizacional a usar. Con poco control, los costos exceden los beneficios y los controles son ineficaces. Conforme aumenta la cantidad de control, tambin aumenta la efectividad, hasta cierto punto. Ms all de un determinado punto, la efectividad declina con ms aumentos en la cantidad de control ejercido. Por ejemplo, una organizacin podra beneficiarse con la
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reduccin de la extensin gerencial promedio del control de 21 a 16 empleados.
Figura 10.1 Modelo de costo beneficio del control organizacional
Sin embargo, reducirlo ms a 8 empleados requerira duplicar el nmero de gerentes. Los costos del aumento de control (salarios de los gerentes) podran superar con mucho los beneficios esperados. Tal movimiento podra hacer tambin que los trabajadores se sintieran micro
administrados. Esto, a su vez, podra conducir a un aumento en la insatisfaccin, ausentismo y rotacin. Es obvio que algunos de estos costos y beneficios pueden ser difciles de cuantificar. MODELO DE CONTROL CORRECTIVO Identificar las seis fases del modelo de control correctivo. El modelo de control correctivo es un proceso para detectar y eliminar o reducir desviaciones de los estndares establecidos de una organizacin. Este proceso se basa en gran medida en la retroalimentacin de informacin y las respuestas a ella. Como se muestra en la figura 10.2, el modelo de control correctivo tiene seis fases interconectadas: 1) definir el sistema (un individuo, un departamento o un proceso), 2) identificar las caractersticas clave que se van a medir, 3) establecer estndares, 4) recopilar informacin, 5) hacer comparaciones y 6) diagnosticar problemas y hacer correcciones. Definir el sistema Los controles formales podran ser creados y mantenidos por un empleado, un equipo de trabajo, un departamento, un proceso o una organizacin entera. Los controles podran enfocarse en los insumos, los procesos de transformacin o los productos. Los controles de insumos con frecuencia limitan la cantidad en que pueden variar de los estndares de la organizacin las materias primas usadas en el proceso de transformacin. Por ejemplo, las cerveceras usan controles preventivos detallados (incluyendo inspecciones y pruebas de laboratorio) para
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garantizar que el agua y los granos que usan para hacer cerveza cumplen con normas predeterminadas. Tales controles aseguran que entran la cantidad y calidad correctas de insumos en el proceso de produccin. Muchos controles correctivos formales se aplican durante la produccin (el proceso de transformacin). Para Budweiser, Coors, Miller y otras cerveceras, incluyen el cronometraje del cocimiento de la infusin, la vigilancia de la temperatura en los depsitos, el muestreo y pruebas de laboratorio de la infusin en cada etapa del proceso y la inspeccin visual de la cerveza antes de su envasado final. Por ltimo, se usan controles de productos. Para los cerveceros, varan desde especificar los niveles de inventarios de los distribuidores hasta vigilar las actitudes de los consumidores hacia la cerveza y su comercializacin. Identificar caractersticas clave Deben identificarse los tipos clave de informacin que se van a obtener acerca de una persona, equipo, departamento u organizacin. Establecer controles correctivos formales requiere determinar cuanto antes las caractersticas que pueden medirse, los costos y beneficios de obtener informacin acerca de cada caracterstica y si es probable que las variaciones en cada caracterstica afecten el desempeo. Despus de identificarlas, los gerentes deben elegir las caractersticas que se van a medir. El principio de selectividad (tambin conocido como ley de Pareto) sostiene que un nmero pequeo de caractersticas siempre da cuenta de un gran nmero de efectos. En la produccin de cerveza, tres caractersticas que influyen en gran medida en la calidad del producto final son la calidad del agua, la temperatura y la duracin del tiempo de
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elaboracin. No controlar estas pocas caractersticas vitales puede dar cuenta de grandes variaciones vitales.
Establecer estndares Los estndares son criterios para evaluar caractersticas cualitativas y cuantitativas y deben establecerse para cada caracterstica medida. Uno de los aspectos ms difciles, pero importantes, de hacer negocios en un pas extranjero es ajustarse a las diferencias en los estndares. Debido a las dificultades que enfrentan para establecer estndares que se apliquen en culturas y mercados que difieren mucho, muchas organizaciones globales han adoptado la estrategia de pensar en forma global, pero actuar de manera local.
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Cisco, una organizacin de redes de computadoras, descubri que los estndares de los clientes variaban de un pas a otro. En Japn, Cisco encontr que los edificios de oficinas con frecuencia carecen del espacio requerido para instalar el equipo elctrico complejo de la compaa, de modo que tenan que disear enrutadores de red que cupieran bajo el escritorio de una persona. En Francia, los compradores insistieron en que al menos algunos componentes del producto fueran de fabricacin francesa y demandaron que Cisco usara organizaciones con base en Francia para probar sus productos. Para los productores de alimentos como ADM, deben tomarse en cuenta las regulaciones pas por pases concernientes al etiquetado o a las posibles restricciones sobre ingredientes resultado de la bioingeniera. Las diferencias culturales y transculturales tambin son evidentes en varias interacciones humanas, incluyendo lenguaje, comunicacin no verbal, religin, tiempo, espacio, color, nmeros, grado de materialismo, costumbres, smbolos de posicin y preferencias alimentarias. Por ejemplo, los diferentes estndares de tiempo se reflejan en los diferentes enfoques del trabajo. Los ejecutivos estadounidenses y canadienses esperan que las reuniones comiencen y terminen en horas determinadas, pero los latinos generalmente llegan despus de la hora especificada y no les preocupa terminar las reuniones a una hora especificada. Por qu? Su estndar para el tiempo no se basa en plazos, sino ms bien en una serie de eventos: primero, hacen una tarea; cuando sta est terminada, pasan a la siguiente tarea; y as en forma sucesiva. Del mismo modo, los indonesios tienen "tiempo de goma"; para ellos, el tiempo es elstico. Si se presenta algo que es ms importante que un negocio, como una boda, el negocio
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se pospone. En Nigeria, la hora de inicio de una reunin slo es una aproximacin, y el "retardo" se acepta con facilidad. Por tanto, las organizaciones globales deben observar los estndares establecidos por las culturas locales, en lugar de aplicar los estndares a los que estn acostumbradas las organizaciones y que preferiran establecer. Cada vez ms, los controles se basan en estndares de desempeo (metas de desempeo), de los cuales son posibles muchos tipos. Veamos ejemplos de cinco reas funcionales diferentes: 1. Inventario. El inventario mensual de bienes terminados debera mantenerse en el nivel de ventas pronosticado para el siguiente periodo de tres meses. 2. Cuentas por cobrar. Las cuentas por cobrar medibles no deberan ser mayores que el valor en dlares de las ventas del mes anterior, excepto para el mes de diciembre. 3. Productividad en ventas. El valor en dlares de las ventas por vendedor debera ser 1000 dlares mayor que el mes comparable para el ao anterior y 12.000 dlares mayor al ao. 4. Rotacin de empleados. La rotacin del personal de ventas de campo no debera ser mayor de 3 por cada 100 vendedores por mes y no ms de 30 por cada 100 vendedores al ao. 5. Desperdicio de produccin. El desperdicio no debera ascender a ms de 100 dlares por mes por trabajador de produccin de tiempo completo, o no ms de 1200 dlares al ao por trabajador de produccin de tiempo completo.
