Liderazgo en la Empresa

Clase: El lder 3.0

Para ser un verdadero lder hay que ser capaz de inspirar y movilizar a la empresa, los equipos y a uno mismo. Se trata de ir ms all de los negocios, los mercados y la propia coyuntura. Y para ello se necesita de una comprensin holstica del entorno y de las redes humanas. Steve Jobs, Barack Obama, Gandhi, Juan Pablo II, John Lennon, quin podra negar que todos ellos son lderes. Son capaces de llenar estadios, movilizar masas, levantar empresas y administrar las emociones y las conductas de las personas hacia un sentido o propsito en comn. Solemos creer que estas personas nacieron con la facultad de liderar grupos, pero no es as. Ellos se hicieron en la prctica continua del liderazgo, en cada movimiento, pues un lder no nace, se hace y se forma en la medida que ejerce acciones de liderazgo. Una actividad compleja que implica aprender a gestionar una empresa, un equipo y, aunque parezca raro, a uno mismo. Por ello, el verdadero lder es slo el que se desenvuelve en estos tres escenarios (organizaciones, equipos y personal), los cuales asimismo conforman las tres dimensiones de liderazgo existente: la estratgica, la facultativa y la personal (Figura 1). Para distinguir los principales niveles donde ste ocurre, hay que desarrollar una mirada amplia del liderazgo y entender que cada dimensin tiene caractersticas propias que exigen una comprensin y prcticas especficas. Un error comn es creer que el liderazgo se da slo en un nivel, sin darse cuenta que un lder es multisistmico.

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Liderazgo en la Empresa

Tipos y niveles de liderazgo

1. Liderazgo estratgico
Este tipo se aplica a nivel de gestin de empresa, por lo tanto se relaciona con nuestras capacidades organizacionales. Se trata de una "forma de pensar" que ejercitamos todo el tiempo para interpretar las seales del cambio y adaptarnos en un entorno cambiante, con el fin de mantenernos fieles a lo que somos y queremos ser, es decir a la visin que en primer lugar tiene la empresa (nuestro sentido y propsito). La capacidad de una organizacin de re-mirar su propsito es una de las actividades centrales del liderazgo estratgico, ya que, si bien este "sentido" es el que otorga la razn de ser de una compaa y es esencialmente invariante, s puede o debe cambiar cuando las seales del mercado y los resultados demuestran que no se ajusta a la realidad, es decir, que se defini de manera equivocada. Hoy tenemos abundante evidencia de ello en la cada del mercado financiero mundial. En este caso, el propsito de muchas empresas se volc a slo incrementar las utilidades, perdindose as el sentido social y la visin esencial que seguramente tenan esas empresas cuando fueron creadas. Cuando se pierde el verdadero norte de una organizacin, se toman decisiones y tcticas que terminan llevando a la empresa a malos resultados. Hay que entender que la rentabilidad es para las empresas como el aire para el ser humano: es esencial para mantener la vida, pero no es el sentido de la misma. Es un componente clave aunque est muy lejos de ser su razn de ser.

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Liderazgo en la Empresa En esta lnea, el liderazgo en la organizacin consiste en revisar y sostener constantemente el sentido de la empresa y, al mismo tiempo, transformar los objetivos estratgicos en algo real para ganar en el entorno competitivo. Es hacer que las cosas ocurran, llevando la estrategia y su forma de ejecucin a toda la organizacin. Esta responsabilidad de los lderes organizacionales toma forma en la bajada de la estrategia hacia acciones y comportamientos concretos de los empleados. Kaplan y Norton, los creadores del Balanced Scorecard, mostraron que del 100% de empresas que hacen planificacin estratgica, slo el 8% la ejecuta. Al ser consultados los gerentes sobre las causas de ello, dijeron que los mandos medios no tenan capacidad de liderazgo, que no saban bajar la estrategia a la realidad. Y este es un grave error. Son los directivos y gerentes los que son responsables de monitorear la ejecucin de la estrategia y asegurarse de su cumplimiento. En sntesis, las responsabilidades de los lderes estratgicos son: encarnar y sostener el sentido (el para qu); definir el qu (la misin y los objetivos estratgicos); organizar el cmo (los planes estratgicos y operativos) y monitorear la ejecucin de esos planes. Suena obvio, pero el 92% de las empresas no lo hace. El lder estratgico tiene un marcado desarrollo de sus competencias y conocimientos tcnicos, estas habilidades generalmente son potenciadas en los programas de MBA. Son expertos en pensar negocios, estructuras y mercados, pero, lamentablemente, no necesariamente tienen desarrolladas sus capacidades como lder de equipos y como lder de s mismo.

