AFT 13 Admgeralpub Renato Aula 01

ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI
Prezado amigo(a) concursando (a),
Iniciamos aqui nossa jornada rumo a um excelente resultado na prova de Administrao Pblica, no concurso para Auditor Fiscal do Trabalho. Tenho total certeza de que estas aulas podero aproxim-lo da to desejada aprovao, por dois motivos. Primeiramente, eu estava no seu lugar h quase cinco anos. Estudava para o concurso de Analista Legislativo atribuio material e patrimnio, da Cmara dos Deputados. Eram mais de 7 mil candidatos para apenas 11 vagas. E foi a primeira vez que tive contato com o material do Ponto dos Concursos. No tive tempo, e no vi motivo de estudar por outras fontes as matrias de AFO, Administrao Pblica, Administrao de Materiais e Direito Constitucional. Resultado: consegui a aprovao em 6 lugar. Comea da minha crena pela seriedade do material que disponibilizamos aqui. Outro motivo direto: comprometi-me pessoalmente com a misso de ajud-lo. Meu nome Renato Ribeiro Fenili, sou natural de So Paulo e tenho 34 anos. Atualmente sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados. Antes disso, fui Oficial da Marinha do Brasil, servia embarcado em navio, tendo exercido o cargo de Chefe de Mquinas por cerca de dois anos. Fazia cerca de 120 dias de mar por ano, o que no me deixava alternativa a no ser estudar sozinho... no era fcil! Bom, feitas as apresentaes, creio que seja hora de comearmos o estudo. A Administrao Pblica, apesar de no ser uma das disciplinas mais densas que encontramos em concursos pblicos, tem suas particularidades, capazes de pegarem os desavisados de calas curtas. Trata-se de uma disciplina que elucida muito do funcionamento administrativo dos governos federal, estadual e municipal, em especial abordando tcnicas gerenciais exaustivamente empregadas no setor privado, mas que se devem moldar s normas legais do mbito pblico. Nosso curso ser construdo tendo por base exposies tericas seguidas de exerccios comentados. Apesar de haver grande foco em exerccios, garanto que ser apresentado, de forma didtica, todo o contedo
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI terico necessrio a prover um slido conhecimento em Administrao Pblica. Vejamos como ser a estrutura do curso: AULA CONTEDO
2 Processo administrativo (PARTE 1). 2.1 Funes de administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 2.2 Processo de planejamento. 2.2.1 Planejamento estratgico: viso, misso e anlise SWOT. 2.2.2 Anlise competitiva e estratgias genricas. 2.2.3 Redes e alianas. 2.2.4 Planejamento ttico. 2.2.5 Planejamento operacional. 2.2.6 Administrao por objetivos. 2.2.7 Balanced scorecard. 2.2.8 Processo decisrio. 2 Processo administrativo (PARTE 2). 2.3 Organizao. 2.3.1 Estrutura organizacional. 2.3.2 Tipos de departamentalizao: caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo. 2.3.3 Organizao informal. 2.3.4 Cultura organizacional. 2.4 Direo. 2.4.1 Motivao e liderana. 2.4.2 Comunicao. 2.4.3 Descentralizao e delegao. 2.5 Controle. 2.5.1 Caractersticas. 2.5.2 Tipos, vantagens e desvantagens. 2.5.3 Sistema de medio de desempenho organizacional. 1 Evoluo da administrao. 1.1 Principais abordagens da administrao (clssica at contingencial). 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930); reformas administrativas; a nova gesto pblica. 4 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 4.1 Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. 4.2 Ferramentas de gesto da qualidade. 4.3 Modelo da fundao nacional da qualidade. 4.4 Modelo de gespublica. 5 Gesto de projetos. 5.1 Elaborao, anlise e avaliao de projetos. 5.2 Principais caractersticas dos modelos de gesto de projetos. 5.3 Projetos e suas etapas. 6 Gesto de processos. 6.1 Conceitos da abordagem por processos. 6.2 Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. 6.3 Noes de estatstica aplicada ao controle e melhoria de processos. 3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 3.3 Gesto por Competncias 3.3.1 Objetivos, caractersticas e vantagens. 3.4 Gesto de desempenho. 7 Legislao administrativa. 7.1 Administrao direta, indireta, e fundacional. 7.2 Atos administrativos. 7.3 Requisio
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI AULA 8 CONTEDO
8 Oramento pblico (PARTE 1). 8.1 Princpios oramentrios. 8.2 Diretrizes oramentrias. 8.3 Processo oramentrio. 8.4 Mtodos, tcnicas e instrumentos do oramento pblico; normas legais aplicveis. 8 Oramento pblico (PARTE 2). 8.5 Receita pblica: categorias, fontes, estgios; dvida ativa. 8.6 Despesa pblica: categorias, estgios. 8.7 Suprimento de fundos. 8.8 Restos a pagar. 8.9 Despesas de exerccios anteriores. 8.10 A conta nica do Tesouro. 9 tica no servio pblico. 9.1 Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal (Decreto n 1.171/1994). 9.2 Cdigo de tica dos agentes pblicos do MTE (Portaria/MTE n 2.973/2010). 9.3 Comportamento profissional; atitudes no servio; organizao do trabalho; prioridade em servio; 10 Conflito de interesses. 10.1 Lei n 12.813/2013
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Feita esta introduo, vamos ao trabalho!
I.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
1. Conceitos preliminares O estudo dos processos organizacionais possui como pr-requisito a familiarizao com trs conceitos bsicos. Primeiramente, j que estamos nos referindo a processos organizacionais, a noo de organizao deve ser bem compreendida. Em seguida, no podemos esquecer o conceito de processo. Por fim, ao associarmos os conceitos de processo e organizao, nos aproximamos da prpria definio de administrao, essencial para prover o embasamento necessrio ao nosso estudo. O conceito de organizao De forma geral, a existncia de uma organizao envolve quatro ingredientes: indivduos que fazem uso de recursos e coordenam suas tarefas para que atinjam objetivos comuns, de acordo com o esquema abaixo: O autor Edgar Schein, em sua definio de organizao, explicita o
modo como se d a coordenao das tarefas: por meio da diviso do trabalho e atravs de sistemas de autoridade e responsabilidade: [Uma organizao] a coordenao planejada das atividades de uma srie de pessoas para a consecuo de algum propsito ou objetivo comum, explcito, atravs da diviso de trabalho e funo e atravs de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade (SCHEIN, 1982, p. 12). Uma definio mais completa, que leva em considerao, alm dos elementos citados anteriormente, o prprio ambiente ou contexto no qual a organizao est inserida, o elaborado por Nunes (2008): Organizao um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente de forma coordenada e controlada,
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pr-determinado atravs da afetao eficaz de diversos meios e recursos disponveis, liderados ou no por algum com as funes de planejar, organizar, liderar e controlar. O conceito de processo De forma objetiva, Chiavenato (2004, p. 15) define processo como a sequncia de aes que se sucedem para chegar a um determinado ponto. Apesar da preciso desta definio, h aspectos inerentes ao conceito de processo que carecem de maior aprofundamento. Processo pode ser entendido como o conjunto de atividades encadeadas que, a partir de uma entrada (input), gera uma sada (resultado ou output), havendo agregao de valor durante o seu curso (HARRINGTON, 1993). Diferentemente dos projetos, os processos no so limitados ao tempo, ou seja, ocorrem de maneira contnua, estvel e repetitiva. Ao ser agregado valor durante um processo, o resultado (output) passa a ter uma utilidade e uma relevncia maior do que o input. Uma vez obtido o output, este passa a ser avaliado e comparado com aquilo que idealmente objetivou-se como resultado do processo, efetuando-se, a seguir, as aes corretivas julgadas convenientes. A aferio do desempenho do processo e as medidas de ajuste decorrentes comumente denominado feedback (ou realimentao, ou, ainda, retroalimentao), que rene as aes de avaliao e controle. Ante o exposto, a dinmica de um processo pode ser ilustrada conforme o seguinte esquema:
Entradas (Inputs)
Processo
Feedback
(controle + avaliao)
Sadas (Outputs)
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI O conceito de administrao A palavra administrao possui origem latina, sendo a fuso do radical ad (= direo, tendncia) com o termo minister (= obedincia, subordinao), designando, originalmente a coordenao dos esforos individuais rumo a uma direo pr-definida. De acordo com Chiavenato (2011, p. 25), administrao a maneira de governar organizaes ou parte delas. o processo de planejar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz1. Dessa forma, administrar significa tomar decises e conduzir aes relacionadas definio de objetivos e a utilizao de recursos. Em outras palavras, o exerccio da administrao que define e molda os processos que sero executados no interior das organizaes. Feita esta introduo, estamos prontos para estudar o cerne da administrao: os processos organizacionais ou administrativos. o que faremos a seguir. 2. Processo Organizacional ou Administrativo 2.1. Conceito de processo organizacional De acordo com Oliveira (1996), processo organizacional (ou administrativo) um conjunto de atividades sequenciais interdependentes que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos de determinada organizao. Tal conceito pode ser complementado com o apresentado pelo Manual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL (2008): Processo organizacional um conjunto de atividades logicamente interrelacionadas, que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informaes e, quando executadas, transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem resultados, repetidas vezes.
Eficincia um conceito relacionado ao modo mais inteligente (com o melhor custo X benefcio) de se fazer as coisas. J eficcia diz respeito apenas consecuo do objetivo, independentemente do caminho que se trilhou para tanto. Em sntese: eficincia = custo X benefcio; eficcia = cumprir a misso. H tambm o conceito de efetividade, significando o impacto que um processo possui no ambiente. 6
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Das definies apresentadas, devemos caractersticas do processo organizacional: salientar as seguintes
h uma concatenao lgica entre as atividades de um processo organizacional; as atividades / aes de um processo interdependentes (= dependentes entre si); organizacional so
o processo organizacional visa a satisfazer um cliente especfico, seja ele interno ou externo organizao; o processo organizacional estvel e consistente, desempenhado de modo contnuo (por repetidas vezes). sendo
Vejamos como este contedo foi cobrado em concursos: 1. (FCC / DNOCS / 2010) No que concerne a definies de processos, considere: I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.
II.
III. Conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes. IV. Qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. V. Uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.
correto o que consta apenas em: a) II, III, IV e V.