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Recopilar informacin La informacin sobre cada uno de los estndares puede recopilarse en forma manual o automtica. Ejemplos de la ltima son los dispositivos electrnicos de conteo usados en Disney World para contar el nmero de personas que usan cada paseo o los torniquetes en muchas instalaciones deportivas que cuentan el nmero de personas que entran. Si el individuo o grupo cuyo desempeo se va a controlar recopilan la informacin, debe comprobarse su validez. Los empleados y gerentes con frecuencia tienen un incentivo para distorsionar u ocultar informacin si sern criticados o castigados por los resultados negativos. Es ms, cuando los controles formales enfatizan el castigo, pueden surgir controles de grupo fuertes (vase el captulo 17) que distorsionan la informacin reportada a la administracin. Estos reportes pueden oscurecer la responsabilidad del fracaso en el cumplimiento de los estndares o el logro de metas. Por supuesto, las recompensas vinculadas con los resultados tambin crean la posibilidad de que los individuos distorsionen la informacin o los grupos presionen a otros para evitar la revelacin completa de la informacin. Considere lo que sucedi en la refinera Lyondell-Citgo, ubicada en Houston, Texas, la cual produce combustibles ligeros. Los empleados que se dirigan al trabajo en esta refinera solan caminar junto a unas camionetas Ford de cuatro puertas y una Chevrolet Silverado estacionadas frente a la puerta principal. Las camionetas, cargadas con accesorios, eran un recordatorio de que si la planta llegaba a un milln de horas hombre sin una lesin registrable, un empleado con suerte ganara la Ford o la Chevy u otro vehculo de 30.000 dlares de su eleccin en un dibujo. Los funcionarios de la
planta esperaban que al regalar un vehculo costoso, como la camioneta Ford F150 que otorgaron en 2002, la compaa poda reforzar la importancia de la seguridad en el lugar de trabajo. Pero para algunos empleados, la exhibicin de las camionetas era un recordatorio sutil para no reportar ninguna lesin. De lo contrario, enfrentaran el enojo de sus compaeros, a quienes les gustara estacionar una de esas camionetas en su propia cochera. David Taylor, un operador de proceso, coment: "A menos que tengas una hemorragia o un hueso con fractura expuesta, la mayora de los empleados prefieren quedarse callados y ver a sus mdicos personales". Otros operadores indicaron que estaban preocupados por el posible castigo de la administracin si reportaban un accidente. Un operador, quien ocult su dedo prensado, coment: "Eres interrogado por 10 a 12 personas. De 90 a 95% del tiempo, piensan que fue tu culpa". Un tcnico de mantenimiento dijo que tampoco haba reportado sus cortadas y magulladuras. "Tratan de decir que fue tu culpa sin importar qu", afirma. Bajo la poltica disciplinaria en la refinera, a los empleados lesionados que no siguen las reglas de trabajo establecidas, como usar guantes o las herramientas correctas, se les da primero una advertencia verbal. Los violadores reincidentes son advertidos por escrito y luego suspendidos y, al final, despedidos. La administracin de Lyondell-Citgo est reconsiderando el uso de las camionetas como un incentivo para reducir accidentes. Hacer comparaciones Las comparaciones son necesarias para determinar si lo que est sucediendo es lo que debera suceder. En otras
palabras, la informacin sobre los resultados reales debe compararse con los estndares de desempeo. Tales comparaciones permiten a los gerentes y a los miembros del equipo concentrarse en las desviaciones o excepciones. En Tom's of Maine, se supone que un operador debe empacar 81 tubos de dentfrico por minuto. Si todos los operadores alcanzan o sobrepasan esta meta, el proceso de produccin opera con eficiencia. Si no hay diferencia evidente entre lo que est sucediendo y lo que debera suceder, las operaciones por lo normal continan sin ningn cambio. Considere las comparaciones en las lesiones reportables en la refinera Lyondell-Citgo antes y despus del programa de incentivo de la camioneta junto con el cambio de enfoque de la seguridad, el cual coloca la responsabilidad, y las consecuencias, en los empleados individualmente. En 1998, la planta tuvo 43 lesiones reportadas. En 2002, cuando el enfoque de la responsabilidad individual se haba puesto en prctica por completo junto con el programa de incentivo con vehculos, la refinera tuvo 8 lesiones reportadas. Diagnosticar y corregir problemas El diagnstico implica evaluar los tipos, cantidades y causas de las desviaciones de los estndares. Luego puede emprenderse una accin para eliminar esas desviaciones y corregir los problemas. Sin embargo, el hecho de que una caracterstica pueda controlarse no significa necesariamente que debera controlarse. Los sistemas de informacin para administracin computarizados con frecuencia ayudan a superar lo inadecuado en los controles correctivos. Suponga que le acaban de entregar el resultado de su examen parcial semestral y recibi una S. De inmediato comienza a mecanografiar un mensaje de correo
electrnico a un amigo, echando pestes por su terrible instructor y cmo est pensando en conseguir que otros estudiantes le den malas evaluaciones docentes al final del semestre. Usted empieza a pensarlo mejor y decide qu quejarse es una idea tonta, y no enva el mensaje. Sin embargo, sin su conocimiento, todos los caracteres que introdujo en la computadora de su escuela se han almacenado para que los profesores los vean. Usted recibe una llamada de uno de los profesores diciendo que le gustara verlo despus de su siguiente clase. Puede suceder en realidad algo como esto? Puede ser que no suceda en una universidad, pero si trabaja en una corporacin, la respuesta es un s definitivo! Muchas organizaciones estn instalando software que vigila la actividad en computadora de sus empleados, tanto en lnea como fuera de lnea (todo mensaje enviado, todo sitio web visitado, todo archivo formateado e incluso todo golpe de tecla introducido) para controlar abusos. Recolectar esos datos es fcil y barato. Por ejemplo, una compaa en Internet en la direccin http://www.wnwhatwhere.com vende software de vigilancia que hace todas estas cosas y ms. Los controles correctivos y preventivos son esenciales para manejar bien las quejas y restaurar la satisfaccin de los clientes al igual que las intenciones de recompra, la confianza y las relaciones a largo plazo. De manera interesante, la mayora de los clientes estn insatisfechos con las formas en que las organizaciones manejan sus quejas. La siguiente seccin Competencia en la comunicacin reporta varios de los aspectos clave del proceso de administracin de quejas en Barclays Bank.
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Barclays es una de las organizaciones de servicios financieros ms grandes en el Reino Unido. Tiene su sede en Londres y opera en 60 pases con ms de 74 000 empleados. COMPETENCIA EN COMUNICACIN Barclays Barclays tiene procesos diseados para proporcionar una respuesta rpida a las quejas. Se esfuerzan por reconocer una queja dentro de 24 horas y, dentro de cinco das hbiles despus de una investigacin, proporcionar una respuesta completa con una explicacin de las causas y detalles de las acciones que se tomarn. La necesidad de una respuesta pronta es reconocida por Barclays como vital para que queden satisfechos los clientes quejosos. Adems, tratan de llamar a los clientes por telfono siempre que es posible. Esto se hace para proporcionar un reconocimiento pronto de la queja. De mayor importancia, le da a Barclays una oportunidad para presentarle un rostro humano al cliente, para asegurar que el proceso de quejas es visto como genuino y atento en lugar de rutinario e impersonal. Los clientes son alentados a quejarse y comentar, y se colocan sistemas que hacen esto lo ms fcil posible. Barclays Bank usa folletos y carteles para informar a los clientes que son bienvenidos los comentarios de cualquier clase. Estos se encuentran disponibles con facilidad para sus clientes y se hacen pblicos en comunicaciones como sus estados de cuenta mensuales y sus informes anuales al igual que en sus sucursales y oficinas. Barclays no proporciona ninguna forma de recompensa financiera a los empleados por fomentar las quejas. Hacerlo
se ve como algo innecesario, aun cuando vaya en contra de su deseo de hacer del aliento de las quejas una parte de la prctica normal. Adems, Barclays entiende que no slo son inevitables los errores, sino que son aceptables, excepto cuando se cometen errores repetidos. La cultura sin culpas de Barclays alienta al personal a tomar iniciativas para satisfacer a los clientes quejosos ya buscar soluciones sin pensar primero acerca de si podran ser castigados por salirse de sus descripciones de puesto. Hay lmites en cuanto a lo que se le permite al personal. Barclays involucra de manera formal a profesionales en la administracin de quejas en sus sesiones de planeacin estratgica. Esto se hace para asegurar que sus ser experiencias sobre las inquietudes de los clientes se incorporan en la planeacin en el banco. La administracin de primer nivel ve las quejas como un contribuyente para la mejora operativa y el xito a largo plazo de Barclays. Los datos de las quejas en Barclays se recopilan en forma central. Informes regulares (al menos mensuales) se hacen circular y son discutidos por gerentes, ejecutivos y equipos. Adems, la informacin sobre las quejas se publica en boletines para el personal. El liderazgo de Barclays es de la opinin que comunicar los datos de las quejas es algo bueno porque promueve la conciencia en los empleados de los problemas y asuntos que se enfrentan y la forma en que se desempean al abordarlos. METODOS PRIMARIOS DE CONTROL Describir los mtodos primarios del control organizacional. A lo largo de este libro de texto hemos expuesto varios aspectos del control y hemos indicado la forma en que la estrategia de una empresa ayuda a enfocar (controlar) el
comportamiento del empleado. Por ejemplo, comparados con el Ritz-Carlton, los Hampton Inns de Marriott proporcionan alojamientos de bajo costo. Por consiguiente, los sistemas de control de Marriott se centran en mantener una estrategia de bajos costos. Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, los sistemas de evaluacin del desempeo ayudan a los gerentes a evaluar los comportamientos de empleados y compararlos con estndares de desempeo. Se notan las desviaciones y se usan controles correctivos para reducir o eliminar los problemas.
