A IMPORTNCIA DO LDER DESDE AS PRIMEIRAS SOCIEDADES HUMANAS Desde as primeiras organizaes sociais, intituladas de comunas primitivas, o homem apresentava

a necessidade da figura do lder. Esta funo, porm no privilgio apenas das sociedades humanas. Alguns animais, quando organizados em bandos e/ou mesmo em sociedade, como ocorrem em algumas espcies de insetos, necessitam da figura do lder. O lder, portanto assume um papel fundamental para a prpria existncia destes grupamentos, j que atravs deste importante "mentor" que se traa os objetivos e as estratgias de sobrevivncia, ponderadas quando se trata dos homens e/ou organizadas instintivamente, como no caso dos animais. Na histria humana, por exemplo, mostra o papel de diversos lderes no campo religioso, militar, monrquico, intelectual dentre outras reas. Estas pessoas se destacaram por possuir caractersticas "distintas" da maioria dos indivduos. Provavelmente tinham a capacidade de motivar e conduzir de maneira com que os liderados confiassem no objetivo proposto por elas. Esta caracterstica, contudo, resultado de padres da personalidade que so construdos atravs do tempo de vida do indivduo e so agregados de diversos elementos, como por exemplo, fatores psicolgicos, emocionais, educacionais, culturais, sociais dentre outros. Para se destacar como um bom lder o indivduo tem que possuir como uma de suas principais ferramentas a capacidade de motivar os liderados. Dentro deste contexto liderana e motivao se constituem em duas variveis extremamente importantes para a sobrevivncia das organizaes. Globalizao, acirramento da concorrncia, flexibilizao do mercado de trabalho, levam os lderes a assumirem posturas cada dia mais complexas. No basta ter comando de voz, como em sistemas de gesto que perduraram em modos de produo no passado, a liderana na contemporaneidade exige muito mais que uma autoridade, mais a habilidade para motivar e verificar o ser humano como um indivduo multifacetado e nico. Os grupos de liderados no possuem caractersticas homogneas. Cada ser humano possui necessidades especficas e estas tm que ser observadas pela sensibilidade do lder. Liderana e motivao so ferramentas imprescindveis no mundo atual. As empresas e/ou organizaes necessitam desenvolver mecanismos para alcanar seus objetivos, precisam locar pessoas para desenvolver a liderana e gerar motivao, sem estes elementos sua sobrevivncia no competitivo mercado sucumbe. 2 A HISTRIA DA LIDERANA Costuma-se dizer que a liderana faz o mundo andar. O conceito de liderana ressalta de forma surpreendente, a capacidade de alguns indivduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas populares, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo. Algumas vezes, a liderana est a servio de fins dignos; outras, no. Entretanto, independentemente de seus objetivos, os grandes lderes deixam sua marca pessoal nos anais da Histria.

A liderana pode melhorar ou piorar a Histria. Alguns lderes tm sido responsveis pelas loucuras mais extravagantes e pelos crimes mais monstruosos. Em contrapartida, outros tm sido vitais em conquistas da humanidade, tais como a liberdade individual, a tolerncia racial e religiosa, a justia social e o respeito pelos direitos humanos. No h um modo seguro de reconhecer antecipadamente quem ir liderar para o bem ou para o mal. Um dos critrios de avaliao pode ser este: os lderes comandam pela fora ou pela persuaso? Pela dominao ou pelo consentimento? Na maior parte do curso da Histria, a liderana foi exercida pela autoridade de direito divino. O dever dos seguidores era submeter-se e obedecer. A grande revoluo dos tempos modernos foi a revoluo da igualdade. A ideia de que todos os indivduos podem ser iguais perante a lei solapou as velhas estruturas de autoridade, hierarquia e respeito. Um governo fundamentado na reflexo e na escolha exigia um novo estilo de liderana e uma nova qualidade de seguidores. Tornavam-se necessrios lderes que respondessem aos anseios populares e seguidores ativos, suficientemente bem informados para participar do processo. Um segundo critrio para avaliar a liderana pode ser a finalidade da procura do poder. Quando alguns lderes tm como objetivo a supremacia de uma raa, a promoo de uma revoluo totalitria, a aquisio e explorao de colnias, a proteo de ambies e privilgios, ou a preservao do poder pessoal, bem provvel que suas lideranas em nada faam avanar a causa da humanidade. Quando o objetivo do lder a abolio da escravatura, a libertao da mulher, a ampliao de oportunidades para os pobres e desamparados, a extenso de direitos iguais para as minorias raciais, a defesa da liberdade de expresso e de oposio, provvel que sua liderana seja uma contribuio para o aumento da liberdade e do bem-estar humanos. Alguns lderes tm causado um grande mal humanidade. Outros foram responsveis por grandes benefcios. Mesmo os "bons" lderes devem ser olhados, com certa cautela. Lderes no so semi-deuses: eles comem e se vestem como o mais simples dos mortais. Nenhum lder infalvel, e cada lder deve ser lembrado disso de tempo em tempo. A submisso total corrompe o lder e degrada seus seguidores. O culto do lder sempre um erro. Felizmente, a adorao do heri gera seu prprio antdoto, pois, como disse o filsofo americano Ralph Waldo Emerson (sculo XIX), "Todo heri acaba se tornando um chato". Os grandes lderes atestam realidade da liberdade humana contra as supostas inevitabilidades da Histria. Confirma a sabedoria e o poder eventualmente contidos em cada uma das pessoas, o que explicaria por que Abraham Lincoln continua a ser o exemplo supremo de uma liderana notvel. "Um grande lder", disse Emerson, "aponta novas possibilidades para toda a humanidade." "Ns nos alimentamos de gnios... Existem grandes homens para que possa haver homens maiores ainda". Plato em "A Repblica", ao narrar o duelo verbal entre Scrates e Trasmaco, cerca de 250 anos antes de Cristo, afirma:

