UNIVERSIDAD POLITCNICA DE VALENCIA Departamento de Proyectos de Ingeniera

Propuesta de una Metodologa de Ayuda a la Decisin para los Procesos de Direccin y Gestin de Proyectos.

TESIS DOCTORAL
PRESENTADA POR:

D. Roco Poveda Bautista

DIRIGIDA POR:

Dra .D. Mnica Garca Meln Dra. D. M Carmen Gonzlez Cruz VALENCIA, Mayo 2006

UMI Number: 3235071

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A Antonio, Miguel y Laura

Agradecimientos A mis compaeros, los que tambin son amigos, por su incondicional ayuda y su infinita paciencia. A mis directoras de tesis y al director del departamento, que han sido mi gua desde que comenz mi carrera en esta Universidad.

RESUMEN El objetivo general de la presente tesis es el de estudiar los procesos de toma de decisin en el mbito de la direccin y gestin de proyectos con el fin de aportar una mejora en la prctica actual de las actividades propias de este campo. Para ello se propone un sistema de ayuda a la decisin que resuelve el tipo de decisiones propias de la direccin y gestin de proyectos y que se adapta al nivel de madurez que las empresas del entorno regional valenciano tienen en estos procesos, de manera que da soporte a la modelizacin de los complejos problemas encontrados en la direccin y gestin y sin cuya resolucin no podra alcanzarse el xito en los proyectos. El objetivo se centra, por tanto, en un estudio general de la integracin mutua de la toma de decisiones y la direccin y gestin de proyectos mediante el instrumento propuesto en la tesis. El sistema de ayuda a la decisin que se propone permite a los responsables de las decisiones tener un mayor conocimiento del problema de decisin planteado, as como modelizar los parmetros necesarios para el proceso de decisin (alternativas, criterios, pesos de los criterios, mtodo de agregacin de utilidades,). Para llegar al diseo de este sistema se realizan una serie de etapas: Desarrollar una metodologa de anlisis global del nivel de madurez en las organizaciones y de los modelos seguidos en la toma de decisiones. Establecer la relacin existente entre los modelos de decisin utilizados y el nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos de las empresas del estudio. Elaborar una metodologa de ayuda a la decisin que se adapte a los problemas decisionales de la direccin y gestin de proyectos en funcin de su nivel de madurez. Validar la metodologa mediante un caso prctico en una empresa. A travs de este caso se verifica la aplicabilidad del mtodo mediante la tcnica del panel de expertos. Para ello, los distintos decisores de algunas de las empresas colaboradoras en la investigacin participan como expertos en un proceso complejo de decisin propio del rea de la direccin y gestin de proyectos. Los resultados obtenidos en dicho experimento, son indicativos de la bondad y robustez del mtodo, as como de su posibilidad de ser utilizado en el futuro por cualquier tipo de empresa con las caractersticas de las empresas de la Comunidad Valenciana. Dicho mtodo cumple tres condiciones: proporciona resultados que legitiman el sistema de ayuda, consigue un alto nivel de aceptacin entre los participantes de la decisin y ayuda a los decisores a razonar sobre el contexto de la decisin.

RESUM L'objectiu general de la present tesi s el d'estudiar els processos de presa de decisi en l'mbit de la direcci i gesti de projectes a fi d'aportar una millora en la prctica actual de les activitats prpies d'este camp. Per a aix es proposa un sistema d'ajuda a la decisi que resol el tipus de decisions prpies de la direcci i gesti de projectes i que s'adapta al nivell de maduresa que les empreses de l'entorn regional valenci tenen en estos processos, de manera que dna suport a la modelitzaci dels complexos problemes trobats en la direcci i gesti i sense la resoluci de la qual no podria aconseguir-se l'xit en els projectes. L'objectiu se centra, per tant, en un estudi general de la integraci mtua de la presa de decisions i la direcci i gesti de projectes per mitj de l'instrument proposat en la tesi. El sistema d'ajuda a la decisi que es proposa permet als responsables de les decisions tindre un major coneixement del problema de decisi plantejat, aix com modelitzar els parmetres necessaris per al procs de decisi (alternatives, criteris, pesos dels criteris, mtode d'agregaci d'utilitats,). Per a arribar al disseny d'este sistema es realitzen una srie d'etapes: Desenvolupar una metodologia d'anlisi global del nivell de maduresa en les organitzacions i dels models seguits en la presa de decisions. Establir la relaci existent entre els models de decisi utilitzats i el nivell de maduresa en direcci i gesti de projectes de les empreses de l'estudi. Elaborar una metodologia d'ajuda a la decisi que s'adapte als problemes de decisi de la direcci i gesti de projectes en funci del seu nivell de maduresa. Validar la metodologia per mitj d'un cas prctic en una empresa. A travs d'este cas es verifica l'aplicabilitat del mtode per mitj de la tcnica del panell d'experts. Per a aix, els distints decisors d'algunes de les empreses collaboradores en la investigaci participen com a experts en un procs complex de decisi propi de l'rea de la direcci i gesti de projectes. Els resultats obtinguts en el dit experiment, sn indicatius de la bondat i robustesa del mtode, aix com de la seua possibilitat de ser utilitzat en el futur per qualsevol tipus d'empresa amb les caracterstiques de les empreses de la Comunitat Valenciana. El dit mtode complix tres condicions: proporciona resultats que legitimen el sistema d'ajuda, aconseguix un alt nivell d'acceptaci entre els participants de la decisi i ajuda als decisors a raonar sobre el context de la decisi.

II

ABSTRACT The main objective of this thesis is to analyse the decision making processes in Project Management, in order to improve current related practices. A making decision system is proposed to solve decisions pertinent to project management. This system is adaptable to firms with diverse levels of maturity in this kind of processes, (as observed in the valencian industry), so it provides a way to model the complex problems found in the field of Project Management, and whose solution is necessary to assure project success. The goal focuses on a general analysis of the mutual integration between decision making and project management by means of the methodology proposed in the thesis. The decision making system proposed allows decision makers to acquire a better understanding of the decision problem, as well as to model the parameters needed in the decision process (alternatives, criteria, criteria weights, utilities aggregation methods). The design of this system involves several stages: Development of a methodology to analyse the level of maturity in project management of an organization and the models utilised in decision making processes. Identification of relations between these two items (maturity in project management versus decision making models). Elaboration of a methodology to support decision making, capable of adaptation to diverse levels of maturity in project management. Validation of this methodology through a case study in a firm. This case will verify the methodology feasibility using expert panels. Decision makers from several firms participate as experts in a complex decision making process concerning project management. The results of this experiment reflect how good and robust the method is, and contrast possible future generalisation to any firm similar to those of the Valencian Community. This method provides results endorsing the support system, enables a high acceptance level from all the decision makers and helps them to think about the decision context.

III

NDICE
1 INTRODUCCIN 1.1 EL CONTEXTO DE LA INVESTIGACIN ..........................................................................2 1.2 LOS OBJETIVOS DE LA TESIS.........................................................................................4 1.3 EL ALCANCE DE LA TESIS...............................................................................................5 1.4 LA ESTRUCTURA DE LA TESIS ......................................................................................7 2 ESTADO DEL CONOCIMIENTO 2.1 INTRODUCCIN ..............................................................................................................10 2.2 LAS REAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS 10 2.2.1 Antecedentes 10 2.2.2 Enfoques de la disciplina de la Direccin y Gestin de Proyectos 11 2.3 LA DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS EN EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIN .................................................................................................................37 2.3.1 Introduccin 37 2.3.2 Funciones del director de proyectos 39 2.3.3 Modelos de madurez en Direccin y Gestin de Proyectos 42 2.4 LA TOMA DE DECISIN..................................................................................................65 2.4.1 Introduccin: contexto y justificacin 65 2.4.2 Referencias histricas sobre la decisin multicriterio 67 2.4.3 Conceptos bsicos sobre decisin 69 2.4.4 Clasificacin de los problemas de decisin 71 2.4.5 Principales mtodos de decisin multicriterio discretos 72 2.4.6 La decisin en grupo 92 2.5 UBICACIN DE LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIN EN LA DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS. MARCO TERICO...............................................................97 2.5.1 Introduccin 97 2.5.2 Presencia de los procesos de toma de decisin en direccin y gestin de proyectos 98 2.5.3 Direccin por Proyectos 100 2.5.4 Recursos 100 2.5.5 Compras y contratacin del Proyecto 101 2.5.6 Liderazgo 101 2.6 MARCO TERICO .........................................................................................................105 3 METODOLOGA DE INVESTIGACIN 3.1 INTRODUCCIN ............................................................................................................110 3.2 LOS ENFOQUES DE LA INVESTIGACIN ...................................................................110 3.2.1 Positivismo, neopositivismo y postpositivismo 111 3.2.2 Interpretativismo 112 3.3 ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIN............................................................................113 V

3.4 EL DISEO DE LA INVESTIGACIN............................................................................ 115 3.5 METODOLOGA DE INVESTIGACIN EMPLEADA EN LA PRESENTE TESIS. JUSTIFICACIN................................................................................................................ 116 3.5.1 Etapas de la investigacin 117 4 IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS DE DECISIN MS HABITUALES EN DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS 4.1 INTRODUCCIN............................................................................................................ 138 4.2 ANTECEDENTES. ESTUDIO DE LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIN EN LAS REAS DE LA DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS............................................ 138 4.3 OBJETIVOS ................................................................................................................... 139 4.4 BASES DEL ESTUDIO EMPRICO................................................................................ 140 4.5 DESCRIPCIN DE LOS EXPERIMENTOS................................................................... 140 4.5.1 Primera fase 140 4.5.2 Segunda fase 141 4.6 ANLISIS DE DATOS .................................................................................................... 142 4.6.1 Primera fase 142 4.6.2 Segunda fase 143 4.7 RESULTADOS OBTENIDOS ......................................................................................... 144 4.7.1 Primera fase 144 4.7.2 Segunda fase 156 4.8 CONCLUSIONES........................................................................................................... 163 4.8.1 Primera fase 163 4.8.2 Segunda fase 163 5 IDENTIFICACIN DE LOS MODELOS DE DECISIN Y DEL NIVEL DE MADUREZ EN DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS 5.1 INTRODUCCIN............................................................................................................ 166 5.2 ANTECEDENTES........................................................................................................... 167 5.3 OBJETIVOS ................................................................................................................... 168 5.4 METODOLOGA DE TRABAJO ..................................................................................... 168 5.4.1 Etapas del trabajo 168 5.5 CONCLUSIONES........................................................................................................... 174 6 PROPUESTA DE SISTEMA DE AYUDA A LA DECISIN 6.1 INTRODUCCIN............................................................................................................ 180 6.2 ANTECEDENTES. LOS PROCESOS TRADICIONALES DE TOMA DE DECISIONES EN LAS PYMES VALENCIANAS ............................................................................................ 180 6.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO........................................................................................... 181 6.4 METODOLOGA DE TRABAJO ..................................................................................... 182 6.4.1 Etapas de la investigacin 182 6.5 PROPUESTA METODOLGICA ................................................................................... 191 7 VALIDACIN DE PROPUESTA DE SISTEMA DE AYUDA A LA DECISIN 7.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA................................................................................. 204 VI

7.2 DESCRIPCIN DEL CASO............................................................................................206 7.3 CONCLUSIONES ...........................................................................................................220 8 CONCLUSIONES DE LA TESIS Y LNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN 8.1 CONCLUSIONES DE LA TESIS ....................................................................................222 8.2 LNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN ......................................................................224 9 BIBLIOGRAFA ANEXOS 242

VII

Introduccin

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Introduccin
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Captulo 1

1 1.1 EL CONTEXTO DE LA INVESTIGACIN

INTRODUCCIN

El turbulento entorno socio-econmico en el que actualmente se encuentran inmersas las empresas, motivado por la fuerte globalizacin de los mercados y la rpida aceleracin del cambio tecnolgico, lleva a stas a la necesidad de operar en forma de organizaciones ms giles y flexibles que le permitan trabajar de manera ms competitiva para sus clientes e innovar mediante el desarrollo o mejora de sus procesos. La forma de trabajo que mejor se adapta a estos objetivos es la de una organizacin orientada a proyectos (Gareis y Hueman, 2000). Por otro lado, las organizaciones implantan su misin y visin de empresa mediante una estrategia claramente centrada en sus grupos de inters (clientes, personal,) y apoyada en metas y objetivos, mediante procedimientos sistemticos de definicin, revisin y mejora de sus procesos, as como de su comunicacin e implementacin. Las organizaciones, basadas en un Plan de Empresa que define su misin y visin, revisan peridicamente este Plan para poder lograr los objetivos de negocio actualizados. El resultado de estas revisiones son los planes estratgicos. La empresa define estrategias para alcanzar sus objetivos a medio y largo plazo. Las estrategias consisten en la eleccin, tras el anlisis de la competencia y del entorno futuro, de las reas donde actuar y de la naturaleza e intensidad de esas actuaciones. Las estrategias se concretan en planes que incluyen los distintos programas de actuacin sobre esas reas. De estos planes se derivan proyectos especficos. Segn Kerzner (2003) la supervivencia de una organizacin est condicionada por el xito sucesivo en el desarrollo de los proyectos que emprende. Resulta muy difcil establecer la medida del xito en los proyectos en parmetros que no sean los relativos al coste, el plazo y la calidad o su adecuacin a los resultados esperados. Sin embargo, el xito de un proyecto se alcanza en la medida en que ste es adecuadamente gestionado. Por tanto, el desarrollo del proyecto necesita apoyarse en tcnicas y herramientas de gestin adaptadas a las particularidades de la organizacin temporal de ste. La disciplina que se encarga del estudio de estas tcnicas es el Project Management1. No obstante, la simple aplicacin de las tcnicas de la direccin y gestin de proyectos durante un cierto perodo de tiempo no garantiza la excelencia en la gestin de proyectos.

El trmino anglosajn Project Management se utiliza para definir, tanto los procesos organizativos, de tramitacin y control de la ejecucin del proyecto, como los de la funcin del director de proyectos relativa a la capacidad de mando, empleo de recursos y habilidades de liderazgo y comunicacin. Por ello, siguiendo a Capuz (Capuz el al., 2000), a partir de este momento se utilizarn los trminos en espaol Direccin y Gestin de Proyectos por considerarse que stos engloban el concepto de Project Management antes desglosado.
1

Introduccin

Las empresas deben reconocer y asimilar la necesidad de integrar la excelencia en la gestin de proyectos en su planificacin estratgica. Recientemente, tanto en la literatura como en la prctica empresarial, se han desarrollado modelos que ayudan a las empresas en el desarrollo de la planificacin estratgica en gestin de proyectos y en la mejora de su madurez y excelencia en un perodo de tiempo razonable. Se trata de los llamados Project Management Maturity Model (PMMM, modelo de madurez en la direccin y gestin de proyectos) que se implantan en la empresa a travs de la estandarizacin y mejora de los procesos de la gestin de proyectos. Estos modelos se fundamentan en que la direccin y gestin de proyectos se basa en el desarrollo progresivo de la relacin entre las prcticas de la direccin y gestin de proyectos y las metodologas, estrategias y procedimientos de toma de decisiones en la empresa. Los PMMM identifican el nivel de madurez en el que se encuentra la organizacin y sealan las reas de mejora en las que pueden actuar para ir avanzando en direccin del crecimiento y excelencia en la direccin y gestin de proyectos. Por otro lado, dentro del rea de la gestin, cabra identificar un aspecto de especial importancia, que ocupa un lugar esencial en este tipo de actividad; la toma de decisiones. Esta cuestin, que ha despertado un notable inters en el campo de la gestin empresarial (Len, 1993), adquiere tambin una importancia capital en la gestin de proyectos. Sin embargo, el estudio de la toma de decisin en el campo de la gestin de proyectos se ha limitado a importar los planteamientos e instrumentos generados en el rea de la gestin general, cuyas caractersticas son ciertamente diferentes (Pender, 2001). Por ello, cabe identificar una cierta carencia al respecto, y la necesidad de generar una herramienta que se adapte a las peculiaridades de esta otra rea de la gestin. Dicho instrumento permitira abordar de forma ms estructurada y rigurosa la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de modo que ayudara a alcanzar la excelencia en la gestin de proyectos para as conseguir que stos se llevaran a cabo con xito. Como resumen a lo anteriormente descrito, y con el objetivo de intentar sintetizar el marco que motiva esta investigacin, se exponen a continuacin las principales razones que la han llevado adelante. La necesidad de trabajar en forma de organizaciones ms rpidas y flexibles, que lleva a las empresas a operar mediante proyectos que materialicen sus objetivos, as como las exigencias del entorno competitivo actual de llevar a cabo estos proyectos con xito y de que estos resultados exitosos se hagan extensibles a proyectos futuros mediante procesos normalizados. Como consecuencia de esto, surge la necesidad de avanzar en tcnicas y herramientas de gestin que se adapten al desarrollo de proyectos y que le lleven a alcanzar la madurez en su direccin y gestin mediante la sistematizacin y normalizacin de estos procedimientos. Esta necesidad resulta ms evidente si se conocen los obstculos ms frecuentes a los que se tiene que hacer frente habitualmente en cada proyecto y que son: La complejidad del proyecto Los requerimientos especiales del cliente y los cambios de alcance del proyecto Las reestructuraciones organizativas en la empresa Los riesgos del proyecto 3

Captulo 1

Los cambios tecnolgicos Las frecuentes desviaciones sobre lo planificado y sobre el presupuesto

Por otro lado, la importancia que tiene la toma de decisiones en el marco del proyecto y de los modelos de madurez en su direccin y gestin, as como la deteccin de carencias relativas a la adaptacin de esta importante rea de la gestin al proyecto, permite investigar en los procesos de toma de decisin en el mbito de la direccin y gestin del proyecto.

1.2

LOS OBJETIVOS DE LA TESIS

El objetivo general de la presente investigacin es el de estudiar los procesos de toma de decisin en el mbito de la direccin y gestin de proyectos con el fin de aportar una mejora en la prctica actual de las actividades propias de este campo. Para ello se va a proponer un sistema de ayuda a la decisin que resuelva el tipo de decisiones propias de la direccin y gestin de proyectos y que se adapte al nivel de madurez que las empresas del entorno en el que se realiza el trabajo de campo tienen en estos procesos, de manera que d soporte a la modelizacin de los complejos problemas encontrados en la direccin y gestin y sin cuya resolucin no podra alcanzarse el xito en los proyectos. Para establecer una base terica de partida se realizar un estudio a nivel bibliogrfico: de las reas de conocimiento que integran la disciplina de la direccin y gestin de proyectos, con el objetivo de ubicar los procesos de toma de decisiones, de esta disciplina en el contexto de la empresa u organizacin analizando los distintos PMMM reconocidos, as como de las tcnicas de ayuda a la decisin existentes. Por ltimo, y como conclusin al anlisis bibliogrfico, se realizar un estudio de la ubicacin de los procesos de toma de decisin en las reas de conocimiento de la direccin y gestin de proyectos, con el objetivo de identificar cules son las decisiones ms habituales en este mbito y de cmo se toman.

Posteriormente, y como comprobacin emprica del trabajo bibliogrfico anterior, se desarrollar un trabajo de campo realizado en el entorno de las empresas de la Comunidad Valenciana para observar la asiduidad con la que se enfrentan a las decisiones propias de las reas de la direccin y gestin de proyectos y la forma que tienen de abordarlas, tambin se analizar el nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos caracterstico de estas empresas. Tras el diseo del sistema de ayuda a la decisin que se adapte a las particularidades del tipo de decisin en la direccin y gestin, as como a la cultura empresarial en esta disciplina y en este entorno geogrfico, medido a travs del nivel de madurez en sus procesos, se pasar a la validacin de su aplicabilidad. Para alcanzar el objetivo general de la tesis, es necesario concretarlo en unos objetivos especficos, sintetizados en los siguientes puntos: En primer lugar, se pretende establecer una taxonoma de las reas de conocimiento de la direccin y gestin de proyectos que integre todas las corrientes profesionales reconocidas en esta disciplina y que se adapte mejor a la

Introduccin

idiosincrasia nacional existente en este campo. Como paso previo al trabajo de campo, se busca ubicar las decisiones ms habituales en el mbito de la direccin y gestin de proyectos dentro de estas reas de conocimiento, con el fin de establecer una clasificacin que permita la convergencia entre los estudios bibliogrficos y el anlisis emprico. Asmismo, se pretende estudiar la tipologa de estas decisiones y la forma en que habitualmente las empresas del entorno geogrfico ms prximo, la Comunidad Valenciana, se plantean el problema de decisin. En paralelo, se quiere clasificar a las empresas de este entorno geogrfico segn su cultura en direccin y gestin de proyectos a travs de un modelo que mida la madurez en sus procesos. Se pretende proponer un sistema de ayuda a la decisin adaptado al mbito de las decisiones habituales en la direccin y gestin del proyecto, acorde a empresas con un determinado modelo de madurez caracterstico de las empresas de la Comunidad Valenciana. ste deber permitir a los responsables de las decisiones tener un mayor conocimiento del problema de decisin planteado, as como modelizar los parmetros necesarios para el proceso de decisin (alternativas, criterios, pesos de los criterios, mtodo de agregacin de utilidades,) Finalmente se plantea la verificacin de la aplicabilidad del mtodo mediante su implantacin en un proceso de decisin real. Para ello se realizar una experiencia piloto, donde distintos decisores de alguna de las empresas colaboradoras en la investigacin participarn como expertos en un proceso complejo de decisin que se les plantear. Los resultados obtenidos en dicho experimento, sern indicativos de la bondad y robustez del mtodo, as como de su posibilidad de poder ser utilizado en el futuro por cualquier tipo de empresa con las caractersticas de las empresas estudiadas. Dicho modelo debe cumplir tres condiciones: proporcionar resultados que legitimen el sistema de ayuda, conseguir un alto nivel de aceptacin entre los participantes de la decisin y ayudar a los decisores a razonar sobre el contexto de la decisin.

1.3

EL ALCANCE DE LA TESIS

En primer lugar, se desea destacar que la presente tesis se centra principalmente en la toma de decisiones y ms concretamente en su aplicacin en el mbito de la direccin y gestin de proyectos. Por tanto, no entra dentro del alcance de esta investigacin profundizar en la teora general de la toma de decisiones, sino solo en aquellas tcnicas de aplicacin en el campo de la direccin y gestin de proyectos, con el fin de aportar una propuesta con una marcada orientacin prctica, sin perjuicio del pretendido rigor cientfico. En cuanto a la disciplina de la direccin y gestin de proyectos se realiza un profundo anlisis de sus reas de conocimiento con el fin de ubicar los procesos de toma de decisiones. No se pretende analizar los procesos de la direccin y gestin de proyectos en s mismos (procesos de iniciacin, procesos de planificacin, de ejecucin, de control y procesos de cierre) sino en la forma en que las personas que realizan estas actividades toman las decisiones, profundizndose en el aspecto formal de stas y en el aspecto 5

Captulo 1

organizativo de la direccin y gestin de proyectos como marco fundamental de aplicacin de los procesos de toma de decisin. Por ello, se trata, de forma detallada, dentro del alcance de esta investigacin, el anlisis del nivel de madurez en direccin y gestin incorporado a la cultura empresarial de las organizaciones en las que se desarrollan los proyectos. En la vertiente temporal del proyecto, el presente trabajo no pretende centrarse en el estudio de una fase concreta del ciclo de vida del proyecto. No entra dentro del alcance de la tesis, por ejemplo, un anlisis especfico de la toma de decisin de tipo estratgico, en la etapa de diseo o en la fase de ejecucin. La propuesta, por tanto, pretende moverse en un nivel general, de modo que tratar los aspectos de la decisin de modo transversal. Se trata de una investigacin en la que se profundiza en la aplicacin de la toma de decisiones tratada como un rea transversal de la gestin dentro de las actividades de la direccin y gestin de proyectos, por lo que se busca la convergencia de esas dos reas y ms concretamente la confluencia de los procesos de toma de decisin en las reas de conocimiento de la direccin y gestin de proyectos. El objetivo se centra, por tanto, en un estudio general de la integracin mutua de estos elementos con el instrumento propuesto en la tesis. Por otro lado, forma parte del alcance de la presente tesis, como base terica necesaria antes de realizar el estudio emprico necesario para disear el sistema de ayuda a la decisin, llevar a cabo un profundo anlisis bibliogrfico que posteriormente se contrastar en el entorno geogrfico en el que se realiza el trabajo de campo. En lo referente al estudio de la aplicabilidad del sistema propuesto, su aplicacin en el mbito de la direccin y gestin de proyectos se centra en aspectos metodolgicos. Queda fuera del alcance de esta tesis el anlisis de los aspectos tcnicos, as como el desarrollo de softwares que soporten la aplicacin del sistema. Tampoco se incluye en el alcance de la presente tesis la vertiente de la metodologa relacionada con aspectos de carcter psicolgico o social, los cuales se relegan a posteriores investigaciones.

Introduccin

1.4

LA ESTRUCTURA DE LA TESIS

Mediante la siguiente figura se pretende esquematizar la estructura, as como la correspondiente descomposicin en captulos, de la presente tesis.
ESTUDIO DE LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIN EN EL MBITO DE LA DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS. INTRODUCCIN (captulo 1)

ESTUDIO BIBLIOGRFICO DE LAS AREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIN Y GESTIN (captulo 2) DECISIONES MS HABITUALES Y AREA EN LA QUE SE UBICAN (captulo 2)

ESTUDIO BIBLIOGRFICO DE LA DIRECCIN Y GESTIN EN EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIN. PMMM (captulo 2) UBICACIN DE LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIN EN LA DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS. MARCO TERICO (captulo 2)

ESTUDIO BIBLIOGRFICO DE LA TOMA DE DECISINES (captulo 2)

TIPO DE DECISIONES DE QUE SE TRATA (captulo 2)

ESTUDIO EMPRICO EN EL CONTEXTO DE LAS EMPRESAS DE LA C.V. DE LAS DECISIONES MS HABITUALES (captulo 4)

ESTUDIO EMPRICO DEL MODO EN QUE SE TOMAN ESTAS DECISIONES EN LA S EMPRESAS DE LA C.V. Y DE SU NIVEL DE MADUREZ EN DIRECCIN Y GESTIN (captulo 5)

PROPUESTA DE S.A.D. ADAPTADO AL AMBITO DE LAS DECISIONES HABITUALES EN LA D. Y G. DE P. ACORDE A EMPRESAS CON UN DETERMINADO NIVEL DE MADUREZ CARACTERSTICO DE LA C.V. (Captulo 6)

VALIDACIN DEL S.A.D. (captulo 7)

Figura 1.- Estructura de la tesis

Estado del conocimiento

2
Estado del conocimiento
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Captulo 2

2 2.1 INTRODUCCIN

ESTADO DEL CONOCIMIENTO

En la lnea de los objetivos de la presente tesis, expuestos en el captulo anterior, se plantea este captulo como recopilacin y anlisis del estado del conocimiento de la cuestin planteada en esta investigacin, de modo que sirva como punto de partida para la propuesta terica que se utilizar como base de los estudios empricos planteados en los captulos siguientes. En este contexto, el objetivo principal de este captulo es el de sentar las bases que den paso a la propuesta terica, que nos permitir ubicar las decisiones ms habituales en el mbito de la direccin y gestin de proyectos dentro de sus reas de conocimiento, as como conocer la forma en que se toman estas decisiones. Por otro lado, el estudio de la direccin y gestin de proyectos en el contexto de la empresa nos permitir establecer un modelo que mida la madurez en sus procesos. Este modelo, que relaciona el papel que tienen los implicados en las actividades de direccin y gestin de proyectos en la toma de decisiones con la cultura empresarial a este respecto, servir para clasificar a las empresas objeto de estudio en el captulo 5 con el fin de que la propuesta de sistema de ayuda a la decisin se adapte a dichas empresas. Por ello, y en coherencia con el esquema de desarrollo de la tesis descrito en el captulo anterior, este anlisis del estado del conocimiento abarcar los siguientes aspectos: las reas de conocimiento de la direccin y gestin de proyectos, la direccin y gestin de proyectos en el contexto de la empresa, y la toma de decisiones. Estos tres elementos constituirn los ejes principales en torno a los cuales se articular la propuesta de esta tesis.

2.2 2.2.1

LAS REAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS Antecedentes

La direccin y gestin de proyectos, tal y como se conoce actualmente, comenz a desarrollarse a principios de los aos sesenta, cuando las organizaciones empezaron a ver los beneficios de organizar el trabajo por proyectos y a comprender la necesidad de comunicar e integrar el trabajo a travs de mltiples departamentos. Sin embargo, no empez a utilizarse como un trmino aislado hasta la crisis de la guerra fra. Despus de esta crisis, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos se vio en la necesidad de acelerar el proceso de los proyectos militares y se crearon nuevas herramientas y modelos para alcanzar este objetivo. En 1958 desarrollaron el PERT (Program Evaluation and Review Technique) como parte del programa del misil submarino Polaris. Al mismo tiempo, la compaa Dupont quiso desarrollar un modelo similar que le permitiera programar y controlar los proyectos de mantenimiento de sus plantas de fabricacin. Con este objetivo, M.R.Walker, de la divisin de Ingeniera de la Dupont, y James E. Kelley, de la Ramington Rand-Univac, desarrollaron el Mtodo del Camino Crtico llamado CPM (Critical Path Method). El PERT se complet ms tarde con el mtodo WBS (Work Breakdown Structure).

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Estado del conocimiento

Posteriormente, J.E. Kelley ampli el mtodo CPM, introduciendo la relacin que existe entre coste y duracin de una actividad. Los procesos y las formas de trabajar de la estructura militar rpidamente se extendieron a muchas empresas privadas. Durante los aos siguientes a la aparicin del PERT y del CPM surgieron una serie de mtodos de programacin y control de proyectos que ampliaron y perfeccionaron las tcnicas originales. Entre stas cabe citar un mtodo dual del PERT, debido al matemtico francs Bernard Roy, conocido con el nombre de mtodo de los potenciales o Mtodo Roy. Otras aportaciones posteriores han conducido a mtodos de programacin de proyectos con recursos limitados, as como a la aplicacin de la simulacin Monte Carlo a estas tcnicas de programacin y control de proyectos (Gmez-.Senent et al., 1999). La historia de la Direccin y Gestin de Proyectos es la historia del desarrollo de mtodos que adoptan tcnicas tiles a otras disciplinas, adaptadas y cambiadas al enfoque de los proyectos. Estos mtodos, combinados con la Teora de Sistemas y la investigacin operativa constituyen un sistema integrado y una ciencia (Kerzner, 2000). La Direccin y Gestin de Proyectos ha adoptado numerosas tcnicas propias de una gran variedad de disciplinas tales como la investigacin operativa y la programacin lineal, mtodos de ayuda a la decisin y de probabilidad. Ha incorporado herramientas que se aplicaban a la produccin, tales como el diagrama de Gantt y la programacin de recursos. El proceso bsico de descomposicin del proyecto se apoya en la Estructura de Descomposicin del Proyecto (Work Breakdown Estructure, WBS) que detalla dicha estructura hasta los niveles ms bajos de tareas y paquetes de trabajo y que fue elaborado por el departamento de Defensa de los E.E.U.U. Las formulaciones iniciales sobre Direccin y Gestin de Proyectos desarrolladas por el Departamento de Defensa de los E.E.U.U. y la NASA consistan en polticas, procedimientos y prcticas internas que posteriormente se extendieron a otros mbitos. Ms tarde las publicaciones de libros y artculos y las celebraciones de seminarios y cursos de formacin contribuyeron a la investigacin y la expansin de estos procedimientos y prcticas. Las ltimas tendencias en el campo de la organizacin del proyecto van en la direccin de simultanear e interrelacionar las actividades desarrolladas en los departamentos de diseo, I+D, ingeniera de produccin, fabricacin y comercializacin, con el claro objetivo de reducir costes y tiempos y mejorar la calidad de lo proyectado. Los mtodos y tcnicas aplicados en esta propuesta se enmarcan en la llamada ingeniera concurrente. Por otro lado, la creacin del organismo estadounidense Project Management Institute en el ao 1969 marc un hito en la historia de la Direccin y Gestin de Proyectos.

2.2.2

Enfoques de la disciplina de la Direccin y Gestin de Proyectos

El rea de conocimiento de Proyectos ha sido abordado desde diferentes puntos de vista. Algunos de sus autores consideran que el proyecto finaliza cuando el proyectista termina la fase de diseo detallado o proyecto, al final de la cual el sistema diseado queda perfectamente determinado y listo para pasar a la fase de fabricacin. Este enfoque es el que se suele denominar con el trmino ingls Engineering Design o en castellano, Diseo de Ingeniera. 11

Captulo 2

Otro enfoque considera que el proyecto no finaliza cuando se definen con detalle los documentos, sino que es necesario incluir tambin dentro del concepto de proyecto las fases de produccin o ejecucin del objeto proyectado e incluso las de ciclo de vida del producto. Si se admite la idea de que el proyecto se desarrolla en una sucesin de fases, GmezSenent (1992) distingue entre fases creativas, fases constructivas y fases de explotacin. Las tareas que el proyectista desarrolla en cada fase son diferentes. En esta distincin de tareas, pero considerando el concepto de proyecto desarrollado segn las fases anteriormente enunciadas, encaja la afirmacin de J.M. Aguinaga (1994), segn el cual proyectar en ingeniera es sinnimo de disear y consiste en la tarea bsica de ideacin y configuracin de soluciones, mientras que las tareas de gestin relacionadas con la ejecucin de las obras de ingeniera corresponden a lo que en ingls se denomina Project Management y en castellano Direccin y Gestin de Proyectos. El trmino en castellano Proyecto de Ingeniera, en ingls Engineering Project, engloba, tanto el concepto en ingls de Engineering Design que slo abarca las fases creativas (desarrollo del objeto hasta su descripcin detallada en los documentos), como la fase de realizacin del mismo que en ingls se denomina Project Management (Direccin y Gestin de Proyectos). En lo referente a la traduccin de Project Management como Direccin y Gestin de Proyectos, se debe a que no existe una nica palabra en castellano que tenga exactamente el mismo significado. Algunos autores, procedentes principalmente del rea econmicofinanciera, traducen el trmino management como administracin. Por ejemplo, hablan de administracin de empresas y de administracin de proyectos. Sin embargo, el trmino de administracin, que significa, gobernar, dirigir, conducir, slo cubre parte del concepto que se pretende abarcar (bsicamente las labores organizativas y administrativas, e incluso de control econmico diario, seguimiento del gasto, labores de contabilidad, etc.). Otros autores prefieren la palabra gestin. Este trmino tambin incide en los aspectos organizativos, as como los de tramitacin, tareas burocrticas, labores de gerencia en el sentido de toma de decisiones y en el de control de la ejecucin (seguimiento diario y labores a pie de obra). Finalmente otra propuesta es utilizar el trmino de direccin. En este sentido se destaca el nivel jerrquico de quien realiza la funcin, de la importancia de las decisiones que se adoptan en el management del proyecto, en la repercusin sobre el empleo de recursos humanos y sobre los costes incurridos, en la capacidad de mando sobre los miembros del equipo, es decir, en la capacidad ltima de decidir y de modificar el rumbo de los acontecimientos. Por esta razn se ha considerado una buena solucin emplear los trminos direccin y gestin para traducir management en proyectos. La distincin entre etapas creativas y etapas de construccin son las que marcan los dos campos en los que actualmente se puede subdividir la disciplina Proyectos de Ingeniera: Diseo (Engineering Design) y Direccin y Gestin de Proyectos (Project Management). Generalmente, los Proyectos de Ingeniera en Espaa, dentro de sus diferentes ramas (industrial, civil, agronmica, telecomunicacin, minas, navales,) suelen hacer referencia tanto a las fases creativas, tradicionalmente denominadas de diseo o conceptuales, como a la fase de realizacin, que suele ser construccin o montaje. nicamente en el mbito del producto industrial la fase de realizacin es realmente una fase de produccin que algunos autores consideran fuera del diseo conceptual. El resto de ramas de ingeniera consideran la fase de realizacin como una fase ms del proyecto.

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Estado del conocimiento

Otro aspecto muy importante es delimitar qu reas, qu funciones de la empresa, qu tareas y actividades cubre el campo de la Direccin y Gestin de Proyectos. Segn Capuz (Capuz et al., 2000), aunque no existe una frontera definida entre ellas, se consideran funciones de gestin, las de planificacin, seguimiento y control del proyecto, es decir, todas aquellas relativas al empleo de recursos materiales y humanos del proyecto y las relativas a la organizacin de la estructura de tareas del proyecto. Por otra parte se incluyen en las actividades y funciones propias de direccin, aquellas relacionadas con la organizacin del proyecto, la de los recursos humanos, y la del sistema (empresa, institucin, etc.) donde se desarrollar el proyecto, as como las relacionadas con las caractersticas de los componentes del equipo de proyectos, los actores relacionados con el proyecto: proyectista, promotor, contratista, usuario, cliente, Administracin, etc., y las relacionadas con las habilidades y destrezas del equipo de proyectos. As pues, el trmino proyecto tiene diferentes interpretaciones segn los campos de actividad o reas de conocimiento donde se emplee. A continuacin se recogen algunas de estas definiciones. Algunos autores proponen definiciones en las que se destacan diferentes aspectos del proyecto, tales como la toma de decisiones, la organizacin del mismo, as como los factores influyentes (tecnolgico, humano, econmico, ambiental, etc.) del entorno. Se exponen a continuacin, algunas definiciones del concepto de proyecto que proceden del punto de vista de su Direccin y Gestin. Estas definiciones son las siguientes: Cleland y King (1975) consideran el proyecto como la combinacin de recursos humanos y no humanos reunidos en una organizacin temporal para conseguir un propsito determinado. Para R. Heredia (1995) esta definicin es la que ms se adecua al concepto actual del proyecto. Segn De Cos (1995) el proyecto es la combinacin de todos los recursos necesarios, reunidos en una organizacin temporal, para la transformacin de una idea en una realidad. La Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (PMI, 1996), editada por el Project Management Institute Committee, afirma que un proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a crear un producto o servicio nico. Temporal significa que cualquier proyecto tiene un punto de finalizacin definido. nico significa que el producto o servicio es diferente, de una forma significativa, de los productos o servicios similares. Los profesores De Cos (1995) y Trueba (Trueba et al., 1989) proponen un enunciado exhaustivo: un proyecto de ingeniera se establece para resolver un problema o transformar la realidad. Se basa en la ingeniera para aplicar tcnicas y utilizar recursos, y requiere una inversin de capital que tiene como fin crear una fuente de la que se deriva una corriente de bienes y servicios. Incluye la materializacin de las inversiones necesarias y la organizacin de las correspondientes actividades y es susceptible de valoracin desde puntos de vista tcnicos, econmicos, sociales y ambientales. La International Project Management Association (IPMA, 2001) recoge en su programa de certificacin ICB (International Competence Baseline) la siguiente 13

Captulo 2

definicin: un proyecto es una operacin en la cual los recursos humanos, financieros y materiales se organizan de una forma novedosa, para realizar un conjunto de tareas, segn unas especificaciones definidas, con restricciones de coste y plazo, siguiendo un ciclo de vida estndar, para obtener cambios beneficiosos, definidos mediante objetivos cuantitativos y cualitativos Cada rea del saber necesita tener su conocimiento registrado en un cierto orden. Este orden debera mostrar los elementos de ese conocimiento y sus relaciones. La ciencia que recoge el conocimiento propio del Diseo en Ingeniera (Engineering Design) es la Ciencia del Diseo. Sin embargo la Direccin y Gestin de Proyectos es una disciplina que se ha consolidado a travs del estudio de las prcticas y habilidades de sus profesionales. No obstante algunos organismos y autores de la Direccin y Gestin de Proyectos han intentado recopilar estos conocimientos con el objetivo de dotar de rigor cientfico a esta disciplina. La Direccin y Gestin de Proyectos surge como un campo profesional que implica un cuerpo de conocimientos asociado. Parte de la necesidad de sus profesionales, directores de proyectos, de referirse a conceptos de esta doctrina para comunicarlos y entenderlos, profesionales que han intentado describir el conjunto de conocimientos propios de la profesin de la direccin de proyectos de manera que las prcticas de esta profesin, aplicables a la mayora de proyectos, pudieran aceptarse de manera universal. Manuel De Cos (1995) define la Direccin de Proyectos, Project Management, como el conjunto de aptitudes, tcnicas y mtodos que, utilizando todos los recursos disponibles, permiten la obtencin de los objetivos del proyecto en las condiciones ms econmicas. La Direccin de Proyectos surge en aquellas instituciones que estn preparadas y se ven en circunstancias concretas de necesitar este tipo de gestin. As, cuando una organizacin empresarial tiene que acometer un proyecto de gran envergadura, que no puede integrar en su esquema funcional tradicional, necesitar crear una organizacin especfica para su desarrollo, la direccin de ese proyecto. Esa direccin ser responsable de conseguir los objetivos asignados. De Cos considera la Direccin de Proyectos como un sistema compuesto por los siguientes subsistemas: planificacin, organizacin, control, informacin, tecnologa y cultura de la empresa. La planificacin tiene como funcin la identificacin de objetivos y la formulacin de planes y programas para su consecucin. Exige la identificacin de todos los medios disponibles en la organizacin y su posible utilizacin. La organizacin incluye las distintas modificaciones de la organizacin funcional con la aparicin del equipo de proyecto y el establecimiento de su relacin con las unidades funcionales. El control exige la seleccin de patrones de medida para la programacin, el presupuesto y la calidad tcnica de los trabajos. Compara los programas reales del proyecto con los previstos y establece las necesarias acciones correctoras. La informacin es esencial para la buena marcha del proyecto. Ha de ser gil y veraz para poder tomar decisiones. La tecnologa es un subsistema especfico de cada proyecto, el cual se apoyar en las disciplinas competentes. La cultura de la empresa merece una atencin especial, puesto que de ella depende la aceptacin de la Direccin de Proyectos. Rafael de Heredia (1995) llama Direccin Integrada de Proyectos al Management aplicado a un proyecto. Para este autor Project Management o Direccin Integrada de

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Estado del conocimiento

Proyectos es el proceso de optimizacin de los recursos puestos a disposicin del proyecto, con el fin de obtener sus objetivos. Tambin lo define como el proceso de conduccin del esfuerzo organizativo, en el sentido del liderazgo para obtener los objetivos del proyecto. De Heredia considera el proyecto desde un enfoque sistmico, cada proyecto constituye un sistema con finalidad que es la representada por su entorno, que en primer lugar es la empresa propietaria o promotora. As, siendo el proyecto un sistema, para llevar a cabo el Management del proyecto es absolutamente preciso hacerlo bajo un enfoque sistmico. La Direccin Integrada del proyecto es, por tanto, un sistema con finalidad. Esta finalidad, representada por su entorno (que en primer lugar es el socio-tcnico-econmico general), ser dar satisfaccin a los objetivos de la empresa y a la vez a los generales del entorno de sta. La Direccin Integrada del Proyecto debe disponer de un sistema de autocontrol que procure la adaptacin continua del proyecto a su entorno. Deber contemplar el proyecto y su direccin como un todo. La esencia de la Direccin Integrada del Proyecto consistir en la resolucin de un conjunto de problemas interactivos; la comunicacin y el control sern esenciales para que el proceso de direccin integrada se pueda realizar. Harold Kerzner (2000) propone la siguiente definicin: la Direccin y Gestin de Proyectos es la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos de la empresa durante un periodo de tiempo concreto que ha sido establecido para llevar a cabo metas y objetivos especficos. Adems, la Direccin y Gestin de Proyectos utiliza sistemas enfocados a personas de la direccin funcional asignadas a un proyecto determinado. Para Kerzner, que plantea un nuevo enfoque de la Direccin y Gestin de Proyectos adaptado a las nuevas organizaciones, la definicin del xito del proyecto incluye la consecucin de los objetivos de ste, teniendo en cuenta no slo las restricciones consideradas en enfoques tradicionales de tiempo, coste y calidad, sino que tambin ha de cumplir su consecucin: dentro del perodo de tiempo asignado dentro del coste presupuestado con la calidad o nivel de especificacin apropiado con la aceptacin por parte del cliente / usuario con mnimos o acordados cambios de alcance del proyecto sin entorpecer el flujo principal de trabajo de la organizacin y sin provocar cambios en la cultura de la empresa.

Este autor considera que la excelencia en Direccin y Gestin de Proyectos viene definida por un continuo flujo de proyectos dirigidos y gestionados con xito. El Project Management Institute fue el primer organismo profesional dedicado al progreso del estado del arte de la Direccin y Gestin de Proyectos que tuvo la iniciativa de publicar el cuerpo de conocimientos de esta disciplina, por este motivo, as como por el amplio nmero de socios con el que cuenta, siendo la asociacin ms extendida del mundo, las nueve reas de conocimiento que propone su modelo, y que se expondrn en el siguiente apartado, son universalmente aceptadas y reconocidas. 15

Captulo 2

De la revisin realizada de las diferentes asociaciones mundiales de profesionales de esta disciplina se ha encontrado una corriente claramente diferenciada de la del PMI, pero que tambin cuenta con una fuerte presencia mundial y cuyo modelo tiene sus orgenes en Europa. De esta segunda corriente se analizarn dos modelos, el de la International Project Management Association (IPMA) y el de la Association for Project Management (APM), por el reconocimiento de sus correspondientes cuerpos de conocimiento. Sin embargo, por tratarse el del APM del documento que dio origen al de la IPMA, y por ser esta ltima asociacin el organismo internacional europeo ms extendido en el mundo y el encargado de armonizar las acreditaciones nacionales en Europa, se pretende llegar, para realizar un correcto estudio del cuerpo de conocimientos de la Direccin y Gestin, a establecer una comparacin entre los dos modelos principales mundialmente reconocidos (el americano y el europeo).

2.2.2.1

El Project Management Institute

El Project Management Institute (PMI) fue fundado en Estados Unidos en 1969 por un grupo de cinco ingenieros y analistas que desempeaban la profesin de la direccin de proyectos y que pretendan promover dicha profesin. Los objetivos que perseguan a travs de la creacin de este organismo eran: Conseguir un reconocimiento de la profesin de la Direccin y Gestin de Proyectos. Dotar a sus profesionales de un foro de libre intercambio de problemas, soluciones y aplicaciones de la Direccin y Gestin de Proyectos. Coordinar los esfuerzos en las investigaciones empresariales y acadmicas con el objetivo de encaminar estos esfuerzos hacia aplicaciones y problemas empresariales. Desarrollar y difundir una terminologa comn en aras a mejorar la comunicacin entre las partes implicadas en los sistemas de Direccin y Gestin de Proyectos. Dotar de guas para la educacin y la implementacin de certificaciones de profesionales de la Direccin y Gestin de Proyectos.

Actualmente el PMI cuenta con ms de 75.000 miembros de todo el mundo. En 1976, el PMI, estableci su primer Project Management Body of Knowledge, documento que recoga la mayor parte de las prcticas de gestin que se aplicaban de manera comn a la mayora de los proyectos. Sin embargo, no fue hasta mediados de los aos ochenta cuando empez a utilizarse como base para el programa de certificacin de directores de proyectos. En 1996, el Project Management Institute, public A Guide to the Project Management Body of Knowledge, gua en la que realiza una revisin de los procesos y los conocimientos de la Direccin de Proyectos ms extendida y universalmente aceptada. Esta gua tiene dos partes: la primera, describe el marco de la Direccin de Proyectos, contexto en el que se desenvuelven la mayora de los proyectos; la segunda parte describe las reas de conocimiento de la misma. Los conocimientos y prcticas descritos en esta gua son generalmente aceptados, ya que son aplicables a la mayora de proyectos.

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Estado del conocimiento

Segn el PMI la Direccin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, aptitudes, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades y organizaciones involucradas en un proyecto. Satisfacer las necesidades y expectativas de una organizacin incluye equilibrar sus demandas entre: Alcance, plazos, coste y calidad. Distintas necesidades y expectativas de las diferentes entidades involucradas en el proyecto. Necesidades identificadas y expectativas sin identificar. El contexto en el que se desenvuelve la Direccin de Proyectos es el siguiente: Fases del proyecto y ciclo de vida del proyecto. Las fases son parte de una secuencia lgica general diseada para garantizar la propia definicin del producto del proyecto. Cada fase incluye un conjunto de resultados de trabajos definidos, diseados para establecer el nivel deseado de control por la direccin. El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un proyecto. En el ciclo de vida del proyecto se pueden marcar una serie de hitos que marcan el final de una fase y el comienzo de la siguiente. Entidades involucradas en el proyecto. Se refiere a las personas y entidades que estn activamente involucradas en el proyecto o aqullos cuyos intereses pueden verse afectados, positiva o negativamente, como resultado de la ejecucin del proyecto. Influencias de los modelos de organizacin. Los proyectos forman parte de una organizacin ms grande que el propio proyecto. Los aspectos clave que pueden influir en el proyecto son: los sistemas de organizacin, los estilos y culturas de organizacin y la estructura de organizacin. Aptitudes clave de la direccin general. En un proyecto dado se requieren aptitudes y conocimientos en un gran nmero de materias de la direccin general. Algunas de estas aptitudes son: liderazgo, comunicacin, negociacin, resolucin de problemas, influencia sobre la organizacin. Influencias socioeconmicas. Incluyen un amplio nmero de temas y aspectos, entre las cuales cabe destacar: normas y reglamentos, internacionalizacin e influencias culturales.

Los proyectos se componen de procesos. Los procesos de un proyecto son llevados a cabo por personas. Los procesos de direccin de proyectos se pueden organizar en cinco grupos: procesos de iniciacin, procesos de planificacin, de ejecucin, de control y procesos de cierre. Los grupos de procesos estn formados por los resultados que producen. Dentro de cada uno de los grupos de proceso, los procesos individuales estn relacionados por sus datos y resultados. En el libro A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Project Management Institute, 1996) se establece la clasificacin del conocimiento de la Direccin y Gestin de Proyectos en nueve reas. El PMI fue el primer organismo profesional dedicado 17

Captulo 2

al progreso del estado del arte de la Direccin y Gestin de Proyectos que tuvo la iniciativa de publicar el cuerpo de conocimientos de esta disciplina, por este motivo, as como por la amplitud con que se contemplan todos los conocimientos y habilidades propias de la prctica de la profesin de la Direccin y Gestin de Proyectos, estas nueve reas de conocimiento son universalmente aceptadas y reconocidas. Las reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos son las siguientes: 1. Direccin de integracin del proyecto. Incluye los procesos requeridos para asegurar que los diferentes elementos del proyecto son coordinados adecuadamente. Se ocupa de encontrar el equilibrio entre los objetivos posibles y sus alternativas, con el fin de satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades involucradas en el proyecto. Direccin del alcance del proyecto. Comprende los procesos requeridos para asegurar que el proyecto contiene todo el trabajo necesario y solamente el trabajo necesario para completar el proyecto con xito. Los procesos de esta direccin son: iniciacin, planificacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del alcance y control de cambios del alcance. Direccin de plazos del proyecto. Incluye los procesos necesarios para asegurar la conclusin del proyecto en los tiempos establecidos. Los principales procesos de esta direccin son: definicin de actividades, ordenacin de actividades, estimacin de la duracin de las actividades, desarrollo del programa y control del programa. Direccin de costes del proyecto. Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto finaliza dentro del presupuesto aprobado. Los procesos de esta direccin son: planificacin de recursos, estimacin de costes, presupuesto de costes y control de costes. Direccin de la calidad del proyecto. Esta direccin incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisfar las necesidades para las que se ha llevado a cabo. Ello incluye todas las actividades de la direccin que determinan la poltica de la calidad, control de la calidad, aseguramiento de la calidad y mejora de la calidad, dentro del sistema de la calidad. Esto incluye los procesos de planificacin, aseguramiento y control de la calidad. Direccin de recursos humanos del proyecto. Incluye los procesos necesarios para aprovechar ms efectivamente al personal relacionado con el proyecto. Incluye a todas las entidades involucradas en el mismo (patrocinadores, clientes, contribuyentes individuales y otros). Los procesos de esta direccin son: planificacin de la organizacin, adquisicin de personal, desarrollo del equipo. Direccin de comunicaciones del proyecto. Comprende los procesos necesarios para, en el momento y manera adecuados, asegurar la elaboracin, recopilacin, distribucin, archivo y disposicin definitiva

2.

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Estado del conocimiento

de la informacin del proyecto. Proporciona las conexiones entre personas, ideas e informacin que son clave para el xito del proyecto. Incluye los siguientes procesos: planificacin de comunicaciones, distribucin de informacin, informe de realizacin, cierre administrativo. 8. Direccin de riesgos del proyecto. Incluye los procesos relacionados con la identificacin, anlisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Los procesos que debe realizar esta direccin son: identificacin de riesgos, cuantificacin de los mismos, desarrollo de respuestas a los riesgos y control de respuestas a los riesgos. Direccin de aprovisionamientos del proyecto. Comprende los procesos requeridos para la adquisicin de bienes y servicios en el exterior de la organizacin ejecutora. Esto implica los siguientes procesos: planificacin de aprovisionamientos, planificacin de la peticin de ofertas, peticin de ofertas, seleccin de suministradores, administracin del contrato y cierre del contrato (PMI, 1996).

9.

Figura 2.- Estructura de las reas de conocimiento de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMI, 1996)

En la primera parte de la gua se describen los grupos de procesos de la Direccin y Gestin de Proyectos: procesos de iniciacin, procesos de planificacin, de ejecucin, de control y procesos de cierre. Estos grupos de procesos siguen la secuencia lgica y natural 19

Captulo 2

del ciclo de vida del proyecto. Cada uno de los captulos de la segunda parte de la gua est dedicado a cada una de las reas de conocimiento de la Direccin y Gestin de Proyectos. Desde cada una de estas reas puede seguirse la secuencia de los procesos de la Direccin y Gestin de Proyectos. En la versin posteriormente editada por el PMI en 2004 (versin ms reciente de esta gua), se aclar la distincin entre grupos de procesos y se establecieron correspondencias de los procesos que mostraran su integracin. Sin embargo, se observa, de manera similar, la estructuracin de la disciplina de la Direccin y Gestin de proyectos en los dos ejes ya mencionados, grupos de procesos-reas de conocimiento (PMI, 2004). La figura 3 ilustra las relaciones entre las reas de conocimiento de la Direccin y Gestin de Proyectos, el ciclo de vida del proyecto y los grupos de procesos que estn presentes en el proyecto.

Figura3.- Focess-time relationships in project management (Wideman, 2003)

En la gua se establece la distincin entre grupos de procesos y reas de conocimiento, a

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Estado del conocimiento

los que se dedica dos partes diferenciadas de ella, sin embargo, en la descripcin de las actividades que se desarrollan en cada una de las reas de conocimiento (en la segunda parte) puede apreciarse los procesos descritos en la primera parte. Se ha considerado interesante establecer esta relacin, que ya apuntaba Wideman (2003), entre las reas de conocimiento y los procesos descritos por el PMI mediante la tabla 1, en la que se muestra, a continuacin, la presencia de los diferentes grupos de procesos en las distintas actividades propias de cada una de las reas de conocimiento de la Direccin y Gestin de Proyectos.

INICIACIN

PLANIFICACIN Desarrollo del plan del proyecto Planificacin del alcance

EJECUCIN

CONTROL

CIERRE

INTEGRACIN

Ejecucin del plan del Control general de proyecto cambios Verificacin del alcance Control de cambios del alcance

ALCANCE

Inicio Definicin del alcance Definicin de actividades Ordenacin de actividades

TIEMPO Estimacin de la duracin de las actividades Desarrollo del programa COSTE Planificacin de los recursos Estimacin de costes Presupuesto Planificacin de la calidad Planificacin de la organizacin Desarrollo del equipo Adquisicin del personal COMUNICACIN Planificacin de Distribucin de comunicaciones informacin Planificacin de la gestin de riesgos Identificacin de riesgos Anlisis cualitativo de riesgos Anlisis cuantitativo de riesgos Desarrollo de respuestas al riesgo Planificacin de los Peticin de ofertas aprovisionamientos Seleccin de Planificacin de peticin de suministradores ofertas Administracin del contrato Aseguramiento de la calidad

Control del programa del proyecto

Control de costes Control de la calidad

CALIDAD

RECURSOS HUMANOS

Informe de realizacin

Cierre administrativo

RIESGOS

Control de respuestas al riesgo

APROVISIONAMIENTOS

Cierre del contrato

Tabla 1.- Relacin entre reas de conocimiento- procesos del modelo del PMI (elaboracin propia)

21

Captulo 2

2.2.2.2

International Project Management Association

El nacimiento de la International Project Management Association (IPMA) en Europa tuvo lugar en 1965. Comenz como un grupo de discusin entre directores de proyectos involucrados en proyectos internacionales. En 1967 celebr en Viena su Primer Congreso Internacional (IPMA World Congress) con participantes de ms de treinta pases diferentes. Actualmente la IPMA constituye una red de sociedades nacionales de la Direccin y Gestin de Proyectos con ms de 20.000 miembros en todo el mundo. Su caracterstica ms significativa ha sido el desarrollo paralelo de sociedades nacionales integradas dedicadas al anlisis de las necesidades especficas en Direccin y Gestin de Proyectos de cada pas en su lengua nacional. A mediados de los aos ochenta el PMI comenz a desarrollar el primer programa de certificacin de directores de proyectos utilizando como base su Project Management Body of Knowledge publicado en 1976. A continuacin, a principios de los noventa, la Association for Project Management (APM), fundada en el Reino Unido en 1972 para mejorar el desarrollo profesional y la promocin de la Direccin y Gestin de Proyectos (anteriormente denominada Association of Project Management), estableci su programa profesional de certificacin para lo cual desarroll su propio Body of Knowledge (cuerpo de conocimientos o BoK), el APM Body of Knowledge, publicacin que comenz a finales de los aos ochenta y cuya primera edicin tuvo lugar en 1992. Algunas asociaciones profesionales adoptaron como gua de referencia el PMI Body of Knowledge para establecer la evaluacin de las competencias de sus profesionales en los programas de certificacin. En esta vertiente puede destacarse el Australian Institute of Project Management (AIPM) ya que cuenta con un gran nmero de socios en este continente. Por otro lado, la APM consider que el PMI Body of Knowledge no reflejaba las bases del conocimiento que sus profesionales necesitaban, as el APM desarroll su propio BoK. El programa de certificacin de la APM fue posteriormente adoptado, as como su APM Body of Knowlwedge traducido y adaptado, por diferentes pases Europeos. Austria, Francia, Alemania, Suiza y los Pases Bajos desarrollaron sus propios BoKs alrededor de la mitad de los noventa, donde se reflejaba en gran medida el modelo de la APM. En 1998 la IPMA public una recopilacin de estos BoKs nacionales, con el nombre de IPMA Competence Baseline (ICB), con versiones en francs, ingls y alemn con el propsito de armonizar las acreditaciones nacionales en Europa. El ICB ha sido producido sobre la base de las siguientes referencias de competencias nacionales: Body of Knowledge de la APM (Gran Bretaa) Beurteilungsstruktur de Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement, VZPM (Suiza) PM-Kanon de PM-ZERT, Deutsche Gesellschaft fr Projektmanagement, GPM (Alemania)

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Estado del conocimiento

Criterios de anlisis de Association Francophone de Management de Projet, AFITEP (Francia)

La IPMA en su tarea de desarrollar, difundir y mejorar la direccin de proyectos, ha promovido la creacin del OCDP, Organismo Certificador en Direccin de Proyectos, de carcter independiente, y responsable de todo el proceso de certificacin de directores de proyecto en cada pas. Una de las primeras tareas del OCDP, a travs de su Comit Editorial, fue validar la traduccin del ICB (IPMA Competence Baseline), como reglamento para fijar el nivel de conocimiento y buenas prcticas en Direccin de Proyectos de cada pas. As la Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos (AEIPRO), que ostenta la representacin espaola en IPMA, a travs de su OCDP public Bases para la Competencia en Direccin de Proyectos: National Competence Baseline, NCB Espaola, Versin 2.0, Madrid, 23 de Mayo de 2001. La traduccin del ICB V.2.0 de IPMA, dio origen a la NCB 1.0. La actual Versin 2.0 de la NCB incluye una revisin completa y actualizada de las anteriores. Est programado que, para mayo de 2006, la IPMA publique la versin 3.0 de la ICB. La nueva versin de esta gua tendr la misma utilidad que la actual 2.0 de establecer las bases comunes para los cuatro niveles de certificacin de los profesionales de la direccin y gestin de proyectos. Esta publicacin nace con el compromiso de mantener la adaptabilidad de la ICB a la idiosincrasia de los pases miembros de la IPMA. Segn la International Project Management Association, la disciplina del Project Management consiste en la planificacin, organizacin, seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto, as como la motivacin de todos aqullos implicados en el mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura, y satisfaciendo las especificaciones definidas de plazo, coste y rendimiento. Ello tambin incluye el conjunto de tareas de liderazgo, organizacin y direccin tcnica del proyecto, necesarias para su correcto desarrollo. En el Prefacio de dicha Publicacin podemos leer: Como toda actividad profesional, la disciplina de Direccin de Proyectos debe dotarse de normas y guas que definan la profesin. Esta necesidad se satisface recogiendo, procesando e institucionalizando criterios aceptados y aplicados. En el documento ICB se describen los conocimientos, la experiencia y las actitudes personales que debe esperarse de los directores de proyecto y de sus colaboradores. El ICB contiene elementos (terminologa bsica, tareas, prcticas, actitudes, funciones, procesos operativos, mtodos, tcnicas y herramientas) usualmente empleados en las labores de Direccin de Proyectos, as como tambin conocimientos y prcticas innovadoras empleadas en situaciones ms especficas. El ICB es la base de todos los programas de certificacin generados por las asociaciones nacionales y sus organismos de certificacin validados por la IPMA. El ICB utiliz como smbolo de armonizacin, y como logotipo de su publicacin, un girasol cuyos ptalos utiliza para representar la estructura de los elementos en los que este documento fundamenta los conocimientos y experiencias de la Direccin y Gestin de Proyectos. Este smbolo, presentado en la figura 4, no enfatiza la estructura jerrquica de las competencias de la Direccin y Gestin de Proyectos sino los elementos clave de conocimientos y experiencias de esta disciplina. El IPMA BoK adopt el trmino de girasol para describir su estructura debido a la gran 23

Captulo 2

dificultad que encontr para organizar todos los elementos de su BoK. Esta fue la cuestin ms complicada que tuvo que abordar, ya que lo que poda parecer ms importante, llegar a un acuerdo de qu elementos deban contemplarse en el BoK que reconociera la filosofa de las sociedades integrantes, consisti en un aspecto fcil de resolver mientras que, sin embargo, encontrar una solucin de compromiso en cuanto a la estructura de estos elementos se convirti en un problema. Cada ptalo representa una competencia, as se resolva la cuestin relativa a qu concepto deba preceder jerrquicamente a cul. Sin embargo, mediante este smbolo no queda contemplada la filosofa completa del BoK de la IPMA que incluye elementos adicionales relacionados con el entorno del proyecto, tales como la tecnologa, el medio ambiente y la legislacin.

Figura 4.- Sunflower Structure of IPMA Competence Baseline (Morris, 2000)

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Estado del conocimiento

ICB propone una estructura de los 42 elementos (28 elementos clave y 14 elementos adicionales) que miden los conocimientos y experiencias de la disciplina agrupados en cinco dominios de competencias, y aade algunos aspectos que permiten evaluar el comportamiento personal y la impresin general de los candidatos a la certificacin y que quedan recogidos en sendos dominios, sin embargo, no establece ninguna jerarqua entre estos dominios de competencias. Elementos Clave: Proyectos y Direccin de Proyectos Implantacin de la Direccin de Proyectos Direccin por Proyectos Aproximacin Sistmica e Integracin Contexto del Proyecto Fases y Ciclo de Vida del Proyecto Desarrollo y evaluacin del Proyecto Objetivos y Estrategias del Proyecto Criterios de xito y Fracaso del Proyecto Lanzamiento del Proyecto Cierre del Proyecto Estructuras del Proyecto Contenido y Alcance Planificacin y Programacin Recursos Coste y Financiacin del Proyecto Configuraciones y Cambios Riesgos del Proyecto Medida de la Realizacin Control del Proyecto Informacin, Documentacin e Informes Organizacin del Proyecto Trabajo en Equipo Liderazgo Comunicacin Conflictos y Crisis 25

Captulo 2

Compras y Contratos Calidad del Proyecto Elementos adicionales: Informtica y Proyectos Normas y Reglamentos Resolucin de Problemas Negociaciones, Reuniones Organizaciones Permanentes Procesos de negocio Desarrollo Personal Aprendizaje Organizativo Gestin de Cambios Marketing, Gestin de producto Gestin de Sistemas Seguridad, Salud y Medio Ambiente Aspectos Jurdicos Finanzas y Contabilidad

La estructura propuesta por la IPMA en su ICB para los elementos enumerados anteriormente queda recogida en la tabla 2 donde se reflejan los dominios de competencia.

