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introductorio
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para causar impactO.La direcci6n de la err
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sonas sean selecciOnadas para una carrera a para Ocupar un car90 especllcO a cortO plaz6
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o'.9:r.".u'.'.
Reclutamiento ' y selecci6n .oro . parte del proceso . oe tncorporaci6n . de personas. ]
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Mercado
de
candidatos
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Gesrron
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de la organizaci6n, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeho iel persona.l, asi como la eficacia de la organizaci6n. En el fondo, estd en juego el capital intelectual de la orgarrizaciSn, que Ia seleccirju debe preserv", o
adecuada de la persona.adecuada para el lugar adecuado. En t6rnrinos mis amplios, la selecci6n busca los candidatos --entre varios reclutados- nrds aclecuaclos para lol cargos
La selecciSn de personas funciona con'lo un filtro que perrrite que s6lo algunas personas ingresar en la organr.zaci6n: las que presenten caracteristicas cleseaJas poi l" org"nizaci6n. Existe un viejo dicho popular que afirma que la selecci6n constituye'la elecci-6n
"niiqr-uc"r.
Conceptos de seleccion
Se/eccidn es el proceso de elecci6n del mejor candidato para el cargor.
Selecciln es el proceso mediante el cual una organizaciOn elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado2.
Seleccion es recolectar y emplear informaci6n de candidatos reclutados externamente para escoger el que recibir6 la oferta de empleo3.
Si no hubiese diferencias individuales y si todas las personas fuesen iguales y reuniesen las mismas condiciones.para aprender y trabajar, la selecci6n de [erson", seria innecesaria, pero la variaci6n humana es enorme: las diferencias personales, tanto fisicas (estatura, peso, complexi6n, fuerza, agudeza visr-ral y auditiva, resistenc.ia a.la. fatiga, etc.) como psicol6gicas (temperamento, cardcter, inteligencia, aptitudes, habilidades intelectuales, etc.), llevan a las personas a comportaise de manera diferente, a percibir situaciones de modo diferente y a desempefrarse de manera diferente con mayor o menor 6xito en las organizaciones. Las personas difieren entre si en la capacidad de aprender una tarea y en la manera de ejecutarla despuds del aprendizaje. La estimaci6n anticipada de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de ejecuci6n) es un aspecto importante en la selecci6n de personil. Cuando se
completa, el proceso de selecci6n debe proporcionar no s6lo un diagn6stico actual, sino un diagn6stico futuro respecto de estas dos variables; no s6lo una idea actual, sino una proyecci6n de c6mo se situardn a largo plazo el aprendizaje y la ejecucidn. . . El proceso de selecciSn se basa en datos e informaci6n a."ri"'del cargo que debe cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e informaci6n para que liselecci6n tenga mayor obletividad y precisi6n para llenar el cargo. si, poi un lado, se tiene el cargo que debe llenarse, por otro, se tienen candidatos 6astanie diferentes entre si, que disputan la misnra posici6n. En estos ttlrrninos, la selecci6n pasa a configurarse bdsicamente como un proceso de comparacidn y clecisi6n.
SrrEccrdl
DE
PERsoNAs
t'l I
cargo. Cuando x y y son iguales, se clice que el candidato re(ne las corrcliciones ideales y, en consecue.ncia, es aceptacro. Cuando ra variable y ,"yo, que x, er candidato refne mds de las condiciones exigidas por er cargo y, ",en consecuencia, estd superdotado para ese cargo. Esta comparaii5n no ,u .on.Ent," eu un (nico punto de igualdad entre las variables sino, sobre todo, en una franja cle aceptaci6n que tolerancia admitidos en los procesos de control de calidad. "quiu"ie en lenerat, esta compara_ ci6n exige que la descripci6n y el andlisis del cargo se transformen en una ficha cle especificaciones que servird como instrumento de'medida que permita estructurar el proceso de selecci6n con mayor rigor. La selecci6n, coro ocurre a ra ARH, es una responsabilidad de rfnea y una funci6n de staff (asesoria). En otros t6rminos, el drgano de RH presta asesoria aplicando.pruebas y tests, mientras el gerente de linea toma decisiones respecto de los candidatos. La- comparaci6n. es casisiempre una funci6n de staff ejecuiada po1. el 6rgano de.selecci6n de personal, que debe contar con especiaristas y psic6rogo, pur" li" i.
a los limites
de
estadfsticamente. La comparaci6n permite verificar qui6n posee las calificaciones deseadas y la aceptaci6n (aprobadoi y qui6n no las poiee (reltraziaol prru oiupui ui carSo con el que se comparan los candidatos. La comparaci6n permite indicar los candidatos aprobados en el proceso de selecci6n, es decir, aquell5s cuyos resultados se aproximan al nivel ideal de calificaciones. Cuando ,u tr"iu de varios candidatos aprobados para un mismo cargo, surge er probrema .r" .rno de eilos. nsi adem6s de ser.un proceso de iompar-aci6n, la seleccidn "i.og", trrb'i6n-u, un proceso cle elecciSn: uno de los candidatos deberd ser escogido en detrimento de los clemds.
y elecciln
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Selecci6n comparativa i
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AnSlisis y descripci6n
del cargo para saber cu6les son los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
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Gesl6roELrArENroHUMANo
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11
Descripci6n y an6lisis
del cargo
Estindares de desempefio
Deseados para cada
Figura 5.3
:PrOCesO de selecci6n
ejecutarse o Responsabilidades
.de persOnas.
actividad
.
Recha20= lDec3:
se cd6n
+ = Aprobaci6n
es responsablidad de lhea ol
gerentel y ttnd6n dO s
Modero de adm n
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una determinada situaci6n adnlinistrativa. o de individuos pueden variar de una deci
de resOluci6n que se debe tOman El n6mer( son n6merO de situaciOnes adnlinistrativas pOr persOnas y n6merO de personas por
RespOnsabllidad de:inea
Funci6n de stafif
Figura 5.4
'Selecci6n como
Decidir respecto de cubrir el cargo vacante mediante la emisi6n de la solicitud de empleado (SE) Decidir respecto de las caracteristicas
bAsicas
. c .
e
o Realizar
de los candidatos
o Desarrollar
adecuadas
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Modelo de admisirin for:osa
Un candidato para
Figura 5.5
Modelos de admisi6n l forzosa, selecci6n , y clasificaci6n .
de candidatos4.
.
una vacante
Modelo de seleccidn
Varios candidatos psra
una vacante
Modelo de claslficaci6n
Varios candidatos para varias vacantes
114
Grsrr6r,r
orrratNro
HuMANo
Raul siqueira, director del DRH de p&E quiere introducir dos grandes cambios en el proceso de selecci6n de la empresa. En primer lugar; quiere iriplantar un modelo de clasificaci6n en el que se observan varias facetas de un candidito p"r. aprovecharlo mejor en la empresa. En segundo lugar, quiere que el DRH sea un'consultor interno (staff) para que los gerentes asuman la responsabiliclad de linea en la ieLccion Oe los futuros subordinados. En consecuencia, deber6n entrenar al personal del DRH para que se convierta en consultor interno y no sea ejecutor del proceso, y preparar a los gerenies para asumir la responsabilidad de llnea por la selecci6n del oersonal.
te sensitrle, pues requiere un razonable conocinriento de la naturaleza las repercusiones que la tarea inrpone a la persona que la ejecutard. Cuando uf .lrto no estd cubierto todavia, la situaci6n se corrrplica porque se requiere una visi6n anti-
ldentificaci1n de las caracteristicas personales del canclidato ldentificar y localizar las caracteristicas personales clel candidato es un ten"la bastan-
hr;;;;i"
cipada de la interacci6n persona-tarea. Casi sienrpre'las caracieristicas individuales estdn relacionadas con tres aspectos principaless:
1
Eiecuci6n de la tarea en si. La tarea que debe ejecutarse exige ciertas caracteristicas humanas u aptitudes, como atenci6n concentracla o $titucl para detailes, ate-nci6n dispersa o visi6n amplia y conrprensiva de las cosas, aptiiud num6rica o facilidad.para nraneiar ndmeros y cdlculos, aptitud verbal o facilidad paia nl3lejar palabras o expresarse verbalnrente, aptitud espacial o facilidad de'percibir figuras o simbolos, aptitud auditiva o faciliclad para nranejar sonidos o ritn'los, etc.
