UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO ESCUELA DE POSTGRADO

PROYECTO DE TESIS
GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEO

DOCENTE DEL NIVEL SECUNDARIA DE LA RED N 13, UGEL N 04 - COMAS, 2012 REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE: DOCTOR EN EDUCACIN

CON MENCION EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

AUTORA:

Mg. DORA LOURDES PONCE YACTAYO

ASESORA:

Dra. Martha Alicia Romero Echevarra

LIMA PER

2012

NDICE

1.

ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. Ttulo del proyecto de tesis Tipo de investigacin rea de investigacin Localidad o institucin donde se realiza la investigacin Nombre del tesista Nombre del asesor Cronograma y recursos Presupuesto 5 5 5 5 5 5 5 5

2.

PLAN DE INVESTIGACIN 2.1. 2.2. Planteamiento del Problema Formulacin del problema 2.3.1. Problema General 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. Justificacin Limitaciones Antecedentes Preguntas de Investigacin Objetivos 2.7.1. Objetivo general 2.7.2. Objetivos especficos 2.8. Marco terico 9 9 9 13 16 16 22 23 23 23 24

3.

METODOLOGA 3.1. 3.2. Hiptesis Variables 3.2.1. Definicin conceptual 3.2.2. Definicin operacional 3.3. 3.4. 3.5. Tipo de Estudio Diseo de Estudio Poblacin y Muestra 59 60 60 60 62 63 63

3.6. 3.7. 3.8.

Mtodo de Investigacin Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Mtodos de Anlisis de datos

65 65 68

4.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ANEXOS: Anexo N 1: Matriz de consistencia. Anexo N 2: Operacionalizacin de las variables. Anexo N 3: Cuestionario de gestin del talento humano y de desempeo docente. 75 78 80

1. ASPECTOS GENERALES

1. ASPECTOS

GENERALES DEL PROYECTO

1.1. Ttulo del proyecto

de tesis

GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEO DOCENTE DEL NIVEL SECUNDARIA DE LA RED N 13, UGEL N 04 - COMAS, 2012.

1.2. Tipo de investigacin

Investigacin Bsica de Nivel Descriptivo -Correlacional

1.3. rea de investigacin

Administracin de la Educacin

1.4. Localidad o Institucin donde se realiza la investigacin Instituciones Educativas de la Red N 13, UGEL 04 COMAS.

1.5. Nombre del Tesista

Mg. Dora Lourdes Ponce Yactayo

1.6. Nombre del Asesor

Dra. Martha Alicia Romero Echevarra

1.7 Cronograma y Recursos

ETAPAS Y TAREAS DE LA INVESTIGACIN Cronograma mensual O N

2011

2012 E F M A M J J A S O N

1. 1.1

PLANIFICACIN: Eleccin del tema, planteamiento del problema, formulacin del problema, justificacin Investigacin bibliogrfica, antecedentes, preguntas y objetivos Elaboracin del Marco Terico, Hiptesis, diseo, poblacin y muestra. INSTRUMENTACIN: .Elaboracin de instrumentos de Investigacin Gestin de apoyo Institucional. Aprobacin Diseo Validacin de instrumentos Aprobacin del Proyecto DESARROLLO DE LA TESIS. Reajustes y ampliacin del Marco Terico EJECUCIN Y TRABAJO DE CAMPO Aplicacin de Instrumentos ANLISIS DE DATOS: Organizacin y Tabulacin de Datos Anlisis e Interpretacin de Datos PREPARACIN DE INFORME: Redaccin de Borrador de Informe Revisin de Borrador de Informe Aprobacin Borrador Informe Tipiado final y Anillado PRESENTACIN Y SUSTENTACIN Presentacin Informe a EPG Sustentacin Tesis Ante Jurado X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3

3 3.1 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 5.4 6 6.1 6.2

1.8 Presupuesto

RUBROS A) Recursos Humanos Asesor. Secretaria B) Bienes Material de escritorio. Plumones Corrector Lapiceros C) Servicios Movilidad. Viticos Tipeo e impresin.. Revisin ortogrfica.. Copiado.. Empastado. Total =

PARCIAL S/. 1000.00 280.00 S/. 100.00 8.00 8.00 6.00 S/. S/.

TOTAL

1280.00

122.00

350.00 150.00 250.00 250.00 20.00 60.00 1080.00 S/. 2482.00

2. PLAN DE INVESTIGACIN

2.1.

Planteamiento del Problema La educacin en la actualidad a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones, asimismo, la educacin latinoamericana ha sido afectada por procesos de reformas y cambios como rplicas de las orientaciones en los estilos de desarrollo econmico, social y poltico; dentro de los ms importantes: la globalizacin, el permanente cambio del contexto, el incremento de la productividad y competitividad de las organizaciones y el enfoque de la gestin del talento humano. Las antiguas definiciones que usan el trmino recurso humano, se basan en la concepcin del hombre como una herramienta sustituible como la maquinaria de produccin, al contrario de la nueva concepcin del hombre como una organizacin. Segn Chiavenato (2009) administrar el talento humano se convierte cada da en algo indispensable para el xito de las organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener talento (p. ). Un talento es una herramienta indispensable para lograr el xito de

siempre un tipo especial de persona y no siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algn diferencial competitivo que lo valore.

Los procesos y prcticas de gestin del talento humano se deben adelantar de manera articulada a la misin, visin, principios, propsitos,

lineamientos y dems procesos de gestin de una Institucin Educativa de tal forma que su planeacin y desarrollo contribuyan a la calidad educativa, la cual significa para las Instituciones Educativas un camino de mejoramiento integrado y holstico que nunca termina; una travesa de altos propsitos, con slidos valores y la capacidad y el liderazgo de su comunidad educativa para alcanzar la excelencia.

El desempeo se puede definir como el cumplimiento del deber como algo o alguien que funciona, el cumplimiento de las obligaciones inherentes a la

profesin, cargo u oficio, actuar, trabajar y dedicarse a una actividad satisfactoriamente. Son mltiples las definiciones que se podran hacer al respecto (Gutirrez ,2006).

Existen principios fundamentales que norman, regulan, amparan y protegen el desarrollo del trabajador en el desempeo de sus funciones, propiciando su capacitacin, el respeto a sus derechos, el cumplimiento de sus obligaciones en trminos de eficacia, eficiencia, adems de la seleccin del personal adecuado, la formacin especfica del mismo, la capacitacin, la evaluacin, la remuneracin justa y la promocin sern los pilares fundamentales para la conformacin de una Institucin con visin de futuro y dispuesta a enfrentar los desafos del nuevo milenio.

El xito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales, demanda mucho ms que competencia tcnica. Demanda un sofisticado tipo de destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas y lograr importantes objetivos a pesar de los obstculos. Que pueda unir a la gente en la persecucin de un propsito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos burocrticos, y luchas de poder.

La evaluacin del desempeo es una prctica frecuente en aquellas organizaciones que cuentan con una adecuada administracin del recurso humano, sin embargo, en el mbito de las empresas educativas es poco comn; por lo que en ocasiones ni siquiera existen instrumentos adecuados que tengan la validez suficiente para garantizar que los resultados obtenidos por los empleados en dichas evaluaciones, determinen la calidad del trabajo docente que se realiza.

Las Instituciones Educativas de la RED N 13 de la UGEL N 04, nivel secundaria, son instituciones pblicas que corresponden al distrito de

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Comas. Los docentes en un 30% tienen estudios de postgrado, segn el informe de la UGEL N 4, pero las tasas de magsteres y doctores en educacin es 2%.

Los resultados de la conduccin de la formacin docente bajo estas condiciones se aprecian en los pobrsimos rendimientos de los

escolares peruanos de los niveles primarios y secundarios en las pruebas UNESCO y PISA administradas entre 1998 y el ao 2000 y en el igualmente pobre rendimiento de los docentes peruanos mostrado en las pruebas de Suficiencia Profesional administradas por el Ministerio de Educacin en marzo del 2002 (ver tabla 1).

Tabla 1 Promedios generales reales de las pruebas de suficiencia profesional Pruebas administradas El 01-03-02 El 09-03-02
Fuente: Ministerio de Educacin

Promedios generales 11,19 11,68

N de examinados 57 007 38 212

A lo anterior debe aadirse, como un factor agravante, que el Plan Nacional de Capacitacin Docente (PLANCAD), que habra alcanzado entre 1995 y el ao 2003 a 180,787 docentes en servicio ha tenido la misma orientacin curricular, lo que hace inteligible que se contribuya para mejorar los bajsimos rendimientos en matemtica y en lenguaje de nuestros

escolares haya sido prcticamente nula pese a los costos de este programa en trminos de deuda externa acumulada, al menos desde 1995, con el Banco Mundial, el Banco Interamericano y la Fundacin KfW, lo que plantea interrogantes acerca de la calidad de la inversin pblica y el gasto en educacin. Al respecto la nica informacin oficial que hemos encontrado disponible indica que esta deuda slo con el Banco Interamericano y el Banco Mundial significa un compromiso de reembolso hasta el ao 2007 de

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625567 millones de dlares americanos.

En las entrevistas no estructuras que se hizo a los docentes de dicha Red se resume que las posibles causas de los problemas observados podran ser la falta de liderazgo de los directivos, desconocimiento de gestin, falta de motivacin de los docentes y la remuneracin que se percibe.

Lo anterior se percibe a travs del incumplimiento de las horas efectivas, no presentan las sesiones de aprendizaje, dificultades para trabajar en equipo, no hay buenas relaciones humanas en casi todas las instituciones educativas de la Red N 13.

Al respecto, tenemos a Campomanes (2009) donde en la investigacin demostr que la autorrealizacin tiene incidencia en el alto nivel de desempeo docente, Huamn (2009) las relaciones humanas interactivas en las Instituciones Educativas no son adecuadas, Rincn (2005) demostr que existe un bajo nivel de desempeo docente por cuanto est afectado por el estilo de liderazgo de los directores y Cisneros (2007) manifiesta que la

gestin del talento humano si influye en el desempeo laboral de los docentes de la institucin educativa estatales del nivel primario de Santa Luzmila, Comas.

Con la finalidad en mejorar la calidad educativa, y observando estas realidades en los diferentes Instituciones Educativas si no se acta con propuestas de cmo debe ser la gestin del talento humano esto continuara y se reflejara el bajo rendimiento escolar.

En tanto en las Instituciones Educativa de la Red 13, de la UGEL N 04, del distrito de Comas, se aprecia que las relaciones humanas con los docentes no son tan buenas, debido a que el personal directivo no ejerce un liderazgo compartido as como desconfianza en la gestin, en base de los argumentos expresados surge el hecho de desarrollar una investigacin con el fin de conocer la relacin que existe entre la gestin del talento humano y el

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desempeo docente del nivel secundaria en Comas, 2012

la Red N 13, UGEL N 04-

2.2.

Formulacin del problema

2.2.1. Problema general Cul es la relacin que existe entre la gestin del talento humano y el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012?

2.2.2. Problemas especficos a) Cul es la relacin que existe entre el comportamiento

organizacional con el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012?

b) Cul es la relacin que existe entre la comunicacin con

el

desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012?

c) Cul es la relacin que existe entre la compensacin laboral con el desempeo docente del nivel secundaria de la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012?

2.3.

Justificacin

2.3.1. Justificacin terica El talento humano consta de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el transcurso de su vida, a travs de estudios formales, como las escuelas, o por conocimientos informales, queda la experiencia es un factor econmico primario y es el mayor tesoro que tienen las organizaciones. El valor del talento o capital humano de la organizacin determina el grado de xito de sta.