DOMINIO I II III IV V VI VII

SECTOR DE COMPETENCIA Elementos Bsicos Mtodos y Tcnicas Competencia Organizativa Competencia Social Gestin General Comportamiento Personal Impresin General

ELEMENTOS 1-11 12-21 22, 27, 30-36 23-26 28-29, 37-42

Tabla 2.- Dominios de competencias del ICB (IPMA, 1998)

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Estado del conocimiento

Cada asociacin nacional es responsable de la redaccin de su propio documento detallado para su programa de certificacin, su documento de referencia (NCB: National Competence Baseline). La IPMA, para la creacin del NCB, requiere la inclusin de todos los elementos clave (28) y al menos 6 de los adicionales a elegir por cada asociacin, esto permite cierta flexibilidad a stas, as deja una cierta libertad para considerar aspectos culturales y de desarrollo de competencia en direccin de proyectos propios de cada pas. Tambin deben incluirse los aspectos relacionados con el comportamiento personal y los de aspectos generales. La NCB espaola mantiene 7 de los elementos adicionales respecto de los 6 exigidos como mnimo, reemplaza cuatro de los adicionales por aspectos relacionados con la idiosincrasia de nuestra sociedad y aade uno relativo a la tica y la deontologa profesional, por tratarse de un tema de especial preocupacin para el colectivo relacionado con los proyectos. En consecuencia los elementos adicionales se configuran y reenumeran como sigue: Manteniendo los elementos: 29. Informtica y Proyectos 30. Normas y Reglamentos 32. Negociaciones, Reuniones 33. Organizaciones Permanentes 39. Gestin de Sistemas 41. Aspectos Jurdicos 42. Finanzas y Contabilidad Sustituyendo los elementos: 31. Resolucin de Problemas Eliminacin de Barreras 31 34. Procesos de negocio Gestin de Riesgos Laborales 34 35. Desarrollo Personal Desarrollo de la cultura de proyectos en la organizacin 35 40. Seguridad, Salud y Medio Ambiente Integracin Ambiental 37 Eliminando los elementos: Aprendizaje Organizativo Gestin de Cambios Marketing, Gestin de producto

29 30 32 33 36 38 39

27

Captulo 2

Aadiendo: tica y Deontologa La estructura que propone la NCB espaola para los elementos de conocimiento y experiencia en direccin de proyectos se agrupan en los siguientes dominios de competencia expuestos en la tabla 3:

DOMINIO I II III IV V VI VII

SECTOR DE COMPETENCIA rea General Aspectos Estratgicos Desarrollo y Control Competencia Organizativa Competencia Social Comportamiento Personal Impresin General

ELEMENTOS 1-5, 35-36, 38-39 6, 8-9, 12, 29, 34, 37 7, 13-14, 16-17, 19-20, 28 10-11, 15, 18, 21-22, 27, 33 23-26, 30-32, 40

Tabla 3.- Dominios de competencias de la NCB espaola (AEIPRO, 2001)

A diferencia con el ICB, la NCB espaola s establece una jerarqua entre los dominios de competencia que reconoce este ltimo documento, por consiguiente propone una estructura jerrquica para los diferentes elementos de conocimiento y experiencia que queda recogida en la figura 5.

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Estado del conocimiento I Area General Aproximacin Sistmica e Integracin Contexto del Proyecto Desarrollo de la cultura del proyecto en la organizacin

Proyectos y D de P Implementacin de la D de P Direccin por Proyectos

Gestin de Sistemas Aspectos Jurdicos Finanzas y Contabilidad

Fases y Ciclo de Vida Objetivos y estrategias

II Aspectos Estratgicos Criterios de xito y fracaso del Proyecto Estructuras de Proyecto Integracin Ambiental

Informtica y proyectos Gestin riesgos laborales

III Desarrollo y control Desarrollo y evaluacin Contenido y alcance Planificacin y Programac. Coste y Financiacin Configuracin y cambios Medida de la realizacin Control del P Calidad del P

IV Competencia organizativa Lanzamiento Cierre Recursos Riesgos Informacin, Documentac. e Informes Organizacin Compras, Contratos Organizaciones Permanentes

V Competencia Social Trabajo en equipo Liderazgo Comunicacin Conflictos y crisis Normas y reglamentos Eliminacin de Barreras Negociaciones Reuniones tica y deontologa

VI Comportamiento personal Capacidad de comunicacin Iniciativa, compromiso, entusiasmo y motivacin Cap. entrar en contacto, franqueza Autocontrol Resolucin de conflictos Resolucin de problemas Lealtad, solidaridad Cap. liderazgo

VII Impresin General Lgica Modo pensar sistemtico Ausencia errores Limpieza Sentido Comn Transparencia Visin Global Juicio equilibrado Amplia experiencia Habilidad

Figura 5.- Estructura de los dominios de competencia (Bases para la Competencia en Direccin de Proyectos: National Competence Baseline, NCB Espaola, Versin 2.0, 2001)

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Captulo 2

Las asociaciones nacionales son responsables del establecimiento de programas de certificacin. La IPMA valida sus programas despus de verificar que se ajustan a las normas, reglas y directivas elaboradas en su seno. En 1996 Suiza, Francia y Alemania pusieron a punto la documentacin de soporte para uno o varios niveles de certificacin. Se elaboraron recomendaciones para definir una taxonoma relativa a la autoevaluacin de los candidatos y a su evaluacin por los examinadores. La taxonoma describe las exigencias en materia de conocimientos, de experiencia y de comportamiento personal, as como la impresin general para cada nivel de certificacin. El papel del IPMA es asegurar que no se produzcan divergencias demasiado importantes entre los programas de certificacin. La IPMA aprob en 1998 su sistema universal para la validacin de programas de certificacin de cuatro niveles y la ha difundido por todo el mundo. Hasta la fecha, 21 pases han firmado el acuerdo y 11 de ellos operan de modo efectivo los programas de certificacin.

2.2.2.3

Association for Project Management

Las asociaciones APM (Gran Bretaa), VZPM (Suiza), GPM (Alemania) y AFITEP (Francia) estn integradas en la IPMA. El ICB de la IPMA se desarroll tomando como base los BoK de las distintas asociaciones antes mencionadas. Sin embargo, fue el BoK de la APM el documento de referencia que dio origen a todos los dems. Otras asociaciones integradas en IPMA, como AEIPRO (Espaa), han elaborado su NCB a partir del ICB traducido y adaptado a sus particularidades culturales. Aunque pueden reconocerse dos versiones de BoK claramente diferenciadas, las correspondientes a los dos organismos internacionales de mayor importancia en el mundo, PMI e IPMA, sin embargo algunos autores consideran tambin un tercer modelo (el APM Body of Knowledge) que, por ser el origen de los BoKs europeos en los que se basa el ICB, tiene la misma concepcin de la Direccin de Proyectos y podra tratarse sin distincin dentro de la corriente europea. No obstante, el APMs BoK sigue teniendo un reconocimiento a nivel individual como padre del cuerpo de conocimiento de la Direccin de Proyectos en Europa. El APM Body of Knowledge comenz a desarrollarse a finales de los aos ochenta y su primera edicin tuvo lugar en 1992. La tercera edicin (anterior a la actual) organizaba el cuerpo de conocimientos de la Direccin de Proyectos en una estructura compuesta por cuatro competencias clave: Direccin y Gestin de Proyectos, Organizacin y Personas, Tcnicas y Procedimientos, y Gestin General. Cada una de estas competencias claves est compuesta de seis a trece elementos de competencias, la suma de todos ellos es de cuarenta elementos.

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Estado del conocimiento

Figura 6.- Estructura del APM Body of Knowledge 3 edicin (APM, 1996)

Estas cuatro competencias clave se identifican claramente con los dominios de competencias establecidos en el ICB de la IPMA: Elementos Bsicos (de la Direccin y Gestin de Proyectos), Competencia Organizativa y Competencia Social (que en el ICB se tratan como dos dominios de competencias distintos), y Gestin General. En una edicin posterior, la cuarta y actual, se revisaron los elementos de competencias, agrupando, sustituyendo e incluyendo elementos nuevos, y la forma de estructurarlos en competencias clave. As se organizaron en siete competencias clave cuya estructura puede apreciarse en la figura 7.

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Captulo 2

Figura 7.- Estructura del APM Body of Knowledge 4 edicin (APM, 2000)

La competencia clave general establece el marco de la Direccin y Gestin de Proyectos. La segunda competencia clave define el contexto estratgico en el que se enmarca el proyecto incluyendo sus objetivos bsicos. La tercera describe los procesos, prcticas y sistemas para llevar a cabo un control efectivo del proyecto en trminos de planificacin, seguimiento e implantacin de acciones correctoras. En la competencia tcnica se contemplan las caractersticas tcnicas del proyecto que deben ser definidas y desarrolladas en paralelo con las condiciones establecidas por la competencia comercial. Las competencias organizativa y social determinan la estructura organizativa y la gestin de los recursos humanos del proyecto.

2.2.2.4

Anlisis comparativo

Como ya se ha expuesto anteriormente, el PMI fue el primer organismo profesional dedicado al progreso del estado del arte de la Direccin y Gestin de Proyectos que tuvo la iniciativa de publicar el cuerpo de conocimientos de esta disciplina, por este motivo, as como por el amplio nmero de socios con el que cuenta, siendo la asociacin ms extendida del mundo, las nueve reas de conocimiento que propone su modelo son universalmente aceptadas y reconocidas. De la revisin de las diferentes asociaciones mundiales de profesionales de esta disciplina se ha encontrado una corriente claramente diferenciada de la del PMI, pero que tambin cuenta con una fuerte presencia mundial y cuyo modelo tiene sus orgenes en Europa. De esta segunda corriente se han analizado dos modelos, el de la IPMA y el de la APM, por el reconocimiento de sus correspondientes BoKs como cuerpos de conocimiento de

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Estado del conocimiento

referencia para la profesin. Sin embargo, por tratarse uno de ellos (el del APM) del documento que dio origen al del otro (ICB de la IPMA) y por ser objetivo principal del organismo internacional europeo ms extendido en el mundo (la IPMA) unificar y recopilar los BoKs nacionales europeos con el propsito de armonizar las acreditaciones nacionales en Europa, puede considerarse que el enfoque propuesto por ambas asociaciones y sus respectivos BoKs es similar. No obstante, aunque a partir de ahora se haga referencia al modelo de la IPMA, por los motivos antes mencionados, en algunos casos se recurrir a la estructura de los elementos de la Direccin y Gestin de Proyectos propuesta por la APM, ya que el ICB de la IPMA se abstiene de establecer ninguna clasificacin que comprometa las diferencias culturales de las asociaciones nacionales que integra. Por todo lo anterior, se considera necesario, para realizar un correcto estudio del cuerpo de conocimientos de la Direccin y Gestin, establecer una comparacin entre los dos modelos principales mundialmente reconocidos. Existen algunas diferencias entre los sistemas de certificacin propuestos por el PMI y la IPMA. Es cierto que cabe reconocer una cierta similitud conceptual en la necesidad a satisfacer, que no es otra que la de buscar un reconocimiento de la profesionalidad como garanta adicional o plus para el cliente que decide seleccionar una oferta en la que figure un Director de Proyecto certificado. Aceptando esto se debe indicar que son ms las diferencias, pues mientras el modelo PMI basa la certificacin en la posesin de un conjunto de conocimientos/habilidades recogidos en el PMBoK, y por tanto todo el que supera el examen tiene reconocida su categora de PMP (Director Profesional de Proyectos), el modelo IPMA es radicalmente diferente, pues no se persigue solamente el disponer de un conjunto de conocimientos sino tambin la validacin de una experiencia contrastada y de unas actitudes y aptitudes tambin determinadas (a este conjunto el IPMA lo denomina competencia). Adems instrumenta, a diferencia del modelo del PMI, un sistema basado en niveles (Director de Proyecto certificado nivel A,B,C,D) tratando de reconocer que no tiene la misma complejidad un proyecto que otro en funcin del campo en que se desenvuelva, en funcin del nmero de los subcontratistas, del presupuesto, del tipo, etc. Tambin, y dada la singularidad del entorno europeo, con mltiples lenguas y culturas, el sistema de certificacin permite la inclusin de elementos comunes y clave y de otros, variables en nmero y contenido en funcin de los aspectos culturales locales. Es decir a partir del cuerpo de conocimiento recogido en el IPMA Competence Baseline ( ICB), el sistema propone que cada asociacin nacional federada en la IPMA elabore una NCB (Nacional Competence Baseline) que recoja estas particularidades (Ordieres, 1999). La concepcin de la Direccin y Gestin del proyecto en la que se basa el PMI tiene una estructura bidimensional reas de conocimiento-procesos. Las reas de conocimiento confieren al proyecto una estructura horizontal mientras que los procesos le dan una estructura vertical, ya que representan procesos secuenciados a lo largo del ciclo de vida del proyecto que discurren de manera ordenada, sin embargo cualquiera de las actividades propias de las reas de conocimiento expuestas por el PMI presentan procesos de cada uno de los cinco grupos. De esta manera la estructura bidimensional propuesta por el PMI podra representarse de manera matricial como sigue.

33

Captulo 2

Figura 8.- Estructura bidimensional del PMBoK (elaboracin propia)

Todas las reas de conocimientos contempladas por el PMI, as como los procesos, tambin son tenidos en cuenta en el modelo propuesto por la IPMA, sin embargo la estructura que sta propone es unidireccional, es decir, todos los elementos que propone como conocimientos y experiencias (competencias) de la Direccin y Gestin de Proyectos se encuentran en la misma dimensin. Por otro lado, el modelo de reas de conocimientos-procesos propuesto por el PMI bsicamente contempla el marco del proyecto. Existe una clara tendencia a la orientacin de las organizaciones al proyecto. As, se habla de organizaciones orientadas a proyectos y hasta comienza a hablarse de sociedades orientadas a proyectos (Gareis y Hueman, 2000). Esto pone de manifiesto la enorme influencia que el desarrollo de proyectos en el seno de la empresa tiene en la estructura organizativa de sta. Sea cual fuere la estructura empresarial de que se trate, desde una estructura funcional organizada por departamentos hasta una organizacin claramente estructurada por proyectos, existe una influencia determinante del entorno empresarial sobre el proyecto y viceversa. El modelo de Direccin y Gestin del proyecto propuesto por la IPMA no slo considera los aspectos relacionados con el proyecto, sino que adems enumera como elementos de conocimientos y experiencias propios de esta disciplina los referidos al entorno empresarial desde una doble perspectiva. Algunos elementos se refieren a aspectos propios de organizaciones funcionales, tales como los relativos a comercial, leyes Desde la otra perspectiva, puede apreciarse la consideracin de elementos que evalan conocimientos y experiencias sobre cartera y programas de proyectos, enfoque ste que considera el desarrollo de diversos proyectos en paralelo, bien como forma de mejora de sus productos o procesos, caso de tratarse de una empresa de produccin, bien como actividad empresarial principal, caso de tratarse de una empresa de servicios. Puede apreciarse por tanto que este modelo es mucho ms amplio que el propuesto por el PMI. El alcance del cuerpo de conocimientos de la IPMA no slo incorpora aspectos centrados en la direccin y gestin del proyecto tales como tcnicas y herramientas de planificacin y control, sino que, adems, incluye elementos esenciales para una gestin efectiva del

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Estado del conocimiento

proyecto. Estos elementos contemplan el contexto en el cual el proyecto es dirigido, tales como el entorno social y econmico, as como diversas reas especficas como las tecnolgicas, econmicas y financiera, organizativa y de gestin general. Bsicamente ambos modelos reflejan diferentes puntos de vista de la disciplina, el BoK del PMI se centra principalmente en los procesos necesarios para entregar el proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con las especificaciones establecidas en su alcance. El BoK de la IPMA propone el desarrollo en paralelo del contexto del proyecto con la gestin tecnolgica, comercial y general para conseguir el cumplimiento de los objetivos del proyecto con xito (Morris, 2000). En la primera parte del PMBoK El Marco de la Direccin de Proyectos se relaciona la disciplina de la Direccin de Proyectos con otras disciplinas de la direccin general de la empresa. Es en este captulo donde el modelo del PMI refleja la interseccin de los conocimientos y prcticas de la Direccin de Proyectos con los conocimientos y prcticas de la direccin general y de otras reas de aplicacin. En este captulo puede leerse la mayora de los conocimientos que se necesitan para dirigir proyectos son exclusivos o casi exclusivos de la direccin de proyectos (por ejemplo, anlisis del camino crtico y estructura de descomposicin del proyecto). Sin embargo el PMBoK se superpone a otras disciplinas de la direccin. La direccin general incluye la planificacin, organizacin, direccin, ejecucin y control de las operaciones de una empresa en funcionamiento. La direccin general tambin incluye el apoyo de disciplinas tales como programacin informtica, derecho, estadstica y teora de la probabilidad, logstica y personal. El PMBoK se superpone a la direccin general en mucha reas tales como comportamiento organizativo, anlisis financiero y tcnicas de planificacin (PMI, 1996). El planteamiento que propone el PMI habla de las reas de conocimiento que tiene en comn la Direccin de Proyectos con la direccin general de la empresa y con otras disciplinas, reas de conocimiento comunes con las que intersecciona, sin embargo, no plantea la integracin de stas ni la necesidad de su interaccin para una direccin efectiva del proyecto, tampoco considera el desarrollo en paralelo de los objetivos empresariales con los objetivos del proyecto. Tambin esta primera parte del PMBoK, habla de los programas de proyecto como un modo de trabajo relacionado con los proyectos, no menciona nada acerca de la cartera de proyectos y tampoco puede percibirse un enfoque relativo a los aspectos estratgicos de la empresa cuando se refiere al desarrollo paralelo de diferentes proyectos. A partir de la segunda parte, el PMBoK se centra en los datos, herramientas y tcnicas, y resultados para desarrollar las actividades propias de las nueve reas de conocimiento que estn presentes en los grupos de procesos que discurren por el ciclo de vida del proyecto. Hay personas y organizaciones que consideran que el planteamiento del PMI es adecuado. Muchas empresas tratan de manera separada las fases de ejecucin y cierre del proyecto de las fases de definicin y desarrollo, refirindose a las primeras con el nombre de direccin del proyecto y a las segundas bajo nombres como desarrollo del proyecto. Sin embargo, otra perspectiva echa en falta vnculos entre los objetivos del proyecto (definicin del alcance, presupuesto y programacin) y el funcionamiento del negocio (a travs de gestin de programas y cartera de proyectos, aspectos estratgicos en el proyecto y gestin de valor). Bajo este punto de vista, stas son las reas realmente importantes en la 35

Captulo 2

consecucin de los objetivos del proyecto con xito. As, este enfoque de la gestin de proyectos trae consigo beneficios aadidos sobre la gestin tradicional. La direccin y gestin del proyecto debe reportar beneficios al negocio a travs de los proyectos y esto implica necesariamente que debe abarcar tanto la gestin de las fases de definicin y desarrollo del proyecto como de las de implementacin (Morris, 2003). De los modelos estudiados en el presente captulo, el APM BoK y el IPMA Competente Baseline, adems de otros modelos como el Japons ENAA P2M, Engineering Advancement Association P2M (Caupin et al., 1998; Engineering Advancement Association of Japan, 2001), tratan la disciplina de la Direccin y Gestin de Proyectos basndose en cmo iniciar, desarrollar e implementar proyectos para conseguir el xito de todas las partes implicadas en l e incluye gestin de cartera y programas de proyectos, aspectos estratgicos en el proyecto, gestin de la tecnologa y gestin comercial, adems de las tradicionales reas de control y organizacin del proyecto. La propuesta de la IPMA, apoyada por otras asociaciones mencionadas en el prrafo anterior, implica desarrollar una direccin y gestin del proyecto que: establezca el marco de la direccin y gestin del proyecto contextualizndolo en el lugar que ocupa dentro de la cartera o programa de proyectos alinee los objetivos del proyecto con la estrategia empresarial de su promotor, as como con los objetivos de otras partes interesadas en el proyecto. Defina el contexto estratgico en el que se enmarca el proyecto incluyendo sus objetivos bsicos defina los procesos, prcticas y sistemas para llevar a cabo un control efectivo del proyecto en trminos de planificacin, seguimiento e implantacin de acciones correctoras tenga en cuenta las caractersticas tcnicas del proyecto en trminos de diseo, produccin y gestin de certificaciones desarrolle los aspectos tcnicos del proyecto en paralelo con las condiciones establecidas por la competencia comercial (contratacin, marketing y ventas) forme equipos de proyecto efectivos ejerza un correcto liderazgo asegure decisiones efectivas y comunicaciones eficientes.

En el planteamiento de la IPMA puede apreciarse la necesidad de dominio de conocimientos y experiencias relativos a numerosas reas (tcnica, comercial, organizativa, estratgica..), adems de las propias de planificacin, seguimiento y control, para el desempeo con xito de la direccin y gestin de proyectos. La naturaleza del conocimiento en esta gran diversidad de reas presenta fuertes diferencias que hacen difcil la capacidad para abarcarlo, por ejemplo, podra afirmarse que la metodologa para realizar un anlisis de riesgos puede describirse fcilmente, pero establecer una prioridad de actuacin entre los riesgos detectados requiere de un profundo conocimiento al respecto. Esta hiptesis sobre la Direccin y Gestin de Proyectos genera cuestiones sobre cmo puede aprenderse esta disciplina y sobre la importancia de adquirir este conocimiento para concluir exitosamente un

36

Estado del conocimiento

proyecto. Existen numerosos trabajos sobre el aprendizaje en las organizaciones orientadas a proyectos realizados en los ltimos aos, algunas conclusiones a las que se ha llegado en estos estudios podran recogerse en las siguientes afirmaciones: el desarrollo de un proyecto podra mejorarse a travs de: la recoleccin sistemtica de lo aprendido en otros proyectos (Dixon, 2000) la identificacin de personas claves que poseen el conocimiento tcito y sobre las reas crticas del proyecto (Wenger, 1998) la definicin del conocimiento en un rea especfica: cuerpo de conocimiento (Morris, 2001; Wenger, 1998) la distincin entre el aprendizaje individual, del equipo y organizativo (Popper y Lipshitz, 2001)

De estas afirmaciones puede deducirse que el dominio del conocimiento de todas las reas presentes en esta disciplina, adems de una adecuada gestin de este conocimiento, se convierte en algo necesario si quiere desempearse la direccin y gestin del proyecto de manera eficaz. Del estudio comparativo realizado entre las dos corrientes de la disciplina, PMI e IPMA, puede extraerse como conclusin que la propuesta del PMI refleja con detalle todas las actividades que deben realizarse en las reas implicadas en el proyecto propiamente dicho, mientras que la de la IPMA adems plantea otros aspectos interrelacionados con las reas de conocimiento de la Direccin y Gestin de Proyectos y que pertenecen a reas propias del entorno y contexto en el que se desenvuelve. Se considera por tanto que, si bien el modelo del PMI est universalmente reconocido por los motivos ya expuestos en el presente captulo, es la filosofa que presenta el modelo de la IPMA la que se va a considerar a la hora de realizar el estudio detallado objeto de la propuesta terica que se desarrollar en este captulo consistente en: ubicar los Procesos de Decisin en el mbito de la Direccin y Gestin de Proyectos. No obstante, debido a la diversidad de reas de conocimiento implicadas en el modelo que se tomar de referencia, as como a la complejidad de abarcar todo este conocimiento, se pretende localizar en qu reas estn presentes principalmente los procesos de toma de decisin con el objetivo de profundizar en ellas.

2.3 2.3.1

LA DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS EN EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIN Introduccin

Debido al carcter prctico que se persigue en la presente tesis se busca, a continuacin, realizar una revisin de la aplicacin de la disciplina de la direccin y gestin de proyectos en el contexto de la empresa. Como ya se introdujo en el captulo 1, se pretende analizar la forma en que las personas que realizan actividades de direccin y gestin de proyectos toman las decisiones, profundizndose en el aspecto formal de stas y en el aspecto organizativo de la direccin y gestin de proyectos como marco fundamental de aplicacin de los procesos de toma de 37

Captulo 2

decisin. Por esto, se justifica que en esta segunda parte del anlisis del estado del conocimiento se estudie la direccin y gestin de proyectos desde el punto de vista de la estructura organizativa de la empresa y de las personas que ms activamente participan en las funciones de la direccin y gestin de proyectos. Segn el modelo de liderazgo situacional propuesto por Hersey y Blanchard (Hersey, 1985), el papel que el director del proyecto ejerce en la toma de decisiones vara segn su estilo de liderazgo. Por otro lado, estudios recientes en direccin y gestin de proyectos apuntan hacia una relacin entre la participacin en la toma de decisiones del director de proyectos y el modelo organizativo de la empresa. As, la autoridad del director de proyectos es mayor cuanto ms clara sea la tendencia de la empresa hacia una organizacin por proyectos, sin embargo, en estructuras tradicionalmente funcionales la responsabilidad en la toma de decisiones por parte del director aparece compartida con la gerencia de lnea y, su figura, en algunos casos, no est formalmente reconocida. Sea como fuere, la participacin del director en la toma de decisiones relativa a la direccin y gestin del proyecto es algo siempre presente, si bien, con mayor o menor responsabilidad sobre las consecuencias de la decisin, suele estar compartida con otras partes implicadas tales como la direccin funcional, la alta direccin y el equipo del proyecto. En un estadio ms avanzado en las investigaciones que relacionan la estructura organizativa de la empresa, en lo que a su direccin y gestin de proyectos se refiere, y el papel del director de proyectos, encontramos estudios ms recientes que proponen modelos que tratan de medir la estandarizacin y normalizacin de los procesos en direccin y gestin de proyectos en la empresa, estableciendo unos indicadores que determinan el nivel de madurez en su direccin y gestin en el que se sita sta. De esta manera, las funciones y responsabilidades que el director del proyecto asume varan en relacin al nivel de madurez siendo, normalmente stas, ms y mayores, a medida que se avanza en el nivel de madurez, o, lo que es lo mismo, cuanto mayor sea el grado de utilizacin de metodologas y estndares en los procesos de direccin y gestin de proyectos. El objetivo de este estudio es identificar la relacin entre el papel en la toma de decisiones que adopta el director del proyecto, y el modo en que stas son tomadas, y el nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos de la empresa. Para ello se realiza un revisin bibliogrfica de los principales modelos de madurez existentes, con el objetivo de proponer un modelo integrador que contemple todos los aspectos que definan el nivel de madurez de la empresa, as como tambin se analiza el papel que el director del proyecto desempea en cada uno de estos niveles de madurez para determinar su participacin en la toma de decisiones. Esta propuesta de modelo de madurez ser utilizada posteriormente para realizar el estudio emprico que se propone en el captulo 5, que permitir clasificar a las empresas del entorno geogrfico valenciano segn su cultura en direccin y gestin de proyectos, con el fin de que el diseo del sistema de ayuda a la decisin objeto de la presente tesis se adapte a estas caractersticas de empresa. Antes de comenzar el estudio relativo a los modelos de madurez en direccin y gestin se analiza, a continuacin, el papel y las funciones que desempea el director del proyecto como figura principal que articula las actividades de la direccin y gestin, as como la toma de decisiones relativas a este campo.

38

Estado del conocimiento

2.3.2

Funciones del director de proyectos

La direccin y gestin de proyectos, en su enfoque ms clsico, considera cinco funciones bsicas: Planificar Organizar Apoyar (staffing) Controlar Dirigir

Por otro lado, la direccin y gestin del proyecto requiere actividades de planificacin, seguimiento y control del proyecto que incluyen: Planificacin: Definicin de las tareas a realizar Definicin de la cantidad y calidad del trabajo necesario Definicin de los recursos necesarios para desempear estas tareas Seguimiento y control: Anlisis del progreso del proyecto Comparacin de los resultados obtenidos con los previstos en la planificacin Anlisis del impacto de estos resultados Acciones correctoras ante las desviaciones no deseadas con respecto a la planificacin.

El xito en el desarrollo de todas estas actividades y funciones se dirige a alcanzar los objetivos del proyecto: dentro del plazo programado dentro del coste presupuestado con el nivel de calidad y resultados especificados con una utilizacin de recursos efectiva y eficiente y la aceptacin por parte del cliente.

Estas funciones deben concretarse en una serie de actuaciones que debe ser capaz de desempear el director del proyecto: Identificar las responsabilidades funcionales con el fin de asegurar que todas las actividades a realizar sean tenidas en cuenta a la hora de asignar los recursos. Identificar el cumplimiento de los plazos mximos en la programacin. Medir las desviaciones con respecto a la planificacin. 39

Captulo 2

Anticiparse a los problemas para establecer a tiempo las acciones correctoras. Mejorar la capacidad de realizar estimaciones en futuras planificaciones. Tener conocimiento de cuando los objetivos no pueden ser alcanzados o se han superado. Minimizar las necesidades de continuos reportes de informacin (delegar). Identificar metodologas de anlisis adecuadas.

Sin embargo, en el desempeo de estas actuaciones se deben considerar ciertos aspectos, propios del entorno del proyecto, que dificultan su consecucin, y que, entre otros, pueden enumerarse los siguientes: la complejidad del proyecto los requerimientos especiales del cliente y los frecuentes cambios de alcance las reestructuraciones organizativas los riesgos del proyecto los posibles cambios tecnolgicos a considerar en proyectos de larga duracin

Adems del desempeo de sus funciones el director del proyecto debe poseer ciertas caractersticas y habilidades relacionadas con el liderazgo del proyecto entre las que cabe destacar: Saber ejercer una clara direccin y liderazgo del proyecto. Capacidad para resolver problemas. Habilidad para facilitar la integracin entre los miembros de un equipo. Habilidad para manejar conflictos interpersonales. Saber actuar de facilitador en la decisin en grupo. Capacidad para planificar y priorizar objetivos. Habilidades de comunicacin. Habilidad para encontrar equilibrio entre las soluciones tcnicas frente a los factores econmicos y humanos.

Harold Kerzner (2000) propone la siguiente definicin: la Direccin y Gestin de Proyectos es la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos de la empresa durante un periodo de tiempo concreto que ha sido establecido para llevar a cabo metas y objetivos especficos. Adems, la Direccin y Gestin de Proyectos utiliza sistemas enfocados a personas de la direccin funcional asignadas a un proyecto determinado. Esta definicin contempla un enfoque de la direccin y gestin de proyectos adaptada a las nuevas organizaciones, cuya tendencia en la forma de organizar el trabajo es hacia estructuras organizativas matriciales donde conviven la organizacin funcional por departamentos y las organizaciones creadas para el desarrollo de proyectos. Sin embargo,

40

Estado del conocimiento

no recoge la funcin de apoyo al proyecto, ya que entiende que esta labor es una responsabilidad funcional que deben prestar los distintos departamentos de la empresa. Este enfoque contempla una ampliacin de los objetivos a considerar en el proyecto a los siguientes: cumplimiento del plazo programado cumplimiento del coste presupuestado cumplimiento del nivel de calidad y resultados especificados utilizacin de recursos efectiva y eficiente aceptacin por parte del cliente con mnimos o acordados cambios de alcance del proyecto sin entorpecer el flujo principal de trabajo de la organizacin con objetivos alineados con la estrategia empresarial sin provocar cambios en la cultura de la empresa y manteniendo una buena imagen corporativa.

Este punto de vista considera que la excelencia en Direccin y Gestin de Proyectos viene definida por un continuo flujo de proyectos dirigidos y gestionados con xito. Este objetivo empresarial implica, en las organizaciones actuales, a establecer una clara interface entre la direccin funcional y la direccin del proyecto donde estn claramente establecidas las funciones y responsabilidades de cada una de ellas. De hecho, no puede hablarse de las funciones de la direccin del proyecto de manera aislada sin tener en cuenta la organizacin de la empresa. El director del proyecto debe ser capaz de optimizar la utilizacin de recursos de la empresa buscando el equilibrio general del proyecto en trminos de plazo, coste y desarrollo de ste. Los recursos con los que cuenta la empresa y que pueden clasificarse en estos siete: dinero, mano de obra, equipos, instalaciones, materiales, informacin y tecnologa, cuando se ponen a disposicin del proyecto, no slo son gestionados por su direccin, sino que, muchos de ellos, como por ejemplo los recursos humanos, son asignados bajo la responsabilidad compartida de la direccin funcional y la del proyecto. Es por esto por lo que, adems de las funciones encaminadas a los objetivos de los resultados del proyecto, el director de ste tambin debe disponer de una serie de habilidades y actitudes que le lleven a establecer buenas relaciones con la direccin funcional de la empresa. Hasta aqu, puede decirse que el director del proyecto no slo debe ser capaz de conocer y aplicar metodologas de trabajo, tcnicas y herramientas cuantitativas, sino que, adems, en relacin con las habilidades y actitudes que debe desarrollar, debe conocer la estructura organizativa de la empresa y debe disponer del comportamiento organizativo adecuado que le lleve a desarrollar un correcto liderazgo ante su equipo. Otra conclusin que puede extraerse de las funciones que debe desarrollar la direccin del proyecto hasta aqu analizadas, es la de que el trabajo que se desempea en el cumplimiento de los objetivos del proyecto se realiza en una situacin de grupo, donde las labores de gestin no son resueltas nicamente por el director del proyecto. Esto implica una 41

Captulo 2

participacin en las decisiones, por parte del director, tal que conduzca al equipo y partes implicadas en ellas hacia los objetivos del proyecto, as como a la consecucin del mayor acuerdo posible entre las partes, de manera que pueda evitarse conflictos en el entorno laboral.

2.3.3
2.3.3.1

Modelos de madurez en Direccin y Gestin de Proyectos

Introduccin

El dinamismo del mercado obliga a los empresarios a cambiar sus procesos de negocios de forma continua para lograr aventajar a sus competidores, exigiendo a las organizaciones una rpida adaptacin a esos cambios. Durante los pasados veinte aos, las diferentes reas de la organizacin han afrontado altos gastos operativos as como grandes esfuerzos organizativos por no contar con procesos efectivos de Direccin y Gestin de Proyectos. La falta de madurez de los procesos ha dado como resultado proyectos de baja calidad y que no aportan valor a la organizacin. Por todo esto, las empresas se ven en la necesidad de incorporar en sus organizaciones modelos de mejora para evolucionar hacia la madurez de los componentes de sus reas. El Modelo Capability Maturity Model (CMM), desarrollado por el Software Engineering Institute (SEI) en 1990, es una herramienta que permite a las organizaciones (en especial a las empresas de desarrollo de software por ser innovadoras en este modelo), mejorar sus procesos. El propsito fundamental del CMM es describir buenas prcticas de gestin estructuradas por un marco maduro de trabajo.

2.3.3.2 2.3.3.2.1

Modelos de madurez El modelo de Capacidad de Madurez (Capability Maturity Model o CMM)

El modelo de Capacidad de Madurez se ha ido convirtiendo en la principal referencia para las empresas que quieren implantar iniciativas para la mejora de sus procesos de desarrollo. En su ncleo, el Modelo de Capacidad de Madurez (CMM) es un modelo nico de desarrollo y cambio organizativo que va evolucionando conforme una organizacin progresa de un nivel a otro, su cultura es transformada a travs de mejoras evolutivas de sus Procesos. Cada nivel de madurez se caracteriza por la implementacin e institucionalizacin de diversos grupos de prcticas (por ejemplo: reas de procesos) que contribuyen a la capacidad de desarrollo obtenida en aquel nivel. Fue creado por el SEI (Software engineering Institute) de la Carnegie Mellon University, significa Modelo de Madurez de Capacidades y est basado en el concepto de Gestin de la Calidad total (TQM). Ofrece un mtodo de diagnstico del proceso y del producto del cual surgen fortalezas y debilidades. Una vez terminado el diagnstico, seala el camino para ir mejorando de una forma sistemtica. Este diagnstico se realiza a travs de un esquema preestablecido, que consiste en entrevistas al personal de la organizacin siguiendo pautas prefijadas. A travs de este

42

Estado del conocimiento

diagnstico se descubren sus prcticas y se llega a conclusiones consideradas irrebatibles, puesto que provienen del propio personal de la empresa. Posteriormente, se establecen los planes de mejora. La rapidez en el progreso de mejora depende de la distancia que existe entre las prcticas de la empresa y lo que exige el modelo. El apoyo firme de la alta direccin es un factor crtico de xito en este proceso de mejora. El CMM pretende conseguir mejorar la calidad de los procesos utilizados en la organizacin. Para conseguirlo pone nfasis en conceptos como la gestin de calidad, la implementacin de procesos repetible, la recopilacin de datos estadsticos sobre elementos como tasas de fallos y el trabajo a nivel de proceso. El CMM provee a las organizaciones de una gua de cmo aumentar el control de sus procesos de desarrollo as como de su mantenimiento. Fue diseado para guiar a las organizaciones en la seleccin de estrategias para la mejora de procesos mediante la determinacin de la madurez de los procesos actuales e identificando los elementos ms crticos de la calidad y mejora de estos procesos. La estructura del modelo est compuesta por niveles que describen la madurez de la organizacin y por reas claves de procesos Key Process Areas (KPAs). Los diferentes niveles permiten medir la madurez del proceso y evaluar el potencial de ste, as como tambin ayudan a una organizacin a priorizar sus esfuerzos de mejora (Lewis, 2002).

43

Captulo 2

NIVEL 5 Optimizado

ENFOQUE -Mejora continua de los procesos. -Calidad del producto y del proceso. -Proceso de ingeniera.

AREAS CLAVE -Prevencin de defectos. -Innovaciones tecnolgicas. -Control de cambios al proceso. -Mediciones y anlisis del proceso. -Gestin de la calidad. -Enfoque al proceso de la organizacin. -Definicin del proceso de la organizacin. -Revisiones. -Programa de formacin. -Coordinacin entre grupos. -Ingeniera de productos de software. -Gestin integrada del software. -Planificacin y control del proyecto. -Gestin de la calidad. -Gestin de cambios. -Gestin de los requerimientos.

4 Administrado 3 Definido

2 Repetible

-Gestin de proyectos.

1 Inicial

-Inicio del proceso.

Tabla 4.- Marco detallado de lo que contiene el Modelo de Capacidad de Madurez en cada uno de sus niveles (Lewis, 2002, Niveles de capacidad de madurez)

2.3.3.2.2

El CMM y la Direccin y Gestin de Proyectos

Existe una fuerte interrelacin entre el CMM y la Direccin y Gestin de Proyectos como disciplina. De hecho, los procesos del CMM pueden ser utilizados como base para mejorar las capacidades de la Direccin y Gestin de Proyectos. Teniendo en cuenta que los procesos de la direccin y gestin de proyectos son definidos y repetibles, a partir del uso de estas prcticas, las actividades del proyecto pueden sistematizarse y resultar ms efectivas. A continuacin se cita una tabla que contiene la interrelacin entre las reas claves de procesos Key Process Areas (KPAs) del CMM y las reas de Conocimiento de la Direccin y Gestin de Proyectos propuestas por el PMI.

44

Estado del conocimiento

KPAs del CMM Gestin de Requerimientos

Areas de Conocimiento del PMI Direccin y Gestin de Proyectos Direccin del Alcance Direccin de las Comunicaciones

Actividades en Comn Captura de requerimientos Los planes del proyecto se basan en requerimientos definidos Se gestionan los cambios de requerimientos Se comunican los cambios de requerimientos

Planificacin de Proyecto

Direccin de la Integracin Direccin del Alcance Direccin de los Plazos Direccin de los Costos Direccin de la Calidad Direccin de los RRHH Direccin de las Comunicaciones Direccin de Riesgos Direccin de Aprovisionamientos

Se planifican las actividades del proyecto Se realizan las estimaciones Se utiliza un proceso de control de cambios Se acuerdan compromisos y se cumplen Se identifican riesgos y se documentan Los recursos reciben formacin Se definen los roles del equipo Se presupuestan los costes Se planifican los mtodos de comunicacin Se obtiene el personal necesario Se planifican y documentan las medidas de calidad

Seguimiento y Control de Proyecto

Direccin de la Integracin Direccin del Alcance Direccin del Tiempo Direccin de los Costos Direccin de la Calidad Direccin de los RRHH Direccin de las Comunicaciones Direccin de Riesgos Direccin de Aprovisionamientos

Se utiliza un plan de proyecto para realizar el seguimiento y para comunicar el estado del mismo Se establece la lnea de base del proyecto Los cambios que se realizan al plan estn basados en un proceso documentado Se realiza el seguimiento de los riesgos y se llevan a cabo las acciones correctivas asociadas Se informa sobre el desempeo del proyecto Se administran los contratos Se revisan los compromisos acordados Se hace seguimiento de los temas abiertos

Gestin de Subcontratistas

Direccin de Aprovisionamientos

Se hace seguimiento a un plan de aprovisionamientos documentado Se seleccionan subcontratistas calificados Se evala el desempeo de los subcontratistas

Aseguramiento de Direccin de la Calidad la Calidad Direccin del Alcance

Se identifican estndares de calidad y se hace seguimiento de los mismos Se establecen actividades para asegurar la calidad de procesos y productos Se establecen procedimientos para corregir desviaciones de los estndares establecidos previamente

Gestin de Cambios

Direccin de la Calidad Direccin del Alcance

Se establecen procedimientos y procesos de control de cambios y se hace seguimiento de ellos Se siguen y controlan las desviaciones del plan

Tabla 5.- Interrelacin entre las Key Process Areas (KPAs) del CMM y las reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos (Kent, 2002)

45

Captulo 2

- Modelo de Madurez de la Direccin y Gestin de Proyectos (Project Management Maturity Model o PMMM) En los ltimos tiempos, las organizaciones estn tendiendo hacia una cultura en direccin y gestin de proyectos ms avanzada que en etapas anteriores. Muchas organizaciones han invertido tiempo, esfuerzo y dinero en software as como formacin al respecto, sin embargo, no han alcanzado los resultados deseados en este campo. Las ltimas investigaciones en esta disciplina indican que el uso de un modelo de madurez en la Direccin y Gestin de Proyectos resulta lo ms adecuado para avanzar en esta lnea. El Modelo de la Madurez de la Direccin y Gestin de Proyectos (PMMM) se disea para dirigir a las organizaciones en el desarrollo de las capacidades necesarias para alcanzar las mejores prcticas en la Direccin y Gestin de Proyectos de la organizacin. Recientemente, el PMI ha desarrollado el Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) que desarrolla mtodos para la evaluacin de mejores prcticas y capacidades de la direccin y gestin de proyecto2. Se exponen, a continuacin, dos Modelos de Madurez de referencia en la Direccin y Gestin de Proyectos (PMMM): uno, el desarrollado por el profesional y prolfico autor en la disciplina del Project Management, el Dr. Harold Kerzner, otro, el modelo de madurez ms extendido y utilizado a nivel profesional por las empresas y consultoras especializadas que prestan sus servicios en este campo, que no es otro que el CMMM aplicado a las reas de conocimiento de la direccin y gestin de proyectos propuestas por el PMI (Paulk et al. 1991, Gareis, 2002). - PMMM propuesto por Kerzner La Madurez en la Direccin y Gestin de Proyectos es el desarrollo de sistemas y procesos repetitivos que proporcionan una alta probabilidad de xito en cada proyecto. (Kerzner, 2000). Cuando las compaas desarrollan madurez en sus sistemas y procesos, surgen beneficios adicionales como son: que el trabajo se realiza con un mnimo de cambios con respecto al alcance del proyecto y los procesos se asignan con las mnimas implicaciones para el resto de la organizacin. Las fases del ciclo de vida de madurez de la direccin y gestin de proyectos propuesta por Kerzner en su libro Applied Project Management Best Practices on Implementation (Kerzner, 2000), estn compuestas por cinco etapas; inicial, aceptacin de la direccin ejecutiva, apoyo de la direccin funcional, crecimiento y madurez. La cultura organizativa y la naturaleza del negocio determinarn la cantidad de tiempo necesario para cada fase. A continuacin se describen las cinco fases del ciclo de vida de la madurez propuesto

Ver http://opm3online.pmi.org/ (consultada el 2 de mayo de 2006).

46

Estado del conocimiento

por Kerzner. Fase Inicial: En esta fase la Alta Direccin y los mandos intermedios deben reconocer las ventajas y aplicaciones que tiene la direccin y gestin de proyectos. Estas direcciones deben entender que la excelencia en la direccin y gestin de proyectos afectar al ncleo de la organizacin. Una vez que los ejecutivos y gerentes descubran que la direccin y gestin de proyectos afecta no solo a la cultura del negocio, sino tambin a la necesidad de supervivencia de la empresa, acelerarn la madurez en los procesos. Fase de Aceptacin de la Direccin ejecutiva: En esta fase es fundamental que la Direccin identifique y confirme si la organizacin es madura en direccin y gestin de proyectos. Para esto la clave es la visin de la empresa. Analizar la situacin actual y tener conciencia de sto es la tarea principal en esta fase. Para identificar esta cuestin se necesita de experiencia y liderazgo para hacer que los gerentes y el personal de nivel inferior se convenzan y entiendan realmente la direccin y gestin de proyectos. La falta de ayuda por parte de la Direccin ejecutiva es la barrera ms grande para alcanzar la madurez y la excelencia en la direccin y gestin de proyectos. Fase de Apoyo de la Direccin funcional: Esta fase es la tercera dentro del modelo de madurez y consiste en el soporte o ayuda por parte de la Direccin funcional. El mayor obstculo para obtener este apoyo de la Direccin funcional desaparece en la fase anterior. La Direccin funcional no necesita necesariamente un gran conocimiento acerca de las herramientas de direccin y gestin de proyectos, pero debe entender los principios por los cuales debe regirse en su responsabilidad de proveer el personal necesario al proyecto, entendiendo que estos principios comprometen a los procesos. Fase de Crecimiento: Esta fase puede comenzar tan pronto como comience la fase inicial y desarrollarse en paralelo con las tres primeras fases. Sin embargo, las tres fases anteriores deben ser completadas antes de esta fase. El conocimiento de los gestores del proyecto con respecto a su direccin y gestin se ve diferencialmente incrementado a lo largo de esta fase. Durante esta fase el sistema de direccin y gestin de proyecto dirige, mide y controla los procesos relacionados con el proyecto con el fin de estandarizarlos. Otra propuesta que hace Kerzner en su libro Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model (Kerzner, 2001), dice; para que la organizacin mejore, sta se debe preparar para medir el progreso y debe compararlo con lo que se esperaba. El Modelo de Madurez de la Direccin y Gestin de Proyectos proporciona esta medida 47

Captulo 2

tangible de madurez. Fase de Madurez: Alcanzar esta fase implica que la compaa debe ser capaz de comprender la importancia de la integracin del plazo y el coste del proyecto. Las empresas no pueden valorar el estado de un proyecto fijndose slo en su programa o slo en los costes incurridos. Ambos, coste y tiempo, deben ser integrados. Esta integracin requiere del uso de sistemas de control de coste que incluyan medidas del valor ganado. Sin embargo, un cambio en la poltica de control de costes dentro de la organizacin, a menudo encuentra gran resistencia por parte del personal acostumbrado a sistemas tradicionales de control de costes. Por otro lado, otro de los indicadores de haber alcanzado la fase de madurez consiste en la implantacin de largos programas de formacin en direccin y gestin de proyectos que permita a la empresa mantenerse en esta fase de madurez. Estos programas de apoyo demuestran a los empleados que la organizacin est comprometida con la direccin y gestin de proyectos. El mejor programa de formacin se basa en documentar las lecciones aprendidas. En una organizacin madura, el equipo de proyectos prepara archivos de lecciones aprendidas que posteriormente se integran en programas de formacin apropiados. En la tabla que se presenta a continuacin quedan resumidas las fases del ciclo de vida de la madurez en direccin y gestin de proyectos.
Inicial Reconoce la necesidad Aceptacin de la Apoyo de la direccin ejecutiva direccin funcional Consigue apoyo de Consigue la direccin ayuda de la ejecutiva direccin funcional Logra comprometer a la direccin funcional Provee formacin a la direccin funcional Crecimiento Utiliza las fases del ciclo de vida del proyecto Desarrolla una metodologa en direccin de Proyectos Hace la planificacin de las entregas del proyecto Madurez Desarrolla una gestin de costes/planificacin y control de sistemas Integra el coste y el control de la planificacin Desarrolla un programa educacional para realzar las habilidades de la Direccin de Proyectos

Reconoce los Logra que la beneficios gerencia entienda la Direccin de Proyectos Reconoce las Establece el aplicaciones patrocinio del proyecto en los niveles ejecutivos

Reconoce qu debe hacer

Esta dispuesta a cambiar la manera de hacer negocio

Esta dispuesta a destinar empleados a la formacin en direccin y gestin de proyectos

Minimiza los cambios en el alcance Selecciona un sistema de seguimiento del proyecto

Tabla 6.- Las cinco Fases del Ciclo de Vida de la direccin y gestin de Proyectos. (Kerzner, 2000)

48

Estado del conocimiento

La filosofa de direccin y gestin de proyectos que propone Kerzner ha sido la referencia de los principios y conceptos bsicos de la Direccin y Gestin de Proyectos. Ahora, con el Modelo de Madurez (PMMM), se ha desarrollado una herramienta nica, validada en la industria para ayudar a las empresas a asegurar su progreso en la integracin de la direccin y gestin de proyectos a travs de su organizacin. El PMMM propuesto por Kerzner menciona cinco niveles de madurez de la direccin y gestin de proyectos para medir el progreso de una organizacin a lo largo de la curva del ciclo de vida de la madurez expuesta en los prrafos anteriores. Estos cinco niveles son: NIVEL1: Lenguaje comn En este nivel de madurez, la organizacin reconoce la importancia de la direccin y gestin de proyectos. Este nivel se basa en el conocimiento de los principios fundamentales de la direccin de proyectos y de su terminologa asociada. Kerzner considera que una buena comprensin de la gua PMBOK del PMI sirve de base para alcanzar el nivel de madurez 1. Tambin se evala el conocimiento de la direccin y gestin de proyectos y el grado con el que la organizacin entiende los conceptos fundamentales de esta disciplina. NIVEL 2: Procesos comunes En este nivel de madurez, la organizacin realiza un conjunto de esfuerzos para utilizar la direccin y gestin de proyectos y desarrollar procesos y metodologas para mantener su uso eficaz. Esos procesos y metodologas comunes llevan a que el xito directivo de un proyecto se pueda hacer extensivo a otros. Tambin en este nivel se hace evidente el hecho de que ciertos comportamientos del personal de la organizacin son necesarios para la repetida ejecucin de la metodologa. Este nivel evaluar cmo la organizacin ha alcanzado con eficacia los procesos comunes para la direccin y gestin de proyectos. NIVEL 3: Metodologa singular En este nivel de madurez la organizacin reconoce que el sinergismo empresarial y el control de procesos se lleva a cabo lo mejor posible con el desarrollo de una nica metodologa, ms que usando metodologas mltiples. Las compaas que han alcanzado este nivel estn totalmente dedicadas al concepto de la direccin y gestin de proyectos. Este nivel evaluar cmo est adquiriendo confianza la organizacin y si ha adoptado una metodologa nica en el desempeo de la direccin y gestin de Proyectos. NIVEL 4: Benchmarking En este nivel de madurez, la organizacin utiliza benchmarking para comparar continuamente sus prcticas en direccin y gestin de proyectos, para reconocer a sus lderes y para obtener la informacin que necesita para ayudarles a mejorar su funcionamiento. Este nivel implica el reconocimiento de qu mejoras de proceso son necesarias para mantener la ventaja competitiva en los proyectos de la organizacin. El benchmarking es un esfuerzo continuo de anlisis y de evaluacin. Para el benchmarking en la direccin y gestin de proyectos, los factores crticos del xito son generalmente los procesos existentes en la organizacin y cmo stos se integran entre s. En este nivel se determinar el grado en que la organizacin est utilizando una estructura cercana al benchmarking. 49

Captulo 2

NIVEL 5: Mejora continua En este nivel de la madurez, la organizacin evala la informacin aprendida durante el benchmarking e implementa los cambios necesarios para mejorar el proceso de la direccin y gestin de proyectos. La organizacin debe ser consciente de que el camino hacia la excelencia en direccin y gestin de proyectos es un viaje interminable. Aqu, se determinar si la organizacin ha abarcado la mejora continua y ha alcanzado un estado avanzado de la madurez en direccin y gestin de proyectos. - PMMM propuesto por consultoras profesionales Adems del PMMM propuesto por Kerzner, existen algunas publicaciones basadas en la integracin de los cinco niveles de madurez del CMMM en las reas de conocimiento de la direccin y gestin de proyectos propuestas por el PMI. As, este modelo es el que han adoptado diferentes entidades profesionales de la direccin y gestin de proyectos que, prestando un servicio de consultora, diagnostican e implantan los PMMMs. Los profesionales dedicados a la implementacin de PMMMs en las empresas, entienden por modelo de madurez en direccin y gestin de proyectos una herramienta formal usada para medir la madurez en las prcticas correspondientes a esta disciplina en una organizacin. Una vez que el nivel inicial de madurez y las reas de mejora son identificados, el PMMM proporciona un mapa itinerario, aportando los pasos necesarios a seguir hacia el crecimiento y excelencia en la Direccin y Gestin de Proyectos. Kent Crawford (2002) public una tabla en la cual establece que el PMMM proporciona una trayectoria lgica para el desarrollo progresivo y un plan estratgico para la mejora de la direccin y gestin de proyectos que avanza dentro de la organizacin. El PMMM sigue los niveles evolutivos de madurez del modelo de capacidad de madurez del SEI, los cinco niveles del CMM, y examina el desarrollo de la madurez a travs de las nueve reas de conocimiento propuestas por el PMI en su libro A guide to the Project Mangement Body of Knowledge (gua PMBOK). El PMMM integra ambos estndares profesionales que conducen al proyecto y a la gestin de procesos, la gua PMBOK y CMM respectivamente, para proporcionar un comprensivo, directo y fcil plan a seguir para avanzar en la madurez organizativa de la direccin y gestin de proyectos. A continuacin, se muestra una tabla donde se analizan las nueve reas de la direccin y gestin de proyectos en los cinco niveles propuestos por el CMM:

50

Estado del conocimiento

Modelo de Madurez de la Administracin de Proyectos Niveles de Madurez de la Direccin y Gestin de Proyectos Nivel 1 INICIAL Procesos Iniciales Nivel 2 REPETIBLE Estructura de Procesos y estndares Cuenta con lo bsico en procesos documentados para planificacin de proyectos y reportes. La gerencia implicada solamente tiene una visin global de los proyectos. Nivel 3 DEFINIDO Estandarizacin de la organizacin e institucionalizacin de Procesos. Esfuerzo de integrar proyectos, institucionalizarlos con los procedimientos y estandarizarlos. La oficina de proyectos comienza por integrar los datos de los proyectos. Nivel 4 ADMINISTRADO Control de Procesos Nivel 5 OPTIMIZADO Mejora de Procesos

Direccin de la integracin del proyecto

Direccin del alcance del proyecto

No se cuenta con prcticas establecidas, estandarizacin u Oficina de proyectos. El trabajo se desempea de manera en que las personas de la organizacin lo entienden. Existe declaracin general de los requisitos del negocio. Poco o nulo alcance de la gestin de la documentacin. La direccin es consciente nicamente de los hitos.

Utilizacin de procesos estandarizados por todos los proyectos e integrados con otros procesos o sistemas corporativos.

Existen procesos bsicos de gestin del alcance. Las tcnicas de la direccin del alcance se aplican regularmente en los proyectos ms grandes y visibles.

Completa la documentacin de los procesos de la direccin de los proyectos y es utilizada por la mayora de proyectos. Participacin activa por parte de los colaboradores en el alcance de las decisiones. Los procesos de la direccin de plazos son documentados y utilizados por la mayora de los proyectos. La amplia integracin de la organizacin incluye dependencias con los Proyectos internos. Los procesos de gestin de costes se estandarizan en la organizacin y se utilizan en la mayora de los proyectos.

Utilizacin de procesos de la direccin de proyectos en todos los proyectos. Proyectos dirigidos y evaluados dentro de otros proyectos.

Mejora en los procedimientos utilizados en proyectos de integracin. Examina regularmente las lecciones aprendidas y las utiliza para mejorar documentos de procesos. Medidas de efectividad y eficiencia conducen las decisiones del alcance del proyecto hacia niveles apropiados de gestin.

Direccin de tiempo del proyecto

No establece planificacin ni estndares de programacin. La falta de documentacin hace difcil llevar a cabo el xito repetido en los proyectos.

Existen procesos bsicos pero no necesitan planificacin ni programacin. La utilizacin de programacin estndar se realiza nicamente en proyectos grandes y visibles. Existen procesos de estimacin de costes, informes y medidas del desarrollo del proyecto. Los procesos de gestin de costes se utilizan en proyectos grandes y visibles. Se ha adoptado una poltica de calidad del proyecto bsicamente

La direccin de plazos utiliza datos histricos para pronosticar el desarrollo futuro. Las decisiones de la direccin se basan en medidas de eficacia y eficiencia.

Procedimientos de mejora utilizados para los procesos de la direccin de plazos. Las lecciones aprendidas se examinan y se utilizan para mejorar procesos documentados. Las lecciones aprendidas mejoran los procesos documentados. La direccin utiliza activamente mtricas de eficiencia y de la eficacia para la toma de decisiones. El proceso de calidad incluye pautas para la retroalimentacin

Direccin de Costes del proyecto

No establece prcticas o estndares. La documentacin de los costes se realiza ad hoc y cada equipo de proyecto sigue sus propias prcticas informales. No existen prcticas de calidad y estndares en el proyecto. La

Direccin de Calidad del proyecto

El proceso de la calidad se documenta de manera correcta y

Planificacin y seguimiento de costes integrados con la oficina de proyectos y con los departamentos de finanzas y de RRHH. Estndares vinculados a los procesos corporativos Todos los proyectos requieren del uso de procesos de calidad estndares

51

Captulo 2
direccin es quien define la calidad. organizativa. La direccin promueve el uso de la poltica de calidad en proyectos grandes y visibles. Se basa en procesos repetibles, no en la definicin de la planificacin y la gestin de los recursos humanos. Recursos localizados nicamente para proyectos altamente visibles. se estandariza en la organizacin. La direccin se involucra en la calidad descuidada en la mayora de los proyectos. La mayora de los proyectos siguen procesos establecidos por la direccin de recursos humanos. El programa de desarrollo profesional establece la trayectoria de la carrera de la direccin de proyectos. Implicacin activa por parte de la direccin para la revisin de la ejecucin del proyecto. La mayora de los proyectos estn ejecutando un plan formal de las comunicaciones del proyecto. Los procesos de la direccin del riesgo son utilizados en la mayora de los proyectos. Se utilizan mtricas para apoyar las decisiones de riesgo a nivel de proyecto y programa. Los procesos de gestin de aprovisionamientos se estandarizan en la organizacin y se utilizan en la mayora de los proyectos. El equipo de proyectos y el departamento de compras se integran en los procesos de aprovisionamiento. planificados. La oficina de proyectos coordina los estndares de calidad y su aseguramiento. Se realizan previsiones de los recursos para la planificacin y priorizacin del proyecto. El desempeo del equipo de proyecto se mide e integra con el desarrollo de la carrera profesional. de las mejoras en los procesos. Las mediciones son clave en las decisiones de la calidad del producto. Proceso que emplean equipos para documentar las lecciones aprendidas del proyecto. Las lecciones aprendidas son capturadas e incorporadas.

Direccin de los Recursos Humanos del proyecto

No hay procesos repetibles aplicados a la planificacin y asignacin de recursos a los proyectos. El equipo de proyectos se selecciona ad hoc. No se mide ni el tiempo y ni el coste de los recursos humanos. Existe un proceso de comunicaciones ad hoc que proporciona informacin de carcter informal a la direccin sobre el estado del proyecto.

Direccin de Comunicaci n del proyecto

Se establecen procesos bsicos. Los proyectos grandes y altamente visibles siguen los procesos y proporcionan informacin del progreso del proyecto.

El plan de la direccin de las comunicaciones se requiere para todos los proyectos. Los planes de las comunicaciones se integran en la estructura corporativa de las comunicaciones. La direccin emplea activamente en la organizacin una amplia gestin de riesgos. Los sistemas de gestin de riesgos estn totalmente integrados con el tiempo, coste y recursos del proyecto. Las decisiones de Hacer/comprar se toman con una perspectiva organizativa. Integran al proveedor en los mecanismos de la direccin y gestin del proyecto.

Se llevan a cabo procesos de mejora continua en la gestin de las comunicaciones del proyecto. Las lecciones aprendidas se capturan y se incorporan.

Direccin del Riesgo del proyecto

No existen prcticas o estndares establecidos. La documentacin es mnima y los resultados no se comparten. La respuesta al riesgo es reactiva.

Los procesos son documentados y utilizados para grandes proyectos. La direccin se implica en los riesgos de grandes proyectos.

Los procesos de mejora se utilizan para asegurar que los proyectos son continuamente medidos y gestionados a travs de mtricas basadas en el anlisis del valor ganado. Se obtienen revisiones peridicas de los procesos de aprovisionamiento. Las mejoras de los procesos de aprovisionamiento existentes se centran en mtricas de eficacia y eficiencia.

Direccin de aprovisiona mientos

No existen procesos de aprovisionamiento del proyecto como tal. Los mtodos se desarrollan ad hoc. Los contratos se gestionan a nivel de la entrega final.

Procesos bsicos documentados para el aprovisionamiento de mercancas y de servicios. Los procesos de aprovisionamiento se utilizan sobre todo en proyectos grandes o altamente visibles.

Tabla 7.- Estructura del Modelo de Madurez de la Direccin y Gestin de Proyectos en las reas de conocimiento del PMI (Kent Crawford, J., 2002)

52

Estado del conocimiento

La madurez en la direccin y gestin de proyectos es un proceso progresivo durante el cual las organizaciones experimentan mejoras notables en diversas etapas de su desarrollo. Tales como tiempos ms cortos en la finalizacin del proyecto, mejor control en los costes y mejoras en la planificacin estratgica de toma de decisiones, as como un crecimiento sostenible de beneficios a largo plazo. En ltima instancia, una vez que una organizacin alcanza su nivel ms alto de madurez, adopta una cultura de direccin y gestin de proyectos capaz de optimizar perceptiblemente eficacia, ventas y beneficios. La organizacin debe, primero, conocer en qu nivel de la madurez en direccin y gestin de proyectos se encuentra para poder establecer los pasos siguientes hacia la mejora. El nivel actual de la madurez es determinado realizando un estudio detallado (gravamen) de la madurez de las capacidades de la organizacin, de las debilidades y de las metas globales del negocio. Diversas consultoras especializadas en direccin y gestin de proyectos realizan el gravamen de la madurez usando herramientas y tcnicas probadas, tales como entrevistas, test y evaluaciones de la organizacin que permiten la comparacin con los estndares establecidos. A continuacin, se considera interesante establecer una comparacin entre los distintos modelos de madurez expuestos en los apartados anteriores, con el objetivo de proponer un modelo completo que contemple todos los aspectos que una organizacin debe considerar para ir avanzando en la mejora de los procesos en direccin y gestin de proyectos. Adems, en este anlisis comparativo, tambin pretende identificarse qu partes de la organizacin deben estar ms implicadas en qu nivel de madurez.

2.3.3.2.3

Anlisis comparativo de los diferentes modelos de madurez.

El CMM
El Modelo de la Capacidad de Madurez o CMM se lleva a cabo realizando entrevistas al personal acerca de cmo ejecutan las actividades en el desempeo de sus funciones y cmo desglosan y analizan el proceso obteniendo conclusiones para proponer planes de mejora. Este modelo esta formado por cinco niveles: Inicial Repetible Definido Administrado Optimizado

El objetivo del modelo CMM es conseguir mejorar la calidad de los procesos utilizados en la organizacin y es una gua de cmo aumentar el control de los procesos de desarrollo y mantenimiento. Para conseguir sto se analizan los procesos operativos y/o administrativos de la empresa (haciendo entrevistas, evaluaciones de conocimiento de los procesos al personal, etc.), se observa como realiza el personal las actividades, obteniendo como resultado las fortalezas y debilidades de los procesos que se llevan a cabo, estos resultados se analizan, se establece un diagnostico y se propone la metodologa a seguir para implantar 53

Captulo 2

los procedimientos hacia la mejora de los procesos.