Figura 10.3 Mtodo de controles organizacionales primarios
En esta seccin, exploramos seis mtodos primarios de control organizacional. Dos son bsicos para el tipo de organizacin: controles mecanicistas y orgnicos. Uno refleja consideraciones externas: control de mercado. Dos son funcionales: controles financieros y contables. Y uno es tecnolgico: controles de automatizacin. Tambin
proporcionamos ejemplos de mtodos de control especficos utilizados por las organizaciones. Como ilustra la figura 10.3, todas las organizaciones utilizan alguna combinacin de mtodos de control mecanicistas y orgnicos en colaboracin con sus controles de mercado, financieros y contables, y basados en la automatizacin. Los mtodos disponibles tienen el potencial para complementarse entre s o funcionar uno contra otro. Por tanto, la administracin debera seleccionar y evaluar mtodos de control con relacin unos con otros cuando decide cules aplicar. Controles mecanicista y orgnico El control mecanicista implica el uso extenso (le reglas y procedimientos, autoridad descendente, descripciones del trabajo redactadas de manera estricta y otros mtodos formales para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados deseados. Los controles mecanicistas son una parte importante de la administracin burocrtica (vase los captulos 2, 11 y 18). En contraste, el control orgnico implica el uso de autoridad flexible, descripciones del trabajo relativamente imprecisas, autocontroles individuales y otros mtodos informales para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados deseados. Vea el captulo 11, en especial la tabla 11.1, para ms informacin sobre las organizaciones mecanicistas frente a las orgnicas. El control orgnico es consistente con una cultura de clan (vase el captulo 18). En culturas organizacionales tipo clan, como Johnson & Johnson y Accnture, las personas comparten el orgullo de ser miembros y un sentido slido de identificacin con la administracin. Adems, es considerable la presin de los compaeros para adherirse a
ciertas normas. Los equipos de empleados autoadministrados se controlan a s mismos con poca direccin cotidiana de un supervisor. Estos equipos autoadministrados usan muchos controles orgnicos, los cuales crean un ambiente solidario para que los miembros aprendan tareas nuevas. Coca-Cola y otras organizaciones importantes tienen grandes cantidades de departamentos, los cuales pueden diferir en forma amplia en su uso de controles mecanicistas u orgnicos. El uso de controles mecanicistas en ciertos departamentos y controles orgnicos en otros no necesariamente reducen la efectividad general de la empresa. En Coca-Cola, las unidades de produccin de jarabe operan en un ambiente relativamente estable, mientras las unidades de mercadotecnia operan en un ambiente cambiante. Los gerentes de estos diferentes tipos de unidades usan diferentes formas para dividir y administrar el trabajo. Los gerentes de produccin de jarabe usan controles ms mecanicistas, y los gerentes de mercadotecnia usan ms controles orgnicos. Una consecuencia del uso de los controles orgnicos fue que los gerentes de mercadotecnia reconocieron que los consumidores en diferentes pases no perciben a Coca-Cola de la misma manera y tienen requerimientos de producto diferentes. Por ejemplo, en Espaa, los refrigeradores son ms pequeos que en otros pases. Como resultado, las botellas de dos litros no caben en los refrigeradores, y se perdieron ventas hasta que mercadotecnia indic una necesidad de redisear el envase. Control de mercado El control de mercado implica la recoleccin y evaluacin de datos relacionados con las ventas, precios, costos y ganancias para guiar las decisiones y evaluar los
resultados. La idea del control de mercado surgi de la economa. Las cantidades en dlares proporcionan estndares de comparacin. Para ser efectivos, los mecanismos de control de mercado por lo general requieren que los costos de los recursos usados en la produccin de productos se mida en forma monetaria, el valor de los bienes y servicios producidos se defina con claridad y se le asigne precio monetario y los precios de los bienes y servicios producidos se establezcan de manera competitiva. Dos de los mecanismos de control que pueden satisfacer estos requerimientos son los planes de reparto de utilidades y la supervisin de los clientes. Planes de reparto de utilidades. Como se expondr en el captulo 13, los planes de reparto de utilidades proporcionan a los empleados ingresos complementarios basados en los ingresos de una organizacin entera o de una unidad seleccionada. La unidad puede ser una unidad estratgica de negocios, una divisin, una tienda en una cadena u otra entidad de la organizacin. Son sobre todo una forma de control preventivo. Los planes de reparto de utilidades por lo general se usan para aumentar la identificacin de los empleados con las metas de ganancias de la organizacin, permitiendo una mayor dependencia del autocontrol individual y los controles de grupo;
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lograr una estructura salarial ms flexible, que refleje la posicin econmica real de la compaa y controle los costos de mano de obra; atraer y retener a los trabajadores con ms facilidad, mejorando el control de la seleccin y disminuyendo los costos de la rotacin, y establecer un sistema de recompensas ms equitativo, ayudando a desarrollar una cultura organizacional que reconozca el logro y el desempeo. Al menos tres factores importantes influyen en si pueden lograrse las metas de un plan de reparto de utilidades. Primero, los empleados deben pensar que el plan se basa en una frmula razonable, precisa y equitativa. La frmula, a su vez, debe basarse en informacin financiera y operativa reportada en forma consistente y honesta. Segundo, los empleados deben pensar que sus esfuerzos y logros contribuyen a la rentabilidad. Tercero, los empleados deben pensar que el tamao de los incentivos basados en ganancias aumentar en forma proporcional conforme aumente la rentabilidad. Los principales fabricantes de automviles estadounidenses tienen planes de reparto de utilidades para todos sus empleados, no slo para el personal administrativo. Por ejemplo, en un ao reciente, General Motors pag una participacin de utilidades de alrededor de 940 dlares, en promedio, a sus 130.000 empleados por hora en Estados Unidos. En contraste, Ford Motor entreg un cheque de aproximadamente 160 dlares a cada uno de sus 95.000 empleados por hora en Estados Unidos. La diferencia es atribuible en forma directa a la diferencia en los ingresos de estas dos empresas. En una encuesta de empresas estadounidenses con planes de reparto de
utilidades, la caracterstica ms comn es hacer que la empresa contribuya con una porcin de sus ganancias al plan de retiro del empleado. En promedio, esto asciende a 8% del salario por ao del empleado. La cantidad con la que se contribuye al plan de retiro del empleado vara segn la cantidad de ganancias de la empresa hasta un mximo permitido por la ley y las propias polticas de la empresa. Supervisin de los clientes. La supervisin de los clientes consiste en continuos esfuerzos para obtener retroalimentacin de los clientes respecto a la calidad de los bienes y servicios. Dicha supervisin se hace para prevenir problemas o enterarse de su existencia y resolverlos. Como se sugiere en la seccin Competencia en la comunicacin sobre Barclays, la supervisin de los clientes es usada cada vez ms por las organizaciones en un intento por corregir problemas con el servicio y la calidad. Con base en esas evaluaciones, la administracin puede emprender acciones para prevenir la prdida de ms negocios debido a la insatisfaccin de los clientes. Los proveedores de servicios usan con frecuencia la supervisin de los clientes. Staples, la cadena de artculos para oficina, rastrea las compras de los consumidores ofreciendo una tarjeta de socio efectiva para descuentos y promociones especiales. Este sistema permite a Staples conocer bien los hbitos de compra de sus clientes. Debido a los datos de sus cajas registradoras, los cuales rastrean preferencias de compra, cantidades y frecuencia, Staples no necesita usar correspondencia masiva y cupones genricos. En cambio, se dirige a segmentos de clientes especficos para cupones, correspondencia y promociones seleccionados. Fairfield Inn, una cadena de moteles de
servicio limitado y divisin de Marriott, se enfoca en un proceso de supervisin bsica de los clientes que se considera tiene gran relevancia en toda la organizacin. Se anima a los huspedes a calificar tres aspectos esenciales del servicio: limpieza, amabilidad y eficiencia. Las tres calificaciones se suman para dar una calificacin general del husped. La acumulacin de estas calificaciones de los clientes pueden afectar los bonos para todos en una propiedad, desde la recamarera hasta el gerente del motel. El uso de las calificaciones de los huspedes para afectar los bonos individuales se deja a la discrecin de los gerentes de los moteles. Despus de las compras de sus bienes o servicios, muchas empresas dan seguimiento con entrevistas telefnicas o cuestionarios por correo para obtener informacin de los clientes. Lexus reembolsa a los distribuidores por realizar revisiones a las 1.000 y 7.500 millas sin costo para los propietarios de un Lexus. Despus de que el automvil ha recibido servicio, se le pide al cliente que llene una encuesta respecto a lo adecuado del servicio. Una empresa de investigacin de mercadotecnia independiente introduce los datos en una computadora y luego los enva a la sede de Lexus en California por transmisin va satlite. Como resultado, Lexus puede rastrear todo el trabajo de servicio realizado en cualquier parte en su sistema y comparar la calidad del servicio proporcionado por sus distribuidores. Controles financiero y contable El control financiero incluye los mecanismos para prevenir o corregir la asignacin errnea de recursos. Auditores externos, por lo general despachos de contadores pblicos titulados (por ejemplo, Ernst & Young y KPMG) o
departamentos de auditora interna (por ejemplo, contabilidad, contralora y tesorera), o ambos, vigilan la efectividad del control financiero. La responsabilidad principal de los auditores externos es con los accionistas. La funcin de los auditores es asegurar a los accionistas que los informes financieros de la empresa presentan su verdadera posicin financiera y estn de conformidad con principios contables aceptados en forma general. Debido a que existen muchos mecanismos de control financiero, nos enfocamos slo en tres de los esenciales: anlisis financiero comparativo, elaboracin de presupuestos y costo basado en actividad. Anlisis financiero comparativo. La evaluacin de la condicin financiera de una empresa por dos o ms periodos se llama anlisis financiero comparativo. Cuando se dispone de datos de empresas similares, se usan para hacer comparaciones. Las asociaciones de industrias con frecuencia recolectan informacin de sus miembros y la publican en forma de resumen. Las empresas pblicas editan informes de ingresos, hojas de balance y otros informes financieros. Los gerentes y personas ajenas a la empresa usan con frecuencia estas fuentes para evaluar los cambios en los indicadores financieros de la empresa y para comparar su salud financiera con la de otras empresas en la misma industria. Las compaas que tienen mltiples instalaciones de produccin (por ejemplo, Toyota y Bridgestone/Firestone), tiendas de venta al detal (por ejemplo, Pier 1 y Target), restaurantes (por ejemplo, Taco Bell y Olive Carden) y hoteles (por ejemplo, Marriott y Sheraton) comparan los registros financieros de todas las unidades con propsitos de control.
La tcnica ms usada es el anlisis de razn, el cual implica seleccionar dos cifras significativas, expresar su relacin como una fraccin y comparar su valor para dos periodos o con la misma razn de organizaciones similares. De los muchos tipos de razones posibles, las ms usadas por las organizaciones son rentabilidad, liquidez, actividad y apalancamiento. El rendimiento de la inversin (RI) por lo general se considera la razn de rentabilidad ms importante debido a que indica qu tan eficiente y efectiva es la organizacin en el uso de sus recursos. Un valor de razn mayor que 1.0 puede indicar que la organizacin est usando sus recursos en forma efectiva. La razn actual por lo general indica la capacidad de una organizacin para pagar sus cuentas a tiempo. Una razn actual debera estar muy por encima de 1:1, y una razn de 2:1 con frecuencia indica que una empresa es slida desde el punto de vista financiero. Una razn actual baja podra significar que la organizacin tiene inventario innecesario, demasiado efectivo ocioso o una gran cantidad de cuentas por cobrar que resulta difcil hacer efectivas. La rotacin de inventario indica el nmero promedio de veces que se vende un inventario y se reponen las existencias durante el ao. Una razn elevada con relacin a la industria significa operaciones eficientes; menos recursos estn ocupados en el inventario en comparacin con los competidores. Un valor de 0.35 indica que la organizacin tiene 0.35 dlares en pasivos por cada dlar de activos. Entre mayor sea esta razn, las instituciones financieras percibirn un riesgo menor para la asignacin de crdito a la organizacin. Por lo general, se considera que las organizaciones con razones de deuda mayores de 1.0
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dependen demasiado del endeudamiento para financiar sus operaciones. Las razones financieras tienen poco valor a menos que los gerentes sepan cmo interpretarlas. Por ejemplo, un RI de 10% no significa mucho a menos que se compare con los RI de otras organizaciones en la misma industria. Una empresa con un RI de 5% en una industria en la que el RI promedio es de 11% podra tener un mal desempeo. Un ndice de rotacin de inventario de 5 por ao en Pep Boys, Chief Auto Parts y otras tiendas de refacciones automotrices podra ser excelente pero sera desastroso para Kroger, Grand Union, Safeway y otros grandes supermercados para los que es comn un ndice de rotacin de inventario de 15 por ao. Elaboracin de presupuestos. La elaboracin de presupuestos es el proceso de clasificar los gastos propuestos y vincularlos con metas. Los presupuestos por lo general expresan los costos en dlares de varias tareas o recursos. Por ejemplo, en Toyota, los presupuestos de produccin pueden basarse en horas de mano de obra por automvil producido, tiempo de mquina detenida por descompostura por millar de horas de tiempo de funcionamiento, ndice de salarios e informacin similar. Las categoras presupustales principales por lo general incluyen mano de obra, suministros y materiales, e instalaciones (propiedades, edificios y equipo). La elaboracin de presupuestos tiene tres propsitos principales: 1) ayudar a planear el trabajo en forma efectiva, 2) asistir en la asignacin de recursos y
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3) ayudar en el control y supervisin de la utilizacin de recursos durante el periodo presupuestal. Cuando los gerentes asignan costos en dlares a los recursos necesarios, en ocasiones se dan cuenta que las tareas propuestas no valen el costo; entonces pueden modificar o abandonar las propuestas. La elaboracin de presupuestos para tareas nuevas por completo por lo general requiere pronosticar condiciones y estimar costos. Presupuestar para tareas establecidas es ms fcil porque se dispone de datos de costo histricos. En cualquier caso, aquellos que preparan presupuestos deben ejercer un juicio acerca de lo que es probable que suceda y cmo afectar a la organizacin. Los presupuestos con frecuencia se elaboran para un ao y luego se dividen por mes. Los gerentes, por tanto, son capaces de rastrear el progreso en el cumplimiento de un presupuesto conforme transcurre el ao, y tomar una accin correctiva cuando sea necesario. El aspecto del control del presupuesto puede ser correctivo o preventivo. Cuando se usa la elaboracin de presupuestos como un control correctivo, el nfasis es identificar desviaciones del presupuesto. Las desviaciones indican la necesidad de identificar y corregir sus causas o cambiar el presupuesto en s. El poder de un presupuesto, en especial cuando se usa como un control preventivo, depende de si se ve como un contrato informal con el que se tiene que estar de acuerdo o como una macana para golpear a aquellos que no permanecen dentro de sus presupuestos. Un estudio pregunt a gerentes de primera lnea acerca de los presupuestos de sus compaas.
