CULTURA ORGANIZACIONAL La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran

cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33). De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de

las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico. por tanto, la forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin.Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados.
la seleccin de personal tiene un carcter predictivo, debe ser un proceso que nos permita anticipar si el candidato se ajusta a la cultura organizacional idnea para satisfacer los requerimientos de la estrategia. E aqu la primera dificultad en el proceso pues en tanto el sujeto de estudio de la seleccin de personal es el ser humano, sabemos que por su complejidad, intentar predecir su comportamiento en lo laborar tiene un margen de error que vara de acuerdo a la experiencia del evaluador. En una situacin de competencia con otros y consigo mismo, los seres humanos sacamos a relucir los simuladores, esto es, comportamientos que responden a los aceptados socialmente o a lo que pensamos espera el entrevistador. Si bien un evaluador psiclogo tiene ms elementos tericos y de conocimientos del ser humano para realizar una evaluacin ms certera, lo cierto es que en un proceso de esta naturaleza debe participar un equipo multidisciplinario para que los resultados obtenidos sean ms confiables. Sin embargo encontramos Organizaciones donde la seleccin de personal la hace una sola persona, bien sea el Gerente o el encargado de la Oficina de Gestin del Talento Humano, porque consideran tener ojo clnico para conocer a las personas con solo mirarlas o hablar una vez con ellas. Esto suele ocurrir con mayor frecuencia en empresas pequeas o aquellas dirigidas por sus dueos. Otro de los problemas ms frecuentes que se encuentra un seleccionador de personal, es lograr que la empresa defina el perfil del candidato que busca de una manera clara y ajustada a la realidad de una Organizacin y de un ser humano. Por lo general describen un candidato perfecto, que cumpla con una gran diversidad de tareas, que sea algo as como el Mesas salvador. Es importante considerar que no siempre el candidato debe llenar todos los requisitos, es posible detectar en l las habilidades y luego por medio de capacitacin proporcionarle los conocimientos, y ser claro con la Organizacin a este respecto. Otro factor consiste en atraer al proceso candidatos de calidad que nos permitan seleccionar realmente al idneo y no al menos malo. Ello depende del tipo de actividad, el prestigio de la Organizacin, la situacin econmica del pas, el rango de edad y experiencia, canal y momento de la convocatoria, entre otros. Sabemos que hay Organizaciones que no cuentan con personal altamente competente porque en su cultura organizacional no son relevantes una remuneracin justa, la posibilidad de hacer carrera a su interior y otro tipo de incentivos que motivan al empleado. En ellas suele ocurrir que se convierten en escuela, ingresa personal con poca experiencia y al poco tiempo se llevan el Now How para otras Organizaciones que ofrezcan ms incentivos. Una convocatoria bien hecha nos permite tener un grupo de candidatos idneos, la cuestin ahora es saber identificar las caractersticas de cada uno. Para ello es fundamental el anlisis de Hoja de Vida, incluyendo en l la verificacin de referencias. Hay Organizaciones que no le dan importancia a esto, o por el contrario, lo toman como nico requisito. En este paso tambin juegan un papel fundamental las entrevistas y pruebas que se hagan a cada candidato, cada una de ellas debe tener unos objetivos muy claros, no podemos someter a un ser humano a contarle su vida a todos los empleados de una Organizacin solo porque quiere trabajar en ella. Ni tampoco dejar que alguien, no idneo de la