El modelo de madurez de la Direccin y Gestin de Proyectos propuesto por Kerzner

Su relacin con el CMM es muy estrecha ya que se pueden utilizar los procesos de ste para mejorar las capacidades de la direccin y gestin de proyectos, adems, presenta una estructura similar a la del CMM con cinco niveles. Su objetivo es alcanzar las mejores prcticas en la direccin y gestin de proyectos por medio del desarrollo de sistemas y procesos repetitivos para alcanzar el objetivo y obtener as el xito del proyecto. Kerzner propone este modelo que est compuesto por cinco etapas que integran el ciclo de vida de madurez de la direccin y gestin de proyectos: Inicial Aceptacin de la Direccin ejecutiva Apoyo de la Direccin funcional Crecimiento Madurez

Este modelo se basa en el cumplimiento de mejores prcticas como actividades que deben ser desempeadas y generalizadas para lograr la mejora deseada. Para llegar a efectuar estas prcticas se deben desarrollar capacidades incrementales que concuerden con ellas. El desarrollo de este modelo ha supuesto un instrumento de ayuda para las compaas que lo utilizan para asegurar su progreso en direccin y gestin de proyectos en toda la organizacin. Los partes implicadas que aparecen en el desarrollo de este modelo son, sin duda, las que llevarn el compromiso de aplicar con xito el PMMM, ya que para este modelo una de la funciones principales es la de la direccin ejecutiva que tendr que aceptar la necesidad de emplear el modelo de madurez para combatir los errores que se realizan hasta ese momento. Otra parte implicada en este modelo es la direccin funcional, que es la que se encuentra dirigiendo realmente a las personas, son los que estn diariamente en contacto con los empleados y los responsables de dirigir las actividades de los dems para conseguir los objetivos marcados. El director y el equipo de proyectos tambin son miembros indispensables en la aplicacin de un modelo de madurez. Otro modelo propuesto por Kerzner es el que relaciona la direccin y gestin de proyectos con instrumentos de benchmarking. Este modelo ayuda a la organizacin a medir el progreso de la madurez que sta posee. En esta propuesta se encuentran, al igual que en las anteriores, cinco niveles que la compaa tiene que ir escalando para obtener un grado de madurez y que son: Lenguaje comn Procesos comunes

54

Estado del conocimiento

Metodologa singular Benchmarking Mejora continua

En esta propuesta, al igual que en la anterior, el director del proyecto juega un papel esencial, ya que l es quien lleva la direccin a seguir en el proyecto, sin embargo, tambin la direccin ejecutiva, la direccin funcional y la alta y media direccin tienen que reconocer y apoyar la necesidad de progreso en las prcticas de la direccin y gestin de proyectos, sin olvidarnos del equipo de proyectos que es el que lleva a la practica todas las metodologas propuestas para avanzar en los diferentes niveles de madurez.

PMMM propuesto por consultoras profesionales

El modelo que profesionales de la direccin y gestin de proyectos ms ampliamente reconocen se fundamenta en que la direccin y gestin de proyectos es el desarrollo progresivo de una relacin entre la direccin de proyectos, metodologas, estrategias y procedimientos de toma de decisiones. Este modelo identifica el nivel de madurez en el que se encuentra la organizacin y seala las reas de mejora en las que puede actuar para ir avanzando en direccin del crecimiento y excelencia en la direccin y gestin de proyectos. Este modelo sigue los niveles progresivos de madurez del CMM y examina el desarrollo de la madurez a travs de nueve reas del conocimiento propuestas por el PMI. Los niveles que tiene este modelo al igual que los otros propuestos son cinco: Inicial Repetible Definido Administrado Optimizado

A diferencia de los modelos anteriores, este modelo recurre a las nueve reas del PMI donde se desarrollar para identificar las actividades que deben llevarse a cabo en cada rea y para cada nivel de madurez. Estas nueve reas de conocimiento son: Direccin de la integracin del proyecto Direccin del alcance del proyecto Direccin de tiempo del proyecto Direccin de Costes del proyecto Direccin de Calidad del proyecto Direccin de los Recursos Humanos del proyecto Direccin de Comunicacin del proyecto Direccin del Riesgo del proyecto Direccin de Aprovisionamientos del proyecto 55

Captulo 2

2.3.3.2.4

Propuesta de modelo de madurez para la direccin y gestin de proyectos

La presente propuesta se ha diseado tomando como base los modelos anteriores. El objetivo de la definicin de esta propuesta es el de disear un modelo que integre todas las capacidades que en cada nivel de madurez la organizacin debe desarrollar en la direccin y gestin de sus proyectos. Una organizacin madura debe tener una amplia capacidad de organizacin para el desarrollo de proyectos basados en procesos estndares, por lo que hay que apoyar el seguimiento de los mismos para seguir avanzando y mejorando organizativamente. El modelo propuesto toma como punto de referencia, al igual que los modelos anteriores, cinco niveles que son: Inicial Repetible Procesos Definidos Gestin de Procesos Optimizacin

Los niveles facilitan la transformacin dentro de la organizacin, de un estado no maduro hasta convertirse en una organizacin madura y capaz, con una base objetiva para juzgar la calidad del proyecto y solucionar los problemas que surjan a lo largo de su ciclo de vida. NIVEL 1: INICIAL Es conveniente que en este nivel la alta y media direccin reconozcan la necesidad de aplicar un modelo de madurez, examinando, analizando y evaluando los puntos y reas de mejora as como los beneficios que trae consigo. Es aqu donde se lleva a cabo la definicin del proyecto en toda su magnitud, alcance, metas y objetivos; el propsito de definir el proyecto es adquirir un grado de conocimiento y un entendimiento acordado dentro de una organizacin que desarrolla proyectos por separado, y que estos proyectos sean reconocidos explcitamente por todos los involucrados. Una vez que todos los involucrados tengan conocimiento del proyecto, es importante determinar un lenguaje comn que ayudar a la comprensin de la terminologa empleada durante toda la vida del proyecto. Al definir el proyecto, la organizacin debe identificar los objetivos del mismo. Despus es conveniente establecer las metas y el alcance del proyecto, lo que incluir su planificacin y programacin que trae consigo el establecer los recursos necesarios para cumplir con lo planificado. Para asignar los recursos, generalmente, la organizacin selecciona a los individuos apropiados para las funciones de direccin y las actividades principales del proyecto. El director del proyecto puede estar implicado en la seleccin de los miembros del equipo de proyecto para satisfacer los requisitos de las tareas del proyecto. Estos miembros debern contar con conocimientos, habilidades y experiencia para desempear la funcin.

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Estado del conocimiento

Y por ltimo se debe tener conocimiento de si existen mtodos y/o procedimientos para realizar las actividades del proyecto y si esto se encuentra documentado. El proyecto debe dirigirse a travs de actividades de direccin y gestin, incluyendo la identificacin del mismo. Algunos logros que se pueden obtener al aplicar este nivel inicial son: reconocer y establecer los objetivos del proyecto y captar los recursos necesarios para alcanzar estos objetivos, dentro de un plazo determinado y de un presupuesto convenido. Al aplicar este primer nivel la organizacin debe reconocer el proyecto como una empresa y cada director de proyectos debe poseer habilidad para identificar las actividades principales que deben ser realizadas. Los planes del proyecto se elaboran para distinguir fases y/o etapas del proyecto. El proyecto debe ser revisado por la alta direccin y se debe solicitar el asesoramiento de otros miembros involucrados con respecto a su progreso. Normalmente, en este nivel, no se mide lo planificado en el proyecto con respecto a lo ejecutado a travs de todo su ciclo de vida, sin embargo, los cambios en los objetivos y en los requerimientos del cliente deben identificarse, ya que afectarn en lo sucesivo al desarrollo del proyecto. NIVEL 2: REPETIBLE En este nivel la direccin ejecutiva debe estar dispuesta a cambiar la manera de hacer las cosas en la organizacin. Se elabora los planes del proyecto para distinguir fases y etapas en l. Se prepara los planes detallados para cada fase y se determinan las actividades que se emprenden en cada etapa. Se establece los requerimientos de los recursos de acuerdo al perfil necesario para el proyecto. El perfil del recurso para el proyecto se compara con el perfil de recursos disponibles y los recursos convenientes se asignan al proyecto. La direccin y gestin de proyectos debe emprender revisiones peridicas de todos los recursos asignados a sus proyectos para asegurar que la seleccin de recursos es apropiada para las necesidades del proyecto. El propsito del establecimiento de las bases del proyecto es determinar las necesidades especficas del equipo de proyectos y de su gestin, en trminos de describir las habilidades y los niveles de capacidad necesarios para realizar las actividades requeridas. Los perfiles de recursos necesarios en el proyecto se pueden comparar con los de los individuos capaces de desempear funciones especficas. Las necesidades de recursos del proyecto deben poder ser cubiertas con los recursos existentes dentro de la organizacin. Tambin en este nivel se documentan y se controlan los requisitos del negocio (objetivos del proyecto) para establecer una base para las actividades, los planes y los resultados del proyecto y analizar si se mantienen de acuerdo con los requisitos especificados. Aqu, es responsabilidad del equipo de proyectos analizar los requerimientos y asegurarse de que son cubiertos satisfactoriamente y establecidos dentro de los resultados entregables del proyecto. 57

Captulo 2

En este nivel la organizacin realiza esfuerzos para utilizar la direccin y gestin de proyectos como metodologa y plantear el desarrollo de procesos y mtodos para realizar las operaciones de manera eficaz y as extender esta forma de trabajar a otros proyectos. Es primordial que en este nivel se realice la estructura de procesos de manera estndar ya que esto ayudar a que las operaciones sean repetibles y as la obtencin de los objetivos ser ms fcil. En esta fase, en una organizacin madura, los responsables del proyecto comparan el progreso del proyecto con el plan, incluyendo la calidad de los entregables del proyecto y de la satisfaccin del cliente, por lo que sera conveniente prever el llevar a cabo esta actividad dentro de este nivel. Es importante que se adquiera en este nivel la responsabilidad de identificar y de analizar riesgos. Los miembros del equipo de proyectos deben ser responsables del anlisis del riesgo. El director de proyectos debe revisar los riesgos identificados con el equipo de proyectos y con otros miembros involucrados a los que les ha sido asignada la funcin de gestin de riesgos. Aqu, el proyecto debe apoyarse en las tcnicas de ayuda a la gestin de proyectos. El director de proyectos debe planificar y llevar a cabo varias revisiones peridicas del proyecto, relativas a los requerimientos, junto con los miembros del equipo para asignar responsabilidades y gestionar estos requerimientos. Los planes detallados del proyecto se deben producir para cada etapa del proyecto y al final de la etapa precedente. En esta etapa el director de proyectos es el encargado de las actividades de seguimiento y control del proyecto. El propsito de estas actividades del proyecto es el de proporcionar una visin adecuada del progreso real del proyecto, de modo que la direccin pueda tomar acciones correctivas si el avance de los proyectos se desva significativamente de los planes. En este nivel de madurez tambin debe gestionarse cualquier contrato u otros acuerdos necesarios para entregar el proyecto, as como coordinar el alcance de cualquier paquete de trabajo y las condiciones que se aplican. En este nivel la calidad es fundamental, por lo que el director de proyectos y el equipo de proyectos sern los responsables de vigilar que toda actividad realizada en el proyecto se lleve a cabo bajo las normas y controles de calidad estipulados. El director de proyectos debe repasar las medidas del control de calidad sobre una base peridica junto con el equipo de proyectos. NIVEL 3: DEFINICION DE PROCESOS En este nivel el apoyo principal debe darse por parte de la direccin funcional, esta debe comprometerse, ayudar y proveer la informacin necesaria al proyecto. Aqu, la organizacin reconoce que el sinergismo y el control de los procesos es fundamental e importante por lo que se lleva a cabo una metodologa de direccin y gestin de proyectos. Para desarrollar una metodologa es importante que exista una oficina de proyectos que se encargue de integrar los datos necesarios para que se definan, estandaricen e institucionalicen mtodos y procedimientos.

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Estado del conocimiento

En este nivel el enfoque organizativo tiene como propsito establecer la direccin y las responsabilidades necesarias de las actividades de la direccin y gestin de proyectos con el objetivo de mejorar la capacidad total de la misma dentro de la organizacin. El enfoque organizativo es necesario para asegurarse de que las actividades de direccin y gestin de proyectos se estandaricen y se integren en los procesos del negocio. La organizacin debe comprometerse a largo plazo para coordinar y para desarrollar actividades a travs de la direccin y gestin de proyectos en trabajos existentes y futuros. Las actividades de desarrollo y de mejora del proceso en la direccin y gestin de proyectos deben coordinarse a travs de la organizacin. Las fuerzas y las debilidades que existen en los procesos de la direccin y gestin de proyectos, son identificadas en relacin a metas de la organizacin y a marcos y estndares referentes a la direccin y gestin. El nivel de organizacin de la direccin y gestin de proyectos desarrolla y mejora la planificacin de las actividades. En este nivel la informacin sobre los procesos, mejoras, herramientas y mtodos se ponen a disposicin como consulta para todos los proyectos. La alta direccin patrocina las actividades de la organizacin para el desarrollo y la mejora de los procesos de la direccin y gestin de proyectos y supervisa la mejora de estos procesos, asegurndose de que las metas y las estrategias del negocio van en la misma lnea. Es conveniente que en este nivel el equipo de proyectos est al tanto de iniciativas de desarrollo y mejora en direccin y gestin de proyectos. El director de proyectos debe asegurarse de que los planes de actuacin son supervisados y las lneas de accin son asignadas, revisadas y encaminadas hacia el final. A su vez, la organizacin debe asegurarse de que la direccin y gestin de proyectos tiene procesos adecuados a travs de los cuales los riesgos del proyecto se reducen al mnimo y los resultados de calidad son alcanzables. El propsito de la definicin de procesos es desarrollar y mantener una ventaja en la metodologa de la direccin y gestin de proyectos que pueda ser utilizada por todos los proyectos dentro de la organizacin, para mejorar el funcionamiento del proyecto y para proporcionar la base para las mejoras acumulativas de la organizacin. La informacin relacionada con el uso de los procesos estndares de la direccin y gestin de proyectos se integra, se revisa y se hace disponible a todos los involucrados en el proyecto, as como tambin las herramientas y mtodos apropiados para apoyar el desarrollo y el mantenimiento de los procesos. En este nivel los individuos o el grupo responsables del desarrollo y del mantenimiento de procesos reciben la formacin requerida para realizar estas actividades. La relacin de los procesos de la metodologa se deben describir incluyendo: la secuencia, la relacin y la interdependencia de los procesos entre s. No se debe de pasar por alto que los resultados de las revisiones de los procesos de la direccin y gestin de proyectos se deben comparar con las opiniones de clientes y de otros 59

Captulo 2

colaboradores, adems, los procesos de la direccin del proyecto deben tener en cuenta las necesidades y las prioridades del negocio. Una vez establecido la estandarizacin de los procesos, es conveniente realizar un programa de formacin del proyecto que desarrolle las habilidades y el conocimiento de los implicados en l, del equipo y de las dems personas contratadas para el proyecto. El programa de formacin considera las necesidades de la organizacin, de los proyectos y de los individuos. Los miembros de los equipos de proyectos reciben la formacin necesaria para realizar sus actividades de trabajo, pero deben tambin contar con recursos adecuados, financiacin, herramientas convenientes e instalaciones para apoyar el programa de formacin y ponerlo en ejecucin. Los individuos o el grupo responsables del programa de formacin deben tener las habilidades y el conocimiento necesarios para realizar sus actividades de enseanza. Cada proyecto debe desarrollar y mantener un plan de formacin que especifique sus necesidades. Los proyectos deben identificar las habilidades necesarias en su equipo. Los programas de formacin deben ser revisados por la alta direccin peridicamente y, a la vez, ser evaluados para comprobar su nivel de consistencia y el estado de las necesidades de la organizacin. En este nivel las actividades del proyecto se definen, se integran y se realizan constantemente para producir los resultados deseados del proyecto. Al hallarse en el nivel tres es necesario que exista una colaboracin, comunicacin y estrecha relacin entre todos los equipos de proyectos existentes en la organizacin para que stos se comuniquen y se comprometan activamente con otros equipos, y as satisfacer adecuadamente las necesidades de la empresa y del cliente de una manera eficiente y eficaz. Por ello, es conveniente que los gerentes y los directores de proyectos de toda la organizacin reciban formacin acerca del trabajo en equipo. Por ltimo, en este nivel un aspecto importante es la calidad, que proporciona a la organizacin la seguridad y garanta de que el proyecto tiene planes y medidas convenientes de calidad, por lo que los procesos del proyecto son eficazmente controlados en esta fase. NIVEL 4: GESTION DE PROCESOS En el nivel anterior se definieron los mtodos y procedimientos para llevar a cabo una correcta direccin y gestin de proyectos, en este nivel estos procesos se comprenden, gestionan, miden, analizan y se controlan cuantitativamente. El supervisar y controlar el funcionamiento del proyecto en trminos cuantitativos significa predecir el avance del proyecto y comparar el resultado probable con sus objetivos. La gestin de procesos implica establecer las metas del proyecto, tomar medidas del avance del proyecto y analizarlas, y hacer ajustes a los procesos para mantener el correcto desarrollo del proyecto. El proyecto debe estar bajo control cuantitativo en trminos del desarrollo previsto y real. La estrategia para medir las actividades del proyecto, la recopilacin de datos y los anlisis cuantitativos que se realizan, se utilizan como base para definir los procesos del

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Estado del conocimiento

proyecto. En este nivel los procesos representan una lnea base para el proyecto que ser gestionada y controlada. En el nivel cuatro debe prepararse los informes que se emiten sobre los resultados de las actividades de la gestin de procesos. Los resultados son analizados por el equipo de proyecto, la direccin del proyecto y la direccin de la organizacin. La medicin de los datos utilizados para el control de procesos del proyecto se recopila conforme a procedimientos de documentacin especficos. Los procesos definidos del proyecto se analizan cuantitativamente conforme a los procedimientos documentados. La alta direccin revisa las mediciones del proyecto y la medida cuantitativa de los procesos de la direccin y gestin de proyectos. El director de proyectos analiza las tendencias de los resultados de los informes de la gestin de procesos peridica y eventualmente. Las medidas se utilizan para determinar el estado en el que se encuentra el proyecto y las actividades de la gestin de procesos. La definicin del alcance de los proyectos y la recopilacin de las mtricas usadas para medir la calidad se basan en los procesos especificados. NIVEL 5: OPTIMIZACION Este es el ltimo nivel que abarca el modelo de madurez de referencia. En l se realiza una prevencin de fallos que puede ocurrir a lo largo de la vida del proyecto, se llevan a cabo cambios de mejora en los procesos, se realizan innovaciones tecnolgicas y se desarrollan programas de formacin para potenciar las habilidades en la direccin y gestin de proyectos. Las organizaciones evalan continuamente la capacidad de sus procesos identificando reas especficas de mejora. La mejora continua se desarrolla oportunamente aplicando los resultados de las lecciones aprendidas de forma proactiva, evaluando nuevos mtodos de desarrollo, procesos o tecnologas para su adopcin. En resumen, una organizacin que se encuentra en el nivel cinco, establece una infraestructura para soportar la gestin del cambio continuo como un elemento fundamental e integral de todos sus procesos de desarrollo. En el nivel optimizado, la organizacin entera est enfocada hacia una mejora continua de los procesos. La organizacin tiene los medios para identificar las debilidades y fortalecer dichos procesos proactivamente, con el objetivo de prevenir la ocurrencia de defectos. Los equipos de desarrollo de productos analizan los fallos y defectos para determinar sus causas. Los procesos de desarrollo se evalan para prevenir la ocurrencia de fallos conocidos y defectos recurrentes y se distribuyen las lecciones aprendidas a otros proyectos. La mejora ocurre debido a estos dos avances incrementales en los procesos existentes y por innovaciones en el uso de nuevas tecnologas y mtodos. La coordinacin entre el equipo del proyecto es un factor primordial en esta fase, por lo 61

Captulo 2

que los recursos asignados al proyecto ayudaran a realizar las operaciones de mejora. Los miembros del equipo de proyectos reciben la formacin necesaria para resolver problemas y realizar actividades de prevencin. Todas las acciones para prevenir la recurrencia de problemas a lo largo del proyecto deben ser documentadas y desarrolladas claramente, asmismo todos los miembros involucrados en el proyecto debern de recibir la informacin de cambios realizados en los procedimientos. El director de proyectos deber revisar todas las actividades que contengan la prevencin de riesgos o fallos, la calidad y que las acciones e implementaciones realizadas funcionen con eficiencia. La alta direccin patrocina las actividades para la mejora de la tecnologa, ayuda a definir estrategias para dirigir las metas de la organizacin hacia la calidad del proyecto, la productividad, y el ciclo de vida del desarrollo, se asegura de que las estrategias del negocio traten las necesidades de cliente, coordina la planificacin necesaria dentro de la organizacin para asegurarse de que las metas son alcanzadas y la estrategia de la organizacin definida, y debe supervisar mejoras en la tecnologa y ayudar a relacionar las mejoras con las estrategias y los objetivos. El equipo de proyectos debe identificar las necesidades de mejora con respecto a la tecnologa. El director de proyectos y el equipo de proyectos deben mantenerse informados de las nuevas tecnologas y de su posible impacto en la direccin y gestin de proyectos, as como en los ltimos avances de esta disciplina, y en la definicin de procesos del proyecto. Todo esto ayuda a la mejora continua de los procesos usados en la organizacin y a intentar mejorar la calidad del proyecto, aumentar la productividad y disminuir el ciclo de vida del desarrollo.

Papel del director del proyecto en el modelo de madurez para la direccin y gestin de proyectos propuesto
Las funciones y/o actividades que realiza el director del proyecto dependern del nivel de madurez en direccin y gestin en el que se encuentre la organizacin. As, dentro de estos cinco niveles, desarrollar una serie de actividades propias del nivel de madurez que corresponda. Nivel 0 La organizacin no tiene cultura de trabajar por proyectos por lo que no existe la figura del Director de Proyectos. Nivel 1 En este nivel no hay Director de Proyectos nombrado formalmente, simplemente se nombra a una persona que ser la encargada del proyecto ya definido. Este lleva a cabo actividades como: Colaborar en la definicin del alcance, metas y objetivos; Difundir la informacin a todos los involucrados del proyecto;

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Estado del conocimiento

Ayudar con la planificacin y programacin; Implicarse en la seleccin del equipo de trabajo; Identificar las actividades crticas que deben ser realizadas; Intentar que la organizacin trabaje bajo procedimientos establecidos para llevar a cabo las actividades del proyecto; No llevar a cabo una supervisin de las actividades, pero analizar los cambios establecidos en los objetivos y requerimientos.

Algunas de las responsabilidades que deber llevar a cabo el Director de Proyectos dentro de este nivel son: Toma de decisiones; es importante que desde el inicio del proyecto realice esto, ya que influir de manera significativa en la imagen que los involucrados en el proyecto tengan de l. Negociacin con el cliente; debe tener contacto con el cliente desde el inicio del proyecto para que exista una buena comunicacin entre ellos a lo largo del proyecto. Liderazgo; es un requisito indispensable en todo Director de Proyectos por lo que debe ejercerlo en todo momento y a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Aseguramiento de la Calidad; para lograr as el xito del proyecto.

Nivel 2 En este nivel de madurez el director del proyecto debe llevar a cabo las siguientes actividades: Gestin del alcance; Colaboracin en la elaboracin de planes del proyecto incluyendo fases y etapas; La planificacin y el control del proyecto; Comunicacin con los contratistas, cliente y directivos de la empresa; Verificacin de los procesos y mtodos con que se trabaja, as como si se encuentran documentados; Requerimiento de los recursos apropiados; Deteccin de necesidades especficas del equipo de proyectos; Comparacin del progreso del proyecto en base a los avances realizados; Planificacin de riesgos; Revisiones del proyecto; Asignacin de responsabilidades y gestin de requerimientos; Difusin de la informacin del proyecto a colaboradores e interesados; Negociacin de comisiones o incentivos con el grupo o el personal afectado; 63

Captulo 2

Gestin de contratos o acuerdos; Determinacin de las actividades de los entregables del proyecto segn los requerimientos especificados; Gestin de la calidad en todo momento del desarrollo del proyecto y revisin de las medidas de control sobre bases peridicas junto con el equipo del proyecto.

Algunas de las responsabilidades que deber realizar el Director de Proyectos dentro de este nivel, al igual que en nivel uno, son: Tomar decisiones, Negociar con el cliente, Liderazgo y Asegurar la Calidad. Sin embargo, realizar otras funciones como son la supervisin y el control de las actividades, integrar al equipo de proyectos y realizar planes de trabajo, sin olvidar las habilidades de coordinar y dirigir en todo momento. Nivel 3 En el nivel tres adems de existir la figura del Director de Proyectos, tambin estar establecida la oficina de proyectos, en este nivel, ambos, director y oficina, realizarn actividades de planificacin, desarrollo y mejora de los procesos de direccin y gestin de proyectos. El Director de Proyectos de nivel tres es el que se encargar de: Colaborar con la estandarizacin e institucionalizacin de los procesos; Supervisar la mejora de los procesos; Llevar a cabo el control de los procesos; Coordinar los recursos con los que se cuenta en el proyecto; Apoyar la formacin en direccin y gestin de Proyectos; Asegurar la estrategia a seguir en el proyecto; Comunicar las iniciativas y avances en la direccin y gestin de Proyectos; Controlar el ciclo de vida del proyecto; Desarrollar la metodologa a seguir en la direccin y gestin de Proyectos; Asegurar y controlar la calidad dentro de todo el avance del proyecto.

Al llegar a este nivel, el Director de Proyectos no solo realiza estas funciones, tambin ejecuta todas las mencionadas en los niveles anteriores. Las responsabilidades como satisfacer las necesidades del cliente y negociar con l, siempre estarn presentes en todo momento, al igual que la toma de decisiones, la supervisin y el control sern cada vez mayores, de la misma manera en que se avance en el proyecto. Nivel 4 Cuando el Director de Proyectos se encuentra en un nivel cuatro se utilizan procesos estandarizados para todos los proyectos y su aportacin en este nivel ser: Controlar los procesos involucrados con el proyecto; Supervisar y controlar el buen funcionamiento del proyecto en trminos

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Estado del conocimiento

cuantitativos; Colaborar con evaluaciones de rendimiento de procesos y desempeo de los recursos humanos para calcular resultados probables del proceso del proyecto; Analizar la tendencia de los resultados del informe de direccin y gestin de proyectos; Controlar la Calidad; Integrar los sistemas de riesgos con el tiempo, coste y recursos del proyecto.

En estos momentos, el Director de proyectos es capaz de evaluar el avance de los objetivos planificados y hacer un pronstico acertado sobre el alcance y el xito del proyecto. As como de aplicar la calidad en todos los procesos del proyecto. Nivel 5 Al llegar a este nivel, el Director de Proyectos ser capaz de: Prever los defectos o fallos que puedan ocurrir durante el ciclo de vida del proyecto; Aportar ideas acerca de innovaciones tecnolgicas; Mejorar continuamente los mtodos y procedimientos que se utilizan para realizar los proyectos; Enfocar todas sus actividades hacia la mejora continua; Colaborar en la formacin del equipo de proyectos; Revisar todas las actividades que contengan prevencin de riesgos y fallos; Supervisar que las acciones de implementacin de nuevos procesos y metodologas en direccin y gestin de Proyectos funcionen adecuadamente; Estar informado de los avances en direccin y gestin de proyectos.

En este ltimo nivel, el Director de Proyectos efectuara una serie de actividades para ir avanzando en la mejora de los procesos del proyecto para as obtener el objetivo de la direccin y gestin: obtener el xito del proyecto.

2.4 2.4.1

LA TOMA DE DECISIN Introduccin: contexto y justificacin

A continuacin, se analiza el estado del conocimiento de la toma de decisiones, segundo pilar bsico de la presente tesis. La toma de decisiones resulta un proceso habitual en la vida cotidiana del ser humano. En multitud de ocasiones nos encontramos ante diferentes alternativas entre las que debemos seleccionar la que, a nuestro juicio, nos parece la mejor o la que satisface el mayor nmero de las necesidades requeridas, y el mbito laboral no es una excepcin. Los ejecutivos de las empresas y organizaciones, los responsables polticos, los directores de proyectos y en general los profesionales han de adoptar decisiones difciles durante el 65

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transcurso de sus actividades. Estas decisiones difciles, segn Len (2001), se caracterizan por: Observar intereses contrapuestos. Tener elementos de incertidumbre. Envolver distintas personas en la decisin. Poseer elementos fcilmente valorables y elementos difcilmente valorables.

Se puede afirmar que un individuo o colectivo tiene un problema de decisin cuando se plantea un conjunto bien definido de alternativas o cursos de accin posibles, al menos dos, y un conflicto tal que es necesario elegir una de las alternativas, o bien establecer en ese conjunto unas preferencias. Para Dieter (1983), tomar una decisin es una situacin que genera tensin psicolgica a la mayora de las personas que asumen esta responsabilidad. Esta tensin proviene de dos fuentes: la primera es la preocupacin del decisor por las consecuencias materiales y sociales que se derivan de cualquier curso de accin que se haya elegido; la segunda fuente es el riesgo que se corre de perder el prestigio y autoestima como decisor. A menudo se entiende que una buena decisin se da cuando, transcurrido el tiempo, las consecuencias se han mostrado favorables. Sin embargo, en la mayora de las veces no se pueden comparar las consecuencias de una decisin adoptada con las que hubiera ocurrido si se hubiera adoptado otra solucin diferente. Por este motivo resulta imprescindible considerar tambin el proceso mediante el cual se adopt la decisin final para poder concluir o no que la solucin fue la mejor posible, teniendo en cuenta la informacin disponible en el momento y los recursos que entonces se pudieron emplear. Se entiende, por tanto, que una decisin ha sido buena si se ha tomado con el mejor procedimiento disponible. En cambio, no se puede calificar una decisin como buena si ha dado buenos resultados pero no se conoce cmo se procedi en su adopcin. Segn Len (2001) una decisin buena tiene las siguientes caractersticas: Es una decisin en la que se ha trazado el objetivo que se quiere conseguir. Se ha reunido toda la informacin relevante. Se han tenido en cuenta las preferencias del decisor.

En la direccin y gestin de proyectos la toma de decisiones es una actividad intelectual esencial, sin la cual el proyecto no puede progresar. Durante el desarrollo de un proyecto se toman decisiones complejas, complejidad que viene marcada por la trascendencia que muchas de estas decisiones tienen para el proyecto, por las responsabilidades que ello implica para los proyectistas o directores de proyectos, por los agentes implicados o afectados por la decisin adoptada y por los diferentes criterios o puntos de vista que hay que tener en cuenta y que a menudo estn en conflicto. Se citan a continuacin las diferentes razones que, segn De Boer (1989), justifican la atencin especial que se debe prestar a la toma de decisiones en proyectos: - El incremento de la magnitud de los problemas de decisin como consecuencia del aumento del tamao y complejidad de los proyectos que se desarrollan en la actualidad.

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Estado del conocimiento

- La necesidad que tienen las empresas de tomar buenas decisiones o tomar la mejor de las decisiones posibles, en un entorno econmico cada vez ms competitivo, para obtener mejores resultados. - La limitacin de los seres humanos a la hora de enfrentarse a problemas complejos de toma de decisiones. Ello es debido a la limitada capacidad de memoria y atencin, a la tendencia a cambiar las metas y los valores y a ser selectivos en la adquisicin y procesamiento de informacin. - El aumento de la responsabilidad de los proyectistas debido a que cada vez la legislacin exige mayor seguridad y calidad en los productos, instalaciones y obras de ingeniera y, por tanto, mayor rigor en los documentos del proyecto y en la direccin de su ejecucin. Antes de tomar cualquier decisin, los hechos, el conocimiento y la experiencia se deben reunir y evaluar en el contexto del problema. El proceso de toma de decisiones normalmente se apoya en la experiencia del decisor o en la semejanza a decisiones anteriormente tomadas que llevaron a buenos resultados, y raras veces se basa en un mtodo sistemtico o herramienta de apoyo a la resolucin de tal disyuntiva. El Anlisis de Decisiones Multicriterio (en ingls Multicriteria Decision Analysis, MCDA) se presenta como una valiosa herramienta para ayudar al decisor durante este proceso de toma de decisiones. Los mtodos propuestos desde esta disciplina permiten abordar, de forma sistemtica y ordenada, un problema en el que subyace una gran subjetividad. Ayudan a que todas las partes afectadas por el proceso de decisin participen en el mismo, suministran una gran cantidad de informacin, facilitan la bsqueda de consenso, permiten que el decisor aprenda sobre el propio problema de decisin y, en definitiva, ayudan a racionalizar un proceso complejo. En los apartados siguientes se van a exponer los conceptos bsicos del Anlisis de Decisiones Multicriterio y se van a presentar algunos de los mtodos ms conocidos que pueden ser de gran ayuda para el director de proyectos en la difcil tarea de tomar decisiones. Con estas tcnicas no se pretende sustituir al decisor en el proceso de toma de decisiones, sino que ste, de forma ordenada, sea capaz de determinar sus preferencias mediante una metodologa que le aportar informacin y transparencia.

2.4.2

Referencias histricas sobre la decisin multicriterio

Desde un punto de vista cientfico, la decisin multicriterio aparece en el campo de la Economa, ligada a los trabajos de los economistas de finales del siglo XIX y principios del XX sobre el comportamiento de los consumidores a la hora de elegir en la compra de un producto. Estas investigaciones econmicas son las precursoras del concepto de decisin multicriterio. La formalizacin adoptada en esta poca consiste en postular que los agentes econmicos buscan maximizar sus funciones de utilidad, las cuales expresan la eleccin del consumidor o del productor. Sin embargo, en 1896 Pareto mostr que en las situaciones en las que varios agentes econmicos realizan elecciones diferentes y en conflicto, stos no podan obtener su satisfaccin mxima al mismo tiempo: siendo los recursos limitados, lo que uno gana lo hace en detrimento de otro. Estas situaciones se denominan ptimos de Pareto. Ante esta problemtica surgieron las tcnicas de decisin multicriterio, con el objetivo 67

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de resolver estas situaciones y hallar el modo de satisfacer, en la medida de lo posible, el mayor nmero de agentes econmicos, intentando buscar un equilibrio entre los intereses contrapuestos de stos. Las tcnicas de toma de decisin multicriterio, como tal, han sido materia de investigacin desde los aos 50 y han tenido un importante desarrollo en las dos ltimas dcadas. En Estados Unidos, las discusiones sobre la toma de decisiones multicriterio se centraron en los aos 70 sobre la posibilidad de agregar las preferencias del decisor por cada criterio en una nica funcin suma de las anteriores. Esta funcin de utilidad global se toma como punto de partida del problema de programacin matemtica multiobjetivo. Este modelo tiene un fundamento terico slido que constituye la denominada Teora de la Utilidad Multiatributo (MAUT). En esta lnea destacan los trabajos de Keeney y Raiffa (1976), que constituye un libro clsico sobre el mtodo MAUT. As pues, a partir del ao 1975 la disciplina de la Toma de Decisiones Multicriterio va tomando cuerpo y durante la dcada de los 80 se van proponiendo diferentes mtodos. Un mtodo que ha adquirido una gran importancia en el mbito anglosajn es el Mtodo de las Jerarquas Analticas o Proceso Analtico Jerrquico (AHP), propuesto por Saaty en 1977 y 1980. Este mtodo presenta importantes diferencias respecto al mtodo MAUT en la forma de obtener los juicios del decisor y en los principios bsicos que permiten establecer las preferencias de ste (Saaty, 1994). Recientemente el mismo autor ha presentado una evolucin del mtodo AHP denominado Proceso Analtico en Red (ANP), que permite modelizar problemas ms complejos. En contraposicin al modelo AHP, el matemtico francs Bernard Roy plante en 1968 un nuevo enfoque. Este autor, inspirador de la denominada Escuela Francesa, se desmarca de la teora de la decisin clsica y crea lo que denomina la Ciencia de Ayuda a la Decisin Multicriterio (Multicriteria Decision Aid, MCDA). Esta escuela pretende construir una ciencia que ayude al decisor a encontrar soluciones satisfactorias. Sus mtodos se basan en comparar entre s las diferentes alternativas en base a cada criterio y despus agregar esta informacin considerando la fuerza de las evidencias a favor y en contra de la seleccin de una alternativa respecto a otra. Los mtodos ms conocidos son los de la familia ELECTRE y la familia PROMETHEE, mtodos denominados de sobreclasificacin (en ingls outranking methods). A principios de los 90 se pueden ya distinguir claramente tres enfoques distintos en las investigaciones dentro de la ciencia de la Decisin: la va del realismo, la va axiomtica y la va del constructivismo. La primera defiende que existe una realidad cierta independientemente del grado de conocimiento que se tenga de ella y que por tanto la funcin del investigador es descubrirla; la segunda va trata de encontrar unos principios fundamentales, llamados axiomas, a partir de los cuales, y una vez aceptados, se pueden extraer unas consecuencias lgicas que conducirn a la verdad; finalmente la va del constructivismo reduce el problema de la toma de decisiones multicriterio a construir una relacin de preferencia global sobre el conjunto de alternativas, teniendo en cuenta las caractersticas individuales del decisor y que los datos del problema van cambiando a lo largo del proceso de decisin. Durante la dcada de los 90, y en especial a finales de la misma, los mtodos de toma

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Estado del conocimiento

de decisin multicriterio han comenzado a trascender del mbito acadmico y se han extendido en el mbito pblico y empresarial. Hoy en da estas tcnicas se emplean con mltiples y diversas finalidades: localizacin de empresas, seleccin de maquinaria o contratistas, predicciones financieras, definicin de estrategias empresariales, etc. Pero todava son muchas las aplicaciones que quedan por explorar.

2.4.3

Conceptos bsicos sobre decisin

Resulta conveniente en este momento definir los conceptos que se emplean con ms frecuencia en relacin a la Teora de la Decisin, con el objetivo de facilitar la comprensin de apartados posteriores.

2.4.3.1

Decisor/a o unidad decisora

Individuo o conjunto de individuos que tienen la responsabilidad de tomar la decisin (Ros et al. 1989).

2.4.3.2

Analista

Es la figura que modeliza la situacin concreta y que, eventualmente, hace las recomendaciones relativas a la seleccin final. El analista no expresa opiniones personales, sino que se limita a recoger las del decisor y a tratarlas de la manera ms objetiva posible. Es frecuente que el decisor intente reemplazar al analista por un programa de ordenador. Sin embargo, la mquina no puede ofrecer ms que un modelo predefinido, por lo que todo el peso del anlisis recae sobre los hombros del decisor: el ordenador es solamente un soporte para la formalizacin, la memorizacin y la reflexin.

2.4.3.3

Ambiente o contexto de la situacin de decisin

Todo proceso de decisin transcurre en un contexto que se denomina ambiente o entorno. El conjunto de caractersticas que definen perfectamente la situacin de decisin respecto al entorno se denomina estado del ambiente o de la naturaleza (Ros et al. 1989).

2.4.3.4

Criterios: objetivos, atributos y metas

Los criterios de decisin C = {C1, C2, ..., Cn} constituyen los puntos de vista o parmetros que se utilizan para manifestar las preferencias del decisor, son elementos de referencia en base a los cuales se realiza la decisin. En la mayora de problemas de decisin multicriterio es difcil establecer estos criterios de decisin, no obstante su determinacin resulta un paso esencial del proceso. Segn Romero (1993), el concepto de criterio engloba los conceptos objetivo, atributo y meta: - Un objetivo indica la direccin en la que la unidad decisora debera esforzarse para hacer las cosas mejor. Por ejemplo: minimizar el presupuesto de ejecucin de un proyecto. - Los atributos son las caractersticas que definen a las alternativas y miden el grado de alcance o cumplimiento de un objetivo. Para cada alternativa se definen unos atributos que permiten definir la consecuencia de la decisin en relacin con el sistema de preferencias del decisor. Los atributos siempre dan unos valores del decisor respecto a una realidad objetiva y se pueden expresar mediante una funcin matemtica de variables de decisin, de tal 69

Captulo 2

forma que cada alternativa se puede caracterizar mediante un conjunto de medidas relacionadas con los objetivos del decisor. Por ejemplo: el volumen en euros del presupuesto total de ejecucin de un proyecto. - Una meta se define como el valor que cuantifica un nivel de logro aceptable que un atributo debe esforzarse por alcanzar. Por ejemplo: que el presupuesto total de ejecucin de un proyecto sea inferior a 600.000 euros.

2.4.3.5

Pesos

Los pesos o ponderaciones son las medidas de la importancia relativa que los criterios tienen para el decisor. Asociado con los criterios, se asigna un vector de pesos [w] = [w1, , wn], siendo n el nmero de criterios. En los problemas de toma de decisiones multicriterio es muy frecuente que los criterios tengan distinta relevancia para el decisor, aunque esto no significa que los criterios menos importantes no deban ser considerados. Estas diferencias justifican la existencia de los pesos asociados a los criterios. Existen en la bibliografa diferentes formas de asignacin de pesos. Las ms habituales son: Mtodo de asignacin directa: aquel en el que el decisor asigna directamente valores a los pesos. Se pueden asignar de diferentes formas: por ordenacin simple, por tasacin simple o por comparaciones sucesivas. El mtodo de tasacin simple, por ejemplo, consiste en pedir al decisor que d una valoracin de cada peso en una cierta escala (0 a 5, 0 a 10, etc.); una vez obtenidas las valoraciones, stas se normalizan dividiendo cada valor por la suma de todos ellos. Mtodo del autovector: en este mtodo los pesos asociados a cada criterio son las componentes del autovector asociado al autovalor dominante de una matriz de comparaciones pareadas entre los criterios.

2.4.3.6

Alternativas o decisiones posibles

Se define el conjunto de alternativas como el conjunto finito de soluciones, estrategias, acciones, decisiones, etc. posibles que hay que analizar durante el proceso de resolucin del problema de decisin que se considere. Constituyen el conjunto de posibles opciones definidas sobre las que la unidad decisora realiza una decisin. El conjunto de alternativas se designa por A = {A1, , Am}, donde Ai (i = 1, , m) son cada una de las alternativas posibles. Se supondr que este conjunto A est formado por alternativas diferentes, excluyentes y exhaustivas. Diferentes porque cada alternativa est definida de tal forma que es claramente diferenciable del resto; excluyentes porque la eleccin de una de ellas imposibilita la eleccin de cualquier otra; y exhaustivas porque definido el conjunto, ste constituye el universo de decisin. Estos trminos se concretan en que se prohbe que el decisor escoja una solucin mixta, es decir, intermedia entre dos alternativas Ai y Aj. Tambin se le prohbe escoger una alternativa que no pertenezca al conjunto de eleccin: si el decisor introduce una nueva alternativa es preciso volver a comenzar el anlisis con el nuevo conjunto as definido.

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Estado del conocimiento

2.4.3.7

Matriz de valoracin

Una vez establecidos los criterios y sus pesos asociados, se supone que el decisor es capaz de dar, para cada uno de los criterios considerados y para cada alternativa del conjunto de eleccin, un valor numrico o simblico zij que expresa una evaluacin o juicio de la alternativa Ai respecto al criterio Cj. Esta evaluacin puede ser numrica o verbal y se puede representar en forma de matriz, denominada matriz de valoracin (zij):

Criterios y pesos asociados C1 w1 A1 A2 Alternativas Ai Am z11 z21 zi1 zm1 C2 w2 z12 z22 zi2 zm2 Valoraciones zij zmj Cj wj z1j z2j Cn wn z1n z2n zin zmn

Cada fila de la matriz expresa cualidades de la alternativa Ai respecto a los n criterios considerados. Cada columna de la matriz recoge las evaluaciones o juicios emitidos por el decisor de todas las alternativas respecto al criterio Cj.

2.4.3.8

Solucin eficiente

Un conjunto de soluciones es eficiente cuando est formado por soluciones factibles, tales que no existe otra solucin factible que proporcione una mejora en un atributo sin producir un empeoramiento en al menos otro de los atributos. A esta solucin se le denomina solucin Pareto eficiente en honor al economista italiano Pareto (Romero 1993).

2.4.4

Clasificacin de los problemas de decisin

Atendiendo a algunos de los conceptos definidos en el apartado anterior podemos establecer la siguiente clasificacin de los problemas de decisin:

2.4.4.1

Atendiendo al estado del entorno

Decisiones bajo certidumbre: Son aquellas en las que se conoce la naturaleza de las alternativas. Decisiones bajo riesgo de incertidumbre: Son aquellas en las que existe un factor probabilstico de ocurrencia ligado a las alternativas, es decir, existe un cierto grado de desconocimiento de la evolucin temporal de las alternativas.

71

Captulo 2

2.4.4.2

Atendiendo al nmero de criterios de decisin

Monocriterio: Decisiones bajo un nico criterio. Multicriterio: Decisiones bajo un conjunto de criterios, debido a los cuales existe normalmente una contradiccin entre alternativas, de forma que la solucin eficiente est formada por ms de una alternativa.

2.4.4.3

Atendiendo a la naturaleza de las alternativas

Continuo: Las alternativas pertenecen a un conjunto infinito no numerable. El valor que representa a la alternativa pertenece a la recta real. Este tipo de decisiones son habituales en el mundo de la ciencia y la tcnica, en el que se busca optimizar el valor de un parmetro tcnico. Discreto: El conjunto de alternativas es finito.

2.4.4.4

Atendiendo a las caractersticas de la unidad decisora

Uniexperto: Si la unidad incluye una sola entidad, fsica o jurdica. Multiexperto: Si la unidad est formada por ms de una entidad. En este caso el decisor es un conjunto de individuos interesados en el proceso de decisin, de tal forma que tienen que adoptar una solucin nica que refleje globalmente las opiniones o intereses del grupo. Este tipo de unidades son cada vez ms frecuentes. En la actualidad se extiende cada vez ms en el mbito empresarial la cultura de la multidisciplinariedad, es decir, la formacin de equipos de trabajo mediante profesionales de diferentes reas. Este hecho viene a reforzar la importancia de la consideracin de varias entidades en el proceso de toma de decisiones.

2.4.5

Principales mtodos de decisin multicriterio discretos

En el presente apartado se va a considerar el problema de toma de decisiones multicriterio cuando el conjunto de alternativas factibles es numerable. En este caso se dice que el problema es un problema de decisin multicriterio discreto. En adelante se supondr que el nmero de alternativas no es muy elevado y que adems se conocen explcitamente. Se han propuesto numerosos mtodos para resolver problemas multicriterio con alternativas discretas. Se pueden distinguir tres familias bsicas dentro de estos mtodos: 1) Por un lado, los mtodos integrados dentro de la Teora de la Utilidad Multicriterio. Estos mtodos parten del supuesto de que el decisor trata de maximizar una funcin de utilidad que agrega los distintos criterios que intervienen en el problema. Cuando el problema es discreto y no existe una situacin de incertidumbre, esta funcin se denomina funcin de valor. Basados en la existencia de la funcin de valor se mencionan los mtodos de la suma ponderada, el mtodo UTA y el programa VISA. Tambin se suele incluir dentro de esta familia el Mtodo de las Jerarquas Analticas o Proceso Analtico Jerrquico (AHP), que segn sus autores constituye una teora.

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Estado del conocimiento

2) Otra familia de mtodos, que forman lo que se ha denominado Escuela Francesa, fundadora de la metodologa de Ayuda a la Toma de Decisiones Multicriterio (MCDA), refleja una actitud dentro de la lnea de pensamiento constructivista. Esta familia de mtodos persigue ayudar al decisor a resolver el problema teniendo en cuenta las dificultades que se derivan para la construccin de la funcin de valor. Se describen, por su importancia, los mtodos ELECTRE y los mtodos PROMETHEE, mtodos tambin llamados de sobreclasificacin. 3) Finalmente, la ltima familia de mtodos, los mtodos interactivos, se caracterizan por mantener un continuo dilogo con el decisor durante todo el proceso de decisin, de forma que ste interacta con el modelo hasta alcanzar una solucin. Otros mtodos interesantes son el TOPSIS, que se basa en el clculo de la distancia eucldea de una alternativa a las soluciones ideal y antiideal previamente establecidas, y el CODASID, que integra las caractersticas del TOPSIS y de los mtodos ELECTRE. Tambin conviene citar los mtodos que emplean la Lgica Difusa (Fuzzy Logic) a los problemas de toma de decisiones, pues resultan de gran ayuda en las situaciones en las que el decisor expresa sus preferencias mediante valores fijos que podran sufrir pequeas desviaciones igualmente vlidas, a pesar de no coincidir con el valor deseado inicial. En la siguiente figura se enumeran los mtodos descritos:
MTODOS MULTICRITERIO DISCRETOS

SUMA PONDERADA MTODOS BASADOS EN LA FUNCIN MTODO UTA PROGRAMA VISA AHP ELECTRE PROMETHEE TOPSIS CODASID FUZZY LOGIC Figura 9.- Mtodos multicriterio discretos (Aragons, 1997)

MTODOS DE SOBRECLASIFICACIN

73

Captulo 2

2.4.5.1

Mtodos basados en la funcin de valor

Los mtodos basados en la funcin de valor consisten en construir una funcin (v) que asocia un nmero real a cada una de las alternativas posibles. Este nmero refleja el valor o la utilidad que cada alternativa tiene para el decisor. La principal dificultad de estos mtodos consiste precisamente en encontrar dicha funcin de valor pero, una vez obtenida, el problema de decidir la mejor de las alternativas se reduce a obtener el mximo de todos los valores calculados. Como principales mtodos basados en la funcin de valor podemos mencionar el mtodo de la suma ponderada, el mtodo UTA y el programa VISA.

2.4.5.1.1

Mtodo de la suma ponderada

El mtodo de la suma ponderada asume que la funcin de valor buscada se puede descomponer y asimilar a un modelo aditivo, es decir, presentarse de la forma:

v = 1v1 + 2v2 + + nvn

Los datos de partida del mtodo son los expresados en la matriz de valoracin (zij) de forma que se evala, para cada alternativa, el grado de cumplimiento de cada uno de los criterios. Se supone que los juicios que evalan cada alternativa segn cada criterio admiten representaciones numricas sobre una escala de valores reales. Una vez obtenida la matriz de valoracin, sta debe ser normalizada, de forma que los valores de los criterios, generalmente expresados en escalas distintas, se puedan comparar y no se produzcan sesgos. Una vez obtenidos los valores normalizados rij de la matriz de valoracin para cada alternativa Ai, y conocidos los pesos wj asociados a cada uno de los criterios que se consideran, el mtodo de la suma ponderada construye la funcin de valor de la siguiente forma:
v( A i ) =

(w r )
j ij j =1

wj
j=1

i = 1, 2, ..., m

donde v(Ai) es un valor promedio ponderado para cada alternativa Ai, denominado suma ponderada, que refleja el valor que cada alternativa tiene para el decisor. As pues, por ordenacin de las alternativas en base a los valores v(A1), v(A2), , v(Am) es posible resolver el problema de decisin y determinar la mejor alternativa de entre las posibles, que ser la de suma ponderada mayor.

2.4.5.1.2

Mtodo UTA

Este mtodo, propuesto por Jacquet-Lagrze y Siskos (1982), plantea un procedimiento indirecto para la asignacin de la funcin de valor, asumiendo tambin que se puede

74

Estado del conocimiento

encontrar una funcin conforme al modelo aditivo. El mtodo UTA no asigna una nica funcin, sino un conjunto de funciones todas ellas consistentes con las preferencias del decisor. Es un mtodo que se ejecuta en dos pasos: 1.- Determinacin de una funcin de utilidad ptima mediante programacin lineal. 2.- Asignacin de un conjunto de funciones de utilidad mediante anlisis de sensibilidad. Existen programas informticos especficos que permiten la aplicacin del mtodo UTA. Como ejemplo se puede citar el software interactivo PREFCALC.

2.4.5.1.3

Programa VISA

VISA es un programa de ayuda a la decisin multicriterio que se basa en la construccin de una funcin de valor aditiva y que incorpora una estructura jerrquica de los criterios y un anlisis de sensibilidad visual e interactivo. Ms informacin sobre este mtodo se puede encontrar en (Belton y Vickers, 1990).

2.4.5.2

Mtodos de sobreclasificacin

Los mtodos de sobreclasificacin surgen como consecuencia de las dificultades prcticas, ya comentadas, para la construccin de la funcin de valor, lo cual requiere unas condiciones tericas muy fuertes y restrictivas y una informacin muy precisa sobre las preferencias del decisor. El concepto de relacin de sobreclasificacin fue propuesto por B. Roy en los aos 70 y, posteriormente, se ha desarrollado formando la denominada Escuela Francesa, originaria del enfoque llamado Ayuda a la Decisin Multicriterio (Multicriteria Decision Aid, MCDA). Bajo este enfoque se realizan las siguientes suposiciones (Roy, 1991): a) Se considera un conjunto X de acciones potenciales. Tales acciones no son necesariamente exclusivas, es decir, dos o ms acciones se pueden llevar a la prctica conjuntamente. b) Se define una familia consistente Z de criterios zj. Esto implica que las preferencias de los actores implicados en el proceso de decisin se forman, argumentan y transforman por referencia a puntos de vista adecuadamente reflejados por criterios de Z. Se denomina vector de resultados a z(x) = (z1(x), , zn(x)), donde zj(x) es el j-simo resultado de x. c) Se considera, en un nivel comprehensivo, la comparacin entre dos acciones sobre las bases de sus vectores resultado. Este modelo de preferencias comprehensivo no puede pretender ser una descripcin de las preferencias perfectamente establecidas en la mente de un decisor, sino que dicho modelo debera permitir titubeos entre los tres casos siguientes: la primera accin es indiferente a la segunda (x1Ix2), la primera accin es estrictamente preferida a la segunda (x1Px2) y la segunda accin es estrictamente preferida a la primera (x2Ix1). De acuerdo con estos titubeos se puede hablar tambin de preferencia dbil (x1Qx2 x2Qx1) y de incomparabilidad (x1Rx2). Se puede definir el concepto de relacin de sobreclasificacin como una relacin binaria S definida sobre X tal que x1Sx2 (x1, x2 X) si, dado el conocimiento sobre las preferencias 75

Captulo 2

del decisor y dada la calidad de las evaluaciones de las acciones y la naturaleza del problema, hay suficientes argumentos para decidir que x1 es al menos tan buena como x2 mientras no haya razones esenciales para refutar tal afirmacin (Vincke, 1992), (Roy, 1991). Dentro de los mtodos de sobreclasificacin cabe distinguir los mtodos de la familia ELECTRE y los de la familia PROMETHEE.

2.4.5.2.1

Mtodos ELECTRE

La familia de mtodos ELECTRE constituye la primera y ms caracterstica representacin de los mtodos de sobreclasificacin. En el proceso de agregacin de todos los criterios para construir la relacin de sobreclasificacin global, los mtodos ELECTRE tienen en cuenta el hecho de que no todos los criterios tienen la misma importancia. Esta importancia se tiene en cuenta por medio de su coeficiente de importancia, que es intrnseco a cada criterio y no depende de los valores de la matriz de valoracin, y de su umbral de veto, que refleja la capacidad dada del criterio para rechazar la relacin de sobreclasificacin sin ayuda de ningn otro criterio. La familia ELECTRE comprende cinco mtodos. A continuacin se exponen, en lneas generales, las principales caractersticas de cada uno de ellos: ELECTRE III: este mtodo fue propuesto por Roy en 1978. En l, la relacin de sobreclasificacin asocia a cada par ordenado de alternativas (x1, x2) es un nmero real que toma valores entre 0 y 1. Este nmero se denomina ndice de credibilidad y evala la fuerza de los argumentos a favor de validar la afirmacin x1Sx2. ELECTRE I: propuesto tambin por Roy en 1968, es histricamente el primero y ms sencillo de esta familia de mtodos. La metodologa comprende una serie de pasos: asignar un peso a cada criterio que se incrementa con la importancia del mismo, asociar un ndice de concordancia y de discordancia a cada par ordenado de alternativas, definir unos umbrales de concordancia y discordancia y, finalmente, encontrar un subconjunto de alternativas formado por aquellas tales que cualquier otra alternativa que no pertenezca a dicho subconjunto es sobreclasificada por al menos una alternativa del subconjunto, y las que pertenecen a l son incomparables entre s. ELECTRE IS: este mtodo, propuesto por Roy y Skalka en 1984, tiene como base el que slo se considera vlida la afirmacin x1Sx2 cuando se cumplen dos condiciones, ambas en funcin de un parmetro denominado nivel de concordancia. ELECTRE II: es un mtodo propuesto por Roy y Bertier en 1971 que trata de ordenar las alternativas de mejor a peor. La relacin de sobreclasificacin se construye de forma similar que en el ELECTRE I pero con las siguientes variaciones: se determinan dos umbrales de concordancia y se construye una relacin de sobreclasificacin fuerte (SF) y una relacin de sobreclasificacin dbil (Sf). ELECTRE IV: propuesto por Hugonnard y Roy en 1982, tiene la caracterstica de que clasifica las alternativas sin emplear el concepto de importancia o peso de los criterios. Se construyen dos relaciones, una fuerte (SF) y otra dbil (Sf), en base a

76

Estado del conocimiento

consideraciones de sentido comn compatibles con la falta de informacin sobre la importancia relativa de los criterios. Una vez construida la relacin de sobreclasificacin, se obtiene un preorden completo ascendente y otro descendente de la misma forma que en ELECTRE III pero de una forma ms simple, debido al hecho de tener solamente dos niveles de sobreclasificacin. Segn Roy (1991), la eleccin entre un mtodo ELECTRE u otro depende del tipo de problema que se plantee: - Los mtodos ELECTRE I y IS se emplean para resolver el problema de encontrar un subconjunto de acciones consideradas aceptables. El mtodo ELECTRE IS est ms elaborado que el ELECTRE I, y este ltimo slo se debera emplear cuando se requiere un mtodo simple. - Los mtodos ELECTRE II, III y IV estn en competicin para resolver los problemas en los que se requiere construir un preorden parcial o completo de las alternativas. El mtodo ELECTRE II se utiliza por su simplicidad. El mtodo ms moderno y sofisticado es el ELECTRE III. El mtodo ELECTRE IV slo se utiliza cuando existen razones para rechazar la introduccin de los coeficientes de importancia.

2.4.5.2.2

Mtodos PROMETHEE

Los mtodos PROMETHEE, al igual que todos los outranking methods, se basan en la construccin de una relacin de sobreclasificacin. Para ello, se asigna, en primer lugar, un peso a cada criterio, que se incrementa con la importancia de ste. Posteriormente, se asigna a cada par ordenado de alternativas (x1, x2) un grado de sobreclasificacin. Tambin se construye una funcin P(x1, x2), que se denomina criterio generalizado, y que va asociada a la intensidad de preferencia de una alternativa x1 sobre otra x2 en funcin de la diferencia entre la valoracin obtenida por la alternativa x1 y la x2 para cada criterio. Esta funcin toma valores entre 0 y 1 segn la preferencia dbil o fuerte de una alternativa respecto a la otra. El valor 0 indicara indiferencia, o no preferencia, y el valor 1 indicara preferencia estricta. La determinacin del criterio generalizado asociado a cada criterio es una tarea crucial en los mtodos PROMETHEE. Para facilitar la tarea del decisor, se sugieren seis tipos de funciones que representan las distintas formas que podra adoptar esta funcin. En la siguiente figura se representan estos seis tipos. La eleccin de un tipo u otro y sus parmetros asociados debe realizarse de forma interactiva con el decisor. Grficamente se representa la funcin H(d) tal que:

P( x1, x 2 ) d 0 H(d) = P( x 2 , x1 ) d 0

d = z(x1) z(x2)

77

Captulo 2

Figura 10.- Funcin de preferencia segn el tipo de criterio generalizado (Brans y Mareschal, 1990)

Una vez construida la relacin de sobreclasificacin, se pueden deducir dos prerdenes completos o flujos de sobreclasificacin: uno positivo +(x) y otro negativo (x). El flujo positivo evala hasta qu punto cada alternativa sobreclasifica a las dems, de forma que cuanto mayor es +(x) mejor es la alternativa. El flujo negativo representa hasta qu punto una alternativa es sobreclasificada, de forma que cuanto menor es (x) mejor es la alternativa. La combinacin de estos flujos da lugar a los mtodos PROMETHEE I y PROMETHEE II.

78

Estado del conocimiento

Los mtodos PROMETHEE estn implementados en un software denominado PROMCALC. Adems de calcular las operaciones, este paquete informtico permite la realizacin de un anlisis de sensibilidad respecto a los pesos de los criterios. Mediante el programa GAIA es posible realizar una representacin grfica de las acciones, tomando como base los resultados obtenidos mediante PROMCALC.

2.4.5.2.3

Conflict Analysis Method (CAM)

Huylenbroeck (1995) ha presentado un mtodo, denominado Conflict Analysis Method, que combina el enfoque de la funcin de preferencia de los mtodos ELECTRE Y PROMETHEE con la prueba de anlisis de conflicto del mtodo ORESTE. El resultado es una estructura comprehensiva para la toma de decisiones multicriterio que se puede aplicar a toda clase de problemas sin importar si los datos son ordinales o cardinales.

2.4.5.3 2.4.5.3.1

El Proceso Analtico Jerrquico (AHP) Introduccin: caractersticas principales

El Proceso Analtico Jerrquico (Analytic Hierarchy Process, AHP), propuesto por Saaty en 1977 y 1980, se basa en la idea de que la gran complejidad inherente a un problema de toma de decisiones con criterios mltiples se puede resolver mediante la jerarquizacin de los problemas planteados. Este mtodo puede considerarse, segn la orientacin dada al mismo, de muy diversas maneras. Su contribucin es importante en niveles operativos, tcticos y estratgicos, sirviendo para mejorar el proceso de decisin debido a la gran informacin que aporta y a la mejora en el conocimiento del problema. Se puede entender como: Una tcnica que permite la resolucin de problemas multicriterio, multientorno y multiactores, incorporando en el modelo los aspectos tangibles e intangibles, as como el subjetivismo y la incertidumbre inherente en el proceso de toma de decisiones. Una teora matemtica de la medida generalmente aplicada a la dominacin de la influencia entre alternativas respecto a un criterio o atributo. Una filosofa para abordar, en general, la toma de decisiones.

La principal caracterstica de AHP es que el problema de decisin se modeliza mediante una jerarqua en cuyo vrtice superior est el principal objetivo del problema, la meta (goal) a alcanzar, y en la base se encuentran las posibles alternativas. En los niveles intermedios se representan los criterios (los cuales a su vez se pueden estructurar tambin en jerarquas) en base a los cuales se toma la decisin. El diseo de las jerarquas requiere experiencia y conocimiento del problema que se plantea, para lo cual es indispensable disponer de toda la informacin necesaria. La segunda caracterstica del mtodo es que, en cada nivel de la jerarqua, se realizan comparaciones pareadas entre los elementos de ese nivel, en base a la importancia o contribucin de cada uno de ellos al elemento de nivel superior al que estn ligados. Este proceso de comparacin conduce a una escala de medida relativa de prioridades o pesos de dichos elementos. Las comparaciones pareadas se realizan por medio de ratios de 79

Captulo 2

preferencia (si se comparan alternativas) o ratios de importancia (si se comparan criterios), que se evalan segn una escala numrica propuesta por el mtodo, que ms adelante se presentar. Los pesos o prioridades relativas deben sumar la unidad. La tercera caracterstica del AHP es que la informacin obtenida es generalmente redundante y ms o menos incoherente. Las matrices de comparaciones pareadas contienen juicios redundantes en el sentido de que en una matriz de tamao NxN se suelen emitir N(N1)/2 juicios (ya que conocido un trmino aij se obtiene fcilmente el trmino aji por la propiedad de reciprocidad), cuando de hecho slo se necesitaran N1 juicios si se utilizase el lgebra (pues si se conoce el trmino aij y el trmino ajk es posible conocer, mediante sencillos clculos, el trmino aik). Esta diferencia en el nmero de juicios supone tiempo invertido que se podra haber evitado y adems produce incoherencias dentro de la matriz. Sin embargo, desde otro punto de vista, esta redundancia resulta til para mejorar la exactitud de los juicios y se aprovecha para, mediante una tcnica matemtica, reducir los errores y mejorar la consistencia de la matriz. Por ltimo, una vez evaluada la contribucin de cada elemento a los elementos del nivel de la jerarqua inmediatamente superior, se calcula la contribucin global de cada alternativa al objetivo principal o meta mediante una agregacin de tipo aditivo. En resumen, segn Saaty (1990), el mtodo AHP es: una teora de la decisin que interpreta los datos y la informacin directamente mediante la realizacin de juicios y medidas en una escala ratio dentro de una estructura jerrquica establecida. Es un mtodo de seleccin de alternativas (estrategias, inversiones, etc.) en funcin de una serie de criterios o variables, las cuales suelen estar en conflicto.