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI b) I, II, III e IV. c) II, III e V. d) I, II e V. e) I, IV e V. Vejamos os comentrios s assertivas: As caractersticas apontadas na assertiva (concatenao lgica das atividades do processo organizacional, objetivo de satisfazer um cliente especfico) esto de acordo com o que vimos anteriormente. A afirmativa est correta; II. A afirmativa registra a caraterstica de estabilidade do processo organizacional que, por apresentar-se suficientemente descrito em detalhes e por ser executado de maneira contnua, torna-se consistente. A assertiva est correta; III. Nos processos organizacionais, as aes envolvidas so interdependentes (e no independentes). Assim, a afirmativa est errada; IV. Esta afirmativa apresenta o mesmo erro da assertiva III: nos processos organizacionais, as aes / atividades so interdependentes. A assertiva est errada; V. A assertiva est de acordo com a teoria que abordamos previamente. Est, assim, correta. Resposta: D O processo organizacional ou administrativo composto por 4 (quatro) funes administrativas: Planejamento; Organizao; Direo (ou comando), e Controle (avaliao). I.
Assim, se tomadas separadamente, tais atividades so denominadas funes administrativas; se tomadas em conjunto, estaremos falando do processo organizacional (ou administrativo). o que nos ensina Chiavenato (2000, p. 131):
A estratgia levada a cabo por meio da ao empresarial, que, para ser eficaz precisa ser planejada, organizada, dirigida e controlada. O planejamento, a organizao, a direo e o controle constituem o chamado processo 8

administrativo. Quando considerados separadamente, planejamento, organizao, direo e controle constituem funes administrativas; quando tomados em conjunto na sua abordagem global, para o alcance de objetivos, formam o processo administrativo. (destaque nosso)
A comunicao no , em si, uma funo administrativa, mas serve de alicerce a todas as funes componentes do processo organizacional, tendo em vista que ela que estabelece as relaes de entendimento necessrias para que as pessoas possam interagir como grupos organizados para atingir objetivos predeterminados (WELS, 2005, p.74). Mais especificamente, a comunicao inerente funo de direo, tendo em vista que, em ltima instncia, o componente principal ao falarmos da gesto de pessoas. 2. (CESPE / TJ RO administrador incluem: / 2012) As funes clssicas do
a) planejamento, produo, venda e controle. b) liderana, planejamento, captao e organizao. c) planejamento, organizao, comando e controle. d) planejamento, execuo, distribuio e organizao. e) organizao, comando, produo e anlise. So quatro as chamadas funes administrativas clssicas: planejamento, organizao, direo (ou comando) e controle (ou avaliao). H autores que inserem uma quinta funo administrativa, chamada de coordenao. A nica alternativa que contempla tais funes a c. Resposta: C. A seguir, estudaremos cada uma das funes administrativas. 2.2. As funes administrativas 2.2.1. Planejamento
O planejamento a primeira funo administrativa, servindo de base para as demais. Nesta etapa, so definidos os objetivos a serem alcanados, bem como especificados os meios necessrios para a sua consecuo. As principais caractersticas do planejamento podem ser assim listadas:
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI trata-se de uma orientao para a ao, focada no futuro da organizao; tem por intuito estabelecer o caminho entre a situao atual (caracterizada por um diagnstico) e a situao futura almejada; pode visar ao longo, ao mdio ou ao curto prazo, recebendo as denominaes estratgico, ttico ou operacional, respectivamente; so respondidas as questes o que, como, quando, onde e por quem; um processo permanente e contnuo; o planejamento deve contemplar a totalidade da organizao, ou seja, deve ser sistmico.
O produto do planejamento o plano, representando um evento intermedirio entre os processos de elaborao e de efetiva implementao daquilo que foi planejado. 2.2.2. Organizao2
A organizao, como funo administrativa, refere-se disposio harmnica de recursos humanos, financeiros, materiais e tecnolgicos de modo que seja possvel a consecuo dos objetivos definidos da forma mais eficiente e eficaz possvel. Nesse sentido, vejamos algumas definies acerca desta funo administrativa:
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados esta estabelecidos (OLIVEIRA, 2002, p.84). Organizao o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio (MAXIMIANO, 2000, p.27).
Basicamente, a organizao visa a esclarecer quatro pontos: como sero alocados os recursos para a realizao dos processos de trabalho; quais as atividades especficas que devem ser desenvolvidas para a consecuo dos objetivos planejados especializao; em cada rea especfica, como se daro as relaes de hierarquia, autoridade e competncias descrio de cargos e definio de autoridade;
Neste caso, estamos falando da Organizao como funo administrativa, e no como entidade social.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI como a estrutura organizacional deve ser disposta a fim de possibilitar o desempenho mais eficiente, eficaz e efetivo departamentalizao.
3. (CESPE / TJ ES / 2011) Planejar significa estabelecer padres de conduta e alocar recursos para a realizao dos processos de trabalho orientados aos objetivos de uma organizao. Como vimos, no planejamento que os objetivos organizacionais so estabelecidos. Em termos de processo organizacional, podemos entender o objetivo como determinado padro dentro do qual a organizao deve se manter. Nesse contexto, padres de conduta podem ser compreendidos como objetivos comportamentais, e devem efetivamente ser definidos na etapa de planejamento. Contudo, a efetiva alocao de recursos no se d na etapa de planejamento, mas sim na de organizao, como vimos acima, o que acaba por comprometer a assertiva. Resposta: errada. 2.2.3. Direo
Uma vez definidos os objetivos organizacionais e previstos os modos de diviso do trabalho e alocao dos recursos, resta lidar com o elemento humano, de forma a colocar em curso a dinmica organizacional. Recorrendo-se uma vez mais a Chiavenato (2000, p. 279), para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio da comunicao e habilidade de liderana e motivao. Importante! As funes administrativas organizao e direo possuem estreita relao. Ao passo que a primeira estabelece a diviso de trabalho, a ltima visa gesto das pessoas que iro executar o trabalho dividido.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 4. (CESPE / ABIN / 2010) Planejamento refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas. Planejamento refere-se capacidade tcnica traar cenrios futuros e definir planos de ao para atingir os objetivos almejados. A funo administrativa que se volta competncia interpessoal e gesto de pessoas a direo, o que torna a afirmativa incorreta. Resposta: errada. Ao falarmos de direo, estamos necessariamente falando da gesto de pessoas, mais especificamente de trs aspectos principais: comunicao, liderana e motivao, sobre os quais nos aprofundaremos na prxima aula. 2.2.4. Controle
Controle a atividade derradeira3 do processo organizacional. Consiste em quatro atividades, que podem ser assim listadas: Estabelecimento dos padres ideais de desempenho; medio do desempenho do processo (avaliao), usualmente por meio de indicadores; comparao do desempenho medido com os padres esperados; caso haja discrepncia significativa entre o que foi avaliado (mundo real) e os padres de desempenho (mundo ideal), aes corretivas devem ser tomadas.
Segundo Chiavenato (2004, p. 16), controle o processo de assegurar que as atividades atuais da organizao estejam em conformidade com as atividades planejadas. Desta maneira, H de se ressaltar que a avaliao pode ser entendida como um subprocesso no mbito do controle. Trata-se de uma ao de diagnstico, qual pode seguir uma medida corretiva ou no. Por fim, o controle uma funo administrativa aplicvel a todos os processos organizacionais, em todos os nveis, sendo, ainda, uma atividade contnua e cclica.
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Derradeiro = final.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Importante! As funes administrativas planejamento e direo controle possuem estreita relao. Ao passo que a primeira estabelece os padres de desempenho, a ltima visa avaliar o desempenho real da organizao e tomar as medidas corretivas pertinentes. 5. (FCC / TCE PR / 2011) Fazer que algo acontea do modo como foi planejado a definio de: a) Organizar. b) Coordenar. c) Prospectar corretamente. d) Controlar. e) Motivar.
A funo administrativa controle visa, em ltima instncia, evitar que a organizao se afaste dos objetivos que foram traados na fase de planejamento. Para tanto, engloba as atividades de avaliao (diagnstico do desempenho real) e, se necessrio, toma as medidas corretivas aplicveis. Assim, o enunciado da questo nos traz a definio de controlar. Resposta: D. 6. (FCC / TRT 8 Regio / 2010) O processo administrativo possui quatro funes bsicas planejamento, organizao, direo e controle. A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases: a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. b) definio de objetivos; acompanhamento avaliao e aes de melhoria. da execuo;
c) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. d) monitorao dos processos definidos; inconsistncias; implantao e avaliao. identificao de
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.
As quatro fases (ou etapas) da funo administrativa controle so as apresentadas na alternativa e. Resposta: E. 7. (CESPE / TJ RO / 2012) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementao das mudanas necessrias sua efetivao relacionam-se funo denominada: a) controlar. b) planejar. c) liderar. d) inovar. e) organizar. O enunciado da questo faz aluso s tarefas de monitoramento de um processo e de eventuais aes corretivas julgadas necessrias. Trata-se da funo administrativa controle. Resposta: A. 8. (CESPE / ANATEL / 2012) Comparar o desempenho alcanado com o previsto e adotar medidas corretivas so caractersticas do processo de controle.
O enunciado cobra exatamente o mesmo contedo da questo anterior. Est, assim, correto.
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II. ADMINISTRAO ESTRATGICA