(...)nenhum chefe, em qualquer lugar de comando, na medida em que chefe, examina ou prescreve o que vantajoso a ele mesmo, mas o que o para seu subordinado, para o qual exerce a sua profisso, e tendo esse homem em ateno, e o que lhe vantajoso e conveniente, que diz o que diz e faz tudo quanto faz. Mais exemplos da histria: lderes como Churchill, Hitler e De Gaulle, para o bem e para o mal, capitalizaram e catalisaram as aspiraes do seu povo? Hitler s surgiu porque o povo alemo estava humilhado e esfomeado pelas condies de rendio impostas na Primeira Guerra Mundial. Ele no foi o primeiro a pensar que o povo alemo deveria se rebelar contra as condies do ps-guerra. No sendo ele o primeiro a criar e a pensar numa dita superioridade da raa ariana. Esta noo s um exemplo que prova que estas idias e pensamentos eram pr-existentes, dos quais ele se utilizou para resgatar a auto-estima de um povo. Hitler subiu ao poder como um lder que catalisou algumas idias e se tornou um ditador pelo medo com o auxlio de sua polcia poltica, a Gestapo. Suas aes so recriminadas pela histria. Churchill e De Gaulle se tornaram lderes porque catalisaram a idia de que no se deveria ser conivente e passivo com o avano do nazismo. Tambm no eram idias prprias, mas um sentimento geral de suas naes. Com a proximidade do final da guerra, Churchill no conseguiu mais ser um catalisador de idias e ideais para a Inglaterra e perdeu as eleies no vero de 1945. Seu temperamento agressivo e suas palavras duras prejudicaram suas chances de vitria, chegando a ser vaiado no Walthamston Stadium. Muitos anos depois Churchill foi eleito o "Maior Britnico de Todos os Tempos", concorrendo com Darwin, Shakespeare e outros. De Gaulle s se tornou presidente da Frana em 1958, quando conseguiu provar que no era somente bom para a guerra, catalisando as idias de reformar a constituio francesa e as diversas instituies do imprio francs. Estes eram os ideais do povo francs, descontente com a quarta repblica. De Gaulle foi um dos maiores estadistas e lderes deste sculo. Na histria recente do Brasil Fernando Henrique Cardoso catalisou o ideal de estabilidade econmica. Para ser escolhido como lder da nao, o presidente Lula catalisou o ideal de justia social, mantendo a estabilidade econmica. Ser lder servir aos outros. aceitar que o reconhecimento pode vir tardio, talvez at aps sua despedida do poder. saber que ser combatido. saber que s ter colaboradores se convenc-los de que a pessoa certa para levar as idias e ideais adiante. A conjuntura que se delineou no passado, caracterizada pelo lder totalitrio, no mais aceita com o advento e consolidao da democracia, principalmente nos pases ocidentais. A mudana do lder de nao, observou mudanas tambm no lder das empresas e organizaes, onde mos de ferro do lugar a flexibilidade e a ponderao. A liderana, portanto vai ganhando outras facetas. neste contexto contemporneo onde observa-se o conceito de liderana e as caractersticas de um lder. 3 A LIDERANA