2. 3.
lnterdependencia con otras tareas. El conrienzo y la terminaci6n de la tarea que debe ejecutarse dependen de otras tareas y exigen ciertas caracteristicas o aititudes humanas, como atenci6n dispersa y amplia, facilidad de coordinacibn, resistencia a la frustraci6n y a los conflictos, etc. lnterdependencia con otras personas. La tarea que clebe ejecutarse exige contactos con otras personas situadas por encima, en el mismo nivel o debalo en la .ierarquia de la organizaci6n. Asi, la tarea puede exigir caracteristicas plrron"les, conro colaboraci6n y cooperaci6n con otras perionas, facilidad a" trrU";.t en equipo o en conjunto con otras personas, buenas relaciones hunranas, iniciativa propia, liderazgo personal, facilidad de comunicaci6n y de expresi6rr per-
sonal, etc.
Las caracteristicas personales casi siempre se relacionan con la tarea, considerando el entorno social y las condiciones tecnol6gicas. El enfoque sociot6cnico constituye una base importante para identificar las caratteristic.rs personales del candidato.
SEleccror,r DE
PERsonAs 1
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personales ]
Ejecuci6n de la tarea en sI
. lntelloenda general . Aten(idn (ohcentrada . Apritud num6ri(a . Apilird verbal ' Aptitud erpa(ial .
en lot det6lles
ldentificacl6n
de las caracteristicas lnterdepndencia con otras tareas
' . . . . .
Alenci6n dirperta y amplia Vki6n de (onjunto Faailidadde(oordinaci6n Erpiritu de integraci6n Reristenda a l. ,rustraci6n o al lra(aro lni(iativa propia
. ' . . . .
Habilidadinterpersonal
Col6 bora.i6n y (ooperaci6n
cubrir:
Recolecci6n de informaci1n sobre el cargo Existen cinco maneras de recolectar informaci6n relacionada con el cargo que va
l.
y las caracteristicas que el ocupante del cargo debe de manera adecuada. Con infoirr.-i6n, ei procet^"T:l^?li_|,":Tpefrarto so oe setecclon puede concentrarse en la investigaci6n "rt" y evaluaci6n de estos
descripci6n t ;;riri;;;i;argo es muy superior en calidad y en cantidad a los otros m6toios. "] La descrifciOn y et anelisis de cargos se estudiardn en el capitulo 7. Tecnica de los incidentes cr,.t/cos: consiste en la anotaci6n sistemdtica y sensata que los gerentes deben hacer sobre hechos y .o",p;;;i;.,toi'J"-t, o.up"n,u,
ta.
fl:l']l::,lT :lis:." su ocupante, tambi6n flamado"s i.'.o,", du "rp".i^"];1rqoIlcacton) det cargo. La. descripci6n y el aniilisis del cargo proporcionan
informaci6n requisitos y en las caracteristicas de los candidatoique
,";r;r;ni;;.
La recolec_
...rs9 considerado, que deben ."uru, tl"n o L"i d"*;;; ;" et trabajo. t6cnica trata de localizar las caracteristicas deseables iqlurnulor"n aer_ empe6o) y las indeseables (oue empeoran.el aur"rnp"noi "t in-u"rtigurt., i.r" el proceso de seleccirjn de loi futuros candidatos "n al cargo. La t6cnica de incidentes criticos es subjetiva pcrque se basa en ei .rit"ri" r.lli gur"ri" o-de ,u equipo cuando.apunta a las caracteristicas deseables'f tai'no aeseaUes del fry1,., rururo ocupante der cargo, pero constituye un excelente nredio de recolecci6n
9d Esta
3.
Solicitud de.persola/ (Sp): es el comienzo del proC'eso de seleJcidn. Corno s" verd mis adelante, es una or.den de servicio qrl
o oaros respecto de cargos cuyo contenido depende b6sicamente de las caracte_ nsflcas peEonates que debe tener el ocupante para lograr el desempeio exitoso.
"n,ii.
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Grsntu oa.
r,o,Leur6 Hur{eNo
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Caracteristicas deseables
Caracteristicas no deseables
Figura 5.7
.T6cnica de incidentes 'crlticos para el cargo . de vendedor
.
. . . . . . . . .
Cordialidad en el trato con las personas Facilidad para establecer relaciones Deseos de agradar al cliente Resistencia a la frustraci6n Aptitud verbal Excelente memoria Facilidad para trabajar en equipo Concentraci6n visual y mental Facilidad para manejar n0meros
. . . . . . . . .
lrritabilidaU
lntroversi6n exagerada
lmpaciencia
Poco control emocional Dificultad de expresi6n Dificultad para relacionarse Mala memoria
de mostrador.
Dispersi6n mental
lnhabilidad num6rica
4.
una persona que ocupe.determinaclo cargo vacante. La soticitud de personal da al proceso de selecci6n clue traerd un nuevo empleado a ocupar un carSo vacante. En muchas organizaciones donde no existe un sistema estructurado de descripci6n y an;ilisis de los.cargos, la sp es un formulario que llena y firma el Serente. Este formulario contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las caracteristicas deseables de la persona que ocupard el cargo. En estas organizaciones, todo proceso de selecci6n se baia en la informaci6n sobre los requisitos y caracter[sticas seialados en la Sp. AnAlisis.del cargo en el mercado: cuando la organizaci6n no dispone de informa_ ci6n sobre los requisitos y caracteristicas esentiales al cargo que se debe llenar, por.tratar<e de alg(rn cargo nuevo o uno cLryo contenido est6 muy relacionado con el desarrollo tecnol6gico,.recurie a la investigacion de nrercado.'En un mundo que cambia constantemente, los cargos tambi6niambian y es preciso saber qu6 esiin haciendo las otras organizaciones en el mercado. En estos casos, se utilizan la investigaci6n y el aniilisis de cargos comparables.o semejanter un mercado para "i se denonrina recolectar y obtener informaci6n al respecto. El cargo comparado cargo representativo o cargo de referencia (benchmark job). Actualmente, las empresas recurren a la referenciaci6n competitiva. (benchmarking), es decir, compa-
comienzo
5.
para disefrarlos mejor y adecuarlos a las nuevas exigencias del mercado. Hip6tesis de trabaio: en caso de que no pueda utilijarse ninguna de las alternativas anteriores para obtener informaci6n respecto del cargo que debe cubrirse, puede emplearse la hipdtesis de trabajo, es decir, una preiisi6n aproximada del contenido.del.cargo y de sus exigencias en relaci6n con el o.rpuni" (requisitos y caracterfsticas) como simulaci6n inicial. Se trata de establecei hipOtesii o ideas anticipadas respecto del cargo que debe llenarse.
ran sus carSos con la estructura de los cargos de las empresas exitosas en el mercado
Con la informaci6n del cargo vacante, el proceso cle selecci6n establece su base de referencia. A partir de esta informaci6n, el proceso cle selecci6n puede convertirla a su lenguaie de trabajo,lo cual significa que la irrformaci6n sobre el cargo y el perfil
profesiogrdfica (tambi6n denominac.la profesiogranrrj, qr" debe contener lo-s atributos psicol6gicos y fisicos necesarios para clesempefrar el cargo consicleraclo. Una vez llena la ficha rJe especificaciones, se puede establecer qu6l6cnicas de selecci6n son las nrds adecuadas para investigar tales atributos psicoldgicos y fisicos que impone el cargo a su futuro ocupante. La ficha de especificaciones constituye una descripcidn cle las caracteristicas que debe tener el ocupante del cargo. Con base en ella. el seleccionaclor podrii saber qu investigar en los candidatos en el curso del proceso cJe selecci6n.