Preliminarmente, essencial situarmos a relao entre a Administrao Estratgica e a realidade da Administrao Pblica brasileira. Os preceitos da administrao estratgica surgem ainda na dcada de 1960, tendo por alvo organizaes inseridas na iniciativa privada. Contudo, com a modernizao da administrao pblica preconizada no modelo gerencial, a partir da dcada de 1980 (e no Brasil a partir de 1995, como vimos na aula 01) a Administrao Estratgica foi inserida nas prticas de gesto da esfera pblica, como um modo de consecuo de maior eficincia. Desde o final do sculo passado, o Governo brasileiro vem adotando instrumentos de gesto voltados ao longo prazo, especialmente no que diz respeito busca por resultados em termos de infraestrutura e crescimento econmico. Tais esforos tm sido espelhados nos planos plurianuais (PPAs), verificando-se uma mudana significativa da administrao pblica em termos estratgicos, sendo o empreendedorismo e a gesto por resultados traos caractersticos dessa evoluo. Somando-se aos esforos gerais do Governo, a partir do incio da dcada de 2000, a maioria das organizaes pblicas brasileiras iniciou a prtica de elaborao de seus planejamentos estratgicos. O intuito era a definio das direes a serem seguidas por estas organizaes, com vistas a alcanarem objetivos definidos em longo prazo. Uma vez concludos os planejamentos estratgicos, os rgos pblicos lanaram-se implementao das aes planejadas. Atualmente, diversas so as organizaes estatais que se encontram no trmino do primeiro ciclo de gesto estratgica, ou no incio do segundo. No atual contexto, a Administrao Estratgica est amplamente difundida na Administrao Pblica do Brasil, o que justifica a cobrana deste tpico, pela ESAF, dentro da disciplina Gesto Pblica.
1. O conceito de Estratgia e as caractersticas bsicas da Administrao e Planejamento Estratgico

Apesar de a literatura da rea no ser pacfica quanto elucidao do conceito estratgia, para fins de nossos estudos, podemos adotar a definio proposta por Whittington, Scholes e Johnson (2011, p. 25):
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Estratgia a orientao e o alcance de uma organizao a longo prazo, que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configurao de recursos e competncias com o intuito de atender s expectativas dos stakeholders. Quando passamos discusso sobre o modo de definio, implantao e controle da estratgia de uma organizao, ingressamos em um processo denominado administrao estratgico (ou, para alguns autores, planejamento estratgico), assim definido por Kotler (1975): O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. O planejamento estratgico uma metodologia introduzida por Igor Ansoff em 1965, por meio de sua obra Estratgia Corporativa, que deu origem chamada Escola do Planejamento Estratgico. O intuito era atender a empresas que enfrentavam problemas de reduo de competitividade e diminuio de produtividade, e que se mostravam insatisfeitas com as tcnicas at ento utilizadas como controle financeiro e oramento a longo prazo (ANSOFF, 1988). As tcnicas preconizadas pela Escola do Planejamento Estratgico inovaram ao levarem em considerao o aumento da complexidade do ambiente corporativo e as turbulncias do mercado. Ao admitir que o futuro provavelmente no ser a repetio do passado (dada a constante mutao do ambiente da organizao), estabelece-se a diferena entre planejamento estratgico e planejamento a longo prazo:
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9. (ESAF / SUSEP / 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. As principais caractersticas do planejamento estratgico podem ser assim arroladas: orienta-se para o longo prazo (usualmente o horizonte estratgico gira em torno de 4 anos); sistmico, ou seja, abrange toda a organizao (todos os recursos, visando a obter sinergia4 das potencialidades organizacionais, exigindo o envolvimento no s da alta direo, mas sim de todos os colaboradores);
H sinergia quando todos os elementos de um conjunto esforam-se em uma mesma direo, visando a alcanar um determinado objetivo comum. Neste caso, o resultado da ao coordenada maior do que a simples soma dos esforos individuais. 17
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI relaciona-se adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Para tanto, no basta a anlise isolada de situaes passadas, presentes ou futuras: h de se considerar uma anlise global de cenrio; definido pela cpula organizacional; uma forma de aprendizagem organizacional, ao promover uma postura de constante adaptao ao ambiente; exige a elaborao e o acompanhamento da implementao por meio de indicadores de desempenho.
Considerando-se os aspectos destacados em negrito, vemos que a alternativa A est correta. Resposta: A. Antes de nos aprofundarmos no estudo da Administrao Estratgica, essencial fazermos uma distino muito cobrada em concursos. Levando-se em conta critrios como orientao temporal, abrangncia dentro da organizao e elaborao, h de se diferenciar o planejamento estratgico dos planejamentos ttico e operacional. O planejamento ttico orienta-se ao mdio prazo. Usualmente de autoria da gerncia intermediria, e, abrange um segmento da organizao (por exemplo, um departamento). o planejamento ttico que, muitas vezes, faz a ligao entre as diretrizes estratgicas e as aes operacionais. J o planejamento operacional voltado ao curto prazo. de autoria da gerncia operacional, e abrange uma partio especfica da organizao (por exemplo, uma seo dentro de um departamento). O quadro a seguir traz uma sntese das principais caractersticas que dintinguem os citados planejamentos: PLANEJAMENTO ORIENTAO Estratgico Ttico Operacional Longo prazo Mdio prazo Curto prazo ABRANGNCIA Toda a organizao Departamento Unidade dentro de um AUTORIA Cpula organizacional Gerncia intermediria Gerncia operacional
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI PLANEJAMENTO ORIENTAO ABRANGNCIA departamento 10. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Projeo para curto prazo, envolvendo cada tarefa isoladamente, e procupao com o alcance de metas especficas so caractersticas do planejamento: a) Ttico. b) Temporrio. c) Operacional. d) Estratgico. e) Macroorientado. AUTORIA
Nas questes, devemos ter em mente apenas trs nveis de planejamento: estratgico, ttico e operacional. Falou curto prazo? Ento a meno acerca do planjamento operacional. Resposta: C 11. (FCC / DNOCS / 2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que: a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. A primeira afirmativa refere-se s etapas de definio da misso, viso de futuro e diagnstico, todas inerentes ao planejamento estratgico. Est, assim, correta. J a segunda afirmativa peca ao afirmar que o planejamento estratgico visa ao curto e mdio prazo. Como sabemos, o este tipo de planejamento tem por foco o longo prazo. Assim, est errada. Resposta: C.
2. As Escolas de Planejamento Estratgico

Uma importante fonte bibliogrfica sobre a Administrao Estratgica o livro Safari de Estratgia um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratgico, de autoria de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Nesta obra, os autores dividem o pensamento sobre gesto estratgica em 10 escolas, definidas de acordo com o modo como concebem a formulao da estratgia organizacional. Ainda, estas 10 escolas so divididas em trs categorias (prescritivas, descritivas e integrativa), conforme o foco
CATEGORIAS Prescritivas (Como deve ser formulada a estratgia? modo ideal) Descritivas (Como efetivamente formulada a estratgia? modo real) ESCOLAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO Escola do Design Escola do Planejamento Escola do Posicionamento
Escola Escola Escola Escola Escola Escola
Empreendedora Cognitiva de Aprendizado do Poder Cultural Ambiental
Integrativa (Integra os conceitos dos demais modelos)
Escola de Configurao
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Grosso modo, a principal diferena entre as escolas de planejamento estratgico reside em suas distintas vises sobre o processo de formulao de estratgias. Tais aspectos so salientados no quadro abaixo:
Escola Viso sobre o processo de formulao da estratgia PRESCRITIVAS A formulao da estratgia um processo de concepo da organizao, sendo que o controle permanece nas mos de executivo-chefe da organizao, que atua de forma simples e, muitas vezes, informal (ANNUNCIAO, 2011). Apenas aps o pleno desenvolvimento das estratgias que ocorrem suas implementaes. A anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo, bem como dos pontos fortes e fracos internos organizao (modelo SWOT, como veremos mais adiante nesta aula) a representao tpica da Escola do Design. A formulao da estratgia um processo controlado, consciente e formal da organizao. H, assim, uma srie de etapas envolvidas, apoiadas por tcnicas bem definidas e por checklists. A formulao da estratgia um processo analtico, cujo intuito definir uma posio da organizao no mercado. O marco dessa Escola o livro Estratgia Competitiva, de Michael Porter, que vem a definir estratgias genricas (diferenciao, liderana de custo e foco), bem como as cinco foras competitivas em ums indstria (= setor do mercado) a para uma empresa assumir uma posio de vantagem no mercado. DESCRITIVAS A formulao da estratgia um processo de inovao, tendo por norte uma precisa viso de futuro. H nfase, nesta escola, na excessiva dependncia do papel desempenhado pelo lder organizacional como impulsionador do planejamento estratgico. A formulao da estratgica um processo cognitivo (= relacionado ao conhecimento). Assim, h de se bem conhecer
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Design
Planejamento
Posicionamento
Empreendedora
Cognitiva

Escola Viso sobre o processo de formulao da estratgia a mente do estrategista a fim de bem compreender o mecanismo de formao das estratgias. A formulao da estratgia um processo emergente de aprendizado ao longo do tempo. Assim, as etapas de formulao e de implementao so simultneas e indistinguveis. A formulao da estratgia um processo de negociao, sendo a influncia poltica essencial a fim de estruturar uma estratgia favorvel a alguns interesses. A formulao da estratgia um processo coletivo, marcado pela interao social, baseado em crenas e valores comuns compartilhados pelo grupo organizacional. A formulao da estratgia um processo reativo s foras do ambiente externo. INTEGRATIVA A formulao da estratgia um processo de transformao. Em certo momento da vida organizacional, a estratgia organizacional ir espelhar a configurao momentnea de sua estrutura. Esta configurao ir ser mantida por um perodo de estabilidade, at que haja uma transformao e a nova configurao ir demandar a formulao de novas estratgias.
Aprendizado
Poder
Cultural
Ambiental
Configurao
Vejamos como as caractersticas das Escolas de Planejamento Estratgico so cobradas em concursos: 12. (CESPE / CNPQ / 2011) No que se refere formao da estratgia, a Escola do Planejamento pode ser representada pelo modelo SWOT.
Como vimos, a Escola do Design que tem no modelo de diagnstico SWOT sua representao tpica. A assertiva est errada. Resposta: E.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 13. (FCC / AL SP / 2010) Com relao s escolas de planejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo: I. A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades extenas de seu ambiente. II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes utilizando o modelo das cinco foras competitivas. III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre a implementao da prpria viso formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um processo visionrio do lder. IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II, III e IV. b) I e V. c) II e III. d) II, III e IV. e) III, IV e V.
Vejamos a anlise das assertivas: I. A escola que toma por referncia o diagnstico e o ajuste das foras e fraquezas internas organizao, bem como das oportunidades e
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI ameaas do ambiente externo (matriz SWOT) a Escola de Design. A assertiva est errada. II. A escola que se baseia em anlises das situaes da indstria, tais como o modelo das cinco foras competitivas de Porter a Escola de Posicionamento. A assertiva est errada. As demais assertivas esto condizentes com o quadro terico exposto sobre as Escolas de Planejamento Estratgico. Resposta: E.
3. As Etapas da Administrao Estratgica

