PersonaAccin - Crecimiento

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LIDERAZGO

PersonAccin - No. 1

Liderazgo
Copyright: Claudio Len Soriano Soriano. 2009, 2012
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Derechos de autor
Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 18, 08034 Laconi (OR), Italia www.autorrealizacion.net clsoriano@autorrealizacion.net

Contenido
1 2 3 4 5 6 7 8 El cambiante mercado que nos ha tocado vivir La necesidad del liderazgo Las funciones del administrador eficiente Las funciones de lder reas prioritarias de actividad de los lderes Liderazgo basado en resultados 14 pasos para mejorar su orientacin personal a los resultados El liderazgo situacional

Diagnstico 1: Posee usted las ocho cualidades del liderazgo eficaz? Diagnstico 2: Auto-evaluacin de las dotes personales de liderazgo
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El cambiante mercado que nos ha tocado vivir

Aos atrs todos los mercados cambiaban muy lentamente. Los clientes seguan costumbres tradicionales que no cambiaban durante aos y aos. Los mismos productos, las mismas marcas, las mismas costumbres, las mismas empresas, se mantenan durante dcadas. Hoy en da, eso ha cambiado totalmente. Los mercados, los consumidores, usuarios y clientes, cambian sus hbitos, sus gustos y sus expectativas prcticamente de la noche a la maana. Todos los estudios realizados al respecto indican que durante los ltimos aos, en todos los pases se han producido cambios muy profundos en la estructura de los mercados. Los factores demogrficos tambin han tenido una fuerte incidencia; entre ellos: cambios en la estructura de los hogares, incremento de la esperanza de vida, envejecimiento de la poblacin (pero con mayores y ms seguros ingresos), la globalizacin de las economas, las facilidades de transporte, el vertiginoso desarrollo de las telecomunicaciones; todos estos factores han transformado los estilos de vida en la mayor parte de las sociedades del mundo.

Notas personales

Todo lo anterior ha dado paso al surgimiento de lo que podramos llamar el nuevo consumidor, un ser muy diferente al de hace apenas dos dcadas atrs. Con las lgicas variantes de pas a pas, las caractersticas del nuevo consumidor de hoy las podemos resumir de la siguiente manera: 1. Tiene ms cultura y est ms educado. 2. Se preocupa ms por la forma fsica, el peso, las dietas, la gimnasia, los alimentos biolgicos, la ecologa, etctera. 3. Se hace progresivamente ms exigente. 4. Tiene ms capacidad de gasto. 5. Busca productos y servicios a la medida personal. 6. Tiene una mayor disponibilidad de equipos tecnolgicos y hace un uso ms frecuente de los mismos. 7. Muestra una creciente demanda de mantenerse debidamente informado. 8. Valora cada vez ms la rapidez (el ahorro de tiempo es ms valorado debido a la mayor prisa con que se vive). 9. Se preocupa ms por el precio y la calidad de los productos y servicios recibidos. 10. Hace un mayor uso de instrumentos de pago (por ejemplo, tarjetas de crdito). 11. Es cada vez ms consciente de que tiene derecho a recibir un buen servicio.

Notas personales

12. Es menos fiel a un nico proveedor. 13. Tiene ante s un mayor abanico de posibilidades para elegir (los productos y servicios se han multiplicado). 14. Plantea necesidades ms diversas y menos homogneas a nivel social. 15. Han disminuido sensiblemente sus niveles de credibilidad hacia los medios de comunicacin de masas. En resumen, se trata de:

Notas personales

Un cliente ms heterogneo, ms exigente, menos conformista, menos fiel, ms voluble y ms difcil de satisfacer, pero con mayor capacidad econmica.
Pero, todo indica que los cambios que se han producido durante los ltimos 20-25 aos no sern nada comparados con los que se producirn en las prximas dcadas, cuando los que ahora integran la generacin de adolescentes y jvenes se conviertan en adultos, padres de familia, empleados y directivos de empresas, profesionales (mdicos, abogados, ingenieros, etctera) y sean los consumidores y usuarios dominantes en los mercados del maana.

Ese es el futuro que deberemos enfrentar todos, sin excepcin.

La necesidad del liderazgo

Las cambiantes situaciones que caracterizan a los mercados de hoy en da requieren que los responsables y mandos de las empresas de todo gnero y rengln de negocios se conviertan en lderes y dirigentes de sus unidades de negocios, ya que, adems de administrarlas y gestionarlas eficazmente:

Notas personales

Es necesario que sean capaces de guiar sus empresas en el proceso de continua transformacin que estas debern adoptar para adaptarse a los cambios que se producen y producirn en los entornos de negocios.
Mientras los mercados cambiaban lentamente, los responsables de las empresas podan darse el lujo de cambiar tambin muy lentamente; pero hoy en da la presin de la propia sociedad obliga a identificar y sealar nuevos rumbos casi continuamente.

Lo que hoy satisface al mercado, maana ya no ser bastante.

En situaciones as, no basta con ser buenos administradores y conocer al dedillo las interioridades de la empresa.
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Tambin es necesario identificar esos nuevos rumbos, conducir el personal hacia ellos, sortear los problemas y motivar a todo el equipo hacia el cambio y a nuevos enfoques de gestin. En otras palabras, las personas que ocupan (y ocupen) los niveles de mando de hoy y del futuro, debern desempear dos grandes reas de funciones con eficacia: Ser buenos administradores, y

Notas personales

ser lderes eficientes.

Veamos esta doble vertiente.

Las funciones del administrador eficiente

Para ser un buen lder, lo primero es ser un buen administrador. Es decir, para guiar a la empresa hacia nuevos rumbos es necesario, primero, gestionarla con eficiencia. Si no existe una base slida, de nada valen las buenas intenciones y los buenos deseos; no importa tener la visin ms certera de hacia dnde debe ir la organizacin, si no se dispone de los recursos, la estructura operativa y las personas que permitan lograrlo.
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Existen seis funciones bsicas que debe realizar una persona para gestionar con eficiencia una empresa:

Notas personales

Planificar. Presupuestar. Organizar. Gestionar el personal. Controlar. Solucionar problemas.