.frgo o fi.h"
Seleccrou
DE
PERsoNAs
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Figura 5.8
lnformaci6n sobre l el cargo como base . del proceso de l selecci6nr..
Recolcci6n de informack5n iobr el
(trgo
Elecci6n de
l.s
T6cnicas de selecci6n
OO,:r]l:-i iqformaci6n b5sica respecro del cargo que se debe ubrir, tambi6n se debe obrener informacidn respe*o de tot Er paso si. Suiente es la elecci6n de las t6cnicas de.selecci6n p;ru ;;,.i;;;.;-"rcoger a los ca.didatos adecuados. Las t6cnicas ae *t".cciOn se .,1,_ categorias: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, "" prr"b:rfi;;d;i.u"r, prr"u., a. personalidad y t6cnicas de simulaci6n.
..nJii.to1-q*-;';;,*;".
!l*p*
permite predecir er componamiento der -l;i;t,;d* candidato en et. cargo que ocupard, en funci6n ,t; llgrlio, .runao ,u someti6 a esa tdcnica La validez predictiva de urra prueba se determ-ina al aplicarla a ciertamuestra
de candidatos que, despu6s de admitid;t, ;;;;;"il;;;';peoo der desempeio de ros cargos. De este modb, ros resurradoi ;"-;;";il;;;! cresempeio
tener ciertos atributos, como raDidez v confiabilidad. Ademas, aeb" i", mecanismo de predicci6n der buen desempefro rrtrro "i.";or aa ."naia.io *n uilr.-g;.i. i."ai.,iuiriara es er atributo de ra t6cnica de sereccion que
G."..J::-:"-l:1!lld.en el capiruro
or y tos,esuruaoiJe
una tdcnica de selecci6n para cada caso, entre entrevistas de selecci6ri, entrevistas t6cnicas, pruebas de conocimierro, oruebas de *p".iara,'pr*Urr.iii.l.#,.rr, pru"U* de personatidad y t6cnicas de simulaci6n. si et iargo es.s!n;l,i;.:;;,;;"yoria de los cargos por horas, generalmente se aolic unt'u',itlus de selecci6n' pruebas de conocimientos y pruebas de capacidad. un;"rlT-
Euardar una correlacion Positiva entre si. Cuando se trata d" ci"nciu, de error es bastante mayor Irente al de las cielcias
r;p,;;;;;;.ju..i6n
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sonaridad v t6cnicas de simuraci6n, .au,"at a" gadasd-e-tomar decisiones o forr-rar opinron en ta organizaci6n. veamos tas caracter[sticas de cada una de las_t6cnicas
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HUMANo
Figura 5.9
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o de especificaciones
Criterios de seleccirin
Escolaridad: Experiencia profesional: Condiciones de trabajo:. Tipo de tarea: Caracteristicas psicol6gicas: Caracteristicas f isicas: Relaciones humanas: Conocimientos necesarios: Pruebas o tests que se aplicar6n:
cnica de selecci6n m6s uti zada. La entrevista .
La entrevista de selecci6n es la t
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DE
PERsoNAs
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ConstrucciSn del proceso de entrev,rsta: el proceso de errtrevista ;:uecle prol:orcionar mayor o menor grado de libertad para el entrevistador en la conch-rcci6n de lar misma. En otras palabras, la entrevista puede estructurarse y estandarizarse, pero tambi6n puede quedar enteramente libre a la volr-rntad del entrevistador o de acuerdo con las circunstancias. En este sentido, las entrevistas ;tueden clasificarse, en funci6n del formato de las preguntas y las respuestas requericlas, en cir-rco
clases:
Es
C.
las limitaciones de los entrevistadores. Entrevista estandarizada s6lo en las preguntas: entrevista con preguntas previamente elaboradas pero que permiten respuestas abiertas, es decir, respuestas libres del candidato. El errtrevistador se basa en un listado (lisia de verificaci6n) de temas que debe preguntar para seleccionar las respuestas o la informaci6n que da el candidato. Entrevista dirigida: entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las pregr.rntas, es decir, deja las preguntas a criterio del entrevistador. se aplica para conocer los conceptos peisonales de ros candidatos y exige cierta libertad para que el entrevistador pueda captarlos de manera adecuada. El entrevistador debe saber c6mo formular las preguntas de acuer-
Entrevista dirigida (con derrotero o guion preestablecido) Entrevista libre (sin derrotero definido)
de plrsona13..
Pruebas
de conocimientos o de capacidad
Pruebas
psicom6trlcas
aptitud
Generales
Especificas
Pruebas
de personalic!.rd
:
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T6cnicas
Psicodrama
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o DramatizaciOn( eP a/ ng)
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Gesrr6n
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rArENro HUMANo
liI,1,
.111111:
Figura 5.1i
Proceso
. " o o .
atraldos
Entrevistas
por el reclutamiento
Pruebardeconocimientca
Prueba5psi<om6tricas Pruebasdepersonalidad
T6cnicas de simulaci6n
al gerente
[ntradas:
Preguntas Estimulos
Figura 5.'!Z
Entrcvbtador
Entrvistado
(encargado de tomar
decisiones)
' de comunicaci6nro.
Salidas:
Rerpuestas
Reacciones
(caja negra)
Retroalimenta(i6n
do con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o la infornraci6n requerida. La entrevista dirigida es una entievista de resultados. d. Entrevista no dirigida: entrevista totalmenie libre qLre no especific. ni f", fiuguntas ni las respuestas requeridas. Tambi6n se denomina entievista exploratoria,
infornral o no estructurada. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orientaci6n quedan a criterio de cada entrevistacJor, quien camina por la'linea de mellor resistencia o de la.amplitud de temas, sin preocuparse por la secuencia ni el derrotero, sino por el nivel cle profuncliclad que la entrevista puede alcanzar' El entrevistador corre el riesgo de olviclar u orrritir algunos aspectos o cierta informaci6n. Es. una t6cnica muy criticacra por su baja c:onsistenii., por.1u" no se basa en un derrotero o itinerario establecido con anticipaci6n.
Entrevista de selecc!6n
Pros
1. 2. 3. 4.
Permite contacto directo con el candidato. Proporciona interacci6n directa corr el canclidato. Focaliza el candidato como persona. Permite evaluar el comportamiento ;, las reacciones del candidato.