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La pregunta fue: "Siente que los presupuestos o estndares con frecuencia son un palo sobre la cabeza del gerente para obligarlo a un mejor desempeo?" Un 20% de los 204 que respondieron contestaron "s" y 68% respondi "no". La mayora de los gerentes y empleados que deben vivir segn los presupuestos aceptan su uso por parte de la administracin de primer nivel como un mecanismo de control. Sin embargo, algunos gerentes y empleados ven los presupuestos con temor y hostilidad. Esta reaccin por lo general ocurre cuando una organizacin aplica los controles presupustales con amenazas y castigo. No hay sistemas de clasificacin nicos para los presupuestos. A individuos, secciones, proyectos, equipos, comits, departamentos, divisiones o UEN especficos pueden drseles presupuestos dentro de los cuales se espera que operen. Los siguientes son los tipos ms comunes de presupuestos usados en los negocios. Presupuesto de ventas: un pronstico de ingresos esperados, por lo general planteado por lnea de producto en forma mensual y revisado al menos en forma anual. Presupuesto de materiales: compras esperadas, por lo general planteadas por categoras especficas, las cuales pueden variar de un mes a otro debido a variaciones estacionales y niveles de inventario. Presupuesto de mano de obra: dotacin de personal esperado y niveles de beneficios, por lo general planteados por nmero de individuos y dlares para cada categora de empleo. Presupuesto de capital: objetivo de gastos para bienes tangibles importantes (por ejemplo, un edificio nuevo o renovado para las oficinas centrales, una fbrica nueva o equipo importante), requiriendo con frecuencia un horizonte de tiempo mayor que un ao.
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Presupuesto para investigacin y desarrollo: objetivo de gastos para el desarrollo o rediseo de productos, materiales y procesos. Presupuesto de efectivo: flujo esperado de recibos y gastos monetarios (flujo de efectivo), por lo general elaborado al menos una vez al ao para cada mes. Los tipos de presupuestos y categoras presupustales usadas son influidos en gran medida por el diseo de la organizacin y su cultura. Una organizacin que tiene un diseo funcional por lo general tiene un presupuesto para cada funcin (por ejemplo, mercadotecnia, produccin, finanzas y recursos humanos). Sin embargo, una organizacin que tiene un diseo de producto por lo general tiene un presupuesto para cada lnea de productos. Por ejemplo, Dell Computers tiene una variedad de lneas de productos: servidores, computadoras porttiles, de escritorio, estaciones de trabajo, interruptores, computadoras personales, impresoras, entre otros. La elaboracin de presupuestos por lnea de productos le permite al sistema de control de Dell medir las contribuciones de cada lnea de productos a las ventas, costos y ganancias. Costo basado en actividad. El costo basado en actividad (CBA) es un sistema que se centra en las actividades como los centros de costos fundamentales. Una actividad es cualquier evento que conduzca a costos, incluyendo energa consumida, millas recorridas, horas de conexin de computadoras, inspecciones de calidad realizadas, embarques hechos y rdenes de desechar o reelaborar emitidas.
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En contraste con la mayor parte de los mecanismos de control financieros, el costo basado en actividad se centra en las actividades laborales asociadas con la operacin de un negocio. El nmero de estas actividades por lo general depende de la complejidad de las operaciones. Entre ms complejas son las operaciones de la organizacin, es ms probable que tengan actividades que generen costos. Es de igual importancia que los gerentes hayan descubierto que no todos los productos tienen la misma mezcla de estas actividades. Si un producto no requiere el uso de una actividad, su costo sera de cero para esa actividad. En la planta de acondicionadores de aire de Carrier en Tyler, Texas, un producto de volumen bajo requiere frecuentes preparaciones de mquina, tiene muchas partes intrincadas que generan numerosas rdenes de compra y requieren inspecciones constantes para mantener la calidad. Un segundo producto de alto volumen requiere pocas preparaciones de mquina, pocas rdenes de compra y pocas inspecciones de calidad. Si Carrier ignorara las diferencias en estos dos productos en funcin de sus actividades que aumentan los costos y tan slo asignara un costo general a los productos con base en el volumen, el producto de volumen alto se llevara la mayor parte del costo general. Este enfoque distorsionara en forma seria los costos unitarios reales para cada producto. Como resultado, Carrier podra cometer errores de produccin y la rentabilidad general ocultara el impacto de estos errores. La compaa podra acarrear productos y clientes poco rentables debido a que los ganadores compensaran en exceso a los perdedores. Podra sobrevivir con asignaciones de costo engaosas y sin conocer los costos reales de sus
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procesos de negocio individuales, pero las ganancias no seran tan altas como podran ser. La consideracin de costos refleja el flujo de costos de los recursos a las actividades y de las actividades a los productos y servicios. En una planta de Lucent Technologies en Dallas, Texas, una de las actividades es el manejo de materiales. Los recursos consumidos en mover materiales de un lugar a otro en la planta son rastreados para cada producto, con base en el nmero de veces que se mueve un artculo. Esta consideracin de costos es el concepto clave que subyace en un costo basado en actividades: los recursos son consumidos por actividades, y las actividades son consumidas por los bienes y servicios. La consideracin del proceso refleja el flujo lateral de los costos de la informacin sobre insumos a las actividades y de las actividades a la evaluacin del desempeo, o las transacciones observadas relacionadas con una actividad. En el caso del manejo de materiales en Lucent, se recopila informacin sobre el nmero de veces que se mueve un artculo para determinar el grado de actividad durante un periodo. Esta informacin proporciona los datos de actividad necesarios para completar la determinacin del costo de los productos. Tambin proporciona los datos necesarios para llevar a cabo evaluaciones del desempeo. En la actualidad, algunas organizaciones de servicio estn usando tambin el CBA para comunicar a sus empleados cules actividades estn aumentando los costos. El Hospice of Central Kentucky (HCK) tambin us el CBA para negociar tarifas con compaas de seguros. El asilo opera bajo un modelo de atencin administrada, con las compaas de seguros proporcionando reembolsos por visita y por da.
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Las estancias ms cortas, los costos mayores para muchos pacientes terminales y la atencin a indigentes agotan los recursos de esta instalacin de atencin administrada. La siguiente seccin Competencia para la accin estratgica resalta la forma en que HCK us el enfoque CBA para reducir costos, administrar su albergue de manera ms efectiva y negociar tarifas ms favorables con las aseguradoras. COMPETENCIA PARA LA ACCION ESTRATEGICA El CBA en el Hospice of Central Kentucky El Hospice of Central Kentucky (HCK) estableci un equipo de funcionalidad cruzada para determinar los costos de las cosas basados en un da de paciente. El equipo se dio cuenta que los pacientes con menor padecimiento requieren menos cuidado y estn sometidos al cuidado durante un periodo ms largo, mientras que los pacientes con mayor padecimiento requieren un cuidado ms intensivo durante un periodo ms corto. Debido a que el reembolso por da no vara con relacin al padecimiento, los casos menos agudos subsidian a los casos ms agudos. Para entender mejor el grado en que los pacientes en varias etapas del padecimiento El CBA en el Hospice of Central Kentucky El Hospice of Central Kentucky (HCK) estableci un equipo de funcionalidad cruzada para determinar los costos de las cosas basados en un da de paciente. El equipo se dio cuenta que los pacientes con menor padecimiento requieren menos cuidado y estn sometidos al cuidado durante un periodo ms largo, mientras que los pacientes con mayor padecimiento requieren un cuidado ms intensivo durante un periodo ms corto. Debido a que el reembolso por da no vara con relacin al padecimiento, los casos menos agudos subsidian a los casos ms agudos.