Organizacin, haga una nica entrevista y una nica prueba con carcter decisorio. Tampoco debemos olvidar que en las entrevistas no solo se trata de obtener informacin del candidato, sino tambin, de proporcionarle a l informacin sobre la Organizacin y el cargo al que aspira, l tambin est tomando una decisin. Lo ideal es repartir la evaluacin para su ejecucin y luego integrar la informacin. La evaluacin de conocimientos y habilidades la puede hacer un par o el jefe inmediato del cargo, la evaluacin de personalidad la debe realizar un psiclogo y luego quien dirige la oficina de Gestin del Talento Humano integra toda la informacin, con ayuda de los anteriores, para decidir si el perfil del candidato coincide con el perfil ocupacional deseado. Lo que se debe buscar en la evaluacin es conocer sobre el saber, conjunto de conocimientos tcnicos y de gestin; el saber hacer, conjunto de habilidades fruto de la experiencia y el aprendizaje; y del saber estar o ser, conjunto de actitudes personales. Esto es evaluar sus competencias, no solo que conocimientos posee, sino cmo los aplica y que tipo de relaciones interpersonales est en capacidad de establecer. El trmino competencia es aparentemente algo muy nuevo porque est de moda, pero en realidad es tan antiguo como la historia de la administracin, fueron Taylor y Mayo los primeros que intentaron crear un mtodo que les permitiera saber que era lo que le permita a un obrero ser ms productivo que a otro y para ello le pedan que describiera la manera como l desempeaba la tarea (levantamiento de proceso). Hoy en da definimos competencia laboral como la capacidad de efectuar las funciones de una ocupacin claramente especificada conforme a los resultados esperados. Es un conjunto formado por la interseccin de los conocimientos, las habilidades y la comprensin de la tarea. Para definir la competencia laboral se debe describir lo que el trabajador es capaz de hacer, la forma de juzgar si lo que hizo est bien hecho (evaluacin) y el contexto laboral en el que se espera que lo haga. Una de las formas de clasificar las competencias es: Bsicas: se adquieren como resultado de la educacin bsica. Ejemplo, lectura, escritura, comunicacin oral, matemticas bsicas, entre otras. Genricas: comportamientos laborales propios de cada sector o actividad relacionada con la interaccin hacia tecnologa de uso general. Por ejemplo, manejo de algunos equipos o herramientas, o competencias como negociacin, planeacin, control, interaccin con clientes, entre otros. Especficas: directamente relacionadas con el ejercicio de ocupaciones concretas. Ejemplo, operacin de maquinaria de control numrico, chequeo de pacientes, elaboracin de estados financieros, evaluacin psicolgica, entre otros. Esto nos remite nuevamente al Perfil Ocupacional, donde no solo es importante definir qu empleado queremos, sino tambin, cmo identificar quin lo es y con qu herramientas lo debemos dotar para que d los resultados esperados. Lo que abre la pregunta Cmo evaluar competencias?. Existen diferentes pruebas, unas de uso exclusivo del psiclogo como son pruebas de personalidad, de inteligencia, de actitud, de aptitud, entre otras. Tambin hay pruebas diseadas y utilizadas por administradores, ingenieros y otro tipo de profesionales encargados de gestionar talento humano, algunas especficas para una Organizacin o sector en particular, y otras ms genricas que se ajustan a cualquier situacin. Adems de las pruebas estandarizadas existen otras herramientas de evaluacin como la entrevista, la visita domiciliaria, el laboratorio de ejecucin de la tarea, en la que participan diferentes profesionales o personal idneo de acuerdo a los objetivos buscados. En la actualidad existe una prueba que an no se consigue en el mercado porque est en proceso de validacin. Se trata del Modelo Integral de Evaluacin Ocupacional (M.I.E.O.), creado por el Grupo Latinoamericano de Rehabilitacin Profesional (GLARP), en 1998. Es una prueba que permite evaluar todos los aspectos de un ser humano, el saber, el saber hacer y el saber estar o ser. Se trata de una recopilacin de aspectos de pruebas ya existentes que tiene como objetivo la realizacin de una evaluacin ocupacional ptima, que si bien es pensada con fines de rehabilitacin, lo cierto es que permite evaluar personas no discapacitadas de manera adecuada. Con la seleccin de uno entre varios candidatos no termina el proceso, inicia la adecuacin o induccin del nuevo empleado al puesto de trabajo y a la Organizacin en general y la contratacin. El paso de la contratacin implica evaluacin mdica general, postural, de rganos de los sentidos, firma de contrato y dems requisitos que son primordiales para las empresas que tienen bien estructurado el programa de salud ocupacional. Hay Organizaciones donde esto es un proceso secundario, que se va haciendo con despacio. La contratacin es funcin de la persona que maneja Gestin del Talento Humano. La induccin permite al empleado familiarizarse con el tiempo y el espacio en el que debe desenvolverse, su lugar de trabajo, sus implementos de seguridad, horas de entrada y salida, tiempo de descanso, entre otros. Esto lo debe realizar el jefe inmediato, pero sabemos que los compaeros de trabajo hacen la induccin informal que, a un buen observador, le permite conocer el clima organizacional, o sea, la forma como los empleados perciben la cultura. La importancia de la induccin radica en que un empleado bien informado desde el comienzo sobre cuales son sus deberes y sus derechos, tiene ms

posibilidades de realizar su trabajo exitosamente. Es fundamental utilizar el perodo de prueba para complementar la evaluacin de competencias, aqu podemos ratificar la decisin tomada, modificarla, o determinar que de acuerdo al desempeo observado y a la planeacin estratgica, esta persona debe recibir una capacitacin especfica para incrementar su productividad o cumplir con determinado plan de carrera dentro de la Organizacin. La capacitacin a la que se hace referencia aqu no es una Capacitacin-Gasto, o sea, la que entra a suplir las debilidades del personal, ni una Capacitacin-Reactiva, que no crea futuro ni est asociada al plan estratgico; se refiere a una Capacitacin-Proactiva que sirva para crear una alineacin entre el conocimiento y las habilidades de las personas, es una inversin asociada al plan estratgico. La capacitacin de los empleados en general, debe trascender la mera definicin de tareas, ir ms all, hasta las funciones y los roles. Pretende trabajadores ms integrales, conocedores de su papel en la Organizacin, capaces de aportar, con formacin de base amplia que reduzca los riesgos de obsolescencia en sus conocimientos. La formacin por competencias requiere un empleado con una alta comprensin de lo que hace y de una Organizacin capaz de empoderarlo, porque de poco sirve un empleado capaz de aportar si la Organizacin le concede poco poder de decisin. A manera de conclusin podramos decir que tanto influye el proceso de seleccin de personal sobre la cultura organizacional, en tanto permite renovar el personal y contratar uno que cumpla con las competencias deseadas; como la cultura sobre el proceso, en tanto determina el cmo, quin, cundo, dnde, etc. del mismo. Lo importante es que el proceso contribuya a la alineacin entre la estrategia y la cultura para poder cumplir con los objetivos de la Organizacin

BIBLIOGRAFA
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