Estas son las funciones clsicas que se atribuyen a los niveles de mando de cualquier empresa, grande o pequea. Veamos, de forma resumida, el significado de cada una de ellas y la forma como todas ellas estn relacionadas entre s.

Planificar

Establecer los objetivos de la organizacin y, luego, programar, con todo detalle, en el espacio y en el tiempo, las acciones y pasos que se consideren necesarios para alcanzar esos objetivos. En otras palabras, fijar los objetivos (hacia dnde vamos? dnde pretendemos llegar?) y establecer las estrategias (cmo vamos a llegar?).
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Presupuestar

Distribuir y asignar, de forma eficiente, los recursos que sean necesarios (especialmente los recursos financieros) para que las acciones y planes programados en las estrategias se ejecuten eficientemente. Crear las estructuras, sistemas, procedimientos y procesos operativos y funcionales que permitan cumplir lo planificado. Dotar de personal las estructuras operativas, delegar, definir polticas de trabajo, establecer procedimientos que sirvan de gua al personal, establecer los mtodos y sistemas que permitan controlar su comportamiento. Verificar los resultados obtenidos por la empresa y compararlos con lo previsto en el plan con el fin de confirmar el rumbo seguido o introducir las medidas correctoras pertinentes.

Notas personales

Organizar

Gestionar el personal

Controlar

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Solucionar problemas

Determinar las desviaciones que se produzcan entre lo planificado y lo realizado en todos los mbitos de la empresa y, luego, prever y organizar la solucin de esos problemas.

Notas personales

Pero, incluso el cumplimiento al ms alto nivel de eficiencia de esas seis funciones no basta para garantizar el xito y la subsi-tencia de una empresa a medio y largo plazo (grande o pequea que sea). Para lograr esto ltimo, es necesario que, adems de las funciones como administrador, los niveles de mando, adicionalmente, cumplan:

Las funciones de lder

Adems de ser excelentes administradores, los lderes debern cumplir las siguientes cuatro funciones: Establecer directrices. Comunicar. Implicar. Motivar.
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Vemoslas.

Establecer directrices

Elaborar una visin de futuro para la organizacin (con mucha frecuencia, a largo plazo) y determinar las grandes lneas estratgicas que permitan que esa visin se convierta en una realidad. Convencer e influir en el personal para lograr la creacin de grupos y equipos activos fuertemente comprometidos con la implantacin de las estrategias. Ningn lder trabaja solo; gran parte del trabajo de un lder es mantener una comunicacin abierta con sus colaboradores y transmitirle la visin y los objetivos de la empresa. Es tarea fundamental del lder crear un entorno interno de trabajo que estimule a todo el personal a mantener niveles superiores de productividad y contribucin a los objetivos y planes de la empresa.

Notas personales

Implicar

Comunicar

Motivar

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reas prioritarias de actividad de los lderes

Una pregunta a la que debemos dar respuesta es la siguiente:

Notas personales

Cules son las caractersticas y tareas que debe cumplir un mando empresarial para ejercer, con eficacia, su papel como lder de la organizacin o como lder de su rea de responsabilidad?
Como resultado de encuestas y entrevistas realizadas a ms de cinco mil dueos y directivos de empresas grandes, medianas y pequeas que operan en Europa, EE.UU., Japn y Amrica Latina, se logr disear un modelo que recoge las opiniones (y las crticas) de esos miles de mandos en activo, que deben afrontar a diario la problemtica de sus empresas. Ntese, en consecuencia, que no se trata de un modelo terico, acadmico o ideal, como tantos otros.

Lo que veremos a continuacin es la funcin de liderazgo definida y analizada por los propios lderes. Es decir, es una visin eminentemente prctica, pegada al terreno, que responde a las verdaderas y sentidas necesidades y expectativas de los responsables empresariales.
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El modelo en cuestin, denominado Leadership, en ingls, y Liderazgo, en castellano, se fundamenta en diez grandes reas de actividad en las que debe destacar una persona para ser considerada un lder. Ntese que no nos referimos que estas son las nicas tareas que debe realizar un lder; si no que, entre todas las cosas que debe hacer, debe centrar su atencin y alcanzar altos niveles de destreza en 10 reas prioritarias, que son las siguientes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Visin de futuro y misin de empresa. Elevar la calidad del trabajo de los subordinados. Gestin eficaz y eficiente de los recursos. Gestin de las estructuras operativas de la empresa. Establecer objetivos y metas y llegar a las decisiones de forma compartida. Anlisis permanente del entorno de negocios. Delegar. Mantener una clara orientacin al mercado y a los clientes. Orientar la gestin de la empresa a la generacin de beneficios. Realizar anlisis globales y desarrollo de un enfoque de gestin que abarque a toda la organizacin.

Notas personales

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Varias de estas reas no requieren explicaciones adicionales. As que a continuacin nos limitaremos a analizar, por separado, las reas clave del liderazgo. Veamos.

Notas personales

Visin de futuro y misin de empresa

La primera condicin para actuar como verdadero lder radica en saber:
HACIA DNDE SE GUA A LA EMPRESA Y A SU PERSONAL. Es decir: Disponer de objetivos claros y precisos, a corto,

medio y largo plazo.

Usualmente, los responsables de las empresas tienen objetivos a corto plazo (volmenes de venta, rentabilidad, nuevas inversiones, compras de equipos, remodelaciones, etctera), que responden a la pregunta: qu debemos lograr dentro de los prximos doce meses? Pero, la realidad indica que la mayora de las empresas, en especial las medianas y pequeas, no poseen objetivos a medio y largo plazo: a dos y tres aos, a cinco aos o ms.
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No nos referimos a objetivos numricos, estadsticos. A decir, por ejemplo, dentro de 10 aos debemos estar vendiendo tantos cientos de miles de dlares, o debemos estar ganando tantos miles de dlares, o invertiremos tantos miles de dlares en nuevos equipos y maquinarias... No se trata de eso. Se trata de responder a una nica pregunta:

Notas personales

COMO PREVEO QUE SER MI EMPRESA DENTRO DE CINCO O MS AOS?