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Para entender mejor el grado en que los pacientes en varias etapas del padecimiento muerte inminente que con otros pacientes. Por ejemplo, el anlisis CBA revel que el costo por da-paciente aument de manera considerable conforme el paciente se aproximaba a la muerte, elevndose de 35.53 dlares para un paciente no cercano a la muerte a 381.57 dlares por da para un paciente prximo a la muerte. Comunicar estos resultados a todos los empleados en el albergue permiti que todos supieran que la duracin total de la estancia necesitaba aumentarse admitiendo a ms pacientes en la etapa menos aguda de la enfermedad debido a que los pacientes que entran en la fase aguda agobiaban al sistema en lo financiero. El albergue tambin fue capaz de negociar mejores contratos con las aseguradoras privadas. Armada con informacin ms precisa, la administracin de HCK determin que la aseguradora poda seleccionar un tipo de pago en el momento de la admisin, pero no poda cambiar el tipo de pago despus. Cuando enfrentaban esta eleccin, la mayor parte de las aseguradoras seleccionaba el tipo de pago por da que era ventajoso en lo financiero para el albergue.
Costo Tradicional Salarios Beneficios Suministros Depreciacin Farmacia Total US$ 70.000 16.000 10.000 27.500 5.000 128.500 Costo basado en Actividades Previo al envo Envo Admisin Postadmisin Posterior a la muerte Duelo Posterior al duelo Cuidados del Paciente Servicios mdicos Recepcin Contabilidad/Finanzas Sistemas de Informacin Facturacin Servicios Voluntarios Total US$ 24.700 10.900 2.000 3.700 1.500 12.700 15.100 23.300 8.500 13.600 6.200 2.900 3.400 28.500
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El uso del costo basado en actividades produce al menos cuatro beneficios. Primero, todos los costos se determinan por actividad en lugar de que muchos de ellos sean cargados a los gastos generales. Los empleados entienden que sus actividades se traducen en costos que definen el nivel de desempeo de sus unidades y de la organizacin en su conjunto. El sistema tambin les da un incentivo para pensar acerca de cmo reducir costos. Segundo, las asignaciones de costos se basan en la porcin de actividades que pueden rastrearse en forma directa hasta un producto terminado en s, en oposicin al volumen de produccin. Tercero, ahora pueden rastrearse los costos relacionados con una actividad para un producto particular. Por ejemplo, en HCK, cada actividad fue dividida entre el nmero de das-paciente relacionados con el costo. Las entrevistas previas a la remisin, exmenes y actividades similares le cuestan a HCK 322.58 dlares por paciente, mientras a la recepcionista que responde las llamadas se le carga 1.11 dlares por paciente. Este resultado mostr a los gerentes de HCK que la mejor forma de controlar costos es controlar las actividades que los generan en primer trmino. Los gerentes pueden identificar actividades que se estn realizando que tienen poco impacto en las ganancias pero que cuestan mucho dinero. Por ltimo, el uso del CBA cambia el pensamiento de los gerentes del anlisis de costos tradicional a la toma de decisiones gerencial. La tecnologa de la informacin es esencial para reunir la informacin del CBA y combinar no slo informacin de costos sino tambin informacin no financiera y medidas de desempeo. Conforme los gerentes y empleados se percatan ms del costo basado en actividades y la informacin disponible de l, se volvern
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ms competentes para rentables y no rentables.
diferenciar
entre
actividades
Los beneficios del costo basado en actividades son compensados un tanto por dos limitaciones. Primera, los gerentes an deben hacer algunas asignaciones arbitrarias de costos basadas en el volumen. En muchas organizaciones, es difcil obtener costos precisos de productos debido a que demasiados costos se relacionan con edificios, tierras y equipo. Segunda, los costos con ediciones altas se asocian con mltiples centros de actividad y generadores de costos. Por ejemplo, en un hospital, registrar de manera automtica los resultados cada vez que una enfermera le toma la presin arterial a alguien sera costos de manera irrazonable. Del mismo modo, en el Bank of Amrica, sera difcil en extremo registrar el tiempo que un cajero y un cliente interactan. Aunque fuera factible, podra no ser una buena idea debido a que la mayor parte de los bancos no desea que los cajeros apresuren a los clientes y minimicen el contacto con ellos. Control basado en la automatizacin La automatizacin implica el uso de dispositivos y procesos autorreguladores que operan en forma independiente de las personas. La automatizacin por lo general implica enlazar mquinas con otras mquinas para realizar tareas. El control mecnico utiliza instrumentos o dispositivos autorreguladores para prevenir y corregir desviaciones de estndares preestablecidos. El uso de mquinas en los negocios ha pasado por varias etapas de desarrollo significativas. Las mquinas en un principio aumentaron la productividad al darles a los empleados un mejor control fsico sobre ciertas tareas. Con el tiempo, la interaccin del
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empleado y la mquina cre un sistema de control mutuo. Luego se alcanz un nuevo umbral con la automatizacin. El control mecnico de otras mquinas absorbi parte de la funcin del control gerencial. Es decir, ahora las mquinas pueden participar en el proceso de control con los gerentes. Por ejemplo, las computadoras en las refineras de petrleo recolectan datos, vigilan y hacen ajustes automticos durante los procesos de refinacin. El impacto de dicho control de mquinas automticas en la administracin se ha reportado en diversos estudios. Un investigador encontr que la introduccin de un sistema automatizado avanzado en una fbrica grande redujo el nmero de empleos de gerentes de mandos medios en 34 por ciento. Existe un cambio constante hacia el control mecnico en las operaciones de produccin. Comenz cuando se les dio el control de algunas tareas de produccin a las mquinas, como cuando los sensores automticos reemplazaron a la inspeccin visual en la produccin de acero. Con el advenimiento de las lneas de montaje y la tecnologa de la produccin en cadena, las mquinas complementaron las reglas y regulaciones como una forma de controlar en forma directa a los obreros de produccin. En procesos continuos u operaciones robticas, las mquinas en realidad controlan a otras mquinas. Air Products and Chemicals, Inc., tiene su sede en Allentown, Pennsylvania. Una de sus lneas de productos son gases, como argn, hidrgeno, nitrgeno y oxgeno. Estos gases se proporcionan a fabricantes, instalaciones de atencin de la salud y otras industrias. La compaa con frecuencia distribuye gases industriales construyendo plantas en el sitio. En muchas de estas plantas en el sitio, Air Products and Chemicals usa lo que llama sistema de
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luces apagadas, el cual se define como una "operacin desatendida con acceso remoto". La compaa ya no necesita operadores de tiempo completo en sus muchas plantas pequeas que producen gases que alimentan en forma directa a fbricas vecinas ms grandes, como siderrgicas. En cambio, las mquinas de la compaa envan una seal para alertar a operadores que se encuentran a kilmetros de distancia cuando un motor se sobrecalienta o una vlvula se atasca. Los sistemas de seguridad apagan la planta de manera automtica si un problema representa un peligro inminente. Un operador que trabaja en su casa y se le asigna que vigile varias plantas esparcidas en su regin primero tratar de arreglar el problema desde una computadora en su casa enviando seales a travs de una lnea telefnica para reiniciar los procesos, del mismo modo en que lo hara el operador desde adentro del cuarto de control de la planta. Si esto falla, entonces el operador se dirige al sitio para arreglar el problema. "Podemos apalancar a un individuo a lo largo de una geografa extensa de esta manera", dice David Fritz, gerente general de suministro de producto en Amrica del Norte. Debido con la necesidad de elevar la productividad para sobrevivir, en especial contra competidores con costos bajos en naciones como China, ms compaas estn presionando hacia la llamada manufactura de luces apagadas. Una vez un sueo de la ciencia ficcin, el fenmeno est surgiendo en plantas y fbricas a lo largo de Estados Unidos conforme las mquinas se vuelven ms confiables para hacer partes sin defectos por su cuenta. Las nuevas tecnologas de computacin tambin han ampliado las posibilidades al enlazar el equipo de la planta a Internet donde los supervisores pueden verificar operaciones en
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cualquier momento y desde cualquier lugar; incluso pueden hacer reparaciones a distancia. GOBIERNO CORPORATIVO Explicar varios asuntos de mecanismos de control clave. gobierno corporativo y
Una corporacin es una forma de organizacin aprobada por el gobierno que permite que diferentes partes contribuyan con capital, habilidad y mano de obra para el beneficio de todas ellas. Es una entidad legal separada de los propietarios, miembros del consejo, ejecutivos y otros empleados. Hay muchas otras caractersticas legales de una corporacin, como la responsabilidad limitada, pero estn fuera del alcance de nuestra exposicin. La mayor parte de los ejemplos a lo largo de este texto son de empresas organizadas como corporaciones. El gobierno corporativo es el modelo de relaciones y controles entre los accionistas, el consejo de directores y la administracin de primer nivel de una compaa. Estas relaciones y controles son definidos por la carta corporativa, reglamentos, polticas formales, leyes y regulaciones gubernamentales y los tribunales. Unos cuantos de los otros trminos que son centrales para el gobierno corporativo se definen como sigue: Reunin anual: junta de una compaa, realizada por lo general al final de cada ao fiscal, en la que accionistas y administracin discuten el ao anterior y el panorama del futuro, se eligen directores y se abordan otras preocupaciones de los accionistas. Informe anual: un documento auditado emitido en forma anual por todas las corporaciones pblicas para sus accionistas de conformidad con las regulaciones de la