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La presente investigacin ser necesaria porque se quiere dar a conocer a las Instituciones Educativas la importancia de mantener un buen manejo del talento humano con el objeto de obtener una mayor eficacia y desempeo del personal docente.

El correcto manejo del Talento Humano permite mantener una mejor relacin con el personal, ya que de esta manera se mejoran las actitudes y las habilidades de los mismos, incrementando la productividad de cada uno en su puesto de trabajo y por ende la productividad de la Institucin.

En la actualidad, las organizaciones ya no estn basadas en elementos tales como la tecnologa y la informacin, sino que adems ven que el punto clave de una gestin correcta est en las personas que se desenvuelven dentro de la organizacin.

2.3.2. Justificacin epistemolgica Se fundamenta en la filosofa humanista que implica la construccin del conocimiento ya que tiene bases tericas en la administracin y en un enfoque social donde se busca la satisfaccin del cliente y se basa en la participacin de todos los integrantes de una organizacin para lograr la calidad.

2.3.3. Justificacin legal La Constitucin Poltica del Per: Artculo 14.- La educacin promueve el conocimiento, el

aprendizaje y la prctica de las humanidades, la ciencia, la tcnica, las artes, la educacin fsica y el deporte. Prepara para la vida y el trabajo y fomenta la solidaridad.

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La ley General de Educacin N 28044:

Artculo 2.- Concepto de la educacin La educacin es un proceso de aprendizaje y enseanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formacin integral de las personas, al pleno desarrollo de sus potencialidades, a la creacin de cultura, y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional, latinoamericana y mundial. Se desarrolla en instituciones educativas y en diferentes mbitos de la sociedad.

Artculo 31.- Objetivos Son objetivos de la Educacin Bsica:

a) Formar integralmente al educando en los aspectos fsico, afectivo y cognitivo para el logro de su identidad personal y social, ejercer la ciudadana y desarrollar actividades laborales y econmicas que le permitan organizar su proyecto de vida y contribuir al desarrollo del pas.

b) Desarrollar capacidades, valores y actitudes que permitan al educando aprender a lo largo de toda su vida.

c) Desarrollar aprendizajes en los campos de las ciencias, las humanidades, la tcnica, la cultura, el arte, la educacin fsica y los deportes, as como aquellos que permitan al educando un buen uso y usufructo de las nuevas tecnologas.

LEY 29062: Ley de la carrera pblica magisterial Artculo 24, se consideran los siguientes factores para evaluar el desempeo:

a) Logros obtenidos en funcin a su tarea pedaggica.

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b) Grado de cumplimiento de las funciones y responsabilidades del profesor en funcin de la planificacin curricular anual y en su contribucin al logro de los objetivos de desarrollo institucional. c) Dominio del currculo, de los contenidos pedaggicos del rea y/o nivel, de los aspectos metodolgicos y de los procesos de

evaluacin. d) Innovacin pedaggica

2.3.4. Justificacin metodolgica La investigacin ser pertinente porque se elaboraran instrumentos para la recoleccin de datos de la gestin del talento humano como el desempeo docente, y esto ser una fuente valiosa para proponer estrategias adecuadas para mejorar la gestin de las Instituciones Educativas y por ende mejorar la calidad educativa.

2.4.

Limitaciones El desarrollo de la siguiente investigacin presenta las siguientes limitaciones:

Terica: Escasez de bibliografa y de instrumentos para medir la gestin del talento humano y el desempeo docente de las Instituciones Educativas, todo ello se superar reconocidos autores. adquiriendo libros extranjeros de

Espacial: Ya que la aplicacin de los resultados se circunscriben nicamente en las Instituciones Educativas de gestin pblica de la Red N 13, de la UGEL N 04 del distrito de Comas, lo cual sern superadas al seleccionar las respectivas muestras de dicha Red.

Temporal: Ya que la aplicacin del cuestionario se realizaron en un solo momento, se superar al aplicar el instrumento en el momento oportuno.

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2.5.

Antecedentes

A nivel internacional: Barba (2011) en la investigacin trabaj con una muestra de 45 trabajadores docentes y administrativos, tuvo como objetivo general analizar el clima de trabajo, generado por la cultura organizacional y su influencia en el comportamiento del personal docente de la Escuela Superior de Educacin Fsica (ESEF) de la Universidad Autnoma de Sinaloa. La investigacin fue de tipo exploratorio descriptivo, mtodo inductivo deductivo y un enfoque mixto, aplic un cuestionario tipo escala de likert. Concluye: a) Los hallazgos indican que la Escuela Superior de Educacin Fsica de la UAS tiene una cultura organizacional dbil y por consiguiente presentan una baja productividad en el desempeo y resultado de sus objetivos. Al no existir un conocimiento y compromiso hacia la cultura de la organizacin el personal no se siente motivado y orientado por la institucin hacia el seguimiento de la misin, visin, valores, con los que debe comprometerse para lograr ser una organizacin exitosa. b) Existe un desconocimiento de la misin, visin, valores y objetivos organizacionales por parte del personal administrativo y docente.

Prez (2010) en la investigacin trabaj con una muestra de 29, cuyo objetivo fue estudiar la administracin y gestin educativa desde la perspectiva de las prcticas de liderazgo y el ejercicio de los derechos humanos en la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio, con un enfoque cuantitativo, porque se utiliz la recoleccin y anlisis estadstico de datos para contestar las preguntas de investigacin y probar la hiptesis establecida; tipo de investigacin: transversal, concluye en la investigacin que el estilo de liderazgo del director se caracteriza por presentar conductas que facilitan respeto a cada uno de sus seguidores, as como motivacin y habilidades para el pensamiento y deposita en sus seguidores confianza, autoridad, les brinda apoyo y reconocimiento a su labor, as como motivacin a travs de desafos, empata, perfilndose como un modelo a seguir, destacndose la relacin que genera con sus seguidores

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al buscar instancias de involucramiento y retroalimentacin, incluso ms all de las formales que provee la organizacin a relacin entre el tipo de liderazgo ejercido por el director (transformacional) es positiva, ya que las practicas que caracterizan este tipo de liderazgo va de la mano con los derechos humanos, por lo tanto garantizan el respeto de los mismos.

Borja en el ao 2007 en una muestra de la provincia de Bolvar para determinar la relacin del liderazgo educativo Institucional de la escuela Manuel de Echeanda, de la ciudad de Guaranda, provincia Bolvar trabaj con una muestra de 217 estudiantes y 27 docentes; y por el tipo de participacin una investigacin cualitativa y cuantitativa, por el tipo de trabajo: transversal y por el periodo de tiempo prospectiva. As como un mtodo bibliogrfico, sinttico, Histrico-Lgico y una tcnica de encuesta. Llegando a las siguientes conclusiones: a) La inteligencia es una

herramienta muy importante para ser Lder. b) La aplicacin de un liderazgo educativo ocasionar un impacto favorable en la sociedad. c) Es necesario contar con una gua de formacin de lderes para el buen desenvolvimiento de la gestin Institucional. d) Se evidencia la existencia de un liderazgo educativo, seguido de otros tipos de liderazgo. Pero se advierte un desconocimiento de las caractersticas que poseen los mismos.

Rodrguez en el ao 2006 realiz una investigacin cuya muestra estuvo conformada por 199 docentes y directivos de 11 planteles. La investigacin fue de tipo descriptiva, diseo no experimental transversal y objetivo general analizar el proceso comunicacional que aplican los directores para orientar el desempeo laboral de las instituciones educativas de la III etapa de educacin bsica adscritas al municipio escolar de Maracaibo. Concluye: a) Existen barreras tcnicas, semnticas, humanas y

administrativas en las comunicaciones emitidas por las organizaciones educativas pertenecientes a las instituciones educativas de la III etapa de educacin bsica del municipio escolar Maracaibo 1; por cuanto las informaciones no se transmiten oportunamente, con diferencias de las concepciones de los conceptos emitidos, variabilidad en la percepcin de

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los mensajes y un nfasis exagerado en la posicin de autoridad, lo que interfiere en el desempeo laboral de los docentes.

A nivel nacional: Huamn (2009) en la investigacin en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de La Perla- Regin Callao tuvo como objetivo general: Determinar el grado de relacin existente entre las relaciones mtodo de

humanas interactivas y el nivel de desempeo docente. El

investigacin fue cuantitativa, nivel descriptivo y de corte transversal y un diseo descriptivo correlacional. Concluye: a) Los resultados de la investigacin demuestran la existencia de una relacin estadsticamente significativa de 0,847 donde (p-valor = 0,000 < 0,01) al 1% de significancia y al 99% de intervalo de confianza entre las relaciones humanas interactivas y el desempeo docente en las Instituciones educativas Miguel Grau Seminario y Jos Olaya Balandra del distrito de La Perla-Regin Callao. En este sentido, por ser significativos estos resultados son inferiores a la poblacin de estudio. b) Las relaciones humanas interactivas en las Instituciones Educativas Miguel Grau Seminario y Jos Olaya Balandra del distrito de La Perla-Regin Callao no son adecuadas, en un poco ms de la tercera parte de los casos.

Campomanes (2009) trabaj con una muestra de docentes del Instituto Superior Pedaggico San Marcos y tuvo como objetivo general determinar la relacin entre la cultura organizacional y el nivel de desempeo docente del Instituto Superior Pedaggico San Marcos. La investigacin fue de tipo descriptivo; diseo No Experimental: Descriptivo-Correlacional, de corte transversal y aplic un mtodo emprico de medicin directa, de observacin cientfica, lgico hipottico, deductivo e inductivo. Concluye: a) Los resultados de la investigacin demuestran que en el Instituto Superior Pedaggico todas las dimensiones de la cultura organizacional (valores e ideales, autorrealizacin y organizacin), se ubican

predominantemente en el nivel medio o regular, tal como se evidencia en los cuadros N 9,10 y 11. Este hecho nos indica que segn la percepcin

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de los sujetos entrevistados, la cultura organizacional no ha logrado calar en el estudiantado. b) En cuanto al nivel de desempeo docente, se observa que el 53,2% de los entrevistados percibe esta variable en un nivel alto (cuadro N 15), hecho que es ratificado a nivel de las dimensiones que componen la variable desempeo docente para la presente investigacin (Cuadro N 16,17 y 18). Este aspecto nos indica que los sujetos encuestados se encuentran satisfechos respecto al desempeo del personal docente en la presente investigacin. c) Existe relacin entre la autorrealizacin y el nivel de desempeo docente y, como tal, la autorrealizacin tiene incidencia en el alto nivel de desempeo docente.

Gmez (2007) realiz la investigacin en las instituciones educativas del distrito de Independencia y tuvo como objetivo general: Determinar la existencia de diferencias en el nivel del liderazgo directivo y del desempeo docente, segn la opinin de directores, docentes y alumnos en instituciones educativas del distrito de Independencia. La investigacin fue de tipo descriptivo - comparativo; un diseo no experimental: descriptivo comparativo. Concluye: a) El nivel de liderazgo directivo y el nivel de

desempeo docente se muestran diferentes segn los alumnos, ya que los resultados estadsticos arrojan que el chi cuadrado es 53,76, un valor superior al terico (5,99). Segn los alumnos, el liderazgo del director tiene solamente un nivel regular, mientras que el desempeo docente tiene un nivel bueno.