Alguien dir que las respuestas a esta pregunta slo reflejarn los sueos de los responsables de la empresa. Pero no es as. Si usted es el dueo o responsable de una empresa puede decidir que trabajar activamente para que dentro de cinco aos su empresa sea reconocida como: 1. La que ofrece la mejor relacin calidad-precio. 2. La que tiene los precios ms bajos o ms altos en el mercado. 3. La que ofrece el mejor servicio a los clientes. 4. La que ofrece el ms amplio portafolio de producto o servicios. 5. La que mayor nmero de productos o servicios nuevos lanza al mercado. 6. Etctera.

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Ntese que estos no son sueos. Son propsitos muy claros y precisos; es decir, objetivos y metas a medio y largo plazo para alcanzar situaciones que, usualmente, no se alcanzan en el plazo de un ao. De eso se trata. Antes sealamos que los lderes deben establecer directrices; pues, de eso se trata: elaborar una visin de futuro de la empresa y determinar las estrategias que se deben seguir para que esa visin se convierta en una realidad. Si el responsable de la empresa no tiene una visin de futuro, objetivos y metas claramente definidos y establecidos, su negocio, en realidad, funcionar por s solo, bajo la presin y expuesto al empuje de fuerzas externas (no siempre positivas), sin una verdadera gua que oriente y coordine todas sus actividades. La realidad es que, tal y como reza el ttulo de un libro:

Notas personales

Si usted no sabe dnde va, posiblemente termine en algn otro lugar.

Y aadimos nosotros: un lugar que muy difcilmente ser al que usted esperaba llegar.
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Elevar la calidad del trabajo de los subordinados

Los enfoques modernos de la gestin sealan la necesidad de modificar el papel de los niveles de mando altos y medios, en especial en sus relaciones con los subordinados. Se trata de una verdadera revolucin. Este profundo cambio puede resumirse de la siguiente manera: 1. En los enfoques tradicionales, los subordinados trabajan PARA los niveles de mando. 2. En los enfoques modernos, los niveles de mando trabajan PARA los subordinados. Esto as porque en la actualidad se considera que la responsabilidad ms importante de los niveles de mando es la de actuar como facilitadores del trabajo que realizan sus subordinados. Desde este punto de vista, la principal tarea de un nivel de mando, alto o medio, es la de:

Notas personales

Tomar todas las medidas que sean necesarias para lograr que el trabajo de sus subordinados sea cada da mejor en trminos de eficacia y eficiencia y, muy especialmente, en trminos de la calidad de los resultados logrados con ese trabajo.

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La idea central es que los niveles de mando deben trabajar activamente para crear organizaciones que estimulen el crecimiento intelectual y profesional de todo su personal.

Notas personales

Mantener una clara orientacin al mercado y a los clientes

Hoy por hoy slo tienen un xito asegurado a largo plazo las empresas (grandes y pequeas,) que sean capaces de:

Responder con eficiencia a las necesidades, deseos y expectativas que plantean sus clientes y/o consumidores.
Aos atrs, cuando la competencia era menos numerosa y agresiva y los clientes eran menos exigentes, era posible gestionar una empresa dedicndole, relativamente, poca atencin al mercado. En los mercados de hoy, esa actitud es un

verdadero suicidio.
El responsable de una empresa que decida guiar su negocio hacia nuevos rumbos, en primer lugar, debe conocer con precisin el mercado en que opera.

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En segundo lugar, debe lograr que todas las reas operativas se mantengan orientadas a los consumidores, usuarios y clientes y desarrollen un nivel suficientemente alto de sensibilidad a los cambios y exigencias que los mismos plantean. Ntese que en la realidad prctica de cualquier empresa, los recursos fsicos, humanos y financieros (a los que tantos dueos y mandos dedican tanta atencin) no son ms que los medios que la organizacin posee para lograr su verdadero objetivo final; es decir:

Notas personales

Ofrecer al mercado productos y servicios que, al ser preferidos por los clientes, le permitan a la empresa obtener los ingresos que necesita para su subsistencia, crecimiento y desarrollo.
Lo anterior quiere decir que todo depende de los clientes (una empresa sin clientes, deja de existir). Alguien dijo: No entiendo como el responsable de una empresa recrimina colricamente a un empleado por haber roto un pequeo equipo, pero no le dice nada al empleado que, por desidia, falta de dedicacin, actitud desagradable, ahuyenta para siempre un cliente. Qu tiene ms valor para el negocio: el pequeo equipo o el cliente?

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Realizacin de anlisis globales y desarrollo de un enfoque de gestin que abarque a toda la organizacin
El responsable de la organizacin, para cumplir a cabalidad su papel de lder, debe ser capaz de desarrollar una visin integral de la empresa y de todas sus reas operativas. Este enfoque global no slo implica un conocimiento profundo de todas y cada una de las reas operativas, si no que, adems, implica la capacidad para establecer las interrelaciones e interdependencias que existen entre ellas. Slo as podr el responsable:

Notas personales

Guiar a toda la empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos. Elevar las posibilidades de que la visin de futuro se convierta en una realidad.

Como habr podido notar el lector, hasta este momento nos hemos centrado en las habilidades, cualidades y caractersticas que deben poseer los lderes.

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Para completar la visin del lder, podemos recurrir a los planteamientos de Ulrich, Zenger y Smallwood, expuestos en su libro Results-Based Leadership (Harvard Businees School Press). Estos autores proponen un nuevo enfoque que se sustenta en el argumento de que las cualidades y caractersticas que hacen un lder slo representan la mitad de la ecuacin. Para estos autores, el liderazgo real se basa en la siguiente frmula:

Notas personales

El liderazgo efectivo es igual a CUALIDADES multiplicadas por RESULTADOS.