SEreccron oe
PERsoNAs
121
Contras
1. 2. 3. 4. 5.
r,,1ii"!:.'rrr
Tcnica muy subjetiva que tiene gran margen de error y variaci6n. No siempre el candidato sale bien lrbraclo de la entrevista.
i; ;i
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La mayor preocupaci6n de Raul Siqueira era entrenar a los gerentes en tecnicas de entrevistas para que sirviesen cJe agentes multiplicadores: cada 6erente se encargaria de entrenar a sus equipos en las entrevistas con los candidatos.
2.
Entrenamiento de los entrevistadores: en las empresas que tienen procesos cle selecci5n exitosos,.es vital el papel del entrevisiador y, por tanto, los gerentes son entrenados en las.tdcnicas para entrevistar candidatos. El gerente representa un papel fundamental en el proceso de selecci6n nrientras el 6rguno'de staff cumple el papel de consultor.interno y orientaclor para que los g"erentes y sus equipos entrevisten a los candidatos y tomen decisiones iespectJde ellos. Los entrevistadores novatos conrienzan por entrevistas totalnrente estandarizadas. Cuando tienen alguna experiencia en el tema, el esquema cambia a entrevistas estandarizadas s6l.o en.cuanto a las preguntas o temas que rJeben plantearse, o hacia entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas generalmente estdn a cargo de los Eerentes que, en la secuencia del prociso dJsetecci6n, son los entrevistadores finales.
10.
1
1. lcu6l es el aspecto m6s importante de la persona que usted pretende admitir? 2. 4Que otros aspectos tambi6n requieren atenci6n? 3. lC6mo fue desempefrado el cargo en el pasado? 4. gPor qu6 raz6n est6 vacante el cargo? 5. 4Tiene una descripci6n escrita del cargo? 6. iCuiles son las mayores responsabilidades inherentes al cargo? 7. 1Qu6 autoridad tiene usted sobre el cargo? lc6mo define sls objetivos? 8. icu6les son las proyecciones de la organizaci6n para los pr6ximoi cinco anos? 9. aQu6 se necesita para alcanzar esas proyecciones?
I
12.
'l
3.
2Cu5les son las mayores fortalezas y las debilidades de su organizaci6n? icu6les son las mayores fortalezas y debilidades de su 6rea cl-e actuacion? iCu6les son las mayores fortalezas y debilidades de los productos de su organizacion?
14. acu5les son las mayores fortalezas y las debilidades de sus compeiidores? 15. lC6mo ve el futuro de su mercado? 16. aTiene planes para desarrollar nuevos productos o servicios en su drea? 17. iQud podria decir de las personas que reportan a usted? 18. 1Qu6 podria decir de ras demas personas que ocupan posiciones crave? 19. iQu6 podria decir respecto de sus subordinados? 20. iC6mo definirla su filosofia de administraci6n? 21. cQu6 oportunidades de continuar su educaci6n tienen los empreados? 22. 2Cdmo ve a la persona que ocupara ese cargo?
En general, la entrevista es un instrumento de comparaci5n. El entrevistador debe moverse dentro de cierta precisi6n (presentando resuliados coherentes) y cierta validez (nridiendo con exactitud lc c;ue se pretende verificar), como instrqnento de mees
122
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alto, dada su condici6n humana. El entrevistador debe ser conro el fiel de la balanza que comPara con objetividad las caracteristicas ofreciclas por el candidato, con los requisitos exigidos por el cargo vacante.
l. 2.
-?.
ldentifique los objetivos principales de la entrevista. Planee con anticipacion la entrevista. Lea la. descripci6n del cargo. las especificaciones <Jel cargo y la solicitud de empleo del candidato. Examine las responsabilidades del cargo y las situaciones de trabajo. ilbt.nga datos referentes a la situacidn. Cree un buen clima para la entrevista. Emplee tiempo suficiente, seleccione un sitio tranquilo, sea amigable y muestre interds, preste toda la atenci6n al candidato. Conduzca la entrevista orientada hacia objetivos. Conozca cu6l es la informaci6n que
necesita obtener del candidato y b0squela a traves de preguntas objetivas respecto de su pasado profesional; analice tambi6n aspectos como personalidad, cieatividad e indepen-
4. 5. 6.
dencia del candidato. Evite preguntas discriminatorias. Focalice todas las preguntas en el cargo pretendido por el candidato y eval0e sus calificaciones con relaci6n a este foco. No se deje ilevar por ideas preconcebidas. Sea objetivo. Responda a las preguntas formuladas por el candidato y tome la iniciativa para informarle sobre temas que puedan ser de su inter6s. Ponga todo de su parte para crear un ambiente favorable. La entrevista debe ser una ruta de cJoble vla: escuchar e informar son igualmente importantes. Anote sus impresiones inmediatamente despues de la entrevista. No confie en la mernoria; documente detalles e impresiones para las deliberaciones posteriores y la toma de decisi6n al respecto. Utilice alg0n m6todo o gr6fico para anotar informaii6n b6sica y comparar los posibles candidatos entre si.
Elabore una lista de preguntas gendricas que un entrevistador debe formular a los candidatos al empleo, considerando el cargo o situaciones especfficos. Senale con una "x" los ltemes
que. seg0n usted, representan preguntas adicionales importantes para formular al candidato:
es su edadT
-iCudl naci6 ustedT -iD6nde d6rrde es usted? -iDe _iQu6 religi6n profesa? -iEs
-aTiene
casado(a), soltero(a) o viudo(a)? si no es casado(a), itierre alg0n compafiero(a)? personas a cargo?
lista de preguntas "gendricas" para entrevistas que, seg0n usted, le iustarla plantear a su gerente cuando entrevista candidatos a ocupar cargos. Desarrolle tambin el consenso del grupo sobre cu6les son los elementos prioritarios que representan las preguntas que un entrevistador debe plantear. Elija un portavoz para preset'ttar los resultados dil grupo a la clase y explique las razones de escoger esas pregu'ltas.