Rincn

en el ao 2005 realiz la investigacin en la provincia de

Andahuaylas, Valle de Chumbao con una muestra estratificada aleatoria de 377 alumnos de una poblacin de 6575 y 165 docentes de una poblacin de 282. Concluye que los estilos e liderazgo del director que predomina en las instituciones educativo Chumbao de la provincia de Andahuaylas, Apurmac, Per, son el estilo autoritario, lo cual evidencia que no se dieron innovaciones significativas en el estilo de direccin; tambin acota que existe evidencia de que continua con estilos tradicionales de gestin por parte de los directores de las instituciones educativas. b) Que en la mayora

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de las instituciones educativas del valles de Chumbao existe un bajo nivel de desempeo docente por cuanto est afectado por el estilo de liderazgo de los directores.

A nivel local En el ao 2007, Cisneros realiz la investigacin en el distrito de Comas, donde tuvo como objetivo general: Determinar cmo influye la gestin del talento humano en el desempeo laboral de los docentes de las instituciones educativas estatales del nivel primario de Santa Luzmila, Comas. Su investigacin fue de tipo descriptivo, correlacional causal; mtodo experimental; diseo no experimental: transeccional, descriptivo, correlacional, causal. Concluye: a) La gestin del talento humano si influye en el desempeo laboral de los docentes de la institucin educativa estatales del nivel primario de Santa Luzmila, Comas. b) La gestin del talento humano si influye en el diseo de cargos de los docentes de la institucin educativa estatales del nivel primario de Santa Luzmila, Comas. c) La gestin del talento humano si influye en la creacin de horarios de trabajo alternativos de los docentes de las instituciones educativas estatales del nivel primario de Santa Luzmila, Comas.

2.6.

Preguntas de Investigacin

Pregunta general Cul es la relacin que existe entre la gestin del talento humano y el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04Comas, 2012?

Preguntas especficas a) Cul es la relacin que existe entre el comportamiento

organizacional con el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012?

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b) Cul es la relacin que existe entre la comunicacin con

el

desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012?

c) Cul es la relacin que existe entre la compensacin laboral con el desempeo docente del nivel secundaria de la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012?

2.7.

Objetivos

2.7.1. Objetivo general Determinar la relacin de la gestin del talento humano con el

desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.

2.7.2. Objetivos especficos a) Determinar la relacin del comportamiento organizacional con el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.

b) Determinar la relacin de la comunicacin con el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04Comas, 2012.

c) Determinar la relacin de la compensacin laboral con

el

desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.

22

2.8.

Marco terico

2.8.1. Gestin del talento humano Segn Carrasco (2000) la gestin es:

El sistema de actividades estratgicas y planificadas que se realizan guiadas por procedimientos y tcnicas adecuadas para lograr determinados fines o metas. Estos fines, metas o propsitos, pueden ser perseguidos por personas,

instituciones, y empresas tanto pblicas como privadas (p. 49).

Por otro lado definen la gestin como:

El proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determina las acciones a seguir (planificacin), segn los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementacin de cambios de mandos o necesarios, y la forma como se realizaran estas acciones (estrategias, accin) y los

resultados que se lograrn (Almeyda y Vliz, 2006, p.64). knezevich define la gestin como proceso social destinado a la creacin, mantenimiento, estimulo, control y unificacin de las anergias humanas y materiales, organizados formal e informalmente, dentro de un sistema unificado, concebido para cumplir los objetivos establecidos... (Citado por Alvarado, 2002, p. 23).

Al respecto se puede decir que la gestin es el proceso mediante el cual un directivo u administrador planifica todas las actividades que se deben realizar durante el ao, teniendo en cuenta la realidad del contexto donde se desarrolla el acto educativo.

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Asimismo la definicin de talento, segn la Real Academia Espaola de la Lengua (RAE), se refiere a la persona inteligente o apta para determinada ocupacin; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, y que tiene la capacidad de resolver problemas dado que posee las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y disposicin para el buen desempeo de la ocupacin. El trmino talento denota un potencial para llegar a ser realizadores altamente reconocidos o productores ejemplares de ideas en esferas de la actividad que mejoran la vida moral, fsica, emocional, social, intelectual o esttica de la humanidad (Tannenbaum, 1997, p. 27).

Respecto a la definicin de talento humano tenemos definiciones desde varios puntos de vista que lo podemos aplicar a la gestin educativa:

La actividad estratgica de apoyo y soporte a la direccin, compuesta por un conjunto de polticas, planes, programas y actividades, con el objeto de obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar al personal requerido para generar y

potencializar, el management, la cultura organizacional y el capital social, donde se equilibran los diferentes intereses que convergen en la organizacin para lograr los objetivos de manera efectiva (Garca, Snchez y Zapata, 2008, p. 16).

Por otro lado tenemos la definicin que considera a la gestin del talento humano como el conjunto de polticas y prcticas

necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la seleccin. La formacin, las remuneraciones y la evaluacin del desempeo (Chiavenato, 2009, p.9).

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Chiavenato tambin menciona en el ao 2004 que:

La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes, al respecto se ha tenido en cuenta las dos definiciones que manifiesta Chiavenato para trabajar las dimensiones de la investigacin (p, 9).

2.8.1.1. Caractersticas de la gestin del talento humano Segn Ibez (2011, p. 19) considera dos caractersticas

fundamentales:

a) El talento humano no puede ser considerado como propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos, los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc. Son particularidades del patrimonio personal, individual del ser humano e implican una disposicin voluntaria de la persona. En este nuevo siglo, en el cual ya superamos la era de la esclavitud, nadie podr ser obligado a prestar sus servicios personales sin la justa retribucin y sin su pleno consentimiento, es ms nadie podr impedrsele que se dedique a la profesin, industria comercio o clase de trabajo que se acomode a su capacidad.

b) Las experiencias, los conocimientos y las habilidades son intangible; se manifiestan solamente a travs de la conducta responsable de la persona. Si bien se presentan los servicios a cambio de una remuneracin, generalmente, en algunas organizaciones sociales, se piensa que los talentos, son los que

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menos atencin y dedicacin reciben en comparacin con los otros tipos de recursos. Pero en la actualidad esto ha cambiado, ya que el potencial humano es la inteligencia humana capaz de innovar, emprender, dinamizar y posibilitar un desarrollo

organizacional sostenido y ejemplar, de ah su importancia y su principal caracterstica.

2.8.1.2. Objetivos de la gestin del talento humano Segn Chiavenato (2010, pp. 11-12) menciona que las personas constituyen el principal activo de la organizacin, adems manifiesta que cuando una organizacin est orientada hacia las personas, su filosofa general y su cultura organizacional se reflejan en este enfoque.

El autor menciona 8 objetivos que deben trabajar para lograr el xito de una organizacin:

a) Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: La funcin de RH es un componente importante en la organizacin actual, anteriormente se haca nfasis en la realizacin correcta de las tareas aplicando los mtodos y reglas impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtena eficiencia, en la actualidad el salto hacia la eficacia lleg con la preocupacin de alcanzar objetivos y resultados, cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misin.

b) Proporcionar competitividad a la organizacin: Esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral, donde la funcin del ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean ms productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados.

26

c) Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados: Cuando un ejecutivo afirma que el propsito de la ARH es construir y proteger el ms valioso patrimonio de la empresa: las personas, se refiere a este objetivo de la ARH es dar reconocimiento a las personas y no slo dinero constituye el elemento bsico de la motivacin humana. Para mejorar el desempeo, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeo. Los objetivos deben ser claros, as como el mtodo empleado para medirlos. Las medidas de eficacia de la ARH, y no slo la medida del jefe, deben proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desempeo de un trabajo y en el tiempo apropiado para la organizacin.

d) Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo: Anteriormente se haca nfasis en las necesidades de la organizacin; ahora, a pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para los empleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha identidad con el trabajo que realizan. Los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artculos de peor calidad que los empleados

satisfechos. El hecho de sentirse felices en la organizacin y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el xito organizacional.

e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se

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refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonoma para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas. Un programa de CTV trata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer mayora de las necesidades individuales del empleado y convertir la organizacin en un lugar deseable y atractivo, como se ver en el captulo 15. La confianza del empleado en la organizacin tambin es fundamental para la conservacin y el mantenimiento del personal.

f) Administrar el cambio: En las ltimas dcadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, ms flexibles y giles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Los

profesionales de ARH deben saber cmo enfrentar los cambios, si quieren contribuir a su organizacin. Estos cambios se multiplican exponencialmente y plantean problemas que imponen nuevas estrategias, programas, procedimientos y soluciones.

g) Establecer polticas ticas y desarrollar comportamiento socialmente responsable: Toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y tica. Las personas no deben ser

discriminadas y deben garantizarse sus derechos bsicos. Los principios ticos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones ticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no slo es una exigencia para las organizaciones sino tambin, y en especial, para las personas que trabajan all.

28

2.8.1.3. Procesos de gestin del talento humano Segn Chiavenato (2009, p. 19), considera que en la administracin moderna de recursos humanos se debe

considerar varias actividades integradas con el propsito de obtener efectos unificados que generen beneficios tanto para las organizaciones como para las personas que trabajan en ella. El conjunto integrado de procesos dinmicos interactivos son: a) Procesos para integrar personas: considera los aspectos, la ruta para el ingreso a una organizacin, Es la puerta que slo se abre para los candidatos que tienen caractersticas y

competencias personales que se ajustan a las que predominan en ella (Chiavenato, 2009, p. 102).

b) Procesos para organizar a las personas: consiste en las orientaciones que deben hacer las personas, en este proceso se considera el diseo de puestos y la evaluacin del desempeo.

c) Procesos para recompensar a las personas: considera los aspectos para recompensar a las personas: Recompensa remuneracin y prestaciones servicios.

d) Procesos para desarrollar a las personas: Son aquellos para capacitare incrementar el desarrollo de las personas, tanto personal como profesional.

e) Procesos para retener a las personas: Son aquellos para crear las condiciones favorables para las actividades de las personas y como conservar a las personas en el trabajo: prestaciones y descripcin anlisis de puestos.

f) Procesos para auditar a las personas: Son aquellos para mantener un seguimiento de las personas, es decir, controlar las 29

actividades y verificar los resultados, mediante un sistema de informacin administrativa y banco de datos.

Jeric (2001) considera un modelo de gestin centrado ms en los talentos profesionales y directivos, que en todos los trabajadores de una organizacin:

1) Atraccin: Todos los aspectos de motivacin al personal, donde las empresas necesitan el compromiso de sus trabajadores.

2) Desarrollo y retencin de talentos Consiste en las polticas de desarrollo y retencin deben adecuarse a la diversidad de profesionales, entendiendo con ello que lo que un puado de talento percibe como un gran sitio en el que trabajar, para otros es un sitio que abandonar (Johnson, 2001, p. 143).

El modelo de Zayas (1996, citado por Flor y Proao, 2008, p. 16) destaca el carcter sistmico de la gestin de recursos humanos, donde plantea una interdependencia entre los tres subsistemas:

El subsistema de organizacin: considera la misin, los objetivos y la estructura organizativa y de direccin.

El subsistema de seleccin y desarrollo personal: consiste en el reclutamiento, seleccin y formacin del personal.

El subsistema social: Formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece.

La eleccin del modelo de gestin del talento humano est basada en el estudio del comportamiento organizacional, la comunicacin y

30

compensacin, donde estas dimensiones tienen ms relacin con la gestin educativa.

2.8.1.4. Comportamiento organizacional Wagner y Hollenbeck (1998) sealan que:

El comportamiento humano se enfoca en los comportamientos observables (conversar, trabajar) y en las acciones internas (pensar, percibir y decidir); tambin estudia el comportamiento de las personas (como individuo o como miembro de

unidades sociales mayores y analiza el comportamiento de esas unidades mayores (grupos y organizaciones) (p. 6).