2.4.5.3.2

Axiomas bsicos

Los axiomas bsicos en los que se basa la teora AHP son (Vargas, 1990): Axioma de comparacin recproca: el decisor debe ser capaz de realizar comparaciones y establecer la fuerza de sus preferencias. La intensidad de estas preferencias debe satisfacer la condicin recproca: Si A es x veces ms preferido que B, entonces B es 1/x veces ms preferido que A. Axioma de homogeneidad: Las preferencias se representan por medio de una escala limitada. Axioma de independencia: Cuando se expresan preferencias, se asume que los criterios son independientes de las propiedades de las alternativas. Axioma de las expectativas: Para el propsito de la toma de una decisin, se asume que la jerarqua es completa.

2.4.5.3.3

Metodologa del Proceso Analtico Jerrquico

Las etapas generales de la metodologa AHP propuestas por Saaty (1990) en su formulacin inicial son: 1 etapa) Modelizacin: en esta etapa se construye un modelo o estructura jerrquica en la que quedan representados todos los aspectos considerados relevantes en el proceso de resolucin: actores, escenarios, factores, elementos e

80

Estado del conocimiento

interdependencias. La jerarqua resultante debe ser completa, representativa, no redundante y minimalista. Su construccin es la parte ms creativa del proceso de resolucin, pudiendo aparecer posiciones enfrentadas entre los distintos participantes. 2 etapa) Valoracin: en la segunda etapa se incorporan las preferencias, gustos y deseos de los actores mediante los juicios incluidos en las denominadas matrices de comparaciones pareadas. Estas matrices cuadradas reflejan la dominacin relativa de un elemento frente a otro respecto a un atributo o propiedad en comn. En la prctica, de los dos elementos comparados, se toma como referencia el que posee en menor medida o grado la caracterstica en estudio y se da un valor numrico de las veces que el mayor incluye, recoge, domina o es ms preferido que el menor respecto al atributo estudiado. 3 etapa) Priorizacin y sntesis: esta ltima etapa proporciona las diferentes prioridades consideradas en la resolucin del problema. Se entiende por prioridad una unidad abstracta vlida para cualquier escala en la que se integran las preferencias que el individuo tiene al comparar aspectos tangibles e intangibles. En el problema de decisin se consideran tres tipos de prioridades: - Las prioridades locales, que son las prioridades de los elementos que cuelgan de un nodo comn. Estn medidas en escalas de razn de las magnitudes relativas y se obtienen a partir de la matriz recproca de comparaciones pareadas. - Las prioridades globales, que son la importancia de esos elementos respecto a la meta global fijada para el problema. La forma de calcular las prioridades globales consiste en aplicar el principio de composicin jerrquica: multiplicando los diferentes pesos que aparecen en el recorrido en la jerarqua desde el elemento hasta la meta. - La prioridad final o total de una alternativa se obtiene agregando las prioridades globales obtenidas para esa alternativa en los diferentes caminos que la unen con la meta. El mtodo habitualmente empleado en AHP para la agregacin es el aditivo. 4 etapa) Anlisis de sensibilidad: se suele hacer para examinar el grado de sensibilidad del resultado obtenido en una decisin al realizar cambios en las prioridades de los criterios principales de un problema. Lo que se lleva a cabo es un cambio en la prioridad de ese criterio manteniendo las proporciones de las prioridades de los otros criterios, de tal manera que todos ellos, incluido el criterio alterado, al modificarse sigan sumando la unidad. Estas etapas generales se pueden concretar en una serie de pasos. Los pasos que hay que seguir en el mtodo AHP son los siguientes (Saaty, 1990): Paso 1. Estructurar el problema como una jerarqua El primer paso del mtodo AHP consiste en modelizar el problema de decisin que se pretende resolver como una jerarqua. Este hecho es una de las principales caractersticas del mtodo, por ello el trmino jerrquico aparece en su denominacin. La jerarqua adopta la siguiente forma:

81

Captulo 2

Meta

Criterios

Alternativas

Figura 11.- Jerarqua en AHP (elaboracin propia)

En el vrtice superior de la jerarqua se sita la meta u objetivo que se pretende alcanzar. El problema de decisin consiste en elegir la alternativa que mejor contribuye a la consecucin de la meta del nivel superior de la jerarqua. En el siguiente nivel, en orden descendente desde la meta, se sitan los criterios. Como ya se coment, los criterios de decisin corresponden a aspectos tales como atributos, objetivos o parmetros que constituyen los ejes fundamentales a partir de los cuales el decisor justifica, transforma y argumenta sus preferencias. La seleccin adecuada de los criterios constituye una etapa fundamental en cualquier proceso de toma de decisiones, ya que un planteamiento inadecuado de los mismos puede llevar a resultados poco satisfactorios o incluso a invalidar todo el proceso: se deben definir los criterios que son importantes en el problema.
El conjunto de criterios a considerar difiere segn sea el agente decisor y el tipo de problema que se analice, por eso no se puede proponer un conjunto de criterios fijo que sirva para cualquier situacin. No obstante, s se pueden sugerir algunas recomendaciones para la seleccin de los criterios. En primer lugar los criterios deben ser comprehensibles y medibles, es decir, el valor del atributo ha de ser el adecuado para expresar o medir el grado de cumplimiento del objetivo asociado y debe ser posible asociarle una escala conocida, bien mediante la obtencin de una distribucin de probabilidad sobre los distintos niveles del atributo para cada alternativa, o bien mediante la asignacin de un orden a las preferencias del decisor para los diferentes niveles del atributo. Tambin es recomendable que el conjunto de atributos tenga las siguientes propiedades: - Completitud: se considera completo cuando el conjunto de atributos es adecuado para indicar el grado de cumplimiento de todos los objetivos, condicin que se satisface si todos los objetivos del nivel ms bajo de la jerarqua incluyen a todas las reas implicadas en el problema y si los atributos asociados a estos objetivos satisfacen la propiedad de

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Estado del conocimiento

comprehensibilidad. - Operatividad: esta propiedad exige que los atributos tengan sentido para el decisor, de forma que ste pueda entender las implicaciones de las alternativas, y que estos atributos resulten tiles para ayudar al decisor a elegir la mejor alternativa y para facilitar las explicaciones a otros individuos. - Descomponibilidad: los atributos deben permitir la simplificacin del proceso de evaluacin mediante la descomposicin en partes del problema. - No redundancia: el conjunto de atributos debe evitar cuantificar dos veces las mismas consecuencias. - Minimalidad: el conjunto de atributos debe ser lo ms pequeo posible sin que se pierdan por ello aspectos importantes. Esta condicin se formaliza diciendo que no debe existir otro conjunto completo de atributos que represente el mismo problema con un nmero menor de atributos. Una vez definidos los criterios puede darse el caso de que stos a su vez se puedan descomponer en otros subcriterios tambin formando una jerarqua descendente. Durante la construccin de esta jerarqua de criterios y subcriterios se debe analizar el problema en profundidad con el fin de representarlo de la forma ms completa y global posible (aunque dejando abierta la posibilidad de algunos cambios en los elementos), considerar el entorno que rodea al problema, identificar los atributos que contribuyen a la solucin y considerar a las personas interesadas en el problema.

Finalmente, en el ltimo nivel de la jerarqua se sitan las alternativas, que son el conjunto de posibles opciones definidas sobre las que la unidad decisora realiza una decisin. El Proceso Analtico Jerrquico pretende ser una herramienta de ayuda al decisor en el proceso de eleccin de la alternativa que mejor contribuye a alcanzar la meta del problema planteado.
Paso 2. Establecimiento de las prioridades entre los criterios El objetivo de este paso es construir un vector de prioridades o pesos que evala la importancia relativa que la unidad decisora otorga a cada criterio. El problema clave que se plantea en este punto es responder a cmo se puede asignar un valor numrico a cada criterio que represente, del modo ms ajustado, la preferencia del decisor de un criterio frente a otro. Para ello existen dos estrategias: asignacin directa (mediante una escala definida que correlaciona valores de grado con valores numricos) o asignacin indirecta (mediante tcnicas de comparacin entre criterios). La asignacin directa es sencilla, ya que el decisor slo tiene que realizar una valoracin sobre la importancia del criterio verbalizada en trminos cualitativos y despus acudir a una escala, que previamente ha sido establecida, para obtener los valores numricos que se corresponden con su valoracin. Por tanto, como paso previo a la resolucin del problema de asignacin de pesos, se debe definir la correspondencia entre la valoracin cualitativa del decisor y la asignacin numrica. Utilizando una aplicacin un tanto reduccionista, aunque sin prdida de generalidad, podemos afirmar que esta correspondencia es lo que se conoce como la funcin de utilidad. 83

Captulo 2

Esta funcin debe ser definida por el decisor, aunque lo ms habitual es el uso de correspondencias ya establecidas, dado que la construccin de una funcin de utilidad propia supone un coste de trabajo muy alto y podra resultar incluso ineficiente en determinadas decisiones. Algunas de las escalas de asignacin directa ms comunes en la bibliografa son las que se presentan a continuacin:

Valoracin cualitativa Muy dbil Dbil Moderada Fuerte Muy fuerte

Valoracin cuantitativa Escala simple Escala de Saaty 1 1 2 3 3 5 4 7 5 9

Tabla 8.- Propuestas de escalas de asignacin directa

El otro mtodo de asignacin de pesos es la asignacin indirecta, que implica un anlisis ms exhaustivo. Esta tcnica constituye la segunda de las caractersticas del mtodo AHP que se comentaba al iniciar el apartado. Para establecer las prioridades de los criterios, este mtodo emplea los conceptos matemticos de autovalor y vector propio y realiza comparaciones pareadas entre criterios. Supngase que el decisor compara unos criterios Cj (j = 1, 2, , n) para establecer unas prioridades wj (pesos asociados a los criterios). La comparacin se expresa r mediante la matriz W y se quiere encontrar el vector de prioridades w = [w1, w2, , wn]. Entonces se plantea la siguiente ecuacin:

w1 / w1 w 2 / w1 ... w / w 1 n
donde:

w1 / w 2 w2 / w2 ... wn / w2

... w 1 / w n w 1 w1 ... w 2 / w n w 2 w2 = ... ... ... ... w w ... w n / w n n n

wj es la magnitud que se mide: pesos de los criterios. Los elementos de la matriz W = (wij) con wij = wi/wj para i, j = 1, 2, , n son nmeros positivos.

La matriz W tiene una forma especial, pues su rango es igual a 1 debido a que cada fila es mltiplo constante de la primera. Por ello esta matriz tienerun nico r autovalor distinto de cero. La ecuacin anterior se puede poner de la formarWw = w . El autovalor de W distinto de cero es igual a la dimensin n de la matriz y w es el vector propio asociado.

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Estado del conocimiento

Se puede observar que la suma de los elementos de la matriz W para la fila i es:

w i
j =1

1 wj

y la suma de los elementos de la matriz para la columna j se puede escribir:

1 n 1 w i = w j i=1 wj
Por tanto si se normaliza la suma de columnas se obtiene el vector w . Esta caracterstica de W se utiliza en el anlisis de perturbaciones. Hay tambin que cada columna de la matriz W es mltiplo r r que destacar constante de w . As, w se puede encontrar mediante la normalizacin de cualquier columna de W. Adems, se dice que W es consistente porque se satisface la condicin wik wkj = wij para todo i, j, k. Cuando se le pide al decisor que establezca unas prioridades mediante comparacin pareada para determinar los pesos relativos de los criterios, lo que hace es construir una matriz R cuyos elementos rij son valores numricos positivos que indican la importancia o prioridad relativa entre el criterio Ci y el criterio Cj respecto al elemento del nivel inmediatamente superior en la jerarqua del problema, que en este caso es la meta u objetivo. Para determinar esta importancia se recurre a escalas previamente establecidas, de las cuales destaca la escala fundamental propuesta por Saaty. Segn Saaty (1990), este tipo de escalas son esenciales para representar una prioridad o importancia relativa. El mtodo AHP toma pares de elementos que se encuentran en un mismo nivel de una jerarqua y los compara en base a una determinada propiedad de un nivel superior, sin tener en cuenta otras propiedades ni otros elementos. Consecuencia de esta comparacin surge una prioridad relativa de los objetos respecto a esa propiedad, cuya medida est basada en una escala ratio. La escala de comparacin pareada sugerida es la de la tabla siguiente:

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Captulo 2

ESCALA FUNDAMENTAL DE COMPARACIN PAREADA Escala numrica 1 3 5 7 Escala verbal Igual importancia Importancia moderada de un elemento sobre otro Importancia fuerte de un elemento sobre otro Importancia muy fuerte de un elemento sobre otro Extrema importancia de un elemento sobre otro Valores intermedios entre dos juicios adyacentes Valores intermedios en incrementos Explicacin Dos actividades contribuyen por igual al objetivo La experiencia y el juicio estn a favor de un elemento sobre otro Un elemento es fuertemente favorecido Un elemento es muy dominante Un elemento es favorecido por al menos un orden de magnitud de diferencia Se usan como compromiso entre dos juicios Utilizacin para graduacin ms fina de juicios

2, 4, 6, 8 Incrementos 0,1

Tabla 9.- Escala fundamental de comparacin pareada (Saaty, 1990)

Estos nmeros de la escala representan la proporcin en la que uno de los elementos que se consideran en la comparacin pareada domina al otro respecto a una propiedad o criterio que tienen en comn. El elemento menor tiene el valor recproco o inverso respecto al mayor, es decir, si x es el nmero de veces que un elemento domina a otro, entonces este ltimo elemento es x-1 veces dominado por el primero, de tal modo que x1 x = x x-1 = 1. ste es el principio del axioma de comparacin recproca que ya se ha comentado. Para determinar los pesos de los criterios el decisor, haciendo uso de la escala fundamental, debe completar la matriz R, de tal modo que el trmino rij representa la prioridad relativa entre el criterio Ci y el criterio Cj respecto a la meta del problema. Este trmino ser mayor, igual o inferior a uno dependiendo de cul de los dos criterios sea ms importante para el logro de la meta. La matriz obtenida es de la forma:

1 r12 1 r R = 21 ... ... r n1 rn2

... r1n ... r2n ... ... ... 1

donde rij rji = 1. Una matriz con esta propiedad se denomina matriz recproca. Para este

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Estado del conocimiento

tipo de matrices se cumple r que el autovalor mximo max es un nmero real positivo y que existe un vector propio z , cuyas componentes son positivas, asociado a este autovalor. Posteriormente se normaliza este autovector para que la suma sea la unidad. Una vez establecida la matriz R, r sta se concibe como una perturbacin de la matriz r Wy se considera que el vector propio z es una aproximacin al vector de prioridades w . Por tanto, para determinar los pesos wj bastar calcular el autovector asociado al autovalor mximo de la matriz R. Este proceso de clculo es sencillo hoy en da con las herramientas informticas que existen, no obstante, cuando el tiempo lo requiera, se puede aproximar el r vector w mediante la suma normalizada de filas de la matriz R segn la expresin:

r r
ij j i j

ij

Otra aproximacin puede ser la inversa de la suma de columnas:

n rij i=1

tambin normalizada, de forma que la suma sea la unidad. La ltima aproximacin que se propone consiste en elevar la matriz de comparaciones pareadas a potencias sucesivas, sumar las filas y normalizar de forma que la suma sea la unidad. De este modo los vectores convergen. En funcin de la precisin en decimales que se deseen, podemos alargar el proceso de iteracin. Para que la aplicacin de las comparaciones pareadas arroje resultados adecuados, es necesario que en el proceso de comparacin pareada el decisor haya sido cuidadoso con las valoraciones, ya que un error de incoherencia genera una matriz de la que se obtiene un autovalor poco representativo. Esto se produce, por ejemplo, cuando se genera una contradiccin al incumplir la transitividad de las valoraciones. Supongamos que hemos hecho unas valoraciones en las que representamos que C1>C2 y C2>C3. Por transitividad se obtiene que C1>C3. Pero puede ser que al comparar por separado hayamos juzgado que C3>C1. Esto genera una matriz inconsistente de la que no se extraen conclusiones de utilidad para valorar los pesos, puesto que los nmeros que se obtienen quedan desvirtuados. Se dice que una matriz es consistente si verifica que rij rjk = rik i, j, k. Existen varias formas de detectar la inconsistencia de la matriz y medir la consistencia de los juicios emitidos. Una de ellas consiste en resolver, tras construir la matriz R, la ecuacin:

r r R w =max w

Cuanto ms prximo est el valor max a , mayor es la consistencia de los juicios. El resto de autovalores de R deben estar prximos a cero. La consistencia se puede medir mediante el ndice de consistencia (CI), que tiene la siguiente expresin: 87

Captulo 2

CI =

max n n 1

Esta medida puede utilizarse para mejorar la consistencia de los juicios si se compara con el nmero apropiado de la tabla que se presenta a continuacin, que recoge el ndice de consistencia aleatorio (RI):

n RI n RI

1 0 9 1,452

2 0 10 1,484

3 0,525 11 1,513

4 0,882 12 1,535

5 1,115 13 1,555

6 1,252 14 1,570

7 1,341 15 1,583

8 1,404 16 1,595

Tabla 10.- ndice de consistencia aleatorio (RI) en funcin de la dimensin de la matriz (n)

El ndice de consistencia aleatorio (RI) se define como el ndice de consistencia aleatorio medio obtenido mediante la simulacin de 100.000 matrices recprocas generadas aleatoriamente utilizando la escala de Saaty (1/9, 1/8, , 1, , 8, 9). Si se calcula el cociente entre el ndice de consistencia (CI) y el ndice de consistencia aleatorio (RI), se obtiene el denominado ratio de consistencia (CR):
CR = CI RI

Si este cociente vale 0,10 menos, entonces se acepta la consistencia de la matriz y por tanto el autovector de pesos se admite como vlido. Para n=3 el umbral se fija en 0,05 y para n=4 en 0,08. Para n5, si CR es mayor que 0,10, se debe estudiar de nuevo el problema y revisar los juicios emitidos. Una vez calculado el vector de prioridades w = [w1, w2, , wn] (bien calculando max y el r vector propio z asociado, bien de una r manera aproximada), se analizan los resultados y se establece definitivamente el vector w . Paso 3. Establecimiento de las prioridades locales y globales entre los subcriterios Si en la modelizacin del problema de decisin como una jerarqua se ha considerado la descomposicin de algunos o todos los criterios en subcriterios, antes de continuar debe calcularse el vector de pesos global asociado a dichos subcriterios. El procedimiento es el mismo que el descrito en el paso anterior, pero en este caso se debern realizar las comparaciones pareadas entre subcriterios para determinar su importancia relativa respecto al criterio inmediatamente superior en la jerarqua. De este modo, es posible calcular el vector de pesos asociado a un conjunto de subcriterios respecto a su criterio padre. Es lo que se ha denominado prioridad local. Una vez calculada la importancia relativa de los criterios respecto a la meta del problema, en el paso 2, y la importancia relativa de los subcriterios respecto al criterio del que

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Estado del conocimiento

dependen, para calcular la importancia relativa global de cada subcriterio respecto a la meta del problema bastar calcular el producto de los diferentes pesos de cada uno de los criterios y subcriterios que se recorran en la jerarqua desde el subcriterio del que se quiere calcular su peso hasta la cspide de la jerarqua, procedimiento que se denomina composicin jerrquica. Paso 4. Establecimiento de las prioridades locales entre las alternativas Una vez obtenida la ponderacin de los criterios y subcriterios en los pasos anteriores, se procede a la valoracin de las alternativas para as poder calcular las prioridades locales correspondientes. Para ello, con cada criterio o subcriterio del ltimo nivel de la jerarqua se plantea la matriz R de juicios por comparacin pareada entre alternativas. El procedimiento es el mismo que el explicado en el paso 2, pero esta vez se establece el nivel de prioridad de una alternativa sobre otra tomando como base de comparacin el grado de cumplimiento o satisfaccin de cada criterio o subcriterio. La escala a utilizar es la misma tambin. Una vez planteada la matriz R de comparacin entre alternativas, se procede como ya se ha comentado: se calcula el autovalor mximo de la matriz R, el vector propio asociado y el ndice de consistencia de los juicios. Una vez realizadas estas operaciones, si el ndice de consistencia es aceptable, para cada criterio o subcriterio se obtiene un vector de pesos locales de las alternativas, que corresponde con el autovector calculado. Toda esta informacin, junto con los pesos de los criterios o subcriterios calculados anteriormente, se puede presentar en la siguiente matriz, que recibe el nombre de matriz de valoracin:

Criterios y pesos asociados C1 w1 z11 z21 zi1 zm1 C2 w2 z12 z22 zi2 zm2 zij zmj Cj wj z1j z2j Cn wn z1n z2n zin zmn

A1 A2 Alternativas Donde: Ai Am

- w = [w1, w2, , wn] es el vector de pesos o prioridades relativas asociado a los criterios o subcriterios.

z 1 j r z 2 j - zj = ... es el vector de prioridades locales de las alternativas establecidas en z mj

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Captulo 2

base al criterio o subcriterio Cj. - z i = [zi1, zi2, , zin] es el vector de prioridades locales asociado a la alternativa Ai, cuyas componentes son las prioridades locales asociadas a esta alternativa segn cada uno de los criterios. Hay que mencionar que en determinadas ocasiones no es necesario aplicar el procedimiento descrito para obtener las prioridades locales de las alternativas respecto a los criterios o subcriterios del ltimo nivel de la jerarqua. Esos casos se dan exclusivamente cuando los criterios y subcriterios considerados son medibles. En estas situaciones, para establecer una priorizacin local de las alternativas respecto al criterio cuantitativo considerado, bastara proporcionar un valor para cada alternativa segn la escala numrica en la que se midiera el criterio. Con estos valores, y conociendo si la alternativa mejor es la de mayor o menor valor (lo que se denomina criterios a maximizar a minimizar), resulta sencillo priorizar las alternativas, evitando de este modo la realizacin de las comparaciones pareadas y el posterior clculo del autovector, lo que llevara ms tiempo. Tomando como ejemplo el criterio Potencia del motor, se podra admitir como valoracin del decisor directamente los valores de la variable y, entendiendo que es un criterio a maximizar, se podra afirmar sin error que un automvil A es mejor que otro B para el criterio Potencia del motor si su potencia expresada en CV es mayor. Esto es posible porque el criterio escogido es cuantitativo y se puede medir, ya que considerando otro criterio como por ejemplo Esttica resultara imposible establecer una identificacin como en el caso anterior, ya que este criterio no es un parmetro fsico medible en una determinada escala, al menos a priori. Paso 5. Normalizacin Una vez ubicada toda la informacin en la matriz de valoracin, se dispone de los elementos suficientes para aplicar cualquiera de los mtodos existentes en la bibliografa que permiten calcular las prioridades totales asociadas a cada alternativa. Pero para ello es necesario primero comprobar que los criterios sean comparables entre s. Si los pesos asociados a los criterios se han calculado mediante matriz de comparaciones pareadas y posterior clculo del autovector asociado a la matriz, no hay problema en este aspecto. En cambio, cuando alguno o todos los pesos se han calculado asignando un valor numrico a la alternativa segn la escala de medida del criterio cuantitativo considerado, como se acaba de describir en el paso 4, entonces se suele dar con frecuencia la situacin de que se emplean escalas de medida que manejan valores absolutos de diferente magnitud. Esto produce que los criterios no sean comparables entre s y que resulte necesario, antes de seguir con el proceso, normalizar la informacin de la matriz de valoracin. De este modo las operaciones posteriores ya no estarn condicionadas y los resultados obtenidos sern los correctos. Paso 6. Establecimiento de las prioridades totales asociadas a cada alternativa Cuando se dispone de toda la informacin de la matriz de valoracin, y adems sta est normalizada, entonces, para finalizar el mtodo AHP, slo resta aplicar cualquiera de los mtodos de la bibliografa para calcular las prioridades totales asociadas a cada alternativa, que representan la importancia de las alternativas respecto a la meta.

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Estado del conocimiento

Saaty propone que el mtodo a utilizar sea el mtodo de la suma ponderada. Como ya se coment, es un mtodo basado en la funcin del valor y parte del principio de valorar la adicin de buenas valoraciones como argumento para seleccionar una alternativa. Tambin se podran emplear mtodos de sobreclasificacin, como ELECTRE y PROMETHEE, pero la propuesta de Saaty es ms sencilla. Recordemosr el procedimiento del mtodo de la suma ponderada. El objetivo es encontrar el vector global p de prioridades que agrega las prioridades obtenidas en las dos jerarquas consideradas: criterios y alternativas. Las componentes pi de este vector son las prioridades totales asociadas a cada alternativa Ai, que reflejan el valor total que cada alternativa tiene para el decisor. Cada componente de este vector se calcula segn la expresin:

pi =

( w r )
j =1 j ij

i = 1, 2, , m

donde wj son los pesos asociados a cada uno de los criterios que se consideran y rij son las componentes de la matriz de valoracin tras el proceso de normalizacin. Finalmente, por ordenacin de las alternativas en base a los valores p1, p2, , pm es posible resolver el problema de decisin y determinar la mejor alternativa de entre las posibles, que ser la de suma ponderada mayor. Paso 7. Anlisis de sensibilidad Como ltimo paso de la metodologa AHP puede realizarse un anlisis de sensibilidad que confirme que realmente los resultados obtenidos son robustos y no son fruto del azar. La realizacin de este anlisis puede facilitarse y agilizarse si se emplea para ello herramientas informticas de clculo. El software Expert Choice, uno de los principales paquetes informticos que implementa la metodologa AHP, permite realizar el anlisis de sensibilidad de cinco formas diferentes: sensibilidad de valoracin, sensibilidad dinmica, sensibilidad de gradiente, grfico en dos dimensiones y sensibilidad de diferencias ponderadas. En todos estos anlisis el procedimiento es el mismo: se realizan variaciones en el valor de un peso (no mayores al 10%) y se observa numrica y grficamente cmo este cambio afecta al resto de pesos del problema y a la priorizacin de alternativas. La diferencia entre un anlisis de sensibilidad y otro se reduce a la forma de representar la informacin. Notas La metodologa expuesta constituye el procedimiento bsico del mtodo AHP. Sin embargo, es importante comentar una situacin que suele darse en muchas decisiones y cuya versin lo complementa. Esta situacin es la toma de decisiones multiexperto. En este caso, la unidad decisora est formada por ms de una entidad, es decir, es un conjunto de individuos interesados en el proceso de decisin, de tal forma que tienen que adoptar una solucin nica que refleje globalmente las opiniones o intereses del grupo. La forma de integrar las valoraciones de cada experto para obtener la solucin nica se 91

Captulo 2

puede realizar mediante diferentes tcnicas. Se ha comprobado que hacer la media geomtrica de las valoraciones es un procedimiento aceptable, sencillo y rpido. Adems, la media geomtrica cumple las condiciones de simetra (la valoracin global no vara si dos valoraciones individuales se intercambian), de acuerdo (si todos los individuos estn de acuerdo, la opinin global tambin) y de homogeneidad lineal (si cada miembro del grupo multiplica su valoracin por una constante, la preferencia del grupo tambin se multiplica por dicha constante). La media aritmtica tambin podra emplearse porque satisface dichas condiciones, pero no cumple la reciprocidad y separabilidad que s posee la media geomtrica.

2.4.5.3.4

Aplicaciones del AHP

Finalmente podemos citar algunas de las aplicaciones del mtodo AHP. Las principales causas de la gran aplicabilidad de este mtodo son: su flexibilidad tcnica, su adecuacin a numerosas situaciones reales referidas a la seleccin multicriterio entre alternativas, su facilidad de uso, la posibilidad de realizar valoraciones uniexperto o multiexperto y la existencia de software intuitivo para su aplicacin, como Expert Choice. stos son algunos de los mbitos de aplicacin de AHP: Administracin de operaciones Gestin universitaria Defensa Benchmarking Desarrollo de software Priorizacin ambiental Evaluacin de software Seleccin de personal Seleccin de contratistas o proveedores Planificacin de diseo de productos Localizacin de empresas Seleccin de maquinaria, etc.

2.4.6
2.4.6.1

La decisin en grupo
Introduccin

En la mayora de las organizaciones las decisiones se toman de manera colectiva, independientemente de si se trata del sector pblico o privado, nacional o internacional. Suele ser difcil conseguir el consenso en el seno del grupo. Es por ello que los sistemas de ayuda a la decisin en grupo (GDSS) se desarrollan para apoyar estos procesos de decisin. Una definicin muy completa de estos sistemas la dan DeSanctis y Gallupe (DeSanctis, 1987): Un GDSS persigue el objetivo de mejorar la toma de decisiones en grupo eliminando las habituales barreras de comunicacin, suministrando tcnicas para el anlisis estructurado

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Estado del conocimiento

de la decisin y dirigiendo sistemticamente el contenido y el tiempo de la discusin. Ejemplos de cmo la sociedad ha organizado la resolucin de determinados problemas creando grupos ad hoc se pueden encontrar en todos los mbitos: polticos (comisiones ejecutivas de los partidos, gabinetes de gobierno), judiciales (salas, jurados), religiosos (snodos, concilios). Las razones para trabajar en grupo probablemente se hallan enterradas en el devenir cultural de las sociedades. Trabajar en grupo tiene una serie de ventajas: Menos sesgos: los resultados de la decisin en grupo son menos sesgados, es decir, sus resultados se encuentran ms prximos a lo que se podra denominar solucin verdadera. Ms democracia: las decisiones en grupo son ms democrticas. Ms posibilidades de acuerdo: si las consecuencias de una decisin han de llevarse a trmino por un colectivo, es ms probable que esto se haga ms eficazmente si el propio colectivo ha participado en el proceso de decisin. Percibir los objetivos como propios o sentirlos como algo ajeno impuesto, puede convertirse en el ser o no ser de un trabajo colectivo. Conformidad: una de las caractersticas de la conducta de los individuos cuando se hallan inmersos en procesos grupales es la tendencia a modificar sus respuestas en direccin al promedio del grupo. Polarizacin: la media o mediana de los riesgos asumidos por los sujetos de forma individual es menor que el riesgo asumido por el grupo. Pensamiento grupal: excesivo optimismo, ilusin de omnipotencia y unanimidad.

Pero tambin conviene destacar una serie de inconvenientes:

2.4.6.2

Estado del conocimiento

Los mtodos de decisin multicriterio discretos (MCDM) han sido y siguen siendo ampliamente utilizados para ayudar a tomar decisiones individuales desde los aos 60, por lo que existe una gran variedad de software comercial para tal finalidad. Sin embargo, el uso de los mtodos de decisin multicriterio discreto en el caso de la toma de decisin en grupo, no se empez a extender hasta mediados de los aos 80, aunque siempre se consider que tenan un gran potencial. Los precursores de dichos mtodos se puede decir que fueron DeSanctis y Gallupe que en su artculo A Foundation for the Study of Group Decision Support (DeSanctis y Gallupe, 1987) fijaron los fundamentos y el formato de la investigacin en este rea. Estos autores clasificaron los GDSS (Group Decision Support Systems) en tres niveles segn el grado de intervencin en el proceso de decisin: nivel 1: GDSS que tan solo permiten la comuniciacin entre los decisores, nivel 2 : GDSS que utilizan tcnicas de modelado de la decisin para ayudar a las partes involucradas. Dichas tcnicas incluyen modelos MCDM, MAUT, rboles de decisin, etc. nivel 3: GDSS que tienen integrada una gran cantidad de informacin tanto matemtica 93

Captulo 2

como lgica y que pueden dar consejos y explicaciones durante su uso por parte de los expertos. Dichos autores tambin identificaron tres factores del entorno que consideraron crticos para la decisin: tamao del grupo, proximidad de los miembros, y la tarea que enfrenta al grupo. En 1988 Kraemer y King contribuyeron al desarrollo de los mtodos de ayuda a la decisin en grupo combinando los MCDM con los GDSS, lo cual hizo que a partir de ese momento se desarrollaran una gran cantidad de mtodos multicriterio de ayuda a la decisin en grupo, algunos de los cuales se comentarn en este captulo. En 1991 Rao y Jarvenpaa desarrollaron un vnculo entre la teora sobre el procesamiento humano de informacin y los GDSS, que tambin contribuy en gran manera al desarrollo de las tcnicas de ayuda a la Negociacin (NSS). Hoy en da, la decisin en grupo est fomentando una gran cantidad de trabajos de investigacin. A un extremo del espectro nos encontramos con los estudios del comportamiento humano (Moscovici y Doise, 1994; Buchanan, 1998) dedicados a examinar aspectos del comportamiento individual durante la resolucin de los problemas en el seno del grupo. En el otro extremo nos podemos encontrar con los intentos formales de representar matemticamente o mediante la lgica el proceso de decisin en grupo (Saaty, 1995; Noel et al., 2000; Iz, 1992). Mientras que la investigacin centrada en el comportamiento humano intenta descubrir una racionalidad particular que se puede generalizar, la centrada en los modelos formales asume una racionalidad general que se puede aplicar a problemas especficos (Jelassi et al., 1991). La gran ventaja que presentan los modelos formales matemticos o lgicos es que se pueden programar, lo cual da lugar a los distintos al software de ayuda a la decisin (DSS), que cada vez adquieren mayor relevancia (Kengpol y OBrien, 2001; Bana e Costa, 1999). Entendiendo la toma de decisin en grupo como un proceso en el cual un grupo de personas estn interesadas en solucionar un problema comn, se pueden distinguir dos tipos de contextos o escenarios con que el grupo de decisores se pueden encontrar, dentro de cada uno de los cuales nos encontramos con distintas propuestas de mtodos de ayuda: Contexto de conflicto En el caso de producirse un contexto de conflicto los integrantes del grupo no slo buscan satisfacer sus propias necesidades, sino tambin castigar o hacer pagar un elevado precio a los oponentes por el hecho de haberse opuesto a ellos, ninguno de los mtodos anteriormente mencionados sera de aplicacin, puesto que el grupo de personas no estn interesadas en solucionar un problema comn. En estos casos, una aproximacin a la resolucin del conflicto que se ha comprobado que funciona (Dyer y Forman, 1992) es que cada una de las partes integrantes en el conflicto evale: los beneficios que podra obtener l mismo por recibir concesiones los costes que pagara el oponente por hacer concesiones los beneficios que obtendra el oponente por recibir concesiones los costes que pagara l mismo por hacer concesiones

94

Estado del conocimiento

es decir, se realice una negociacin. Todo proceso de negociacin puede descomponerse en dos actividades de naturaleza compleja: la comunicacin y la decisin (Fernndez y Gonzlez-Pachn, 2002). Por comunicacin se conoce a aquella fase definida por la recepcin, la aceptacin y la comprensin de mensajes. En ella, todos los esfuerzos se orientan hacia la construccin de sistemas informticos que permitan construir, representar y analizar argumentos. En esta primera fase se pone de manifiesto la importancia que tiene el intercambio de informacin en todo el proceso de negociacin. La fase de decisin engloba tanto el hecho de estructurar el problema, segn las pautas de algn sistema o modelo conocido, como la aplicacin del mismo. Existe una amplia bibliografa dedicada a la propuesta de mtodos de ayuda a la negociacin (Kersten y Szapiro, 1986; Nunamaker et al., 1988; Jelassi et al., 1991; Jennings y Faratin, 2001). De entre ellos podramos destacar los que tienen un soporte informtico como el NEGO System (Kersten, 1985) basado en la programacin lineal multiobjetivo, el MEDIATOR (Jarve et al., 1987) basado en la agregacin de las utilidades individuales, COOP (Bui, 1987) basado en la bsqueda de consenso mediante las operaciones bsicas de expansin, contraccin e interseccin, MEDIANSS (Carmel y Herniter, 1989), RAMONA (Wallenius, 1991) y QUADDUS (Quaddus, 1993). Todos los sistemas de ayuda a la negociacin (NSS, Negotiation Support Systems) asumen que las decisiones dependen del tiempo, contexto y de la estrategia utilizada y aceptan los aspectos no-racionales del comportamiento que aparecen durante los procesos de negociacin. Estos sistemas sirven de ayuda para que cada una de las partes desarrolle una perspectiva de sus necesidades y decida cmo podra satisfacerlas juntamente con las del oponente. Al hacer que la gente analice la percepcin del oponente sobre el valor de esta solucin, se consigue un mayor nivel de empata y una bsqueda en comn de la solucin, es decir, la mejor solucin para todos ellos (Saaty, 1994). Contexto de solucin de un problema comn Se trata del caso en que los grupos estn formados por personas que estn interesadas en solucionar un problema comn. En este marco, se pueden distinguir cuatro maneras distintas de tomar la decisin conjunta: Buscar juicios de consenso. Buscar juicios intermedios entre puntos de vista extremos mediante compromiso Agregar los juicios individuales mediante procedimientos para calcular la media Agregar los juicios individuales asignando pesos de importancia a cada uno de los miembros del grupo.

En los cuatro contextos que se acaban de describir se puede distinguir claramente dos planteamientos distintos para solucionar el problema de la decisin: el primero de ellos podra denominarse de trabajo en grupo y dentro de l hallaramos los contextos a) y b), y el segundo de ellos podra denominarse agregacin de juicios individuales donde se incluiran los contextos c) y d). Por lo tanto, se puede hablar de dos propuestas claramente diferenciadas a la hora de enfrentarse a una toma de decisin en grupo. La eleccin de una de ambas, y a su vez de qu mtodo especfico utilizar, depender del momento del proceso de decisin de que se 95

Captulo 2

trate. Trabajo en grupo Se trata del caso en que cualquier avance durante el proceso de decisin lo realizan todos los integrantes del grupo a la vez. Los decisores pueden trabajar tanto en sesiones presenciales como a distancia, existiendo para cada uno de estas dos variedades diversos mtodos propuestos en la bibliografa. Es importante remarcar que, aunque no se trate de un contexto de conflicto, los mtodos utilizados para la negociacin tambin son apropiados. Para una correcta definicin del grupo de expertos, tanto para trabajar en sesiones de tipo presencial como a distancia, se tienen que tener claramente definidos los siguientes aspectos (Greenbaum, 1993): Composicin del grupo Tamao del grupo Nmero de sesiones Lugar de realizacin de las sesiones Mtodo de reclutamiento. Informacin de partida.

Que dependern en gran medida de las siguientes variables, que de manera indispensable se han de tener en cuenta si se pretende que la sesin en grupo discurra con xito (Len, 1993): Normas de la tarea: expectativas incorrectas sobre la tarea, por ejemplo, concepciones errneas sobre el razonamiento estadstico en la valoracin de probabilidades, reducen la calidad de la ejecucin. Normas de procedimiento: muchas pautas de conducta en grupos formados para la ocasin, como evitar el desacuerdo, minimizar la interaccin y no tomar la iniciativa, inhiben a un proceso efectivo del grupo. Patrones de comunicacin del grupo: fijar acuerdos y reglas de procedimiento puede inhibir en gran medida el flujo de informacin. El estatus percibido de los integrantes del grupo: cuando el estatus que se percibe de alguien no coincide con su capacidad potencial para hacer contribuciones, puede originarse una desviacin de la atencin y una infravaloracin de la informacin. La personalidad de los componentes: los miembros del grupo ms extrovertidos y habladores generalmente tienen mayor influencia. Experiencia del grupo: grupos ya establecidos y experimentados tienen conocimiento de las virtudes y defectos de los miembros pero pueden sobrevalorar actuaciones no conectadas con la tarea.

La eficacia del trabajo en grupo depende, en gran medida, de la habilidad de su conductor. Para ayudar a dirigir de forma ms eficaz el trabajo en grupo se han desarrollado

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Estado del conocimiento

diversas tcnicas, cada una de ellas, adecuada para una situacin determinada. Algunas de ellas son: debate dialctico (Mason y Mitrof, 1981), Delphi (Len, 1993), grupo concentrado (Jaeger et al., 1998), aproximacin constructiva (Saaty, 1994), Evaluacin Participativa Integrada (Kerkhof, 1999). Agregacin de juicios individuales Se trata del caso en que se dispone de varios expertos, cada uno de los cuales realiza su evaluacin individual. Estos mtodos asumen que las funciones de utilidad de cada participante son estacionarias y se deben fijar por separado, y luego agregar bajo el principio de la independencia de la utilidad. De este modo se evitan los problemas comunes que aparecen en el seno del grupo de decisin como: dominancia en la discusin por uno o ms miembros, influencia extrema por parte de los miembros de alto estatus, falta de reconocimiento de los miembros de bajo estatus, baja tolerancia hacia las opiniones controvertidas o minoritarias, que se pueden producir al intentar buscar juicios intermedios mediante consenso o compromiso, puesto que en ese caso las personas no se enfrentan cara a cara, consiguindose pues una participacin ms equitativa. Al utilizar este tipo de mtodos, las personas que forman el grupo responsable de la toma de decisin no tienen que estar fsicamente en contacto, incluso puede ser que ni se conozcan. Simplemente saben que existen otras personas co-partcipes en la decisin. El objetivo de este planteamiento es aprovechar todo el campo de tcnicas multicriterio existente para decisores individuales e intentar lograr a partir de todas las matrices generadas, representativas de las preferencias individuales, una matriz agregacin de decisin representativa de la opinin del grupo. Existen en la literatura distintos mtodos de solucionar el problema de decisin mediante la agregacin de juicios individuales, como por ejemplo el mtodo de la media geomtrica (AHP) (Saaty, 1994), el de la media aritmtica (Aragons, 1997), en el campo de la programacin lineal multiobjetivo destaca el mtodo de Iz basado una combinacin del AHP con el procedimiento iterativo de Tchebycheff (Iz, 1991) y en el campo de la decisin borrosa el de Xiang (Xiang et al., 1992) y el de Chen y Fu (2005).

2.5 2.5.1

UBICACIN DE LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIN EN LA DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS. MARCO TERICO Introduccin

En este apartado 2.5 se plantean las hiptesis, basadas en un exhaustivo anlisis bibliogrfico, acerca del problema de decisin en las actividades de direccin y gestin de proyectos, que posteriormente se pretenden demostrar a travs de estudios empricos. Estos estudios permitirn que el sistema de ayuda a la decisin propuesto tenga validez en el contexto de las empresas del entorno geogrfico estudiado. Este trabajo constituye el marco terico de la presente tesis y sienta las bases necesarias para el diseo de un sistema que presenta una adaptacin de sus elementos al mbito, especfico de la direccin y gestin de proyectos, y geogrfico de la Comunidad Valenciana. Se pretende, por tanto, realizar una aportacin conceptual a la cuestin objeto del presente captulo, basndose en estudios realizados por otros autores acerca de los 97

Captulo 2

problemas de decisin en la direccin y gestin de proyectos y enmarcndolos en las reas de conocimiento analizadas en el apartado 2.2, con el fin de ubicar estos problemas. Esta clasificacin de los problemas de decisin por reas de conocimiento permitir, posteriormente, establecer una convergencia entre el estudio bibliogrfico aqu desarrollado y el anlisis emprico realizado en el captulo 4. Tambin se pretende, mediante este estudio, identificar la tipologa de estas decisiones y la forma en que normalmente se plantea el problema de decisin en el mbito de la direccin y gestin de proyectos.

2.5.2

Presencia de los procesos de toma de decisin en direccin y gestin de proyectos

El uso y aplicacin de los Sistemas de Ayuda a la Decisin en reas tales como contabilidad, finanzas, mercadotecnia, desarrollo de nuevos productos, etc. ha sido estudiado y documentado en profundidad. Sin embargo, su uso en direccin y gestin de proyectos es relativamente reciente, las primeras investigaciones aparecidas en la literatura datan de los aos 70. Algunos autores de los que se tiene referencia acerca de sus investigaciones en el uso de Sistemas de Ayuda a la Decisin en direccin y gestin de Proyectos son: Turner y Speiser, 1992; Westney, 1992; Chung et al., 1994; Nkasu et al. 1994). Segn Ullman (2001) la toma de decisiones, as como la informacin contenida en la decisin, son las claves para la gestin del proceso de diseo. El diseo es la evolucin de la informacin que culmina con la toma de decisiones. Esta evolucin requiere del uso de datos, modelos y conocimiento unidos a travs de relaciones y comportamientos que derivan en los juicios en los que se basan las decisiones. La figura 12 muestra la evolucin de la informacin desde la recopilacin de los datos hasta la toma de decisiones.

Figura 12.- El valor de la informacin (Ullman, 2001)

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Estado del conocimiento

Segn el planteamiento de Ullman la eleccin de una alternativa en el proceso de diseo, como resultado de la toma de decisin, dirige el uso de recursos hacia esa alternativa y evita que se desve el consumo de recursos hacia las alternativas rechazadas. La toma de decisiones es una actividad que est presente en prcticamente todas las reas de la direccin y gestin del proyecto, de hecho, el ya analizado modelo presentado por la IPMA, trata dicha actividad como un elemento propio del cuerpo de conocimientos de esta disciplina. En este apartado del presente captulo, pretende hacerse una revisin bibliogrfica de las investigaciones realizadas en el campo de la toma de decisiones aplicadas a la direccin y gestin de proyectos. Se han encontrado diversas publicaciones relativas a la toma de decisiones en direccin y gestin de proyectos que se han intentado enmarcar en sus diferentes reas. Como ya se coment en apartados anteriores, se tomarn como referencia las reas que considera el cuerpo de conocimientos del modelo que presenta la IPMA para ubicar los procesos de toma de decisin. De esta forma, se procede a continuacin, a clasificar las diferentes publicaciones encontradas segn el rea en el que se centre el objeto de la decisin analizado. Del estudio de las investigaciones que se han realizado en este campo, se desprende que existen principalmente cuatro reas en las que la toma de decisiones se ha analizado en profundidad por considerarse que, la aplicacin de modelos formales que ayuden a su optimizacin, podra aportar beneficios aadidos a sta. Estas reas son: Direccin por proyectos Recursos Compras y Contratacin del Proyecto Liderazgo

La direccin por proyectos es un concepto clave para la direccin de organizaciones permanentes, especialmente para las orientadas a proyectos. Muchos proyectos diferentes se inician, se dirigen y se cierran concurrentemente. Esto asegura un desarrollo continuo de la organizacin y por tanto de su existencia. Un programa es un conjunto de proyectos especficos e interdependientes, sin embargo una cartera puede estar compuesta por proyectos que no tengan relacin entre si. Ambos grupos de proyectos son necesarios para alcanzar un cierto nmero de objetivos incluidos en la estrategia global de la empresa. La direccin por proyectos (o direccin multi-proyecto) permite la coordinacin del conjunto de proyectos en los procesos de evaluacin y seleccin, planificacin, control y cierre (IPMA, 2001). Los recursos incluyen al personal del proyecto as como al equipamiento, materiales e instalaciones que son necesarios para la realizacin de actividades o paquetes de trabajo del proyecto. La planificacin de recursos incluye la identificacin de recursos precisos y la optimizacin de la planificacin respecto a los recursos internos disponibles y a los externos movilizables (IPMA, 2001). Las compras y contratacin del proyecto (aprovisionamientos) cubren los siguientes aspectos: evaluacin de alternativas disponibles, elaboracin de una estrategia contractual, 99

Captulo 2

anlisis fabricar o comprar, preparacin de documentacin contractual, bsqueda y seleccin de suministradores, contratacin, administracin de contratos, almacenamiento, inspeccin y transporte de materiales y equipos, y cierre de contratos (IPMA, 2001). El liderazgo es un acto que crea un sistema social en el cual tanto el lder como el personal liderado realizan una tarea o resuelven un problema (o al menos intentan hacerlo) con el mximo de eficacia. Tambin incluye la influencia sobre la actitud y el comportamiento de los individuos o de los grupos para alcanzar ciertos objetivos. Esto se hace organizando, planificando, controlando y dirigiendo recursos. El liderazgo es el arte de hacer que los dems sigan a la figura del lder. El liderazgo es la tarea fundamental del director del proyecto. Los diferentes estilos de liderazgo se diferencian en el nivel de participacin de los empleados en las decisiones (IPMA, 2001).

2.5.3

Direccin por Proyectos

Los estudios que aplican la toma de decisin al rea de la direccin por proyectos se dirigen principalmente a servir de soporte en el anlisis, evaluacin y seleccin de proyectos dentro de una cartera de stos. Las alternativas de decisin son el conjunto de proyectos que hay que priorizar, bien para jerarquizar, bien para seleccionar aquellos que deben abordarse. Se han encontrado aplicaciones a este rea en la seleccin de proyectos de I+D (Linton et al., 2002; Kuchta, 2001; Meade et al., 2002; Stewart, 1991), de tecnologas de la informacin (Klapka et al., 2002; Lee et al., 2000) y en carteras de proyectos estratgicos (Oral et al., 1999; Lin et al., 2003). Las tcnicas utilizadas en este tipo de estudios son Mtodos de Decisin Multicriterio Discreto, as como tcnicas de decisin en grupo.

2.5.4

Recursos

El carcter temporal y fluctuante de las organizaciones creadas para la realizacin de los proyectos, as como las limitaciones existentes en los recursos destinados a stos, lleva a considerar la asignacin de los recursos, tanto humanos como materiales, como uno de los problemas ms crticos en la consecucin de los objetivos del proyecto en trminos de tiempo, coste y calidad, as como en otros aspectos relativos al desarrollo personal y de motivacin del equipo. Por tanto, la gestin eficiente de los recursos adquiere una gran relevancia en las investigaciones llevadas a cabo en direccin y gestin de proyectos. Las decisiones relativas al empleo de recursos en proyectos han cobrado gran importancia y se han convertido en objeto de diversos estudios que han elaborado diferentes metodologas para hacerlas ms eficientes, principalmente en el sector de la construccin (Raiden et al., 2003; Lam et al., 2001). Otra aplicacin de la toma de decisiones al rea de recursos del proyecto, a la que se han dirigido numerosas investigaciones, va encaminada a la optimizacin del empleo de recursos en proyectos que se desarrollan concurrentemente, con objeto de integrar la asignacin de stos con los objetivos del proyecto, de la organizacin y con las necesidades personales del equipo (Turner y Speiser, 1992; Westney, 1992, Nkasu y Leung, 1997).

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Estado del conocimiento

Los casos de estudio se basan en sistemas de informacin centralizados que se utilizan como Sistemas de Ayuda a la Decisin en problemas de asignacin de recursos a proyectos concurrentes. El objetivo de estos estudios es el de priorizar la asignacin de los recursos ms escasos, limitados o costosos entre varios proyectos que se estn desarrollando al mismo tiempo. El proceso de gestin de esta cartera de proyectos debe integrar las prioridades y objetivos de cada proyecto individual con las necesidades de la organizacin en la que se desarrollan los proyectos.

2.5.5

Compras y contratacin del Proyecto

Los estudios que aplican la toma de decisin al rea de compras y contratacin del proyecto se centran principalmente en el desarrollo de metodologas que sirven de apoyo a la evaluacin y seleccin de proveedores, suministradores, contratistas y tipos de contratacin del proyecto. Las alternativas de decisin son el conjunto de objetos de eleccin (proveedores, contratistas..) que hay que priorizar para seleccionar el ms adecuado. Las publicaciones encontradas en este campo basan el mtodo de decisin en el que se apoyan en un anlisis multicriterio (Cagno et al., 2001), concretamente, se han hallado investigaciones que aplican el mtodo Analytical Hierarchy Process (AHP) a problemas de decisin relacionadas con compras y contratacin del proyecto (Al Khalil, 2002; Al-Harbi, 2001). Segn IPMA Competence Baseline (2001) el rea de compras y contratacin del proyecto tambin cubre el tratamiento posterior al aprovisionamiento de la mercanca: almacenamiento, inspeccin y transporte de materiales y equipos. Se considera interesante hacer alusin a la publicacin encontrada relacionada con las decisiones sobre cantidades de aprovisionamiento de materiales crticos en el proyecto por su elevado precio, as como sobre su correcta gestin del stock, necesario en el proyecto en curso, y sobre la posibilidad de que ste proveyera a proyectos subsiguientes (Willoughby, 2001). La participacin en la gestin de contratacin de la empresa promotora depender del tipo de contrato entre sta y la que realiza el proyecto. As la relacin de ambas figuras (promotora y proyectista, coincidentes en muchos casos) con los suministradores y contratistas depender de la forma de contratacin que se establezca. Uno de los factores ms determinantes en la preparacin de la propuesta y presupuesto de un proyecto es el tipo de contratacin seleccionado. La gestin de contratacin forma parte de la gestin de compras, si bien por la naturaleza distinta de los bienes a adquirir, requiere de un tratamiento especial. Algunos autores han realizado trabajos que tratan la seleccin del tipo de contrato como un problema particular de decisin dentro de la gestin de contratacin (Al Khalil, 2002; Al Harbi, 2002). Muchos de los modelos propuestos para la toma de decisiones en este tipo de trabajos utilizan el mtodo de las jerarquas analticas para seleccionar el mejor mtodo de contratacin de un proyecto. Estos modelos ayudan a considerar los factores ms relevantes en esta decisin.

2.5.6

Liderazgo

La funcin principal en la toma de decisin del director del proyecto es la de inducir y guiar el proceso de toma de decisiones, no se trata de dictar al equipo un curso 101

Captulo 2

especfico de accin o un mtodo concreto que ste deba seguir en la bsqueda del camino de actuacin deseable. Lo que el director del proyecto hace es definir las restricciones que el equipo debe respetar en su decisin, es decir, influye en el resultado de la decisin. (Laufer et al., 1999). De la revisin bibliogrfica realizada en este rea de conocimiento de la direccin y gestin de proyectos, se han encontrado diversos estudios que evidencian la estrecha relacin entre la toma de decisiones y el papel del director del proyecto as como con los diferentes estilos de liderazgo que ste puede adoptar (Fox et al., 1999; Ogunlan et al., 2002; Vroom, 2000). Segn Laufer, la funcin principal que el director de proyecto debe asumir como lder es la de inducir o guiar al equipo en el proceso de toma de decisiones hacia los objetivos del proyecto. Se presentan a continuacin dos figuras extradas del modelo de liderazgo situacional propuesto por Hersey y Blanchard (Hersey, 1985), a travs de las cuales Kerzner (Kerzner, 2003) compara los distintos estilos de liderazgo con los estilos de decisin del director de proyectos.

ORIENTADO A LAS RELACIONES

S3 S4

S2 S1

ORIENTADO A LA TAREA
Figura 13.- Modelo de liderazgo situacional, adaptado de Paul Hersey, Situational Selling (Escondido, California: Center for Leadership Studies, 1985) (Kerzner, 2003)

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Estado del conocimiento

Figura 14.- Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard adaptado de Paul Hersey, Situational Selling (Escondido, California: Center for Leadership Studies, 1985)

Segn Kerzner (Kerzner, 2003), Hersey y Blanchard desarrollaron el modelo de liderazgo ms adecuado al entorno de la direccin del proyecto: el modelo del ciclo de vida del liderazgo. Este modelo asume que los estilos de liderazgo deben cambiar en funcin de la preparacin de los miembros del equipo, entendiendo por preparacin la experiencia relativa al trabajo a desarrollar, que se traduce en la buena disposicin de stos a aceptar responsabilidad en el trabajo y a su deseo de mejorar. Los miembros del equipo, al comenzar el proyecto, se sitan en el cuadrante S1, en el cual se detecta un alto comportamiento orientado a la tarea y bajo hacia las relaciones. En este cuadrante, el estilo de liderazgo es casi puramente orientado hacia la tarea, se trata de un enfoque autocrtico donde lo ms importante para el lder es el cumplimiento de los objetivos del proyecto. El lder tiene plena confianza en sus habilidades y en sus propios juicios. En el cuadrante S2, los miembros del equipo asumen sus tareas y el lder intenta desarrollar un comportamiento fuertemente orientado hacia las relaciones. En el cuadrante S3, el lder empieza a desarrollar un comportamiento orientado puramente hacia las relaciones. Aqu, el lder est ms interesado en ganarse el respeto de los miembros del equipo que en mejorar los objetivos del proyecto. Este comportamiento suele estar caracterizado por la delegacin de autoridad y responsabilidad y la gestin participativa. En esta fase los miembros del equipo no necesitan una direccin fuerte y tienen 103

Captulo 2

conocimientos suficientes acerca de su trabajo, adems estn motivados para asumir ms responsabilidad en sus tareas. En el cuadrante S4, los miembros son expertos en su trabajo y tienen confianza en sus propias habilidades para desempear sus tareas por s mismos. El lder muestra una baja orientacin hacia la tarea y hacia las relaciones. Los estilos de decisin que el director de proyectos muestra ante los diferentes estilos de liderazgo son los que siguen: En el estilo de liderazgo descrito en el cuadrante S1 el lder se comporta como nico decisor. Decisor individual. En el propio del cuadrante S2 el lder toma la decisin a travs del dilogo y la comunicacin con los miembros del equipo. Bsqueda de consenso. El lder tambin es decisor. En el cuadrante S3 el lder se constituye como el facilitador de la toma de decisin en grupo. El lder del cuadrante S4 asume las decisiones de los miembros del equipo. Delegador de decisiones.

Por otro lado, en algunas de las publicaciones encontradas en este rea de conocimiento, se analiza el papel del director del proyecto en la bsqueda de juicios de consenso en decisiones en grupo. El resultado de estas decisiones debe conseguir alinear los intereses de las partes interesadas con los objetivos del proyecto, y stos con los objetivos de la organizacin (Parkin, 1996). En estos trabajos se exponen modelos de toma de decisin organizativa, en el contexto del proyecto. Estas publicaciones clasifican los estudios realizados en toma de decisiones en tres categoras: Teoras de decisin con base axiomtica, tales como la investigacin operativa y el anlisis de decisiones basadas en teoras de utilidad multicriterio, cuyo objetivo es maximizar la utilidad u optimizar modelos de comportamiento humano. Modelos de juicio humano y decisiones del comportamiento derivados de investigaciones del campo de la psicologa. Se centran en describir aspectos de juicio en la toma de decisiones: limitaciones de la mente humana, el ambiente de tensin que se crea en el proceso de la decisin y las tendencias a establecer atribuciones causales y a la actuacin en base a objetivos particulares. Debido a la naturaleza de las investigaciones psicolgicas estos modelos resultan restrictivos para explicar el comportamiento individual o de pequeos grupos. Toma de decisiones en las organizaciones. Las decisiones en el contexto de las organizaciones se caracterizan por desarrollarse en un entorno de conflicto de intereses, donde los procesos racionales son dependientes de los procesos organizativos y en el que las decisiones importantes implican a muchas partes. Por otro lado, se detecta una falta de integracin entre las teoras organizativas y las teoras de la decisin.

104

Estado del conocimiento

2.6

MARCO TERICO

Del estudio de los procesos de decisin en el mbito de la direccin y gestin de proyectos, que hasta aqu se ha realizado, se pretende, a continuacin, realizar una revisin de las pautas seguidas y extraer las principales conclusiones, as como exponer las hiptesis y la metodologa para demostrarla. En este captulo se han estudiado las dos principales corrientes existentes en la disciplina de la direccin y gestin de proyectos con el objeto de proponer la taxonoma ms adecuada para ubicar los procesos de decisin en este campo. Del anlisis comparativo realizado entre estos dos enfoques se ha llegado a la conclusin de que el modelo propuesto por la IPMA era el ms amplio y vlido para determinar, en una taxonoma para los elementos que representan las competencias en direccin de proyectos, todo el cuerpo de conocimientos necesario para el estudio de los procesos de decisin en esta disciplina. Posteriormente, se ha realizado una revisin bibliogrfica de las investigaciones realizadas en el campo de la toma de decisiones aplicadas a la direccin y gestin de proyectos. Las publicaciones encontradas relativas a la toma de decisiones en direccin y gestin de proyectos han sido enmarcadas en sus diferentes reas, tomando como referencia las reas que considera el cuerpo de conocimientos del modelo que presenta la IPMA para ubicar los procesos de toma de decisin. As, en esta etapa del presente captulo, se clasificaron estas publicaciones segn el rea en el que se centraba el objeto de la decisin analizado. El siguiente paso, seguido en este trabajo, fue el de profundizar en las reas en las que se encontraron investigaciones referidas a la toma de decisiones. Cmo conclusin en esta etapa se obtuvo que, aunque la toma de decisiones es una actividad que est presente en prcticamente todas las reas de la direccin y gestin del proyecto, existen principalmente cuatro reas en las que la toma de decisiones se ha analizado en profundidad por considerarse que, la aplicacin de modelos formales que ayuden a su optimizacin, podra aportar beneficios aadidos a sta. Estas cuatro reas son: Direccin por proyectos, Recursos, Compras y Contratacin, Liderazgo. Cmo ya se ha comentado, el enfoque que propone la IPMA no estructura los elementos que componen su modelo, sin embargo, se ha detectado que, de las reas cuyos procesos de toma de decisiones se analiza, puede hablarse de procesos verticales cuando nos referimos a direccin por proyectos, recursos, compras y contratacin, por tratarse de decisiones especficas que deben tomarse en aspectos concretos del proyecto, mientras que las decisiones relativas al liderazgo estn presentes en todo el ciclo de vida del proyecto y pueden considerarse propias de un rea transversal que debe abarcar decisiones de cualquier otro rea. Es por esto por lo que se analiza de forma especial en la presente tesis los procesos de toma de decisin por parte del director del proyecto, que debe adoptar el papel del lder del equipo, ya que esta figura aparece siempre como agente implicado en cualquier decisin proyectual o empresarial, y es a travs de la cual se articulan todas las decisiones propias de las actividades de direccin y gestin de proyectos. La mayora de las investigaciones realizadas sobre toma de decisiones en direccin y gestin de proyectos apunta hacia una clara utilizacin de las tcnicas multicriterio. Esto 105

Captulo 2

puede comprenderse fcilmente si se conoce el complejo entorno que envuelve la organizacin del proyecto, afectada por numerosos factores que deben considerarse en el contexto del anlisis de la decisin. Otra conclusin que puede extraerse de las funciones que debe desarrollar la direccin del proyecto hasta aqu analizadas, es la de que el trabajo que se desempea en el cumplimiento de los objetivos del proyecto se realiza en una situacin de grupo, donde las labores de gestin no son resueltas nicamente por el director del proyecto. Esto implica una participacin en las decisiones, por parte del director, tal que conduzca al equipo y partes implicadas en ellas hacia los objetivos del proyecto, as como a la consecucin del mayor acuerdo posible entre las partes, de manera que pueda evitarse conflictos en el entorno laboral. Por otro lado, los estudios desarrollados en el rea del liderazgo en la direccin del proyecto se centran en las decisiones ms complejas, pero tambin las ms habituales, que son las decisiones en grupo. Las decisiones en las que participa el director de proyecto como lder, tienen sentido en un contexto de decisin del tipo multiexperto. En la mayora de los casos, las decisiones que ataen al director del proyecto suelen tomarse por un grupo de expertos, por ejemplo, por el equipo del proyecto o por un grupo de expertos constituido por las partes interesadas en el proyecto, en las que es bastante habitual que el lder forme parte del grupo de decisores o ejerza de facilitador o moderador de la decisin. Como conclusin final al estudio bibliogrfico realizado, puede extraerse que son las decisiones de tipo multicriterio multiexperto las ms habituales en el mbito de la direccin y gestin de proyectos. Para resumir, se anticipan, a modo de hiptesis que se detallarn en posteriores captulos, las siguientes afirmaciones referentes al tipo de decisiones que suelen afrontarse en la direccin y gestin del proyecto: se ubican en cuatro principales reas de conocimiento y que puede considerarse las decisiones en estas reas como las ms habituales en la direccin y gestin de proyectos, suele tratarse de decisiones del tipo multicriterio, ya que en los problemas a evaluar se tienen en cuenta numerosos factores que afectan al complejo entorno del proyecto, as como que, habitualmente, se trata de decisiones que deben tomarse en grupo o de tipo multiexperto.