Forme grupos de trabajo designados por sur profesor. Comparia sus respuestas con los miembros del grupo y escuche las de ellos. Desarrolle Lrn consenso en el grupo respecto de una
Srleccron
DE
PERsoNAs
123
1 ,
g,gt***
de buscar proresionares vers6tiies y capaces de asresar valor a la cornpanla gener6 una pr6ctica comun en los procesos de selecci6n: la sustitucion de viejos m6todos de analisis de curriculos y de la experiencia de los candidatos nrediante preguntas que, aunque pueden parecer absurdas, exigen buen ,juicio de los canciidatos. preguntas como "2cu6ntas panaderias existen en 56o Paulo?" o "icientas rayas tiene una cebra?; pueden plantearse durante una entrevista normal de empleo para averiglar cu5l es la capacrdad del candidato para salir bien librado de una situacion inesperada. cuando esto ocurre, de nacla sirve recurrir a la memoria o responder "no s6", lo cual denota pereza de razonamiento, La respuesta puede ser un nimero cualquiera, pero es preciso que este basado en algtn razonamiento logico. La respuesta no servird al c,ntrevistador, pu.i el objetivo aornpioOur-iorno razona el candidato y cu6l es su sensalez frente a pregLrntas triviales y "r sin seritido, en apariencia. El candidato puede mostrar razonamiento cuando, para responder a la pregunta ,,2cu6.tas panaderias existen en S5o Paulo?", parte de hipdtesii o modelos: imagina qJ. rnu p.qruna ciudad de diez mil habitantes tiene tres panaderias en promedio y, basad-o en esta suposicion, sabiendo que s5o Paulo es mil veces mayor que la ciudad imaginada, multiplica y .on.iry. qr. tiene tres mil panaderias. sin duda, el n0mero es irreal, p"ro iu basa en una hip6tesis creativa para estimar o buscar soluciones a los problemas presentados. Esta manera de verificar el grado de flexibilidad de los candidatos y medir su razonamiento no es nueva. Tom6s Edison, ilrventor de la bombilla el6ctrica, cuando debia contrata, inle,rieros para trabajar en su laboratorio, no vacilaba en plantear preguntas que ponian en duda su salud mental. Despus de las preguntas tradicionales, Edison acJstumbraba entregar al candidato la ampolleta de una l6mpara quemada para cu5nta agua cabia eri ella. eoison pres.preguntarle cirrdia con rapidez de los que hacian cSlculos ionrplicados pum ll.g., a Ia respuesta. obtenian la vacante aquellos que, incluso con inseguridad, llenaban de agra la ampolieta y despues ta vaciaban en un recipiente graduado para descubrir la medida. Ma, qr. la calificacion tecnica, Edison buscaba. ingenieros que emplearan su buen juicio para soluclonar problemas. La simulaci6n de problemas en el trabajo es otra tendencia. En la simuiaci6n aptLaoa oespu6s de las entrevistas o pruebas escritas, los candidatos presentan soluciones para sacar la empresa de la quiebra' La idea no es obtener respuestas concretas, sino algunas que juedan contribuir a la estructuraci6n del problema. En Booz-Allen, empresa de constltoria, despus de responder a 33 preguntas de selecci6n m[ltiple, el candidato ,".ib" ,n tema y le dan un plazo de dos minutos para organizar las ideas. Durante este periodo debe impresion.i no po'. lu, ,.rlr.rtas que da, sino por las pregLrntas que formula. otra empresa que adopta la simulaciJn, citn... Group, utiliza pruebas m6s dificiles. Los candidatos seleccionados presentan una entrevista de 30 minutos por telfono; la mitad de ellos es convocada a una serie de cuatro a oclro entrevistas personales en que se plantean pregtlntas que br.rscan e,raluar el poder de anllisis del entrevistado en un 6rea cistinta de su especialidad. Por ejemplo, pueden iormularse pr.eguntas como, "si fuera Bill Gates, 1qu6 haria para defender su posici6n en el mercado?,,. El candidato que supera esta fase es sometido a una entrevista grupal. Pero antes deber6 escribir un articulo de dos p6ginas sobre un tema propuesto. El articulo se envia a ocho analistas de la empresa, que conformar6n el grupo que va a entrevistarlo colectivament" an ,nu sala de juntas y que har6 todo lo posible para rebatirlo o ridiculizarlo. En caso de que consiga sustentar sus ideas, el candidato se considera aprobado. como el Gartner Group quiere intt.tiri. .n America Latina, los candidatos deben prepararse para enfrentar la maraton de pruebas en los Estados Unidos.
ffiil,ii,t-l:ir:::::*,..,
Pruebas de conocimientos o
de capacidades
yen rluestras de trabajo utilizaclas como,pruebas j.ru.q*r. ou io, para io.nprotr, candidatos. Estas pruebas traran cre mecrir.er gr.il "t J.;;;;c-idacr o-r; ciertas tareas, como la pericia eri ei man.ejo c1'e co,nputaiorur, r" pericia ciel condr-icror de cami6rr o er operador cre un cargador, r; J;;;tr.r"o ,i"r
el grado de conocimientos profesionales o t6cnicos, coincl ,ociones de infor*6tica, contabilidad, redac.ci6n, ingr6s, etc. por otro.rado, im pr'ot., .t" .upu.i.irri;;,.,riiil-
Las pruebas de conocimientos sort instrumentos para evaluar e! nivel de coirocimierito general y especifico de los canclidatos exigidos por ut .irlo-u".ante. Trata ie meciir
;;j;il;.i;;;,
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;,r";;";;* .*ol,
124
GEsrr6ru
DEL
rALEuro HU[iANo
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nas. Conlo existen diversas pruebas de conocinrientos y cJe capacidacles, es necesario clasificarlas conjuntamente en cuanto a la forma de aplicaci6n, oirl."nc"
n
izaci6n.
rl;;A;:
t.
2.
computador.
En cuanto a la forma de.aplicaci6n, las pruebas cle conocinrientos o de capacidad pueden ser orales, escritas o de realizacicln. Las pruebas orales, que se aplican mediante preguntas y respuestas orales, son parecidas a una entrevista estandarizada y estiuct"uracJa, p"ro 16lo .o"pr"!uno, verbales especificas para obtener respueitur verbales tambi6n especificasl Las pruebas escritas se llevan a cabo mediante preguntas y respuestas escritas. Son las pruebas realizadas generalmente en las esiuelas y universiclaO", piri medir conocimientos adquiridos. Las pruebas de realizaci6n, se aplican mediante 1a ejecuci6n de un trabajo o tarea, de manera uniforme.y con tiempo determinado, .onlo prueba.ro aigi#i6n, de disefro, de maniobra de un vehicr:lo, fabricaci6n cle una pieza o trJui;o
En cuanto al alcance, las pruebas cle conocimientos o capacidad puec.len ser generales o especificas. Las. pruebas generales evalrian nociones de cultura general o aspectos gen6ricos del conocimiento.
especlficas evaltan conocimientos t6cnicos y especificos directamente relacionados..ggn."l cargo vacante, como conocimientos cle quimi.r, in_ formiitica o corrtabilidad. En cuanto.a la.organizaci6n,las pruebas de conocimiento o de capacidad pueden ser tradicionales u objetivas. las pruebas tradicionales se basan en una disertaci6n o expansi6n. No exigen planeaci6n y pueden improvisarse. Abarcan menor n6mero cle preguntas por el de exigir respuestas largas, explicativas y prolongad.r. rrrl,irp p.i*ailec.h9 dad de conocimientos pero se circunicriben.a una p"qu[n. extensi6n dll campo de conocimiento del candidato. su evarLraci6n y subjetir., y "r.proiongada ge el trabajo de un especialista en el tema. Se utilizan "ri aripliamente en nuestras escuelas y universidades para medir el conocimiento de los alumnos. Las.pruebas obietivas se p.lanean y estructuran en forma cle tests objetivos. Su aplic,aci6n riipida y fiicil; su evaluaci6n tambi6n es rdpida, ra.ir Lti.tii", y .es pueclen aplicarlas Personas que no son especialistas en'el tema. v Estas pruebas
Las pruebas
""
3.
pernliten medir la extensi6n y el alcance de los conocimientos. Las pruebas objetivas generalmente se denominan tests, pues transforman las pr"jrlt"i o
problemas en elementos de tests. Los prinr:ipales itemes
cJe
Alternativas sencillas o tests dicot6micos: una pregunta con dos alternativas de respuesta (falso o verdadero, si o no). permite; 50% de probabilidad de acierto al azar. Ejemplo: quien descubri6 Brasil fue pedro Alvares Cabral: s[ o
no.
Selecci6n miltiple: una pregunta con tres, cuatro o cinco alternativas de respuestas, para reducir la probabilidad de acierto al azar. Ejemplo: Brasil fue descubierto en a. 1530, tr. 1492, c.14.74, cl..l500, e. 152i. Llenar.espacios: una frase incompleta con espacios abiertos para llenar. Ejemplo: Alpha s. A. presenta u,.,a poiitica cie RH nrr.ry para sus empleador. ordenaci6n o apareamiento: dos columrras con palabras o temas dispuestos al azar, que cleben ordeuarse o aparearse entre si. Ejenrplo: cle un lado, varios paises.numerados, y del otro lado, varias ca1;itares que deben numerarse cle
_-
5ereccr6r
DE
PERsoNAs
125
L_
t,9.":1t:t.r.