Por otro lado se considera el comportamiento organizacional como un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin (Robbins, 1999, p. 7). Tambin se refieren al comportamiento organizacional al estudio de las personas y los grupos que actan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos (Chiavenato, 2009, p. 6).

Robbins (1999, p.23) considera los siguientes factores del comportamiento organizacional:

a) Productividad: Una empresa es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo. Como tal, la productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.

31

b) Ausentismo: es cuando un empleador no asiste a su centro de trabajo. Es difcil para una organizacin operar suavemente y lograr sus objetivos si los empleados no asisten a sus trabajos.

El flujo del trabajo se interrumpe y a menudo se proponen decisiones importantes. En las

organizaciones que dependen sobremanera de una lnea de ensamble de produccin, el ausentismo puede ser ms que una interrupcin; puede provocar un paro completo de la produccin de la instalacin. Pero los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal en cualquier organizacin tienen un impacto directo en la eficacia y eficiencia de la organizacin (Robbins, 1999, p. 24). c) Rotacin: Una tasa alta de rotacin en una organizacin da como resultado costos altos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento (Robbins, 1999, p. 24). La rotacin es positiva, porque puede crear la oportunidad para reemplazar un individuo de bajo rendimiento con alguien que tenga mejores habilidades o mayor motivacin, abrir ms oportunidades de ascensos y agregar nuevas y frescas ideas a la organizacin. d) Satisfaccin en el trabajo: Es la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir (Robbins, 1999, p. 25). Las organizaciones exitosas procuran ser excelentes lugares para trabajar e intrnsecamente gratificantes para las personas. La satisfaccin en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad de vida en el trabajo.

32

2.8.1.5. Cultura organizacional Griffin y Moorhead (2010) sealan que:

La cultura organizacional es el conjunto de valores compartidos, que a menudo se dan por hecho, que ayudan a las personas a entender cules acciones se consideran aceptables y cules no. Con frecuencia, estos valores se comunican por medio de historias y otros medios simblicos (p. 470). La cultura organizacional es un grupo de creencias duraderas compartidas, comunicadas por medio de gran variedad de medios simblicos, creando un significado en la vida laboral de las personas (Kouzes, Caldwell y Posner, 1983).

Es decir, este conjunto de normas y valores son practicados por los individuos de una organizacin, quienes hacen de ste su forma de comportamiento.

Robbins (1999, p. 595) tambin refiere la cultura organizacional a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Al examinar con mayor detalle este sistema de significado compartido, se identifica un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora. As mismo es considerado como Un sistema de creencias compartido por los miembros de una organizacin (Spender, 1983, p. 2).

Por lo tanto la cultura organizacional puede ser definida como un trmino descriptivo, ya que se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar si les gustan o no.

33

Dentro de ese marco de ideas, se asume que as como cada persona tiene una cultura, las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas especficas. El primer paso para conocer a una organizacin es conocer su cultura. Formar parte de una institucin, trabajar en ella, participar en sus actividades y desarrollar una carrera implica asimilar su cultura organizacional. La forma en que interactan las personas, las actitudes predominantes, las aspiraciones y los asuntos relevantes de las interacciones humanas forman parte de la cultura de la organizacin. Para Chiavenato (2009) la cultura organizacional no es algo palpable, slo puede observarse en razn de sus defectos y consecuencias. En este sentido, es parecida a un iceberg.

Adems manifiesta:

En la parte superior, la que est por encima del nivel de agua, estn los aspectos visibles y superficiales de las organizaciones, los cuales se derivan de su cultura. Casi siempre son elementos fsicos y concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la disposicin de las oficinas y los escritorios, los mtodos y

procedimientos de trabajo, las tecnologas utilizadas, los ttulos y las descripciones de los puestos y las polticas de administracin de personal. En la parte sumergida estn los aspectos invisibles y profundos, los cuales son ms difciles de observar o percibir. En esta parte se encuentran las manifestaciones psicolgicas y

sociolgicas de la cultura (p. 123).

Esta comparacin con un iceberg tiene una explicacin: la cultura organizacional presenta varios estratos con diferentes grados de

34

profundidad

arraigo.

Para

conocer

la

cultura

de

una

organizacin es necesario analizar todos esos niveles.

Finalmente

tenemos

la

cultura

organizacional

que

es

considerada como Un conjunto de smbolos, ceremonias y mitos que comunican a los empleados los valores y creencias subyacentes de esa organizacin (Ouchi, 1981, p. 41).

Segn Chiavenato (2009, p. 126), la cultura organizacional tiene seis caractersticas principales:

1) Regularidad de los comportamientos observados: Las interacciones entre los miembros se caracterizan por un lenguaje comn, terminologa propia y rituales relativos a las conductas y diferencias.

2) Normas: Pautas de comportamiento, polticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.

3) Valores dominantes: Son los principios que defiende la organizacin y que espera que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia.

4) Filosofa: La polticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados.

5) Reglas: Guas establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organizacin. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el grupo.

6) Clima organizacional: La sensacin que transmite la institucin, la forma en que interactan las personas, el trato entre ellos.

35

Cada una de estas caractersticas se presenta en distintas medidas y puede dar lugar a controversias. La comprensin de las caractersticas culturales de cada organizacin se facilita si entendemos que todas pueden ubicarse en algn punto de una escala que va desde el estilo tradicional y autocrtico hasta el estilo participativo y democrtico.

Ulrich (Citado por Alles, 2008, p. 105) puntualiza algunas observaciones respecto del rol del responsable de recursos humanos en los cambios de cultura:

1) Para que un cambio de cultura tenga sentido para una organizacin, debe agregar valor a los clientes de la misma. 2) Los responsables de recursos humanos o capital humano deben poder pensar en los cambios a travs de los tres caminos presentados (ver figura 1) de arriba abajo, de lado a lado y de abajo arriba. 3) Muchas de las verdades en materia de cambio son slo mitos. Si bien es cierto que hace falta el compromiso de la direccin para concretar un cambio de cultura. 4) Los responsables de recursos humanos tienen un rol fundamental en los cambios de cultura. Estos contribuyen de ese modo con la transformacin de las compaas. 5) La prctica de recursos humanos hoy incluye, adems de lo tradicional, un rol con relacin al cambio de cultura, ayudando de ese modo a la transformacin de la compaa.

2.8.1.6. Comunicacin Entre las definiciones de comunicacin tenemos a varios autores, entre ellos tenemos:

36

El proceso social en el cual dos o ms partes intercambian informacin y comparten significados (Griffin y Moorhead, 2010, p. 278).

As mismo Chiavenato (2009) considera que:

La

comunicacin

es

un

elemento

clave,

porque

los

administradores no trabajan con cosas, sino con informacin, acerca de ellas. Adems todas las funciones administrativas, como la planeacin, la organizacin, la direccin y el control, solo pueden funcionar en la prctica mediante la comunicacin. Esta es indispensable para el funcionamiento de la

organizacin (p. 308). Segn Robbins (1999) la comunicacin es la transferencia y el entendimiento del significado (p. 310). Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: La transferencia de significados entre sus miembros. Slo mediante la transmisin de significados de una persona a otra pueden difundirse la informacin y las ideas. La comunicacin, sin embargo, es ms que simplemente un significado compartido (Chiavenato, 2009, p. 310).

La comunicacin es vital e imprescindible para el comportamiento de las organizaciones, los grupos y las personas. En general la comunicacin cumple cuatro funciones bsicas en una organizacin, grupo o personas: control, motivacin, expresin de emociones e informacin.

a) Control La comunicacin tiene un fuerte componente de control en el comportamiento de la organizacin, los grupos y las personas. Cuando los individuos siguen normas y procedimientos de trabajo, o

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cuando comunican un problema laboral a su superior inmediato, provoca que la comunicacin tenga una funcin de control. Deben respetar la jerarqua y las normas formales, y la comunicacin sirve para comprobar si esto efectivamente ocurre.

b) Motivacin La comunicacin propicia la motivacin cuando se define lo que debe hacer una persona, se evala su desempeo y se le orienta sobre las metas y resultados que debe alcanzar. La definicin de los objetivos, la realimentacin sobre el avance alcanzado y el refuerzo del comportamiento deseable estimulan la motivacin y requieren comunicacin.

c) Expresin de emociones La comunicacin en un grupo representa una alternativa para que las personas expresen sus sentimientos de satisfaccin o

insatisfaccin. La comunicacin casi siempre es un medio para la expresin emocional de los sentimientos y de satisfaccin de ciertas necesidades sociales.

a) Informacin La comunicacin facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir datos que identifican accin alternativos. y evalan cursos de

2.8.1.7. Compensacin laboral Griffin y Moorhead (2010) sealan que:

El sistema de recompensas laborales consiste en todos los componentes organizacionales (incluidas personas, procesos, reglas, procedimientos y actividades de toma de decisiones) que participan en la asignacin de la compensacin y los

38

beneficios a los empleados a cambio de sus contribuciones para la organizacin (p. 150).

La compensacin se refiere, entonces, a la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor (Dessler, 1996) y que contribuye a la satisfaccin de estos, ayudando as a la organizacin a obtener, mantener una fuerza de trabajo productiva.

Villanueva y Gonzales (2005) seala que:

El

concepto

de

compensacin

incluye

todo

tipo

de

recompensas, tanto extrnsecas como intrnsecas, que consideran elementos tanto monetarios como no monetarios, que son recibidas por el empleado como resultado de su trabajo en la organizacin. Las recompensas extrnsecas se refieren al sueldo base o salario, incentivos o bonos y beneficios distribuidos directamente por la organizacin. Las recompensas intrnsecas se refieren a recompensas internas del individuo, derivadas de su involucramiento en ciertas actividades o tareas, como son: satisfaccin laboral,

compromiso, autonoma, oportunidades de crecimiento y aprendizaje. El propsito del sistema de recompensas en la mayora de las organizaciones es atraer, retener y motivar a los empleados calificados (Griffin y Moorhead, 2010, p. 150).

Entonces podemos asumir que el diseo de las compensaciones debe garantizar que el desempeo de las personas se oriente a lo que la empresa espera, ya que la idea del propsito es vincular la compensacin laboral con el desempeo docente.

39

La mayora de las organizaciones utiliza diferentes tipos de compensaciones. La ms comunes son: un pago base (sueldo o salario), sistemas de incentivos, beneficios, gratificaciones y reconocimientos. Estas compensaciones se combinan para crear el paquete de compensacin de un individuo. El paquete de compensacin de un individuo es el conjunto total de dinero (sueldos, salarios, comisiones) incentivos, beneficios, gratificaciones y reconocimientos que brinda la organizacin.(Griffin y Moorhead, 2010, p. 150)

a) Pago base: Para la mayora de las personas, la recompensa ms importante del trabajo es el pago que reciben. Evidentemente, el dinero es importante debido a las cosas que puede comprar pero, tambin puede simbolizar el valor del empleado. El pago es muy importante para una organizacin por una diversidad de razones. Para empezar, un sistema de pagos eficazmente planeado y administrado puede mejorar la motivacin y el desempeo. Por otro lado, la compensacin de los empleados es un costo importante de hacer negocios, as que un sistema mal diseado puede ser una proposicin costosa.

b) Sistema de incentivos: Los sistemas de incentivos son planes en los que los empleados pueden ganar una compensacin adicional a cambio de ciertos tipos de desempeo. Algunos ejemplos de programas de incentivos incluyen los siguientes:

Programas por pieza de trabajo Programas de gainsharing Sistemas de bonos Compensacin a largo plazo Planes de pago por merito Planes de reparto de utilidades 40

Planes de opciones de compra de acciones para empleados

c) Beneficios: Otro componente importante del paquete de compensacin es la compensacin indirecta o tambin conocida como plan de beneficios de los empleados. Los beneficios tpicos que brindan las empresas incluyen los siguientes:

Pago por tiempo no laborado, tanto dentro como fuera del trabajo. Contribuciones a la seguridad social. Compensacin de desempleo. Discapacidad y beneficios de compensacin para los trabajadores. Programas de seguros de vida y mdicos. Planes de pensin o retiro.

d)

Gratificaciones:

Son

privilegios

especiales

otorgados

miembros selectos de una organizacin, por lo general de alta gerencia.

e) Reconocimientos: En muchas empresas, los empleados reciben reconocimientos por todo, desde antigedad hasta asistencia perfecta, desde cero defectos hasta sugerencias para reducciones de costo. Los sistemas de reconocimiento pueden ser costosos en el tiempo que se requiere para manejarlos y dinero si se dan reconocimientos en dinero. Pero cabe resaltar que los sistemas de reconocimiento pueden mejorar el desempeo bajo las condiciones correctas.