El objetivo de la presente tesis es el de disear un sistema de ayuda a la decisin que sirva de apoyo al director de proyecto as como al equipo y partes interesadas en l, en la toma de las decisiones ms habituales en el desempeo de su actividad. Para el diseo de este sistema, se han planteado unas hiptesis basadas en el desarrollo conceptual realizado hasta ahora en el presente captulo, y que definen las caractersticas de las decisiones a las cuales debe ser capaz de adaptarse el sistema de ayuda a la decisin diseado. Sin embargo, antes de abordar el diseo del sistema de ayuda a la decisin mencionado, debe realizarse una serie de estudios empricos que demuestren las hiptesis planteadas y que permitan un mayor conocimiento prctico de las decisiones relativas a la direccin y gestin del proyecto. Concretamente, por proximidad geogrfica, el estudio se centrar en las decisiones que ms habitualmente se toman en el contexto de las empresas del entorno

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Estado del conocimiento

regional valenciano. Para llegar a esto se considera necesario realizar un anlisis compuesto por las siguientes etapas de trabajo, que se describirn con detalle en el siguiente captulo de metodologa de la investigacin: 1 ETAPA. Identificacin de las decisiones ms habituales en las empresas de la CV. Para ello se enviarn cuestionarios a un grupo representativo de empresas de este entorno geogrfico en los que se les preguntar sobre la frecuencia con la que toman las decisiones en las reas de la direccin y gestin analizadas en este captulo. Posteriormente, se analizarn los datos recogidos en los cuestionarios enviados calculando la media de la frecuencia de aparicin obtenida por cada una de las preguntas. Tambin, con estos datos, se realizar un anlisis factorial para averiguar si la agrupacin conceptual de dichas decisiones que realizan los autores se corresponde con los datos empricos obtenidos para la Comunidad Valenciana. El desarrollo de este estudio se expondr en el captulo 4. 2 ETAPA. Identificacin del modo en que se toman las decisiones y del nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos Dado que ya conocemos cules son las decisiones ms habituales que se toman en las empresas de la Comunidad Valenciana, hay que conocer con detalle cmo se toman, as como la relacin entre los modelos de planteamiento en la toma de decisiones y el nivel de madurez de la empresa en los procesos de direccin y gestin de proyectos. Para ello, se disear un segundo cuestionario, dirigido a las empresas que han mostrado inters por la investigacin, para averiguar el mtodo que siguen para tomar la decisin y, basndose en los resultados de esta encuesta, se realizarn entrevistas a determinadas empresas con el fin de averiguar el grado de madurez que demuestran en sus procesos de direccin y gestin de proyectos. Los resultados de esta etapa nos indicarn: por un lado, los procedimientos seguidos por las empresas para tomar decisiones crticas. Se estudiar los distintos procedimientos con el nimo de realizar un diagnstico: destacar sus fortalezas y sus debilidades, y por otro lado, el nivel de madurez de la empresa en los procesos de direccin y gestin de proyectos, que nos permitir una mayor adaptacin del sistema a la cultura organizativa de la empresa, as como un mayor conocimiento del grado de participacin del director del proyecto en la toma de decisiones.

Esta etapa corresponder al estudio emprico desarrollado en los captulos 4 y 5. Las etapas expuestas hasta aqu corresponden a la metodologa que nos permitir contrastar las hiptesis tericas planteadas en el presente captulo para, posteriormente, continuar con las etapas de trabajo necesarias para el desarrollo del sistema de ayuda a la decisin.

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Captulo 2

3 ETAPA: Desarrollo de un Sistema de Ayuda a la Decisin El objetivo de esta etapa es desarrollar un Sistema de Ayuda a la Decisin para las empresas del estudio. ste deber permitir a los responsables de las decisiones tener un mayor conocimiento del problema de decisin planteado, as como modelizar los parmetros necesarios para el proceso de decisin (alternativas, criterios, pesos de los criterios, mtodo de agregacin de utilidades,) Dicho sistema debe cumplir dos condiciones: proporcionar resultados que legitimen el sistema de ayuda conseguir un alto nivel de aceptacin entre los participantes de la decisin, as como ayudar a los decisores a razonar sobre el contexto de la decisin

4 ETAPA: Validacin del mtodo Para la validacin del sistema propuesto se aplicar la metodologa en un caso empresarial real. Para ello, se realizar una experiencia piloto, donde distintos decisores de alguna de las empresas colaboradoras en la investigacin participarn como expertos en un proceso complejo de decisin que se les plantear. Los resultados obtenidos en dicho experimento, sern indicativos de la bondad y robustez del mtodo, as como de su posibilidad de utilizacin en el futuro por cualquier tipo de empresa con las caractersticas de las empresas estudiadas.

108

Metodologa de investigacin

3
Metodologa de la investigacin
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Captulo 3

3 3.1 INTRODUCCIN

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

De acuerdo con lo expuesto en captulos anteriores, la direccin y gestin del proyecto as como las decisiones propias de este rea, se enmarcan en la estructura organizativa en la que se integra el proyecto. Este enfoque, que ha conducido la presente investigacin, profundiza en las caractersticas y capacidades personales de los individuos integrados en el sistema social empresa. Por este motivo, se considera que la problemtica que aqu se aborda puede quedar perfectamente enmarcada dentro de la investigacin del campo de lo social. Por otro lado, de manera coherente con la formulacin terica que se asume al considerar la perspectiva organizativa de esta investigacin, se debe considerar como sujeto de las decisiones a los individuos del sistema social complejo que constituye la empresa. Se entiende, por tanto, que lo ms adecuado para llevar a cabo la investigacin es recurrir a los mtodos y tcnicas propios del mbito de la ciencia social.

3.2

LOS ENFOQUES DE LA INVESTIGACIN

Un paradigma es una imagen bsica del objeto de una ciencia. Sirve para definir lo que debe estudiarse, las preguntas que es necesario responder, cmo debe preguntarse y qu reglas es preciso seguir para interpretar las respuestas obtenidas. El paradigma es una unidad ms de consenso dentro de una ciencia y sirve para diferenciar una comunidad cientfica (o subcomunidad) de otra. Subsume, define e interrelaciona las teoras y los mtodos e instrumentos de investigacin disponibles.
(Ritzer, G. Teora social contempornea, 1993 (citado en Valls, 1996))

El paradigma acta dirigiendo la investigacin en trminos tanto de la identificacin y eleccin de los hechos relevantes a estudiar, como de la formulacin de hiptesis que explican el fenmeno estudiado as como de la preparacin de las tcnicas de investigacin pertinentes (Kuhn, 1977). Bajo el concepto de paradigma, enunciado por un gran nmero de investigadores, es posible identificar diversos enfoques globales sobre cmo abordar la problemtica de la investigacin en el campo de lo social. La eleccin de la estrategia y las tcnicas de investigacin a emplear en un trabajo de investigacin, requiere de una clarificacin y posicionamiento del investigador en el marco de los diferentes enfoques que legitiman la investigacin social. Por tanto, segn con qu tipo de enfoque identifiquemos el objeto de nuestra investigacin, as ser el tipo de evidencia que estaremos dispuestos a aceptar como ms idnea en la tarea de marcar los objetivos, seleccionar los procedimientos, y decidir el tipo de anlisis ms adecuado para cada investigacin. En este sentido, podemos considerar que los enfoques de la investigacin social son principios de creencias bsicas (principios, supuestos) sobre la naturaleza de la realidad social, sobre la naturaleza del hombre y sobre el modo en que ste puede conocer aqulla

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Metodologa de investigacin

(Guba y Lincoln, 1994 citado en Valls, 1996). En definitiva, concepciones generales que se articulan a travs de la respuesta que ofrecen a las tres cuestiones de fondo de la investigacin social (Corbetta, 2003): La cuestin ontolgica. Es la cuestin del qu. La ontologa es aquella parte de la filosofa que estudia el ser en cuanto a tal: del griego ntos (ser, ente) y logos (discurso, reflexin). Concierne a la naturaleza de la realidad social y su forma. Se pregunta sobre si el mundo de los hechos sociales es un mundo real y objetivo dotado de una existencia autnoma fuera de la mente y la concepcin humana e independiente de la interpretacin que de ellos hace el sujeto. Es decir, se interroga sobre si los fenmenos sociales son cosas en s mismas o representaciones de las cosas. La cuestin epistemolgica. Es la cuestin de la relacin entre el quin y el qu. Del griego episteme (conocimiento cierto) supone una reflexin sobre el conocimiento cientfico. Concierne, por tanto, a la cognoscibilidad de la realidad social, y pone el acento sobre la relacin entre estudioso y realidad estudiada. La respuesta a esta cuestin depende, a su vez, de la respuesta dada a la precedente problemtica ontolgica. La cuestin metodolgica. Es la cuestin del cmo puede ser conocida la realidad social. Del griego mtodos (va por la cual, mtodo), se refiere a la instrumentacin tcnica del proceso cognoscitivo, es decir al conjunto de mtodos que permiten al quin conocer el qu.

La respuesta a estas tres cuestiones configura dos grandes enfoques en la investigacin social actual que, segn Corbetta (2003), se clasifican en neopositivismo e interpretativismo.

3.2.1

Positivismo, neopositivismo y postpositivismo

En el enfoque positivista se asume que la realidad y los hechos existen separados de nuestra observacin, y que podemos conocer la realidad de forma emprica a travs de la observacin. La respuesta que dara el planteamiento positivista a las tres cuestiones de fondo sera la siguiente (Corbetta, 2003): A nivel ontolgico se asume la existencia de una realidad social externa al individuo, que puede ser conocible como si se tratase de un objeto o cosa. As incorpora los principios bsicos de la ciencia, y entiende que los fenmenos sociales obedecen a fenmenos sociales inmutables. A nivel epistemolgico asume la idea del dualismo y la objetividad. El investigador y el objeto investigado pueden ser considerados entidades independientes y separadas; adems el investigador puede investigar su objeto sin influir en l o ser influenciado por l. Su principal objetivo es, por tanto, la explicacin de los fenmenos sociales a travs de generalizaciones o leyes naturales inmutables que se articularan a travs del nexo lgico causa-efecto. stas existen en la realidad externa independientemente de los observadores y la tarea del cientfico es descubrirlas. 111

Captulo 3

A nivel metodolgico la estrategia del positivismo se basa en el empirismo clsico de las ciencias naturales. Se asume, por tanto el principio experimental manipulativo. Toda la estrategia de investigacin, gira por tanto a travs de la separacin y el distanciamiento entre observador y objeto observado. El escenario ideal de investigacin es el aislamiento para evitar cualquier tipo de influencia mutua. Existe un predominio de la induccin en el proceso de generalizacin terico, que se apoya sobre bases de anlisis estadstico, por lo que el aparato tcnico propio del positivismo son las tcnicas cuantitativas. El anlisis de la realidad se hace de acuerdo al comportamiento de un conjunto de variables.

3.2.2

Interpretativismo

El enfoque interpretativo mantiene presupuestos muy diferentes al positivismo acerca de la realidad social y, por lo tanto, sugiere unos mtodos y tcnicas de investigacin igualmente diferentes. El mundo social es concebido no como algo separado, sino ms bien como parte de la experiencia humana. La realidad social es interna, subjetiva, y conformada por nuestra propia mente. En este enfoque de investigacin se da una relacin sujeto-objeto, puesto que el investigador no puede ser separado del objeto de la investigacin Este enfoque entiende que la realidad social no puede ser explicada de acuerdo a leyes de relacin causa-efecto entre fenmenos o variables, sino que debe ser estudiada a travs de la comprensin de los significados que los individuos construyen sobre su entorno y del sentido del que dotan a sus acciones. El interpretativismo elabora las siguientes respuestas a las tres cuestiones de fondo de la investigacin social (Corbetta, 2003): A nivel ontolgico se apoya en el constructivismo y el relativismo. Por una parte el mundo cognoscible es el de los significados atribuidos por los individuos. La posicin constructivista radical excluye la existencia de un mundo objetivo, la posicin ms moderada no se plantea el problema de la existencia o no de una realidad externa a las construcciones individuales, pero afirma que slo estas son relevantes, pues son las que conducen a la accin social. Por otra parte, estos significados, o construcciones mentales, varan de unos individuos a otros; incluso cuando no son estrechamente individuales, sino que son compartidos por grupos de individuos, varan entre las diferentes culturas. En este sentido se afirma que no existe una realidad social universal vlida para todos los seres humanos, sino que existen mltiples realidades, en tanto que mltiples y diversas son las perspectivas con las que los individuos ven e interpretan los hechos sociales. A nivel epistemolgico rechaza el dualismo y la objetividad. En este sentido, se asume la interdependencia, e imposible separacin, entre investigador y objeto investigado. Se trata de una ciencia interpretativa en busca de significados, cuyo objetivo ltimo es la comprensin. Las generalizaciones no toman forma de leyes causales, sino de tipos ideales y enunciados de posibilidad. Dado que el objetivo ltimo de la investigacin debe ser la comprensin de los significados que los individuos construyen sobre su propia realidad, el nivel metodolgico se articula a travs de la interaccin emptica entre el sujeto investigador y el sujeto investigado, que deja de ser un sujeto pasivo. La relacin

112

Metodologa de investigacin

entre el investigador y el investigado a lo largo de las fases empricas de la investigacin ya no es valorada negativamente, sino que, al contrario, representa la base del proceso cognitivo. Adems, el conocimiento se produce a travs de un proceso de induccin, o sea de descubrimiento de la realidad por parte de un estudioso que se acerca a ella libre de prejuicios y de teoras preconstituidas. De acuerdo a la concepcin holstica del hombre, ste no puede ser reducido a un conjunto de variables, sino que debe ser estudiado integralmente. Por tanto, del anlisis por variables propias del neopositivismo se pasa al anlisis por casos del interpretativismo; lo que interesan no son las variables sino el individuo en su conjunto. Del estudio de la evolucin de estas dos corrientes se ha observado que la divisin en dos enfoques no es nica, de hecho, dentro de cada uno de estos paradigmas se pueden encontrar prcticas diferentes. Sin embargo, no es el objetivo de la tesis hacer una revisin en profundidad de dichos planteamientos pues se entiende que la clasificacin expuesta es til para emplazar el presente trabajo en una perspectiva legtima y coherente con los objetivos de la investigacin.

3.3

ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIN

Los investigadores acceden al conocimiento de la ciencia de muy diversas maneras. Tal y como puede apreciarse de la exposicin de los dos enfoques anteriores, los mtodos de la investigacin sociolgica representan diversos modos de aproximacin, descubrimiento y justificacin en atencin a la faceta o dimensin de la realidad social que se estudia, esto es, adecuados en cada caso al aspecto del objeto que se trata de investigar. Las diferentes estrategias de investigacin existentes vienen determinadas por el conjunto de mtodos de investigacin en los que se apoyan. Esto es, estas estrategias pueden clasificarse en funcin de los mtodos de investigacin que emplean para acercarse al conocimiento cientfico de la realidad observada. Cmo se ha comentado con anterioridad, el investigador debe: identificar el objeto de la realidad a observar con el enfoque que le permita un diseo de la investigacin ms adecuado a los objetivos de sta, seleccionar los procedimientos y decidir el tipo de anlisis ms adecuado para dicha investigacin. Estas tres actividades estn estrechamente relacionadas, as el paradigma positivista se implementara a travs de los mtodos propios de la investigacin cuantitativa, mientras que el paradigma interpretativo se apoyara en la investigacin cualitativa. En el siguiente apartado se expondr que tambin el tipo de anlisis de datos a realizar viene condicionado por el enfoque que se de a la investigacin. Como consecuencia de las diferencias en los planos ontolgico y epistemolgico de los dos enfoques, el plano puramente metodolgico presenta una serie de diferencias fundamentales que marcan la distincin entre los mtodos cuantitativos y los cualitativos, y que es preciso detallar. La estrategia cuantitativa corresponde al uso de mtodos cuantitativos para el estudio de la asociacin y la relacin entre variables. Esta estrategia se utiliza cuando el objetivo es el examinar las formas elementales y relaciones en muchos casos, con la intencin de observar una asociacin entre ellos. Se busca el valor medio o promedio de aquellos atributos caractersticos de muchos casos individuales para que surjan las pautas generales del 113

Captulo 3

fenmeno objeto de estudio. Otro de los objetivos de la investigacin que usa los mtodos cuantitativos es el de la verificacin de hiptesis. El objetivo es someter a un test estadstico aquellas ideas que se formularon en el marco conceptual de la investigacin y que, a su vez, fueron extradas de los resultados aportados por investigaciones empricas previas. La estrategia cualitativa corresponde al uso de mtodos cualitativos para el estudio de las dimensiones y caractersticas comunes de casos o sujetos. Se utiliza cuando el objetivo es conseguir un examen en profundidad de temas o casos especficos. Los mtodos cualitativos sirven para descubrir caractersticas propias de un caso para despus iluminar las relaciones clave entre dichas caractersticas. Entre los objetivos que busca la estrategia cualitativa no se encuentra el de realizar test de hiptesis y teoras, sino que se busca, con la ayuda de los participantes, la obtencin y el desarrollo de nuevas ideas. Puede considerarse que la estructuracin del proceso de investigacin es, quiz, el elemento clave en la diferenciacin de las estrategias cuantitativa y cualitativa. As, la metodologa cuantitativa es una metodologa ntidamente estructurada que se compone de una serie de fases secuenciales con una ordenacin lgica: se parte de la teora para formular unas hiptesis, que son operacionalizadas o formuladas en forma de modelo empricamente controlable, se planifica la obtencin de datos, se obtienen los datos, se analizan y se vuelve a la teora. Se trata, por tanto, de una geometra circular que establece un orden conceptual entre cada una de las actividades desarrolladas en el proceso de investigacin y que nace de una visin de la investigacin entendida como un proceso racional y lineal. El principio lgico subyacente es el hipottico deductivo en el que la teora precede a la observacin. En contraposicin, la metodologa cualitativa sigue una secuencia menos lineal y mucho ms abierta. En ella no se parte de hiptesis claras y se rechaza intencionalmente la formulacin de teoras antes de empezar la investigacin, pues se asume que puede limitar la capacidad de comprensin de la realidad. Elaboracin terica e investigacin emprica proceden entrelazadas, de manera que el planteamiento terico se va construyendo conforme se progresa en el proceso de la investigacin. En ese sentido, el principio bsico de la metodologa cualitativa es la induccin, pues es la teora la que surge de la observacin (Corbetta, 2003; Bericat, 1998; Valls, 1996). La investigacin cualitativa no asume que la realidad pueda ser observada independientemente al aparato conceptual previo, esto ira contra la esencia de sus planteamientos ontolgico y epistemolgico, pero aborda la observacin con nimo de flexibilidad terica. Uno de los aspectos importantes en los que difieren los dos tipos de estrategias es el papel que desempean los conceptos en el proceso de la investigacin. Por un lado, en la estrategia cuantitativa los conceptos son elementos clave en el desencadenamiento de todo el proceso investigador, en la medida en que deben ser operacionalizados para poder ser contrastados empricamente. Por otro lado, en la cualitativa los conceptos clave de la propuesta terica no son desarrollados al inicio de la investigacin, sino que van surgiendo conforme sta avanza. Si bien se parte de un planteamiento terico previo, con su aparato

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Metodologa de investigacin

conceptual asociado, ste es revisado y refinado de forma continua en el curso de la investigacin (de hecho, esta estrategia tambin es utilizada en la bsqueda de la evidencia contraria que permite mejorar el planteamiento de algunas hiptesis). Por ello, el papel de la bibliografa, clave en la investigacin cuantitativa, slo desempea un papel auxiliar en la cualitativa y no necesariamente concentrado en el inicio del proceso. Otra de las diferencias esenciales entre el paradigma cuantitativo y el cualitativo es la relacin observador-observado. En la primera, esta relacin se considera que debe ser lo ms asptica posible para limitar la reactividad del sujeto observado. En cambio, el paradigma cualitativo pretende comprender la realidad del individuo a travs de los significados que construye, por lo tanto no se puede limitar a observarlo sino que debe ser capaz de comprender su mundo interior, pues en el reside el verdadero objeto de su investigacin. Por tanto, el ideal cualitativo es la identificacin emptica entre el investigador y el sujeto investigado, que ya no es un objeto de estudio sino un sujeto activo con el que establecer una comunicacin activa y estrecha. En esencia, el enfoque constructivista de la investigacin social adopta una metodologa hermenetica y dialctica, basando sus hallazgos en la interpretacin consensual que dialcticamente alcanzan investigador e investigado (Guba y Lincoln, 1994 citado en Bericat, 1998).

3.4

EL DISEO DE LA INVESTIGACIN

El diseo de la investigacin debe establecer los procedimientos necesarios para la recogida de los datos, de la informacin que se requiere para responder a las preguntas de la investigacin. Alvira (1989) considera que el anlisis de los datos debe adecuarse a los objetivos de la investigacin. As, los diseos en investigacin social pueden clasificarse segn el tipo de objetivos que persiguen. El anlisis de los datos puede basarse en tres tipos de estudios: Estudios exploratorios. Este tipo de diseo es el adecuado cuando los objetivos responden a la necesidad de clarificacin de alternativas de accin, de bsqueda de indicios acerca de las relaciones o naturaleza de los fenmenos, o al reconocimiento de aquellos factores o variables que son los ms relevantes en la explicacin del problema a estudio. Se utilizan para definir de forma ms precisa un tema de trabajo as como para desarrollar hiptesis. Estudios descriptivos. La mayora de estudios sociolgicos son de tipo descriptivo. El objetivo es la descripcin del problema u objeto de investigacin. Estos estudios tienen una finalidad distributiva, es decir, se preguntan por la distribucin de los sujetos u objetos segn la clasificacin de inters. Informan sobre el perfil de los sujetos componentes del estudio que se presenta segn unas determinadas caractersticas. Los diseos basados en estudios descriptivos utilizan, generalmente, la encuesta sociolgica, as como los estudios de panel en los que el diseo de investigacin supone una medicin en diversas ocasiones sobre un mismo conjunto de sujetos o nica muestra de la poblacin. Estudios explicativos o causales. Este tipo de diseo intenta el examen de las relaciones entre diversos factores o variables. Tratan de obtener evidencia del tipo de relacin causa-efecto. El logro de este objetivo exige de un diseo que examine dichas relaciones de una forma multivariable y rigurosa. 115

Captulo 3

3.5

METODOLOGA DE INVESTIGACIN EMPLEADA EN LA PRESENTE TESIS. JUSTIFICACIN

El problema de investigacin al que trata de resolver la presente tesis, tal como se describi en el captulo de introduccin, se refiere a la importancia que tiene la toma de decisiones en el marco del proyecto y de los modelos de madurez en su direccin y gestin, as como a la deteccin de carencias relativas a la adaptacin del rea de la decisin al proyecto. El hecho de que el estudio de la toma de decisin en el campo de la gestin de proyectos se haya limitado a importar los planteamientos e instrumentos generados en el rea de la gestin general, permite identificar una cierta carencia al respecto, as como la necesidad de generar una herramienta de ayuda a la decisin que se adapte a las peculiaridades de la direccin y gestin del proyecto. El sistema de ayuda a la decisin que se pretende disear, para dar respuesta al problema antes mencionado, tendra que poseer unas caractersticas determinadas que cumplieran lo expuesto en el prrafo anterior y que no cayeran en la generalizacin de un sistema que pudiera emplearse en decisiones de cualquier otro campo, redundando esto en una escasa utilidad para los directores y equipos de proyecto. De esta forma, conforme ha avanzado la construccin del marco terico de referencia y la propia investigacin, esta caracterizacin se ha explicitado y operacionalizado mediante las hiptesis de investigacin que se describen posteriormente. El proceso de investigacin se define como el plan global de investigacin que integra de un modo coherente y adecuadamente correcto, las tcnicas de recogida de datos a utilizar, los anlisis previos y los objetivos (Alvira, 1989). De lo dicho se deduce que la metodologa a utilizar depender fundamentalmente de los objetivos y, en particular, del tipo de preguntas formuladas en la investigacin. Para responder al problema de investigacin planteado se formularon los objetivos de investigacin de la tesis, que se describieron en el captulo de introduccin, y que se considera interesante recordar: Establecer una taxonoma de las reas de conocimiento de la direccin y gestin de proyectos que integre todas las corrientes profesionales y autores reconocidos en esta disciplina y que se adapte mejor a la idiosincrasia nacional existente en este campo. Ubicar las decisiones ms habituales en el mbito de la direccin y gestin de proyectos dentro de estas reas de conocimiento y acercarse al conocimiento de este tipo de decisiones, con el fin de establecer una clasificacin que permita la convergencia entre los estudios bibliogrficos y el anlisis emprico. Estudiar la tipologa de estas decisiones y la forma en que habitualmente las empresas del entorno geogrfico ms prximo, la Comunidad Valenciana, se plantean el problema de decisin. Clasificar a las empresas de este entorno geogrfico segn su cultura en direccin y gestin de proyectos a travs de un modelo que mida la madurez en sus procesos. Proponer un sistema de ayuda a la decisin adaptado al mbito de las decisiones

116

Metodologa de investigacin

habituales en la direccin y gestin del proyecto, acorde a empresas con un determinado modelo de madurez caracterstico de las empresas de la Comunidad Valenciana. Verificar la aplicabilidad del mtodo.

3.5.1

Etapas de la investigacin

A continuacin, se enumeran las etapas seguidas dentro de la metodologa de investigacin desarrollada. Dichas etapas se describirn con detalle en los siguientes apartados y consisten en: Elaboracin del marco terico de referencia. Formulacin de las hiptesis centrales y de partida de la investigacin. Elaboracin de un diseo de investigacin coherente a los objetivos de sta. Recogida de los datos. Anlisis e interpretacin de los datos. Verificacin de hiptesis de partida y desarrollo de nuevas hiptesis.

3.5.1.1

Marco terico

La elaboracin del marco terico de referencia de esta investigacin responde a los objetivos 1 y 2 de la misma. Con ella se persigue un desarrollo conceptual lo ms amplio posible, correlacionando las reas de conocimiento de la direccin y gestin de proyectos con los procesos de toma de decisiones y empleando como herramienta de anlisis los PMMMs. Este marco es interdisciplinar y constituye un enfoque terico no presente en la literatura. Adems ha permitido el desarrollo de las hiptesis centrales y de partida de la investigacin. El desarrollo terico de la presente tesis se expone en el captulo 2. En este captulo, se estudian las reas de conocimiento de la direccin y gestin de proyectos as como los PMMM y la toma de decisiones, con la intencin de conocer cul es el estado del conocimiento actual de estas dos reas de la gestin. En ltimo lugar, se estudia la bibliografa que sita los procesos de decisin ms habituales en las reas de la direccin y gestin de proyectos estudiadas y que define la tipologa de estas decisiones.

3.5.1.2

Formulacin de hiptesis de partida

Mediante la formulacin de hiptesis se plantean esquemas tericos que permiten articular las ideas y relaciones conceptuales de la investigacin. De este modo, a partir del marco terico descrito en el apartado anterior, se formularon las siguientes hiptesis de partida: Hiptesis 1.- Las decisiones ms habituales en la direccin y gestin de proyectos que se desarrollan en las empresas de la Comunidad Valenciana se ubican en cuatro principales reas de conocimiento: direccin por proyectos, recursos, compras y contratacin, y liderazgo. 117

Captulo 3

Hiptesis 2.- Las decisiones que se toman en la direccin y gestin de proyectos que se desarrollan en las empresas de la Comunidad Valenciana son de tipo multicriterio multiexperto y no se apoyan en ningn sistema de ayuda a la decisin para resolverlas. Hiptesis 3.- Las empresas del entorno geogrfico de la Comunidad Valenciana poseen un nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos caracterstico. Las hiptesis 1 y 2 son hiptesis descriptivas que definen el problema de decisin tpico del mbito de la direccin y gestin del proyecto. Las hiptesis 1 y 3 se formularon como hiptesis de trabajo con el objetivo de seguir avanzando en la investigacin. La primera pretenda acotar el tipo de decisin al que habitualmente se enfrentan las empresas, con la intencin de conseguir una concrecin que alejara a los sujetos observados de lo abstracto de estas reas de la gestin, convirtiendo el planteamiento de estos problemas en algo palpable. La tercera constituye la expresin que motiva una segunda parte de la investigacin que persegua adaptar el sistema de ayuda a la decisin a la cultura en direccin y gestin de proyectos de las empresas estudiadas.

3.5.1.3

Diseo de la investigacin

Para establecer el diseo de la investigacin ms adecuado al aspecto del objeto que se pretende estudiar, parece claro que el investigador debe posicionarse en el/los enfoques (positivismo, interpretativismo), como requisito previo para la coherencia de su trabajo. El planteamiento y desarrollo de la presente tesis no se circunscribe a uno slo de estos enfoques, sino que puede decirse que el diseo de la investigacin ha sido conducido a travs de una perspectiva mixta. En gran medida, recoge los postulados del positivismo (en cuanto a la explicacin de fenmenos de comportamiento a travs de generalizaciones), y con una fuerte influencia del interpretativismo (en cuanto a la relacin investigador-sujetos de investigacin y en cuanto a la construccin del conocimiento). Por tanto, acorde a esta seleccin, se ha recurrido tanto al empleo de instrumentos propios de investigacin cuantitativa como a los propios de la investigacin cualitativa. A travs del empleo de la estrategia cuantitativa, se pretendi la verificacin de hiptesis que permitieran el contraste entre las ideas y la evidencia de los datos, mediante la bsqueda de formas y relaciones en muchos casos de estudio, as como del valor promedio de ciertos atributos caractersticos de stos. A travs de la utilizacin de la estrategia cualitativa, se lleg al anlisis en profundidad de casos especficos para intentar la sistematizacin de la informacin. Esta estrategia sirvi en la bsqueda de la evidencia contraria para mejorar el planteamiento de alguna de las hiptesis y para la generacin de hiptesis nuevas. Sobre la legitimidad de la integracin de los mtodos cuantitativo y cualitativo, existen dos corrientes claramente diferenciadas (Bryman, 1984) la epistemolgica, que defiende la posicin de fidelidad a uno u otro paradigma de investigacin sin posibilidad de integracin, y la tcnica, que se relaja en el criterio de coherencia paradigmtica y sostiene que se puede construir nuevos diseos de investigacin tomando como material, con mayores o menores grados de libertad, partes de ambos paradigmas. En una postura intermedia se posiciona la defensa metodolgica de la integracin (Bericat, 1998) que acepta la posibilidad de construir diseos utilizando elementos de ambos paradigmas, pero siempre y cuando la nueva construccin sea en s misma coherente, es decir, disponga de una estructura propia que

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Metodologa de investigacin

otorgue al diseo suficiente estabilidad y funcionalidad. Siguiendo a Bericat, existen tres razones que pueden motivar el diseo multimtodo de una investigacin, razones que dan lugar a los tres subtipos de estrategias de integracin: complementacin, combinacin y triangulacin. La complementacin se basa en la obtencin de dos imgenes diferentes de los hechos observados, una procedente de mtodos de orientacin cualitativa y otra de mtodos de orientacin cuantitativa. As, obteniendo una doble y diferenciada visin de los hechos completamos nuestro conocimiento sobre los mismos. Dado que dos perspectivas diferentes iluminan diferentes dimensiones de la realidad, no existe o no se pretende solapamiento alguno. En el caso de la presente tesis se utiliz la complementacin empleando mtodos cuantitativos en la verificacin de hiptesis 1 y 2, y mtodos cualitativos para la obtencin de resultados diferentes sobre la misma realidad pero observada de una perspectiva distinta. Las conclusiones de esta segunda parte de la investigacin llevaron a la contrastacin de la hiptesis 3 y a la generacin de dos hiptesis ms. En la estrategia de triangulacin el motivo es bien diferente. No se trata de completar nuestra visin de la realidad con dos miradas, sino de utilizar ambas orientaciones para el reconocimiento de un mismo e idntico aspecto de la realidad social. La estrategia de la combinacin no se basa en la independencia de mtodos y resultados, como en la complementacin, ni en la independencia de mtodos pero en la convergencia de resultados, como en la estrategia de la triangulacin. En este caso se trata de integrar subsidiariamente un mtodo, sea el cualitativo o el cuantitativo, en el otro mtodo, a tenor de sus fortalezas metodolgicas. Por tanto, en la estrategia de combinacin se busca, no la convergencia de resultados, que finalmente procedern de un solo mtodo, sino una adecuada combinacin metodolgica. Como ya se mencionado, para el caso de la presente tesis, se ha considerado la complementacin como la estrategia de integracin adecuada en el diseo de la investigacin, utilizando mtodos de orientacin cuantitativa o cualitativa en funcin de la realidad observada y de los objetivos perseguidos en cada caso. El diseo de la investigacin tiene un carcter emergente por cuanto no se establece completamente antes de que empiece el estudio, sino que emerge al tiempo que se recogen los datos, se lleva a cabo el anlisis preliminar y se describe de modo ms completo el contexto. En un principio, el estudio se iba a centrar en el desarrollo de un sistema de ayuda a la decisin que resolviera los problemas decisionales tpicos del campo de la direccin y gestin de proyectos. Con este planteamiento se comenz el estudio bibliogrfico que permiti el desarrollo del marco terico de la presente investigacin, y que llev a la formulacin de hiptesis de partida que pudieron ser contrastadas empricamente a travs del empleo de mtodos cuantitativos. Se presentaba as una problemtica interesante a estudiar enmarcada en un desarrollo conceptual consistente pero, en una segunda fase temporal de la investigacin, se plantea la duda de si este sistema sera de utilidad a todas las empresas que quisieran resolver problemas de decisin en este campo. Es aqu donde el currculo profesional de la doctoranda, concretamente su experiencia como consultora de proyectos, permite abrir 119

Captulo 3

camino a una nueva orientacin del trabajo. En concreto, se plantea que el sistema debe ayudar a tomar decisiones en el mbito de la direccin y gestin a aquellas empresas que tengan un determinado nivel de madurez caracterstico del entorno empresarial analizado en este rea. Esta segunda parte de la investigacin requiere del empleo de una estrategia diferente. A pesar del carcter cuantitativo que imprime el establecer diferentes grados o niveles que midan la cultura en gestin de proyectos en las empresas, resulta difcil establecer con qu nivel de madurez se corresponden los elementos de estudio sin contextualizar cada uno de los casos. Por otro lado, algunos de los estudios que se refieren a estos modelos estn ms enfocados a la evaluacin cualitativa del uso de estas prcticas y herramientas que al establecimiento de medidas cuantitativas. Todo esto, unido a la consideracin de algunos autores de que la medida de la madurez en una organizacin puede tratarse ms de una cuestin subjetiva que objetiva (Andersen y Jessen, 2003), lleva a pensar que el paradigma interpretativo, con empleo de una estrategia de investigacin cualitativa, es el adecuado para enfocar esta segunda parte de la investigacin. El cambio de estrategia de investigacin para esta segunda fase, se produce fundamentalmente debido a dos rasgos caractersticos de esta parte del estudio. Por una parte la perspectiva subjetivista, orientada a la comprensin de las motivaciones e interpretaciones de los casos. Y por otra, la perspectiva holstica, que tiende a contemplar la realidad como una totalidad integrada y no como una suma de variables que se interrelacionan. La primera parte de la investigacin, que ha seguido una estrategia cuantitativa, tiene un carcter eminentemente descriptivo a travs del cual se ha llegado a un conocimiento de los datos, a la descripcin del objeto de la investigacin mediante la distribucin de los casos en la clasificacin del tipo de decisiones analizadas. La segunda parte, acorde con la perspectiva cualitativa, se basa en estudios exploratorios por cuanto se pretende la definicin ms precisa del tema de trabajo y desarrollar, como uno de sus resultados principales, un modelo original de hiptesis contrastables empricamente. As, en la primera parte de la investigacin, que tiene un enfoque claramente positivista, se sigue una metodologa ntidamente estructurada; se parte de la teora para formular las hiptesis, que son formuladas en forma de modelo empricamente controlable, se planifica la obtencin de datos, se obtienen los datos, se analizan y se vuelve a la teora. El principio subyacente es el hipottico deductivo en el cual la teora precede a la observacin. Se parti del marco terico a partir del cual se formularon las tres hiptesis iniciales. Con la ayuda de mtodos de investigacin cuantitativa y, tras el posterior anlisis de los datos recogidos mediante las tcnicas correspondientes, se verificaron las hiptesis 1 y 2 contrastndose as el marco terico de partida. En la segunda parte, cuyo enfoque es el interpretativo, no se parte de hiptesis claras, la elaboracin de stas y la investigacin emprica se dan en paralelo, de manera que el planteamiento terico se va construyendo conforme se progresa en el proceso de la investigacin. Por ello, como se describe con ms detalle en el apartado correspondiente, el proceso de investigacin ha partido de una hiptesis simplificada que ha ido perfilndose y detallndose durante el mismo hasta conformar, como resultado final, un modelo de interrelacin de variables. En este sentido, el principio bsico de la metodologa seguida en

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Metodologa de investigacin

este caso se basa en la induccin, pues es la teora la que surge de la observacin (Corbetta, 2003; Bericat, 1998; Valls, 1996). Se parti de la hiptesis 3 (hiptesis de trabajo) desarrollada a partir del marco terico. La formulacin de esta hiptesis se trata de una simplificacin del estudio de los PMMM aplicada a las empresas de la Comunidad Valenciana. Mediante tcnicas de anlisis cualitativo se observ la evidencia contraria a esta hiptesis y se formularon hiptesis nuevas, una de ellas como resultado de mejora de la hiptesis 3 y la otra como hiptesis original (ambas hiptesis se describen en el posterior apartado de formulacin de nuevas hiptesis). Sobre las decisiones muestrales Una tarea importante para el investigador es definir cuidadosa y completamente la poblacin antes de recolectar la muestra. En primer lugar, se debe decidir cual va a ser la poblacin objeto de estudio. Es decir, a qu conjunto van a pertenecer los sujetos estudiados. La poblacin objetivo o universo a considerar est formado por el conjunto de empresas innovadoras de la Comunidad Valenciana. Por motivos de proximidad geogrfica, se consider que el estudio de las empresas de la Comunidad Valenciana nos permitira la suficiente accesibilidad a los datos de inters, por otro lado, se buscaba alguna caracterstica que estableciera cierta homogeneidad entre las empresas estudiadas, as como que estas empresas desarrollaran, de manera explcita, actividades de direccin y gestin de proyectos. La inmensa mayora de las empresas de la Comunidad Valenciana son PYMES, y ms del 80% de los puestos de trabajo de la Comunidad pertenecen a ellas. Por tanto, la mejora de su competitividad, la distribucin de la riqueza que generan y los problemas con los que se enfrentan han de preocupar a toda la sociedad. Aunque hay varias definiciones de lo que es una PYME obviamente no hay un solo atributo para identificarlas-, y la propia legislacin espaola sigue criterios dispares, evitaremos tal complejidad utilizando la clasificacin del Observatorio Europeo de la PYME: microempresas para menos de 10 empleados, pequeas empresas para las que tienen un mnimo de 10 y un mximo de 99, y medianas para las que se mueven entre los 100 y los 499 empleos. En lneas generales, la productividad de las PYMES tiende a ser menor cuanto ms reducido es el tamao de la empresas, y tal caracterstica, aunque no se d en todos los casos, s que se presenta en la Comunidad Valenciana. La productividad industrial, influda en gran medida por algunos sectores, como textil y confeccin, calzado y mueble, no es lo bastante satisfactoria si se compara con la de otras Comunidades industriales. La productividad, valor directamente relacionado con la competitividad, no ha tenido un crecimiento excesivamente satisfactorio entre las empresas de nuestra comunidad. Las posibilidades existentes, en cuanto a mejoras de productividad, no slo dependen de la oferta de conocimiento o tecnologa, sino de que stos sean utilizados por los sectores productivos. El fomento de la innovacin en el sector productivo (como herramienta de mejora de su competitividad) exigir, probablemente, cambios que faciliten el logro de industrias con ms 121

Captulo 3

necesidad de conocimientos que las actuales, nuevos estilos de gestin, culturas empresariales diferentes y una mentalizacin permanente de que los campos de participacin se caracterizan por una competencia extrema (De Miguel, 1996). El entorno empresarial valenciano se caracteriza por empresas con unas caractersticas de tamao pequeo y mediano que desarrollan su actividad en diferentes sectores, destacando algunos de ellos como sectores pioneros a nivel nacional y europeo (Cermico, mueble, calzado). Del conjunto de empresas valencianas que conforman su entorno socioeconmico se ha tomado como poblacin de partida, para realizar el estudio, aquellas consideradas como innovadoras. Las empresas innovadoras buscan su competitividad en el mercado identificando las necesidades explcitas e implcitas y tratando de satisfacerlas mediante soluciones novedosas (innovadoras) utilizando los recursos a su disposicin y generando nuevas ideas y alternativas. Este proceso, en la mayora de los casos, se concreta en proyectos de introduccin de nuevos productos o de mejoras incrementales en productos ya existentes, a travs de los cuales la empresa innova su participacin en el mercado. La empresa que no realiza de forma eficaz y eficiente este proceso acaba perdiendo competitividad en el mercado. Las fases del proceso de innovacin tecnolgica, que desarrollan la mayora de estas empresas, son (Escorsa y Valls, 2003): Reconocimiento de la oportunidad: viabilidad tcnica y demanda potencial. Formulacin de la idea: transformacin de la oportunidad en un concepto de diseo. Evaluacin del concepto. Resolucin de problemas: bsqueda de la informacin tcnica y de mercado disponible, generacin de alternativas, toma de decisiones, experimentacin, clculos y generacin de nuevas ideas en los casos necesarios. Solucin del prototipo: solucin mediante tecnologa existente (innovacin incremental) o invencin (innovacin extensiva o revolucionaria). Desarrollo comercial: eliminacin de defectos y diseo apto para la fabricacin. Utilizacin y o difusin de la innovacin: transferencia a fabricacin.

Este proceso se realiza generalmente mediante proyectos formales cuya direccin y gestin adquiere gran relevancia debido a las caractersticas de complejidad que llevan asociados. Tambin puede observarse la presencia necesaria de la toma de decisiones como resultado de la resolucin del problema de diseo en el proceso de innovacin tecnolgica. Por todo lo anterior, se ha escogido como poblacin objeto de estudio el conjunto de empresas pequeas y medianas valencianas que desarrollan actividades de innovacin, por considerarse que son stas las empresas que pueden desempear una direccin y gestin de proyectos tal que los procesos de toma de decisin relativos a estas actividades puedan realizarse de manera ms sistemtica y metodolgica. En todo momento, y siguiendo el criterio de coherencia en la investigacin, tanto si se trata de una estrategia cuantitativa como si lo es cualitativa, los elementos observados pertenecen a la misma poblacin.

122

Metodologa de investigacin

Segn Bryman (1984) el problema de la generalizacin en la investigacin cualitativa no tiene que ver con la significacin estadstica de la muestra, sino con la representatividad de los casos respecto a las proposiciones tericas. Esta consideracin nos define el criterio principal a tener en cuenta en el diseo muestral de este tipo de estudios: no se pretende la significacin estadstica en trminos inferenciales de generalizacin, sino el desarrollo de conceptos para mejorar la comprensin de un fenmeno o realidad. A partir de este punto, las siguientes consideraciones, relativas al diseo de la muestra, se han de particularizar para el tipo de estrategia de investigacin seguida, adems, debe tenerse en cuenta la tcnica de recogida de datos empleada. Dichas consideraciones se detallarn en el apartado referido a la recogida de datos correspondiente a cada estrategia de investigacin.

3.5.1.4

Recogida de datos

Estrategia cuantitativa Poblacin muestreada La siguiente cuestin a considerar, para el caso de los estudios cuantitativos realizados, es la poblacin de donde se extrae la muestra. La poblacin muestreada est compuesta por 1006 empresas de la Comunidad Valenciana catalogadas como PYMES innovadoras por la Generalitat Valenciana (IMPIVA, 1999). Marco de Muestreo El marco de muestreo es el directorio de empresas pertenecientes a la base de datos DIRNOVA (Directorio de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana). Esta base de datos dispone de informacin sobre el sector, actividad econmica, productos fabricados y datos de contacto de las empresas, as como sobre su direccin postal. Tcnica de recogida de datos La tcnica de recogida de datos escogida en esta primera parte de la investigacin debe permitir extraer conclusiones acerca de las pautas generales del fenmeno objeto de estudio. La tcnica utilizada en la investigacin guiada por la perspectiva cuantitativa es la encuesta representativa. El empleo de la encuesta, como tcnica de recogida de datos, es especialmente adecuada para este caso, en el que el nmero de individuos para obtener la muestra es largo, disperso y, adems, el inters se centra en una representacin de la poblacin para describir sus comportamientos decisionales. Mediante esta tcnica se pretende contrastar las hiptesis 1 y 2. Una vez planteadas las hiptesis de trabajo, se dispone de la orientacin necesaria para enfocar el anlisis de las PYMES innovadoras de la Comunidad Valenciana. Dicho anlisis pretende profundizar en el conocimiento de los procesos de decisin en las actividades propias de la direccin y gestin de proyectos. A tal efecto se lanzaron dos encuestas, cada 123

Captulo 3

una de las cuales tena como objetivo verificar una hiptesis y para las cuales se disearon dos cuestionarios. El diseo de estos dos cuestionarios se describe en el siguiente subapartado. La forma en la que se les hizo llegar los cuestionarios fue va mailing a la atencin de la gerencia de cada empresa, por considerarse sta la manera ms formal y rigurosa de realizarlo. As, nos aseguramos de que el cuestionario llegaba a su destino y a manos de personas con capacidad de decisin y visin global de la empresa. Junto con el envo del segundo cuestionario, adems de la carta de presentacin y agradecimientos por su colaboracin, se enviaron los resultados obtenidos a travs de los datos analizados del primer cuestionario. En este caso, previo al envo postal y despus de un tiempo de dicho envo si era necesario, se contact telefnicamente con las personas que contestaron en la primera encuesta, a fin de transmitirle la necesidad de contar con su colaboracin nuevamente, ya que se pretenda profundizar en el conocimiento de la toma de decisiones sobre las que se les pregunt en el primer cuestionario. Con ello conseguimos, por un lado, que la informacin ms detallada acerca de estas decisiones se obtuviera por parte de aquellas empresas que consideraban que eran decisiones habituales en sus procesos de direccin y gestin de proyectos, y por otro, enviando los resultados obtenidos de la primera encuesta, contar con la realimentacin que confirmaba tanto la validez de dichos resultados como el uso de un lenguaje comn en el rea de estudio. Cuestionarios Para la elaboracin del primer cuestionario, a travs del cual pretende ubicarse las decisiones en las reas del campo de estudio, se han considerado estudios bibliogrficos de autores que haban detectado la presencia de las decisiones de mayor entidad en las actividades de la direccin y gestin del proyecto. Esta presencia, en la mayora de los estudios, viene refrendada por la experiencia de dichos autores y profesionales en este mbito del proyecto. El segundo cuestionario se dise en el seno del grupo de investigacin con ayuda de expertos con experiencia en la realizacin de estudios aplicados a diversos procesos de decisin, tanto en el mbito empresarial como institucional. Mediante este segundo cuestionario se profundizaba en el modo en que se toman estas decisiones. En ambos casos los cuestionarios se sometieron a la opinin de un experto en investigacin social con bagaje en el diseo de estas herramientas. Tambin fueron probados, y modificados en los casos necesarios, mediante un pre-test realizado a personas del perfil del destinatario de la encuesta y que pertenecan al grupo de empresas encuestadas. Para el diseo de ambos cuestionarios se tuvieron en cuenta las siguientes consideraciones: Las preguntas deben ser formuladas con la intencin de extraer la informacin que cubra los objetivos de la investigacin. Las preguntas deben ser verificadas antes de realizar la encuesta mediante su realizacin a una pequea muestra de la poblacin.

124

Metodologa de investigacin

Las preguntas deben elaborarse de manera sencilla y clara. Debe utilizarse preguntas especficas en lugar de preguntas generales. Las preguntas deben ser relacionadas con el concepto de inters. Se debe evitar realizar preguntas que induzcan o motiven al entrevistado hacia una opinin. Cada pregunta debe plantear un solo concepto.

Determinacin del tamao muestral El clculo del tamao de la muestra se realiz mediante muestreo aleatorio simple para poblaciones finitas. Al analizarse el resultado de una encuesta a travs de una muestra, no basta con informar sobre las caractersticas observadas, tambin se debe proporcionar una indicacin de la exactitud de estas estimaciones. En estadstica se utilizan los intervalos de confianza (IC) para indicar la exactitud de una estimacin. El intervalo de confianza representa la probabilidad con la que la muestra cumple el criterio de representatividad de la poblacin con respecto a las caractersticas de inters. En el muestreo de probabilidad, a partir de una poblacin finita, slo existe un nmero finito de muestras posibles y se conoce la probabilidad con la que podemos elegir cada una de ellas; si pudiramos generar todas las muestras posibles a partir de la poblacin, calcularamos el nivel de confianza exacto para un procedimiento de intervalos de confianza. En la prctica, para poblaciones grandes, no se conoce los valores de las estadsticas de todas las muestras posibles ni resulta operativo generar todas ellas, de modo que no se puede calcular el coeficiente exacto de confianza. Hjek (1960) demuestra mediante el teorema del lmite central que, para el muestreo aleatorio simple sin reemplazo, el 95% de las muestras posibles tendrn un intervalo de confianza del 95% para muestras suficientemente grandes y con una distribucin aproximadamente normal (gaussiana) (Sharon, 2000). La frmula utilizada para el clculo del tamao muestral mediante muestreo aleatorio simple para poblaciones finitas es:

n=
donde: N= tamao de la poblacin

N Z N e
2

pq
2

+ Z

p q

Z= 1.96, coeficiente para IC=95% p= proporcin esperada de la muestra, se obtiene basndose en trabajos previos realizados. La proporcin esperada de la poblacin a partir de la cual se consideran los datos representativos es p= 0.1 (10%). p= 0.5 (50%) maximiza el tamao de la muestra. 125

Captulo 3

q= 1-p e= 0.05 (5%) margen de error Para p= 0.5 el tamao mximo de la muestra es n= 291 Para p= 0.1 el tamao de muestra considerado es n= 124 El resultado obtenido como tamao mnimo de muestra aleatoria para que sta sea representativa es de 124. Eleccin de la muestra Tras recibir los cuestionarios, se analizaron las respuestas. Despus de eliminar los valores perdidos (empresas que no respondieron a la totalidad del cuestionario), se decidi adoptar como muestra aquella compuesta por todas las empresas de las que se tena respuesta, con el objetivo de no introducir ningn sesgo de seleccin y conviniendo que este criterio era suficientemente adecuado para introducir el factor de aleatoriedad que debe ser tenido en cuenta en el tipo de muestreo utilizado. Con lo anteriormente expuesto la muestra utilizada es de n= 129 que se considera representativa segn el clculo del tamao muestral determinado. Estrategia cualitativa Los mtodos cualitativos se basan en el examen en profundidad de temas o casos especficos. Las tcnicas empleadas en este tipo de investigacin permiten empezar con el estudio en profundidad de unos cuantos casos para intentar la sistematizacin de la informacin a travs de la creacin de imgenes o tipos de accin que estn relacionados con el marco terico. As, el estudio de determinados casos, estratgicamente seleccionados, permiti estructurar el anlisis de nuevos casos hasta llegar a la clarificacin recproca entre los conceptos y las categoras objeto de estudio. La decisin muestral concierne a todo el conjunto de decisiones relativas a la seleccin de contextos, casos y fechas. Los criterios recomendables en la seleccin del muestreo cualitativo son, por tanto: representatividad, heterogeneidad y accesibilidad (Valls, 1996). Atendiendo a las diferentes categoras conceptuales identificadas en el contexto de estudio, se puede optar por una seleccin estratgica de casos que las combine adecuadamente. En esta parte de la investigacin cobra gran importancia seleccionar los casos o sujetos que se consideran adecuados a travs de la formulacin de una estrategia de muestreo. No importa el nmero de sujetos participantes sino la solidez y fundamento del esquema resultante. Seleccin estratgica de casos Los resultados del segundo cuestionario sirvieron de base para la seleccin estratgica de los casos sometidos al anlisis cualitativo. Se ha utilizado la seleccin estratgica de casos segn el procedimiento de muestreo terico, propuesto por Glaser y Strauss (1967), consistente en realizar una matriz tipolgica

126

Metodologa de investigacin

cruzando dos criterios para identificar casos o contextos dentro de cada tipologa resultante, enfatizando la flexibilidad y emergencia del propio esquema conceptual subyacente. Valles habla del muestreo terico de Glaser y Strauss (1967) en cuanto que la seleccin de informantes, episodios, interacciones van siendo conducidas por un planteamiento conceptual, no por preocupacin por la representatividad(Valls, 1196). Por otra parte, el muestreo es tericamente conducido. De all que las decisiones muestrales, que se adoptan en este diseo, se encuentran conectadas con categoras de anlisis, tales como tamao de las empresas y modelo de toma de decisiones, que orientan la eleccin estratgica y representativa de la unidad observada, en el sentido que apunta, precisamente a localizar el nivel de madurez del caso estudiado. Teniendo en cuenta que la presente investigacin se sustenta en un anlisis comprensivo de la relacin entre los modelos de decisin y el nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos, se decidi seleccionar los siguientes casos y contextos para indagar el problema, de acuerdo a las precisiones arriba expuestas. As, el esquema conceptual que responde a la relacin que se quiere observar se compone de dos ejes bsicos: modelo de decisin-niveles de madurez. Sin embargo, dado que el nivel de madurez de las empresas no se conoce y ya que, por tanto, es una de las variables que pretende investigarse mediante las tcnicas cualitativas, se utiliza el criterio tamao de empresa por tratarse de uno de los que determina de manera ms influyente aspectos de la cultura organizativa global y por tanto de la referente a la direccin y gestin del proyecto. La eleccin de los casos ha sido conducida por un planteamiento conceptual. Por tanto, las decisiones muestrales se identifican con dos categoras de anlisis: tamao de las empresas y modelo de toma de decisiones. Dentro del tamao de empresa se distinguen dos grupos (segn la clasificacin del Observatorio Europeo de la PYME): - Pequeas empresas para las que tienen un mnimo de 10 y un mximo de 99 empleados y - Medianas empresas, para las que se mueven entre los 100 y los 499 empleados. Dentro del modelo de decisin se distingue entre empresas que siguen: Un modelo de decisin estructurado (o modelo de decisin bien estructurado): en l los objetivos estn claros y las alternativas de solucin factibles suelen ser obvias. Un modelo de decisin bien estructurado se caracteriza por los siguientes elementos (Arvai et al., 2002; McDaniels et al., 2003; Gregory et al., 2001): o o o o o El problema de decisin a tratar est bien definido. Los objetivos clave que clarifican qu se quiere alcanzar con la decisin estn identificados. Se conocen las consecuencias en trminos de cumplimiento de los objetivos por parte de cada una de las alternativas. Se conocen cules son los objetivos de las partes interesadas. Se presta especial atencin a los aspectos cognitivos y emocionales que 127

Captulo 3

podran influir en la decisin. o Se determina cmo los resultados de esta decisin influirn en futuras decisones.

Un modelo de decision no-estructurado (o modelo poco estructurado): tiende a ser complejo, poco rutinario y difcil de definir. Las potenciales alternativas de solucin, los objetivos asociados a la resolucin del problema, as como los decidores ms relevantes y las partes interesadas no son siempre obvios. Un modelo de decisin poco estructurado se caracteriza por los siguientes elementos (Baker et al., 1998; Montazemi et al., 1987; Pi-Sheng, 1996; Ellspermann et al., 2005): o o Los objetivos de la decisin y sus resultados pueden ser ambiguos y /o estar en conflicto. Dificultad para comprender el efecto que tienen los cambios del entorno en los resultados de la decisin, as como de predecir el efecto de las acciones a tomar. Incertidumbre relativa asociada a qu acciones afectan a los resultados. Uso, con frecuencia, subjetivo, informal e inadecuado por parte de los decisores de mtodos de ayuda a la decisin.

o o

De este modo la matriz queda como sigue: Estructurada Mediana Pequea M-E (8 casos) P-E (17 casos) No estructurada M-NE (2 casos) P-NE (8 casos)

Tabla 11.- Matriz tipolgica para la seleccin estratgica de casos (elaboracin propia).

Tcnicas de recogida de datos Los motivos por los que se consider que la utilizacin de la encuesta representativa, como tcnica de recogida de datos, presentaba una serie de limitaciones que pondra en evidencia la bondad de los resultados obtenidos acerca del nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos de las empresas de la comunidad valenciana son: Reflejara ms la aplicacin terica de los mtodos y procedimientos de la direccin y gestin (conocimiento que es posible adquirir a travs de la construccin del marco terico) que su uso real o prctico, al ser difcil profundizar en los matices e interpretaciones de los mtodos e instrumentos y su utilizacin. Reticencia previsible a contestar en una encuesta a cuestiones que puedan ser interpretadas por el encuestado como evaluaciones de su desempeo profesional.

Por estas razones, se recurri al empleo de tcnicas de investigacin cualitativa. Concretamente, se utiliz entrevistas en profundidad y grupos de discusin.

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Metodologa de investigacin

Entrevista en profundidad

De las 129 empresas acerca de las cuales se tena informacin para establecer la seleccin estratgica de casos, se escogieron 35 para la realizacin de la entrevista en profundidad, teniendo en cuenta los criterios de heterogeneidad y accesibilidad a los que alude Valls (1996), junto con el de representatividad ya contemplado al elegir casos de todas las celdas de la matriz. Mediante esta tcnica quera conocerse el nivel de madurez en direccin y gestin de las empresas, as como su relacin con la forma de estructurar el problema de decisin. Dado el carcter individual de la categorizacin que se pretende en esta parte de la investigacin, se descart el grupo de discusin como tcnica que tambin posibilita la obtencin de la informacin de forma directa. Se parti de la hiptesis de trabajo 3, bajo la cual se supona un determinado nivel de madurez caracterstico para las empresas estudiadas. Se pens que, caso de ser errnea la afirmacin que se formulaba con esta hiptesis, mediante esta tcnica se podra analizar los casos tpicos o extremos de diferentes niveles de madurez que pudieran aparecer entre las empresas. As, llevando a cabo una entrevista en profundidad con las personas adecuadas de las empresas, escogidas mediante seleccin estratgica de casos, se podra tipificar el nivel de madurez de stas. Mediante el uso de esta tcnica se aprovech una de sus principales ventajas que Ort define como sigue (Ort, 1989 citado en Valls, 1996): el estudio de casos tpicos o extremos, en los que la actitud de ciertos individuos encarna, en toda su riqueza, el modelo ideal de una determinada actitud, mucho menos cristalizada en la media del colectivo de referencia. La expresin entrevista en profundidad (Gorden, 1956; Banaka, 1971) parece haber ganado la batalla del uso frecuente entre una serie de trminos afines con desigualdad de repercusin en la literatura. Este es un glosario mnimo de obligada referencia (Valls, 1996): Entrevista focalizada. Entrevista estandarizada no programada, entrevista no estandarizada. Entrevista especializada y a lites. Entrevista biogrfica; intensiva; individual abierta semidirectiva; larga; etc.

Para el caso que se describe se consider, teniendo en cuenta las cuestiones a investigar, que el tipo de entrevista en profundidad que ms se adecuaba era el de entrevista estandarizada no programada. Este tipo se caracteriza por el empleo de un listado de preguntas de respuesta libre o abierta. La entrevista estandarizada no programada se basa en los siguientes supuestos (Valls, 1996): La estandarizacin del significado de una pregunta requiere formularla en trminos familiares al entrevistado. No hay una secuencia de preguntas satisfactoria para todos los entrevistados. Es factible conseguir la equivalencia de significado para todos los entrevistados, a 129

Captulo 3

travs del estudio de stos y la seleccin y preparacin de los entrevistadores, de modo que se hagan y ordenen las preguntas a la medida de aquellos. Se utiliz un guin de entrevista en el que se contemplaban 19 cuestiones, no obstante, durante el transcurso de stas, se dej espacio para la libre expresin de toda clase de ideas, no forzando al entrevistado a seguir la lista original de preguntas o a responder categoras predeterminadas. Siguiendo a Caplow, el entrevistado debe percibirla como una conversacin, sin que se d cuenta de la estructura de la interrogacin, el orden de las preguntas, o los objetivos del entrevistador (Caplow, 1956: 171 citado en Valls, 1996). Para optimizar el proceso comunicativo de obtencin de informacin mediante entrevista, es necesario atender principalmente a tres elementos internos a la situacin de la entrevista: entrevistador, entrevistado y tema en cuestin. Con este objetivo, la fase de preparacin de la entrevista se encamin a preparar una buena parte de la interaccin y facilitar el trabajo del entrevistador. En esta fase de preparacin se tomaron en consideracin las siguientes cuestiones: La seleccin de los entrevistados ms capaces y dispuestos a dar informacin relevante. Mediante un conocimiento previo de la empresa a la que se diriga la entrevista, comunicacin telefnica y va correo electrnico, se lleg a establecer contacto con la persona idnea para ser entrevistada. La seleccin de los entrevistadores. Los entrevistadores deban ser expertos en los temas a tratar en la entrevista, adems de conocer con detalle el guin de sta. En este caso se recurri a la colaboracin de componentes del grupo de investigacin, expertos en las reas que se trataban (decisin y direccin y gestin de proyectos) y que tambin haban colaborado en el diseo del cuestionario, que previamente se utiliz para la encuesta, y en la redaccin del guin de la entrevista. Esto permiti establecer mediciones ms vlidas de los resultados, ya que el adiestramiento de los entrevistadores evit posibles inhibidores a la comunicacin que hubieran surgido en el caso de haberse realizado por parte de entrevistadores no expertos y que, por tanto, hubiera tenido que tratarse, necesariamente, de una entrevista estructurada. La eleccin del tiempo y lugar ms apropiados para la entrevista. Se concert una cita con cada uno de los entrevistados en el momento en que ellos propusieron a fin de no alterar sus agendas. La entrevista se realiz en cada una de las empresas para evitarles el desplazamiento. En el contacto previo a la cita, se les enviaba documentacin a travs de la cual se pona en conocimiento del entrevistado el estado y objeto de la investigacin.

La siguiente cuestin a tratar es la de cmo se dise el guin utilizado en la entrevista. La concrecin del guin de la entrevista es algo que se hace necesario antes de dirigirse al entrevistado, dado que cualquier estudio surge con el propsito de indagar sobre cuestiones ms o menos acotadas, y que conviene tener formuladas con anterioridad. El guin de la entrevista en profundidad contempla todos los temas y subtemas que deben cubrirse, de acuerdo con los objetivos informativos de la investigacin, pero no proporciona las formulaciones textuales de preguntas ni sugiere las opciones de respuesta. En l se elabora un esquema con los puntos a tratar, pero no se considera cerrado y cuyo

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Metodologa de investigacin

orden no tiene que seguirse necesariamente. De hecho, en la mayora de las entrevistas realizadas, por considerarse interesante, se recogi el flujo de informacin particular de cada una, adems de captar aspectos no previstos en el guin. En la primera parte de la entrevista, referida al modo en que se toman las decisiones, se aprovech (como guin) el cuestionario que se envi en la segunda encuesta, sin embargo, no se proponan las respuestas que aparecan en dicho cuestionario. Hay que recordar que los resultados de este segundo cuestionario sirvieron de base para la seleccin estratgica de los casos sometidos al anlisis cualitativo que nos ocupa. De esta forma, se confirmaba la eleccin adecuada de los casos escogidos, al mismo tiempo que se justificaba el uso combinado de los mtodos cuantitativo y cualitativo al corroborarse, mediante la entrevista, los resultados que se obtuvieron en esta segunda encuesta. El guin de la segunda parte de la entrevista, se diseo teniendo en cuenta todos los aspectos que deban contemplarse en la categorizacin de las empresas por su nivel de madurez, respondiendo al modelo integrador de PMMM propuesto en la presente tesis. En la elaboracin de dicho guin se tomaron como fuentes de informacin cuestionarios que consultoras profesionales utilizaban como paso previo al asesoramiento a empresas, as como la opinin de expertos de la disciplina de la direccin y gestin de proyectos pertenecientes al grupo de investigacin. Aunque por necesidades de diseo del guin por reas de conocimiento, se distinguen dos partes en l, durante el transcurso de las entrevistas podra pasarse de una seccin a otra del guin, si el flujo de la comunicacin as lo requera en aras de un mayor enriquecimiento de la informacin. El modo de orientar el anlisis de las entrevistas se centr en los casos, es decir, en el anlisis tipolgico de casos escogidos en funcin de su modelo de toma de decisin, que permitieran ir de la concrecin a la generalizacin. As, siguiendo a Weiss (1994), se pretenda llagar a la descripcin tipolgica. Mediante el anlisis centrado en los casos se lleg a la conclusin de que la hiptesis 3 no se cumpla, esto es, las empresas entrevistadas no posean un determinado nivel de madurez caracterstico. Por tanto, se haca necesario reformular esta hiptesis. De esta forma, se dio paso a la formulacin de una nueva hiptesis: la hiptesis 4, mediante la cual se estableca la relacin entre los modelos de decisin y los niveles de madurez en direccin y gestin de proyectos. Esta nueva formulacin hipottica encuentra apoyo verbal entre los casos estudiados mediante la entrevista en profundidad. En ocasiones, la utilizacin de tcnicas de anlisis cualitativo, y en concreto de entrevistas en profundidad, lleva asociada un fin exploratorio preparatorio donde el propsito que predomina suele ser la preparacin de un buen instrumento de medicin mediante tcnicas cuantitativas. El problema de la generalidad de los mtodos cualitativos depende, en gran medida, de la singularidad de la muestra y de la poblacin, as como de la capacidad para realizar inferencias tericas generales en base al anlisis de situaciones especficas (Bericat, 1998). El objetivo de las entrevistas en profundidad realizadas, era el de focalizar el informe al estudio de casos estratgicos y, a partir de los casos estudiados, encontrar una orientacin hacia la generalizacin. No se pretenda un uso exploratorio preparatorio encauzado a la 131

Captulo 3

preparacin de una encuesta. Sin embargo, Bryman seala que una adicional investigacin cuantitativa puede ayudar a mitigar el hecho de que a menudo no es posible generalizar (en un sentido estadstico) los descubrimientos procedentes de la investigacin cualitativa (Bryman, 1984), si bien, el estudio de casos representativos o tpicos puede adquirir cierto grado de generalidad (Bericat, 1998). Como ya se ha comentado, al comenzar a exponer las tcnicas de recogidas de datos correspondientes a la investigacin cualitativa, se encontraron diversas dificultades al tratar de medir el nivel de madurez mediante encuesta. Adems, dado que el objetivo de este estudio era el de adaptar el sistema de ayuda a la decisin a las caractersticas comunes en los procesos de direccin y gestin de proyectos de las empresas, y dado que estas caractersticas comunes no se encontraron para todas las empresas en los resultados de las entrevistas en profundidad, se opt por no pretender que el sistema respondiera a comportamientos generales de todas las empresas en estos procesos. Es decir, el sistema que se disea no pretende constituir una generalizacin del comportamiento de todos los casos para todos los contextos, por ello debe guiar de forma especfica a las empresas en funcin de su nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos. Con todo lo anterior, se concluye diciendo, acerca del problema de la generalidad de resultados, que no se pretende construir una generalizacin absoluta del fenmeno estudiado y que, en coherencia con la filosofa de la estrategia cualitativa, no se busca una significacin estadstica, ni atributos promedio de las empresas, sino una comprensin integradora de su comportamiento que permita orientar el diseo del sistema de ayuda a la decisin. Por ello, se considera suficiente el estudio a travs de mtodos de investigacin cualitativa sin necesidad de integracin alguna. Por otro lado, los resultados de las entrevistas en profundidad sugirieron dimensiones y variables explicativas que no se anticiparon en el diseo de la segunda encuesta. Por ello, la segunda fase de la investigacin de la tesis parte de la formulacin de una hiptesis poco precisa (hiptesis 3), que se perfila a raz de los conocimientos adquiridos a travs de la entrevista en profundidad. Las relaciones observadas definen la hiptesis 4: a niveles de madurez en direccin y gestin de proyectos ms avanzados observados en las empresas, se observa tambin una mayor presencia de modelos de toma de decisin estructurados. Sin embargo, no se observa una relacin significativa entre el tamao de empresa y la estructuracin en la toma de decisiones. Estas relaciones, que se definen mediante la hiptesis 4, y que se obtienen como resultado de las entrevistas, se detallan en profundidad en el captulo 5. Grupos de discusin Mediante la verificacin de la hiptesis 2 se lleg a la conclusin de que las empresas de la Comunidad Valenciana siguen un proceso de toma de decisiones de tipo multicriterio multiexperto discreto, pero no se apoyan en ningn sistema de ayuda a la decisin para realizarlo. Sin embargo, el convencimiento de la utilidad de estos sistemas, as como de su aplicabilidad a las empresas del entorno regional valenciano, han motivado muchos de los trabajos realizados en el grupo de investigacin y el desarrollo de la presente tesis. De este modo, en la parte de la investigacin que se detalla a continuacin, se busca conocer el nivel de utilidad de estos sistemas en las empresas estudiadas.