La idea clave es la siguiente: una persona puede poseer todas las cualidades propias de los lderes (carisma, auto-motivacin, visin de futuro, conocimiento de la empresa, etctera), pero si, en la prctica, no logra resultados, no puede considerarse un lder.
Ser un buen jefe, una persona con habilidades para interrelacionarse con los dems, conocedor de los procesos y sistemas de la empresa, saber hablar bien en pblico, ser un excelente administrador e, incluso, puede tener una figura fsica cautivadora... pero, si no produce resultados, no es un o una lder.
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La crtica que hacen los autores se dirige en especial a los esfuerzos que realizan muchas empresas para formar lderes. Argumentan que la mayora de esos esfuerzos se concentran exclusivamente en el desarrollo de las cualidades de lder, pero no profundizan en la necesidad de producir resultados, que es parte consustancial de la funcin de lder.

Notas personales

Los autores no le restan importancia a las cualidades de lder. Las consideran una parte indispensable e imprescindible en un verdadero lder. Pero, insisten en que no es lo nico, como, aparentemente, piensan los autores de tanto y tantos libros, cursos y manuales sobre el liderazgo. Desde la ptica de estos planteamientos, el liderazgo realmente eficaz y efectivo, el verdadero liderazgo, est sustentado por dos grandes columnas: cualidades o atributos y resultados. Para los autores citados, la parte de las cualidades o atributos est formada por cuatro habilidades o caractersticas clave para:
1. Fijar el rumbo: visin, clientes, futuro de la organizacin. 2. Demostrar carcter personal: hbitos, integridad, confianza, razonamiento analtico. 3. Fomentar la implicacin y dedicacin individual: movilizar pro-activamente al personal bajo su mando, hacer que otros se comprometan, compartir el poder, hacer que otros hagan. 4. Engendrar capacidad organizativa: formar equipos, dirigir y administrar el cambio.

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Pero, no basta con poseer las cualidades o atributos anteriores. El trabajo de un lder exige algo ms que cualidades personales. Por muchas que sean las cualidades de liderazgo de una persona, si no se preocupa por los resultados acabar por ser ineficiente y su posicin improductiva. Los lderes, repetimos, deben producir resultados. Si no lo hacen, en realidad no son lderes, ya que todo lder debe aprender a establecer y fijar los resultados que se deben lograr y concentrarse en ellos. Los lderes deben guiar a toda la empresa, a su personal, a sus estructuras operativas, de tal forma que, con el esfuerzo de todos, se pueda garantizar el cumplimiento de las metas a corto, medio y largo plazo.

Notas personales

Los autores que estamos reseando, proponen una lista de 14 pasos cuya aplicacin permitir a cualquier persona que ocupe (hoy o maana) un cargo de liderazgo modificar su conducta concentrndose ms y mejor en los resultados. Los 14 pasos son los siguientes:
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1. Comenzar con una concentracin absoluta en los resultados. 2. Asumir la responsabilidad total y personal por los resultados de la empresa, de su rea o grupo. 3. Comunicar las expectativas y objetivos en forma clara y especfica al personal bajo su mando. 4. Determinar lo que debe hacer, a nivel personal, para mejorar sus propios resultados. 5. Utilizar los resultados como el modelo definitivo para consolidar y fortalecer sus prcticas de liderazgo. 6. Participar en actividades y oportunidades de desarrollo que le ayuden a producir resultados mejores. 7. Conocer las capacidades de cada integrante del personal bajo su mando, aprovecharlas al mximo y brindar a todos adecuadas oportunidades de desarrollo. 8. Experimentar e innovar en los aspectos en los cuales ejerza influencia, buscando constantemente maneras nuevas de mejorar el desempeo. 9. Medir los indicadores correctos y acrecentar el rigor de esa medicin.

Notas personales

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10. Actuar constantemente; de lo contrario los resultados no mejorarn. 11. Aumentar el ritmo o velocidad del personal bajo su mando. 12. Pedir a otros en su organizacin retroalimentacin sobre maneras respecto a cmo usted y su grupo pueden mejorar sus resultados. 13. Asegurarse de que sea evidente a los ojos de sus subalternos y colegas que la motivacin suya para ser lder es el logro de resultados positivos (y no una ventaja personal o poltica). 14. Servir de ejemplo y luchar por los mtodos y resultados que usted pretende que su grupo utilice y logre.

Notas personales

Existe un consenso generalizado respecto a que no existe un estilo nico de liderazgo, un modelo universal, que sea vlido para todas las personas.
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Incluso se admite que un nivel de mando no debe adoptar un nico estilo, sino que el mismo debe variar en funcin de la situacin que enfrenta y del tipo de personal que le corresponde dirigir en cada ocasin. El caso tpico es el de las pequeas y medianas empresas en las que sus niveles de mando tienen bajo su responsabilidad subalternos que presentan grandes diferencias en trminos de formacin, experiencia, motivacin, actitudes, madurez, etctera. Para enfrentar estas situaciones tan variables, surge el enfoque del liderazgo situacional, que se debe a los aportes de Hersey y Blanchard. En esencia, este planteamiento seala que los empresarios, directivos y ejecutivos, en su funcin de lderes del personal bajo su mando, no deben adoptar un nico estilo de liderazgo, sino que el mismo debe adaptarse a las diferentes situaciones que enfrentan y, en especial, en funcin del nivel de madurez que han alcanzado sus subordinados, tanto al dirigirlos a nivel individual como en grupo o equipo. El liderazgo situacional se plantea en trminos de que la eleccin del estilo a adoptar en cada situacin se hace funcin de:

Notas personales

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1. nfasis en las tareas; es decir, el grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus subordinados (cundo, dnde y cmo realizar la tarea). 2. nfasis en la relacin; es decir, grado en el que el lder proporciona apoyo socio-emocional a sus subordinados. En un extremo, el nfasis en las tareas es dominante y existe muy poco apoyo socio-emocional (estilo de liderazgo autoritario). En el otro extremo el nfasis en las tareas es mnimo, mientras el nfasis en la relacin es dominante (estilo de liderazgo delegativo). De acuerdo con sus proponentes:

Notas personales

No existe un estilo de liderazgo mejor que otro; todo depende de la situacin.