Fernndez

(2002)

identifica

cuatro

funciones equidad

de

las

compensaciones:

alineamiento

estratgico,

interna,

competitividad externa y direccin del desempeo.

41

a) Alineamiento estratgico: Las compensaciones son un medio privilegiado para asociar directamente las metas y valores de una organizacin con la motivacin y desempeo de los trabajadores. (Fernndez, 2002). Ello, debido a que la compensacin es un medio de comunicacin incuestionable entre los empleados y la organizacin. Los

trabajadores son capaces de comprender por qu se les est pagando y qu se espera de ellos, apreciando claramente qu valora la empresa mediante lo que se les est pagando.

En

esta

idea,

si

las

compensaciones

estn

diseadas

adecuadamente, indicarn

qu busca la organizacin y los

empleados ajustaran su desempeo a tal expectativa, en la medida que su trabajo, coherente con las metas de organizacin, sea recompensado. As, el esfuerzo debe estar no slo en declarar los valores que promueve la organizacin, sino en transmitirlos prcticamente mediante uno de los medios organizacionales que el trabajador menos cuestiona: la compensacin.

Esta relacin entre metas de la organizacin, motivacin y desempeo de las personas, unidas mediantes las compensaciones, es la funcin de alineamiento estratgico.

b) Equidad interna: La equidad interna se refiere a pagar segn el impacto de cada cargo en los resultados del negocio. Dicho impacto se evala mediante tcnicas de evaluacin de cargos que garanticen una mirada ecunime y sistemtica en la organizacin. Lo equitativo de esta evaluacin lo garantiza el uso de un mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la

importancia relativa de todos los puestos. Se busca evaluar con la mayor objetividad, en funcin de las responsabilidades y el efecto de stas sobre las metas organizacionales.

42

c) Competitividad externa: Las compensaciones deben permitir la contratacin y mantencin del personal que la organizacin requiera. Para ello es necesario mirar el mercado y establecer el nivel de remuneracin, ya que si no se paga lo que el mercado comparativo ofrece o no se administran dinmicamente las compensaciones para ajustarse a los aumentos de la demanda del mercado de trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesarios, la rotacin y el dao a la eficiencia organizacional es muy alta. Efectivamente la remuneracin siempre debe ser el resultado de la combinacin de los criterios de equidad interna y competitividad externa. (Fernndez, 2002, p. 7)

2.8.2. Desempeo docente Al respecto tenemos:

El cumplimiento de sus funciones; este se halla determinado por factores asociados al propio docente, al estudiante y al entorno. As mismo el desempeo se ejerce en diferentes campos o niveles: el contexto socio cultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y sobre el propio docente, mediante una accin reflexiva. El desempeo se evala para mejorar la calidad educativa y cualificar la profesin docente (Montenegro, 2011, p.18).

De este modo el desempeo docente, es el conjunto de acciones que un educador realiza para llevar a cabo su funcin, esto es, el proceso de formacin de los estudiantes a su cargo.

El desempeo docente implica elaboracin y manejo de slabos, diseo del plan de clases, trabajo en equipo, asesora y tutora (monitoreo de estudiantes). En este desempeo se debe tener en

43

cuenta la actualizacin del docente, conceptualizar, comprender y proceder en su prctica educativa, as como tambin en el

profesionalismo que demuestre en el manejo de instrumentos propios de su labor docente, su identificacin con la institucin, su entrega y compromiso con el aula cuando decide reflexivamente en los procesos ms adecuados a seguir y cuando prevea, acta y valore su trabajo sistemticamente.

El proceso del desempeo laboral del docente es centrado en una tarea basada en la investigacin continua de su propia actuacin, de esta manera tomar conciencia de las situaciones que se le

presentan lo cual determinar con su propia evaluacin, as como tambin la evaluacin del desempeo llevada a cabo por el director y el supervisor considerndose como una estrategia de motivacin.

De igual manera, la labor a ser cumplida por el docente de la institucin no solo est ligada a la remuneracin econmica, sino tambin es indispensable tener en cuenta que para alcanzar el

desempeo eficiente, los docentes deben tener un alto nivel de compromiso, una mstica de trabajo para concretizar el nivel de vida profesional y personal. Definen a la mejora del desempeo como una perspectiva sistemtica para mejorar la productividad y competencia, utilizando una serie de mtodos y procedimientos para vislumbrar las oportunidades relacionadas con el desempeo de la s personas (Guerra-Lpez, 2007, p. 206).

Dentro de ese marco de ideas, el desempeo laboral del docente es el conjunto de funciones y roles que hacen posible su accin, aunado a las cualidades de su comportamiento y ajustado a las normas educativas y de la comunidad involucrndose e

identificndose con su trabajo.

44

Respecto al desempeo laboral manifiestan que se asocia con el rendimiento en cuanto a la cantidad y calidad del trabajo realizado por un individuo, grupo u organizacin (Corona, 2000, p. 22).

De esta forma se puede comparar los nivel de desempeo de instituciones unas con otras o tambin entre algn personal u otro, para as aplicar medidas correctivas teniendo en cuenta los aspectos que son meramente importantes o beneficiosas entre los equipos y las personas para ser aplicados donde exista la debilidad e ir fortaleciendo para lograr el xito de las metas trazadas.

2.8.2.1. Dimensiones del desempeo docente De acuerdo al Programa Nacional de Formacin y Capacitacin Permanente (PRONACAF, 2009) el desempeo docente tienen las siguientes dimensiones:

a) Dimensin personal En la dimensin personal considera las siguientes reas:

- rea de cultura general El profesor, como factor fundamental en el proceso educativo del ser humano, requiere poseer una vasta cultura, demostrable en todo momento de su vida, frente a los dems y especialmente ente los alumnos.

Para impartir la cultura, para contribuir a adquirirla, para sobrepasar la pura naturaleza, para ir ms all de cuanto nos es dado y espontneamente se desarrolla. El hombre es no solo naturaleza, sino tambin cultura, o si se prefiere, su naturaleza consiste en ser entre otras cosas, un animal

cultural. La cultura es consubstancial al hombre como posibilidad y exigencia que puede quedar malparada o no se

45

cumplida. El profesor ha de ser un hombre culto para difundir cultura, que por no surgir en despliegue de pura naturaleza, reclama un esfuerzo tenso y una colaboracin especial, especfica (Gimeno y Marn, 1980, p. 21).

Las herramientas, conocimientos y habilidades que la naturaleza ha dotado espontneamente al hombre no son suficientes para su desenvolvimiento en pleno, por ello, el intercambio cultural entre seres humanos es de necesidad, para hace del hombre un factor ms humano, ms social.

El profesor, como persona preparada para crear, recrear y transmitir la cultura, con mayor razn, debe contar con una cultura slida y bien definida sobre su contexto social en el cual se desenvuelve.

Las primeras dimensiones que consideran los autores citados son los valores vitales o biolgicos en los que incluyen las ciencias de la salud, la gimnasia, el ejercicio fsico, el deporte, juegos y competencias corporales, y otros valores que buscan proteger la integridad fsica del cuerpo humano.

En cuanto a los valores que deben satisface sus necesidades, considera a los valores tiles como la produccin y el consumo de bienes.

Igualmente, para impartir conocimientos, ampliar el mbito del saber que es por excelencia la funcin de una institucin educativa, se desarrollan los valores intelectuales, tambin es necesario desglosar las dimensiones humansticas, cientficas y tcnicas.

46

Refirindose a estas tres dimensiones, Gimeno y Marn dicen:

nos

Una verdadera cultura deber comprender los tres campos en un despliegue equilibrado, especialmente en la educacin bsica y en la enseanza media general. El valor cognoscitivo de la verdad es el ms tradicionalmente escolar, y posiblemente el ms genuino, el que es ms difcil de lograr fuera de la escuela, el que reclama el recinto del aula como su espacio ideal para realizarse, o su proyeccin a travs de la teleeducacin que cada da adquiere ms amplitud, la enseanza formal, intencionada, sistemtica, tiene su campo de accin insustituible en el mundo de los valores intelectuales (Gimeno y Marn, 1980, p. 33).

Otra de las grandes dimensiones que no puede soslayar el rea cultural de formacin del profesional es el arte, significando esto que el docente debe poseer dominios plsticos, literarios, musicales, dramticos, etc.

La formacin moral de la persona humana, es y ha sido, uno de los grandes propsitos de la educacin en todos sus niveles y modalidades.

Refirindose a la dimensin moral Gimeno y Marn nos dicen: Se trata de la forja de la personalidad en su doble dimensin individual y social. Convertir cada persona en una

personalidad lograda, hacer que cada individuo tenga una conducta noble, cultivar su sentido crtico y esa difcil prudencia para tomar en cada situacin las decisiones oportunas, fundamentales, ha sido desde siempre una de las

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necesidades primarias de toda educacin (Gimeno y Marn, 1980, p. 33).

Esta rea segn el autor citado comprende: los cursos comunicacionales que tienen como propsito desarrollar en el alumno los diversos sistemas de comunicacin (lenguaje) para intercambiar cultura e interactuar en la sociedad; los cursos de autorreflexin, que estn diseados para desarrollar la capacidad de razonamiento, de pensar y reflexionar, mediante el anlisis y la sntesis; asimismo los cursos antropocntricos, que definen y esclarecen la situacin del hombre en relacin al mundo fsico, biolgico y social.

La formacin tica y moral del profesional de la educacin es esencialmente indispensable, puesto que el constituye el modelo y paradigma de conducta, para jvenes generaciones que formaran su personalidad a travs de la educacin.

La moralidad de los futuros profesionales, debe incentivarse con mayor fuerza en consonancia con su prctica social, desde la educacin bsica y sobre todo en la educacin superior.

De esta manera tendremos docentes con una conducta tica y moral solida e indestructible, capaces de perdurar en el tiempo y soportar cualquier tentacin malsana del poder econmico y poltico, en las diversas circunstancias de su vida.

- rea de especializacin El rea de especializacin es aquel dominio donde se ubican las asignaturas y contenidos que tienen como propsito brindar al estudiante de educacin los conocimientos propios de su especialidad. Con las asignaturas de esta rea el futuro docente

48

profundiza, amplia y actualiza los conocimientos respecto a la materia o especialidad que ha elegido.

As, por ejemplo, si est estudiando para ser profesor de Matemtica y Fsica, debe profundizar y ampliar sus

conocimientos tericos metodolgicos en este aspecto, y si fuera de Biologa, Qumica o de Ciencia Sociales, de igual modo.