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Securities and Exchange Commission. Contiene informacin sobre los resultados financieros y el desempeo general del ao fiscal previo y comentarios sobre el panorama futuro. Consejo de directores: el grupo colectivo de individuos elegidos por los accionistas de una corporacin para supervisar la administracin de la corporacin. Reglamento: un documento que establece las reglas del gobierno interno para una corporacin adoptado por su consejo de directores. Revelacin: la diseminacin pblica de informacin material que influye en el mercado. Declaracin informativa: un documento enviado por corporaciones pblicas a sus accionistas que les proporciona informacin material sobre asuntos corporativos para que se voten en la reunin general de accionistas. El gobierno corporativo incluye una amplia variedad de asuntos y actividades, como 1) planeacin estratgica y de negocios, 2) administracin del riesgo asociada con inversiones de capital importantes y la compra de otra empresa o la venta de una compaa o divisin, 3) evaluacin del desempeo del ejecutivo de primer nivel y de la empresa en su conjunto, 4) compensacin y beneficios pagados a ejecutivos y gerentes de nivel superior, 5) sucesin y nombramiento del director general o de la administracin, 6) revelacin e informe a los accionistas y dependencias gubernamentales, 7) valores corporativos y cultura corporativa, 8) insumos independientes de miembros del consejo de directores y 9) diseo de la organizacin. Es evidente que muchos asuntos y actividades complejos caen bajo la sombrilla del gobierno corporativo. Nuestro
objetivo en esta seccin es proporcionar una instantnea de los aspectos de control del gobierno corporativo, segn se relacionan con los ejecutivos de primer nivel y los consejos de directores. Los aspectos de control del gobierno corporativo incluyen mecanismos externos e internos. Unos cuantos de los mecanismos de control externos incluyen 1) leyes y dependencias reguladoras, 2) la posibilidad de ser adquirido por otras empresas, 3) declaraciones informativas en las que los accionistas votan sobre asuntos de inters para los ejecutivos de primer nivel y 4) la posibilidad de ser demandado en los tribunales por los accionistas u otros participantes. Unos cuantos de los mecanismos de control interno incluyen los consejos de directores, contratos de compensacin que intentan alinear los intereses de los ejecutivos de primer nivel con los de los accionistas, y reglamentos corporativos que establecen reglas para las responsabilidades de los ejecutivos de primer nivel y los miembros del consejo. En el resto de esta seccin resaltamos varios aspectos del gobierno externo e interno que se aplican en particular a las corporaciones pblicas en las que hay una separacin entre la propiedad y la administracin de la empresa. Cuando un solo individuo o un conjunto pequeo de individuos poseen una empresa, los asuntos del gobierno corporativo son mucho menos complejos y problemticos. Control externo: ley Sarbanes-Oxley Hay una variedad de mecanismos de control externos en el gobierno corporativo. Uno de estos mecanismos fue decretado con las disposiciones de la ley Sarbanes-Oxley, la cual fue aprobada por el Congreso de Estados Unidos y
firmada por el presidente en 2002. Esta legislacin, la cual abarca 66 pginas, fue alentada por los escndalos corporativos relacionados con las acciones de autoservicio extremas de algunos ejecutivos corporativos y la falta de supervisin y control de algunos consejos de directores. Muchas de las disposiciones de esta ley se centran en la definicin de las responsabilidades de los ejecutivos de primer nivel y consejos de directores con los accionistas y el pblico en general. La ley tambin define las penas por no cumplir con estas responsabilidades. En resumen, se requiere que los ejecutivos y los consejos sean mejores agentes o representantes de los intereses de los accionistas y el pblico. Disposiciones generales. La ley, la cual fue nombrada en honor de sus principales arquitectos, el senador Paul Sarbanes (demcrata de Maryland) y el diputado Michael Oxley (republicano de Ohio), est organizada en 11 secciones. Estas secciones abordan asuntos como la independencia de los auditores, la responsabilidad corporativa, el reforzamiento de las revelaciones financieras, los conflictos de inters y la contabilidad corporativa. La ley establece adems un consejo de vigilancia de la contabilidad de compaas pblicas. Los requerimientos de Sarbanes-Oxley pueden dividirse en tres categoras: certificacin, auditabilidad y revelacin. Quiz las disposiciones ms conocidas se refieren a la administracin de primer nivel. Requiere que los directores generales y los directores financieros de las compaas pblicas certifiquen los informes financieros. Aquellos que a sabiendas certifiquen con falsedad son responsables de penas criminales y civiles. Esta certificacin es la garanta personal del director general y el director financiero de que
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se han establecido procesos financieros y contables vlidos para asegurar el flujo apropiado de la revelacin financiera. El segundo mandato, auditabilidad, requiere que las compaas elaboren y publiquen procesos internos de modo que personas ajenas puedan confirmar la existencia de controles apropiados. Por ltimo, bajo el mandato de revelacin de la ley, las compaas deben informar los resultados financieros y los cambios materiales en la condicin financiera o en las operaciones corporativas "en forma rpida y actual". La Securities and Exchange Commission de Estados Unidos se ha encargado de la elaboracin de reglas y regulaciones detalladas para poner en prctica esta legislacin, incluyendo el establecimiento de un Public Company Accounting Oversight Board de cinco miembros. El propsito de este consejo es vigilar la auditora de compaas pblicas para proteger los intereses de los inversionistas y promover el inters pblico en la preparacin de reportes de auditora informativos, precisos e independientes. Responsabilidad criminal. Las penas criminales por destruir, ocultar, encubrir o falsificar registros o documentos puede conducir a multas individuales, prisin hasta por 20 aos, o ambos. Las multas a funcionarios corporativos individuales puede ascender hasta 5 millones de dlares. Estas penas pretenden servir como un fuerte mecanismo de control preventivo para incrementar la probabilidad de la obediencia plena a las disposiciones de esta ley por los ejecutivos corporativos. Si falla como un control preventivo, las penas aplicadas a aquellos culpables pretenden servir como una forma de control correctivo. Proteccin a denunciantes. Esta ley tambin protege a los empleados de compaas pblicas que proporcionen
evidencia de fraude a cualquier regla o regulacin de la Securities and Exchange Commission. La ley tiene varias disposiciones que sirven para proteger a los denunciantes de represalias o daos. Por ejemplo, un empleado que proporciona informacin respecto a una posible violacin de esta legislacin o de una regulacin de la Securities and Exchange Commission no puede ser despedido, degradado, suspendido, amenazado, hostigado o discriminado de alguna otra manera en los trminos y condiciones del empleo. Un empleado que es discriminado puede buscar ayuda a travs del Secretary of Labor o a travs del tribunal de distrito estadounidense apropiado. La ayuda puede incluir 1) la cantidad de salarios cados con intereses, 2) la reinstalacin con la misma categora, 3) compensacin por los costos del litigio, honorarios de testigos expertos y honorarios razonables de abogados y 4) compensacin por cualesquier otros daos especiales. La precisin y la visibilidad son las dos piedras de toque de Sarbanes-Oxley. La precisin se refiere a la calidad de la informacin financiera que una compaa le reporta al pblico. La visibilidad significa que los procesos de informacin internos que hacen posible la precisin deben ser transparentes. Control interno: consejos de directores Los consejos de directores son electos por los accionistas. Se espera que acten de acuerdo con los intereses de los propietarios supervisando y controlando a los ejecutivos de primer nivel. Hay muchas propuestas y requerimientos nuevos para agudizar la responsabilidad de los consejos de directores, en especial con relacin a su funcin de control de los ejecutivos de primer nivel. Consideremos unos cuantos que pueden servir como una fuente efectiva de control interno.
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Directores independientes. El consejo debera estar compuesto por una mayora considerable de directores independientes. Independencia significa que no tienen un empleo actual o anterior en la compaa ni cualquier vnculo financiero o personal significativo con la compaa o su administracin que pudiera comprometer la objetividad y lealtad del director con los accionistas. Los tres comits principales del consejo: comit de auditora, de compensacin y de nominacin y gobierno, deberan consistir por completo de directores independientes. Todos los arreglos monetarios con los directores por servicios fuera de las actividades normales en el consejo deberan ser aprobados por un comit del consejo que est compuesto por directores independientes y deberan reportarse en la declaracin informativa. Autoevaluacin. El consejo debera tener formas de evaluar y mejorar su desempeo de representacin de los accionistas. Como mnimo, debera haber una revisin anual del desempeo general del consejo, incluyendo la efectividad de sus comits. Estos comits deberan ser evaluados contra criterios definidos en los reglamentos del comit. El consejo debera sostener sesiones ejecutivas peridicas durante las cuales la administracin, incluyendo el director general, no est presente. Compensacin ejecutiva. El control del proceso de compensacin ejecutiva es de importancia crtica. En un sentido, representa una ventana a travs de la cual los accionistas y el pblico pueden ver la efectividad del consejo. El consejo debera asegurar que exista un programa de compensacin justo. A la inversa, es probable que las prcticas de compensacin dbiles: pagos claramente excesivos, planes de enriquecimiento con acciones injustos o concesin de bonos holgados y subjetivos para ejecutivos de primer nivel, sugieran un
consejo dbil. El consejo debera asegurar que la compaa describe con claridad su filosofa de compensacin general en la declaracin informativa a los accionistas. Tambin debera explicar el fundamento para los niveles salariales, los pagos de incentivos y las opciones de acciones concedidas a los funcionarios ejecutivos de primer nivel. Evaluacin del director general. Asegurar la continuidad del liderazgo de primer nivel tambin es una responsabilidad primaria del consejo de directores. En consecuencia, la evaluacin del director general de una corporacin es esencial. Es bsica una comprensin clara entre el consejo y el director general respecto al desempeo esperado y la forma en que se medir el desempeo. El consejo debera establecer un conjunto especfico de metas de desempeo con el director general en forma anual, debiendo incluir las preocupaciones de los accionistas, otros inversionistas, empleados, clientes y las comunidades en las que opera la compaa. Las metas de desempeo deberan incluir periodos anuales y multianuales. El consejo debera establecer un proceso de revisin anual que incorpore la evaluacin del desempeo del director general en una sesin ejecutiva. Asignacin de recursos. Toda compaa necesita planear en forma estratgica para asegurar el xito econmico futuro. La asignacin estratgica de recursos corporativos a cada uno de los negocios de la compaa es esencial para su xito futuro y para incrementar el valor de las acciones necesario para la formacin de capital eficiente. El consejo debera discutir y evaluar el plan estratgico de cada uno de los negocios de la compaa al menos en forma anual. Responsabilidad y control fiduciarios. El consejo tiene un deber primario de ejercer su responsabilidad y control fiduciarios en el mejor inters de la corporacin y sus