Prueba tradicional Frueba objetiva (test)
Preguntas focalizadas
Preguntas amplias
y totalizantes
Respueitat cuanto a la organizaci6n
En
y especificas
Respuestas determinadas
indeterminada!
Examen del Srea
y cortas
Examina todo el campo
especifica de la materia
Puede ser improvisada
de la materia
5e debe planear con cuidado
y dificil
Evaluaci6n dificil mediante lectura detallada de la prueba
En
o . .
(uanto
Exlge conocimiento
a la evaluacion
y subjetiva
Criterio subletivo y variable
Escala de concordancia y discordancra: declaraci6n del candidato en la que muestra su grado de concordancia o discordancia. Ejemplo: 2las pequefras empresas son mejores que las grandes para trabajar? a. Discrepo totalmente,
b. Discrepo, c. lndiferente, d. Concuerdo, e. Concuerdo totalmente. Escala.de importancia: escala que clasifica la importancia de algin atributo. Ejemplo: en una empresa el comedor o restaurante es: a. Extremadamente importante, b. Muy importante, c. Un poco importante, d. No muy importante, e. No tiene importancia.
Escala de evaluaci6n: escala que evalia cierto atributo. Ejemplo: el comeclor de la empresa Alpha S. A. es: a. Excelentg b. Muy bueno, c. dueno, D. Regular, e.
Deficiente.
Pruebas psicomdtricas
Las pruebas.psicom6tricas constituyen una medicla objetiva y estanclarizada cle una muestra del comportamiento referente a aptitudes de ta persona. Las pruebas
psicom6tricas se utilizan como medida de desempefro y se [:asan en muestras estadisticas de comparaci6n, las cuales se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se con'rparan con estdndares de resultados en muestras representativas, Para obtener resultados en percentiles. por esta raz6n, las pruebas psicom6tricas presentan tres caracteristicas que las entrevistas y pruebas tradicionales y objetivas no tienen:
1' , 2'
'!26
cerr,o,u'or, ror.rnro
validez: capacidad.para comparar con exactitucl la variable h"rrana que se pretende medir. La validez rePresenta la relaci6n entre un esquerrra de selecci6n y
cargo. '
"rr*o
3.
algdn criterio. Pertinente. Una prueba sirr validez no funciona, pues nricle lo que no se pretende medir. Precisi1n: capacidad de la prueba para presentar resultados semeiantes al aolicarla varias veces a la misma persona. La precisicin representa i" .1"tir[".r""il la.medici6n y la ausencia de disc.repancias en la rnedida. Las aplica.ion*, i"p"tidas de la prueba presentan resultados constantes.
Todo el instrumental de selecci5n debe terrer caracteristicas de validez y precisi6n. Esto v.ale tanto para la entrevista, pruebas de conocinrientos y capacidades, como.para las pruebas psiconr6tricas. sin embar.go, 6stas son las que'm6s requieren
esas dos cualidades.
tamiento en determinadas situaciones de trabajo. Esias pruetar r"'b"r.n;; i;; &i;rencias individuales de las. personas y analizan cudnto 'zarfan las aptitudes de un individuo frente a las estadisticas de resultados obtenidos en las muestras. En tanto que las pruebas de conocimiento o capacidad miden la capacidad actual de realizaci6n y habi.lidad, las p.ruebas psicomdtricas miden las..aptitudes inaiuiau"lus, p"L ofrecer un diagn6stico futuro de su potencial de desarrollo. ta figura 5.14 muestra las diferencias entre aptitudes y capacidades.
Las pruebas psicom6tricas.focalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar en qu6 cantidad estdn presentes en cada persona, para prever su comDor_
Aptltud
Predisposici6n natural para determinada actividad o trabajo Existe sin eierticio previo, sin
Capacidad
.F:s:'."::14
] Diferencias
entre
'aptitud y capacidad.
determinada actividad o trabajo
en el trabajo
trabajo
' .
el trabajo actual
de determinado cargo
neral (factor C), al cual denonrin6 inteligencia generai, por el hecho de condicioiar y complementar todas las aptitudes. Los siete factores especificos estdn representados en las figuras 5.15 y 5.16.
multifactorial deThurstoners. este enfoque, la estructura mental cle las personas estd constituida por varios tactores relativamente indepenclientes entre si, cada uno de los cuales se encarga cle determinada aptitud..Thursione defini6 siete factores especificos y cre5 un corilunto de pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades piimariar. An"dio el factor geSe_grin
SELECGON DE PERSONAS
127
risYl
.s..r1
,
Teoria multifactorial :
de Thurstone.
Expre,i6n
er(rlta
Oratoria
Capa<idad
manjar
E!(rita
C6lculos
Fa(ilidad
para
y 5cribir
Malemiti(a
Eraultura Arquite<tura
5itios, cogat
detallet
Fantasla
Cofteptua-
liza(i6n
global
Figura 5.16
Expresi6n. de resultados i de pruebas . psicom6tricas. i
eru"uai-pffi
:-.__-_]-:--_----1----_--:g1. Factor G: 2. Factor V:
- - 40 so 60 70 80 eo
Fecha
roo
3. Fador W: 4. Fador N:
5, tactor 5:
r,",,,,?ir",untui,ffi
ffiH#:i;";iry caracreris. ff:l:::':::rr',X,X: i"r5ji'::fl:T.r'crer.ca,go, alli se determina' .,j1", ,onras psicom6tricas;J;il;; las pruebas
go. De
'128
Gesrrolr
se anotan en Ia
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."#,r,"";ff;li:i:li:;l[,Jln::ffmf,,::jr;a*,*;; ",
orl trttmo
tuu*lo
Pr
Personaliclad no es s6lo el conjunto de ciertos aspectos medibles, pues es una integraci6n, una mezcla, un todo organizado. El t6rmino personalidad representa la intelra_ ci6n Linica de caracteristicas medibles relacionadas.on arpecios permanentes y consistentes de una persona. Estas caracterasticas se ideniifican como rasgos de perso'nalidad y distinguen a la persona de los demds. Las pruebas de personaidad revelan ciertos aspectos de las caracteristicas superficiales de las personas, como los cleterminados por el cardcter (rasgos adquiridos o fenotipicos) y los cleterminados por el temperamento (rasgos innatos o genotipicos). Las pruebas de personalidad se denominan psicodiagn6sticos cuando revelan rasgos generales de personalidad en una sintesis global. En esta categoria estdn las denominadas pruebas expresivas (de expresi6n corpoial), como el pMK, psicodiagn6stico miocindtico de Mira y L6pez, y los denominados tests proyectivos (proyecci5n de la personalidad), como.el psicodiagn6stico de Rorschach, el test de apercepci6n tenrdtica (TAT), la prueba del iirbol de Koch, la prueba de la figura humana cle Machover o el test de Szondi, etc. Las pruebas de personalidad son especificas cuando investigan cleterminados ras_ gos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional; frustraciones, intereses, motivaci6n, etc. En esta categoria se hallan los inventarios de intereses, de nrotivaci6n y de frustraci6n. Tanto la aplicaci6n como la interpretaci6n de los teits o pruebas de personalidad exigen la intervenci6n de un psic6logo.