132

Metodologa de investigacin

El hecho de que los grupos de discusin, se hayan desarrollado y aplicado, durante muchos aos, en el contexto de los estudios de mercado ayuda a entender la teora y la prctica transmitida sobre esta tcnica y justifica la adecuacin al objeto de la investigacin. Patton (1998) escribe a este respecto que: las entrevistas de grupo focalizadas fueron desarrolladas al reconocer que muchas de las decisiones del consumidor se producen en un contexto social, a menudo a partir de discusiones con otra gente. Y aade que, por ello, los investigadores de mercado empezaron a usar grupos focalizados en los 1950 como una forma de simular el proceso de toma de decisiones grupal de consumo, con el fin de obtener informacin ms precisa sobre las preferencias de producto del consumidor (Valls, 1996). De esta forma, mediante los grupos de discusin, se pretenda analizar las expectativas que las diferentes empresas objeto de la investigacin, tenan de los sistemas de ayuda a la decisin. Por otro lado, esta tcnica de investigacin cualitativa permiti prevenir posibles problemas de rechazo de una encuesta que poda interpretarse con fines comerciales, permitiendo la formulacin de preguntas adecuadas a los conceptos que se pretenda medir. Adems, el uso de los grupos de discusin basado en la devolucin de la informacin, que conecta con las metodologas de investigacin participativas, permiti poner a disposicin de los grupos, el conocimiento de los sistemas de ayuda a la decisin basados en tcnicas multicriterio discretas. En el dossier adjuntado a la carta dirigida por correo postal a los componentes de los grupos, que haban confirmado su asistencia, se les enviaba informacin sobre el Anlisis de Decisiones. Por otro lado, como introduccin a la reunin previa al comienzo de la discusin, se expona mediante un ejemplo de decisin general, ajeno a ningn caso empresarial, la funcionalidad de los sistemas de ayuda a la decisin. Mediante la tcnica de los grupos de discusin tambin se cumpli otra de sus principales funciones, que consista en establecer la credibilidad del grupo de investigacin y del proyecto en el entorno empresarial, con el objetivo de mejorar la disposicin de las empresas a colaborar en la posterior validacin del sistema de ayuda a la decisin diseado. El empleo de esta tcnica de investigacin cualitativa, recurriendo a lo que Valls define como uso autosuficiente (Valls, 1996), debe relativizarse ubicando siempre sus resultados en un contexto ms amplio de la investigacin. Por este camino, la combinacin acaba apareciendo de uno u otro modo, tal como se concreta en el apartado de diseo de la investigacin para el caso que nos ocupa. Las ventajas ms importantes de los grupos de discusin se condensan en el concepto de interaccin grupal. La gran baza de los grupos focalizados o de discusin est en las posibilidades de exploracin y generacin de material cualitativo, derivadas no tanto de la presencia de un entrevistador-moderador sino de la presencia de varios entrevistados. La situacin de grupo hace que las respuestas o intervenciones surjan como reaccin a las respuestas o intervenciones de otros miembros presentes en la reunin. Se trata del efecto sinergia, provocado por el propio escenario grupal y que resulta de la produccin de informacin que pudiera no darse en las entrevista individuales. De este modo, como resultado de esta parte de la investigacin, surgieron dimensiones y variables no anticipadas en la fase de diseo.

133

Captulo 3

Como en las entrevistas en profundidad, en los grupos de discusin no se persigue la representacin estadstica, sino la representacin tipolgica, de acuerdo con los propsitos de la investigacin y las contingencias de medios y tiempo. Por tanto, el nmero de grupos y su composicin depender, conjuntamente, de dos criterios maestros de muestreo bsicos, (Valls, 1996): 1) Heterogeneidad entre grupos. 2) Economa. En cuanto a la heterogeneidad, la seleccin estratgica de casos que se realiz mediante matriz tipolgica responde a este criterio. No obstante, despus de analizar las conclusiones de las entrevistas en profundidad y, puesto que el sistema de ayuda a la decisin pretende conducir en el proceso decisional de manera especfica a las empresas, en funcin de su nivel de madurez, los grupos de discusin deben representar estos niveles. De los resultados de las entrevistas, se observa que existe relacin directa entre el grado de estructuracin de las decisiones y el nivel de madurez, detectndose niveles de madurez elevados en los casos de modelos de decisin estructurados y niveles de madurez bajos en casos de modelos de decisin no estructurados. Por cuanto, el anlisis de los niveles de madurez en las empresas se realiza con carcter cualitativo, no tiene demasiado significado establecer diferencias entre las empresas por los 5 niveles de madurez, as, se considera suficiente la distincin entre niveles altos y bajos a la hora de seleccionar los casos. De esta forma, el eje del esquema conceptual que rige las decisiones muestrales, referente al modelo de decisin, puede equipararse al de niveles de madurez. Es decir, los casos de empresas de niveles altos aparecen representados por las empresas seleccionadas por su modelo de decisin estructurado, y lo mismo para los niveles de madurez bajos, que se correspondern con los casos de modelos de decisin no estructurados. Adems, para el caso del anlisis de la utilidad de los sistemas de ayuda a la decisin, tambin interesa conocer si el grado de inters prctico que el uso de esta herramienta tiene, depende del tamao de las empresas, ya que podra definir a qu mercado puede dirigirse. Por todo lo anterior, se decidi establecer los cuatro grupos de discusin definidos por las celdas de la matriz tipolgica, expresada en la tabla 11 del presente captulo. En cuanto a la composicin interna de los grupos, y siguiendo el criterio de economa que contempla las restricciones de coste y tiempo, se contact con las 35 empresas distribuidas en las cuatro celdas de la matriz. Sin embargo, por razones de disponibilidad y dificultad en el desplazamiento al lugar de la reunin, slo pudo contarse con la presencia de 20 de ellas, por lo que los grupos quedaban formados por cinco componentes. Las sesiones se realizaron en las instalaciones de la Universidad Politcnica de Valencia y fueron grabadas audiovisualmente para proceder a su posterior anlisis. Una sntesis de las discusiones as como de los resultados se expondr en el captulo 6. Como conclusin final al anlisis de los grupos de discusin, expuesta en profundidad en el captulo 6 se obtuvo que todas las empresas, independientemente de su nivel de madurez y tamao, consideraban de utilidad en los procesos de toma de decisin propios de la

134

Metodologa de investigacin

direccin y gestin de proyectos, los sistemas de ayuda a la decisin basados en tcnicas multicriterio discretas.

3.5.1.5

Anlisis e interpretacin de los datos

Los resultados obtenidos, as como el anlisis y la interpretacin de los datos, correspondientes a cada uno de los estudios empricos realizados, se exponen en los captulos destinados a la explicacin con detalle de cada uno de estos trabajos (captulos 4, 5 y 6). En cada uno de ellos, se describen los objetivos que han motivado la investigacin, adems de un anlisis pormenorizado de las conclusiones extradas en cada caso.

3.5.1.6

Verificacin de hiptesis de partida y formulacin de nuevas hiptesis

A travs de los resultados obtenidos en la primera fase de la investigacin se verificaron las hiptesis 1 y 2. De los datos recabados en la primera encuesta, as como de su posterior anlisis, se extrajo como conclusin que las decisiones ms habituales en la direccin y gestin de proyectos quedaban ubicadas en las cuatro principales reas que se identifican en los estudios bibliogrficos. Estos resultados, utilizados en la validacin de la primera hiptesis (hiptesis de trabajo) y tratados mediante anlisis factorial, permitieron dirigirse a las empresas a travs de una segunda encuesta suministrando una informacin de partida sintetizada. As, se peda a los destinatarios del cuestionario que, ponindose en la situacin de estas decisiones, analizaran el planteamiento del problema decisional. Los resultados de esta segunda encuesta determinaron que estas decisiones son de tipo multicriterio multiexperto, aunque no se apoyan en ningn sistema de ayuda a la decisin para resolverlas. As se verificaba la hiptesis 2. A travs de los resultados obtenidos en la segunda fase de la investigacin, y mediante el empleo de mtodos de investigacin cualitativa, se llega a la evidencia errnea de lo afirmado mediante la formulacin de la hiptesis de trabajo 3. Esto es, no puede concluirse que exista un determinado nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos caracterstico de las empresas de la Comunidad Valenciana. Mediante los resultados obtenidos en la entrevista en profundidad, esta tercera hiptesis se perfila y completa llevando a la formulacin de una nueva hiptesis (hiptesis 4). Del mismo modo, y a travs de los grupos de discusin, se formula la hiptesis 5 como hiptesis original que da sentido al objetivo de la presente tesis, consistente en el diseo de un sistema de ayuda a la decisin que d soporte a los procesos estudiados. A continuacin, se detallan las nuevas hiptesis formuladas como resultado de la segunda fase de la investigacin: Hiptesis 4.- A niveles de madurez en direccin y gestin de proyectos ms avanzados observados en las empresas, se observa tambin una mayor presencia de modelos de toma de decisin estructurados. Hiptesis 5.- Los Sistemas de Ayuda a la Decisin basados en tcnicas MCDA son tiles en la resolucin de problemas decisionales propios de la direccin y gestin de proyectos desarrollados en empresas de la Comunidad Valenciana. 135

Captulo 3

La hiptesis 4 se trata de una hiptesis relacional que configura la hiptesis central de la investigacin y que, junto con la hiptesis 2, permite caracterizar el sistema de ayuda a la decisin que se adapta a los problemas de decisin tpicos de la direccin y gestin del proyecto. A continuacin, se incorpora un esquema del proceso que se sigue en la metodologa de investigacin expuesta a lo largo de este captulo, relacionndose las etapas de las que est compuesta con las hiptesis que validan, y sealndose los captulos posteriores en los que se desarrollan las etapas de esta metodologa.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

METODOS CUANTITATIVOS (captulo 4)

METODOS CUALITATIVOS (captulos 5 y 6)

Encuesta 1. Decisiones habituales en D y G en empresas de la C.V. Tipologa de estas decisiones. Hiptesis 1 y 2

Encuesta 2. Modelos de Decisin de las empresas: -Estructurado - No estructurado Hiptesis 2

Entrevistas en Profundidad. Relacin Modelos de Decisin con Niveles de madurez en D y G de P de las empresas: Modelo de decisin estructurado <> Niveles altos de madurez Modelo de decisin no estructurado <> Niveles bajos de madurez Se rechaza Hiptesis 3 Se formula Hiptesis 4 (Captulo 5)

Grupos de Discusin. Criterios de adecuacin de la metodologa de ayuda a la decisin a: - Empresas con niveles de madurez altos - Empresas con niveles de madurez bajos Hiptesis 5

DISEO DEL SISTEMA DE AYUDA A LA DECISIN

(Captulo 6)

Figura 15.- Esquema metodologa de investigacin

136

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

4
Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en direccin y gestin de proyectos
137

Captulo 4

4 4.1

IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS DE DECISIN MS HABITUALES EN DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS

INTRODUCCIN

De acuerdo con la revisin bibliogrfica realizada en el captulo 2, la toma de decisiones es una actividad que est presente en prcticamente todas las reas de la direccin y gestin del proyecto, sin embargo, el estudio de la aplicacin de las tcnicas de ayuda a la decisin en este campo del proyecto es relativamente reciente, de hecho, las primeras investigaciones aparecidas en la literatura datan de los aos 70. Tomando como punto de partida el trabajo de revisin bibliogrfica realizado hasta el momento, se considera necesario avanzar en la investigacin a travs de trabajos empricos que permitan avalar, en el entorno geogrfico valenciano, todo lo aportado por la bibliografa. En el presente captulo se exponen los resultados de un estudio emprico llevado a cabo en empresas valencianas de diferentes sectores que desarrollan actividades de innovacin, con dos objetivos: por un lado, la identificacin de las decisiones que ms habitualmente se toman en el mbito de la direccin y gestin de proyectos en el contexto de las empresas del entorno regional valenciano; y por otro, conseguir un mayor conocimiento prctico de las decisiones relativas a la direccin y gestin del proyecto. De esta forma, con los resultados de este trabajo, se verificaron las hiptesis 1 y 2 expuestas en el captulo anterior.

4.2

ANTECEDENTES. ESTUDIO DE LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIN EN LAS REAS DE LA DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS

En el captulo 2 se realiz una revisin del estado del conocimiento de la disciplina de la Direccin y Gestin de Proyectos con el objeto de establecer una taxonoma adecuada que permitiera ubicar los Procesos de Decisin en el mbito de la Direccin y Gestin de Proyectos. Se tom como referencia las reas que considera el cuerpo de conocimientos del modelo que presenta la IPMA para ubicar los procesos de toma de decisin. Paralelamente, se realiz una revisin bibliogrfica de las investigaciones realizadas en el campo de la toma de decisiones aplicadas a la direccin y gestin de proyectos, con el objetivo de detectar las reas de conocimiento donde cobraba mayor presencia la toma de decisiones. As, en esta etapa del trabajo, se clasificaron estas publicaciones segn el rea en el que se centraba el objeto de la decisin analizado. Como resultado de esta revisin se lleg a la conclusin de que la toma de decisiones es una actividad de gran presencia en la las reas de la direccin y gestin del proyecto, y se profundiz en aquellas reas en las que se consider que la aplicacin de modelos formales que ayudasen a su optimizacin, poda aportar beneficios aadidos a sta. Estas principales reas de presencia de los procesos de toma de decisin son cuatro: Direccin por proyectos, Recursos, Compras y Contratacin, Liderazgo. As, mediante este trabajo de ubicacin de las decisiones ms habituales en el mbito de la direccin y gestin de proyectos dentro de sus reas de conocimiento, se buscaba establecer una clasificacin que permitiera la convergencia entre los estudios bibliogrficos y el anlisis emprico llevado a cabo en las empresas del entorno geogrfico valenciano.

138

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

Tras realizar una amplia bsqueda bibliogrfica, de todas las publicaciones encontradas relativas a la toma de decisiones en direccin y gestin de proyectos, se encontr un artculo publicado por Krishnan y Ullrich (2001) en el cual se realiza una revisin de un total de 200 publicaciones referidas a los procesos de toma de decisin en los proyectos de desarrollo de nuevos productos. En dicho artculo, se hace una recopilacin de las decisiones ms comunes que se toman en cada fase del proceso de desarrollo de nuevos productos, tambin se realiza una exhaustiva revisin de las decisiones presentes en las actividades de direccin y gestin del proyecto. Esta revisin, junto con los conocimientos adquiridos en la ubicacin de las reas de presencia de la toma de decisin en la direccin y gestin de proyectos, se utiliz como base para desarrollar el cuestionario utilizado en la primera fase del presente estudio emprico, en el cual se pretende identificar cules de estas decisiones, documentadas bibliogrficamente, se toman en la prctica habitual de las empresas de la Comunidad Valenciana. Por otro lado, mediante el citado cuestionario, pretende realizarse un anlisis general de cmo se toman las decisiones en estas empresas (personas involucradas, criterios utilizados, alternativas consideradas, etc.). El trabajo realizado en el captulo 2 permiti localizar las decisiones ms habituales en la direccin y gestin del proyecto. Este estudio se ha contrastado, a nivel bibliogrfico, con el realizado por Krishnan y Ullrich que, sin clasificar estas decisiones segn elementos del rea de conocimiento de la direccin y gestin del proyecto propuestos por las asociaciones internacionales dedicadas a este campo, establecen una interesante ubicacin de las decisiones en el mbito de esta disciplina. Estas decisiones, que los autores han extrado como las ms habituales, resultado de su exhaustiva revisin bibliogrfica, coinciden, en gran medida, con las encontradas y sintetizadas en el captulo 2 como marco terico de la presente tesis. Mediante los resultados de esta primera parte del estudio, se verific la hiptesis 1, planteada como hiptesis de trabajo, ya que tena como objetivo principal seguir avanzando en la investigacin de una manera ms concreta y sintetizada. Conocidos los resultados de la encuesta realizada en dicha primera fase acerca de cules son las decisiones que ms habitualmente se toman en las empresas de la Comunidad Valenciana, es entonces cuando se plantea conocer con detalle cmo se toman estas decisiones, es decir, la forma en que habitualmente las empresas de este entorno geogrfico abordan el problema de decisin. Con este objetivo, se desarrolla la segunda parte de este estudio emprico, para ello se realiza una segunda encuesta cuyos resultados tambin se exponen en el presente captulo. Mediante los resultados de esta segunda encuesta, se contrasta la hiptesis 2 y se consigue un mayor acercamiento al conocimiento de los procesos de toma de decisin, que nos permite la seleccin estratgica de los casos de muestreo, escogidos para continuar la segunda parte de la investigacin basada en estrategia cualitativa (entrevista en profundidad y grupos de discusin).

4.3

OBJETIVOS
Identificar las decisiones ms habituales propias de las actividades de la direccin y gestin de proyectos en las empresas innovadoras de la Comunidad Valenciana. Estudiar la tipologa de estas decisiones, y la forma en que habitualmente las 139

Los objetivos que se pretende alcanzar con el desarrollo de este estudio emprico son:

Captulo 4

empresas de este entorno geogrfico se plantean el problema de decisin.

4.4

BASES DEL ESTUDIO EMPRICO

Se ha escogido como poblacin objeto de estudio el conjunto de empresas valencianas que desarrollan actividades de innovacin, por considerarse que son stas, las empresas que pueden desempear una direccin y gestin de proyectos tal que los procesos de toma de decisin relativos a estas actividades puedan realizarse de manera ms sistematizada y metodolgica. Como se ha comentado en el apartado anterior, se ha tomado como punto de partida los trabajos precedentes realizados, as como el trabajo presentado por Krishnan y Ullrich (2001), donde se expone y documenta, mediante revisin bibliogrfica, las decisiones ms habituales presentes en los procesos de direccin y gestin de proyectos. En primer lugar, se ha elaborado un cuestionario en el cual se pregunta, a la totalidad de las empresas de la poblacin escogida, con qu frecuencia toma las decisiones que en el trabajo anteriormente expuesto se identifican como las de mayor presencia en el mbito de la direccin y gestin de proyectos, con el objetivo de contrastar empricamente su adecuacin al entorno empresarial valenciano. Con ello se pretende: por un lado, la comparacin de los tipos de decisin presentes en las actividades propias de la direccin y gestin del proyecto, en este entorno geogrfico especfico, con los identificados en la bibliografa; y por otro, seguir avanzando, en una segunda fase, en el anlisis de cmo se toman las decisiones en estas empresas. En esta lnea, uno de los resultados obtenidos del anlisis de datos de dicho cuestionario aport la informacin sintetizada (mediante anlisis factorial), relativa a los tipos de decisin, que permiti enfocar el segundo cuestionario. El estudio emprico objeto del presente captulo se realiz en las dos fases antes mencionadas. A continuacin, se describen los experimentos correspondientes a cada fase, as como el anlisis de los datos y los resultados obtenidos.

4.5

DESCRIPCIN DE LOS EXPERIMENTOS

Para la determinacin de la muestra representativa utilizada en ambos experimentos se tuvieron en cuenta las cuestiones referidas a la poblacin y determinacin del tamao muestral descritos en el apartado 3.5.1.4. Como tambin se ha comentado en el captulo 3, en el apartado referido a la estrategia de investigacin cuantitativa, se utiliz la encuesta representativa como tcnica de recogida de datos en ambas fases del presente estudio.

4.5.1

Primera fase

Este primer experimento consisti en la realizacin de una encuesta para la que se disearon el cuestionario y la escala que se describen a continuacin, y en cuyo diseo se consideraron los objetivos de esta parte del estudio. Elaboracin del cuestionario 1 El cuestionario se obtuvo mediante la recopilacin de las cuestiones que los autores planteaban en sus artculos como las decisiones ms habituales en la direccin y gestin de proyectos. Estas cuestiones o problemas de decisin se plantearon en el cuestionario en forma de preguntas, adaptadas al espaol y a la idiosincrasia del entorno empresarial

140

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

valenciano. A este cuestionario se le aadi un anexo en el que se preguntaba cuestiones acerca de cmo se toman las decisiones en las empresas encuestadas. Esta ltima parte del cuestionario estaba dirigido a averiguar, de manera general, de qu tipo eran estas decisiones en cuanto al nmero de personas involucradas en la decisin, el nmero de criterios o puntos de vista considerados y el nmero de alternativas de eleccin (Ver anexo 1). Escala Mediante esta encuesta se buscaba medir variables que constituyeran tipos de decisin, en la primera parte del cuestionario, y variables que calificaran estas decisiones, en la segunda parte. Para ambas partes del cuestionario, y puesto que se pretenda medir el grado de presencia, tanto de los tipos de decisin, como de las caractersticas habituales en ellas, se utiliz una escala que sirviera para expresar la frecuencia con la que se toman estas decisiones y con la que se dan esas caractersticas. De esta forma, se defini una escala ordinal con las siguientes categoras: En ninguna ocasin En algunas ocasiones En la mayora de las ocasiones En todas las ocasiones

Se definieron cuatro categoras con el objeto de dotar a los resultados de la capacidad de discriminacin requerida. El hecho de establecer un nmero par de categoras, se justifica por la necesidad de calificar al objeto de la cuestin en un sentido positivo o negativo de frecuencia. A cada categora se le asign un valor numrico de tal forma que la escala quedara centrada en 0. As, los valores asignados para cada categora de la escala quedan como sigue a continuacin: En ninguna ocasin [-2] En algunas ocasiones [-1] En la mayora de las ocasiones [1] En todas las ocasiones [2]

4.5.2

Segunda fase

El experimento anterior, a travs del cual se conocan cuales eran las decisiones ms habituales en la direccin y gestin del proyecto as como de qu tipo eran, se realiz con una muestra representativa de las empresas innovadoras de la Comunidad Valenciana. Por motivos de coherencia con la investigacin anterior, se ha utilizado la misma poblacin de muestreo para la encuesta cuyas caractersticas se describen a continuacin. Elaboracin del cuestionario 2 Se dise un cuestionario que permitiera establecer patrones que identificaran el modelo de decisin utilizado en las empresas, basado en el conocimiento adquirido a travs de los resultados de la encuesta anterior. En dicho cuestionario se preguntaba cuestiones acerca 141

Captulo 4

de cmo se toman las decisiones en las empresas encuestadas, es decir, de cmo se plantean el problema decisional, con el objetivo de averiguar los modelos y procedimientos utilizados en el proceso de toma de decisin (decisiones estructuradas o no estructuradas). Antes de empezar el cuestionario, y posteriormente a la carta de presentacin, se pide al encuestado que se ponga en la situacin de tener que decidir sobre los temas enmarcados en las reas de conocimiento identificadas, a travs de los resultados de un anlisis factorial realizado con los datos de la primera encuesta, como las de mayor presencia de las decisiones de direccin y gestin de proyectos. El objetivo de este anlisis factorial, cuyos resultados encabezan el cuestionario 2, era el de acotar el tipo de decisin al que habitualmente se enfrentan las empresas, con la intencin de conseguir convertir el planteamiento de estos tipos de decisin en problemas concretos. Este cuestionario se bas en el conocimiento de expertos del grupo de investigacin con experiencia en la realizacin de estudios aplicados a diversos procesos de decisin. Escala Mediante esta encuesta, se buscaba medir variables que identificaran caractersticas del modelo que se sigue en la toma de estas decisiones, con el objetivo de clasificar los casos en empresas que siguen procesos de toma de decisin estructurados y empresas cuyo modelo puede definirse como no estructurado. Para la primera parte del cuestionario, como puede observarse en el anexo 2, las posibles respuestas para cada pregunta hacan referencia a la frecuencia con la que se dan las caractersticas del proceso de toma de decisin. De esta forma, en las primeras 7 cuestiones, en las que se analiza el planteamiento del problema decisional, se utiliza la misma escala que se defini para el cuestionario anterior. Sin embargo, para el resto de cuestiones, con el objetivo de profundizar en el detalle del modelo, se emplean escalas nominales definidas ad hoc para cada cuestin, tratndose algunas de ellas de preguntas con respuestas abiertas.

4.6 4.6.1

ANLISIS DE DATOS Primera fase

Anlisis estadstico descriptivo El primer anlisis realizado consisti en un anlisis de datos estadsticos descriptivos a travs del clculo de medidas de tendencia central de las respuestas obtenidas de todas las empresas de la muestra para cada pregunta del cuestionario. El empleo de la escala anteriormente descrita permiti, por un lado, establecer un nivel de medicin ordinal de las variables que permiti el estudio de la tendencia central mediante el clculo de la moda y la mediana, y por otro, un nivel de medicin de intervalo que permiti el anlisis de la tendencia central mediante el clculo de la media. Adems, se realiz un anlisis de distribucin de frecuencias que representaba las frecuencias relativas mediante los porcentajes de casos en cada categora. Para este anlisis se convirti la escala ordinal en escala nominal dicotmica, por considerarse ms esclarecedora la distribucin de los casos en dos categoras. Para ello, las categoras de escala se agruparon de la siguiente forma:

142

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

[-2] y [-1] en generalmente no [1] y [2] en generalmente s

Anlisis factorial En segundo lugar, se realiz un anlisis factorial, con las variables que identificaban los tipos de decisin (primera parte de la encuesta), con el objetivo de comprobar si la informacin contenida en los datos poda quedar representada por un conjunto de variables (factores) iguales a las variables originales, o diferentes y representadas como funcin lineal de stas. Cada una de las preguntas del cuestionario relativo a las decisiones en la direccin y gestin de proyectos se defini como una variable, tenindose as un total de 16 variables originales. Como puede observarse en el anexo 1, la primera parte del cuestionario agrupa las preguntas bajo tres epgrafes, conservando as la clasificacin original bajo la cual los autores encuadran las decisiones propias de la direccin y gestin de proyectos. El anlisis factorial se realiza con el objetivo de encontrar una agrupacin de las variables (tipos de decisin) que, por un lado, permitiera sintetizar la informacin de cara a profundizar en la forma en que se toman estas decisiones, y por otro, explicaran la variabilidad observada mediante reas propias de la direccin y gestin de proyectos. En este caso, el anlisis factorial se utiliza como procedimiento para determinar la validez de los conceptos cientficos que constituyen la definicin de las reas de conocimiento de la direccin y gestin de proyectos. De este modo, lo que pretende validarse, mediante este anlisis, no es el cuestionario, sino las inferencias que se han hecho para responder a este propsito de la investigacin. Una evidencia, a partir de la cual podra afirmarse que son vlidas ciertas inferencias acerca de un concepto cientfico o de sus relaciones, es la que se apoya en las conductas observables medidas a travs de un cuestionario. La validez del concepto se determina a travs de las relaciones que guarda con indicadores con los que est estrechamente relacionado y de cuya medida se dispone a travs de las respuestas de dicho cuestionario (Garca et al., 2000). Entonces, el anlisis factorial se utiliza como una herramienta que permite validar los conceptos desde el punto de vista de la validez de sus indicadores. Para ello, se parte de la matriz de correlaciones entre los tems que forman el instrumento de medida (cuestionario) y se buscan las agrupaciones de dichos tems que estn contempladas en la teora. De esta forma, si se consideran las cuatro reas de conocimiento (donde se plantean formalmente los problemas de decisin en los estudios bibliogrficos) como factores, as, por ejemplo, las variaciones observadas a las respuestas vinculadas en la teora a las decisiones sobre compras y contratacin, podran explicarse desde las diferencias entre los casos en dicho factor. Dado que el factor compras y contratacin es difcil de medir directamente, puede hacerse en trminos de la mayor o menor presencia de las decisiones en dicho factor, a travs de las respuestas de las empresas a sus indicadores empricos.

4.6.2

Segunda fase

Anlisis estadstico descriptivo 143

Captulo 4

El anlisis estadstico descriptivo realizado con los resultados de la primera parte de la segunda encuesta (primeras 7 cuestiones), consisti en el clculo de las mismas medidas que se describen para la encuesta de la fase primera. Del mismo modo, para el clculo de la distribucin de frecuencias se reduce la escala ordinal a escala nominal dicotmica en el tratamiento de los datos. Con la segunda parte de la encuesta se realiza un anlisis de distribucin de frecuencias de los casos en cada una de las categoras definidas en las cuestiones de 8 a 13.

4.7 4.7.1

RESULTADOS OBTENIDOS Primera fase

Anlisis estadstico descriptivo Las respuestas para las primeras 16 preguntas hacan referencia a la frecuencia con la que se toman las decisiones expresadas en cada una de ellas. Los resultados estadsticos descriptivos obtenidos para cada pregunta, definidas como variables Project Management (PM, decisiones propias de la direccin y gestin de proyectos), se exponen en las tablas 12, 13 y 14.
pm1 N Media Mediana Moda Vlidos Perdidos 129 0 ,5736 1,0000 2,00 pm2 129 0 ,4729 1,0000 1,00 pm3 129 0 ,5039 1,0000 1,00 pm4 129 0 ,4186 1,0000 1,00 pm5 129 0 ,7364 1,0000 2,00 pm6 129 0 ,0853 1,0000 1,00

Tabla 12.- Estadsticos Descriptivos Variables PM

pm7 N Media Mediana Moda Vlidos Perdidos 129 0 ,2481 1,0000 2,00

pm8 129 0 ,8062 1,0000 2,00

pm9 129 0 ,3566 1,0000 2,00

pm10 129 0 ,5659 1,0000 2,00

pm11 129 0 ,8682 1,0000 2,00

pm12 129 0 ,6667 1,0000 2,00

Tabla 13.- Estadsticos Descriptivos Variables PM

pm13 N Media Mediana Moda Vlidos Perdidos 129 0 ,5969 1,0000 2,00

pm14 129 0 ,4806 1,0000 1,00

pm15 129 0 ,5659 1,0000 2,00

pm16 129 0 ,7752 1,0000 2,00

Tabla 14.- Estadsticos Descriptivos Variables PM

144

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

En estas tablas se observa que los valores medios de las respuestas estn por encima de 0, siendo la media global obtenida de 0.54, lo que implica que estas decisiones tienden a tomarse en la mayora de las ocasiones. Por otro lado, la mediana para el caso de todas las variables medidas es 1, esto significa que el valor que divide la distribucin por la mitad es el correspondiente al nivel de frecuencia de las decisiones en la mayora de las ocasiones, adems, como indica el valor de la moda, la categora respondida con mayor frecuencia por parte de las empresas es en todas las ocasiones. Los resultados estadsticos descriptivos obtenidos para las preguntas relativas a la toma de decisiones, definidas como variables Toma de Decisiones (TD), se exponen en la tabla 15.
td1 N Media Median a Moda Vlidos Perdidos 129 0 -1,1550 -1,000 -2,00 td2 129 0 ,4109 1,000 1,00 td3 129 0 ,3333 1,000 1,00 td4 129 0 ,5969 1,000 1,00 td5 129 0 ,9690 1,000 1,00 td6 129 0 -1,0310 -1,000 -1,00 td7 129 0 -1,3411 -2,000 -2,00

Tabla 15.- Estadsticos Descriptivos Variables TD

De los resultados de la tabla 15 puede apreciarse que los valores medios obtenidos en las respuestas para las preguntas TD4 y TD5 son mayores que 0 y para las respuestas a TD6 menores que 0 (variables relacionadas con la definicin de las decisiones como multicriterio discretas), y los valores de las respuestas a TD1 menores que 0 y para TD2 y TD3 mayores que 0 (variables relacionadas con la definicin de las decisiones como multiexperto). Del mismo modo, la moda y la mediana de las variables TD4, TD5, TD2 y TD3, cuya respuesta en sentido positivo [1] y [2] indican caractersticas de las decisiones que las definen como multicriterio discretas, as como de tipo multiexperto, adoptan valor [1] en la mayora de las ocasiones, y la moda y mediana de las variables TD6 y TD1, cuya respuesta en sentido negativo [-1] y [-2] indican lo mismo, adoptan valor [-1] y [-2]. Tambin, puede observarse que la variable TD 7, que indica la frecuencia de uso de mtodos de ayuda a la decisin, adopta un valor medio negativo, adems, la mediana de esta variable se encuentra en la categora [-2] en ninguna ocasin. A continuacin, se muestran los resultados relativos a la distribucin de frecuencias de todas las variables:

145

Captulo 4

Variables Project Management

pm 01 pm 02 pm 03 pm 04

36,43% 63,57% 62,79%

37,21% 63,57%

36,43% 60,47%

39,53%

pm 05

pm 06

pm 07

pm 08

30,23% 53,49% 69,77% 46,51% 44,19% 55,81% 74,42%

25,58%

pm 09

pm 10

pm 11

pm 12

41,09% 58,91% 63,57%

36,43% 73,64%

26,36% 68,99%

31,01%

pm 13

pm 14

pm 15

pm 16

34,11% 65,89% 63,57%

36,43% 65,89%

34,11% 72,09%

27,91%

Valor
generalmente no generalmente si

146

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

Variables Toma de decisiones

td1

td2

td3

13,95% 35,66% 64,34% 86,05% 56,59% 43,41%

td4

td5

td6

18,60% 33,33%

16,28%

66,67% 81,40% 83,72%

td7

td8

14,73% 42,64% 57,36% 85,27%

Valor
generalmente no generalmente si

Puede observarse como los porcentajes de respuestas que indican que generalmente s se toman los tipos de decisin expresados mediante las variables PM son mayores del 50%. Tambin, mediante estos grficos sectoriales, se aprecia que para las variables TD, los porcentajes que miden las caractersticas de estas decisiones en sentido positivo, indican que generalmente s se trata de decisiones de tipo multicriterio multiexperto en ms del 50%, mientras que las variables que miden estas caractersticas 147

Captulo 4

mediante respuestas en sentido negativo indican frecuencias de generalmente no mayores del 50%. Anlisis factorial A continuacin se muestran los resultados del anlisis factorial obtenidos mediante el software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) (Snchez Carrin, 1999). Matriz de correlaciones Esta matriz es de suma importancia, puesto que el anlisis factorial se basa en las correlaciones entre las variables, que han de ser altas para que sea posible este tipo de anlisis estadstico. Si las relaciones entre las variables fueran pequeas, sera poco probable encontrar factores comunes o dimensiones. Como puede observarse en la matriz, se ha calculado la correlacin de cada variable consigo misma y con el resto de las variables que forman parte de la encuesta. Los valores de las correlaciones se hallan comprendidas entre 0,010 y 0,793, lo que indica que las variables correlacionan entre s de forma moderada a fuerte. La matriz de correlaciones tambin aporta una idea de la agrupacin de las variables en los componentes principales, ya que, es probable que aquellas variables que presenten una correlacin alta entre ellas, aparezcan dentro de un mismo componente. Un ltimo dato en relacin a la matriz de correlaciones hace referencia al determinante de dicha matriz. Un determinante muy bajo supone la existencia de variables con relaciones entre s muy elevadas. En el caso que nos ocupa el valor del determinante es de 0,0000543, por tanto, es posible la realizacin del anlisis factorial.

Tabla 16.- Matriz de correlaciones

Condiciones necesarias para la aplicacin del anlisis factorial

Para la aplicacin del anlisis factorial, es necesario que, como se ha comentado antes, exista una correlacin alta entre las variables. Adems de la matriz de correlaciones, se

148

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

utilizan otros parmetros que justifican la viabilidad del anlisis y que sirven para demostrar su adecuacin a dicho estudio estadstico. La Prueba de Esfericidad de Barlett nos permite comprobar la significacin de una matriz de correlaciones R, partiendo del supuesto de que R tiene una distribucin que tolera la extraccin de factores. Para ello se somete a contraste la hiptesis de que las variables de R no correlacionaran en la poblacin de la que procede la muestra y de que las correlaciones observadas en R difieren de cero slo por azar. As, si M fuera la matriz de correlaciones de la poblacin de la que hemos obtenido la muestra, la hiptesis nula establece la existencia de una matriz identidad o matriz unidad en la que no es posible observar ms correlaciones que de cada variable consigo misma. El valor del estadstico resultante de esta prueba, ideada por Barlett, supone una transformacin chi-cuadrado del determinante de la matriz, ndice de la varianza generalizada de la misma. Si el valor del estadstico es alto y el nivel de significacin asociado es pequeo, parece improbable que la matriz de correlacin poblacional sea una identidad. Si no podemos rechazar la hiptesis de que la matriz de correlacin es una identidad (nivel de significacin alto) debe cuestionarse el empleo del modelo factorial. Otro indicador de la fuerza de la relacin entre variables es el coeficiente de correlacin parcial. Si las variables comparten factores comunes, los coeficientes de correlacin parcial para esas variables deberan ser pequeos puesto que, en cada uno de ellos, eliminamos el efecto lineal de las dems variables. Las correlaciones parciales pueden considerarse, de este modo, estimaciones de las correlaciones entre los factores nicos y stas deberan estar prximas a cero. La medida de adecuacin de muestreo es un ndice que compara las magnitudes de los coeficientes de correlacin observados con las magnitudes de los coeficientes de correlacin parciales. Si la suma de los coeficientes de correlacin parciales al cuadrado entre todos los pares de variables es pequea comparada con la suma de coeficientes de correlacin al cuadrado, la Medida de Adecuacin Muestral KMO, de Kaiser-Meyer-Olkin, se aproxima a la unidad. Valores pequeos de KMO cuestionan el empleo del modelo factorial, dado que, en ese caso, las correlaciones entre pares de variables no pueden explicarse por otras variables.

Medida de adecuacin muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. Chi-cuadrado aproximado Prueba de esfericidad de Bartlett gl Sig.
Tabla 17.- KMO y prueba de Bartlett

,881 1196,544 120 ,000

149

Captulo 4

Puede verse que el valor del grado de significacin (sig.) de la prueba de Barlett es de 0,000 por lo que se rechaza la hiptesis nula. Por lo tanto, se puede aplicar el anlisis factorial. Para KMO se ha obtenido un valor de 0,881, que estara catalogado en la escala de Kaiser como meritorio, lo que supone que la matriz es adecuada para realizar el anlisis factorial. En definitiva, el test de Barlett y el ndice KMO han permitido comprobar que el anlisis factorial es satisfactorio. Dado que los datos que hemos obtenido son adecuados, se espera poder resumir las 16 variables de la escala en factores comunes o dimensiones. Determinacin de las comunalidades Se denomina comunalidad a la proporcin de varianza explicada por los componentes. En el caso del anlisis de componentes principales, las comunalidades iniciales son siempre iguales a uno. Esto significa que con todos los componentes se explica totalmente la variabilidad en las respuestas de todas las variables. Junto con las comunalidades iniciales, se muestran los valores de la comunalidad cuando el nmero deseado de componentes ha sido extrado. El valor de la comunalidad est comprendido entre cero y uno. Una comunalidad cercana a cero indica que los componentes no explican nada la variabilidad de una variable, mientras que un valor de uno indica que la variable queda totalmente explicada por los componentes. Para los datos de la encuesta analizada, podemos afirmar que los 16 tems son explicados por los componentes extrados, puesto que no hay valores bajos, prximos a cero.
Inicial pm1 pm2 pm3 pm4 pm5 pm6 pm7 pm8 pm9 pm10 pm11 pm12 pm13 pm14 pm15 pm16 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 Extraccin ,598 ,796 ,749 ,678 ,521 ,738 ,805 ,885 ,596 ,606 ,891 ,679 ,687 ,588 ,612 ,751

Tabla 18.- Comunlidades. Mtodo de extraccin: Anlisis de Componentes principales.

150

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

Extraccin de componentes

El mtodo que se ha utilizado para extraer los factores es el de componentes principales. Dicho mtodo se aplica con el objetivo de conseguir maximizar la varianza total explicada, intentando determinar el mnimo nmero de factores comunes capaces de conseguirlo. El primer componente es aqul que contribuye mejor a explicar la varianza total. El segundo aporta un mximo de la varianza residual restante, siendo independiente del primero. Sucesivos componentes explican progresivamente pequeas cantidades del total de la varianza. A la hora de determinar el nmero de factores que deben ser extrados, se parte de la premisa de conseguir extraer ejes fcilmente interpretables, por tanto, se conservan aquellos componentes cuyos autovalores estn prximos a la unidad. El autovalor se define como la varianza explicada por cada factor. Posteriormente, se expondrn con ms detalle los motivos por los que se ha seguido el criterio que fija el autovalor por encima de 0,85. En la tabla 19 se muestra, en primer lugar, los autovalores iniciales. En la segunda parte de la tabla 19, puede verse que slo hay tres componentes con autovalor por encima de uno, y un cuarto componente que lleva asociado un autovalor prximo a 0.9, lo que indica que, segn los criterios antes expuestos, se extraen cuatro componentes, que explican casi el 70% del total de la varianza.

Autovalores iniciales Componente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Total 7,364 1,797 1,145 ,874 ,742 ,690 ,563 ,504 ,466 ,416 ,378 ,280 ,250 ,188 ,187 ,157 % de la varianza 46,027 11,233 7,154 5,461 4,636 4,310 3,521 3,152 2,912 2,597 2,360 1,748 1,562 1,175 1,170 ,981 % acumulado 46,027 57,260 64,414 69,875 74,511 78,822 82,343 85,495 88,407 91,004 93,365 95,113 96,675 97,850 99,019 100,000

Tabla 19.- Varianza total explicada. Mtodo de extraccin: Anlisis de Componentes principales

151

Captulo 4

Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extraccin % de la Componente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Total 7,364 1,797 1,145 ,874 varianza 46,027 11,233 7,154 5,461 % acumulado 46,027 57,260 64,414 69,875

Suma de las saturaciones al cuadrado de la rotacin % de la % Total varianza acumulado 3,488 3,178 2,719 1,795 21,800 19,866 16,993 11,217 21,800 41,665 58,658 69,875

Tabla 19.- Varianza total explicada. Mtodo de extraccin: Anlisis de Componentes principales

En la matriz de componentes se recoge los pesos factoriales de cada variable en los cuatro componentes extrados. Un peso o carga factorial nos indica el grado de correlacin entre la variable y el componente.

152

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

Matriz de componentes(a) Componente 1 pm7 pm2 pm13 pm6 pm3 pm9 pm16 pm14 pm4 pm15 pm12 pm10 pm1 pm5 pm8 pm11 ,807 ,776 ,771 ,769 ,752 ,738 ,731 ,728 ,720 ,687 ,683 ,657 ,643 ,642 ,925 ,898 2 3 -,360 ,317 -,336 ,376 -,376 ,335 ,431 ,311 -,385 -,325 4 ,316

Tabla 20.- Matriz de componentes. Anlisis de componentes principales. 4 componentes extrados

Rotacin de componentes

Con la rotacin de los componentes se intenta hacer ms sencilla la interpretacin de los componentes. El tipo de rotacin elegido depender, bsicamente, del grado de correlacin entre los componentes. As, se puede considerar dos clases de rotacin claramente diferenciadas: la rotacin oblicua, en la que los componentes estn correlacionados, y la rotacin ortogonal, que parte de la idea de que los componentes son independientes entre s. Con el objetivo de conseguir maximizar la independencia entre los factores extrados, para obtener as los diferentes grupos de tipos de decisin, se ha utilizado el mtodo varimax. El mtodo varimax intenta minimizar el nmero de variables con pesos altos en un mismo factor para hacer ms fcil la interpretabilidad de los factores. El objetivo de este mtodo es lograr, para cada par de factores, las rotaciones que hagan mximas las varianzas de los cuadrados de las saturaciones ponderadas.

153

Captulo 4

Componente 1 pm16 pm12 pm13 pm10 pm14 pm15 pm7 pm6 pm1 pm9 pm3 pm4 pm2 pm5 pm11 pm8 ,778 ,765 ,704 ,664 ,633 ,564 ,335 ,325 2 ,376 ,321 ,392 ,340 ,539 ,791 ,760 ,692 ,592 ,364 ,518 ,377 3 4

,319

,329 ,399 ,749 ,715 ,699 ,588 ,940 ,932

Tabla 21.- Matriz de componentes rotados. Mtodo de rotacin: Normalizacin Varimax con Kaiser.

Componente 1 2 3 4

1 ,609 -,227 ,758 ,049

2 ,587 ,005 -,511 ,628

3 ,527 ,107 -,341 -,771

4 ,081 ,968 ,219 ,094

Tabla 22.- Matriz de transformacin de las componentes.

La solucin obtenida es similar a la de la matriz no rotada, incluso la interpretacin puede ser la misma: el primer componente contiene las variables pm10, pm12, pm13, pm14 y pm16, el segundo componente contiene las variables pm1, pm6, pm7 y pm9; el tercer componente las variables pm2, pm3, pm4 y pm5 y el cuarto pm8 y pm11. La variable pm15 queda representada, prcticamente con igualdad de pesos factoriales, por los componentes 1 y 2. Como paso previo a proceder a la interpretacin de los resultados obtenidos, se quiere mencionar, en relacin con el uso del anlisis factorial exploratorio como procedimiento para estimar la validez de conceptos, un aspecto estrechamente relacionado con la esencia misma de este tipo de anlisis. Lo que nos ofrece el anlisis factorial exploratorio son slo interpretaciones post hoc de los factores y, por tanto, dichas interpretaciones no deben considerarse como evidencias exactas de hiptesis formuladas a priori acerca de los

154

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

conceptos estudiados. Ms bien, deben entenderse como vas para aproximarse a la estructura interna de ciertas construcciones tericas. Los epgrafes bajo los cuales se agrupaban las preguntas del cuestionario son: decisiones sobre la estrategia y planificacin de proyectos, sobre la organizacin en la que se desarrolla el proyecto y sobre la direccin y gestin del proyecto. Como ya se ha mencionado, se conserv esta clasificacin a la hora de lanzar la encuesta, si bien, poda apreciarse que el tercer grupo era demasiado genrico y comprenda demasiados tipos de decisiones. Por otro lado, el constructo terico estudiado plantea una agrupacin en cuatro tipos de decisin. Sin embargo, y teniendo en cuenta la consideracin, formulada en el prrafo anterior, que del uso exploratorio del anlisis factorial debe tenerse, no se fij el nmero de factores a extraer a la hora de realizar el anlisis. Se realiz un primer clculo que conservaba slo los componentes cuyos autovalores estaban por encima de 1. De esta forma, se extrajeron 3 factores, pero pudo observarse que las comunalidades de algunas de las variables eran bajas (menores que 0,5), lo que significa que estas variables no quedaban bien representadas en los tres factores extrados. Por otro lado, teniendo en cuenta como premisa, a la hora de realizar el anlisis, que los ejes extrados fueran fcilmente interpretables por conceptos, se realiz otro anlisis factorial, ya que con estos tres factores las variables indicadores de las decisiones de direccin por proyectos se mezclaban con las propias de recursos. Si bien es cierto que algunas decisiones que ataen a la asignacin de recursos a proyectos, tambin son propias de la coordinacin del conjunto de proyectos que se llevan a cabo simultneamente en la empresa, tambin deben entenderse como tipos de decisin diferentes si se consideran los recursos de un proyecto concreto. Para el anlisis factorial realizado posteriormente, y cuyos resultados se exponen y analizan en este apartado, se fijaron autovalores de los componentes por encima de 0,85. En este caso, se obtuvieron comunalidades ms altas (todas muy prximas o por encima de 0,6, lo que se considera aceptable para variables cualitativas). Por otro lado, se extrajeron 4 factores que explicaban la variabilidad observada, y que a continuacin se pasa a interpretar. El factor 1 agrupa las variables que expresan decisiones propias de la planificacin, seguimiento y control del proyecto, as como las propias de la organizacin, liderazgo y direccin de recursos. Se trata de las decisiones propias del director de proyectos como lder, que ejerce su papel fundamental desde un liderazgo autocrtico hasta un liderazgo delegador, segn el nivel de participacin de los miembros del equipo en las decisiones. El factor 2 engloba las decisiones propias de la organizacin de recursos especialmente humanos, la composicin y asignacin de recursos a los equipos de proyecto, la identificacin de recursos precisos y su localizacin fsica y en el organigrama de la empresa. El factor 3 se refiere a las decisiones relativas a la Direccin por proyectos (o direccin multiproyecto). Se trata de decisiones clave, especialmente, para la direccin de organizaciones orientadas a proyectos. Son las decisiones propias de la coordinacin del conjunto de proyectos llevados a cabo en la empresa en sus procesos de evaluacin y seleccin, planificacin, control y cierre. El factor 4 agrupa variables que representan decisiones de compras y contratacin del 155

Captulo 4

proyecto (aprovisionamientos).

4.7.2

Segunda fase

Anlisis estadstico descriptivo Los resultados estadsticos descriptivos obtenidos para cada pregunta, definidas como variables Proceso de Toma de Decisiones (DMP), se exponen en la tabla 23.

DMP1 N Media Mediana Moda Vlidos Perdidos 129 0 ,19 1,00 1

DMP2 129 0 ,97 1,00 1

DMP3 129 0 1,02 2,00 2

DMP4 129 0 ,64 1,00 1

DMP5 129 0 ,30 1,00 1

DMP6 129 0 1,54 2,00 2

DMP7 129 0 1,36 1,00 2

Tabla 23.- Estadsticos Descriptivos Variables DM

Las preguntas definidas como variables DMP1, DMP2, DMP3, DMP4 y DMP5 (tiempo, objetivos, consecuencias de la decisin sobre la organizacin, y sobre las personas afectadas, y justificacin de resultados de la decisin, respectivamente), agrupadas en el cuestionario bajo el epgrafe sobre el planteamiento del problema, tenan como objetivo definir el grado de estructuracin del problema de decisin. Con los datos obtenidos como resultados de estas variables, se pretenda clasificar a las empresas en: aquellas que siguen un modelo de toma de decisin estructurado y aquellas cuyo modelo es no estructurado. Estas preguntas estn formuladas en sentido positivo hacia modelos de decisin estructurados. Por otro lado, las preguntas definidas como variables DMP6 y DMP7, agrupadas como sobre las caractersticas de la decisin, pretendan corroborar los resultados obtenidos en la primera encuesta relativos a la definicin de este tipo de decisiones como multicriterio multiexperto. Posteriormente, se realizan preguntas cuyos resultados se analizan a travs de herramientas basadas en distribucin de frecuencias, con el objetivo de profundizar en el detalle de la seleccin de los criterios y de los expertos. Con estas preguntas tambin se obtienen detalles del modelo de toma de decisin. Estos resultados se expondrn ms adelante. Las medidas de tendencia central de las primeras 5 variables, reflejan una tendencia en sentido positivo en las respuestas que identificaran el modelo de decisin como estructurado. Sin embargo, no se aprecia, de manera nica y clara, un modelo predominante. A la vista de estos resultados, se plantean dos posibilidades. Pudiera ser que el cuestionario no fuera lo suficientemente consistente, no proporcionando as una medida fiable del modelo. O bien, que las empresas no siguieran un modelo que claramente pudiera definirse como estructurado o como no estructurado. Por ello, antes de proseguir analizando los resultados de este cuestionario, se considera necesario

156

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

realizar un anlisis de fiabilidad de la escala (cuestionario) compuesto por las primeras cinco cuestiones formuladas para definir el modelo de decisin. Los resultados de este anlisis se exponen a continuacin. Desde un punto de vista emprico el inters se centra en las respuesta observables, sin embargo, desde un punto de vista terico interesa analizar la validez del concepto subyacente no observable y, por tanto, no medible directamente. La relacin crucial entre los indicadores empricamente recogidos (respuestas observadas) y los conceptos subyacentes no observables es el objetivo de la medicin (lvarez, 2000). Mediante el anlisis de fiabilidad se estudia la consistencia de esta relacin. El anlisis de fiabilidad permite determinar el grado en que los elementos del cuestionario se relacionan entre s, as como obtener un ndice global de la consistencia interna de la escala. La propiedad que la fiabilidad otorga a una escala, hace referencia al hecho de que un instrumento de medida refleje los mismos resultados al realizar pruebas repetidas. Existen diferentes formas de medir la fiabilidad de una escala, siendo el Coeficiente Alfa de Cronbach uno de los coeficientes de fiabilidad ms utilizados habitualmente y el que se ha empleado en este caso. Los resultados obtenidos con el software SPSS son los que siguen. N Casos Vlidos Excluidos(a) Total 129 0 129 % 100,0 ,0 100,0

Tabla 24.- Resumen del procesamiento de los casos

Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach basada en los elementos tipificados ,713

N de elementos

,714

Tabla 25.- Estadsticos de fiabilidad

El coeficiente Alfa de Cronbach se interpreta como la correlacin entre esta escala y todas las posibles escalas, con el mismo nmero de tems, que pudieran construirse a partir de un hipottico universo de tems que miden las caractersticas de inters, as como la correlacin entre la puntuacin obtenida por un sujeto (caso) en la escala, puntuacin observada, y la puntuacin que podra haber obtenido si se hubiese preguntado sobre todos los posibles tems del universo, puntuacin real. Como el Coeficiente Alfa se interpreta en trminos de correlacin, adopta valores entre 0 y 1, reflejando mejores resultados cuando el valor se aproxima ms a la unidad. El valor del estadstico Alfa de Cronbach obtenido es mayor de 0,7, lo que refleja que la escala es fiable y tiene consistencia interna. 157

Captulo 4

Tambin resulta conveniente analizar los resultados relevantes de los tems de la escala, en aras de identificar los elementos problemticos que debieran reconsiderarse o excluirse de sta. A continuacin se muestran los resultados de la matriz de correlaciones interelementos (tems o variables) y de los estadsticos de resumen que comparan cada elemento con la escala compuesta por los otros elementos. DMP1 DMP1 DMP2 DMP3 DMP4 DMP5 1,000 ,051 -,076 -,031 ,081 DMP2 ,051 1,000 ,712 ,648 ,336 DMP3 -,076 ,712 1,000 ,766 ,433 DMP4 -,031 ,648 ,766 1,000 ,396 DMP5 ,081 ,336 ,433 ,396 1,000

Tabla 26.- Matriz de correlaciones inter-elementos.

Media de la escala si se elimina el elemento DMP1 DMP2 DMP3 DMP4 DMP5 2,92 2,15 2,10 2,48 2,81

Varianza de la Correlacin escala si se elemento-total elimina el corregida elemento 22,791 15,986 15,107 14,877 16,074 ,011 ,650 ,699 ,666 ,439

Correlacin mltiple al cuadrado ,043 ,542 ,687 ,613 ,210

Alfa de Cronbach si se elimina el elemento ,819 ,599 ,573 ,582 ,685

Tabla 27.- Estadsticos total-elemento

Observando estos resultados puede apreciarse que existen correlaciones altas interelementos, excepto las correspondientes al DMP1 con las dems. Si se analizan los resultados estadsticos del resto de la escala si se eliminaran cada uno de los elementos, puede concluirse que: la correlacin entre el tem DMP1 y la escala compuesta por los dems elementos es muy baja, y que el coeficiente alfa de Cronbach si se elimina este tem es mucho ms elevado (0,819), lo que significa que la escala sera ms fiable y consistente si ste se eliminara. A la vista de los resultados de la matriz de correlaciones inter-elementos, y antes de continuar analizando los resultados del modelo de decisin obtenidos con la escala cuya fiabilidad se acaba de contrastar, se decidi realizar un estudio de las correlaciones entre sus variables para conocer su significacin estadstica, con objeto de disponer de toda la informacin necesaria para interpretar el modelo. El resumen de las correlaciones bivariadas entre los elementos de la escala se presenta a continuacin.

158

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

DMP1 DMP1 Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N 1 129 ,051 ,566 129 -,076 ,394 129 -,031 ,729 129 ,081 ,359 129

DMP2 ,051 ,566 129 1 129 ,712(**) ,000 129 ,648(**) ,000 129 ,336(**) ,000 129

DMP3 -,076 ,394 129 ,712(**) ,000 129 1 129 ,766(**) ,000 129 ,433(**) ,000 129

DMP4 -,031 ,729 129 ,648(**) ,000 129 ,766(**) ,000 129 1 129 ,396(**) ,000 129

DMP5 ,081 ,359 129 ,336(**) ,000 129 ,433(**) ,000 129 ,396(**) ,000 129 1 129

DMP2

DMP3

DMP4

DMP5

Tabla 28.- Correlaciones.** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Aqu se observa que existen correlaciones significativas entre las variables DMP2, DMP3, DMP4 Y DMP5 con confianza del 99%. Todas estas variables estn correlacionadas positivamente entre s, esto indica que existe una asociacin entre estas variables en el mismo sentido. De los anlisis de fiabilidad y correlaciones realizados con los elementos de la escala, puede deducirse que, por un lado, el cuestionario nos permite alcanzar conclusiones sobre los modelos que se observan en la muestra y, por otro lado, todos los casos observados apuntan hacia un sentido u otro en la definicin del modelo de toma de decisin (estructurado o no estructurado) a travs de las cuestiones acerca del planteamiento del problema decisional, a excepcin de la variable que mide el tiempo que se emplea en el toma de decisiones, que, aunque interesante por la informacin que aporta, no determina el modelo seguido por las empresas en la toma de decisiones. A continuacin, se muestran los resultados relativos a la distribucin de frecuencias de todas las variables que definen el modelo de toma de decisiones (DMP1, DMP2, DMP3, DMP4 y DMP5) y de las variables DMP6 y DMP7, que identifican las decisiones como multicriterio multiexperto, definidas mediante escala ordinal, convertida a escala nominal dicotmica:

159

Captulo 4

DMP1

DMP2

DMP3

20,93% 43,41% 56,59% 79,07% 78,29%

21,71%

DMP4

DMP5

DMP6
6, 98%

30,23% 41,86% 58,14% 69,77% 93,02%

DMP7
5, 43%

94,57%

Valor
generalmente no generalmente si

Para la segunda parte del cuestionario 2, cuyas variables se han definido mediante escala nominal los resultados expresados mediante distribucin de frecuencias son: DMP8. Cmo obtiene Ud. los criterios? Le vienen impuestos Los conoce de antemano Los selecciona ad hoc Se rodea de un equipo propio Depende del caso Acude a asesora externOS 12% 60% 28% 60% 36% 4%

DMP9. De qu forma selecciona al equipo?

160

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

DMP11. Qu caractersticas busca en los expertos? Los expertos vienen impuestos por direccin Los seleccciona por su experiencia Otros (indicar) 4% 43% 4% Los seleccciona por sus conocimientos tcnicos 49%

DMP12. En qu condiciones empleara un sistema de ayuda a la decisin? Porque ha sido empleado por otras empresas del sector 25% Porque lo utiliza un consultor de confianza Por su reconocimiento acadmico o cientfico Otros (indicar) 16% 33% 26%

DMP8

28%

12%

impuestos conocidos ad hoc 60%

DMP8. Cmo obtiene Ud. los criterios?

DMP9

4% 36%

equipo propio segn casos asesora externa 60%

DMP9. De qu forma selecciona al equipo?

161

Captulo 4

DMP11

4%

4% 43% experiencia conocimientos tcnicos impuestas otras

49%

DMP11. Qu caractersticas busca en los expertos?

DMP12

26% 33% cientfico consultor empresas otros 25% 16%

DMP12. En qu condiciones empleara un sistema de ayuda a la decisin?

162

Identificacin de los procesos de decisin ms habituales en

4.8 4.8.1

CONCLUSIONES Primera fase

La muestra de las empresas estudiadas nos confirma que las decisiones identificadas en el estudio bibliogrfico analizado se corresponde con las decisiones que mayoritariamente se toman en las empresas innovadoras de la Comunidad Valenciana. La forma en la que las empresas toman estas decisiones es de tipo multicriterio multiexperto pero no utilizan ningn Sistema de Ayuda a la Decisin .

De los resultados del anlisis estadstico descriptivo puede extraerse dos conclusiones:

Como se observ en los artculos analizados en el captulo 2, los autores que resolvan los problemas de decisin propios de las reas de la direccin y gestin de proyectos, utilizaban tcnicas multicriterio multiexperto como herramientas de ayuda a su resolucin. Mediante los resultados obtenidos en este estudio emprico se comprueba que, tambin, la mayora de las empresas innovadoras de la Comunidad Valenciana se plantean los problemas de decisin relacionados con la direccin y gestin del proyecto como decisiones de tipo multicriterio multiexperto, si bien no se apoyan en ningn sistema de ayuda. Segn los resultados obtenidos mediante el anlisis factorial, los tipos de decisin bajo los cuales se agrupan las decisiones ms habituales en la direccin y gestin del proyecto se enmarcan en cuatro principales reas de conocimiento: liderazgo, recursos, direccin por proyectos y compras y contratacin.

4.8.2

Segunda fase

De los resultados expuestos y analizados en el apartado 7.2 puede extraerse las siguientes conclusiones: Muchas de las empresas encuestadas tratan los problemas de decisin relativos a la direccin y gestin del proyecto de forma estructurada. Sin embargo, otro porcentaje importante se plantean estos problemas decisionales siguiendo un modelo poco estructurado. o Los resultados muestran que el 57% de las empresas disponen de tiempo suficiente para tomar la decisin, frente a un 43% que reconocen no emplear el tiempo necesario.

Se corroboran los resultados obtenidos en la primera fase de la investigacin que, por un lado, reconocen identificar los principales problemas de decisin agrupados en las cuatro reas de la direccin y gestin a travs del anlisis factorial y, por otro lado, tratan estos problemas de decisin como problemas de tipo multicriterio multiexperto.