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accionistas. Esto incluye la revisin peridica para asegurar que los recursos corporativos se usan slo para propsitos de negocios apropiados. Para abordar algunas de las reas ms importantes de responsabilidad fiduciaria, el consejo debera hacer lo siguiente: Asegurar un ambiente corporativo de controles internos fuertes, responsabilidad fiscal, normas ticas altas y cumplimiento de todas las leyes y regulaciones aplicables. Elaborar procedimientos apropiados para asegurar que el consejo es avisado de manera oportuna de presuntas violaciones o de la sospecha de stas de los estndares corporativos o del incumplimiento y la forma en que la administracin manej dichas violaciones. Nombrar un comit de auditora de al menos tres directores independientes, todos los cuales deben saber de finanzas. Esto ahora es un requisito de las reglas de la New York Stock Exchange y la Nacional Association of Securities Dealers. El comit de auditora debera elaborar su declaracin de responsabilidades y publicarla en la declaracin informativa de la compaa. El comit de auditora tienen tanto la autoridad como la responsabilidad de 1) seleccionar y evaluar al auditor externo y asegurar su independencia, 2) revisar las declaraciones de auditora trimestrales y anuales y 3) evaluar la adecuacin de los controles internos y de los procesos internos de administracin de riesgos. Instalar un mecanismo para revisar las polticas y prcticas de reembolso de operaciones y gastos (por ejemplo, poltica de viajes y entretenimiento, gratificaciones ejecutivas) para asegurar el uso apropiado de los recursos corporativos. Newell Rubbermaid, Inc., es un fabricante importante de bienes de consumo de 24 productos de marca como
Rubbermaid, Sharplo (instrumentos de escritura), Irwin y Calphalon. En fechas recientes, su consejo de directores adopt nuevos lineamientos de gobierno corporativo. Comparamos una muestra de stos con nfasis en los reglamentos de su comit de auditora, en la siguiente seccin Competencia para la planeacin y la administracin. El propsito del Newell Rubbermaid Audit Committee (el "Comit") es asistir al Consejo de directores (el "Consejo") de la Compaa a cumplir su obligacin fiduciaria de vigilar 1) la integridad de los informes financieros de la Compaa, 2) el cumplimiento de los requerimientos legales y reguladores de la Compaa, 3) los ttulos e independencia de los auditores independientes de la Compaa y 4) el desempeo de la funcin de auditora interna de la Compaa y de los auditores independientes. El Comit tambin prepara el informe del Comit de auditora requerido para ser incluido en la declaracin informativa anual de la Compaa bajo las reglas aplicables de la Securities and Exchange Commission (la "SEC"). Calidad de miembro. El Comit consta de tres o ms directores designados por el Consejo, todos los cuales sern "independientes" bajo los lineamientos de gobierno corporativo de la Compaa y los requerimientos aplicables de la Securities and Exchange Commission y The New York Stock Exchange, Inc. (la "NYSE"). Los miembros del Comit pueden ser removidos o reemplazados por el Consejo en cualquier momento. Cada uno de los miembros del Comit debe "saber de finanzas" o deben "aprender de finanzas" dentro de un periodo razonable desde su nombramiento en el Comit. Al menos un miembro del Comit debe tener experiencia contable o de administracin financiera relacionada.
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Reuniones. El Comit se reunir con la frecuencia que considere necesaria para cumplir con sus responsabilidades, pero no con una frecuencia menor a tres meses. El Comit se reunir por separado, en forma peridica, con 1) la administracin, 2) los auditores internos de la Compaa y 3) sus auditores independientes. Las reuniones pueden tener lugar en persona o por teleconferencia, videoconferencia u otros medios de comunicacin electrnica permitidos bajo la ley de Delaware. El Comit puede invitar a los auditores independientes de la Compaa, a asesores externos o a cualquier funcionario o empleados de la Compaa para asistir a cualquier reunin del Comit a fin de proporcionar informacin o asesora en conexin con los asuntos que se abordarn en la reunin. Autoridad y responsabilidades. Esta seccin de reglamentos del Comit de auditora ocupa tres pginas escritas con interlineado sencillo. Sealamos slo unos cuantos de los tipos de autoridad y responsabilidad para el Comit. Con respecto a los auditores independientes, el Comit de auditora: 1. Tendr la autoridad nica para conservar y despedir a los auditores independientes. 2. Ser responsable en forma directa de vigilar el trabajo de los auditores independientes (incluyendo la resolucin de desacuerdos entre la administracin y los auditores independientes respecto a los informes financieros) con el propsito de preparar o emitir un informe de auditora o trabajos relacionados. El auditor independiente informar en forma directa al Comit. 3. Revisar y preaprobar todas las obligaciones en conexin con informes de auditora, revisin y testimonios requeridos bajo las leyes de valores.
4. Evaluar, en el momento de la obligacin y en forma peridica despus, la independencia de los auditores independientes e informar sus conclusiones al Consejo. 5. Reunirse con los auditores independientes antes de cada auditora para discutir la planeacin y la dotacin de personal para la auditora. 6. Evaluar el desempeo de los auditores independientes y del socio principal e informar sus conclusiones al Consejo. Los reglamentos del Comit de auditora continan exponiendo las responsabilidades y autoridad respecto a: 1) vigilar las declaraciones financieras y la revelacin financiera, la auditora externa anual y las auditoras internas, 2) vigilar el cumplimiento financiero de la compaa de los requerimientos legales y reguladores y 3) otras obligaciones como revisar y evaluar su acta constitutiva en forma anual al igual que su propio desempeo. En este captulo examinamos cmo las organizaciones usan varios controles para lograr sus metas. Consideramos los fundamentos bsicos del control. A continuacin, vimos un modelo de control correctivo y detallamos los pasos involucrados en su uso. Luego expusimos los tipos primarios de controles financieros y no financieros, incluyendo el costo basado en actividades. Concluimos con una exposicin del gobierno corporativo con el nfasis primario en mecanismos de control externos e internos seleccionados. 1. Explicar los fundamentos del control. Los fundamentos del control organizacional son: 1) el tipo de control, 2) la fuente del control, 3) el patrn de control, 4) el propsito del control, 5) la conexin de los controles a las metas estratgicas y 6) los costos frente a los beneficios de los
controles organizacionales. Los controles preventivos, como las reglas, estndares y programas de capacitacin, estn diseados para reducir el nmero y severidad de las desviaciones que requieren accin correctiva. En contraste, los controles correctivos estn diseados para poner los resultados y comportamientos indeseados en lnea con los estndares o metas establecidos. Las cuatro fuentes de control organizacional son los participantes, la organizacin en s, grupos e individuos. Los patrones de las clases de control diferentes varan de las mutuamente reforzadoras a las que operan en forma independiente o estn en conflicto. 2. Identificar las seis fases del modelo de control correctivo. El modelo de control correctivo comprende seis fases interconectadas: 1) definir el subsistema, 2) identificar las caractersticas que se van a medir, 3) establecer estndares, 4) recopilar informacin, 5) hacer comparaciones y 6) diagnosticar y corregir cualesquier problemas. 3. Describir los mtodos primarios del control organizacional. Los mtodos primarios de control organizacional son 1) mecanicista, 2) orgnico, 3) de mercado, 4) financiero y contable y 5) controles basados en la automatizacin. El control gerencial efectivo por lo general requiere el uso de mltiples mtodos de control combinados. 4. Explicar varios asuntos de gobierno corporativo y mecanismos de control clave. El gobierno corporativo se centra en el sistema de relaciones y controles entre los accionistas, el consejo de directores y la administracin de primer nivel de una compaa. Una amplia variedad de asuntos y actividades se incluyen con frecuencia en el gobierno corporativo. Se sealaron unos cuantos de los mecanismos de control internos y externos, en especial
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aquellos relacionados con el control de los ejecutivos de primer nivel. Se comentaron disposiciones clave de la ley Sarbanes-Oxley de 2002, la cual cre nuevos controles externos. Se expuso el consejo de directores como una fuente clave de control interno sobre los ejecutivos de primer nivel. Se revisaron algunas de las disposiciones clave para establecer consejos efectivos. PUNTOS CLAVE Anlisis de razn Anlisis financiero comparativo Autocontrol individual Automatizacin Consejo de directores Control Control de grupo Control de los participantes Control de mercado Control financiero Control mecanicista Control mecnico Control orgnico Control organizacional Controles correctivos Controles preventivos Corporacin Costo basado en actividad (CBA) Declaracin informativa Elaboracin de presupuestos Estndares Gobierno corporativo Informe anual Mercadotecnia ecolgica Modelo de control correctivo Planes de reparto de utilidades
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Principio de selectividad Razn actual Razn de deuda Reglamento Rendimiento de la inversin (Rl) Reunin anual Revelacin Rotacin de inventario Supervisin de los clientes 1. Identifique los mecanismos especficos que sirven como control preventivo, control correctivo o ambos en el Avance de Waste Management. 2. Hasta hace poco, Waste Management usaba mapas impresos en hojas para configurar las rutas de recoleccin de basura. Ahora, la empresa usa tecnologa de sistema de posicionamiento global en combinacin con software para optimizacin de rutas para elaborar programas y rutas ms eficientes para sus 30.000 vehculos. Qu tipo y fuente de control representa esto? 3. Evale el sistema de administracin de las relaciones con los empleados de Siebel Systems en funcin de los criterios para los controles efectivos, incluyendo objetivo, completo, oportuno y aceptable. 4. D tres ejemplos de control organizacional en una organizacin en la que haya trabajado o est trabajando ahora. Dentro de la misma organizacin, d tres ejemplos de control de grupo o autocontrol individual que estn presentes. 5. Con base en los ejemplos presentados en la pregunta 4, cualquiera de estas fuentes de control se refuerzan o estn en conflicto entre s? Explique.