No h consenso entre os diversos autores sobre o nmero de etapas a serem observadas no planejamento estratgico. De modo geral, podemos nos guiar pelo seguinte quadro:
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ETAPA
DESCRIO A misso a prpria razo de existir da organizao, o seu propsito fundamental. Trata-se de um referencial norteador das aes organizacionais. Exemplo: a misso da RFB, por exemplo, exercer a administrao tributria e aduaneira com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da sociedade. Os valores so os atributos que estruturam a cultura organizacional, bem como suas prticas. Exemplo: os valores da RFB so: respeito ao cidado, integridade, lealdade com a instituio, legalidade, profissionalismo e transparncia. A viso de futuro um estgio desejado, o qual a organizao pretende alcanar ao trmino de determinado prazo. Exemplo: a viso de futuro da RFB ser uma instituio de excelncia em administrao tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional. da anlise interna e externa
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Definio da misso, dos valores e da viso de futuro da organizao
Diagnstico
Trata-se

ETAPA
DESCRIO organizao. Uma das ferramentas passveis de serem empregadas nesta etapa a anlise SWOT, a ser vista mais adiante nesta aula. Almeja-se identificar os pontos fortes e fracos da organizao, bem como as ameaas e oportunidades apresentadas pelo ambiente. Uma das principais tarefas a ser executada nesta etapa a anlise dos stakeholders, ou seja, dos atores sociais que influenciam ou que so influenciados pelas aes organizacionais.
Trata-se de uma etapa intermediria inserida entre o Identificao dos diagnstico e a formulao dos objetivos, que consiste fatores crticos de em evidenciar as questes fundamentais que precisam sucesso ser satisfeitas para que haja xito no cumprimento da misso organizacional. Nesta etapa, a misso da organizao desdobrada em objetivos estratgicos especficos, que passam a ser perseguidos simultaneamente, muitas vezes obedecendo a critrios de prioridade. Todos os objetivos devem ser concretos e mensurveis. Assim, a cada objetivo relacionado um indicador, ou seja, um critrio de mensurao. Nesta etapa, produz-se o principal produto do planejamento estratgico: o plano. Com o plano estabelecido, resta a formulao das estratgias para sua implantao. Nesta etapa, so formulados e conduzidos projetos e programas com vistas consecuo dos objetivos definidos previamente. Trata-se de um procedimento de controle, de forma a assegurar que a estratgia elaborada, bem como sua implantao e execuo esto convergindo para que a
Definio de objetivos
Implantao e execuo do plano estratgico5 Avaliao estratgica

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Uma vez que o planejamento estratgico tambm envolve as etapas de implantao, execuo e controle, hoje em dia mais comum utilizar-se a expresso Gesto Estratgica.
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ETAPA
DESCRIO organizao atinja sua viso de futuro. Caso sejam identificados desvios, aes corretivas devem ser tomadas.
14. (ESAF / SUSEP / 2010 - adaptada) O alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. Vejamos os comentrios s alternativas: a) O planejamento estratgico sistmico, ou seja, abrange toda a organizao, demandandp o envolvimento de todos os colaboradores, e no s da alta direo. A alternativa est errada. b) Sem a demonstrao de vontade poltica (poltica = relacionado a poder) da cpula organizacional, torna-se invivel a implementao do planejamento estratgico. A alternativa est correta. c) Sem indicadores, o acompanhamento da implementao do planejamento estratgico no possvel. Ademais, parte-se da mxima de que aquilo que no se mede, no se pode administrar. A alternativa est correta. d) Esta alternativa espelha o que se pretende mediante a etapa de diagnstico, vista anteriormente. Est, assim, correta.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI e) Da mesma forma, esta alternativa tambm se refere a um dos produtos do diganstico (no caso, alusivo ao ambiente interno). A alternativa est correta. Resposta: A. 15. (CESPE / ABIN / 2010) A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises. Como vimos, a primeira tarefa do planejador a Definio da misso, dos valores e da viso de futuro da organizao, seguida do diagnstico dos contextos interno e externo da organizao. Somente de posse dessas informaes que se torna possvel a elaborao do plano. O enunciado acaba por inverter as fases de definio de objetivos (e elaborao do plano) com o diagnstico. A questo est errada.
16. (CESPE / ANP / 2013) No planejamento estratgico, a misso proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as aes da organizao. 17. (CESPE / INPI / 2013) A misso parte integrante da anlise da situao estratgica, por meio da qual se estabelece o propsito ou a razo de ser da organizao.
Os enunciados trazem, de forma acertada, o papel da misso como integrante do planejamento estratgico e catalisadora dos esforos organizacionais. As questes 16 e 17 esto, assim, corretas.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 18. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre estratgico, correto afirmar: o tema planejamento
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.
Vejamos os comentrios s alternativas: a) No h de se falar em hierarquia de importncia entre as anlises dos ambientes interno e externo organizao. Ambas so igualmente essenciais. A alternativa est errada. b) Como vimos, o carter sistmico inerente ao planejamento estratgico. A alternativa est correta. c) Misso e viso so conceitos distintos. A alternativa est errada. d) No h uma padronizao rgida na metodologia do planejamento estratgico. Ademais, h sempre a necessidade de adaptao dos mecanismos ao transp-los esfera pblica (como veremos com o BSC, a seguir). A alternativa est errada. e) H sempre a possibilidade de reviso do plano estratgico. Uma vez percebido pela organizao que o plano no est sendo suficiente para a consecuo das metas, no h de se esperar um ano para sua reviso. A alternativa est errada. Resposta: B
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4. Anlise SWOT (ou Anlise FOFA)

A anlise SWOT uma ferramenta de diagnstico dos ambientes interno e externo da organizao. usualmente empregada em processos de planejamento estratgico, com a finalidade de avaliar os aspectos positivos e negativos que regem a posio atual da organizao e que podem impactar em situaes (ou cenrios) futuros. A sigla S.W.O.T uma abreviao dos termos em ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (= Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas). Apesar de mais raro, no Brasil por vezes essa ferramenta referida como anlise F.O.F.A (foras, oportunidades, fraquezas, ameaas). Importante sabermos que as foras e as fraquezas referem-se ao ambiente interno da organizao. A existncia de funcionrios altamente motivados pode ser citada como uma fora, por exemplo. J a indisponibilidade de recursos de tecnologia de informao (TI) modernos seria uma fraqueza. J as ameaas e as oportunidades referem-se ao ambiente externo. No caso de rgos pblicos, a constatao de uma tendncia favorvel da populao em avaliar determinada poltica pblica, por exemplo, pode ser entendida como uma oportunidade. J a falta de previso oramentria para suas aes, na Lei Oramentria Anual, seria um exemplo de ameaa. A figura ao lado6 um esquema ilustrativo
Fonte: http://www.pensandogrande.com.br/tag/analise-swot/. Acesso em 03.07.2013.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 19. (CESPE / PF / 2012) A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional. Como vimos, a matriz SWOT possui aplicao tpica do planejamento estratgico. A questo est errada. Este tipo de cobrana bastante comum pelo CESPE. Vejamos outra questo que aborda o mesmo contedo. 20. (CESPE / ANP / 2013) A anlise SWOT consiste em uma ferramenta prpria para a elaborao do planejamento operacional, que possibilita a avaliao da adequao das etapas previstas em cada procedimento. Uma vez mais, a anlise SWOT presta-se ao planejamento estratgico. A questo est errada. 21. (CESPE / EBC / 2011) Os obstculos consecuo de estratgias de uma organizao so denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm controle. Na lgica da anlise SWOT (FOFA), os obstculos consecuo das estratgias de uma organizao so tanto as ameaas (ambiente externo) quanto as fraquezas (ambiente interno). Ainda de acordo com a matriz SWOT, a organizao no detm controle direto apenas dos aspectos inerentes ao ambiente externo (ameaas e oportunidades). Assim, a questo est errada.
5. O Balanced Scorecard (BSC)