Segn los porcentajes de respuesta obtenidos para las preguntas de la 8 a la 13 relativos a la seleccin de criterios, stos vienen impuestos por la Direccin en un 12% de los casos, 163

Captulo 4

se conocen de antemano en el 60% y se seleccionan ad hoc para cada decisin en el 28% de las empresas. En cuanto a lo relativo a la seleccin de los expertos, la mayor parte de las empresas estn de acuerdo con que las decisiones se toman por parte de un equipo propio y que este equipo se selecciona, bien por sus conocimientos tcnicos, o bien por su experiencia. En raras ocasiones los expertos vienen impuestos por la Direccin. De acuerdo con la mayor parte de las respuestas obtenidas, un sistema de ayuda a la decisin se empleara, bien por su reconocimiento cientfico (33%), porque ha sido empleado en empresas del sector (26%) o porque lo utiliza un consultor de confianza (16%).

164

Identificacin de los modelos de decisin y del nivel de madurez en direccin

5
Identificacin de los modelos de decisin y del nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos
165

Captulo 5

IDENTIFICACIN DE LOS MODELOS DE DECISIN Y DEL NIVEL DE MADUREZ EN DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS

5.1

INTRODUCCIN

Como se ha mencionado en captulos anteriores, el estudio de la toma de decisin en el campo de la gestin de proyectos se ha limitado a importar los planteamientos e instrumentos generados en el rea de la gestin general, cuyas caractersticas son considerablemente diferentes. Por ello, cabe identificar una cierta carencia al respecto, y la necesidad de generar una herramienta que se adapte a las particularidades de esta otra rea de la gestin. Dicho instrumento permitira abordar de forma ms estructurada y rigurosa la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de modo que ayudara a alcanzar la excelencia en la gestin de proyectos, para as conseguir que stos se llevaran a cabo con xito. Por otro lado, la necesidad de trabajar en forma de organizaciones ms rpidas y flexibles, que lleva a las empresas a operar mediante proyectos que materialicen sus objetivos, as como las exigencias del entorno competitivo actual de llevar a cabo estos proyectos con xito, hace cada vez ms necesario que estos resultados exitosos se hagan extensibles a proyectos futuros mediante procesos normalizados. Como consecuencia de esto, surge la necesidad de avanzar en tcnicas y herramientas de gestin que se adapten al desarrollo de proyectos y que le lleven a alcanzar la madurez en su direccin y gestin mediante la sistematizacin y normalizacin de estos procedimientos. La Madurez en la Direccin y Gestin de Proyectos consiste en el desarrollo de sistemas y procesos repetitivos que proporcionan una alta probabilidad de xito en cada proyecto (Kerzner, 2000). El trabajo desarrollado en el presente captulo se enmarca dentro de la investigacin de los procesos de toma de decisin en el mbito de la Direccin y Gestin de proyectos, con el objetivo ltimo de disear un sistema de ayuda a la decisin adaptado a las empresas de la Comunidad Valenciana y aplicable a las decisiones habituales en este campo. ste deber permitir a los responsables de las decisiones tener un mayor conocimiento del problema de decisin planteado, as como modelizar los parmetros necesarios para el proceso de decisin (alternativas, criterios, pesos de los criterios, mtodo de agregacin de utilidades,). El sistema de ayuda a la decisin que se propondr en el siguiente captulo deber resolver el tipo de decisiones propias de la direccin y gestin de proyectos y adaptarse al nivel de madurez que las empresas del entorno en el que se realiza el trabajo tienen en estos procesos, de manera que d soporte a la modelizacin de los complejos problemas encontrados en la direccin y gestin y sin cuya resolucin no podra alcanzarse el xito en los proyectos. Por todo lo anterior, cobra sentido alcanzar un mayor conocimiento de la forma en que se

166

Identificacin de los modelos de decisin y del nivel de madurez en direccin

toman este tipo de decisiones, as como de las caractersticas organizativas relativas a la direccin y gestin de proyectos en las empresas a las que se pretende que el sistema se adapte. En el captulo anterior, mediante las encuestas realizadas, se estudi la tipologa de las decisiones que ms habitualmente se toman en el mbito de la direccin y gestin de proyectos y la forma en que las empresas se plantean el problema de decisin. En el presente captulo, se exponen los resultados de un estudio emprico llevado a cabo en empresas de la misma poblacin que el estudio anterior, con el objetivo de clasificar a las empresas de este entorno geogrfico segn su cultura en direccin y gestin de proyectos a travs de un modelo que mida la madurez en sus procesos.

5.2

ANTECEDENTES

Los resultados de los trabajos anteriormente descritos, nos permitieron alcanzar los objetivos parciales de la tesis, que se toman aqu como punto de partida para desarrollar el trabajo expuesto en el presente captulo. Mediante la utilizacin de estos resultados, se pretende analizar la relacin existente entre el empleo de modelos formales en la toma de decisiones y la cultura organizativa de las empresas en direccin y gestin de proyectos. Se pretende profundizar en el aspecto formal de estas decisiones y en el aspecto organizativo de la direccin y gestin de proyectos como marco fundamental de aplicacin de los procesos de toma de decisin. Por ello, se trata, dentro del alcance de este trabajo, el anlisis del nivel de madurez en direccin y gestin incorporado a la cultura empresarial de las organizaciones en las que se desarrollan los proyectos. A la mayora de las empresas les resulta muy difcil establecer con exactitud el estado de aplicacin de las prcticas de la direccin y gestin de proyectos. Una de las razones por las que se lleva a cabo una clasificacin de las empresas segn su nivel de madurez es la de establecer una medida lo ms imparcial posible de la buena definicin en los procesos y de la correcta aplicacin de metodologas universalmente aceptadas en la direccin y gestin de proyectos. Segn Ibbs y Kwak (2002) la mayora de las organizaciones estn a favor del uso de prcticas y herramientas en direccin y gestin de proyectos que les permiten adaptarse a entornos de negocio cambiantes, sin embargo, necesitan de un modelo que pueda ser utilizado como punto de referencia para la implementacin de stas. Los PMMM surgen para proveer a las organizaciones de los mecanismos necesarios que les permitan identificar las reas clave de oportunidad y mejora en las actividades de la direccin y gestin de proyectos. Adems, sirven para establecer medidas de comparacin del nivel de aplicacin de prcticas y metodologas en la direccin y gestin de proyectos entre las diferentes empresas de un mismo entorno o sector. Estudios recientes han identificado las ventajas de la aplicacin de prcticas metodolgicas y procesos definidos en la direccin y gestin de proyectos. La mayora de estos estudios se basan en investigaciones realizadas en el mbito profesional y acadmico. Algunos de estos estudios estn ms enfocados a la evaluacin cualitativa del uso de estas prcticas y herramientas que al establecimiento de medidas cuantitativas (Al-Sedairy, 94; Boznak, 88; Bu-Bushait, 89; CII, 90; Cleland, 93; Deutsch, 91; Gross, 90; Kwak, 95; Ziomek, 84). 167

Captulo 5

Otras de las investigaciones encontradas se centran en analizar la mejora en la consecucin del xito de los proyectos mediante el uso de estructuras organizativas orientadas a proyectos, abordando nicamente este aspecto de las prcticas de la direccin y gestin de proyectos (Donnelly, 93; Gobeli, 86; Larson, 89; Lundin, 94; McCollum, 91; Might, 85). Ms recientemente Dooley ha investigado sobre la relevancia de la madurez y el uso de mejores prcticas en los proyectos de desarrollo de nuevos productos (Dooley et al., 98). En el trabajo expuesto en el presente captulo pretende medirse cuantitativamente el nivel de aplicacin de prcticas metodolgicas y procesos definidos de las empresas en las cuales se realiza este estudio emprico. Esta medida se realiza mediante el uso del PMMM propuesto como modelo integrador, resultado del anlisis comparativo de los modelos actualmente reconocidos y que se expusieron en el captulo 2. Esta parte del estudio nos permitir comparar cuantitativamente la cultura organizativa en direccin y gestin de proyectos de las empresas, con el objetivo de establecer una relacin entre sta y la forma en que se toman las decisiones relativas a este campo. De los resultados de este trabajo pretende obtenerse los criterios de adecuacin del sistema de ayuda a la decisin al tipo de decisiones propias de las actividades de direccin y gestin de proyectos que se toman en las empresas de la Comunidad Valenciana.

5.3

OBJETIVOS
Clasificar a las empresas de este entorno geogrfico segn su cultura en direccin y gestin de proyectos a travs de un modelo que mida la madurez en sus procesos. Estudiar la relacin existente entre el nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos que caracteriza estas empresas y la forma en que toman las decisiones. Con este ltimo objetivo pretende observarse el impacto que la madurez organizativa en la direccin y gestin de proyectos tiene sobre los procesos de toma de decisin en la empresa.

Los objetivos que se pretende alcanzar con el desarrollo de este trabajo son:

5.4 5.4.1

METODOLOGA DE TRABAJO Etapas del trabajo

En el presente captulo se expone el estudio emprico que servir de base para realizar la propuesta del sistema de ayuda a la decisin objeto de la presente tesis. Como ya se ha comentado en apartados anteriores se enmarca dentro de una investigacin que, por motivos de carcter estructural, se ha organizado en los diferentes captulos precedentes. Sin embargo, se ha considerado interesante revisar las etapas que ha sido necesario realizar para llegar a desarrollar dicho trabajo. Revisar el estado del conocimiento relativo a las reas de la direccin y gestin de proyectos y de la toma de decisiones. Proponer un PMMM que integrara los distintos enfoques existentes en la bibliografa con el fin de plantear un modelo que contemplara como eje central el

168

Identificacin de los modelos de decisin y del nivel de madurez en direccin

papel del director del proyecto as como el de las partes interesadas en la decisin. Desarrollar una metodologa de anlisis global del nivel de madurez en las organizaciones y de la utilizacin de modelos formales en la toma de decisiones. Elaborar un cuestionario que permitiera establecer el modelo de decisin utilizado en las empresas. Analizar los datos obtenidos evaluando la capacidad de las empresas para estructurar la toma de decisiones. Realizar la seleccin estratgica de los casos (empresas) a estudiar. Elaborar un guin de entrevista que permitiera medir el nivel de madurez en direccin y gestin de las empresas basndose en el PMMM propuesto. Analizar los datos obtenidos en las entrevistas evaluando su nivel de aplicacin de prcticas metodolgicas y procesos definidos en la direccin y gestin de proyectos. Analizar las fortalezas y debilidades encontradas en dichas empresas relativas tanto a la toma de decisiones como a la direccin y gestin de proyectos. Establecer la relacin existente entre los modelos de decisin utilizados y el nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos de las empresas del estudio.

5.4.1.1

Formulacin de hiptesis

Antes de comenzar este estudio, se plante una hiptesis de trabajo con la intencin de conocer cul es la cultura organizativa en direccin y gestin de proyectos de las empresas innovadoras de la Comunidad Valenciana. Con este objetivo, se planific esta parte de la investigacin basndose en las afirmaciones que se establecen mediante la hiptesis 3. De esta forma, se plante el empleo de la entrevista en profundidad que, mediante el diseo de su correspondiente guin, pretenda determinar cualitativamente el nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos de estas empresas, estableciendo unos tems que, de manera comn, midieran este aspecto y que, por otro lado, permitieran analizar las particularidades que pudieran encontrarse en las diferentes organizaciones. La hiptesis que se formula a tal efecto es la siguiente: Hiptesis 3.- Las empresas del entorno geogrfico de la Comunidad Valenciana poseen un nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos caracterstico.

5.4.1.2

Diseo de la investigacin

La metodologa que se ha seguido en el presente estudio persigue como objetivo establecer la relacin entre los modelos de decisin utilizados por las empresas y el nivel de madurez en los procesos de la direccin y gestin de sus proyectos. Para el desarrollo de dicha metodologa se han considerado los diferentes modelos de madurez propuestos por el SEI, Kerzner y otros autores reconocidos, as como los utilizados a nivel profesional por diferentes consultoras. Sin embargo, para el diseo del guin de las entrevistas, se ha partido de una propuesta de PMMM que integrara estos diferentes enfoques y que contemplara la toma de decisiones relativa a la direccin y gestin de proyectos. Las 169

Captulo 5

caractersticas ms significativas de dicha metodologa son:

Selec. estratgica de casos. Ejes Modelos de decisinniveles de madurez Variables/Fact ores Modelo/Procedimiento Metodologa de investigacin. Herramientas/Anlisis Objetivo

- reas de la direccin y gestin de proyectos - Procesos de decisin

- PMMM - Modelo de decisin vs. PMMM

-Cuestionario modelo de decisin / Anlisis estadstico -Guin de entrevistas PMMM / Anlisis cualitativo

Relacin modelos de decisin y PMMM

Tabla 29.- Caractersticas de la metodologa de estudio para la relacin modelos de decisin-nivelesde madurez (elaboracin propia).

El nivel de anlisis al que pretende llegarse en esta parte de la investigacin, constituye el eje central del sistema de ayuda a la decisin que se disear. Si el objetivo inicial consista en comprender cmo se relacionan la forma en que se toman las decisiones propias de la direccin y gestin de proyectos con el nivel de madurez en esta disciplina, se consider que la mejor manera de hacerlo era a travs de una discusin en profundidad con las personas involucradas en la toma de estas decisiones. La idea era mantener una discusin con ellos acerca de los temas de inters: modelos de toma de decisin y prcticas metodolgicas y procesos estandarizados en la direccin y gestin de proyectos. No obstante, se plantea que esta discusin sobre aspectos tan intangibles como los del objeto de estudio, resultara bastante difcil. Por ello, se decidi focalizar el anlisis en situaciones concretas, de manera que el entrevistado pudiese narrar su experiencia, dndole pie a explayarse en los detalles. As, esas vivencias personales deban sentar las bases de una discusin, e interpretacin, de aquellos aspectos especialmente relevantes para este trabajo. El planteamiento de la entrevista se realiz, por tanto, de manera que el entrevistado analizase los procesos y actividades llevados a cabo en la direccin y gestin de proyectos en el contexto de una situacin de decisin concreta. As, por ejemplo, se le peda que describiesen los procesos propios de la gestin de aprovisionamientos de un proyecto concreto, centrndose en como se planteaban los problemas de decisin relativos a stos, como parte de la gestin de esta rea de conocimiento de la direccin y gestin de proyectos. De esta forma, se solicit a los entrevistados que pensasen y narrasen situaciones, relacionadas con el tema, de acuerdo a los siguientes criterios: Deban desencadenarse en el contexto de un proyecto claramente definido: el desarrollo de ste deba tener unos objetivos claramente establecidos, prolongarse durante un perodo de tiempo limitado y haber supuesto una situacin estratgica para la empresa.

170

Identificacin de los modelos de decisin y del nivel de madurez en direccin

Deba tratarse de situaciones complejas, en el sentido de que deba haber sido necesaria la participacin de personal cualificado de diferentes departamentos y/u organizaciones y reas de conocimiento. El entrevistado deba haber estado involucrado de manera activa en su resolucin. Deban ser extrapolables al comportamiento general de la empresa en problemas decisionales similares.

Partiendo de la narracin realizada por el entrevistado, que deba permitir contextualizar la situacin bajo anlisis, se le planteaban una serie de cuestiones adicionales relativas a su organizacin, para tratar de entender en qu nivel de madurez se ubicaba la empresa. Por lo tanto, el grueso del trabajo emprico gir alrededor de lo que deba entenderse como indicadores paradigmticos del nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos. En esta fase de la investigacin, por tanto, la herramienta bsica fue la entrevista en profundidad, planteada a modelo de entrevista estandarizada no programada segn la definicin de Valls (1996), es decir, con un guin general que se aborda de forma particularizada en cada una de las discusiones concretas. Salvo alguna excepcin, la duracin de las entrevistas se prolong algo menos de una hora y era grabada en una cinta para su posterior anlisis.

5.4.1.3

Diseo del guin de la entrevista en profundidad

El guin de la primera parte de la entrevista se bas en el cuestionario (anexo 2) enviado a las empresas en la segunda encuesta, cuyos resultados se exponen en el captulo 4, que permiti la clasificacin de las empresas en aquellas que siguen un modelo estructurado y las que siguen un modelo no estructurado en el planteamiento de las decisiones, utilizada en la seleccin estratgica de casos. En la segunda parte del cuestionario se realizaba preguntas acerca de cmo las empresas realizan las actividades en direccin y gestin de proyectos a travs de procedimientos normalizados. Es decir, de cmo estructuran y sistematizan los procesos de la direccin y gestin de proyectos mediante la medida del nivel de madurez de stos, tomando como base la propuesta de PMMM desarrollada en el captulo 2 de la presente tesis. El guin empleado en su realizacin cubra los siguientes aspectos (ver anexo 3): Descripcin narrativa de la situacin de decisin seleccionada. Descripcin de los actores involucrados en la situacin haciendo hincapi en las responsabilidades y roles de cada uno de ellos. Cuestiones acerca del planteamiento de la decisin. Cuestiones acerca del grado de orientacin de la organizacin al proyecto. Cuestiones acerca del nivel de gestin del proyecto. Mecanismos, herramientas de planificacin, seguimiento y control del proyecto. Cuestiones acerca del nivel de implicacin de los participantes al proyecto. 171

Captulo 5

Si bien, durante la entrevista se dej al entrevistado la mxima libertad para expresar sus opiniones y puntos de vista acerca de cada uno de estos temas, durante el anlisis se incorpor diferentes elementos del marco terico. Se hizo uso de categoras conceptuales importantes que se introdujeron en la discusin para orientarla hacia el inters de ubicar el nivel de madurez (por ejemplo, en el caso de la aclaracin realizada a la hora de definir oficina de proyectos).

5.4.1.4

Seleccin estratgica de casos

Para la determinacin de la muestra representativa utilizada en este experimento se tuvieron en cuenta las cuestiones referidas a las decisiones muestrales descritas en el apartado 3.5.1.4. sobre la seleccin estratgica de casos. La matriz que recoge todos los casos (empresas) distribuidos segn los ejes modelo de decisin tamao de empresas, queda como sigue (los nmeros se corresponden con las empresas del anexo 4): Estructurada 3, 10, 15*, 20, 22*, 33, 44, 51, 59*, 63, 64*, 69*, 74, 79, 80, 82, 83, 87, 90*, 93, 99*, 100*, 105, 107, 2, 4, 5*, 6, 7, 8*, 9, 11*, 14, 16, 17, 18, 19, 23, 25, 26*, 29, 31*, 32, 34, 35*, 36, 37*, 39*, 40, 41, 42, 43, 46, 47*, 48, 49, 52, 53*, 54*, 55, 56, 57, 60*, 61, 62, 67*, 71, 75, 77, 81*, 85, 88, 91*, 97, 98, 103, 108, 109, 110*, 111, 112, 122*, 124, 127, No estructurada 50*, 70, 73*, 95, 106, 113, 116, 118, 121,

Mediana

Pequea

1*, 12*, 13, 21, 24, 27*, 28, 30, 38*, 45, 58*, 65*, 66, 68, 72*, 76, 78, 84, 86, 89, 92, 94, 96, 101*, 102, 104, 114, 115, 117, 119, 120, 123, 125, 126, 128, 129

Tabla 30.- Empresas encuestadas distribuidas en la matriz tipolgica. Seleccin estratgica de casos: * empresas entrevistadas.

Las entrevistas se realizaron a los cuatro grupos diferentes de empresas definidos por la matriz tipolgica de casos. La distribucin de los casos en las celdas de la matriz vino determinada por las respuestas a la primera parte de la encuesta 2, cuyo anlisis de resultados se realiz en el apartado anterior. Las entrevistas a estos cuatro grupos transcurrieron como se expone a continuacin: Empresas medianas con modelo de decisin estructurado: se realizaron un total de 8 entrevistas a directores de proyectos o directores de departamento que hubieran participado activamente en la direccin y gestin de proyectos. Empresas medianas con modelo de decisin no estructurado: del mismo modo, se entrevistaron personas con perfil similar al de las empresas del grupo anterior en 2 empresas de este grupo. Empresas pequeas con modelo de decisin estructurado: se escogieron

172

Identificacin de los modelos de decisin y del nivel de madurez en direccin

entrevistados de igual perfil en 17 empresas de este grupo. Empresas pequeas con modelo de decisin no estructurado: los entrevistados pertenecan a 8 empresas diferentes.

Aunque la seleccin estratgica ya estaba establecida por las celdas de la matriz, se intent atender al criterio de heterogeneidad dentro de cada uno de los grupos a la hora de escoger las empresas entrevistadas, con el objetivo de garantizar esta seleccin. As, se decidi entrevistar alrededor de un 20% de las empresas que haban respondido a la encuesta 2 en cada una de las celdas. Para conseguir cierta heterogeneidad, se buscaron caractersticas que diferenciaran estas empresas, tales como: tipo de estructura organizativa (familiar, gerencia distinta de propiedad, filial matriz), diversidad de sectores y diversidad geogrfica. En algunos casos no fue posible acceder personalmente al perfil idneo de entrevistado en las empresas seleccionadas. Por lo tanto, se elabor un cuestionario cualitativo incluyendo los diferentes puntos del guin y se les remiti por e-mail. En estos casos hay que asumir que las limitaciones del medio de comunicacin reducen su inters notablemente.

5.4.1.5

Anlisis e interpretacin de los datos

Una vez que se concluy la realizacin de entrevistas, y se dispone de las transcripciones de stas, se realiz una labor intensa de tratamiento de este material, con la mirada puesta en la escritura del informe final de resultados. Por ello, se puede afirmar: que el anlisis va muy ligado a la escritura o presentacin de la informacin obtenida. Esto es tanto como decir que, con slo leer el ndice del informe correspondiente a un estudio cualitativo, pueden vislumbrarse los elementos principales del anlisis. Y, desde luego, el fruto final: la sntesis. El ndice acerca al esquema que ha servido al analista a la organizacin (codificacin, clasificacin, integracin) del volumen de informacin producida en las entrevistas. El proceso de tratamiento analtico sigui estos cuatro pasos: Se fueron leyendo las transcripciones de cada entrevista, delimitando o subrayando los fragmentos textuales que se referan a cada una de las secciones del guin. Al margen se iban haciendo anotaciones para indicar a cul de las secciones corresponda cada fragmento transcrito. Una vez hecha la codificacin en cada una de las transcripciones, se procedi a juntar todos los fragmentos de una misma seccin. Esto supuso la separacin de los fragmentos, de sus entrevistas originales, y su clasificacin o agrupacin en la seccin correspondiente. Por ltimo, con el material reunido en cada seccin, se procedi a reclasificarlo e interpretarlo, abriendo subsecciones de considerarlo pertinente. Hecha la integracin, seccin a seccin, el paso siguiente consisti en la organizacin de todas las secciones de manera coherente, de acuerdo con una lnea o secuencia argumental y narrativa.

173

Captulo 5

Del resultado del anlisis de la informacin obtenida en las entrevistas, se observ que no se puede hablar de un determinado nivel de madurez caracterstico para las empresas de la Comunidad Valenciana, principalmente debido a las importantes diferencias encontradas en cuanto a caractersticas de estructura organizativa entre ellas. Sin embargo, s puede observarse que aproximadamente un 45% de las empresas entrevistadas se encuentran en niveles poco avanzados de madurez (niveles 1 y 2) mientras que otro 45% en niveles avanzados (niveles 4 y 5), aunque en este caso son pocas las empresas que llegan a alcanzar el nivel de madurez Optimizacin. El resto de empresas (10%) se encuentran en un nivel de madurez intermedio. No obstante, el objetivo de la presente tesis no consista en una categorizacin precisa del nivel de madurez de las empresas, para lo cual hubiera sido necesaria una definicin de indicadores cuya medida hubiera resultado difcil realizar, sino, ms bien, en una clasificacin cualitativa que permitiera encontrar diferencias sustanciales entre la forma de abordar los procesos de direccin y gestin de las empresas. De este modo, se consideraron dos grupos que permitan diferenciar claramente unas empresas de otras y que se definieron como: empresas de niveles de madurez avanzados o altos (incluyendo aqu aquellas que en las entrevistas pudieron determinarse con nivel intermedio, por cuanto presentaban una estructura claramente orientada a proyectos) y empresas con niveles de madurez poco avanzados o bajos. En las empresas entrevistadas que respondan a modelos de decisin estructurados se encontr que: Existe una tendencia de estas organizaciones hacia la orientacin a proyectos. Se tiende al anuncio y designacin formal tanto del proyecto como de su director. Son empresas que tienden al empleo de herramientas cuantitativas de gestin de proyectos. Existe una tendencia a la normalizacin de los procesos de direccin y gestin del proyecto. Las organizaciones tienden a la mejora continua en los procesos de direccin y gestin de proyectos.

Por ello, la conclusin clara extrada del anlisis de cada una de las entrevistas, era que las transcripciones de stas expresan una relacin entre la forma en que las empresas toman decisiones relativas a la direccin y gestin del proyecto y su nivel de madurez. Las empresas que toman las decisiones de manera estructurada, se encontraban en niveles de madurez altos, mientras que aquellas que lo hacen de manera poco estructurada poseen niveles de madurez bajos. No se encontraron relaciones claras entre los niveles de madurez y el tamao de las empresas, apareciendo tanto niveles altos como bajos entre las pequeas, as como entre las medianas.

5.5

CONCLUSIONES

De todos los resultados expuestos y analizados en el apartado anterior puede extraerse las siguientes conclusiones:

174

Identificacin de los modelos de decisin y del nivel de madurez en direccin

Existe una relacin entre el nivel de madurez que las empresas poseen en los procesos de direccin y gestin de proyectos y la forma en que stas toman las decisiones relativas a este campo. A niveles de madurez ms avanzados, ms estructurados se plantean los problemas de toma de decisin. As, como resultado de esta conclusin, se formul una hiptesis nueva, que se expresa a ttulo recordatorio como sigue: hiptesis 5.- A niveles de madurez en direccin y gestin de proyectos ms avanzados observados en las empresas, se observa tambin una mayor presencia de modelos de toma de decisin estructurados.

El hecho de que a mayor nivel de madurez encontrado en las empresas entrevistadas, tambin se haya encontrado mayor capacidad en la modelizacin de la toma de decisiones relativas a la direccin y gestin de proyectos, se fundamenta en que los niveles de madurez ms avanzados aportan beneficios a los modelos de decisin. Algunos de stos son: Cuanto mayor es el nivel de madurez, mayor es la disponibilidad de la informacin y documentacin relativa al proyecto que permite mejorar la toma de decisiones en su direccin y gestin. Mejora de la comunicacin entre las partes interesadas en el proyecto, dando como resultado una mayor satisfaccin y grado de aceptacin de las decisiones. Esto viene motivado en gran parte por el uso de una terminologa comn propio de niveles de madurez avanzados. Alineacin y coordinacin de objetivos entre proyectos y con los objetivos de la organizacin, que mejora las decisiones relativas a recursos humanos, compras y contratacin. Establecimiento de un marco para la toma de decisiones, as como para el conocimiento de sus consecuencias, desarrollada en la planificacin y gestin de cambios del proyecto (funcin que fundamentalmente se desempea en los niveles de madurez ms avanzados). Disponibilidad de bases de datos de las capacidades de la empresa en direccin y gestin de proyectos que facilitar la gestin de la toma de decisiones.

Segn el Project Management Process Maturity (PM)2 (Kwak e Ibbs, 2002) es en los niveles de madurez 4 y 5 donde se lleva a cabo una planificacin y control integrado de todos los proyectos que lleva a cabo la empresa, y es en estos niveles donde mejor marco de desarrollo encuentran las decisiones ms complejas como son las propias de la seleccin de una cartera de proyectos (direccin por proyectos). Autores como OToole y Mikolaitis (2002) encuentran identificados el nivel de madurez 3 con la utilizacin de mtodos de decisin implementados en la empresa y toma de decisiones en su mayora documentadas, y los niveles de madurez 4 y 5 con decisiones asistidas y mejora continua en el proceso de toma de decisin. De la informacin obtenida y expuesta en el apartado anterior, no puede concluirse que exista un determinado nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos caracterstico de las empresas de la Comunidad Valenciana, por lo que se rechaza la hiptesis de trabajo 3. Algunos autores como Andersen y Jessen (2003) opinan que la medida de la madurez en una organizacin puede tratarse ms de una 175

Captulo 5

cuestin subjetiva que objetiva. Por otro lado, el porcentaje de empresas analizadas que determinan un nivel aparentemente intermedio resulta considerable. Esta consideracin se hace para aquellas empresas que muestran prcticas de un nivel de madurez superior sin que en estas empresas se lleve a cabo prcticas del nivel precedente. Kwak e Ibbs (2002) consideran en la aplicacin de su (PM)2 que existen organizaciones que pueden ubicarse en un nivel N + 1 y que, sin embargo, no poseen todas las caractersticas del nivel N. Esto es debido a que las organizaciones que se encuentran en el nivel N + 1 poseen la capacidad de seleccionar aquellas prcticas y herramientas que le son tiles para el desarrollo de sus proyectos. Es por esto por lo que las empresas de nivel 3 se incluyen dentro del grupo de niveles avanzados. Aunque no haya podido establecerse un nivel de madurez caracterstico determinado para las empresas, sin embargo, s se ha podido extraer ciertas conclusiones que ayudan a definir criterios de adecuacin a estas empresas para el sistema de ayuda a la decisin que se pretende disear. Algunas de estas conclusiones son: En trminos generales puede decirse que las empresas del nivel de madurez 1 no realizan la planificacin de sus proyectos de una forma estructurada, adems no tienen disponible un sistema de informacin en direccin y gestin de proyectos. En las empresas del nivel 2 se utilizan prcticas y herramientas en la planificacin del proyecto, adems se define una estructura organizativa para ste. En las empresas del nivel 3 se establece y gestiona una metodologa formal en direccin y gestin de proyectos, as como un sistema de informacin que recoge, revisa y distribuye documentacin necesaria en la direccin y gestin de proyectos. Las organizaciones del nivel 4 establecen procesos de control del proyecto que son integrados y coordinados a travs de diferentes reas de la empresa y a travs del proyecto. El sistema de informacin en direccin y gestin de proyectos est integrado por todas las reas y proyectos de la empresa. Las empresas del nivel 5 planifican y optimizan los procesos en direccin y gestin de proyectos para conseguir la mejora continua en ellos. Los niveles de madurez altos se han detectado, sobre todo, en empresas que desarrollan habitualmente proyectos en los que participan diferentes organizaciones, bien propias o bien entidades externas. Estas empresas necesitan de una metodologa comn en el desarrollo de sus proyectos que asegure el xito de stos, as como de unos procesos definidos en su direccin y gestin necesarios para resolver conflictos dentro de organizaciones donde el proyecto es la manera predominante de trabajar (Mulder, 1997). Estos requisitos son propios de niveles de madurez avanzados. Algunas de las empresas que pueden ubicarse en niveles de madurez altos sin embargo, no tienen definido un programa de formacin en direccin y gestin de proyectos, por lo que podra considerarse que los conocimientos de las personas que participan en proyectos, si bien no son del todo limitados, no puede garantizarse que sean conocimientos actualizados. En la mayora de las empresas ubicadas a partir del nivel 3, aunque existe un grupo dedicado a la realizacin de proyectos, oficina de proyectos, las personas

176

Identificacin de los modelos de decisin y del nivel de madurez en direccin

que forman parte de dicho grupo se dedican tambin al desempeo de otras funciones departamentales en la empresa. De las conclusiones expuestas en el prrafo anterior puede extraerse que un sistema de ayuda a la decisin que se adecuara a las empresas con la cultura organizativa en direccin y gestin de proyectos propia de las empresas de la Comunidad Valenciana debe tener en cuenta las siguientes consideraciones: A partir del nivel 3 de madurez las empresas poseen un sistema de informacin para la direccin y gestin de sus proyectos que les permite tener la informacin y documentacin disponible en el momento de la toma de decisiones. Sin embargo, para los niveles de madurez 1 y 2 en los que las organizaciones, en la mayora de los casos, no cuentan con estos sistemas, se hace necesario que el sistema de ayuda a la decisin sirva para estructurar y modelizar la informacin. Para los niveles de madurez 4 y 5, propios de empresas que realizan proyectos interfilial, el sistema de ayuda a la decisin debe permitir la posibilidad de resolver problemas a distancia, as como servir de apoyo en la resolucin de conflictos entre las diferentes partes interesadas. El sistema de ayuda a la decisin debe adaptarse a la resolucin de problemas interdisciplinares y dirigirse a ayudar a personas con conocimientos poco especficos en direccin y gestin de proyectos.

177

Propuesta de sistema de ayuda a la decisin

6
Propuesta de sistema de ayuda a la decisin
179

Captulo 6

6 6.1

PROPUESTA DE SISTEMA DE AYUDA A LA DECISIN

INTRODUCCIN

En la mayor parte de las investigaciones realizadas sobre Toma de Decisiones en Direccin y Gestin de proyectos se utilizan las tcnicas multicriterio como herramienta de apoyo a este tipo de decisiones. Esto viene justificado por el complejo entorno que envuelve la organizacin del proyecto, afectada por numerosos factores que deben considerarse en el contexto del anlisis de la decisin. Se ha mencionado, anteriormente, que los estudios desarrollados en el rea del liderazgo en la direccin del proyecto se centran en las decisiones ms habituales que son las decisiones en grupo o multiexperto. En la mayora de los casos, las decisiones que ataen al director del proyecto suelen tomarse por un grupo de expertos, por ejemplo, por el equipo de proyecto o por un grupo de expertos constituido por las partes interesadas en el proyecto, en las que es bastante habitual que el lder, forme parte del grupo de decisores o ejerza de facilitador o moderador de la decisin. El objetivo ltimo de la presente tesis es el de disear un sistema de ayuda a la decisin que sirva de apoyo al director de proyecto, as como al equipo y partes interesadas en l, en la toma de las decisiones ms habituales en el desempeo de su actividad. En el presente captulo se expone el trabajo a partir del cual se ha llegado al diseo de este sistema adaptado a estos procesos de decisin y, particularmente, a los que se desencadenan en las PYMES de la Comunidad Valenciana. Como resultado de la investigacin hasta aqu realizada, se concluye que el sistema que responde a estas caractersticas se basa en tcnicas MCDA y que estas decisiones se toman en un contexto de grupo, sin embargo, con el objetivo de perfilar los criterios que le permitan adaptarse a las empresas de este entorno, se desarrolla el trabajo presentado en este captulo.

6.2

ANTECEDENTES. LOS PROCESOS TRADICIONALES DE TOMA DE DECISIONES EN LAS PYMES VALENCIANAS

El presente trabajo, centrado en el desarrollo de un sistema de ayuda a la decisin de aplicacin a los procesos de decisin de las PYMES de la Comunidad Valenciana, se realiza en el contexto de un proyecto de investigacin financiado por la Universidad Politcnica de Valencia. Dicho trabajo ha partido de trabajos previos de autores del mbito de las decisiones empresariales, en los que se concluye que: la optimizacin de los procesos de toma de decisiones mejora la capacidad de adaptacin de las empresas al entorno dichos procesos de toma de decisin pueden implementarse gracias a los sistemas de ayuda a la decisin (S.A.D.) dichos sistemas deben introducirse en el mercado por empuje, es decir, desarrollar estas herramientas e introducirlas para que las empresas puedan conocerlas y aplicarlas, en lugar de esperar a que estas empresas adviertan la

180

Propuesta de sistema de ayuda a la decisin

necesidad de este tipo de herramientas y colaboren con los desarrolladores para crearlas (Kraemer y King, 1988). Puesto que el nivel de competitividad de una empresa va estrechamente ligado a su capacidad de adaptacin al entorno, la optimizacin de los procesos de decisin mejorar asimismo su competitividad. Esta optimizacin pasa por su implementacin mediante sistemas de ayuda a la decisin que permiten visualizar todo el proceso, lo que hace ms fcil detectar posibles errores. En la literatura se pueden encontrar innumerables propuestas de aplicacin de las tcnicas de decisin a las decisiones empresariales. Sin embargo, Weistroffer y Narula (Weistroffer, 1997) advierten que la mayora de las propuestas de la bibliografa no estn siendo aplicadas a problemas de decisiones reales de la manera esperada. En este captulo se pone de manifiesto la realidad actual de la escasez de la demanda de estos sistemas de ayuda a la decisin, por parte de las empresas en general, y de las de la Comunidad Valenciana en particular (como se demuestra en los trabajos empricos expuestos en los anteriores captulos), e intenta resolver los interrogantes que este hecho abre en el campo de la toma de decisiones multicriterio y es, precisamente, cmo se podra actuar para implantarlas? Las PYMES tienen caractersticas nicas que las diferencian de las grandes organizaciones. En el mbito de la Comunidad Valenciana stas suelen tener una estructura familiar (Fdez. de Lucio et al., 2000). Segn los estudios de Feltham y Barnett (2005) en el caso de empresas familiares, el 75% de empresas se caracterizaban como dependientes o muy dependientes del gerente. Como consecuencia, los procesos de decisin en PYMES han sido casuales e informales debido a la cultura empresarial del gerente; ste generalmente toma la mayora de las decisiones de una manera independiente, respondiendo a determinadas oportunidades y circunstancias, por ello, la toma de decisiones se da de una manera aparentemente catica, de acuerdo con las prioridades personales y empresariales en un momento dado. El reconocimiento de que los responsables de las empresas, dueos o gerentes, deben tener competencias en toma de decisiones ha sido ampliamente documentada: (Boyatzis, 1982; Yau y Sculli, 1990). Dichos estudios tambin ilustran el hecho de que los managers de PYMES no gestionan sus negocios de una manera acadmica o funcional y raramente toman decisiones de una manera estructurada, secuencial y ordenada, por ello, parece que existe una incompatibilidad entre los requerimientos del management convencional y las caractersticas de los gerentes de PYMES en aspectos de toma de decisiones.

6.3

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

El objetivo general del presente captulo es analizar los procesos de toma de decisiones, relativas a la direccin y gestin del proyecto, en las PYMES innovadoras valencianas con el fin de determinar si sera posible la utilizacin, dentro de su propia cultura empresarial, de sistemas de ayuda a la decisin basados en tcnicas multicriterio multiexperto. Para alcanzar el objetivo general de esta parte de la investigacin, es necesario concretarlo en unos objetivos especficos, sintetizados en los siguientes puntos: Conocer el modo cmo se toman las decisiones, es decir, encontrar patrones de 181

Captulo 6

los procesos de toma de decisiones para averiguar si es posible establecer un procedimiento comn para todos ellos. Este objetivo se ve cubierto mediante el estudio realizado en el captulo anterior, que relaciona los modelos de decisin con los niveles de madurez en direccin y gestin de las empresas. As, las conclusiones extradas en dicho captulo, sirven de punto de partida para el trabajo que se expondr en posteriores apartados. Conocer el grado de aplicabilidad de las tcnicas MCDA en las que se pretende se base el sistema a disear. El hecho de que estas tcnicas sean aplicables o no, depende, en gran medida, de la capacidad de adaptacin del sistema a este tipo de decisiones y a las empresas objeto de estudio. Por ello, mediante este estudio, se pretende extraer los criterios de adecuacin del sistema a las particularidades antes reseadas. Determinar el nivel de utilidad de los sistemas de ayuda a la decisin basados en estas tcnicas, con la intencin de averiguar su posible empleo en el desempeo de las funciones cotidianas de la direccin y gestin del proyecto. Proponer una metodologa de ayuda a la decisin adaptada a la casustica de las empresas innovadoras de la Comunidad Valenciana.

6.4

METODOLOGA DE TRABAJO

Los modelos de decisin, encontrados en las empresas del estudio, se consideraron patrn de referencia a la hora de caracterizar el tipo de decisiones propias de la direccin y gestin de proyectos a los que se enfrentaban dichas empresas. De esta forma, en el captulo anterior, se estableci una relacin entre estos modelos y los niveles de madurez encontrados en los procesos de este rea del proyecto. As, se identificaron los niveles de madurez altos con el modelo de decisin estructurado, y los niveles de madurez bajos con el modelo de decisin no estructurado. Una vez establecida esta relacin, se pretende, en este segundo acercamiento al conocimiento de las particularidades de estos procesos de toma de decisin, estudiar con detalle la utilidad, as como la capacidad de adaptacin, de las tcnicas basadas en MCDA a dichas decisiones. De entre las diferentes tcnicas de ayuda a la decisin existentes, el presente estudio se ha centrado en las tcnicas basadas en el anlisis de decisiones multicriterio (MCDA). El objetivo principal del MCDA es ayudar a los decisores a aprender sobre el problema, sobre sus propios valores y juicios y sobre los de otras partes interesadas y por medio de la organizacin, sntesis y presentacin apropiadas de la informacin, guiarles en la identificacin, mediante discusin, de las alternativas preferidas. El Anlisis de decisiones multicriterio es un trmino amplio que incluye una coleccin de conceptos, mtodos y tcnicas que persiguen ayudar a los individuos o grupos a tomar decisiones que implican diferentes puntos de vista en conflicto y mltiples agentes interesados (Belton y Stewart, 2002).

6.4.1

Etapas de la investigacin
por un lado, a lo que ya se conoca fruto de la investigacin realizada hasta el

Las etapas que se distinguieron dentro del presente trabajo responden a dos cuestiones:

182

Propuesta de sistema de ayuda a la decisin

momento; de esta forma, ya se haba concluido, como uno de los resultados de la primera encuesta realizada, y confirmada la hiptesis 2, que las decisiones que se toman en el contexto de la direccin y gestin en las PYMES innovadoras valencianas son de tipo multicriterio multiexperto discreto y que no utilizan sistemas de ayuda a la decisin para resolverlas y, por otro lado, a la bsqueda de validacin de la hiptesis formulada para esta parte del estudio.

Por ello, en una primera etapa de esta parte de la investigacin se da a conocer a las empresas las funcionalidades de los sistemas de ayuda a la decisin basados en tcnicas MCDA en un contexto de grupo. Esta primera etapa consiste en una exposicin por parte de los conductoresd e los grupos de las capacidades de los SADs basados en estas tcnicas. En una segunda etapa se inician las sesiones de los cuatro grupos de discusin correspondientes a los compuestos por las empresas que, mediante la seleccin estratgica de casos, siguiendo el mismo criterio utilizado en las entrevistas en profundidad, representan las celdas de la matriz formada por los ejes tamao de empresa niveles de madurez. Con la exposicin realizada en la primera etapa se pretendi centrar la discusin en analizar si los sistemas de ayuda a la decisin son aplicables a los problemas decisionales de las empresas as como en estudiar la necesidad potencial de utilizarlos. Mediante las discusiones de los cuatro grupos, en una segunda etapa, se obtuvieron pautas de comportamiento que los decisores presentan a la hora de decidir, adems de las expectativas que stos tienen de un sistema de ayuda. De esta forma, se extrajeron criterios que permitieron adaptar dicho sistema a las particularidades de los diferentes grupos de empresas.

6.4.1.1

Formulacin de hiptesis

El estudio que se describe en el presente captulo se planific basndose en las afirmaciones que se establecen mediante las hiptesis 2 y 4. As, la validacin de la hiptesis 2 permite orientar el sistema de ayuda a la decisin en tanto, en cuanto, define las tcnicas en las que debe basarse, centrando as el comienzo de la discusin. Por otro lado, la validacin de la hiptesis 4, mediante las entrevistas en profundidad, sirvi para determinar la composicin de los grupos de discusin, de manera que quedaran representadas tanto las empresas cuyo nivel de madurez en direccin y gestin del proyecto es alto como aquellas de nivel de madurez bajo. Con la intencin de alcanzar el objetivo final de la tesis, consistente en el diseo de un sistema que se adaptara a los problemas decisionales tpicos de la direccin y gestin del proyecto del conjunto de empresas objeto de estudio, se practic la tcnica grupos de discusin para conseguir los criterios de diseo de dicho sistema en funcin de la casustica encontrada. Todo esto cobra sentido si se considera que este sistema es aplicable a estos problemas decisionales de manera cotidiana en estas empresas, adems de que su empleo aporte un beneficio aadido a la resolucin de dichas decisiones, medido ste en trminos de mayor satisfaccin con el resultado, comparado con el tiempo y recursos invertidos. Esto ltimo queda expresado mediante la formulacin de la hiptesis 5 que pretende validarse 183

Captulo 6

mediante esta tcnica de investigacin cualitativa. Hiptesis 5.- Los Sistemas de Ayuda a la Decisin basados en tcnicas MCDA son tiles en la resolucin de problemas decisionales propios de la direccin y gestin de proyectos desarrollados en empresas de la Comunidad Valenciana.

6.4.1.2

Diseo de la investigacin

Como ya se ha comentado, se sabe que las empresas de la Comunidad Valenciana siguen un proceso de toma de decisiones de tipo multicriterio multiexperto discreto, pero no se apoyan en ningn sistema de ayuda a la decisin para realizarlo. Sin embargo, el convencimiento, por parte del grupo de investigacin al que pertenece la doctoranda, tanto de la utilidad de estos sistemas, como de que stos deban introducirse en el mercado por empuje (Kraemer y King, 1988), han motivado el desarrollo de estas herramientas con el objetivo de introducirlas para que las empresas del entorno regional valenciano puedan conocerlas y aplicarlas. De este modo, en la parte de la investigacin que se detalla a continuacin, se busca conocer el nivel de utilidad de estos sistemas en las empresas estudiadas. El planteamiento y desarrollo del presente trabajo ha recurrido al empleo de mtodos de investigacin propios de la investigacin cualitativa. Mediante la utilizacin de estos mtodos, se lleg al anlisis en profundidad de casos especficos para intentar la sistematizacin de la informacin, verificndose as la hiptesis 5. Para ello se ha utilizado la tcnica grupos de discusin. Mediante los grupos de discusin, se pretendi analizar las expectativas que las diferentes empresas tenan de los sistemas de ayuda a la decisin, as como alcanzar una comprensin integradora de su comportamiento que permitiera orientar el diseo del sistema de ayuda a la decisin. Por otro lado, al comienzo de la exposicin, se destac que el trabajo se realizaba con fines acadmicos, a pesar del inters de bsqueda de aplicabilidad del sistema que se pretenda disear. Con ello, se intent prevenir posibles problemas de rechazo de un estudio que poda interpretarse con fines comerciales. Adems, el uso de los grupos de discusin, como tcnica basada en la devolucin de la informacin, permiti dar a conocer a los grupos en qu consisten y cules son las funcionalidades de los sistemas de ayuda a la decisin basados en tcnicas multicriterio discretas. Se pretenda, asimismo, establecer la credibilidad del proyecto en el entorno empresarial, con el objetivo de mejorar la disposicin de los participantes a colaborar en la posterior validacin del sistema de ayuda a la decisin diseado. El modo de orientar el anlisis de los grupos de discusin se centr en los casos, es decir, en el anlisis tipolgico de casos escogidos en funcin de su nivel de madurez en direccin y gestin de proyectos, que permitieran ir de la concrecin a la generalizacin. As, siguiendo a Weiss (1994), se pretenda llagar a la descripcin tipolgica. Dado que el objetivo de este estudio era el de adaptar el sistema de ayuda a la decisin a las caractersticas organizativas comunes a estas empresas, y dado que estas

184

Propuesta de sistema de ayuda a la decisin

caractersticas no determinaban un nivel de madurez nico para dichas empresas, se opt por no pretender que el sistema respondiera a comportamientos generales de todas ellas. Es decir, el sistema que se disea no pretende constituir una generalizacin del comportamiento de todos los casos para todos los contextos, por ello debe guiar de forma especfica a las empresas en funcin de su nivel de madurez. Adems, para el caso del anlisis de la utilidad de los sistemas de ayuda a la decisin, tambin interesa conocer si el grado de inters prctico que el uso de esta herramienta tiene, depende del tamao de las empresas, ya que podra definir a qu mercado puede dirigirse. Por todo lo anterior, se decidi establecer los cuatro grupos de discusin definidos por las celdas de la matriz tipolgica detallada en el captulo 3. Las sesiones se realizaron en las instalaciones de la Universidad Politcnica de Valencia y fueron grabadas audiovisualmente para proceder a su posterior anlisis. Como conclusin final al anlisis de los grupos de discusin, expuesta en profundidad en el apartado 6.4.1.5. de este captulo, se obtuvo que todas las empresas, independientemente de su modelo de decisin y tamao, consideraban aplicables a los procesos de toma de decisin empresarial, los sistemas de ayuda a la decisin basados en tcnicas multicriterio discretas. Estas conclusiones permitieron verificar la hiptesis 5, adems de establecer pautas que se utilizaron en el planteamiento de la metodologa de ayuda a la decisin adaptada a estas empresas.

6.4.1.3

Anlisis e interpretacin de los datos

El anlisis comienza con el diseo de los grupos (anlisis proyectado); sigue en la fase de campo, durante la reunin e inmediatamente despus de sta (anlisis preliminares); y concluye en la fase final del estudio, cuando tiene lugar el anlisis ms completo (el anlisis intenso final y la sntesis), que culminar en la redaccin del informe final. Estas fases analticas forman, segn Krueger (1991) la secuencia cronolgica del anlisis en la tcnica de los grupos de discusin. Durante la fase de campo, se elabor un anlisis preliminar, consistente en un resumen sobre hallazgos, interpretaciones y observaciones acerca de la dinmica de la reunin. Una vez finalizado el campo, el proceso analtico entra en la fase de anlisis intenso y ms completo, a partir de los resmenes preliminares y las transcripciones de todos los grupos. La idea principal, a tener en cuenta al analizar la informacin recogida durante el desarrollo de los grupos de discusin, consiste en poner de relieve los elementos intuitivos, interpretativos, que aporta el investigador a la hora de afrontar el anlisis. El criterio maestro para el analista consiste en: organizar la informacin dndole sentido (cuerpo), lo cual supone seleccionar los datos pertinentes e integrarlos en esquemas tericos, conceptuales (Valls, 1996). Por otro lado, se siguieron las recomendaciones de Morgan (1988) que subraya como estrategias tiles: 1) empezar con un examen detallado de cada uno de los grupos, desarrollando hiptesis y esquemas de codificacin que puedan aplicarse luego al resto de los grupos, 2) que un miembro del equipo investigador examine algunas transcripciones y 185

Captulo 6

otro otras, para potenciar los procesos de descubrimiento de vas interpretativas y analticas. A continuacin, se exponen las principales ideas que surgieron durante el desarrollo de los grupos de discusin. Estas ideas se han agrupado por temas correspondientes a las caractersticas de la metodologa de ayuda a la decisin que se plantea. Las conclusiones, en la mayora de las ocasiones, eran distintas para los grupos de niveles de madurez altos y bajos, sin embargo, solo se encontraron opiniones diferentes entre las empresas pequeas y medianas en los casos en los que se indica.

Grupo niveles de madurez altos

Criterios de decisin Los criterios ya se conocen de antemano, por experiencia, y se plantean de manera explcita. Los criterios slo pueden llegar a tipificarse en funcin de la decisin si el proceso es estable (se conoceran a partir de la experiencia). Se utilizan tcnicas de ponderacin de factores que influyen en la decisin. Estas tcnicas no son infalibles pero son sencillas, ponderan basndose en la experiencia. No tienen base cientfica, al menos sta no se conoce, se sabe cmo utilizarlas pero no en qu se basan. Hay problemas para ponderar los criterios intangibles o no medibles, se convierte en un problema muy subjetivo. La subjetividad se reduce con la aplicacin de tcnicas de grupo. Con experiencia en un tipo de decisin concreto, se eligen primero los criterios y luego las alternativas. Determinar las alternativas es vital, hay que dedicar el tiempo suficiente a este tema. Primero criterios o alternativas? depende del tipo de decisin. Por ejemplo, en decisiones sobre el diseo de productos se eligen primero los criterios y despus se disea el producto para satisfacerlos. El modelo tambin puede cambiar en funcin del tipo de decisin. Hay situaciones (seleccin de personal) en las que se plantean primero las alternativas y en otras (diseo) se deberan escoger primero los criterios. Se encuentran problemas para valorar alternativas para los criterios cualitativos, no medibles. La valoracin se convierte en un problema subjetivo que podra resolverse mediante la utilizacin de una escala propia para los criterios usuales.

Ponderacin de criterios

Alternativas de decisin

Valoracin de alternativas

Expertos (grupo de decisores)

186

Propuesta de sistema de ayuda a la decisin

Empresas Medianas La decisin tomada en consenso siempre es mejor aceptada que si viene impuesta. En la decisin deben quedar representadas las opiniones de los diferentes departamentos afectados. El compromiso que se consigue con la decisin es mayor si se utiliza una tcnica de decisin en grupo. A pesar de que se forman grupos para tomar las decisiones, en general, la decisin final es de una nica persona y la responsabilidad tambin. Se consulta a expertos, pero la decisin es del directivo. Generalmente, se toma el tiempo necesario en la toma de decisiones. En ocasiones, no se toma el tiempo necesario y eso repercute en la peor calidad del resultado de la toma de decisin. Los SADs deben permitir reducir las prdidas de tiempo que se producen en discusiones entre decisores. Cada decisor puede utilizar un mtodo para valorar las alternativas de forma individual y luego combinar sus valoraciones. Casi siempre se dispone de la informacin necesaria. Se comparte la idea de que siempre es mejor utilizar tcnicas de decisin que decidir sin hacer uso de ellas. El proceso de toma de decisiones es siempre subjetivo. Pero un SAD puede ayudar a explicitar la subjetividad intrnseca al problema. Una tcnica de ayuda a la decisin debe ser transparente, sencilla, fcil de entender. Los resultados deben ser fcilmente interpretables. Permite eliminar subjetividad en las decisiones y proporcionar trazabilidad. Es importante que la decisin se pueda cambiar y actualizar si a lo largo del tiempo se modifican los factores. Si el resultado no es bueno, una tcnica de decisin siempre puede justificar la eleccin. Tambin puede resultar til si cambian los factores del entorno, ya que, as se puede justificar que la decisin se bas en los factores influyentes antes de que se produjera el cambio. Usualmente slo se plantea cuestionar el mtodo si el resultado no ha sido el esperado. 187

Empresas Pequeas

Tiempo

Informacin de partida Sistema

Empresas Medianas

Empresas Pequeas

Captulo 6

Slo se valora el resultado de la decisin, no el tiempo empleado ni los mtodos utilizados.

Grupo niveles de madurez bajos

Criterios de decisin Los criterios se consideran de manera implcita. Los criterios estn claros, su ponderacin no. Las tcnicas de ponderacin ayudaran a justificar el grado de importancia a los criterios. Es casi imposible ponderar sin una tcnica. Las tcnicas daran tranquilidad al decisor. No se suele tener experiencia para establecer tipos de decisin empresarial, por ello se eligen primero las alternativas y luego los criterios. Se encuentran problemas para valorar alternativas en funcin de los criterios intangibles. Aparece de nuevo el problema de la subjetividad. La toma de decisiones se realiza en grupo cuando los conocimientos de una persona son insuficientes para tomar la decisin. No siempre se dispone de los conocimientos necesarios para tomar la decisin. Generalmente la decisin la toma quien tiene una responsabilidad directa sobre el problema, aunque no posea los conocimientos ms adecuados. En general, se consulta la decisin al equipo afectado en la empresa pero se suele asumir lo que el directivo considera como la decisin acertada. La decisin tomada en consenso siempre es mejor aceptada que si viene impuesta. En la decisin deben quedar representadas las opiniones de los diferentes departamentos afectados. A veces, se decide en funcin de intereses propios y no por el beneficio de la organizacin. La tcnica de decisin debera detectar esos ruidos del sistema para poder filtrarlos. En ocasiones se aprecia una corriente de opinin en el grupo que orienta la decisin hacia una determinada direccin. El tiempo es una herramienta ms del sistema. Ponderacin de criterios

Alternativas de decisin

Valoracin de alternativas

Expertos (grupo de decisores)

Empresas Medianas

Empresas Pequeas Tiempo

188

Propuesta de sistema de ayuda a la decisin

Sistema

A veces se necesitara ms tiempo para que la decisin fuera mejor. No siempre se dispone de los conocimientos necesarios para tomar la decisin. Un sistema de ayuda a la decisin aportara un mtodo coherente y claro pero de dnde obtenemos la informacin? Se comparte la idea de que siempre es mejor utilizar tcnicas de decisin que decidir sin hacer uso de ellas. La toma de decisiones siempre es subjetiva. Una tcnica de ayuda a la decisin debe ser transparente, sencilla, fcil de entender. Los resultados deben ser fcilmente interpretables. Permite eliminar subjetividad en las decisiones y proporcionar trazabilidad. Las tcnicas de decisin las suelen emplear slo los mandos intermedios. Es importante que la decisin se pueda cambiar y actualizar si a lo largo del tiempo se modifican los factores. Si el resultado no es bueno, una tcnica de decisin siempre puede justificar la eleccin. Tambin puede resultar til si cambian los factores del entorno, ya que, as se puede justificar que la decisin se bas en los factores influyentes antes de que se produjera el cambio. Usualmente slo se plantea cuestionar el mtodo si el resultado no ha sido el esperado Slo se valora el resultado de la decisin, no el tiempo empleado ni los mtodos utilizados.

Informacin de partida

Empresas Medianas

Empresas Pequeas

En el texto anterior se han sintetizado todas las opiniones relevantes surgidas durante la discusin de grupos. Se ha tratado de transcribir, en la medida de lo posible, la informacin textual derivada de estas reuniones. A continuacin, se resumen e interpretan estas opiniones, de manera que, con ayuda de una tabla, puedan transformarse en entradas de la metodologa de ayuda a la decisin propuesta. Ntese que, a partir de este momento, se hablar de metodologa en lugar de hablar de S.A.D., esto es debido a que se considera ste, un trmino ms adecuado al referirse a un S.A.D. que aconseja un mtodo de ayuda a la decisin y que, incluso, recomienda el uso de un determinado software.

189

Captulo 6

Caractersticas Definicin de criterios Ponderacin de criterios Implcitos

Niveles de madurez bajos Opinin grupo Metodologa Ayuda a la formulacin de criterios (tcnicas de creatividad) No se ponderan Ponderacin de criterios por comparacin binaria Opinin grupo Conocidos Explcitos

Niveles de madurez altos Metodologa Ayuda en la seleccin de criterios: revisin y ampliacin/reduccin Ponderacin basada en experiencia. Dificultad con los criterios intangibles. Asignacin directa de pesos/ ponderacin por comparacin binaria (criterios intangibles)

Definicin de alternativas

Se definen antes que los criterios

Secuencia metodolgica: definicin y anlisis de alternativas seleccin de criterios

En ocasiones (segn experiencia y Dos posibilidades: tipo de decisin) se conocen 1 los Secuencia 1: definicin y criterios. Despus la definicin de alternativas es ms clara. anlisis de alternativas seleccin de criterios. Secuencia 2: establecer primero los criterios y en funcin de estos definir alternativas (en decisiones habituales).

Valoracin de alternativas

Dificultad en valoracin para

Valoracin de alternativas en Dificultad en valoracin para funcin de criterios por comparacin binaria (en criterios intangibles). criterios intangibles. Podra criterios.

Valoracin de alternativas en funcin de criterios por comparacin binaria (en criterios intangibles). Establecer escalas ad hoc para criterios conocidos.

criterios intangibles. asignacin directa o por

asignarse escala en funcin de los asignacin directa o por

Seleccin grupo de decisores

Algunos decisores no son expertos. juicios. Empresas medianas: buscan consenso. Representacin de Afectados.

Ayuda en la seleccin de expertos. Empresas medianas: manera que queden representados los departamentos afectados en

Decisores expertos. Mayor peso a ciertos juicios. Empresas medianas: buscan consenso. Representacin de

Agregacin de juicios.

Mayor peso a ciertos Agregacin de juicios.

Seleccin de los expertos de opiniones de dptos. Afectados.

opiniones de dptos. la decisin. Informacin de partida Caractersticas deseables del proceso de decisin Sencillez de resultados Flexibilidad en Trazabilidad Resultado: ordenacin de alternativas. Anlisis de sensibilidad en escenarios. Archivo de resultados: histrico de escenarios. Sencillez de resultados Flexibilidad en entornos cambiantes. Trazabilidad. Resultado: ordenacin de alternativas. Anlisis de sensibilidad en funcin de posibles escenarios. Archivo de resultados: histrico de escenarios. No disponible Recopilacin de informacin. Disponible

entornos cambiantes funcin de posibles

Tabla 31.- Tabla resumen de conclusiones de los grupos de discusin (elaboracin propia)

190

Propuesta de sistema de ayuda a la decisin

6.4.1.4

Verificacin de hiptesis de partida

A travs de los resultados obtenidos en la segunda fase de la investigacin, mediante los grupos de discusin, se verifica la hiptesis 5. Esta hiptesis da sentido al objetivo del presente trabajo, consistente en el diseo de un sistema de ayuda a la decisin que d soporte a los procesos de decisin propios de la direccin y gestin del proyecto de las PYMES valencianas.

6.5

PROPUESTA METODOLGICA

La metodologa que se plantea responde a las necesidades que las empresas, tanto de niveles de madurez bajos como de niveles altos, tienen a la hora de desarrollar procesos de toma de decisin relativos a la direccin y gestin del proyecto. A continuacin se expone: 1.- La metodologa que se adapta a las empresas con niveles de madurez bajos en direccin y gestin de proyectos. (Fig.15) 2.- La metodologa que se adapta a las empresas con niveles de madurez altos en direccin y gestin de proyectos. (Fig. 16) 3.- La metodologa general, resultado de superponer las dos metodologas anteriores y que permite visualizar la secuencia de etapas a seguir en el proceso de toma de decisiones en funcin de si se trata de un tipo de empresas u otro.

191

Captulo 6

Figura16.- Metodologa Niveles de Madurez Bajos

192

Propuesta de sistema de ayuda a la decisin

Modelos Madurez Altos

Anlisis de alternativas.

Seleccin de criterios de decisin. Agregacin Juicios expertos Ponderacin de los criterios de decisin. Por comparacin binaria. Por asignacin directa de pesos.

Valoracin de las alternativas segn el grado de satisfaccin de cada criterio. Por asignacin directa. Por comparacin binaria. Por ratings.

Resolucin analtica. Ordenacin de alternativas.

Anlisis de escenarios. Anlisis de sensibilidad de los resultados.

Archivo de resultados..

Elaboracin de informe de ayudaa la decisin.

Figura 17.- Metodologa Niveles de Madurez Altos

193

Captulo 6

Modelos Madurez Bajos

Recopilacin de Informacin de partida.

Modelos Madurez Altos

Anlisis de alternativas.

Seleccin de criterios de deseleccin. decisin. Seleccin de un grupo de expertos de apoyo a la decisin. Ponderacin de Ponderacin de los los criterios de de decisin. decisin. criterios

Agregacin Juicios expertos

Valoracin de las las Valoracin de alternativas alternativas segn segn el el grado de de satisfaccin satisfaccin grado de de cada cada criterio. criterio.

Modelos Madurez Bajos

Resolucin analtica. Ordenacin de alternativas.

Anlisis de escenarios. Anlisis de sensibilidad de los resultados.

Archivo de resultados..

Elaboracin de informe de ayudaa la decisin.

----- Etapas niveles de madurez bajos _____ Etapas niveles de madurez altos

Figura 18.- Metodologa general

194

Propuesta de sistema de ayuda a la decisin

Segn Bouyssou et al. (2000; op.cit. pag.150) hay varios modelos que se pueden utilizar en un proceso de decisin. Sin embargo, no se puede hablar de un modelo ptimo. Hasta la fecha, no se ha podido demostrar la dominacin de una tcnica multicriterio sobre las dems. Todas tienen sus ventajas e inconvenientes, recogidas en la bibliografa (Moreno, 2002). Su empleo depende del contexto. En la metodologa diseada se propone la utilizacin del AHP con mltiples expertos y como apoyo a este mtodo el programa informtico Expert Choice 2000. La razn por la que se propone este mtodo es porque permite estructurar el problema de establecer prioridades, mediante la descomposicin jerrquica del problema, teniendo en cuenta las consistencias de los juicios emitidos. Es fcilmente comprensible por los expertos que han de valorar las alternativas y permite plantear y recoger de forma sencilla y sistemtica la informacin generada individualmente por cada experto. Adems, el software de apoyo permite realizar de forma rpida y agradable los clculos, as como la presentacin de los resultados. Esto favorece su aplicacin en problemas complejos donde el tiempo de los participantes en el proceso es escaso y muy costoso. Los principales pasos de este proceso se describen a continuacin: 0. RECOPILACIN DE INFORMACIN Establecer un procedimiento de bsqueda de informacin necesaria para el proceso de decisin. 1. SELECCIN DE GRUPOS DE EXPERTOS La participacin de expertos en los procesos de evaluacin y toma de decisiones multicriterio est ampliamente extendida y depende de las caractersticas del decisor o evaluador. En muchas situaciones cabe distinguir entre el decisor como persona o grupo que asume la responsabilidad de la decisin adoptada y el grupo de expertos que asesora al decisor en ciertas etapas del proceso. A veces, este grupo de expertos se integra en el grupo decisor y otras veces no, segn el entorno en el que se desarrolle el proceso. Holsapple (1991) realiza un estudio sobre las caractersticas del decisor segn el contexto en el que se desarrolla el proceso, distinguiendo entre el decisor individual, el equipo decisor, el grupo decisor o la organizacin decisora. Esta distincin se realiza segn la autoridad de las personas que participan. En el primer caso se trata de un individuo, en el segundo un equipo asesora al individuo principal, en el tercer caso todo el grupo tiene la misma autoridad y en cuarto lugar, la organizacin responsable de tomar la decisin est formada por diferentes participantes con diferente grado de autoridad que suelen estar coordinados por una persona. Aragons, et al. (2001) opinan que la constitucin de un grupo de expertos es conveniente cuando se plantean una serie de circunstancias, algunas de las cuales se aprecia en las situaciones decisionales de empresas con niveles de madurez bajos: 1. El decisor no es una persona definida. En este caso, aunque hay un responsable ltimo de la decisin, ste ocupa un cargo o posicin poltica en la empresa y no es experto en el proyecto. Por tanto, se necesita un grupo tcnico que asesore al responsable de la empresa. Este caso es ms apreciable en empresas de menor 195

Captulo 6

tamao, donde la figura del gerente juega un papel ms relevante a la hora de asumir la responsabilidad de la decisin. 2. El decisor es una persona fsica determinada pero necesita, para apoyar su decisin, el consejo o el apoyo de un grupo de expertos de la empresa que la respalde. El problema es complejo y necesita mayor definicin y concrecin o bien faltan datos objetivos, debido al elevado nmero de alternativas, al elevado nmero de criterios, a la indefinicin de stos o a las dificultades que entraa valorar las alternativas respecto a los criterios. En este caso la unin de los conocimientos, la informacin y la experiencia de los miembros del grupo pueden ayudar a resolver mejor el problema que un slo experto.