Antes sealamos que el estilo de liderazgo debe cambiar en funcin de la madurez de los subordinados. El trmino madurez se entiende cmo el grado en que el personal es capaz de:

a. Establecer por s solo metas altas (pero alcanzables), b. la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicolgica y hacia el trabajo) y c. la experiencia y/o conocimientos de un individuo o de un grupo.
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En funcin de esos tres criterios, el estilo del lder deber modificarse para responder a las expectativas de sus subordinados. Los altos niveles de productividad del empleado o del equipo se alcanzarn slo cuando el estilo de liderazgo responda, caso por caso, al nivel de madurez de los subordinados. El liderazgo situacional prev cuatro estilos de liderazgo:

Notas personales

1. 2. 3. 4.

Autoritario. Persuasivo. Participativo. Delegativo.

Como veremos, existen situaciones especficas que recomiendan la adopcin de uno u otro estilo. El enfoque del liderazgo situacional recomienda asumir diferentes estilos para los diferentes grupos de personas que trabajan en una misma empresa o rea operativa.
As, en trminos generales, un personal altamente maduro reaccionar negativamente al estilo autoritario, mientras que un personal muy inmaduro no sabr trabajar bajo un liderazgo de estilo delegativo. Veamos los cuatro estilos previstos en el enfoque del liderazgo situacional.

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EL ESTILO AUTORITARIO
nfasis en las tareas ALTA BAJA

Notas personales

SITUACIN
En qu consiste

nfasis en la relacin

Nivel de madurez

INMADUREZ ELEVADA

Los mandos jerrquicos instruyen con todo cuidado y precisin sobre la realizacin de las tareas. Vigilan muy de cerca lo que ocurre. Detectan y sealan a las personas responsables los rendimientos inadecuados y las pautas de comportamiento inadecuadas. Se preocupan por aclarar, con todo lujo de detalles, lo que se espera que haga cada subalterno.

Cmo se aplica en la prctica

- Ser muy claro y especfico en las guas instrucciones.

- Instruir ampliamente y con todo lujo de detalles. - Desarrollar en el personal habilidades tcnicas. - Controlar el rendimiento. - Disciplinar cuando hace falta. - Sealar los errores y el buen trabajo. - Ser considerado, pero firme. - Insistir en el rendimiento. El estilo autoritario es aplicable con individuos y grupos, bsicamente inmaduros, que no son capaces de abordar, por s solos, las tareas que deben realizar y les falta voluntad y decisin para aprender por si solos. Es especialmente til cuando se trabaja con principiantes.

Situaciones en que se debe aplicar

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EL ESTILO PERSUASIVO
nfasis en las tareas ALTA ALTA

Notas personales

SITUACIN
En qu consiste

nfasis en la relacin

Nivel de madurez

INMADUREZ MODERADA

Los mandos jerrquicos desarrollan habilidades para dirigir, instruir y controlar el rendimiento. Dan prioridad a la comunicacin e invierten grandes dosis de energa en relacionarse y establecer vnculos muy fluidos con sus subalternos. Se presta especial atencin a los estndares de rendimiento y los empleados participan en su establecimiento. El nfasis se pone en el desarrollo sistemtico de las habilidades del personal.

Cmo se aplica en la prctica

- Dedicar suficiente tiempo a cada subalterno.

- Identificar asuntos que sean de inters para todos. - Evaluar y tomar en consideracin el carcter individual. - Fomentar el orgullo por el alto rendimiento. - Orientar y dirigir, una y otra vez, cada vez que haga falta. - Controlar el rendimiento con los estndares. - Disciplinar slo para mantener los estndares. - Recompensar los comportamientos positivos. El estilo persuasivo es til cuando se trata de grupos o individuos ms "maduros", que poseen ciertas habilidades bsicas, pero que todava tienen mucho que aprender. Se adapta bien a grupos cuyos miembros tienen buena disposicin pero necesitan controlar mejor su trabajo.

Situaciones en que se debe aplicar

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EL ESTILO PARTICIPATIVO
nfasis en las tareas BAJA ALTA MADUREZ MODERADA

Notas personales

SITUACIN
En qu consiste

nfasis en la relacin Nivel de madurez

Los mandos jerrquicos se centran en cultivar y desarrollar

el espritu y la moral de las personas y del grupo. Desarrollan activamente las relaciones personales y fomentan la motivacin y participacin de todos los colaboradores. Se ensea a enfrentar y resolver los problemas. Los mandos slo resuelven las situaciones excepcionales.

Cmo se aplica en la prctica

- Limitar el control y la direccin.

- Establecer sistemas que conduzcan al autocontrol. - Asesorar sobre los problemas (no solucionarlos). - Desarrollar a las personas. - Delegar las responsabilidades y el poder. - Estimular las opiniones y la retroalimentacin. - Comunicar los objetivos sin decir cmo se deben lograr. El estilo participativo se utiliza con grupos de individuos que poseen las habilidades bsicas y la capacidad para enfrentar y solucionar la mayor parte de los aspectos tcnicos del trabajo. Su eficacia depende de que los individuos estn dispuestos a aceptar, progresivamente, mayores responsabilidades y mantengan en un nivel alto su moral de trabajo.

Situaciones en que se debe aplicar

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EL ESTILO DELEGATIVO
nfasis en las tareas BAJA BAJA MADUREZ ELEVADA

Notas personales

SITUACIN
En qu consiste

nfasis en la relacin Nivel de madurez

Los mandos jerrquicos actan como un recurso, pero dejan la mayor parte del trabajo a los miembros del grupo. El control diario, los planes de trabajo, la revisin de los resultados (y actividades similares), son realizadas por los empleados.