Estamos en la poca de la necesaria y progresiva especializacin. A medida que crece el mbito del saber, es preciso limitar las parcelas que pueden razonablemente dominarse, y es ms limitado aun, el campo en el que podemos aportar algo. El profesor si ha de ser un eficaz colaborador del aprendizaje, capaz de dominar las tcnicas fundamentales, las fuentes de informacin y responder adecuadamente a las preguntas del alumno en su marcha difcil hacia la conquista del saber, saber hacer, saber vivir, tiene que circunscribirse a un rea determinada, necesita conocer en profundidad las materias que ha de impartir, superar con mucho cuidado el nivel de informacin de los respectivos programas escolares y estar al da en la corriente desbordada de las nuevas aportaciones que nos vienen de los cinco continentes (Gimeno y Marn, 1980, p. 33).

La especializacin del docente tambin puede darse por niveles y modalidades, esto tambin supone, que sea cual fuere su nivel o modalidad en el aspecto que corresponde a su especialidad, debe profundizar y ampliar los conocimientos y tecnologas que comprende.

49

b) Dimensin pedaggica La dimensin pedaggica segn Valdez (2004, p. 47), es el componente del sistema que abarca actividades directamente relacionadas con los procesos de enseanza aprendizaje , tales como:

- Diseo curricular: El diseo curricular es el proceso en el que se define y desarrolla un programa de estudio, incluyendo la

seleccin de las reas que abarcar el programa, las unidades o experiencias de aprendizaje, sesiones o contenidos y

procedimientos de evaluacin.

- Diseo instruccional: Consiste en el proceso a travs del cual se disean, operan y evalan los cursos para asegurar que los objetivos instruccionales sern alcanzados. Incluye la elaboracin de objetivos, el diseo de dinmicas de aprendizaje, produccin de materiales, seleccin de recursos tecnolgicos, procesos de enseanza-aprendizaje y evaluacin.

- Medicin y Evaluacin: Actividades tendientes a asegurar la calidad pedaggica de los programas y cursos.

- Capacitacin: Comprende proyectos de formacin y desarrollo docente, as como las actividades necesarias para familiarizar y facilitar la adaptacin de los estudiantes al sistema.

Adems de tener dominio sobre los contenidos y competencias referidos a la cultura general, muy significativos en el desarrollo de su potencial profesional, y conocimientos especficos de su especialidad o materias propias que identifican su carrera profesional, el profesor debe poseer informacin y conocer todos los aspectos, categoras y variables, referidos a la naturaleza y caractersticas de la pedagoga como ciencia.

50

En esta rea, el docente se prepara y capacita en el dominio y manejo conceptual de las teoras que describen y explican el proceso educativo, los componentes y elementos del mismo proceso y sobre los agentes activos y dinmicos que son los alumnos y profesores.

El profesor necesita conocer bien los fundamentos, las condiciones y las tcnicas de su profesin, con el fin de hacer ms eficaz su colaboracin en el proceso de aprendizaje. Parece que hay un universal acuerdo entre las dos dimensiones: la teora y la prctica: la formacin terica, la clsica preparacin en pedagoga, es la tercera dimensin en toda formacin completa del profesorado (Gimeno y Marn, 1980, p. 33). En esta rea de formacin profesional del docente, intervienen, fundamentndola tericamente, diversas ciencias sociales

derivadas de la relacin con la educacin, que ayudan a comprender mejor, tanto al mismo proceso educativo, como a los elementos y factores que intervienen en el. Nos referimos a las llamadas ciencias de la educacin, a las que deberan llamarse ciencias auxiliares de la educacin. Estas son: la psicologa educativa, la antropologa educativa, la sociologa de la educacin, la psicologa evolutiva, la economa de la educacin, la poltica educativa y la epistemologa de la educacin.

En el aspecto filosfico podemos mencionar la

axiologa

educacional, la teleologa educacional y la ontologa educacional.

Aun cuando los mtodos empleados por todas las ciencias sociales para explicar los hechos y fenmenos propios de su contexto, tienen rasgos comunes en la educacin. En el proceso de formacin del profesional es conveniente emplear mtodos

51

propios surgidos de nuestra propia realidad y los usados en otras disciplinas, pero contextualizados al entorno de la educacin.

Bajo este enfoque el currculo es un sistema dinmico y organizador de las experiencias y componentes decisivos que intervienen en la preparacin de la persona, para un

desenvolvimiento calificado y especializado. Es recomendable que en esta ordenacin de elementos y factores se tome en cuenta el carcter multidimensional del sujeto que se educa, es decir, el currculo de formacin del profesor debe ser integral.

Valdivia Vivanco, manifiesta que si el currculo integral se orienta a desarrollar en el estudiante tres dimensiones: hominizacin, socializacin y culturizacin.

Para el efecto propone que la formacin profesional del docente debe estructurarse y organizarse en cinco areas: rea de conocimiento de formacin general, rea de conocimiento de formacin profesional y rea de actividades, tutora e

investigacin.

a) rea de formacin general En esta rea deben consignarse todos aquellos contenidos indispensables para ampliar y complementar los conocimientos que el futuro profesional necesita para poder tener una visin de conjunto de las disciplinas que comprende el saber humano y a la vez para que con ellos pueda entender mejor las competencias de formacin bsica y especializada. Comprenden los cursos curriculares, los cursos de autor reflexin y los cursos

antropocntricos.

52

b) rea de formacin profesional Esta rea organiza los contenidos y disciplinas necesarios para un desempeo profesional eficiente, eficaz y con efectividad, es decir, capacita al profesor en las competencias especficas y de manejo de puestos de trabajo. bsicas

Las competencias de base estn referidas al desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas sobre el ejercicio

profesional, los criterios para decidir dentro del trabajo y dominios de accin.

La formacin profesional especfica organiza al conjunto de conocimientos, habilidades y actividades profesionales, que son propias de la carrera, son de suma importancia para el posterior desempeo profesional.

La formacin profesional en el puesto de trabajo, tiene como propsito desarrollar y optimizar las habilidades y conocimientos propios del puesto de trabajo del docente como son las aulas de clase, sean estas de primaria, secundaria o superior.

c) rea de actividades En este sector del currculo se programan todas las acciones didcticas que realiza el estudiante para procurarse una buena formacin profesional.

As por ejemplo: se podrn programar seminarios por cada especialidad.

Las actividades programadas podrn ser de carcter acadmico, cultural y deportivo.

53

d) rea de tutora El docente como gua y orientador del alumno necesita formarse y desarrollar capacidades para asesorar, guiar, conducir y

acompaar al estudiante en la solucin de los innumerables problemas que lo efectan como ser en formacin y constante cambio emocional.

Los aspectos de actuacin del docente frente a los conflictos del alumno son: orientacin para educarse para la vida,

entrenamiento para seleccionar adecuadamente una carrera profesional y tener xito en su desarrollo, y lograr una conveniente insercin social y laboral.

e) rea de investigacin Esta rea es, sin duda, decisiva para que el futuro docente pueda dinamizar los conocimientos propios de su especialidad y al mismo tiempo para resolver la problemtica que se le presente en forma continua en el ejercicio de su profesin.

El autor citado, proponente de las cinco reas en estudio, sostiene que el rea de investigacin comprende dos significativas subreas:

a) La

investigacin

como

tema

transversal

que

impregne

los

contenidos de todos los cursos, como la fase germinal de la formacin de los investigadores.

b) Los talleres de investigacin, en los que se desarrollan a cargo de equipos de trabajo pequeas investigaciones, o partes de un estudio, que luego seran presentados y discutidos ante una audiencia determinada para su validacin y contrastacin.

54

d) Dimensin institucional Segn Fierro y Contreras (2003) La escuela constituye una

organizacin donde se despliegan las prcticas docentes. Constituye el escenario ms importante de socializacin profesional, pues es all donde se aprenden los saberes, normas, tradiciones y costumbres del oficio. En este sentido, la escuela es una construccin cultural en la que cada maestro aporta sus intereses, habilidades, proyectos personales y saberes a una accin educativa comn.

La

reflexin

sobre

esta

dimensin

enfatiza

las

caractersticas

institucionales que influyen en las prcticas, a saber: las normas de comportamiento y comunicacin entre colegas y autoridades; los saberes y prcticas de enseanza que se socializan en el gremio; las costumbres y tradiciones, estilos de relacin, ceremonias y ritos; modelos de gestin directiva y condiciones laborales, normativas laborales y provenientes del sistema ms amplio y que penetran en la cultura escolar.

2.8.3. Definicin de trminos bsicos

a) Comportamiento organizacional Un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin (Robbins, 1999, p. 7).

b) Comunicacin El proceso social en el cual dos o ms partes intercambian informacin y comparten significados (Griffin y Moorhead, 2010, p. 278).

c) Cultura organizacional El conjunto de valores compartidos, que a menudo se dan por hecho, que ayudan a las personas a entender cules acciones se consideran

55

aceptables y cules no. Con frecuencia, estos valores se comunican por medio de historias y otros medios simblicos (Griffin y Moorhead, 2010, p. 470).

d) Desempeo El desempeo es un trmino proveniente de la administracin de empresas y particularmente, de la gestin de recursos humanos y los criterios para seleccin de personal (Cerda, 2000, p. 250).

e) Desempeo docente El cumplimiento de sus funciones; este se halla determinado por factores asociados al propio docente, al estudiante y al entorno. As mismo el desempeo se ejerce en diferentes campos o niveles: el contexto socio cultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y sobre el propio docente, mediante una accin refl exiva (Montenegro, 2011, p.18).

f) Gestin Sistema de actividades estratgicas y planificadas que se realizan guiadas por procedimientos y tcnicas adecuadas para lograr determinados fines o metas. Estos fines, metas o propsitos, pueden ser perseguidos por personas, instituciones, y empresas tanto pblicas como privadas (Carrasco, 2009, p. 49).

g) Gestin del talento humano El conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos hu manos, como el reclutamiento, la seleccin. La formacin, las remuneraciones y la evaluacin del desempeo (Chiavenato, 2009, p.9).

h) Motivacin La motivacin es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del

56

esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual (Robbins, 1999, p. 168).

i) Recompensa El sistema de recompensas laborales consiste en todos los componentes organizacionales (incluidas personas, procesos, reglas, procedimientos y actividades de toma de decisiones) que participan en la asignacin de la compensacin y los beneficios a los empleados a cambio de sus contribuciones para la organizacin (Griffin y Moorhead, 2010, p. 150).

j) Remuneracin Es la cantidad de unidades monetarias que se entregan al trabajador a cambio de su labor, sin saber si alcanza o no para el sustento del hogar del trabajador (Ibez, 2011, p. 133).

k) Talento Potencial para llegar a ser realizadores altamente reconocidos o productores ejemplares de ideas en esferas de la actividad que mejoran la vida moral, fsica, emocional, social, intelectual o esttica de la humanidad (Tannenbaum, 1997, p. 27).

57

3. METODOLOGA

58

3.1.

Hiptesis 3.1.1. Hiptesis general La gestin del talento humano se relaciona directamente con el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.

3.1.2. Hiptesis especificas a) El comportamiento organizacional se relaciona con el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.

b) La comunicacin se relaciona con el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.

c) La compensacin laboral se relaciona con el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.

3.2.

Variables 3.2.1. Definicin conceptual

Variable 1: Gestin del talento humano Definicin conceptual Segn Chiavenato (2009) define la gestin del talento humano como el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la seleccin. La formacin, las remuneraciones y la evaluacin del desempeo (p. 9).