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6. Con base en el modelo de costo-beneficio (vase la figura 10.1), la organizacin que identific en la pregunta 4 tiene demasiados mecanismos de control, demasiado pocos o ineficaces? Explique. 7. Describa las caractersticas clave del modelo de control correctivo que se apliquen a su banco. 8. Revise los mtodos de control mecanicista y orgnico en la tabla 10.3. Con base en la organizacin que identific en la pregunta 4, cul fue el nfasis relativo en los mtodos de control mecanicista frente a orgnico? Piensa que el nfasis relativo fue efectivo? Explique. 9. Piense en una experiencia en la que haya estado muy insatisfecho y se haya quejado como cliente. Cul de los mecanismos, si hay alguno, comentados para Barclays se usaron para tratar su queja? Su queja fue resuelta a su satisfaccin? 10. Desde 2000, los asuntos de gobierno corporativo han estado en las noticias de negocios y generales debido a las revelaciones sobre intereses de autoservicio extremos de algunos ejecutivos de primer nivel a expensas de los accionistas y otros participantes. Vuelva a leer la seccin de competencia sobre el comit de auditora de Newell Rubbermaid. Identifique los mtodos de control preventivos, correctivos y fuentes que estn implcitos y explcitos a travs del comit de auditora del consejo de directores.
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CASO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS JEFF IMMELT CORPORATIVO DE GE SOBRE EL GOBIERNO
Jeff Immelt es el director general de General Electric (GE). Un conjunto nuevo y revisado de principios de gobierno, polticas, prcticas y mecanismos fue anunciado por GE. En esa poca, Immelt public una declaracin sobre gobierno corporativo para los empleados, accionistas y clientes de GE. Aqu se presenta. Immelt declar: Los principios slidos de gobierno corporativo son crticos para obtener y conservar la confianza de los inversionistas, y la meta dominante de desempeo de GE con integridad. Tambin son vitales para asegurar el respeto de otros participantes clave y partes interesadas, incluyendo empleados, clientes, proveedores, comunidades de GE, funcionarios gubernamentales y el pblico en general. Hemos revisado nuestros documentos fundamentales de gobierno corporativo: una declaracin de principios de gobierno y las cartas de nuestros cuatro comits de consejo con una descripcin de sus prcticas clave. Las acciones descritas en estos documentos, las cuales revis y aprob el consejo, ponen en prctica requerimientos de la legislacin Sarbanes-Oxley y la lista de requerimientos propuestos por la New York Stock Exchange, al igual que nuestra propia visin del buen gobierno. Al preparar y hacer pblicos estos documentos, nos guan algunas ideas bsicas. Deberamos hablar en forma externa la forma en que manejamos GE en forma interna.
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Deberamos tratar de satisfacer el espritu, no slo la letra, de los nuevos requerimientos de gobierno corporativo. Deberamos actuar con prontitud para poner en prctica los cambios en el gobierno, y no esperar las fechas "formales" efectivas en la ley, las cuales pueden estar muchos meses en el futuro. En el ncleo del gobierno corporativo, por supuesto, est la funcin del consejo de directores para vigilar la forma en que la administracin sirve a los intereses a largo plazo de los accionistas y otros participantes. Es esencial un consejo activo, informado, independiente e involucrado para asegurar la integridad, transparencia y fortaleza a largo plazo de GE. Como lo refleja la declaracin de principios de gobierno de GE, el consejo tiene responsabilidades fundamentales: Seleccionar, evaluar y compensar al director general y vigilar la planeacin de la sucesin del director general. Proporcionar asesora y vigilar la seleccin, evaluacin y compensacin de la administracin. Revisar, aprobar y supervisar las estrategias financieras y de negocios y acciones corporativas fundamentales. Entender los riesgos principales que enfrenta la compaa y aprobar los pasos para mitigar esos riesgos. Asegurar que estn en funcionamiento estructuras y procesos para proteger y hacer progresar la integridad y reputacin de la compaa; la precisin e integridad de sus informes financieros, su cumplimiento de los requerimientos legales y ticos, la calidad de sus relaciones
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con los empleados, clientes, proveedores y sus otros participantes. Cumplir dichas responsabilidades en una compaa tan diversa como GE requiere miembros del consejo con amplia experiencia y juicio independiente. Todos nuestros miembros del consejo, sean directores empleados o directores no empleados, tienen esa experiencia y juicio. Permtanme enfatizar: son personas de reputacin e integridad incomparables que tienen el valor para decir lo que piensan y anticipar los intereses de los accionistas. Pero, con respecto a la independencia, daremos los siguientes pasos adicionales para cumplir las expectativas actuales de inversionistas y reguladores. Una mayora del consejo ser "independiente" bajo las reglas de la NYSE, y es nuestra meta que dos tercios del consejo sean directores independientes (lo cual tiene ahora GE). Los directores se considerarn "independientes" si las ventas, o compras, a GE son menos de 1% de los ingresos de las compaas a las que sirven como funcionarios ejecutivos, o si los prstamos proporcionados por GE a una compaa a la que sirven como funcionarios ejecutivos, y los prstamos recibidos por GE de dicha compaa, constituyan menos de 1% de los activos totales de dicha compaa. Es ms, si un director de GE sirve como funcionario o director de una organizacin benfica, el director de GE ser considerado "independiente" si GE dona menos de 1% de los recibos de beneficencia anuales de esa organizacin. Si los directores cumplen estas pruebas de independencia categricas sern revisados y se harn pblicas en forma anual antes de su presentarse para reeleccin en el consejo.
Bajo este enfoque, 11 de los 17 directores de GE sern independientes para el 1 de enero de 2003, los directores no empleados futuros sern independientes y GE buscar tener un mnimo de 10 directores independientes en todo momento. [Esto ahora es as.] Los miembros del comit de auditora deben cumplir una prueba adicional de "independencia" bajo la legislacin Sarbanes-Oxley: sus honorarios de director deben ser la nica compensacin que reciben de la compaa. GE tambin aplicar esa prueba adicional "independiente" ms estricta a todos los miembros del comit de desarrollo y compensacin de la administracin y a todos los miembros del comit de nominacin y gobierno corporativo, aun cuando la ley no nos requiere que lo hagamos. Los directores no empleados se reunirn sin la administracin al menos tres veces al ao y con mayor frecuencia si as lo desean. Los directores han determinado que el presidente del comit de desarrollo y compensacin de la administracin servir como el director que presida esas reuniones. Se esperar que los directores no empleados visiten dos negocios de GE al ao, sin que est presente la administracin de primer nivel, de modo que puedan interactuar con libertad y de manera directa con los lderes de negocios de las unidades de negocios centrales de GE. Este enfoque de la independencia es slo uno de los cambios incorporados en los documentos de gobierno corporativo revisados. Los cambios en los procesos formales slo son un medio para un fin mayor: el funcionamiento efectivo del consejo para cumplir con el doble desafo que les he planteado.
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Deseo que los directores sondeen con preguntas rigurosas que se extiendan a la administracin de modo que, dentro de un contexto de respeto mutuo, las reuniones del consejo aborden con profundidad los asuntos centrales que enfrenta GE. Del mismo modo, espero que los directores tengan un compromiso y participacin aun mayores en GE, en la comprensin de la compaa y en asesorar al equipo de administracin. Los directores necesitan ser nuestros crticos ms constructivos y nuestros consejeros ms sabios. En resumen, necesitan ser socios participativos y comprometidos en mi tarea de continuar haciendo de GE una gran compaa, y una buena compaa. Cordialmente, Jeff Immelt Preguntas 1. Identifique los comentarios en esta declaracin que correspondan a los lineamientos para establecer consejos de directores que sirvan como fuentes efectivas de control interno. 2. D al menos cuatro ejemplos de declaraciones que reflejen control preventivo, control correctivo, o ambos. 3. Qu declaraciones de Immelt reflejan mecanismos de control externo? COMPORTAMIENTOS TICOS EN LA OFICINA El siguiente cuestionario enumera comportamientos que usted y otros podran presentar en el trabajo. Para cada punto, encierre en un crculo el nmero que indique mejor la frecuencia con la que presentara ese comportamiento. Luego ponga una X sobre el nmero que piense que describe mejor cmo se comportaran otros que usted conoce. Por ltimo, ponga una marca de seleccin al lado
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de ese comportamiento si cree que la administracin diseara un sistema para controlar ese comportamiento. Preguntas 1. Cules son las diferencias entre los comportamientos que ocurren con ms y con menos frecuencia? 2. Cules son los comportamientos ms importantes que deberan controlarse? Por qu? Qu revelan acerca de sus propias preferencias de control? 3. Cmo hara la programas de control? administracin para establecer
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COMPORTAMIENTO 1. Culpar a una persona inocente o a una computadora por errores que usted cometi. 2. Pasar informacin que se le dijo en confianza. 3. Falsificar informes de calidad. 4. Reclamar crdito por el trabajo de alguien ms. 5. Inflar una cuenta de gastos por ms de 5 por ciento. 6. Usar suministros de la compaa para uso personal. 7. Aceptar favores a cambio de un tratamiento preferencial. 8. Conceder favores a cambio de un tratamiento preferencial 9. Pedir a una persona que viole las reglas de la compaa. 10. Reportarse enfermo para tomarse un da libre cuando no est enfermo. 11. Ocultar errores. 12. Tomar ms tiempo del necesario para hacer el trabajo. 13, Tratar asuntos personales en tiempo de la compaa. 14. Tomar ms tiempo para almorzar sin autorizacin. 15. Ver una violacin y no reportarla. 16. Pasar por alto un error del jefe para demostrar lealtad. 17. Pedir a un asistente que mienta respecto a su paradero. 18. Decirle a los compaeros de trabajo que va a alguna parte cuando en realidad se dirige a otra.
NUNCA
RARA VEZ
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PROGRAMA PARA TSU

COMPORTAMIENTOS TICOS EN LA OFICINA ........................ 72

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resultados deseados deberan elaborarse organizacionales? ben incluir mltiples criterios.

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reduccin de la extensin gerencial promedio del control de 21 a 16 empleados.

Figura 10.1 Modelo de costo beneficio del control organizacional

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Figura 10.3 Mtodo de controles organizacionales primarios

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ms competentes para rentables y no rentables.

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CASO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS JEFF IMMELT CORPORATIVO DE GE SOBRE EL GOBIERNO

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