Com a Globalizao e a entrada da humanidade na Era da Informao, a competio e a concorrncia entre as empresas elevaram-se a nveis jamais imaginados e tendem a continuar a crescer em velocidade cada vez maior. Estes fenmenos demandam que as empresas tenham que melhorar e muito sua competitividade como condio de sobrevivncia. Diante de um mercado to competitivo, o ser humano passa a se constituir no mais importante recurso de uma organizao. O importante agora, e daqui para frente, ter pessoas que maximizem o uso do capital e que saibam gerar, desenvolver e aplicar conhecimentos, mtodos e tecnologias, notadamente s relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingirem aos objetivos organizacionais. Para que se tire o mximo de proveito dos Recursos Humanos de uma empresa, necessrio que sejam bem recrutados, selecionados, ensinados e treinados, motivados, mantidos e envolvidos. Neste processo a presena de lderes essencial. Como devem ser esses lderes? Quais devem ser suas caractersticas que os tornam verdadeiros lderes, adaptados s circunstncias ambientais de contnuas e drsticas mudanas? 3.1 O Conceito de Liderana O objetivo desta seo determinar quais so as principais caractersticas desejadas para os lderesde empresas e/ou organizaes no contexto social e empresarial, para isso necessrio abordar o conceito de liderana, para posteriores anlises sobre as caractersticas do lder. Um dos conceitos de liderana muito conhecido verificado com a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos como diz: A origem desta influncia pode ser formal, como a conferida a um alto cargo na organizao, ou no. A liderana no sancionada aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organizao geralmente to importante quanto a influncia formal, ou at mais. (ROBBINS, 2002, p. 168) Concorda ainda com estas idias, outro grande autor e conhecido administrador que explcita: necessrio aprender a liderar em situaes nas quais no temos a autoridade formal do comando. O teste de fogo do lder est em comandar pessoas fora da sua equipe. Quando tiver que liderar seus pares. Ou o seu chefe. Ou seja, quando tiver que liderar para os lados ou para cima. (SOUZA, 2000, p. 35) O autor em suma acrescenta ainda que os lderes da "Era da Conectividade" precisam derrubar paredes que delimitam o seu territrio de ao, mudar a mentalidade e construir pontes internas e externas que liberem a criatividade dos talentos humanos, conectando-os melhor tanto entre si na empresa quanto externamente com clientes, fornecedores e comunidades onde atuam. valido ainda complementar com a seguinte interlocuo: (...) apesar da escala e extenso da ao do lder poder variar de um contexto ao outro, de acordo com a tradio cultural, religio, costumes, problemas sociais e econmicos especficos de sua regio, forte nfase deve ser colocada nas tecnologias de comunicao e habilidades motivacionais e organizacionais dos futuros lderes, para capacit-los a agir como "formadores de equipes", animadores e mediadores de conflitos. (RATTNER, 1998, p. 49)

Complementa ainda esta afirmao o entendimento de outro grande pensador que diz: (...) enquanto o mando, em ltima instncia, opera com meios fsicos para obter apoios e obedincias, e acena sempre com o espantalho da imposio, a influncia opera com meios cognitivos para obter adeses e conformidade, e corresponde persuaso e ao convencimento. Assim, a influncia depende sempre do consentimento dos outros. (SROUR, 1998, p. 28) A dificuldade de liderar pessoas tambm foi um tema abordado por Kepner e Tregoe (1991. Pg. 97). "Quando afirmam que o que d trabalho so problemas humanos". As pessoas no fazem o que se espera delas. Uma pea de equipamento no tem auto-estima, mas o tipo de pessoa que voc quer trabalhando para voc tem bastante. Identificar as deficincias de uma mquina ou um sistema s pode ter um efeito positivo sobre o desempenho futuro, tal entendimento interage com o de outro grande nome da teoria Geral da Administrao na qual: (...)colocam que a flexibilidade um dos fatores de eficcia da liderana. Deve-se atuar de acordo com a situao. A Liderana Situacional reconhece a existncia de dois comportamentos envolvidos na liderana: o comportamento autocrtico ou diretivo e o comportamento democrtico ou de apoio. (BLANCHARD, 1995, p. 56) Com isto ele defende a adoo de quatro estilos de liderana dentro da Liderana Situacional: Direo, Treinamento, Apoio e Delegao. A aplicao de cada um dos quatro estilos depende do grau de maturidade da equipe ou do colaborador. A liderana sob conceito de Empowerment foi introduzida por Blanchard et al. (1996. p. 39 e 47). O Empowerment so conceitos atravs do quais os gerentes gradualmente, transferem s equipes de trabalho a responsabilidade e a autoridade condies essenciais para um desempenho superior. O Empowerment no dar poder s pessoas, mas, antes liberar as pessoas para que possam fazer uso do poder, dos conhecimentos, das habilidades e da motivao que j tm. Para que tais situaes ocorram, necessrio que os gerentes criem condies favorveis de aprendizado, ao e deciso para que as pessoas possam fazer uso da autonomia e assumir a iniciativa e a responsabilidade pela coleta e anlise de dados e pela tomada de decises o que, nas organizaes tradicionais atribuio quase exclusiva dos gerentes. A Liderana, portanto um termo carregado de conotaes enviesadas que evoca a idia de comando ou controle de um indivduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de traos pessoais. Se o poder visto como algo negativo, a liderana tende a ser considerada como uma qualidade. Essa colocao tem sido um dos fatores que impedir, atravs dos tempos, uma anlise neutra e sistemtica desse fenmeno que surge toda vez que pessoas se renem em grupo, seja esse formal ou informal. A questo da liderana atraiu principalmente a ateno dos estudiosos da psicologia e da administrao no af de se compreender a emergncia e estabelecer a sua eficcia nas organizaes produtoras de bens ou servios. Apesar do acmulo de estudos nessa rea, cujo nmero tem-se multiplicado nos ltimos oitenta anos, os resultados tm sido pouco conclusivos.