Cmo se aplica en la prctica

- Participar en el establecimiento de los objetivos, que

deben ser fijados por consenso. - Dar apoyo cuando se solicita. - Representar al grupo ante otros (si es necesario). - Evitar interferir en las actividades operativas. - Responder con seriedad y eficiencia a las solicitudes de apoyo del grupo. El estilo delegativo se puede utilizar con grupos e individuos que han alcanzado un alto nivel de profesionalidad en sus reas de responsabilidad y estn dispuestos y deseosos de aplicar toda su energa al logro de los objetivos de la empresa. Los grupos e individuos deben sentir especial orgullo por el trabajo bien hecho. Este estilo es apropiado para dirigir colaboradores competentes, que tienen una actitud responsable y positiva hacia la empresa.
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Situaciones en que se debe aplicar

Diagnsticos
Diagnstico 1: Posee usted las ocho cualidades del liderazgo eficaz? Diagnstico 2: Auto-evaluacin de las dotes personales de liderazgo
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Diagnstico 1
Posee usted las ocho cualidades del liderazgo eficaz?

Diagnstico 1: Posee usted las ocho cualidades del liderazgo eficaz?

Para iniciar, observemos que en las conclusiones de una investigacin realizada por la Universidad de Denver entre 2000 empresas (incluidas Boeing, NASA y McDonalds), se seala que: Un equipo directivo bien guiado genera el 25% ms de rentabilidad, alcanza el 55% ms de objetivos y metas de la empresa y reduce en un 63% el estrs del personal.

En una reciente investigacin internacional realizada por el Institute for Strategic Change, de Andersen Consulting, se han podido identificar las ocho cualidades que son absolutamente necesarias para lograr un liderazgo realmente eficaz. En el esquema siguiente usted se puede auto-evaluar para determinar hasta qu punto posee esas cualidades utilizando una escala de 1 a 5, en la que:

1 = Deficiente. 5 = Excelente.
Veamos.

Diagnstico 1
Cualidad Descripcin
Autoevaluacin (de 1 a 5)

1 Capacidad para Esas estrategias deben tomar en consideracin las elaborar estrategias capacidades y competencias de la empresa, sus empresariales puntos fuertes y dbiles y las oportunidades que ofrecen unos mercados en constante transformacin. 2 Ser veloces en la A corto plazo, en los mercados del futuro no ganarn toma de decisiones los ms grandes, sino quienes lleguen primero. Por y en la implantacin ejemplo, una empresa pequea, que sepa gestionar de las mismas eficazmente su participacin en Internet, puede tener una presencia en el mercado digital similar a la de una empresa grande. 3 Saber implicar el Prohibido permanecer aislados; las investigaciones equipo ms recientes demuestran que los mejores directivos destinan el 90 por ciento de su tiempo a establecer relaciones, en reuniones cara-a-cara, con sus compaeros de trabajo y colaboradores; esta es la nica forma de que disponen para recopilar las informaciones, sensaciones, percepciones frescas y directas que utilizarn luego para sustentar sus decisiones.

Diagnstico 1, pg. 2
Cualidad 4 Poseer el valor y el coraje para experimentar continuamente Descripcin En primer lugar, nada existe que sea intocable, todo puede ser mejorado, siempre existe una forma mejor de hacer las cosas. En segundo lugar, evitar en todo momento la parlisis por exceso de anlisis. Para lograr lo anterior es necesario, entre otras cosas, mantenerse continuamente actualizados sobre lo que sucede en las tcnicas y enfoques de gestin y en el rea de las nuevas tecnologas. No slo desde el punto de vista estrictamente econmico (valor para los accionistas), sino tambin en trminos de posicionamiento en el mercado, capital humano, fidelizacin de los consumidores y clientes, etctera; es decir, reconocer que la empresa es una cadena de valor, tal y como la define Porter, y que su objetivo final es, siempre, crear valor para el mercado. De los propios puntos fuertes, pero, sobre de todo, de las propias debilidades, incluidas las que pertenecen al mbito de las emociones y la inteligencia emocional.
Autoevaluacin (de 1 a 5)

5 Centrarse en todo momento en la creacin de valor

6 El conocimiento de s mismo

Diagnstico 1, pg. 3
Cualidad Descripcin
Autoevaluacin (de 1 a 5)

7 La creacin de una Una red de colaboradores en los que depositar el mxired de influencias mo de confianza mediante el establecimiento de relaciones directas recprocas basadas en la confianza mutua. 8 La capacidad de Saber explotar las enormes potencialidades que ofreconvivir con la cen personas que poseen antecedentes, educacin y diversidad planteamientos culturales diferentes a los propios.

Diagnstico 2
Auto-evaluacin de las dotes personales de liderazgo

Diagnstico 2: Auto-evaluacin de las dotes personales de liderazgo

Instrucciones
Este Diagnstico est integrado por una serie de declaraciones que describen la situacin o caractersticas ideales de un empresario, directivo o ejecutivo que cumple todos los requisitos de un liderazgo eficaz. Evale su posicin personal respecto al contenido de cada una de esas declaraciones utilizando una escala de 0 a 10 en la que:

1. El 0 indica un nivel prcticamente inexistente, equivalente a NO, NUNCA, NO SABE. 2. El 10 indica un nivel excelente, equivalente a SI, SIEMPRE, CON TODA SEGURIDAD y expresiones similares. 3. Si su posicin personal no se corresponde con ninguno de esos extremos, elija la puntuacin intermedia (de 1 a 9) que usted cree que mejor representa su situacin actual.
Al final del ejercicio, sume las puntuaciones obtenidas y obtendr su evaluacin personal. Luego, compare su evaluacin personal con la puntuacin mxima posible, que es de 700 puntos, y sabr en que "nivel" se encuentra usted.