Tdcnicas de simulaci6n
Las t6cnicas
cen_
trarse en el.tratamiento en grupo, y sustituyen el m6todo verbal o cle ejecuci6n por la acci6n social. Su punto de partida es el drama, qLre significa reconstiiuir en un esce_
principal tdcnica de simulaci6n es el psicodrama, fundamentado en la teoria general de papeles: cada persona representa los papeles mis caracteristicos de su co#portamiento, sea individualmente o en interacci6n con una o varias personas. Asi esiable_ ce vinculos que le son habituales o intenta establecer otros nuevos; actia aqui y ahora como en su situaci6n cotidiana, lo cual permite analizar y diagnosticar su
propio esquenra de compomamiento.
Las t6cnicas de simulaci6n abren un campo interesante lrara la selecci6n de personas. Las caracteristicas humanas y el potencial de desarrollo revelados por las tdcnicas tradicionales de selecci6n requieren aguardar su confirmaci6n o no partir de algrin tiempo de desempeio en el cargo, pues no investigan el comportamiento real de los candidatos y sus interacciones con las personas, situaciones y desafios. Las
nario, o contexto dramdtico, en el momento presente, aqui y ahora, el evento que se pretende estudiar y analizar, de modo que est6 lo mds cerca posible de la realid;d. El protagonista, que representa un papel (role p/ayrng) al dramatizar una escena, perma_ nece en un escenario circular rodeado de otras personas (contexto grupal) que asisten a su actuaci6n y pueden participar o no en la escena. Las t6cnicas de simulaci6n son en esencia t6cnicas de dindmica de grupo. La
t6cnicas de simulaci6n se emplean como complemento del diagn6stico: ademds de los resultados cle las entrevislas y de las pruebas psicol6gicas, el candidato dramatiza algUn evento relacionado con el papel que desempeiari en la organizaci6n, para dar una visi6n mis real de su comportamiento en el futuro. Las t6cnicas de simulaci6n se utilizan en los cargos que exigen relaciones interl:ersonales; por ejemplo, gerencia, supervisi6n, ventas, compras, contactos, etc. En este caso, puede reducirse el error probable e inherente a cualquier proceso de selecci6n ), el candidato puede evaluar su adecuaci6n al cargo pretendi(lo simulando una sit'.laci6n que deberii enfrentar en
5ELE(CON DF ttRSONAS
129
Figura 5.17
Se::
_G::r 1:':":1
_r:
:":r:r_
: .
. . . . . . . . . .
Nivel intelectual
Factor P Destreza manual
y digital
Factor
S
Hcrramentero
digital
Factor
S
Encargado dc equipo
Nivel intelectual
de de de de
60 70
50
50
:LIttrttnl :1lTttlll
:
tes de linea y 10s equlpOs fueron entrenadOs )0,el DRH preparo tOda la infraestructura de ls para apoyar las decisiOnes de 10s gerentes
'11
F ,1 i
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Proceso de selecci6n de persOnas
bS i ]
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130
Grsrroru
oEL
rArENro HUMANo
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"ll::':1
Las organizaciones
mera seleccidn, producto del andlisis de los CV enviados por lniernet, redujo el nilmero de candidatos a 1.500. En la selecci6n sobrevivieron los alumnos o exalumnos de facultades de primera littea en los cursos cJe adnrinistraci6n, economia, contabilidad e ingenieria, que se sometieron a Lln proceso cle rnis cle clos meses que incluia:
ni dicta charlas en las. facultades, pues quiere seleccionar j6venes que utilicen el computador en sus actividades cotidianas. Se candi<latizaron 4.500 p"ironrs. La pri-
necesaria de los carrdidatos. Cuanto mayor sea el n6nreio de tdcnicas de selecci6n, tanto mayor serd la oportunidad de obtener inforrnaci6n de selecci6n oara trabaiar v nrayor.el tienrpo y.su costo operacional. El Banco cle lJoston recluta, rrr."nJij.ir', p1rl.el programa de.aprendices a travds de lnternei. No ltr.rblica avisos en peri6dicoi
l. 2. 3. 4. 5. 6. 7,
DinSrnica de grupo
Prueba psicol6gica y de ingl6s Entrevista con el psic6logo Dindrnica de grupo con el gerente Entrevista con el gerente Entrevista con el director del drea donde se desarroilard el aprendiz
La selecci6n
final de los 60 aprendices del Banco de Boston fue bastante compey Eli Lilly, los candidatos deben demosirar en las.pruebas, la entrevista y las dindhicas de grupo que rednen actitudes, como deseo de crecer, disposici6n prr"-"."pt"i el reto, creatividaj, "n.o";rnio-a" inter6s
tida.. En empresas como Brahma, lpiranga en aprender, habilidades p.ara.trabajar en.equipo, relaciones inteipersonales, enfoque
en el cliente y en el resultado, y terrer la nrente abierta al mundotr. La Fundaci6n lnepar utiliza los medios.existentes para hallar talentos: programas de aprendices, headhunters(buscadores.de.talentos) (para cargos ejecutivos) y"avisos en peri6dicos. En el laboratorio Eli Lilly, los directores, gerentes, supervisores y ejecutivos que entrevistan candidatos son entrenados para escoger personas con el perfii deseaclo por la empresa. El sistema se conoce como "seleccidn por resultados,,. Tambi6n en xerox, Hewlett-Packard y DPaschoal, todos los ejecutivoi son entrevistados por sus futuros colegas. Las mejores ernPresas quieren los mejores talentos, y los mejores talentos
Proceso de seleccl6n
Figura 5.'18
'
2. Entrevista inicial de selecci6n
Proceso de selecci6n
. como secuencia
'
de etapas.
Comportamiento o actitud
inadecuados lncapacidad flsica para el trabajo
Silecctdn
oE
PERsoNAs
'tr
31
son escasos. El temor de equivocarse en las contrataciones -y ledo el costo clue esto Senera- o de no encontrar en el mercado el tipo de profesional que buscan, obliga a las enrpresas a involucrar todo el personal de lfnea en el proceso de selecci6n.
1. 2.
3.
4. 5. 6. 7.
Orientacion y diligenciamiento del formulario de inscripcion Los candidatos diligencian los formularios de inscripci6n, reciben una hoja sobre las expectativas de ia ernpresa y asisten a una induccion en vldeo sobre el proceso de seleccion. Los candidatos se agrupan por habilidades y funciones. En esta etapa ning0n candidato es excluido o rechazado. Evaluacion de habilidades tecnicas. Una serie de pruebas escritas, como la bateria de test de aptitudes generales (BTAG), el inventario de adecuaci6n al cargo (mide la motivaci6n para lrabajar en un ambiente participativo) y las pruebas de habilidades tcnicas. Los candidatos son seleccionados de acuerdo con los resultados. Cerca de 1O% son aprobados para la pr6xima etapa. Centro de evaluacion de habilidades rnterpersona/es. Cuatro series de simulaciones de trabajo. con duraci6n de ocho horas. lncluyen: trabajo en equipo, discusiones en grupo, soluci6n de problemas, proyecto T (eval0a la calidad de resultados, rapidez e ideas sobre mejoramientos). Los candidatos que obtienen los mejores resultados pasan a la etapa siguiente. Centro de evaluacion de iiderazgo. Tres tecnicas de simulacr6n para medir las habilidades de toma de decisi6n y liderazgo, incluidos la delegaci6n, los informes escritos, la prograr-naci6n, el entrenamiento y la consejerla. Evaluacion de desempeho tdcnico. 56lo para ios cancJidatos habiiitados para el drea de mantenimiento. lncluye pruebas manuales de las habilidades mds destacadas en las pruebas escritas. Entrevista de evaluacion Toyota. Los me.jores candidatos en lils etapas anteriores participan en una entrevista especifica con los gerentes de linea y de RH. 5e selecciona l9% de
los candidatos entrevistados. Evaluacion de salud. Ex6menes mEdico y fisico, y pruebas de clrogas y alcohol. A los candidatos que tienen buena salud y no presentan problemas de drogas se les ofrecen oportunidades en la empresa.