O balanced scorecard7 (BSC) um sistema de planejamento e gesto empregado de forma intensiva nas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Concebido na dcada de 1990 pelos doutores Robert Kaplan (Harvard Business School) e David Norton, o BSC evolui de sua concepo inicial de um simples mtodo de medida de desempenho para um robusto sistema de planejamento e gesto estratgico. Seu desenvolvimento original foi
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Uma traduo livre seria: painel de pontuao balanceada.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI motivado pela crena de que a considerao de indicadores que no os financeiros poderia prover aos gestores uma viso mais balanceada sobre a performance organizacional. Segundo os prprios Kaplan e Norton (1999), Balanced Scorecard uma tcnica que visa integrao e balanceamento de todos os principais nveis de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros at os relativos a processos internos, estabelecendo objetivos de qualidade indicadores para funes relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobrando setorialmente estes indicadores em metas claramente definidas. Assim, a viso e a estratgia de determinada organizao traduzida em metas tangveis. De forma geral, podemos definir o Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica caracterizado pela disposio de objetivos estratgicos em perspectivas que se relacionam em uma cadeia de relaes de causa e efeito. Como a cada objetivo est obrigatoriamente atrelado um indicador, existe a possibilidade de se manter um acompanhamento peridico da implantao e da execuo da estratgia, sob diversas perspectivas. De acordo com a metodologia do BSC, os objetivos estratgicos so dispostos em 4 (quatro perspectivas), dispostas em nveis, na seguinte ordem (do nvel mais elevado para o menos): Perspectiva Financeira: avalia, essencialmente, a lucratividade da estratgia. Os indicadores inseridos nesta perspectiva indicaro se a implantao e execuo da estratgia organizacional esto contribuindo para a melhora dos ganhos financeiros. Estando esta perspectiva no nvel mais elevado, todos os objetivos das demais perspectivas devero estar dispostos em relaes causa-efeito que iro convergir no favorecimento do lucro empresarial. Obviamente, em um mbito pblico no-lucrativo, esta perspectiva no um objetivo, mas sim uma limitao de recursos. Para um rgo pblico, o que interesse o cumprimento do interesse comum, espelhado na perspectiva do cidado (ou do cliente). Perspectiva do Cliente: identifica os fatores importantes na concepo dos clientes. Dentre as variveis relacionadas, geralmente constam tempo, qualidade, desempenho e servio. O indicador bsico no setor pblico o nvel de satisfao do cidado.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Seguramente, esta perspectiva sobe de nvel se comparado ao BSC aplicado a uma empresa privada. Em rgos pblicos, esta perspectiva usualmente espelha objetivos como fortalecer a imagem da instituio perante a sociedade e cumprir o objetivo social a que se prope o rgo. Perspectiva dos Processos Internos: os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao, envolvendo, grosso modo, os processos operacionais e de inovao. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: oferece a base para a consecuo dos objetivos das demais perspectivas, partindo-se da administrao de 3 elementos: pessoas, tecnologia e cultura organizacional.
A apresentao dos objetivos estratgicos divididos em suas respectivas perspectivas consolida o mapa estratgico, o principal produto final do BSC. ATENO! As principais diferenas entre o BSC no setor privado e no setor pblico dizem respeito s seguintes perspectivas: SETOR PRIVADO SETOR PBLICO Deve ser entendida como uma limitao (no caso de os recursos oramentrios serem escassos) ou como um catalisador da consecuo do bem comum (caso haja plenitude de recursos). Esta perspectiva desce de nvel, se comparada com o setor privado. Cabe ao rgo pblico determinar o seu cliente (usualmente o cidado) e verificar o melhor modo de servi-lo, a fim de cumprir sua misso. Esta perspectiva sobe de nvel, se comparada com o setor privado.
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Perspectiva Financeira
Contm os objetivos de maior nvel da organizao. Afinal, o objetivo principal de uma organizao pblica auferir lucro.
Perspectiva do cliente
Somente se os clientes estiverem satisfeitos, a empresa obter lucro.
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 22. (ESAF / CGU / 2012) Considerando uma importante ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrncia e tecnologia. b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento. Das alternativas listadas, apenas Concorrncia e tecnologia no corresponde a uma das perspectivas do Balanced Scorecard. Assim, a alternativa a est errada. Resposta: A. 23. (CESPE / TRE BA / 2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica. O BSC, quando aplicado ao setor pblico, sofre uma modificao em termos de escalonamento de suas perspectivas clssicas. A perspectiva financeira desce de nvel, se comparado ao BSC inerente ao setor privado. Assim, no h o foco no valor econmico agregado e nem no incremento do mix de receita pblica. O foco dado na perspectiva do cliente que, em geral, a prpria sociedade. A questo est errada.
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III. GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS

Poucos so os construtos mais em pauta na mdia atual do que as redes. Em virtude de portais de relacionamento na Internet em especial o facebook as redes sociais so responsveis por significativas mudanas em termos de comportamentos dos indivduos em nossa comunidade. H de se mencionar, contudo, que a expresso rede vem sendo usada h tempos nas cincias sociais. Em especial na Antropologia e na Psicologia, o termo empregado como instrumento de anlise das relaes que so construdas pelos indivduos no crculo social (MIGUELETTO, 2001). Este conceito foi extrapolado para as organizaes, agora se visando compreenso da dinmica das relaes interorganizacionais. O estudo das redes organizacionais tem por objetivo a elucidao dos fluxos de recursos, de informaes e de poder entre os atores participantes. O foco principal a compreenso do modo como as relaes esto estruturadas, visando a uma conformao das ligaes entre os atores de modo mais eficiente. 2.2. O conceito de redes De acordo com Fischer e Melo (2004, p. 21), o termo rede deriva do latim rete, que significa entrelaamento de fios, cordas, cordis, arames, com aberturas regulares fixadas por malhas, formando uma espcie de tecido. Em conceito anlogo, Castells (2001) define rede como um conjunto de ns interconectados. Em termos organizacionais, podemos falar de redes sociais, sendo estas entendidas como conjuntos mltiplos de relaes, seja internamente, seja no ambiente externo. Nessa tica, a organizao, por si s, compe uma rede social (internamente). Em nosso caso, devemos nos voltar ao estudo das redes interorganizacionais, nas quais cada n uma organizao, e os fios so as relaes mantidas por um grupo especfico de organizaes inseridas no mercado, por meio das quais fluem recursos bens, pessoas ou informaes. H de se frisar que, em uma rede, as relaes mantidas entre as organizaes so duradouras, e no espordicas. Este o entendimento de Oliver (1990, p. 241), segundo o qual as relaes em uma rede de
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI organizaes so transaes relativamente constantes, fluxos e ligaes que ocorrem entre uma ou mais organizaes em seus ambientes. Indo alm, uma definio completa de redes assim apresentada por Olivieri (2003, p. 1): Redes so sistemas organizacionais capazes de reunir indivduos e instituies, de forma democrtica e participativa, em torno de causas afins. Estruturas flexveis e estabelecidas horizontalmente, as dinmicas de trabalho das redes supem atuaes colaborativas e se sustentam pela vontade e afinidade de seus integrantes. Alguns traos devem ser salientados nessa conceituao: Redes em cincias sociais so modos de estruturao de relacionamentos. Nos casos de indivduos, podemos falar em redes sociais, de modo genrico. Ao abordarmos organizaes, nos ambientes em que esto inseridas, falamos de redes interorganizacionais, composta por entidades independentes, com relaes especficas entre si; Ao estruturar-se uma rede interorganizacional, objetiva-se chegar a uma situao de maior vantagem, se comparada a um quadro no qual as organizaes comportam-se de forma estanque (isolada). Assim, usualmente, almeja-se uma participao ativa de seus elementos, de forma democrtica; As redes so estruturadas em torno compartilhados por seus componentes; de objetivos comuns,
As redes so flexveis por natureza, podendo facilmente mais bem adaptar-se s contingncias do ambiente; As relaes entre os componentes da rede so horizontais, ou seja, no h uma base hierrquica que proveja lgica rede. Nesse sentido, vale a meno contribuio de Whitaker (1993, p. 1):
Uma estrutura em rede [...] corresponde tambm ao que seu prprio nome indica: seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou atravs dos que os cercam. O conjunto resultante como uma malha de mltiplos fios, que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus ns possa ser considerado
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI principal ou central, nem representante dos demais. No h um chefe, o que h uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo. 24. (CESPE / TRE MA / 2010) Um dos principais pressupostos da gesto em redes organizacionais a existncia de organizaes independentes, mas que possuam relaes especficas e dinmicas que demandam gerenciamentos que objetivem a obteno de melhores resultados globais. A assertiva est de acordo com o que vimos acerca das caractersticas das redes organizacionais. Resposta: certa. 2.3. Razes para a formao de redes Qual a razo para a existncia de organizaes? Por mais genrica que possa parecer esta questo, sua resposta pode elucidar muito acerca da Teoria das Redes Organizacionais. Na dcada de 1970, o economista Oliver Williamson desenvolveu as bases da chamada Teoria dos Custos de Transao que, sob a tica da economia, responde a questo proposta. Imagine que voc deseja vender bicicletas. Imagine, ainda, que voc no quer montar uma organizao, mas agir individualmente, fazendo cada transao diretamente no mercado. Assim, inicialmente, voc busca no mercado algum para fabricar um par de rodas. Em seguida, faz nova busca para algum fabricar um quadro. Busca, aps, vendedores de pneus, de correntes. Por fim, contrata algum para montar a bicicleta. Cada transao (troca de servios, bens e informaes atravs de interfaces tecnologicamente separadas8), por envolver negociaes que se do diretamente no mercado, esto sujeitas incerteza (devido s mais diversas variveis) e ao oportunismo dos agentes envolvidos. Neste caso, no h uma relao de dependncia entre os envolvidos, mas apenas transaes entre atores independentes. A fim de minimizar a incerteza e o oportunismo inerentes ao mercado, existe a opo de que voc monte uma organizao voltada construo e
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Entende-se por interfaces tecnologicamente separadas as etapas interligadas do processo de produo separveis tecnologicamente. Por exemplo, a transferncia de insumos entre uma indstria e um produtor rural uma transao, pois a indstria e o produtor utilizam-se de tecnologias separveis, distintas
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI venda de bicicletas, estabelecendo uma relao de hierarquia e autoridade inerente s diversas tarefas envolvidas. Assim voc poder fazer uma superviso mais direta aos envolvidos, passando, logicamente, a haver uma relao de dependncia entre os atores. No entanto, nem sempre o estabelecimento de uma organizao vivel ou, ainda, a melhor opo. H situaes em que so tantas as tarefas envolvidas, que a organizao a ser montada seria um verdadeiro monstro detentora de uma estrutura complexa, expressivamente verticalizada e que, dessa forma, implicar um nus significativo para sua manuteno. Uma alternativa, neste caso, seria a adoo de um modelo hbrido de governana a organizao em redes. Trata-se de uma opo intermediria, situada entre o mercado e a hierarquia. Nas redes, passa a ocorrer relaes estveis entre as organizaes participantes, visando a um objetivo comum.
Oliver (1990) lista seis fatores que justificam a formao de redes organizacionais, conforme exposto no quadro a seguir. FATORES QUE PROMOVEM A FORMAO DE REDES FATOR Necessidade CARACTERSTICA O estabelecimento de relaes entre empresas, em uma rede, d-se por necessidade, como forma de mais bem tirarem proveito dos escassos recursos do ambiente. As relaes entre empresas, em uma rede, so promovidas pelo poder de influncia de umas sobre as outras. H situaes em que a formao de redes organizacionais d-se por motivos de cooperao, colaborao e coordenao, convergindo para o propsito de se buscarem interesses e objetivos comuns. A busca por maior eficincia interna mas suas mais diversas vertentes pode promover a busca por relaes duradouras com outras organizaes, buscando-se o melhor custo-benefcio nas aes da
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Assimetria de poder
Reciprocidade
Eficincia
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI FATORES QUE PROMOVEM A FORMAO DE REDES FATOR empresa. Estritamente ligada busca por eficincia, a formao de redes pode ser buscada como forma de se prover estabilidade s relaes da organizao com o seu ambiente, ao invs de submeter-se integralmente incerteza do mercado. A participao de uma organizao em uma rede pode promover um maior reconhecimento do ambiente sobre suas aes. H, assim, um incremento de confiabilidade nas aes da empresa. CARACTERSTICA
Estabilidade
Legitimidade
2.4. Gesto de Redes na Administrao Pblica Em termos de esforos organizacionais, poucos so os assuntos que estiveram tanto em pauta, nos ltimos anos, quanto a estruturao de redes na Administrao Pblica brasileira. Se h algumas dcadas o Estado brasileiro agia em prol da consecuo de polticas pblicas basicamente por suas prprias iniciativas e recursos, hoje podemos afirmar que h a busca da constituio de redes, moldando uma nova forma de interao entre o Estado e a sociedade. Nesse sentido, o Estado vem buscando maior integrao entre entidades das Administraes Direta e Indireta, bem como atuao conjunta com os chaamdos Segundo e Terceiro Setor9, buscando sinergia em prol das solues para as demandas sociais. Em termos histricos, apenas recentemente o Brasil vem vivendo o seu processo de redemocratizao, tendo sado de um regime militar h cerca de menos de trs dcadas. O marco desta redemocratizao a prpria Constituio Federal de 1988 (a Constituio Cidad), que, entre outros aspectos, robusteceu o carter social e representativo, pregando a expanso dos temas da cidadania e da democracia. Ademais, a CF/88 consagrou alguns princpios da participao direta da sociedade civil como modo de favorecer a democracia, promovendo a estruturao de redes.
O chamado Primeiro Setor composto pelo Estado, ao passo que o Segundo Setor formado por empresas privadas.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI As organizaes no-governamentais (ONGs) e outras formas de organizao da sociedade civil surgem com maior significncia a partir do final da dcada de 1980, vindo a substituir os movimentos sociais populares que haviam se destacado em meados da mesma dcada (GOHN, 2005). Ainda com destaque no que diz respeito s iniciativas do Estado na formao de redes, podemos citar as parcerias pblico-privadas (PPPs), assim definidas por Maral Justen Filho: [...] parceria pblico-privada um contrato organizacional, de longo prazo de durao, por meio do qual se atribui a um sujeito privado o dever de executar obra pblica e (ou) prestar servio pblico, com ou sem direito remunerao, por meio da explorao da infraestrutura, mas mediante uma garantia especial e reforada prestada pelo Poder Pblico, utilizvel para a obteno de recursos no mercado financeiro. Nas PPPs, o ente privado oferta ao Estado (e sociedade), algum tipo de servio ou de bem de utilidade pblica voltada infraestrutura (p. ex., leitos de hospitais, presdios etc.) sendo, em contrapartida, remunerada aps a finalizao da obra. 25. (ESAF / AFRFB / 2009 - adaptada) Governana pode ser entendida como um modelo horizontal de relao entre o conceito de governana possui um carter mais amplo que o conceito de governabilidade. Entre os diversos conceitos de governana, podemos citar o apresentado por Secchi (2009, p. 358). [...][governana] um modelo horizontal de relao entre atores pblicos e privados no processo de elaborao de polticas pblicas De acordo com esta concepo, vemos que a governana do Estado est atualmente baseada nas iniciativas para a formao de redes entre atores pblicos e privados. A assertiva est certa. 26. (ESAF / AFRFB / 2009 adaptada) As parcerias pblicoprivadas (PPPs) constituem um exemplo de coordenao de atores estatais e no estatais, tpico da governana.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Da mesma forma que a questo anterior, a assertiva alternativa apresenta um exemplo (as PPPs) da relao entre atores pblicos e privados na implementao de polticas pblicas, convergindo para a definio de Secchi (2009, p. 358) no que concerne estruturao de redes na governana do Estado. A assertiva est correta. 27. (FGV / SEFAZ RJ / 2009) Levando em considerao a evoluo do conhecimento administrativo, no que diz respeito s perspectivas das organizaes em rede, assinale a afirmativa incorreta. a) Todas as organizaes podem ser consideradas redes sociais. b) O ambiente uma rede formada por organizaes interconectadas. c) As decises dos atores sociais devem ser compreendidas com base na racionalidade. d) Os contatos entre grupos organizacionais exercem presso sobre seus membros. e) As comparaes entre organizaes devem levar em considerao as caractersticas das redes onde elas esto inseridas. Vejamos os comentrios s alternativas: a) Como vimos, as organizaes, no que concerne a seus ambientes internos, podem ser consideradas redes sociais, em especial quanto estrutura de relaes entre seus colaboradores. A alternativa est correta. b) A alternativa condiz com o que vimos sobre as caractersticas das redes. Est, portanto, correta. c) A deciso racional dos atores uma caracterstica da Teoria da Burocracia e no da perspectiva das redes organizacionais. d) Logicamente, ao se estabelecerem relacionamentos entre organizaes, estas passam a ser stakeholders uma das outras, passando a exercer presso sobre o comportamento de seus membros. A alternativa est correta.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI e) A insero da organizao em determinada rede pode ser uma fonte de vantagem competitiva. Logicamente, tal fato deve ser levado em considerao quando da comparao com outras organizaes. A alternativa est errada. Resposta: C. 28. (ESAF / MPOG / 2009) Comportando a interao de estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre estatais e organizaes sociais ou empresariais, a abordagem de redes de polticas pblicas se constitui em uma recente tendncia da administrao pblica em nosso pas. Sua proliferao, porm, acarreta vantagens e desvantagens sua gesto. Como desvantagem, podemos citar o fato de que as redes: a) propiciam o desenvolvimento de uma gesto adaptativa. b) garantem a presena pblica sem a necessidade de criao ou aumento de uma estrutura burocrtica. c) possibilitam a definio de prioridades de uma maneira mais democrtica. d) dificultam a prestao de contas dos recursos pblicos envolvidos, por envolver numerosos atores governamentais e privados. e) garantem a diversidade de opinies sobre o problema em questo, por envolverem mais atores. Vejamos os comentrios s alternativas: a) A gesto adaptativa decorrente da flexibilidade tpica das redes certamente uma vantagem. A alternativa est errada. b) Esta uma das principais vantagens das redes de polticas pblicas, em especial das PPPs. A alternativa est errada. c) Logicamente, ao promover o maior dilogo com a sociedade civil, as redes formadas pelo Estado provm uma vantagem na definio de prioridades afetas s demandas sociais. A alternativa est errada. d) A dificuldade na prestao de contas logicamente diretamente proporcional ao nmero de atores envolvidos o que, certamente, ser maior em uma rede de relacionamentos. A alternativa est certa.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI e) Diversidade de opinies vai ao encontro (= a favor) da participao democrtica doa atores sociais, sendo esta uma virtude promovida pelas redes. A alternativa est errada. Resposta: D. 29. (CESPE / TRE MA / 2010) Um dos principais pressupostos da gesto em redes organizacionais a existncia de organizaes independentes, mas que possuam relaes especficas e dinmicas que demandam gerenciamentos que objetivem a obteno de melhores resultados globais. A assertiva espelha de forma apropriada as caractersticas principais das redes organizacionais. Est, portanto, correta.
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IV. O PROCESSO DECISRIO 1. O conceito de deciso