2. Liderazgo facultativo
A nivel de los equipos de trabajo se aplica el liderazgo facultativo, entendido como la capacidad de abastecer a las personas del equipo de las condiciones organizacionales necesarias para el buen desempeo de su trabajo. El lder de equipos facilita las siguientes condiciones organizaciones: a. Condiciones de resultados: comunica los resultados esperados y construye un sentido de equipo donde esa meta organizacional sea apropiada por los integrantes del equipo. Determina el sentido de urgencia, los indicadores medibles que darn cuenta de los resultados y la exigencia. Genera el necesario nivel de tensin para movilizar hacia los resultados. b. Condiciones emocionales: modela y establece la emocin organizacional predominante del equipo. Marcial Losada, creador de la Losada Line, concluy que lo que determina matemticamente los resultados de un equipo son la conectividad y la positividad, lo que es un hallazgo revolucionario. La rentabilidad, la satisfaccin de los clientes y el clima laboral estn causalmente determinados por el clima positivo dentro de un equipo y por la capacidad de vinculacin activa y frecuente entre los colaboradores. Se trata de crear un tejido energtico comunicacional sobre el cual se construya y sostenga el equipo. Ese tono emocional marcado por la confianza y la apertura es una responsabilidad esencial del lder facultativo. c. Condiciones de aprendizaje: fomenta el desarrollo de las competencias tcnicas y personales de sus colaboradores, entendiendo que su rol como lder es administrar el aprendizaje permanente de las personas. El lder facultativo debe ofrecer oportunidades; establecer desafos exigentes; entregar retroalimentacin positiva y negativa permanente; brindar aliento; dar oportunidades de estudios y capacitacin; y ensear en el trabajo. Este lder cambia sustancialmente el perfil habitual de las jefaturas y supervisores de equipos. Ya no es el jefe tradicional y el capataz que controla personas, tiempos y tareas. Es el coach
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Liderazgo en la Empresa que monitorea indicadores de resultados y acompaa procesos de trabajo y de aprendizaje. Por eso Goleman, autor del libro "Inteligencia emocional", lo llama el lder resonante, ese que sabe que los resultados dependen de la creacin de sentido y de la construccin de emociones positivas para el despliegue del talento, la innovacin y el esfuerzo de las personas. Lo esencial del lder facultativo son sus competencias relacionales, la capacidad de producir coordinaciones de personas y equipos para orientarlos a las metas de la empresa. Su manejo tcnico es de buen nivel, aunque no es lo distintivo. Lo distingue la capacidad de hacer que las personas traduzcan la estrategia en actos concretos.

3. Liderazgo personal
A nivel individual se aplica el liderazgo personal, entendido como la capacidad de gestionarme para evolucionar en mis competencias personales y crecer como persona. El liderazgo facultativo se construye sobre el liderazgo personal, pues la positividad que requieren los equipos para alcanzar sus resultados emana de cmo la persona es y vive su vida. Doy lo que soy y nadie da lo que no tiene. Las personas le otorgan poder y credibilidad a un jefe cuando encarna lo que dice en su vida personal, y ello es resultado de una gestin del s mismo activa y consciente. No podr ser lder de otros si no soy lder de m mismo. Segn el cargo que ocupemos en una empresa, tendremos exigencias de liderazgo estratgico, facultativo o ambos, y ambos tipos de liderazgos se anclan y fundan en el liderazgo personal. La crisis de liderazgo que se observa en muchas empresas es una crisis de pensamiento y de miopa, pues no se ve, por ejemplo, que los ejecutivos deben desarrollar estos tres niveles de liderazgo para ser lderes integrales y movilizadores. Usualmente creen que slo deben ser lderes estratgicos, los que piensan y deciden, y en esta concepcin errnea se explican muchos de los errores organizacionales. No se ven como lderes facultativos y mucho menos como lderes de s mismos. El camino del liderazgo consciente e inspirador es entender que son estos tres niveles son los que debo desarrollar en m.

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