Toyota estima que gasta casi US$6 millones para seleccionar 3.000 personas en los Estados Unidos y considera que esta suma es una excelente inversi6n.
32
Grsrroru
DEL
TALENTo HUMANo
l r,
. . . . . .
Formulario de inscripci6n
F:gura 5,19
Rechazo Procedimientos :mttltiples de selecci6n.
Entrevirta de selecci6n
Prueba de conocimientos
Entreviita estructurada
Pruebadecapacidad
o admisl6n
Entrevista final
Candidato
7m
T
. Entrevista final
Admisi6n
Trmub
de insc
pd6n
.
iTri llil:lil:il
Entrevista estructurada
Prueba de <apacidad
Entrevista final
Admisi n ,
Rechazo
l : T:L: ::lil:ap
end
d Oc O de d6n
Adecuaci6n de.las personas al cargo y satisfacci6n en el trabajo. Rapidez en el ajuste y la integracion del nuevo empleaclo a las nuuu", funciones. Mejoramiento gradual del potencial humano merliante la elecci6n sistenrdtica de los mejores talentos. Estabilidad y permanencia de las personas, y reduccid, cle la rotaci6n. Mayor rendimiento y productividad, al aumentar ra capaciclacl de las personas. Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevaci6n ce la nroral. Menores invers.iones y esfuerzos en entrenamiento, gracias a la mayor facilidad para aprender las tareas del cargo, y a las nuevas aitiviciacles generarJas por la innovaci6n.
La selecci6n de personas tanrbi6n ofrece lesr-rltados importantes para las personas:
Aprovecha las habilidades y caracteristicas cle caca persona en el trabajo. Con esto, favorece el 6xito potencial en el cargo.
5Ereccr6ru D
PERsoNAs
133
c. Eleva la satisFacci6n al vincular a cada persOna a la a tividad indicad d. Evita p6rdidas futuras de sustituci6n de personas por fracasar en el car80
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LI
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y l 11 lil i : :
b dnad p e J
el car9o vacante es una gerencia
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el director del lrea dedicara porlo menOs una hOra a cada uno
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Figura 5.20
Cociente de selecci6n:
de persOnal CS =
-.--.--_-_
100.
134 G[s oN
den ayudar al personal de ltnea a desarrollar las habilidades y tecnicas de entrevistar, que les permitan pasar de ejecutores a consultores internos, lo cual evita que los jefes de linea se vean en la di{icultad de defender un candidato capacitado desde su punto de vista, pero evaluado negativa.mente por.las pruebas de selecci6n. El mensaje es claro y sencillo: conseguir que todos los empleados de linea concentren su b0squeda en ciertos rasgos esenciates qJe r"i6n util", para el mundo de matiana. El supuesto implicito es que todos los entrevistadores conocen cuiles son los valores de la empresa. El proceso de HP se debe implementar en las demds empresas: ordenar y fijar los valores de la empresa y compartirlos abiertamente con todas las personas que participan en el proceso de seleccion.
Preguntas
1. Z. 3. 4.
iC6mo definirla la filosofia de trabajo de Hp? iCu6l es su opini6n respecto del proceso de seleccion de
Hp?
ic6mo
Despu6s del reclutamiento, sigue la selecci6n en los procesos de incorporaci6n de personas a la organizacidn. Seleccion es el proceso de escoger los mejores candidatos para la organizaci6n.
En el fondo, la selecci6n es un proceso de comparacion, decisi6n y elecci6n; asthismo, es responsabilidad de llnea y funci6n de staf'f . Entre los modelos de aceptacidn forzosa, selecci6n y clasificaci6n de candidatos, este 0ltimo es el m6s indicado. Las bases para seleccionar personas son la informaci6n sobre el cargo (obtenida de la descripci6n y an6lisis del cargo, t6cnica de incidentes criticos, solicitud de personal, an6lisis del cargo en el mercado e hip6teiis de trabajo) y la aplicaci6n de tcnicas de selecci6n para recoger informaci6n sobre el candidato. Las principales t6cnicas de seleccion son la entrevista, las pruebas de conocimiento o de capacidad, las pruebas psicomtricas, las pruebas de personalidad y las t6cnicas de simulaci6n. La entrevista es la tcnica m5s utilizada, a pesar de ser bastante subjetiva y requerir el entrenamiento de los entrevistadores. Las pruebas de conocimiento o de capacidad se pueden clasificar seg6n la forma de aplicacion (orales, escritas o de realizaci6n), el alcance (pruebas generales y eipecificas) y la organizaci6n (pruebas tradicionales u objetivas). Las pruebas psicometricas miden las aptitudes (factores G, V W. N. 5, M, P y R). tas t6cnicas de sinrulaci6n (role ptaying, dramatiza-
ci6n, etc.) se emplean como complemento del diagn6stico. El proceso de seleici6n es una secuencia de etapas que tiene varias alternativas. La evaluaci6n de los resultados de selecci6n es importante para determinar el costo operativo y los beneficios ofrecidos.
f . iEn qu6 consiste la selecci6n de personas? 2. Explique la selecciOn como proceso de comparaci6n. 3. lPor qu6 la selecci6n es una responsabilidad de linea y funci6n de staff., 4. Explique la selecci6n como proceso de decisi6n y eleccion. 5. Defina los modelos de aceptacion forzosa, seleccion y clasificaci6n de candidatos. 5. iC6mo se logra la identificaci6n de las caracterlsticas personales del candidato? 7. iCu6les son las bases para la selecci6n de personal? I' iCu5les son las tecnicas para recolectar informacion sobre el cargo? Expliquelas. f. iCu6les son las principales t6cnicas de selecci6n?
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iEn qu consiste la ficha de especificaci6n del cargo o ficha profesiogr6fica (profesiograma)? Explique la entrevista de selecci6n. 12. 2Cu6les son las alternativas de entrevista de selecci6n? 13. Explique las ventajas y desventajas de la entrevista. '14. 2C6mo llevarta a cabo una entrevista de selecci6n? 15. clasifique las pruebas de conocimientos en cLranto a la forma cJe aplicaci6n. 16. Clasifique las pruebas de conocimiento en cuanto al alcance. 17. Clasifique las pruebas de conocimiento en cuanto a la organizaci6n. 'l I' icu6les son las tres caracterlsticas especificas de las p,uebas psicomEtricas?
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20. Expllque la teorla multifactorial de Thurstone, y sus factores. 21. Defina las pruebas de personalidad. 22. aQuE son tecnicas de sirnulaci6n? Expliquelas. 23. Explique el proceso de selecci6n. 24. eCu6ies son los procedimientos miltiples de selecci6n de Toyota Motor? 25. Explique la evaluaci6n de los resultados de la selecci6n de personas. 26. iC6mo es el involucramlento de la gerencia y del equipo en Hewlett-Packard?
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