A palavra deciso, conforme nos ensinam Pereira e Fonseca (1997) formada pelo prefixo latino de (= parar, interromper) que antecede o radical caedere (= cortar, talhar, cindir). Tomados em conjunto esses elementos, depreender-se que o termo deciso significa parar de cortar ou, ainda, deixar fluir, referindo-se a uma ao que torna capaz que haja continuidade no processo organizacional, aps a escolha de um caminho especfico ou de um modo de atuao a ser observado. O conceito de deciso, levando-se organizacional, pode ser assim explicitado: em considerao o contexto
Deciso a escolha entre alternativas ou possibilidades, efetuada quando o gestor se depara com uma situao-problema, visando sua soluo ou ao aproveitamento de oportunidades, em prol da maior eficincia organizacional (CASSARO, 1999; MAXIMIANO, 2004).
O processo decisrio por vezes entendido como o ato de administrar em si (SIMON, 1972). Ao estudar o modo como o gestor lida com o seu ambiente, delineando situaes passveis de serem moldadas e melhoradas por meio de sua interferncia, vem ao encontro da melhor compreenso do trabalho gerencial e do desenvolvimento do trabalho do administrador.
2. Os tipos de deciso
De modo geral, a literatura da rea pacfica em apontar dois tipos principais de deciso, moldados de acordo com as especificidades da situao-problema a ser enfrentada. Falamos, ento, das decises, programadas (estruturadas) e das no-programadas (noestruturadas), assim descritas: Decises programadas (estruturadas) so inerentes aos problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados,
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises so sempre semelhantes (MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 81). O processo de pagamento de uma fatura a um fornecedor possivelmente um bom exemplo de deciso programada. Trata-se de uma ao rotineira, na qual as variveis so usualmente bem conhecidas, havendo muitos precedentes na organizao. Decises no-programadas (no-estruturadas) destinamse queles problemas que no so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros (MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 81). Em geral, h um carter de ineditismo que reveste as decises no-estruturadas ou, ainda, de rara ocorrncia, havendo, assim, uma lacuna de precedentes que possam servir de base para estas decises. Em geral, as decises no-programadas demandam uma maior capacidade de anlise e de posicionamento do gestor. Como exemplos, podemos citar as decises afetas fuso de empresas, definio de objetivos estratgicos, busca por alternativas de financiamento etc.
30. (CESPE / TJ RO / 2012) A deciso tomada corriqueiramente sobre assuntos inditos e no programados caracteriza-se como uma tomada de deciso: a) de nvel operacional. b) de nvel ttico. c) equivocada. d) sem feedback. e) de nvel estratgico. Decises sobre assuntos caracterizados pelo ineditismo e pela incerteza so usualmente afetos cpula organizacional, responsvel pelo processo decisrio em nvel estratgico. Resposta: E.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 31. (CONSULPLAN / Prefeitura de Resende / 2010) O processo decisrio compreende a deciso propriamente dita. Deciso uma escolha entre possibilidades para solucionar problemas. Os principais tipos de decises tomadas pelos gestores so as decises programadas e as decises no programadas. Em relao s decises no programadas, pode-se afirmar que:
a) Devem ser tomadas pelos consultores externos organizao quando solicitados. b) No necessria a realizao de um diagnstico, a criao de alternativas e a escolha de um curso de ao considerado original. c) Dependem exclusivamente da reao dos liderados em relao ao superior, quando envolve o estabelecimento de um procedimento padro. d) So tomadas para solucionar problemas que as solues padronizadas no so suficientes para resolver. e) Devem ser tomadas por escales de nveis mais baixos na organizao. Seguem os comentrios s alternativas: a) Decises no so tomadas por rgos de consultoria, que se limitam prestao de assessoramento. A alternativa est errada; b) As etapas de diagnstico, criao de alternativas e escolha de curso de ao so afetas a todos os tipos de deciso. A alternativa est errada; c) Decises no-estruturadas demandam de uma anlise prvia mais acurada por parte do gestor. No se limita, pois, mera reao dos liderados. A alternativa est errada. d) A alternativa retrata de forma apropriada o conceito de deciso noestruturada. Est, assim, correta. e) Em geral, as decises no-programadas demandam a ao a nvel estratgico, inerente cpula organizacional. A alternativa est errada.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Resposta: D 32. (FCC / BAHIAGS / 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente: a) contnuas e de informaes gerenciais. b) de apoio a decises e no-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decises. d) recorrentes e de informaes gerenciais. e) estruturadas e no-estruturadas. Trata-se, como vimos, das decises estruturadas (ou programadas) e das no-estruturadas (ou no-programadas). Resposta: E.
3. Anlise e soluo de problemas