Variable 2: Desempeo docente Definicin conceptual Segn Montenegro (2003) el desempeo docente se concibe como la realizacin de un conjunto de actividades en cumplimiento de una profesin u oficio. As cada profesional se desempea en algo,

59

realiza una serie de acciones en cumplimiento de una funcin social especfica (p. 19).

3.2.2. Definicin operacional

Variable 1: Gestin del talento humano Definicin operacional Conjunto de actividades estratgicas para administrar una Institucin a travs del comportamiento organizacional, la comunicacin y la compensacin laboral que se medirn por medio de un cuestionario tipo escala de likert.

Tabla 2 Matriz de operacionalizacin de la variable gestin del talento humano

Dimensin Indicador tems Escala y valores
Nunca Casi nunca A veces (1) (2) (3) Alto

Niveles y rangos
( 37 - 50 )

Comportamiento organizacional

Cultura organizacional Normas Filosofa institucional

TEMS: P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9 y P10. Total = 10

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

Casi siempre (4) Siempre (5)

Comunicacin

Relaciones humanas Trabajo en equipo

TEMS: P11, P12, P13, P14, P15, P16, P17, P18, P19 y P20. Total = 10

Nunca Casi nunca A veces

(1) (2) (3)

Alto

( 37 - 50 )

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

Casi siempre (4) Siempre (5)

Motivacin Reconocimiento

TEMS: P21, P22, P23, P24, P25, P26, P27, P28, P29 y P30. Total = 10

Nunca Casi nunca A veces

(1) (2) (3)

Alto

( 37 - 50 )

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

Compensacin laboral

Casi siempre (4) Siempre (5)

Fuente: elaboracin propia.

60

Variable 2: Desempeo docente

Definicin operacional Conjunto de acciones que un docente realiza para llevar a cabo la formacin de los estudiantes. Las acciones de desempeo docente se obtendrn a partir de las siguientes dimensiones: personal, pedaggico e institucional a travs de un cuestionario tipo escala de likert.

Tabla 3 Matriz de operacionalizacin de la variable desempeo docente

Escala y valores
Nunca Casi nunca A veces (1) (2) (3) Alto

Dimensin

Indicador

tems

Niveles y rangos
( 37 50 )

Personal

Cultura general Formacin profesional

TEMS: P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9 y P10. Total = 10

Medio ( 24 36 ) Bajo ( 10 -23 )

Casi siempre (4) Siempre (5)

Pedaggico

Planificacin curricular Tutora Medios y materiales didcticos

TEMS: P11, P12, P13, P14, P15, P16, P17, P18, P19 y P20. Total = 10

Nunca Casi nunca A veces

(1) (2) (3)

Alto

( 37 - 50 )

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

Casi siempre (4) Siempre (5)

Institucional

Filosofa institucional Trabajos con la comunidad

TEMS: P21, P22, P23, P24, P25, P26, P27, P28, P29 y P30. Total = 10

Nunca Casi nunca A veces

(1) (2) (3)

Alto

( 37 - 50 )

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

Casi siempre (4) Siempre (5)

Fuente. Elaboracin propia.

61

3.3.

Tipo de estudio La investigacin ser bsica de naturaleza descriptiva y correlacional debido que en un primer momento se describir y caracterizar la

dinmica de cada una de las variables de estudio. Seguidamente se ha medir el grado de relacin de las variables gestin del talento humano y el desempeo de los docentes. Segn su finalidad es bsica, ya que tiene como finalidad el mejorar el conocimiento y comprensin de los fenmenos sociales. Se llama bsica porque es el fundamento de otra investigacin (Sierra, 2001, p. 32). Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades,

caractersticas y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis (Hernndez et al., 2010, p. 80). Los estudios correlacionales tienen como propsito conocer la relacin o grado de asociacin que exista entre dos o ms conceptos, categoras o variables en un contexto en particular (Hernndez et al., 2010, p.81).

3.4.

Diseo de estudio El diseo de la investigacin ser de tipo no experimental: correlacionaltransversal ya que no se manipular ni se someter a prueba las variables de estudio. Es no experimental la investigacin que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables (Hernndez et al., 2010, p. 149). Es transversal ya que su propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado. Es como tomar una fotografa de algo que sucede (Hernndez et al., 2010, p.151).

62

El diagrama representativo de este diseo es el siguiente:

Ox

M=

r
Oy

Figura 1. Diagrama del diseo correlacional

Donde:

M Ox r Oy

: 166 docentes del nivel secundaria de la I.E. de la Red N 13. : Observacin sobre la gestin del talento humano : Relacin entre variables. Coeficiente de correlacin. : Observacin sobre el desempeo docente.

3.5.

Poblacin y muestra

3.5.1. Poblacin La poblacin estar constituida por 293 docentes de las 7 Instituciones Educativas del nivel secundario de la Red N 13 UGEL N 04, Comas.

Tabla 4 Distribucin de la poblacin

N 01 02 03 04 05

Institucin Educativa 3096 Franz Tamayo 8181 Hroes del Alto Cenepa Comercio N 62 El Amauta Jess Obrero

N docentes 42 35 62 28 48

63

06 07

Jos Mart Ramn castilla Total

45 33 293

Fuente: UGEL N 04

3.5.2. Muestra La muestra estar conformada por 166 docentes de las Instituciones Educativas del nivel secundaria de gestin pblica, quedando excluidas las instituciones educativas de gestin privada de la Red N 13- UGEL N 04, donde se aplicar el muestreo probabilstico por conglomerado

n=

Z2.p.q. N _________ e2 (N- 1) + Z2p.q

En donde: Z2 p q e N = 1.96 (Nivel de confianza = 95%) = 0.5 = 0,5 = 0.05 (5% de error muestral) = 293

Aplicando la formula n= 166

64

Tabla 5 Distribucin de la muestra de docentes de la Red N 13

N 01 02 03 04 Institucin Educativa 3096 Franz Tamayo 8181 Hroes del Alto Cenepa Comercio N 62 Ramn castilla Total Fuente: Elaboracin propia. N docentes 42 35 62 33 172 Fh 0,9651162790 0,9651162790 0,9651162790 0,9651162790 Muestra 40 34 60 32 166

3.6.

Mtodo de Investigacin El mtodo que se emplear en la investigacin ser inductivo-deductivo, con un tratamiento de los datos y un enfoque cuantitativo. Inductivo, con este mtodo se analiza casos particulares a partir de los cuales se extraen conclusiones de carcter general. El objetivo es el descubrimiento de generalizaciones y teoras a partir de observaciones sistemticas de la realidad (Bisquerra, 1989, p. 62). Deductivo, Se parte de una premisa general para sacar conclusiones de un caso particular. En definitiva sigue el modelo aristotlico deductivo esquematizado en el silogismo. El cientfico que utiliza este mtodo pone el nfasis en la teora (Bisquerra, 1989, p. 61). Enfoque cuantitativo, porque se usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico (Hernndez et al., 2010, p. 4).

65

3.7.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

3.7.1. Tcnica de recoleccin de datos La tcnica que se aplicar ser la encuesta que consistir en recopilar la informacin en la muestra de estudio.

3.7.2. Instrumentos de recoleccin de datos

a) Instrumento para medir la gestin del talento humano Ficha tcnica: Nombre : Cuestionario de gestin del talento humano. Autor Lugar : Mg. Dora Lourdes Ponce Yactayo : Comas

Objetivo : Determinar la gestin del talento humano en la I.E. Administracin: Individual y/o colectiva. Tiempo de duracin: 20 minutos aproximadamente.

Contenido: Se ha elaborado un cuestionario tipo escala de likert con un total de 30 tems, distribuido en tres dimensiones: Comportamiento organizacional, comunicacin y compensacin laboral, es decir se mide la gestin del talento humano con estos aspectos.

La escala y el ndice respectivo para este instrumento son como sigue:

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

(1) (2) (3) (4) (5)

66

Validez: El instrumento ser validado por 5 doctores de investigacin.

Confiabilidad: Una vez validado los instrumentos se aplicar una prueba piloto al 10% de la muestra y se utilizar el alfa de cronbach.

b) Instrumento para medir el desempeo docente Ficha tcnica: Nombre : Cuestionario de gestin del talento humano. Autor Lugar : Mg. Dora Lourdes Ponce Yactayo : Comas

Objetivo : Determinar el desempeo docente Administracin: Individual y/o colectiva. Tiempo de duracin: 20 minutos aproximadamente.

Contenido: Se ha elaborado un cuestionario tipo escala de likert con un total de 30 tems, distribuido en tres dimensiones: Personal, pedaggica e institucional, es decir se mide el desempeo docente con estos aspectos. La escala y el ndice respectivo para este instrumento son como sigue:

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

(1) (2) (3) (4) (5)

Validez: El instrumento ser validado por 5 doctores de investigacin.

67

Confiabilidad: Una vez validado los instrumentos se aplicar una prueba piloto al 10% de la muestra y se utilizar el alfa de cronbach.

3.8.

Mtodos de anlisis de datos Una vez recolectados los datos proporcionados por los instrumentos, se proceder al anlisis estadstico respectivo con el software estadstico SPSS versin 20. Los datos sern tabulados y presentados en tablas y grficos de distribucin de frecuencias.

Se aplicaran los siguientes estadsticos:

Test de Kolmogorov- Smirnov de distribucin normal. Con la finalidad de poder determinar si se emplear un anlisis inferencial con estadstica paramtrica o no paramtrica.

Para determinar el grado de relacin de las variables se utilizar el estadgrafo Rho de Spearman o Pearson.

68

4.

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69

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Wagner, I. y Hollenbeck (1998). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall

75

ANEXOS

76

ANEXO 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA

TTULO:

GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEO DOCENTE DEL NIVEL SECUNDARIA EN LA RED N 13, UGEL N 04
Mg. Dora Ponce Yactayo
PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES E INDICADORES Variable 1: GESTIN DEL TALENTO HUMANO

COMAS, 2012.
AUTOR:

Problema principal: Cul es la relacin que existe entre la gestin del talento humano y el del

Objetivo general: Determinar la relacin de la gestin del talento humano con el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04Comas, 2012.

Hiptesis general: La gestin del talento humano se relaciona directamente con el desempeo docente del secundaria en nivel
Dimensiones Comportamiento organizacional Indicadores -Cultura organizacional -Normas -Filosofa institucional
ITEMS: P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9 Y P10. Total = 10

tems

Niveles o rangos

Alto

( 37 - 50 )

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

desempeo

docente

la Red N 13,

nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-

UGEL N 04-Comas, 2012.

ITEMS: P11, P12,

Alto

( 37 - 50 )

Comunicacin

-Relaciones humanas -Trabajo en equipo

P13, P14, P15, P16, P17, P18, P19 Y P20. Total = 10

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23

Comas, 2012? Hiptesis especficas: El organizacional con el del significativamente comportamiento se relaciona con el nivel
Compensacin laboral

Problemas secundarios: Cul es la relacin que existe entre el

Objetivos especficos: Determinar la relacin del comportamiento organizacional

-Motivacin -Reconocimiento

ITEMS:

P21,

P22,

Alto

( 37 - 50 )

P23, P24, P25, P26, P27, P28, P29 Y P30. Total = 10

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23

comportamiento organizacional desempeo con el del

desempeo

docente

desempeo docente del

docente

nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas,

secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.

Variable 2: DESEMPEO DOCENTE Dimensiones Personal Indicadores -Cultura general tems

ITEMS: P1, P2, P3, P4,

nivel secundaria en la Red

Niveles o rangos Alto ( 37 - 50 )

77

13,

UGEL

04-

2012.