Diagnstico 2: Instrucciones
ATENCION: Tan importante es conocer la evaluacin personal general como determinar en cules reas o actitudes ha obtenido una baja puntuacin con el fin de ir mejorndolas progresivamente. Ntese que el cuestionario ha sido elaborado para el mando mximo de una empresa; pero, el mismo se adapta perfectamente para que se auto-evalen los mandos que son responsables por las diferentes reas operativas de la organizacin: basta con que sustituyan la palabra "empresa" por la de "rea", en referencia a su rea operativa de responsabilidad. Vase el cuestionario en las pginas siguientes.

Diagnstico 2
A. DIRECCIN DE LA EMPRESA
Autoevaluacin (de 1 a 10) 1 He desarrollado una clara visin de futuro para la empresa, la he convertido en una misin de empresa por escrito y me preocupo por revisarla peridicamente. 2 Me preocupo por lograr la ms eficaz y eficiente gestin de los recursos disponibles en la empresa. 3 Me preocupo por analizar permanentemente el entorno que rodea a la empresa: situacin de la economa, mercados, cambios tecnolgicos, actuaciones de la competencia y normativas legales. 4 Me preocupo por mantener, a nivel personal y de la empresa, una clara orientacin al mercado; reconozco que el cliente es siempre lo primero y que la razn de ser de la empresa es la satisfaccin continua y total de sus consumidores, usuarios o clientes. 5 Oriento la gestin de la empresa al logro de los ms altos niveles posible de rentabilidad, pero sin descuidar o afectar la satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes. 6 Soy capaz de realizar anlisis globales de la empresa y de desarrollar un enfoque de gestin que abarque a toda la organizacin; s muy bien que cualquier decisin que tome en un rea de la empresa, de una forma u otra, afectar al resto de la organizacin. 7 Mi propsito es el de dotar a la empresa de una estructura que responda a la visin de futuro y a la declaracin de misin de la empresa, para lo que tomo siempre en consideracin el entorno, la cultura y los factores potenciales de la organizacin. 8 Tengo la conviccin de que puedo controlar con eficacia todas las operaciones de la empresa (la misma nunca se me escapa de las manos).

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Diagnstico 2, pg. 2
Autoevaluacin (de 1 a 10)
9 Muy raras veces debo afrontar situaciones imprevistas que hubiesen podido preverse con anterioridad. 10 Dispongo de un "sistema de medidas" claras y precisas para controlar con precisin el desarrollo, los avances y retrocesos de la empresa. 11 Jams he sentido la sensacin de que la empresa funciona por s sola, bajo la presin y el "empuje" de fuerzas externas y que no existe una verdadera gua que coordine y oriente todas sus actividades. 12 Gestiono la empresa con una visin a medio y largo plazo; no permito, por ejemplo, que la obtencin de beneficios a corto plazo afecte negativamente sus posibilidades de subsistencia futura. 13 Soy sinceramente consciente de que soy capaz de detectar las oportunidades de desarrollo y crecimiento que le ofrece el entorno y sus coyunturas a la empresa ya que dispongo de pautas e instrumentos que me permitan proyectar hacia el futuro el desarrollo de la organizacin. 14 Puedo contestar, con total conviccin y precisin, a la pregunta: cmo deseo que sea la empresa dentro de cinco o ms aos? Observaciones personales

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Diagnstico 2, pg. 3
B. RELACIN CON LOS SUBORDINADOS
Autoevaluacin (de 1 a 10) 15 Me preocupo por elevar la calidad del trabajo de mis subordinados; mi mayor preocupacin operativa radica en facilitar el trabajo del personal de la empresa; reconozco que mi principal responsabilidad, ms que la de ejercer el control, es la de dar el apoyo que el personal necesita para realizar bien sus tareas. 16 Establezco los objetivos y metas de forma consensuada y llego a las decisiones de forma compartida; llego a acuerdos con mis subordinados y dirijo por consenso, no por imposicin; permito y estimulo la participacin de los subordinados en todo lo relativo a la planificacin, toma de decisiones o solucin de problemas relacionados con el trabajo que realizan. 17 Delego tanto las responsabilidades como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a mis colaboradores. 18 Comparto con mis subordinados no slo los objetivos y prioridades de sus departamentos, sino tambin los de la empresa como un todo. 19 Me preocupo por estimular y mejorar la comunicacin "horizontal" (entre las distintas reas operativas) y la comunicacin "vertical" (entre los diferentes niveles jerrquicos de la empresa). 20 Logro que el personal de la empresa se comprometa, de forma voluntaria y decidida, con los objetivos y la visin de futuro de la organizacin. 21 Analizo y evalo, conjuntamente con los empleados, los resultados que la empresa debe alcanzar, los resultados reales logrados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctoras.

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Diagnstico 2, pg. 4
Autoevaluacin (de 1 a 10)
22 Premio, con justicia y objetividad, los logros alcanzados, tanto a nivel de grupos como de los individuos que los integran. 23 Creo equipos de trabajo en todas las reas y niveles de la organizacin. 24 Apoyo y defiendo la dignidad del personal. 25 Afronto los conflictos con el nimo de lograr soluciones definitivas, en vez de optar por "desconocer" los conflictos, suavizarlos, buscar compromisos temporales o forzar soluciones con base en mi autoridad. 26 Creo firmemente que los errores constituyen oportunidades para aprender y mejorar; afronto los problemas con el nimo de encontrar soluciones, no de buscar culpables. 27 S diagnosticar con precisin las diferentes situaciones de mando y el tipo de personal que debo dirigir en cada ocasin y aplico hbilmente, segn sea el caso, el estilo de liderazgo ms apropiado: autoritario, persuasivo, democrtico o delegativo. 28 Tengo seguidores que estn dispuestos a aportar todas sus capacidades, habilidades y esfuerzos personales para ayudarme a lograr lo que me propongo. 29 Mis subordinados y el resto del personal de la empresa creen en mi y me apoyan cuando propongo algn proyecto audaz o revolucionario. 30 Conozco bien a mis subalternos; s bien lo que quieren y lo que les motiva. 31 Utilizo mi poder y autoridad personal en los momentos oportunos, cuando es necesario, y nunca de modo intil o excesivo. 32 En la empresa se me considera como un modelo de actuacin, positivo y estimulante, que debe ser imitado y seguido.