O conceito de liderana tem um status ambguo na prtica organizacional, da mesma forma como na teoria. As primeiras investigaes sistemticas sobre a liderana centraram-se na procura de um conjunto de traos universais que distinguiram o lder dos seus seguidores. Essas caractersticas procuradas variavam desde fatores fsicos e constitucionais at habilidades, traos de personalidade, histria de vida etc. Os resultados dessa linha de investigao acabaram por redirecionar o foco para anlise desta interao para outras formas de entendimento sendo elas voltadas mais para uma forma de relacionamento, com a definio de categorias ou fatores que captassem as caractersticas do lder eficaz e permitisse encontrar frmulas ou prescries universais para a liderana ideal. Os estudos pioneiros isolaram duas variveis ou dimenses que determinariam a liderana eficaz, a considerao e a estrutura, sintetizando duas tendncias bastante claras das cincias da administrao, ou seja, os aspectos humanos (considerao) e aspectos tcnicos (estrutura). O estilo ideal seria aquele em que o lder apresentasse alta considerao (relacionamento e comunicao) e alta estruturao (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo). Com inspirao neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras variveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As diferenas eram a introduo de variveis intervenientes situacionais ou contingncias tais como: caractersticas, necessidades, motivao do liderado, natureza da atividade, condies do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a relao chefe/subordinado dentro do contexto da organizao, partindo do pressuposto de que o lder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderana eficaz atravs do treinamento. As evidncias empricas indicam a ausncia de dados suficientes que comprovem a validade total e indiscutvel de vrios modelos estudados, embora cada um deles tenha contribudo para esclarecer alguns aspectos desta pertinente questo. V-se por isto, a necessidade de observar os tipos de liderana. 3.2 Tipos de Liderana A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. por essa razo que no existem exerccios ou frmulas que garantam uma liderana bem-sucedida. Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana eficaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos concordam num ponto central: sua importncia para o desenvolvimento e a sobrevivncia das empresas produtoras de bens ou servios, sejam elas pblicas ou privadas. A histria, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilizao abusiva e inadequada do poder contextual atravs da coero, autoritarismo e distribuio de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres humanos, comea a criar reaes individuais e coletivas em vrios setores da sociedade, particularmente nas organizaes.

O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderana empresarial precisa obter lealdade, alcanar comprometimento e merecer respeito. S assim poder exercer atos influenciais que integrem os indivduos ao redor de objetivos comuns e aes coletivas. Liderana, como j foi visto, um fenmeno relacional, os atos influenciais geram reaes nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos lderes. O relacionamento entre lder e liberado no se d, entretanto, no vcuo, mas sim numa determinada realidade social que envolve situaes e contingncia das mais variadas. Lder e liderados atuam num cenrio dinmico de interaes, permeadas por intenes e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como o caso da empresa. Uma das alternativas para a anlise da eficcia dos estilos de liderana considerados verificar como os atos de influncias em termos da energia despendida pelo lder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no grau de envolvimento desse ltimo.