-Formacin profesional

P5, P6, P7, P8, P9 Y P10. Total = 10

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

Comas, 2012?
Pedaggico

Cul es la relacin que existe entre con docente la el del

Determinar la relacin la comunicacin con

de el del

-Planificacin curricular -Tutora -Estrategias metodolgicas

ITEMS:

P11, P12, P13,

Alto

( 37 - 50 )

La comunicacin se relaciona significativamente con el

P14, P15, P16, P17, P18, P19 Y P20. Total = 10

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

comunicacin desempeo

desempeo

docente

desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.
Institucional

nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.

nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-

-Filosofa institucional -Trabajo comunidad con la

ITEMS:

P21, P22, P23,

Alto

( 37 - 50 )

Comas, 2012? La compensacin laboral se

P24, P25, P26, P27, P28, P29 Y P30. Total = 10

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

Cul es la relacin que existe entre la

Determinar la relacin de la compensacin laboral con el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.

relaciona significativamente con el desempeo docente del nivel secundaria en la Red N 13, UGEL N 04-Comas, 2012.

compensacin laboral con el desempeo docente del nivel secundaria de la Red N 13, UGEL N 04-

Comas, 2012?
TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN Variable 1: Gestin del talento humano POBLACIN Y MUESTRA TCNICAS E INSTRUMENTOS ESTADSTICA DESCRIPTIVA E INFERENCIAL

TIPO: Bsica, Nivel:

POBLACIN:

DESCRIPTIVA:

La

poblacin

estar
Tcnicas: Encuesta

constituida por los docentes de las 7 Instituciones del nivel

Tablas y frecuencias Tablas de contingencias

Instrumentos: Cuestionario

Educativas

78

Descriptivo, Correlacional

secundario de la Red N 13 UGEL N 04, Comas.

Autor: Dora Ponce yactayo Ao: 2012 Monitoreo: Se monitore el trabajo INFERENCIAL:

mediante el nivel de confiabilidad alfa de cronbach. y la validacin por juicio de

DISEO:
TIPO DE MUESTRA: Muestreo probabilstico por

expertos. mbito de Aplicacin: Red N 13 Forma de Administracin: Individual

Para determinar la correlacin de las variables se aplicar Rho de Spearman

No experimental:

conglomerados

Correlacional y transversal
Variable 2: Desempeo docente

Para la prueba de hiptesis se aplicar Chicuadrado de pearson

MTODO:
TAMAO DE MUESTRA: Tcnicas: Encuesta DE PRUEBA:

Inductivo, Deductivo, con un Enfoque Cuantitativo.

Z2.p.q. N n= _________ e2 (N- 1) + Z2p.q

n = 166 docentes

Instrumentos: Cuestionario

Autor: Dora Ponce Yactayo Ao: 2012 Monitoreo: Se monitore el trabajo

No paramtrica: Prueba de normalidad: Kolmogorov Smirnov.

mediante el nivel de confiabilidad alfa de cronbach. y la validacin por juicio de expertos. mbito de Aplicacin: Red N 13 Forma de Administracin: Individual

79

ANEXO 2

DEFINICIN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

Variable 1: Gestin del talento humano

- Definicin conceptual: Segn Chiavenato (2009) define la gestin del talento humano como el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la seleccin. La formacin, las remuneraciones y la evaluacin del desempeo (p. 9).

- Definicin operacional: Conjunto de actividades estratgicas para administrar una Institucin a travs del comportamiento organizacional, la comunicacin y la compensacin laboral que se medirn por medio de un cuestionario tipo escala de likert.

- Tabla de operacionalizacin de variables:

DIMENSIONES INDICADORES TEMS NIVELES O RANGOS

Comportamiento organizacional

Cultura organizacional Normas Filosofa institucional

ITEMS: P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9 Y P10. Total = 10

Alto

( 37 - 50 )

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

ITEMS: P1, P2,

Alto

( 37 - 50 )

Comunicacin

Relaciones humanas Trabajo en equipo

P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9 Y P10. Total = 10 ITEMS: P1, P2,

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

Compensacin laboral

Motivacin Reconocimiento

P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9 Y P10. Total = 10

Alto

( 37 - 50 )

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

Fuente: Elaboracin propia.

80

Variable 2: Desempeo docente - Definicin conceptual: Segn Montenegro (2003) el desempeo docente se concibe como la realizacin de un conjunto de actividades en cumplimiento de una profesin u oficio. As cada profesional se desempea en algo, realiza una serie de acciones en cumplimiento de una funcin social especfica (p. 19).

- Definicin operacional: Conjunto de acciones que un docente realiza para llevar a cabo la formacin de los estudiantes. Las acciones de desempeo docente se obtendrn a partir de las siguientes dimensiones: personal, pedaggico e institucional de un cuestionario tipo escala de likert. a travs

- Tabla de operacionalizacin de variables:

DIMENSIONES INDICADORES TEMS NIVELES O RANGOS

Personal

Cultura general Formacin

profesional

ITEMS: P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9 Y P10. Total = 10

Alto

( 37 - 50 )

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

Pedaggico

Planificacin
curricular Tutora Medios y materiales didcticos

ITEMS: P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9 Y P10. Total = 10

Alto

( 37 - 50 )

Medio ( 24 - 36 ) Bajo Alto ( 10 -23 ) ( 37 - 50 )

ITEMS: P1, P2,

Institucional

Filosofa institucional Trabajos con la

comunidad

P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9 Y P10. Total = 10

Medio ( 24 - 36 ) Bajo ( 10 -23 )

Fuente: Elaboracin propia.

81

ANEXO 3

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO
CUESTIONARIO PARA DETERMINAR LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

FINALIDAD: El instrumento tiene la finalidad de conocer la gestin del talento humano de los directores de la Red N 13, de la UGEL N 04.

DATOS GENERALES: Sexo: Edad:

INSTRUCCIONES: Estimados Docentes, el presente cuestionario, tiene el propsito de recopilar informacin para medir la gestin del talento humano de los directores. Lee detenidamente cada una de las preguntas y marca dentro de los recuadros slo un aspa (x). Estas respuestas son annimas, y no es necesario que pongas tu nombre, por lo que pedimos sinceridad en tu respuesta.

Donde: 1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre

82

N
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

PREGUNTAS La I.E. tiene una misin clara. La visin de la I.E. genera entusiasmo y motivacin entre nosotros. Tienen una visin compartida de cmo ser esta organizacin en el futuro
Existe flexibilidad para pedir permiso y faltar a trabajar.

SIEMPR E

CASI SIEMPRE

A VECES

CASI NUNCA

NUNCA

Todos trabajamos para lograr objetivos estratgicos de la I.E Respetamos el reglamento interno.

los

En la I.E. se generan alternativas para la solucin de problemas. Sentimos confianza entre compaeros. Los directivos comparten espacios para tomar decisiones importantes. Se fomenta activamente la cooperacin entre los diferentes grupos de esta organizacin. Mantienen comunicacin permanente con sus compaeros, con los estudiantes, directivos, otros trabajadores de la institucin y los padres de familia. Sostiene relaciones de cooperacin y armona con los diferentes estamentos de la comunidad escolar. Contribuye a la solucin racional de las situaciones conflictivas que se presentan en las diversas esferas de la actividad institucional. Evitan conflictos personales y si e presentan, los resuelve de manera pronta y amigable. Participa en equipos de investigacin, redes de profesores, deportivo o recreativo. Cumple en forma oportuna los compromisos derivados de la participacin en esos grupos. Hasta la fecha, mis tcnicas de comunicacin interpersonal son la clave de mi xito. Empleo la modulacin y el volumen de voz para reforzar lo que digo. Estn satisfechos con la comunicacin

11

12

13

14

15

16

17

18 19

83

existente. Siento que me comporto muy bien en la mayora de las conversaciones. 21 Conoce y respeta sus diferencias y la de los otros. 22 Demuestra confianza en s mismo.
20

23

Se realizan felicitaciones en actos pblicos por parte de la direccin. 24 Se sienten orgullosos de percibir emociones positivas por parte de los docentes 25 Reciben una compensacin salarial acorde a mis habilidades y experiencias. 26 El trabajo es evaluado en forma justa.
27

Disfruta de las vacaciones otorgadas al ao. 28 Estn satisfechos con el horario asignado en su jornada pedaggica. 29 Se agrupan en sociedades de ayuda mutua. 30 Muestran disconformidad o descontento que un trabajador expresa respecto de algo o alguien.

84

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO
CUESTIONARIO PARA DETERMINAR EL DESEMPEO DOCENTE

FINALIDAD: El instrumento tiene la finalidad de determinar el desempeo docente en la Red N 13, de la UGEL N 04.

DATOS GENERALES: Sexo: Edad:

INSTRUCCIONES: Estimados Docentes, el presente cuestionario, tiene el propsito de recopilar informacin para determinar el desempeo docente. Lee detenidamente cada una de las preguntas y marca dentro de los recuadros slo un aspa (x). Estas respuestas son annimas, y no es necesario que pongas tu nombre, por lo que pedimos sinceridad en tu respuesta.

Donde: 1. Nunca 2. Casi nunca 85

PREGUNTAS

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

A VECES

CASI NUNCA

NUNCA

3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre

86

01

Posee ttulos en los diferentes niveles de formacin. Posee estudios a nivel de postgrado Se actualiza de manera permanente en temas de pedagoga.
Aplica los conocimientos adquiridos en el trabajo cotidiano

02 03

04 05

Sistematiza y documenta su experiencia docente. Produce documentos para aportar el conocimiento sobre educacin y pedagoga. Hace parte de una familia constituida con lazos de armona, cooperacin, respeto y afecto. Satisface de manera digna sus necesidades de vivienda, alimentacin, vestido, salud, educacin y recreacin. Se relaciona adecuadamente con sus vecinos y dems personas con quienes interacta a diario. Su aspecto personal inspira respeto y agrado debido al aseo personal, presentacin y uso de un lenguaje adecuado, de acuerdo a la profesin docente. Planea su rea de trabajo, las asignaturas, los proyectos y las unidades acadmicas, de acuerdo a los lineamientos y estndares curriculares. Estudia la temtica y analiza los problemas propios de su rea de trabajo. Prev en forma anticipada los recursos y medios educativos suficientes para el trabajo con los estudiantes. Prepara cada una de las sesiones de

06

07

08

09

10

11

12

13

14

87

trabajo o experiencias de aprendizaje, incluyendo el diseo de pruebas y ejercicios.

15 16

Asume la tutora con agrado y satisfaccin Realiza las funciones de tutora en todo momento. Utiliza diversas estrategias metodolgicas para mantener la motivacin y la interaccin permanente de sus estudiantes. Orienta metodolgicamente a sus estudiantes en todo tipo de actividades de aprendizaje. Efecta seguimiento a las actividades pedaggicas, de acuerdo a lo planeado Realiza de manera oportuna modificaciones a las actividades pedaggicas con las circunstancias cambiantes.

17

18

19 20

21

Se identifica con la misin y visin de la institucin educativa 22 Aplica los valores institucionales
23

Aporta con ideas, proyectos en beneficio de la comunidad educativa. Participa en las festividades de la comunidad. Realiza talleres para los padres de familia. Participa de la escuela de padres. Participa a menudo de eventos de los cuales pueda derivar beneficios educativos. Gestiona recursos financieros materiales que la institucin requiera. y

24

25

26 27

28

29

Coordina, orienta y motiva la evaluacin institucional con criterios adecuados 88

30

Implementa estrategias para mantener unida la comunidad educativa en torno de los objetivos institucionales.

89