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Diagnstico 2, pg. 5
Autoevaluacin (de 1 a 10)
33 Creo firmemente en que a un subordinado no le debo exigir nunca algo que yo, como su superior, no est dispuesto o en capacidad de hacer personalmente. 34 Permito que mis subalternos tomen, dentro de los principios generales que he establecido con anterioridad, iniciativas en las que asuman ciertos riesgos. 35 Me alegra del xito de mis subalternos; los apoyo y no trato de monopolizar o abrogarme sus buenas actuaciones. 36 Reconozco que no soy insustituible; me preocupo por preparar debidamente a quienes, en el futuro, podran tomar mi relevo en el puesto. 37 Reconozco mi ignorancia en las reas que no domino y escucho el consejo de quienes son ms competentes en la materia. Observaciones personales

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Diagnstico 2, pg. 6
C. HABILIDADES DE COMUNICACIN
Autoevaluacin (de 1 a 10)

38 S comunicarme y entenderme bien con los dems; conozco los distintos "lenguajes" que utilizan mis interlocutores y los utilizo con precisin.
39 Soy capaz de convencer y de "ganarme" a los dems cuando hablo. 40 S escuchar con paciencia, atencin y verdadero inters los planteamientos de los dems. 41 Consigo negociar y tratar con reconocimiento a los que disienten de mis ideas, escuchando sus razones y los aspectos positivos de sus sugerencias. 42 Acepto con inters y agradecimiento las crticas que se hacen de mis actuaciones y procuro corregirme. 43 S decir que no procurando no ofender a nadie y s mantenerme firme en las posiciones y actitudes debidas en funcin de mis responsabilidades. 44 Soy siempre veraz y digo la verdad de forma oportuna y sin ambigedades a las personas que tienen derecho a saberla; me cuido con discrecin de no informar lo que no es necesario ni conveniente. 45 Soy capaz de mantener una buena comunicacin interactiva tanto a nivel individual como con grupos de distintos niveles de formacin. Observaciones personales

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Diagnstico 2, pg. 7
D. ACTITUD ANTE EL CAMBIO
Autoevaluacin (de 1 a 10)

46 He demostrado en el pasado que mantengo una actitud positiva que me inclina a adoptar rpidamente los cambios que se plantean en los mtodos de trabajo. 47 Usualmente me mantengo informado sobre las novedades que surgen en mi actividad profesional, aunque siempre las evalo desde un punto de vista prctico y objetivo antes de implantarlas. 48 La visin de futuro que poseo para la empresa ha demostrado que responde a las realidades y tendencias del mercado y del entorno. 49 He logrado cambios importantes, oportunos y aceptados y reconocidos por los dems en la empresa que dirijo.
50 Fomento, estimulo e impulso el espritu de mejora y el afn por el trabajo bien hecho. 51 Trato siempre de buscar nuevas formas, ms eficaces y eficientes, de hacer la cosas aunque impliquen cambios importantes en los sistemas y mtodos de trabajo que se siguen en la empresa. 52 Soy capaz de asumir personalmente la responsabilidad por los cambios que propongo y que fallan. 53 Doy oportunidad en la empresa para que se pongan en prctica nuevas ideas y enfoques de gestin, asumiendo el riesgo de fracaso, con el fin de aprender y de crear una cultura de innovacin y de cambio. 54 He dado muestras de que soy capaz de implantar con xito las ideas que propongo a pesar de las voces crticas y escpticas que siempre existen.

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Diagnstico 2, pg. 8
Autoevaluacin (de 1 a 10) 55 Soy capaz de movilizar al personal bajo mi mando para que implante con entusiasmo las nuevas ideas. 56 S transmitir a los dems un espritu de bsqueda e innovacin con el fin de crear en la empresa una cultura que estimule la creatividad y la continua adaptacin a los cambios que se producen en su entorno. 57 Soy capaz de evaluar, con mentalidad abierta y objetiva, las ideas que me proponen mis subalternos con el fin de mejorar los mtodos y sistemas de trabajo; no considero que las nicas ideas buenas son las mas. Observaciones personales

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Diagnstico 2, pg. 9
E. A NIVEL PERSONAL
Autoevaluacin (de 1 a 10) 58 Tengo convicciones firmes, soy independiente. 59 Me estimulo con el cumplimiento de mis responsabilidades y con el trabajo bien hecho. Me enfrento con integridad y responsabilidad a los riesgos que implica mi posicin de liderazgo. 61 Mantengo buenas relaciones personales con mis compaeros de trabajo de todos los niveles.

60

62 Me muestro totalmente integrado en el trabajo y con la empresa. 63 Me muestro siempre inclinado a trabajar en grupo; no pongo reparos a compartir mis ideas. Tiendo a tomar buenas decisiones con rapidez una vez que he analizado todos los datos 64 disponibles. 65 Me preocupo, a nivel personal, por realizar cada vez mejor mi trabajo. 66 Soy poco dogmtico, tengo una mentalidad abierta y flexible. 67 A mis compaeros y subalternos les gusta trabajar conmigo. 68 Planteo siempre soluciones y decisiones lgicas y racionales; evito las decisiones emocionales o caprichosas.

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Diagnstico 2, pg. 10
Autoevaluacin (de 1 a 10) 69 En muchos aspectos puedo ser considerado como el modelo de empresario, directivo o ejecutivo de xito. 70 Soy capaz de afrontar las situaciones conflictivas y los problemas importantes con sangre fra y mente objetiva; transmito siempre tranquilidad y seguridad a mi alrededor. Observaciones personales

Al final
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