As etapas do processo decisrio, que servem de base s tcnicas de anlise e de soluo de problemas, de acordo com Uris (1989), podem ser assim concatenadas:
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1. Anlise e identificao da situao
2. Desenvolvimento de alternativas
3. Comparao entre alternativas
4. Classificao dos riscos de cada alternativa
5. Escolha da melhor alternativa
6. Execuo e avaliao
Vejamos como as principais caractersticas dessas etapas:
Anlise e identificao da situao trata-se de uma fase inicial de diagnstico, aplicado tanto no que concerne s variveis inseridas nos ambientes interno e externo da organizao e que guardam relao com a situao-problema em estudo. Nesta etapa, oportunidades, ameaas, fraquezas e pontos fortes so identificados; Desenvolvimento de alternativas a partir do diagnstico da etapa anterior, parte-se para o esboo de hipteses acerca das linhas de ao passveis de serem tomadas. Nem sempre um problema ter alternativas para sua soluo. Neste caso, considera-se que est, por si s, resolvido, pelo menos momentaneamente, j que h uma limitao do processo de deciso; Comparao entre as alternativas as vantagens e as desvantagens de cada linha de ao so levantadas e, posteriormente, procede-se comparao entre elas, visando obteno de uma viso mais acuradas das consequncias quer podero advir; Classificao dos riscos de cada alternativa trata-se de avaliar o grau de risco inerente a cada uma das linhas de ao j levantadas. H de se ponderar acerca dos riscos sempre tendo como pano de fundo
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI os objetivos a serem atingidos: por vezes grandes objetivos envolvem caminhos de grande risco; Escolha da melhor alternativa trata-se da deciso em si, em sentido estrito. De posse de todo o diagnstico, das vantagens e das desvantagens das alternativas, bem como dos riscos envolvidos, possvel a escolha da linha de ao derradeira a ser tomada; Execuo e avaliao uma vez feita a opo por determinada alternativa, procede-se sua execuo, mantendo-se, contudo, um monitoramento constante, a fim de se efetuarem eventuais correes de rumo.
33. (CESPE / EBC / 2011) O processo decisrio composto por etapas que se iniciam com a identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a gerao de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso. Ao deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente.
Decises programadas referem-se, como vimos, situaes rotineiras e previsveis. No caso de estar presenta ineditismo, a incerteza e a instabilidade do ambiente, as decises aplicveis so as no-programadas. A questo est errada.
34. (FGV / SEFAZ RJ / 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
a) identificao da situao. b) diagnstico da situao. c) desenvolvimento de oportunidades. d) avaliao de alternativas. e) seleo e implementao.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI De acordo com a nomenclatura anteriormente exposta, uma oportunidade considerada na fase de (anlise e) identificao da situao. Resposta: A.
b. Fatores que afetam a deciso

Dentre os fatores que afetam a deciso, podemos fazer o seguinte arrolamento, em consonncia com os apontamentos de Bispo e Cazarini (1998):
FATORES QUE AFETAM A DECISO FATOR DESCRIO A cultura do(s) decisor(es), entendida como o somatrio de conhecimentos, de valores, de experincias que carregam, pode implicar interpretaes muito particulares. O mesmo cenrio, interpretado por gestores com culturas distintas, pode ser tambm compreendido de forma distinta. A quantidade de informaes acerca da situaoproblema constitui-se no insumo necessrio a um bom diagnstico e, consequentemente, a uma tomada de deciso mais robusta e fundamentada. De nada adianta um quantitativo significativo de informaes disponveis, se sua qualidade for questionvel. Informaes de m qualidade (equivocadas, parciais, desatualizadas etc.) podem comprometer a prpria tomada de deciso. O intervalo disponvel de tempo para a tomada de deciso fator preponderante para que o processo decisrio detenha maior ou menor qualidade. Um tempo escasso pode, por exemplo, comprometer as etapas de diagnstico e anlise.
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Cultura do(s) decisor(es)
Quantidade de informaes
Qualidade das informaes disponveis
Tempo disponvel para a deciso
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI FATORES QUE AFETAM A DECISO FATOR DESCRIO Processos decisrios caracterizados por forte carga emocional dos gestores envolvidos podem carecer da racionalidade inerente a uma tomada de deciso satisfatria. O stress inerente ao processo decisrio pode implicar incapacidade de efetuao de um diagnstico mais acurado, alm de cercear a capacidade de anlise. Um processo decisrio pode sofrer presses (internas ou externas) dos atores diretamente envolvidos. Clientes, acionistas, fornecedores, governo, opinio pblica, imprensa...a depender do quadro formado pelo posicionamento destes elementos, o processo decisrio pode ser seriamente afetado. A grande quantidade de informaes que usualmente disponvel atualmente contrasta com a limitao da racionalidade dos indivduos. H, de acordo com Simon (1965), uma capacidade limitada de processamento, pelos indivduos, de todas as facetas inerentes situao problema. Para Simon (1965), impossvel que o indivduo conhea todas as alternativas de que dispem, ou, ainda, todas as consequncias que possam advir.
Fator emocional envolvido na deciso
Conflitos e Presso dos stakeholders envolvidos
Racionalidade limitada dos indivduos
Relevante salientar os aspectos inerentes ao Modelo da Racionalidade Limitada de Simon (1965), decorrente do ltimo fator mencionado no quadro acima. De acordo com essa viso, as decises tomadas em uma organizao so satisfatrias, mas no so timas. O papel do administrador, assim, limita-se anlise das informaes que lhe so apresentadas, levando-se em considerao de que todas as linhas de ao, todas as consequncias e todos os dados existentes no sero aventados em tempo oportuno, dado a uma limitao cognitiva dos
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI atores sociais. A racionalidade na tomada de deciso , assim, intencional e limitada.
35. (CESPE / ANAC / 2012) Disponibilidade de informaes, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses so fatores que afetam a deciso.
Todos os fatores mencionados no enunciado foram comentados no quadro anterior (conhecimento do assunto est inscrito no fator cultura do decisor). A questo est correta.
36. (ESAF / Receita Federal / 2009) Uma adequada compreenso do tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual. e) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos.
Passemos anlise das alternativas:
a) No caso de no serem aventadas alternativas para a soluo de um problema, considera-se que, ao menos momentaneamente, ele est resolvido. H uma limitao do processo decisrio, que impede aes adicionais por parte do gestor. A alternativa est correta;
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI b) H sempre um grau de incerteza inerente ao processo decisrio. Por mais robustas que tenham sido as etapas intrnsecas deciso, o resultado no pode ser 100% previsvel. A alternativa est correta; c) De acordo com a viso da racionalidade limitada, no possvel ao agente possuir todas as informaes pertinentes e nem ao menos process-las. Assim, lana-se mo da subjetividade como artifcio complementar a linha de ao racional. A alternativa est correta; d) Em situaes de crise, por exemplo, ou de extrema urgncia, por vezes prefervel a tomada de deciso individual, dado que no h tempo para a construo de um dilogo democrtico em equipe. As decises autocrticas (impostas por um indivduo) so especialmente aplicveis em situaes emergenciais. A alternativa est, portanto, errada. e) Trata-se de uma decorrncia da cultura do decisor. A cultura molda uma lente individual, pela qual cada ator social v o mundo com caractersticas prprias. A alternativa est correta. Resposta: D.
37. (ESAF / ANA / 2009) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: I. A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; II. O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; III. Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade.
a) C, C, C b) C, C, E
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C Passemos anlise das assertivas:
I. II. III.
A assertiva est correta. Ao longo da soluo de um problema, podem tomar curso vrios processos decisrios. A assertiva est de acordo com o que vimos anteriormente. Est, assim, correta. Um problema, no necessariamente, envolve perda. Ao fugir do anteriormente esperado, realmente estaremos diante de um problema. Contudo, ele pode ser revelado como uma oportunidade organizao. A assertiva est errada. Resposta: B
Ficaremos por aqui nesta primeira aula. No prximo encontro, daremos continuidade ao estudo do processo administrativo, agora com foco na estrutura organizacional e no desempenho. Grande abrao e timos estudos!
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QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA

1. (FCC / DNOCS / 2010) No que concerne a definies de processos, considere: I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.
II.
III. Conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes. IV. Qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. V. Uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.
correto o que consta apenas em: a) II, III, IV e V. b) I, II, III e IV. c) II, III e V. d) I, II e V. e) I, IV e V. 2. (CESPE / TJ RO / 2012) As funes clssicas do administrador incluem: a) planejamento, produo, venda e controle. b) liderana, planejamento, captao e organizao. c) planejamento, organizao, comando e controle. d) planejamento, execuo, distribuio e organizao. e) organizao, comando, produo e anlise.
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3. (CESPE / TJ ES / 2011) Planejar significa estabelecer padres de conduta e alocar recursos para a realizao dos processos de trabalho orientados aos objetivos de uma organizao. 4. (CESPE / ABIN / 2010) Planejamento refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas. 5. (FCC / TCE PR / 2011) Fazer que algo acontea do modo como foi planejado a definio de: a) Organizar. b) Coordenar. c) Prospectar corretamente. d) Controlar. e) Motivar. 6. (FCC / TRT 8 Regio / 2010) O processo administrativo possui quatro funes bsicas planejamento, organizao, direo e controle. A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases: a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. b) definio de objetivos; acompanhamento avaliao e aes de melhoria. da execuo;
c) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. d) monitorao dos processos definidos; inconsistncias; implantao e avaliao. identificao de
e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 7. (CESPE / TJ RO / 2012) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementao das mudanas necessrias sua efetivao relacionam-se funo denominada: a) controlar. b) planejar. c) liderar. d) inovar. e) organizar. 8. (CESPE / ANATEL / 2012) Comparar o desempenho alcanado com o previsto e adotar medidas corretivas so caractersticas do processo de controle. 9. (ESAF / SUSEP / 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. 10. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Projeo para curto prazo, envolvendo cada tarefa isoladamente, e procupao com o alcance de metas especficas so caractersticas do planejamento: a) Ttico. b) Temporrio. c) Operacional. d) Estratgico. e) Macroorientado. 11. (FCC / DNOCS / 2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que: a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 12. (CESPE / CNPQ / 2011) No que se refere formao da estratgia, a Escola do Planejamento pode ser representada pelo modelo SWOT. 13. (FCC / AL SP / 2010) Com relao s escolas de planejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo: A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades extenas de seu ambiente. II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes utilizando o modelo das cinco foras competitivas. III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre a implementao da prpria viso formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um processo visionrio do lder. IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os processos
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I.
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida.
V.
Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II, III e IV. b) I e V. c) II e III. d) II, III e IV. e) III, IV e V. 14. (ESAF / SUSEP / 2010 - adaptada) O alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. 15. (CESPE / ABIN / 2010) A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 16. (CESPE / ANP / 2013) No planejamento estratgico, a misso proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as aes da organizao. 17. (CESPE / INPI / 2013) A misso parte integrante da anlise da situao estratgica, por meio da qual se estabelece o propsito ou a razo de ser da organizao. 18. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre estratgico, correto afirmar: o tema planejamento
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original. 19. (CESPE / PF / 2012) A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional. 20. (CESPE / ANP / 2013) A anlise SWOT consiste em uma ferramenta prpria para a elaborao do planejamento operacional, que possibilita a avaliao da adequao das etapas previstas em cada procedimento. 21. (CESPE / EBC / 2011) Os obstculos consecuo de estratgias de uma organizao so denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm controle.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 22. (ESAF / CGU / 2012) Considerando uma importante ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrncia e tecnologia. b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento. 23. (CESPE / TRE BA / 2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica. 24. (CESPE / TRE MA / 2010) Um dos principais pressupostos da gesto em redes organizacionais a existncia de organizaes independentes, mas que possuam relaes especficas e dinmicas que demandam gerenciamentos que objetivem a obteno de melhores resultados globais. 25. (ESAF / AFRFB / 2009 - adaptada) Governana pode ser entendida como um modelo horizontal de relao entre o conceito de governana possui um carter mais amplo que o conceito de governabilidade. 26. (ESAF / AFRFB / 2009 adaptada) As parcerias pblicoprivadas (PPPs) constituem um exemplo de coordenao de atores estatais e no estatais, tpico da governana. 27. (FGV / SEFAZ RJ / 2009) Levando em considerao a evoluo do conhecimento administrativo, no que diz respeito s perspectivas das organizaes em rede, assinale a afirmativa incorreta.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI a) Todas as organizaes podem ser consideradas redes sociais. b) O ambiente uma rede formada por organizaes interconectadas. c) As decises dos atores sociais devem ser compreendidas com base na racionalidade. d) Os contatos entre grupos organizacionais exercem presso sobre seus membros. e) As comparaes entre organizaes devem levar em considerao as caractersticas das redes onde elas esto inseridas. 28. (ESAF / MPOG / 2009) Comportando a interao de estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre estatais e organizaes sociais ou empresariais, a abordagem de redes de polticas pblicas se constitui em uma recente tendncia da administrao pblica em nosso pas. Sua proliferao, porm, acarreta vantagens e desvantagens sua gesto. Como desvantagem, podemos citar o fato de que as redes: a) propiciam o desenvolvimento de uma gesto adaptativa. b) garantem a presena pblica sem a necessidade de criao ou aumento de uma estrutura burocrtica. c) possibilitam a definio de prioridades de uma maneira mais democrtica. d) dificultam a prestao de contas dos recursos pblicos envolvidos, por envolver numerosos atores governamentais e privados. e) garantem a diversidade de opinies sobre o problema em questo, por envolverem mais atores. 29. (CESPE / TRE MA / 2010) Um dos principais pressupostos da gesto em redes organizacionais a existncia de organizaes independentes, mas que possuam relaes especficas e dinmicas que demandam gerenciamentos que objetivem a obteno de melhores resultados globais.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 30. (CESPE / TJ RO / 2012) A deciso tomada corriqueiramente sobre assuntos inditos e no programados caracteriza-se como uma tomada de deciso: a) de nvel operacional. b) de nvel ttico. c) equivocada. d) sem feedback. e) de nvel estratgico. 31. (CONSULPLAN / Prefeitura de Resende / 2010) O processo decisrio compreende a deciso propriamente dita. Deciso uma escolha entre possibilidades para solucionar problemas. Os principais tipos de decises tomadas pelos gestores so as decises programadas e as decises no programadas. Em relao s decises no programadas, pode-se afirmar que:
a) Devem ser tomadas pelos consultores externos organizao quando solicitados. b) No necessria a realizao de um diagnstico, a criao de alternativas e a escolha de um curso de ao considerado original. c) Dependem exclusivamente da reao dos liderados em relao ao superior, quando envolve o estabelecimento de um procedimento padro. d) So tomadas para solucionar problemas que as solues padronizadas no so suficientes para resolver. e) Devem ser tomadas por escales de nveis mais baixos na organizao.
32. (FCC / BAHIAGS / 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente: a) contnuas e de informaes gerenciais. b) de apoio a decises e no-estruturadas.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI c) estruturadas e de apoio a decises. d) recorrentes e de informaes gerenciais. e) estruturadas e no-estruturadas. 33. (CESPE / EBC / 2011) O processo decisrio composto por etapas que se iniciam com a identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a gerao de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso. Ao deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente.
34. (FGV / SEFAZ RJ / 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
a) identificao da situao. b) diagnstico da situao. c) desenvolvimento de oportunidades. d) avaliao de alternativas. e) seleo e implementao.
35. (CESPE / ANAC / 2012) Disponibilidade de informaes, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses so fatores que afetam a deciso. 36. (ESAF / Receita Federal / 2009) Uma adequada compreenso do tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual. e) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos.
37. (ESAF / ANA / 2009) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; II. O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; III. Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. I.
a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI GABARITO
1- D 3- E 5- D 7- A 9- A 11- C 13- E 15- E 17- C 19- E 21- E 23- E 25- C 27- C 29- C 31- D 33- E 35- C 37- B
2- C 4- E 6- E 8- C 10- C 12- E 14- A 16- C 18- B 20- E 22- A 24- C 26- C 28- D 30- E 32- E 34- A 36- D
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Referncias principais: BRASIL. Agncia Nacional de Energia Eltrica. Manual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL, 2 ed., 2008. Disponvel em: http://www.aneel.gov.br/arquivos/PDF/20080208manual_de_gestao_de_processos_aneel.pdf. Acesso em 02.07.2013. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o Capital Organizaes. 9 ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. Humano das
______. Introduo Teoria Geral da Administrao, 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 5 edio, 2000. NUNES, P. Conceito de Organizao. Disponvel em: http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/gestao/03conc_ organizacao.htm. Acesso em 20.06.2013. OLIVEIRA, D. P. R. Revitalizando a empresa: a nova estratgia de reengenharia para resultados e competitividade: conceitos, metodologia, prticas. So Paulo: Atlas, 1996. ______. Sistemas, organizao & mtodos: gerencial. So Paulo: Atlas, 13 edio, 2002. uma abordagem
SCHEIN, E. H. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1982. STONER, A. F.; FREEMAN, E. F. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1985. WELS, A. M. C. Estudando a comunicao organizacional: redes e processos integrativos. Conexo Comunicao e Cultura, v. 4, n. 7, p. 73-86, 2005.
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Prezado amigo(a) concursando (a),

Feita esta introduo, vamos ao trabalho!

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correto o que consta apenas em: a) II, III, IV e V.

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II. ADMINISTRAO ESTRATGICA

1. O conceito de Estratgia e as caractersticas bsicas da Administrao e Planejamento Estratgico

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2. As Escolas de Planejamento Estratgico

Escola Escola Escola Escola Escola Escola

Empreendedora Cognitiva de Aprendizado do Poder Cultural Ambiental

Integrativa (Integra os conceitos dos demais modelos)

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3. As Etapas da Administrao Estratgica

Definio da misso, dos valores e da viso de futuro da organizao

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Implantao e execuo do plano estratgico5 Avaliao estratgica

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4. Anlise SWOT (ou Anlise FOFA)

Fonte: http://www.pensandogrande.com.br/tag/analise-swot/. Acesso em 03.07.2013.

5. O Balanced Scorecard (BSC)

Uma traduo livre seria: painel de pontuao balanceada.

Somente se os clientes estiverem satisfeitos, a empresa obter lucro.

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III. GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS

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IV. O PROCESSO DECISRIO 1. O conceito de deciso

3. Anlise e soluo de problemas

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1. Anlise e identificao da situao

3. Comparao entre alternativas

4. Classificao dos riscos de cada alternativa

5. Escolha da melhor alternativa

Vejamos como as principais caractersticas dessas etapas:

b. Fatores que afetam a deciso

Cultura do(s) decisor(es)

Qualidade das informaes disponveis

Tempo disponvel para a deciso

Fator emocional envolvido na deciso

Conflitos e Presso dos stakeholders envolvidos

Racionalidade limitada dos indivduos

Passemos anlise das alternativas:

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QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA

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