3.

Se precisa un alto grado de consenso para definir o llevar adelante un proyecto. En este caso, es conveniente que las decisiones crticas que afectan a la definicin y desarrollo del proyecto sean adoptadas con la participacin de un grupo representativo de los distintos departamentos y partes interesadas implicados en las consecuencias de la decisin. Este aspecto cobra mayor sentido en el caso de empresas medianas cuya estructura organizativa es ms compleja y las iniciativas deben ser respaldadas con un mayor nivel de acuerdo. Tambin puede apreciarse mayor necesidad de considerar esta cuestin, en las decisiones propias del rea de Direccin por proyectos (seleccin de una cartera de proyectos). Recomendaciones para la seleccin de expertos El mtodo general de evaluacin se plantea con la intervencin de tres agentes: 1) el Decisor, que adopta el papel del lder y que ser la figura del director del proyecto; 2) los Expertos, que sern el equipo del proyecto o un grupo formado por las diferentes partes interesadas en l; 3) el Equipo Facilitador, cuyo papel es disear la metodologa y ayudar en su desarrollo y ejecucin. En funcin del estilo de liderazgo que ejerza el papel del director del proyecto, puede ocurrir que sea ste el que asuma la funcin de facilitador delegando la decisin en el grupo de expertos. Este grupo tcnico o grupo de expertos deber seleccionar los criterios de evaluacin de las alternativas, ponderarlos, asignar las escalas y valorar cada alternativa segn los criterios establecidos. Para seleccionar dichos expertos conviene tener en cuenta que la consideracin de un elevado nmero de ellos puede generar un exceso de informacin difcilmente tratable y un elevado coste. En cualquier proceso de evaluacin y toma de decisiones hay que considerar si el coste del proceso supera al coste de las posibles consecuencias de una decisin equivocada. Tambin ha de tenerse en cuenta que el mero hecho de seguir un procedimiento de evaluacin estructurado y racional ya supone una cierta garanta de que la evaluacin realizada o la decisin adoptada es correcta, aunque no sea la mejor posible de las soluciones realizables (ptimo). Por todas estas consideraciones se realizan las siguientes recomendaciones para

196

Propuesta de sistema de ayuda a la decisin

seleccionar al grupo de expertos: Que deberan ser personas de reconocido prestigio en su mbito o profesin. Deberan tener una formacin y experiencia generalista en el mbito del proyecto para poder opinar con una mejor perspectiva que la de un especialista en un rea muy concreta. Deberan estar disponibles y dispuestos a trabajar en el proyecto.

Se recomienda que el grupo de expertos tenga entre 6 y 12 participantes (Greenbaum, 1993). Con menos de 4 personas no se obtienen realmente resultados representativos del grupo. Por otro lado, con ms de 12 personas no se da suficiente tiempo a cada miembro para que hable y la dinmica del grupo pequeo desaparece. Es por ello que trabajando con grupos grandes no se obtienen resultados mejores que con grupos pequeos. En el caso especfico de empresas con niveles de madurez bajos, se recomienda que los expertos sean personas responsables o mandos intermedios de distintas reas de la empresa, seleccionadas por sus conocimientos y experiencia relacionados con el objeto de la decisin, y que estn disponibles y dispuestas a trabajar en el proyecto. Se proponen dos posibilidades distintas para la formacin del grupo de expertos: 1. Seleccin de entre 4 y 6 expertos, los cuales desarrollaran todo el proceso de evaluacin. Esta alternativa tiene la ventaja de su menor coste y la posibilidad de realizar reuniones presenciales que son operativas cuando el nmero de asistentes no supera esta cantidad. Tiene el inconveniente de que podran faltar expertos que no se encuentran fsicamente en la empresa especializados en ciertas reas del proyecto. 2. Seleccin de entre 10-15 expertos, que mediante la aplicacin del mtodo Delphi y una plataforma de ayuda informtica adecuada, establezcan los criterios de evaluacin y su ponderacin, as como las escalas o funciones de valor para evaluar. En una fase posterior, estos expertos realizaran las evaluaciones de las alternativas en base a los criterios ya establecidos. Tiene la ventaja de abrir el campo a un mayor nmero de expertos aprovechando las ventajas del mtodo Delphi. Tiene el inconveniente del elevado coste y la dificultad de encontrar a tantos expertos dispuestos a participar en el proceso. Esta segunda opcin es ms recomendable en el caso de empresas medianas y/o en las decisiones complejas donde el nmero de partes implicadas sea elevado. Se ha observado, conforme a las conclusiones de las entrevistas en profundidad, que dicha opcin tambin cobra ms sentido en empresas de modelos de madurez altos. La principal diferencia entre ambos mtodos de trabajo es la dimensin del espacio fsico o la distancia entre los miembros del equipo decisor. Esta distancia afecta significativamente a la forma de relacionarse de los miembros del equipo. La metodologa que se propone plantea la agregacin de los juicios emitidos por parte de los expertos. Adems, debe permitir establecer, diferentes niveles de importancia a los expertos, de forma que todas las opiniones estn valoradas de acuerdo a determinados pesos de los juicios. 2. ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS Las alternativas que se van a evaluar deben ser diferentes, excluyentes y exhaustivas. El 197

Captulo 6

decisor no puede escoger una solucin mixta, es decir, intermedia entre dos alternativas Ai y Ak, como tampoco una alternativa que no pertenezca al conjunto de eleccin en estudio. Adems, si el decisor introduce una nueva alternativa es preciso volver a comenzar el anlisis con el nuevo conjunto as definido (Barba-Romero y Pomerol, 1997). Es imprescindible asegurarse de que cada uno de los expertos que va a participar en el proceso conozca bien las caractersticas de las distintas alternativas para que luego pueda evaluarlas. En este anlisis se debe considerar el nmero de alternativas que se tienen que evaluar y el tipo de informacin que se tiene de ellas. Esta informacin puede servir como punto de discusin para proponer criterios de evaluacin por parte del equipo facilitador al grupo de expertos. 3. SELECCIN DE CRITERIOS Siguiendo el mtodo AHP, el establecimiento de los criterios de decisin se realiza mediante descomposicin jerrquica. La discusin sobre qu criterios o aspectos determinan la calidad de las alternativas debe ser llevada a cabo por el grupo de expertos. Esto se puede realizar de forma presencial en una o varias sesiones o a distancia mediante aplicacin del mtodo Delphi. Este mtodo requiere ms tiempo que las sesiones presenciales pero ahorra los costes de desplazar a los expertos. En este segundo caso se sugiere que intervenga un facilitador del proceso de decisin, que es quien organiza y prepara la informacin en cada una de las rondas que haya que realizar. En ocasiones, en funcin del estilo de liderazgo que ejerza el director del proyecto, es ste el idneo para asumir esta funcin, ya que es l quien mejor conoce la informacin necesaria para la decisin. En los casos de empresas con niveles de madurez altos, los criterios suelen ser conocidos antes de comenzar el proceso de decisin, esto es, se sabe en qu criterios va a basarse dicha decisin. Sin embargo, es conveniente que el equipo facilitador aporte procedimientos de revisin de estos criterios, de manera que, en los casos necesarios, pueda plantearse la posibilidad de ampliarlos o reducirlos. En los casos de empresas con niveles de madurez bajos, la labor del equipo facilitador se centra ms en la ayuda a la formulacin de los criterios, proponiendo herramientas de creatividad que lo favorezcan. Para el caso de empresas que tienen niveles de madurez altos se propone la posibilidad de plantear en primer lugar los criterios de seleccin y en funcin de estos analizar las alternativas. Esto tiene sentido, para estas empresas, en el caso de decisiones habituales que se desarrollan siguiendo un procedimiento estndar, para el cual los criterios ya deben estar definidos y ser siempre los mismos. Se trata de procesos de decisin estables en los que el escenario de la decisin no es muy cambiante. 4. PONDERACIN DE CRITERIOS Una vez establecida la jerarqua de criterios, el mtodo AHP permite establecer una escala de prioridades entre los criterios de un mismo nivel jerrquico mediante comparaciones binarias. Cada experto va emitiendo sus juicios en base a la escala determinada. Tan slo tiene que indicar entre dos criterios cul es ms importante y cunto segn la escala de Saaty. A continuacin se calculan los pesos con ayuda del software

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Propuesta de sistema de ayuda a la decisin

EC2000. Este programa calcula los pesos tanto de forma combinada, agregando los juicios de todos los expertos, como de forma individual. Para el caso de empresas que tienen niveles de madurez altos, se propone la posibilidad de ponderar los criterios mediante asignacin directa para aquellos procesos de decisin que se consideran estables. 5. DETERMINACIN DE LAS ESCALAS DE VALORACIN Y EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS En esta etapa nos encontramos con dos posibilidades de evaluar: por comparacin binaria de las alternativas segn establece el AHP (en este caso no sera necesaria la escala para cada criterio) o mediante sistemas de escalas ad hoc para cada criterio, bien sea mediante el mtodo directo (escala numrica basada en datos objetivos) o el mtodo ratings (para cada criterio se establecen unos niveles de cumplimiento del mismo). Para simplificar el proceso es aconsejable fijar la escala de valoracin de los criterios en el mismo proceso en el que stos se estn determinando. De esta forma, los expertos, a la vez de fijar un criterio, piensan cmo van a valorar las alternativas, lo cual les puede hacer modificar la propia definicin del criterio. Si se hace a posteriori, puede ocurrir que a la hora de valorar las alternativas haya que replantearse ciertos criterios. La valoracin de las alternativas consiste en asignar un nivel de satisfaccin de cada una de las alternativas para cada uno de los criterios. Si alguno de los criterios se pudiera valorar mediante una escala numrica basada en datos objetivos, su valoracin puede ser realizada directamente. Por el contrario, aquellos criterios que son subjetivos se valoraran mediante el mtodo de las comparaciones binarias o el ratings. Se recomienda que cada experto emita los juicios de valoracin individualmente. De este modo, el decisor puede obtener tanto la informacin referente a la opinin de un experto como la agregacin de todas ellas. Si se decide que los expertos emitan sus juicios a travs de mtodos no presenciales, se considera necesario elaborar un cuestionario de valoracin que, enviado por correo electrnico a los participantes, debern responder individualmente. 6. RESOLUCIN ANALTICA. ORDENACIN DE ALTERNATIVAS Una vez concluida la etapa de evaluacin por parte de cada experto, se introducen los datos en el Expert Choice 2000 y se calculan los resultados. El mtodo AHP aplica una suma ponderada a partir de los datos de los pesos de cada criterio y de las valoraciones que cada alternativa ha obtenido. De esta forma, el decisor puede establecer una prioridad entre el conjunto de alternativas en funcin de lo que el grupo de expertos ha considerado como calidad de las mismas. 7. ANLISIS DE SENSIBILIDAD. ANLISIS DE ESCENARIOS Los resultados obtenidos no se deben tomar como definitivos si se tiene en cuenta que muchos de los juicios emitidos durante el proceso de decisin son subjetivos, poco definidos o imprecisos. Por ello, en ltimo lugar, el decisor debe conocer el grado de fiabilidad de los resultados antes de tomar la decisin final. En consecuencia, se recomienda realizar un anlisis de sensibilidad una vez que se ha obtenido el orden global de las alternativas, con una pequea modificacin (+/- 10%) del peso de un criterio individual, manteniendo el resto de los pesos fijos. Este procedimiento debe llevarse a cabo para cada criterio. Esto permitir 199

Captulo 6

al decisor obtener distintas ordenaciones para las alternativas, lo cual le ayudar a analizar cmo afectan las pequeas desviaciones de los pesos en los resultados. El anlisis de sensibilidad se presenta como una herramienta que permite aportar cierta flexibilidad en el anlisis del resultado de la decisin en funcin de los diferentes escenarios que pueden contemplarse. As, en decisiones dependientes de un entorno empresarial cambiante, esta herramienta permite generar los diferentes resultados en funcin del grado de importancia otorgado a los diferentes elementos de la decisin cuando el escenario es distinto. 8. ARCHIVO DE RESULTADOS Se considera interesante, en relacin con la etapa anterior de la metodologa, que los diferentes resultados generados en el anlisis de escenarios puedan ser archivados, y estn disponibles, a fin de contar con el histrico del proceso de toma de decisin. De esta forma, a la hora de materializarse la decisin, o de tener que justificar los resultados de sta ante las partes interesadas, se cuenta con un archivo que aporta trazabilidad a todo el proceso. 9. ELABORACIN DE INFORME DE AYUDA A LA DECISIN Segn Roy (1991) los esfuerzos de los investigadores dentro de la estructura de las Tcnicas de Ayuda a la Decisin Multicriterio se deben orientar a: la obtencin de informacin vlida que tenga un significado para los fines que se pretenden ayudar a iluminar la conducta del decisor, suministrndoles argumentos capaces de fortalecer o debilitar sus propias convicciones.

Despus de obtener estos resultados, es necesario elaborar un informe de ayuda a la decisin. La metodologa utilizada sirve al decisor para, en base a los datos obtenidos, poder obtener una informacin que sirva de ayuda a la resolucin del problema de decisin. En el informe final se debe analizar la coherencia de los resultados obtenidos y se deben tener en cuenta las circunstancias y los factores que pueden influir en la metodologa empleada. Por ejemplo, es conveniente destacar la motivacin y el inters que han mostrado los expertos en la resolucin de cada una de las etapas y analizar posibles sesgos que hayan podido influir en los resultados. En este informe se ha de incluir la interpretacin de valoraciones de expertos, el procesado de datos, la obtencin de resultados y el anlisis e interpretacin de los mismos. En cuanto a las consideraciones que, con carcter general, se hicieron sobre las expectativas que los grupos de empresas tenan sobre los sistemas de ayuda a la decisin, y que no quedan reflejadas en ninguna etapa concreta de la metodologa propuesta, se quiere puntualizar que: los decisores que emplean la metodologa deben ser conscientes de que necesitan tiempo suficiente para un correcto planteamiento del problema decisional, apreciando que el uso de este tiempo les reporta seguridad en la bondad del resultado de la decisin, tambin, deben percibir que su empleo adecuado permite una sistematizacin del

200

Propuesta de sistema de ayuda a la decisin

proceso de toma de decisin que a corto/medio plazo redunda en un ahorro del tiempo destinado a decidir, as como en la mejora de la calidad de sus resultados.

201

Validacin de propuesta de sistema de ayuda a la decisin

7
Validacin de propuesta de sistema de ayuda a la decisin
203

Captulo 7

7 7.1

VALIDACIN DE PROPUESTA DE SISTEMA DE AYUDA A LA DECISIN

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Para la validacin de la metodologa se pens que deban probarse todas las etapas de sta, es decir, era necesario validar la metodologa que, por ofrecer ms apoyo a las empresas, abarcaba ms etapas. Adems, la validacin en algn problema de decisin propio de la direccin y gestin de proyectos deba realizarse en un caso que implicara la mayor complejidad posible. Por lo anteriormente expuesto, se lleg a la conclusin de que el grupo de empresas idneas para dicha validacin eran las empresas de nivel de madurez bajo y de tamao mediano, por suponer esta ltima caracterstica una mayor implicacin de personas involucradas, probablemente un mayor nmero de alternativas de eleccin y una mayor complejidad, implcita en las empresas de elevado nmero de empleados. Adems, en dicho grupo de empresas, es donde cobra ms sentido el asesoramiento e intervencin en el proceso de decisin por parte de los facilitadores. Ya que, son empresas donde no se utiliza un lenguaje ni metodologa comn en los procesos de direccin y gestin. Como ya se ha comentado, durante la reunin desarrollada en los grupos de discusin se comunic a las empresas medianas de niveles de madurez bajo la intencin de validar la metodologa en algn proceso de decisin real. As, la empresa en la que se decidi validar la metodologa nos hizo saber que tena en marcha un plan de innovacin basado en el desarrollo de nuevos productos y que, por tanto, les poda ser til aplicarla en algunas decisiones relevantes que pudieran surgir en el contexto de este plan. Se trata de la empresa 73 del listado de empresas encuestadas (ver anexo 4). Es una empresa del sector del ocio de la provincia de Valencia que actualmente factura 20 millones /ao. La empresa inicia su actividad con la aparicin de los primeros parques acuticos en Europa y en el seno de un grupo empresarial dedicado desde 1972 a la fabricacin de equipamientos ldicos. Formada por un equipo de profesionales dispuestos a responder a la creciente demanda de nuevos servicios y productos, esta empresa se ha consolidado como lder del sector, tanto en Espaa como en el extranjero, especializndose en la creacin, el desarrollo y la realizacin de instalaciones de ocio acutico y de aventura. Su equipo humano de 140 empleados es dinmico, completo y con un espritu decididamente innovador, integrando profesionales de formaciones tan diversas como escultores, modelistas, fontaneros, delineantes, o ingenieros. Estos empleados estn distribuidos entre los departamentos de Produccin, Operaciones, Ingeniera, Diseo, Ventas y Servicios Comunes. La empresa tiene como misin convertirse en lder mundial en el diseo, fabricacin y puesta en marcha integral de instalaciones de ocio acutico y de aventura. Para ello, se plantea los siguientes objetivos estratgicos:

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Validacin de propuesta de sistema de ayuda a la decisin

Ofrecer a sus clientes soluciones cada vez ms completas, fiables y rentables. Dotar a sus propuestas de gran valor aadido a travs del planteamiento personalizado de diseos innovadores. Formar a su equipo humano en aspectos que aporten valor a su trabajo diario, enfocndolo hacia el cumplimiento de las necesidades crecientes y cambiantes del mercado nacional e internacional.

A continuacin, se realiza un somero diagnstico de la situacin actual de la empresa en aquellos aspectos relevantes para la aplicacin de la metodologa de ayuda a la decisin en la direccin y gestin de proyectos. La empresa nace de una base industrial bien posicionada en su mercado, dedicada a la manufactura de productos de fibra de vidrio, pero orientndose hacia el suministro de servicios en un sector de nueva aparicin en Espaa: el parque acutico. Desligndose de la produccin, pudo dedicarse a reunir un equipo humano altamente cualificado, de media de edad joven, y con muchas inquietudes creativas. Desde entonces, se ha centrado en la mejora y extensin de su gama de productos/servicios, hasta el punto que, actualmente, se dedica al desarrollo de muchas ms cosas relacionadas con el ocio acutico, aparte del parque propiamente dicho. Sin embargo, esta introduccin de nuevos servicios y productos ha venido, hasta hoy, marcada desde la direccin. La mayora de las iniciativas se promovan sin estudios de mercado previos, sin consenso interno y sin metodologas comnmente utilizadas en los procesos de diseo y de desarrollo. Hasta ahora, la mayora de los mercados a los que se dirigan estos productos eran de escasa competencia y, por ello, casi todas estas iniciativas tenan salida. No obstante, la empresa prev que esto no ser siempre as, ya que este mercado se est transformando en un mercado muy dinmico. Otro factor a tener en cuenta es el del efecto negativo que ha tenido el rpido crecimiento experimentado por la empresa en trminos de recursos humanos, lneas de productos, facturacin y alcance geogrfico, en cuanto a la consecuente falta de comunicacin y coordinacin interdepartamental. Esto, que puede describirse a nivel de procesos de diseo y desarrollo en general, tiene su fiel reflejo en los procesos de direccin y gestin de proyectos. Por otro lado, hasta ahora no se haba trabajado con proyectos llave en mano, sino que el cliente era quien realizaba la infraestructura necesaria para los productos desarrollados por la empresa. Todo ello, unido a la problemtica de rpido crecimiento de la empresa, ha tenido como consecuencia la considerable prdida de visin global de proyecto necesaria para alcanzar niveles altos de madurez en este rea. De hecho, existe una clara barrera de separacin en los proyectos entre la parte tcnica y la parte de diseo y, adems, el control de sus costes se gestiona a travs del departamento financiero, sin integracin alguna con la gestin del proyecto. Actualmente, la empresa se plantea un plan de mejora en sus procesos como parte del plan de innovacin que se quiere poner en marcha. En este contexto, se ha decidido empezar a dirigir y gestionar de manera integral un proyecto que la empresa tiene en marcha y que el cliente ha contratado llave en mano. Para dicho proyecto se ha designado formalmente a su director, que tambin se encargar de llevar el control de costes de ste. 205

Captulo 7

Cabe tambin destacar que la empresa cuenta con una herramienta de programacin multiproyectos que gestiona la planificacin de tiempos y recursos de manera global en la empresa pero que no integra la planificacin de costes de los proyectos.

7.2

DESCRIPCIN DEL CASO

En la actualidad, la empresa ha observado una demanda cada vez mayor de proyectos llave en mano por parte de sus clientes. Por otro lado, tambin se percibe una mayor oferta de productos en el mercado del ocio. Por ello, la empresa detecta una situacin coyuntural que propicia el desarrollo de un elevado nmero de proyectos potenciales para cuya puesta en marcha no dispone de recursos suficientes. A travs del plan de innovacin, que decide ponerse en marcha a lo largo del presente ao, la empresa pretenda evaluar y seleccionar todas las ideas de innovacin que se llevaban madurando desde haca aproximadamente tres aos. De esta forma, el problema de decisin que la empresa se plantea consiste en la priorizacin de una cartera de proyectos de i+d. La metodologa, implantada para resolver este tipo de problemas de decisin, pretende formar parte de los procedimientos de i+d que la empresa tena idea de redactar, como resultado de este plan de innovacin. Las etapas seguidas durante el desarrollo del caso son: 0. RECOPILACIN DE INFORMACIN Se aconsej a la empresa que se recabara la informacin necesaria, relativa a proyectos de I + D y a los criterios en los que se quiere que se base la evaluacin y seleccin de estos proyectos, de las personas de la empresa que pudieran aportar ideas innovadoras relacionadas con desarrollo de nuevos productos o mejoras de productos ya existentes. Para ello, se habilit un buzn de ideas (Action Box) en el que cualquier miembro de la empresa poda introducir su propuesta, dando as cabida a la creatividad. Dicha propuesta poda presentarse desde, en forma de una simple frase describiendo la idea, hasta, de una propuesta desarrollada en detalle (bocetos, clculos), adems se pidi que, acompaando a la propuesta, se expusieran los motivos por los que el proyecto se consideraba interesante para la empresa. 1. SELECCIN DE GRUPOS DE EXPERTOS Se asesor a la empresa acerca de la forma ideal de seleccionar a los expertos en cuanto al nmero y perfil de stos. La seleccin de los expertos se realiz por parte del responsable de I+D y director del Dpto. de Mrketing, encargado del plan de innovacin, y del gerente de la empresa. El grupo, que se denomin GES (grupo de evaluacin y seleccin), se compuso por seis miembros de diferentes departamentos que, de alguna forma, haban participado de forma activa, directa o indirectamente, en desarrollos de productos anteriores. Muchos de ellos haban liderado algn proyecto de componente innovador, aunque no hubieran sido formalmente designados para ello. Para ubicar por departamentos a las personas que formaron parte del panel de expertos, a continuacin, se expone el organigrama de la empresa:

206

Validacin de propuesta de sistema de ayuda a la decisin

Gerente

Mrketing

Financiero

Prev. Riesgos

R.R.H.H.

Diseo

Tcnico

Operac.

Admn..

Comerc.

Figura 19.- Organigrama de la empresa

El grupo de expertos estaba compuesto por las siguientes personas: El Gerente, con formacin de ingeniero y perfil de persona dialogante y de consenso a quien no le gusta imponer decisiones. El Director del Dpto. de Marketing, responsable de la funcin de I+D y encargado del plan de innovacin de la empresa. Con formacin de ingeniero, estuvo dirigiendo el Dpto. Comercial de la misma empresa durante muchos aos. Creativo y de espritu innovador. El Director del Dpto. Financiero, con formacin de economista. Persona muy racional y coherente. En el recae la funcin de control de costes del proyecto. El Director del Dpto. de Diseo, con formacin en Bellas Artes, persona muy dedicada a su trabajo, creativo al mismo tiempo que meticuloso. Un representante del Dpto. de Diseo, con mucha proyeccin en el departamento, elevados conocimientos tcnicos y con formacin de ingeniero. El Director del Dpto. de Operaciones, con formacin de ingeniero y perfil muy generalista. 207

Captulo 7

De esta forma, los departamentos involucrados en proyectos estaban representados por sus directores o personas con responsabilidad en ellos, con perfil de personas jvenes, pero con experiencia, dinmicas e innovadoras. Estas dos fases se realizaron mediante asesora, pero fue la empresa la que puso los medios para recopilar la informacin necesaria para el proceso de decisin y form al grupo de expertos. El gerente, junto con el responsable de I+D, basndose en las ideas generadas a travs del buzn de ideas, listaron el conjunto inicial de proyectos a considerar para su posterior evaluacin y priorizacin. Por otro lado, y teniendo en cuenta los motivos por los que las personas de la empresa consideraban interesantes sus ideas como proyectos a abordar, se pidi a los diferentes departamentos que listaran los criterios que, desde el punto de vista de los intereses de su departamento, deberan tenerse en cuenta para seleccionarlos, hacindoles hincapi en aquellos motivos que hacan interesantes las propuestas. Con todo esto, se lleg a un modelo de decisin inicial que se pensaba perfilar en las sesiones de trabajo en grupo destinadas a la toma de la decisin. A partir de aqu, las siguientes etapas de la metodologa, se desarrollaron por parte del grupo de expertos cuyos integrantes pertenecan a: gerencia, mrketing, tcnico, operaciones, diseo y financiero con el apoyo del equipo facilitador. Partiendo del modelo previo que se defini con las alternativas que surgieron de las propuestas de proyectos del Action Box filtradas y listadas, y con los criterios definidos por parte de cada departamento afectado por la decisin, los facilitadores introdujeron los datos en el software Expert Choice antes de la sesin de trabajo. Esta sesin transcurri en la empresa, donde el resto de etapas de la metodologa se pusieron en comn, al mismo tiempo que, en los pasos que procediera, se dieron las entradas al programa Expert Choice. A la sesin estaban convocados todos los expertos, a los que previamente se les hizo llegar el modelo inicial. Este modelo se estructura jerrquicamente segn la metodologa AHP de la siguiente forma:

208

Validacin de propuesta de sistema de ayuda a la decisin

Figura 20.- Estructura analtica jerrquica de la decisin

209

Captulo 7

Antes de proseguir con las etapas, se explicaron los requerimientos que permiten la modelizacin correcta del problema de decisin, as como los fundamentos del mtodo. El equipo facilitador recalc la importancia de la puesta en comn del modelo con el objetivo de consensuar las alternativas y los criterios, de modo que todos los expertos entendieran lo mismo sobre qu representa cada proyecto y qu se valora para cada alternativa. Llegados a este punto de la sesin se procedi a la discusin de las alternativas y de los criterios. 2. ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS Se consider necesario aclarar el modelo inicial en cuanto a la definicin de las alternativas para lo cual se inici una discusin. Como resultado de esta discusin algunas alternativas se refundieron, otras se disgregaron y algunas otras se redefinieron para que conceptualmente se adaptaran mejor al objeto del proyecto. Aquellas en cuya definicin exista acuerdo entre los expertos se mantuvieron. Las alternativas en las que se realizaron cambios o que quisieron aclararse o concretarse se comentan a continuacin. Toboganes con lonas tensadas: incluye cualquier proyecto completo de desarrollo de toboganes nuevos con este material, partes de l o diversos juegos que se fabriquen con la misma tecnologa. Se acord incluir la propuesta Movimiento: norias y ruedas / Mviles y veletas en Dinmica del agua. Acabados de toboganes (colores, decoracin, transparencia): se refiere a cualquier proyecto que permita mejorar los toboganes que ya se fabrican, as como fabricar piezas de tobogn de manera diferente a como se hace hasta ahora. Surgi una nueva alternativa de proyecto que, por su entidad, se consider necesario separar de esta alternativa y que se defini como Toboganes transparentes. Aspectos sensoriales: se refiere a aplicar experiencias sensoriales a cualquier producto. Acabados exteriores (revestimientos, vallados, cubiertas, mobiliario): se decidi separar revestimientos dentro de la propuesta de acabados exteriores, por considerarse un producto que poda abarcar tanto revestimientos exteriores como interiores. Por otro lado, decidi redefinirse como un proyecto dedicado a decoraciones de parques (tanto interiores como exteriores) que se denomin elementos de parques (vallados, cubiertas, mobiliario). En la discusin sobre esta alternativa surgi una nueva propuesta de proyecto que se defini como interiorismo, por considerarse una posible lnea de actuacin estratgica para la empresa. De esta forma, la alternativa inicial acabados exteriores se disgreg en tres: revestimientos, elementos de parques e interiorismo. 3. SELECCIN DE CRITERIOS A continuacin, al igual que con las alternativas, se discutieron los criterios propuestos en el modelo inicial, con dos objetivos; por un lado, consensuar los criterios bajo los cuales deben valorarse las alternativas y por otro, asegurarse de que todos los expertos entienden qu aspectos determinan la calidad de las alternativas, as como si estos criterios se

210

Validacin de propuesta de sistema de ayuda a la decisin

consideran a maximizar o a minimizar. El establecimiento de los criterios de decisin se realiz mediante descomposicin jerrquica. El primer nivel de criterios se mantuvo segn lo acordado en el modelo inicial. Este nivel se corresponda con los aspectos que se definieron por parte de cada departamento. En cuanto al segundo nivel, se comentan, a continuacin, las definiciones, en aquellos casos que se vio necesario porque pudieran interpretarse de diferentes manera, los cambios con respecto a la definicin inicial y si los criterios son a maximizar o a minimizar. Comerciales Satisfaccin de las necesidades de los clientes. Se refiere al grado de cumplimiento de las expectativas de los inversores. No mide lo relativo al usuario final. A maximizar. Conocimiento del mercado al que va dirigido el objeto del proyecto (producto). A maximizar. Venta potencial. Medido en el volumen de ventas previsto que generar el producto desarrollado. A maximizar. Competencia. Se refiere a si ese producto se ha lanzado ya al mercado por parte de otras empresas. A minimizar. Tcnicos Medios disponibles para desarrollo. Medios existentes en la empresa necesarios para el desarrollo de ese proyecto. A maximizar. Plazo de desarrollo. A minimizar. Coste de desarrollo. A minimizar. Valor aadido tecnolgico. Mide si el proyecto aporta enriquecimiento tecnolgico o innovador a la empresa. A maximizar. Diseo Aporta valor a diseos. Valor aadido a los diseos que ya se desarrollan en la empresa. A maximizar. Adaptable a diversos proyectos. Mide el grado de aplicabilidad a distintos tipos de productos. A maximizar. Estimula/divierte a los usuarios. A maximizar. Operaciones Fcil produccin/distribucin. A maximizar. Implica proveedores. Se comenta que parece medir lo mismo que el criterio medios disponibles para desarrollo, adems no hay acuerdo sobre si se considera algo positivo o negativo. Se concluye que debe eliminarse por tratarse de un criterio confuso. 211

Captulo 7

Facilita trabajo en obra. Se refiere a si facilita el montaje o puesta en marcha del proyecto completo en la obra. A maximizar. Requiere servicio post-venta. Se discute sobre el significado de este criterio. Algunos expertos consideran que se trata de un criterio a maximizar, si el mantenimiento genera nuevos ingresos en el caso de que el cliente contratara a la empresa despus de la venta del proyecto. Por ello se define como criterio a maximizar. Sin embargo, para otros expertos podra entenderse como garantas que podran ejecutarse despus de la venta en caso de averas. Con este motivo se decide renombrar la alternativa como Genera ingresos post-venta, que se incluye dentro de los criterios comerciales como criterio a maximizar, y se define una alternativa nueva, que contempla el segundo matiz que puede drsele a la alternativa que se defini originalmente, con el nombre Riesgo de averas que se incluye dentro de los criterios tcnicos como criterio a minimizar. La jerarqua de criterios, introducida en el programa Expert Choice, queda como sigue:
Model Name: ACTION 26-04 Treeview

Goal: prorizacin cartera de proyectos i+d comerciales satisfaccin necesidades clientes conocimiento mercado al que se dirige venta potencial competencia genera ingresos post-venta tcnicos medios disponibles para desarrollo plazo desarrollo coste desarrollo valor aadido tecnolgico riesgo averas diseo aporta valor a otros diseos adaptable a varios proyectos estimula/divierte a usuarios operaciones fcil produccin/distribucin facilita trabajo en obra

Una vez se ha definido el modelo definitivo, y actualizadas las entradas del programa (alternativas y modelos) por parte del equipo facilitador, se explic el sistema de votacin que los expertos deban seguir para emitir sus juicios, tanto para establecer el grado de importancia entre criterios, como para establecer el grado de cumplimiento de las alternativas para cada criterio.

212

Validacin de propuesta de sistema de ayuda a la decisin

Se asign un mando de votacin a distancia para cada experto ya que la sala no dispona de monitores individuales desde los que los expertos pudieran dar entradas al software. De esta forma, slo los facilitadores tenan acceso al ordenador donde estaba instalado el programa y, mediante proyeccin de la pantalla, los expertos iban viendo sus votaciones y las votaciones del resto, de manera que si se apreciaran juicios muy divergentes, los facilitadores sugirieran revisarlos, bien para subsanar posibles errores, bien para que los expertos se replantearan las opiniones muy desviadas de las del resto. Se aconsej que el gerente votara el ltimo, de manera que sus juicios no influyeran en las opiniones de los dems. La metodologa agrega los juicios de los expertos que, para el caso que se describe, y por decisin de las personas que lideraban el trabajo, se dio el mismo peso a todos ellos. El equipo facilitador explic a los expertos que los resultados se calculan agregando sus juicios mediante media geomtrica. 4. PONDERACIN DE CRITERIOS Una vez establecida la jerarqua de criterios, se propone establecer una escala de prioridades entre los criterios de un mismo nivel jerrquico mediante comparaciones binarias. Cada experto va emitiendo sus juicios en base a la escala determinada. Tan slo tiene que indicar entre dos criterios cul es ms importante y cunto. Se propuso utilizar la escala de Saaty haciendo hincapi en la posibilidad de votar con juicios intermedios. X 9 V 7 S 5 M 3 1 E

Donde: E: equal. Igualmente importante. M: moderate. Moderadamente ms importante. S: strong. Fuertemente ms importante. V: very strong. Muy fuertemente ms importante. X: extreme. Extremadamente ms importante. Se aconsej que los expertos, a la hora de realizar las comparaciones entre criterios del mismo nivel, intentaran realizarlas de manera abstracta, esto es, de manera general, sin pensar en ninguna alternativa concreta. A medida que se terminan las votaciones para cada nodo se muestran los pesos locales que el programa va calculando. Al final de la etapa se muestran los pesos globales de los criterios de segundo nivel para que los expertos sean conocedores de la opinin del grupo en cuanto al grado de importancia relativa de cada criterio frente al resto. Estos pesos globales son el producto de los pesos locales de los criterios del primer nivel del nodo correspondiente y el peso local del criterio en cuestin.

213

Captulo 7
Treeview

Goal: prorizacin cartera de proyectos i+d comerciales (G: 0,498) satisfaccin necesidades clientes (G: 0,221) conocimiento mercado al que se dirige (G: 0,063) venta potencial (G: 0,152) competencia (G: 0,039) genera ingresos post-venta (G: 0,024) tcnicos (G: 0,247) medios disponibles para desarrollo (G: 0,065) plazo desarrollo (G: 0,040) coste desarrollo (G: 0,068) valor aadido tecnolgico (G: 0,047) riesgo averas (G: 0,027) diseo (G: 0,191) aporta valor a otros diseos (G: 0,078) adaptable a varios proyectos (G: 0,040) estimula/divierte a usuarios (G: 0,073) operaciones (G: 0,064) fcil produccin/distribucin (G: 0,028) facilita trabajo en obra (G: 0,035)

5. DETERMINACIN DE LAS ESCALAS DE VALORACIN Y EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS El equipo facilitador explic a los expertos que la valoracin de las alternativas se hara para cada criterio de ltimo nivel. En esta etapa se aconsej que los juicios se realizaran de manera abstracta, es decir, pensando en el grado de cumplimiento de cada alternativa para cada criterio sin pensar en cuanto cede esta alternativa en el resto de criterios. Dado el extenso nmero de alternativas (17) se aconsej a la empresa, por razones de operatividad, que pensara en una escala de valoracin directa de las alternativas para cada criterio. Se descart realizar las valoraciones por comparaciones binarias. La escala de valoracin directa de las alternativas para cada criterio se defini de 1 a 5 con las siguientes categoras: 5 4 3 2 1 El proyecto cumple el criterio de manera insatisfactoria El proyecto cumple el criterio de manera tolerable El proyecto cumple el criterio de manera adecuada El proyecto cumple el criterio de manera buena El proyecto cumple el criterio de manera muy buena

214

Validacin de propuesta de sistema de ayuda a la decisin

Las valoraciones se realizaron siguiendo las columnas de la matriz de decisin, de manera que se votaban las valoraciones de todas las alternativas para un criterio, despus se pasaba a valorar de nuevo las 17 alternativas para el criterio siguiente, y as sucesivamente. El equipo facilitador explic que estas valoraciones se ponderaban por los pesos globales de los criterios de ltimo nivel. Como ya se ha comentado el programa realiza los clculos agregando los juicios de los expertos de las etapas 4 y 5 mediante la media geomtrica. Sin embargo, los juicios individuales, en ambos casos, estn disponibles para ser consultados. 6. RESOLUCIN ANALTICA. ORDENACIN DE ALTERNATIVAS Despus de realizadas todas las votaciones el Expert Choice 2000 calcula los resultados. Como ya se ha comentado, el mtodo AHP aplica una suma ponderada a partir de los datos de los pesos de cada criterio y de las valoraciones que cada alternativa ha obtenido. De esta forma, el resultado permite establecer una prioridad entre el conjunto de alternativas en funcin de lo que el grupo de expertos ha considerado como calidad de las mismas. El resultado, ofrecido por el programa Expert Choice, es el que se refleja en la grfica:
05/05/2006 1:46:28 Page 1 of 1

Model Name: ACTION 26-04

Synthesis: Summary

Synthesis with respect to:

Goal: prorizacin cartera de proyectos i+d

Parques multiaventura Acabados toboganes (colores, decoracin) Juegos de nios: interactividad Dinmica del agua Nuevos elementos para SPA Estructuras toboganes, cables y tensores Elementos de parques (vallados, cubiertas, Toboganes transparentes Revestimientos Toboganes con lonas tensadas Minigolf temtico Guarderas temticas Camping temtico Aspectos sensoriales (luz, sonido, olor) Elementos mecnicos en toboganes Interiorismo Parque tercera edad

,068 ,068 ,067 ,066 ,065 ,061 ,061 ,060 ,059 ,057 ,056 ,056 ,054 ,054 ,053 ,053 ,043

215

Captulo 7

Como puede apreciarse, las valoraciones obtenidas para las alternativas estn poco distanciadas entre ellas, ello es debido al que el programa trabaja con valoraciones normalizadas, es decir, la suma de todas ellas es 1. En la discusin sobre los resultados se coment que stos estaban bastante ajustados a sus preferencias pero que, sin embargo, esperaban un desempate mayor que les permitiera descartar con seguridad aquellas que por tener menor valoracin se decidiera no abordarlas. Fue en este momento cuando surgi la idea de tratar con tres grupos menos numerosos de alternativas, clasificando stas en funcin de si se trataba de: propuestas de mejoras de productos ya existentes, propuestas de desarrollos nuevos de productos o nuevas lneas de productos. Nuevas lneas de productos. La solucin obtenida para este grupo de alternativas segn la valoracin de los expertos fue la siguiente:
02/05/2006 15:53:41 Page 1 of 1

Model Name: ACTIONnuevaslneas Synthesis: Summary

Synthesis with respect to:

Goal: prorizacin cartera de proyectos i+d

Overall Inconsistency = ,03

Parques multiaventura Minigolf temtico Guarderas temticas Camping temtico Parque tercera edad ,246 ,203 ,203 ,195 ,154

216

Validacin de propuesta de sistema de ayuda a la decisin

Proyectos de desarrollos nuevos de productos. La solucin obtenida para este grupo de alternativas segn la valoracin de los expertos fue la siguiente:
02/05/2006 16:04:37 Page 1 of 1

Model Name: ACTION 26-04 Synthesis: Summary

Synthesis with respect to:

Goal: prorizacin cartera de proyectos i+d

Overall Inconsistency = ,02

Dinmica del agua Nuevos elementos para SPA Estructuras toboganes, cables y tensores Toboganes transparentes Toboganes con lonas tensadas Elementos mecnicos en toboganes ,181 ,179 ,169 ,165 ,158 ,147

Proyectos de mejoras de productos. La solucin obtenida para este grupo de alternativas segn la valoracin de los expertos fue la siguiente:
02/05/2006 16:11:51 Page 1 of 1

Model Name: ACTION 26-04 Synthesis: Summary

Synthesis with respect to:

Goal: prorizacin cartera de proyectos i+d

Overall Inconsistency = ,02

Acabados toboganes (colores, decoracin) Juegos de nios: interactividad Elementos de parques (vallados, cubiertas, mobiliario) Revestimientos Aspectos sensoriales (luz, sonido, olor) Interiorismo ,189 ,183 ,169 ,161 ,149 ,148

217

Captulo 7

Para clarificar mejor los resultados se ha procedido a su normalizacin (dividiendo por el mximo y multiplicando por 10) y nueva representacin en diagramas de barras. De esta forma, las puntuaciones para cada proyecto se expresan en escala de 1 a10.
Proyectos nuevas lneas

10 10 8 6 4 2 0 1 8,25 8,25 7,93 6,26

Parques mult iaventura M inigolf t emtico Guarder as temt icas Camping temt ico Parque t ercera edad

Proyectos nuevos desarrollos

Dinmica del agua
10 10 8 6 4 2 0 1 9,89 9,34 9,12 8,73 8,12

Nuevos elementos para SPA Estructuras, toboganes, cables y t ensores Toboganes transparentes Toboganes con lonas tensadas Elementos mecnicos en t oboganes

Proyectos m ejoras
10 10 8 6 4 2 0 1 Aspect os sensoriales (luz, sonido, olor) Int er iorismo Eelemnt os de parques (vallados, cubiert as, mobiliario) Revest imient os 9,68 8,94 8,52 Acabados t oboganes (colores, decoracin) 7,88 7,83 Juegos de nios: int eract ividad

7. ANLISIS DE SENSIBILIDAD Teniendo en cuenta que muchos de los juicios emitidos durante el proceso de decisin pueden haber sido no suficientemente fundamentados, los resultados obtenidos no se deben tener como definitivos sin realizar un anlisis de sensibilidad frente al peso de los criterios. A continuacin, se describen los distintos anlisis de sensibilidad que se han realizado.

218

Validacin de propuesta de sistema de ayuda a la decisin

Anlisis de sensibilidad para nuevas lneas de productos. Se ha observado que la solucin, es decir, que el orden obtenido para las alternativas, es muy robusta ante modificaciones de los pesos de los criterios. Se ha empezado trabajando los criterios comerciales, modificando su peso, puesto que son los que han obtenido mayor ponderacin. En caso de reducir el peso en un 10%, la priorizacin se mantiene, tan solo se observa una ligera ventaja de la alternativa Minigolf frente a la de Guarderas. En el caso de modificar el peso un +/- 15% de los criterios tcnicos se observa que las alternativas que haban empatado en segunda posicin se separan ligeramente. Si el peso aumenta, Guarderas queda mejor clasificada y, si el peso disminuye, Minigolf supera a la anterior. En el caso de modificar el peso un +/- 15% de los criterios de diseo se observa que las alternativas que haban empatado en segunda posicin se separan ligeramente. Si el peso aumenta, Guarderas queda mejor clasificada y si el peso disminuye Minigolf supera a la anterior. No se observa modificaciones para variaciones de +/- 15% de los criterios de operaciones. Se quiere destacar que para conseguir que la alternativa Parque Multiaventura no quede en primer lugar hay que hacer modificaciones muy bruscas de los pesos: bajando hasta un 10% los criterios comerciales o subiendo a un 50% los tcnicos o de operaciones. Anlisis de sensibilidad para proyectos de nuevos desarrollos. Para este grupo de alternativas tambin se ha observado que el resultado es muy robusto ante modificaciones de los pesos de los criterios. Se ha modificado ligeramente el peso de todos los grupos de criterios y tan slo se ha observado cambios en el caso de reducir un 15% el peso de los criterios de diseo. En dicho caso la alternativa Dinmica del agua empata en 1 posicin con la de Nuevos elementos para SPA. Anlisis de sensibilidad para proyectos de mejora de productos. Para este grupo de alternativas tambin se ha observado que el resultado es muy robusto ante modificaciones de los pesos de los criterios. Se ha modificado ligeramente el peso de todos los grupos de criterios y tan slo se ha observado cambios en el caso de aumentar un 15% el peso de los criterios tcnicos. En dicho caso se permuta el orden de las dos ltimas alternativas, pasando Interiorismo a superar en puntuacin a Aspectos Sensoriales. 8. ARCHIVO DE RESULTADOS Se archivaron los diferentes resultados generados en la resolucin analtica, teniendo en cuenta los distintos escenarios analizados (todos los proyectos conjuntamente o separados 219

Captulo 7

en los tres grupos: nuevas lneas de productos, proyectos de nuevos desarrollos y mejoras de productos existentes) y el anlisis de sensibilidad, de manera que pudieran estar disponibles, a fin de contar con el histrico del proceso de toma de decisin. De esta forma, a la hora de materializarse la decisin, o de tener que justificar los resultados de sta ante las partes interesadas, se cuenta con un archivo que aporta trazabilidad a todo el proceso. 9. ELABORACIN DE INFORME DE AYUDA A LA DECISIN Despus de obtener estos resultados, se elabor un informe de ayuda a la decisin. La metodologa utilizada debera servir a los decisores para, en base a los datos obtenidos, poder obtener una informacin que sirva de ayuda a la resolucin del problema de decisin. En el informe final que se redact, se dio informacin acerca de la coherencia de los resultados obtenidos y se dieron a conocer las circunstancias y los factores que pudieron influir en la metodologa empleada. Por ejemplo, es conveniente destacar el elevado nmero de alternativas propuestas al principio del proceso de decisin, as como que estas alternativas implicaban aspectos estratgicos diferentes para la empresa, por lo que salan preferencias muy poco diferenciadas. Esto se resolvi separando las alternativas en tres grupos. En este informe se incluy el procesado de los datos, la obtencin de resultados y el anlisis e interpretacin de los mismos.

7.3

CONCLUSIONES

Al finalizar el proceso de decisin, se pas a los participantes (expertos) un cuestionario (anexo 5) que pretenda medir el nivel de satisfaccin de los decisores con la metodologa y con el resultado de la decisin. Las respuestas de los seis participantes apuntaban hacia una clara tendencia de niveles altos de satisfaccin con el proceso de decisin y con la metodologa empleada para resolverlo. Con este resultado se valida la metodologa diseada comprobndose, as, que dicha metodologa es til y aplicable a la resolucin de problemas decisionales propios de la direccin y gestin de proyectos a los que se enfretan las PYMES Valencianas. Adems, los participantes observan que el empleo de la metodologa resulta rentable en trminos de la relacin resultados obtenidos- tiempo/recursos invertidos. Como conclusiones finales a la aplicacin de la metodologa al caso de estudio se quiere destacar que: Ha ayudado a los decisores a razonar sobre el contexto de la decisin. Ha proporcionado resultados que legitiman la metodologa de ayuda a la decisin. Se ha conseguido un alto nivel de aceptacin entre los participantes de la decisin.

Los resultados obtenidos en dicho experimento, son indicativos de la bondad y robustez de la metodologa, as como de su posibilidad de utilizacin, en el futuro, por cualquier tipo de empresa con las caractersticas de las empresas estudiadas a los problemas decisionales tpicos de la direccin y gestin de proyectos.

220

Conclusiones de la tesis y lneas futuras de investigacin

8
Conclusiones de la tesis y lneas futuras de investigacin
221

Captulo 8

8 8.1

CONCLUSIONES DE LA TESIS Y LNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN

CONCLUSIONES DE LA TESIS

A continuacin, se realizar un resumen de las principales conclusiones extradas durante la realizacin de la presente tesis. El anlisis de los estudios realizados por diversos autores acerca de los problemas de decisin en la direccin y gestin de proyectos, permiti concluir que la toma de decisiones es una actividad de gran presencia en las reas de conocimiento de esta disciplina, as como profundizar en aquellas reas en las que se consider que la aplicacin de modelos formales que ayudasen a su optimizacin, podra aportar beneficios aadidos a sta. Estas principales reas de presencia de los procesos de toma de decisin son cuatro: Direccin por proyectos, Recursos, Compras y Contratacin, Liderazgo. As, mediante este trabajo de ubicacin de las decisiones ms habituales en el mbito de la direccin y gestin de proyectos dentro de sus reas de conocimiento, se estableci una clasificacin que permiti la convergencia entre los estudios bibliogrficos y el anlisis emprico llevado a cabo en las empresas del entorno geogrfico valenciano. Por otro lado, la mayor parte de los estudios encontrados en la bibliografa apuntan hacia una clara utilizacin de las tcnicas multicriterio para resolver estos prolemas de decisin. Esto es debido al complejo entorno que envuelve la organizacin del proyecto, afectada por numerosos factores que deben considerarse en el contexto del anlisis de la decisin.

Otra conclusin que se extrajo de la revisin bibliogrfica realizada, es la de que el trabajo que se desempea en el cumplimiento de los objetivos del proyecto se realiza en una situacin de grupo, donde las labores de gestin no son resueltas nicamente por el director del proyecto. Esto implica una participacin en las decisiones, por parte del director, tal que conduzca al equipo y partes implicadas en ellas hacia los objetivos del proyecto. Posteriormente, y como resultado de las encuestas realizadas a las PYMES de la Comunidad Valenciana, se concluy que: Se confirma que las decisiones identificadas en el estudio bibliogrfico analizado se corresponden con las decisiones de mayor presencia en las actividades de direccin y gestin de proyectos desarrolladas en las empresas de la Comunidad Valenciana. La forma en la que estas empresas toman estas decisiones es de tipo multicriterio multiexperto pero no utilizan ningn Sistema de Ayuda a la Decisin para resolverlas. Se consigue un mayor conocimiento prctico de cmo las empresas del entorno valenciano toman las decisiones relativas a la direccin y gestin del proyecto.

Muchas de las empresas encuestadas tratan los problemas de decisin relativos a la direccin y gestin del proyecto de forma estructurada. Sin embargo, otro porcentaje

222

Conclusiones de la tesis y lneas futuras de investigacin

importante se plantea estos problemas decisionales siguiendo un modelo poco estructurado. Se identifica una cierta carencia de planteamientos e instrumentos de la toma de decisin en el campo de la gestin de proyectos, as como la necesidad de generar una herramienta que se adapte a las particularidades de esta rea de la gestin. Dicho herramienta, permitira abordar de forma ms estructurada y rigurosa la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de modo que ayudara a alcanzar la excelencia en la gestin de proyectos. Por otro lado, la necesidad de trabajar en forma de organizaciones ms rpidas y flexibles, y la tendencia de estas organizaciones a trabajar por proyectos, hace cada vez ms necesario que los resultados exitosos en proyectos se hagan extensibles a proyectos futuros mediante procesos normalizados. La sistematizacin y normalizacin de los procedimientos de la direccin y gestin de proyectos se alcanza a travs de la madurez en ste rea. La medida, lo ms imparcial posible, de la buena definicin en los procesos y de la correcta aplicacin de metodologas universalmente aceptadas en la direccin y gestin de proyectos, se realiza a travs de la determinacin de su nivel de madurez a travs de los PMMM (Project Management Maturity Models). El sistema de ayuda a la decisin que se propone, como objetivo ltimo de la presente tesis, modeliza y resuelve el tipo de decisiones propias de la direccin y gestin de proyectos y se adapta al nivel de madurez que las empresas de la Comunidad Valenciana tienen en estos procesos. El sistema que responde a estas caractersticas se basa en tcnicas MCDA en un contexto de grupo. El sistema de ayuda a la decisin propuesto permite a los responsables de las decisiones tener un mayor conocimiento del problema de decisin planteado, as como modelizar los parmetros necesarios para el proceso de decisin (alternativas, criterios, pesos de los criterios, mtodo de agregacin de utilidades,). Para ello se realizaron, mediante el empleo de tnicas de investigacin cualitativas (entrevistas en profundidad y grupos de discusin), estudios que permitieron obtener criterios de adecuacin de dicho sistema al tipo de decisiones propias de las actividades de direccin y gestin de proyectos que se toman en las empresas de la Comunidad Valenciana. De estos estudios se concluy que: Los modelos de decisin, encontrados en las empresas del estudio, se consideraron patrn de referencia a la hora de caracterizar la cultura organizativa que estas empresas poseen en direccin y gestin de proyectos.

Existe una relacin entre el nivel de madurez que las empresas poseen en los procesos de direccin y gestin de proyectos y la forma en que stas toman las decisiones relativas a este campo. A niveles de madurez ms avanzados, ms estructurados se plantean los problemas de toma de decisin. Esto es debido a que los niveles de madurez ms avanzados aportan beneficios a los modelos de decisin, tales como: mayor es la disponibilidad de la informacin y documentacin relativa al proyecto, mejora de la comunicacin entre las partes interesadas en el proyecto, dando como resultado una mayor satisfaccin y grado de aceptacin de las decisiones, alineacin y coordinacin de objetivos 223

Captulo 8

entre proyectos y con los objetivos de la organizacin, mejor conocimiento de las consecuencias de la decisin desarrollado en la planificacin y gestin de cambios del proyecto. A partir del nivel 3 de madurez, las empresas poseen un sistema de informacin para la direccin y gestin de sus proyectos, que les permite tener la informacin y documentacin disponible en el momento de la toma de decisiones. Sin embargo, para los niveles de madurez 1 y 2 en los que las organizaciones, en la mayora de los casos, no cuentan con estos sistemas, se hace necesario que el sistema de ayuda a la decisin sirva para estructurar y modelizar la informacin. Para los niveles de madurez 4 y 5, el sistema de ayuda a la decisin debe permitir la posibilidad de resolver problemas a distancia, as como servir de apoyo en la resolucin de conflictos entre las diferentes partes interesadas. El sistema de ayuda a la decisin debe adaptarse a la resolucin de problemas interdisciplinares y dirigirse a ayudar a personas con conocimientos poco especficos en direccin y gestin de proyectos. En un segundo acercamiento al conocimiento de las particularidades de estos procesos de toma de decisin, mediante los grupos de discusin, se estudi con detalle la utilidad, as como la capacidad de adaptacin, de las tcnicas basadas en MCDA a dichas decisiones. Como conclusin final al anlisis de los grupos de discusin, se obtuvo que:

todas las empresas, independientemente de su modelo de decisin y tamao, consideraban aplicables a los procesos de toma de decisin empresarial, los sistemas de ayuda a la decisin basados en tcnicas multicriterio discretas. Por ltimo, y mediante la validacin de la metodologa de ayuda a la decisin propuesta con una aplicacin a un caso empresarial real, se concluy que: Esta aplicacin proporcion resultados que legitimaron dicha metodologa. Se consigui un alto nivel de aceptacin de la metodologa entre los participantes de la decisin. Los resultados obtenidos en dicho experimento son indicativos de la posibilidad de utilizacin en el futuro, por cualquier tipo de empresa con las caractersticas de las empresas estudiadas, a los problemas decisionales tpicos de la direccin y gestin de proyectos.

8.2

LNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN

Teniendo en cuenta el alcance de la presente tesis, as como las cuestiones que, a lo largo de su desarrollo, se han considerado como posibles alternativas de investigacin, se proponen, a continuacin, las siguientes lneas futuras: En lo referente al estudio de la aplicabilidad de la metodologa, se propone analizar los aspectos ms tcnicos de la toma de decisin, con el objetivo de ampliar el estudio sobre la adecuacin matemtica de las tcnicas MCDA a la metodologa

224

Conclusiones de la tesis y lneas futuras de investigacin

propuesta. Enlazando con la propuesta anterior, se propone la posibilidad de desarrollo de un software que soporte la aplicacin del sistema. Se plantea abordar la vertiente de la metodologa relacionada con aspectos de carcter psicolgico o social de los decisores o partes implicadas en la decisin. Diseo y utilizacin de indicadores de Niveles de Madurez en direccin y gestin de proyectos, que permitan medir, de manera cuantitativa ms precisa, el empleo de prcticas metodolgicas y procesos normalizados en este campo en las empresas objeto de estudio. Propuesta y validacin de la metodologa mediante empleo de la tcnica Proceso Analtico en Red (ANP). ANP es una generalizacin de AHP, posibilitando la construccin de modelos en los que se puede tener en cuenta la interrelacin existente y la retroalimentacin entre los distintos elementos, componentes o variables que lo definen, donde no existe una jerarqua de grupos homogneos, sino que existe una red de grupos y nodos. Por lo tanto, es capaz de generar todas las conexiones necesarias para generar el modelo propuesto. Esta capacidad de interrelacin que tiene en cuenta las relaciones y jerarquas del sistema entre sus diferentes grupos, lo hacen un mtodo aplicable de toma de decisiones en el entorno empresarial.

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Bibliografa

9
Bibliografa
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Captulo 9

BIBLIOGRAFA

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240

Anexos

Anexos

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ANEXOS
ANEXO 1 (Cuestionario encuesta 1)
Nombre empresa Se le presentan a continuacin una serie de decisiones que se toman habitualmente en las empresas durante la direccin y gestin de proyectos. Le pedimos que responda si se ha planteado estas cuestiones en alguna ocasin durante el desarrollo de un proyecto, marcando con una cruz la casilla que ms se ajuste al nmero de veces que ha tomado dicha decisin. 1 parte: Decisiones sobre la puesta en marcha de un proyecto He tomado esta decisin En algunas En la En todas ocasiones mayora de las las ocasiones ocasiones

Ud. se ha planteado esta decisin? Sobre la estrategia y planificacin de proyectos PM1. Cul es la estrategia de mercado para maximizar la probabilidad de xito econmico? PM2. Qu cartera de proyectos se abordar a corto-medio plazo? PM3. Cul es la programacin de los proyectos que se desarrollan? PM4. Qu recursos se comparten entre los diferentes proyectos en marcha? PM5. En qu tecnologas se basan los proyectos que se desarrollan?

En ninguna ocasin

242

Anexos

Sobre la organizacin en la que se desarrolla el proyecto PM6. Qu tipo de estructura organizativa: funcional, por proyectos o matricial, ser la ms adecuada? PM7. Cmo se formar el equipo? Sobre la direccin y gestin del proyecto PM8. Qu componentes del objeto del proyecto se van a disear/fabricar dentro de la empresa y cules se subcontratarn? PM9. Dnde estarn localizados fsicamente los miembros del equipo? PM10. Qu inversin se realizar en infraestructura, herramientas y formacin? PM11. Qu contratista/proveedor va a suministrar maquinaria/componen tes del objeto del proyecto? PM12. Cul es la prioridad relativa de los objetivos del proyecto? PM13. Cul es la planificacin y la secuencia del desarrollo de las actividades?

243

PM14. Cules son los hitos ms importantes en el proyecto? PM15. Cules son los mecanismos de comunicacin entre los miembros del equipo? PM16. Cmo se realizar el control y seguimiento del proyecto?

2 parte: Caractersticas de los procesos de toma de decisiones Le rogamos se tome unos minutos para reflexionar sobre cmo se toman habitualmente las decisiones en su empresa, y nos conteste a las siguientes preguntas. En ninguna ocasin TD1. Las decisiones se toman de manera unipersonal TD2. Las decisiones las adopta un responsable con el apoyo de expertos TD3. Las decisiones las adopta un equipo TD4. Cuando se tiene que adoptar una decisin, se plantean un conjunto de alternativas bien definido TD5. A la hora de tomar una decisin se tienen en cuenta diferentes criterios o puntos de vista TD6. A la hora de tomar una decisin solo se tiene en cuenta el criterio econmico TD7. A la hora de tomar una decisin, se utiliza algn mtodo conocido de ayuda a la decisin? Cul?................................................ ............... En algunas ocasiones En la mayora de las ocasiones En todas las ocasio nes

244

Anexos

TD8. Estara Ud. interesado en utilizar un Sistema de Ayuda a la Decisin para apoyarle en estos procesos?

245

ANEXO 2 (Cuestionario encuesta 2)

Empresa Persona de contacto . Como resultado del cuestionario anterior enviado al conjunto de empresas innovadoras de la Comunidad Valenciana, se ha concluido que las decisiones ms habituales que se toman en el marco de la direccin y gestin del proyecto son: Seleccin de cartera de proyectos Priorizacin de objetivos de cada proyecto Priorizacin de recursos (escasos/compartidos) Seleccin de personal Seleccin de contratistas / equipos

Est Ud. de acuerdo con que las 5 cuestiones anteriores constituyen realmente problemas de decisin para su empresa? a. S b. No c. A veces Se presenta a continuacin una serie de cuestiones que le rogamos conteste pensando en el modo en que se toman las decisiones anteriores:
En la mayora de las ocasiones En todas las ocasiones En ninguna ocasin En algunas ocasiones

Sobre el planteamiento del problema DMP1. En su opinin, dispone Ud. de suficiente tiempo para tomar la decisin? DMP2. Se plantea de forma explcita el objetivo que pretende lograr con la decisin? DMP3. Se plantea cmo afecta la decisin a su empresa como organizacin? DMP4. Se plantea cmo afecta la decisin a las personas (de la propia organizacin o de organizaciones externas)? DMP5. Se plantea cmo va a justificar una decisin ante sus mandos superiores? Sobre las caractersticas de la decisin. DMP6. La decisin debe ser analizada teniendo en cuenta varios puntos de vista o criterios? DMP7. Toma Ud. La decisin en grupo?

246

Anexos

DMP8. Cmo obtiene Ud. los criterios? Le vienen impuestos Los conoce de antemano Los selecciona ad hoc

Si la decisin se toma en grupo (expertos) DMP9. De qu forma selecciona al equipo? Se rodea de un equipo propio Depende del caso Acude a asesora (consultora) externa busca asesoramiento en la toma de

DMP10. En qu situaciones decisiones?................................

DMP11. Qu caractersticas busca en los expertos? No elijo los expertos, vienen impuestos por Direccin Los selecciono por sus conocimientos tcnicos Los selecciono por su experiencia

Otros (indicar) DMP12. En qu condiciones empleara un sistema de ayuda a la decisin o cules seran las razones por las que estara dispuesto a emplearlo: Porque ha sido empleado por otras empresas del sector Porque lo utiliza un consultor de confianza Por su reconocimiento acadmico-cientfico Otros (indicar)

DMP13. Qu le pedira Ud. a un Sistema de Ayuda a la decisin? (pregunta abierta)

247

ANEXO 3 (Guin entrevista en profundidad)

Finalmente, con el nimo de vincular los procesos de decisin con el grado de madurez en la direccin y gestin de los proyectos que se llevan a cabo en su empresa, nos permitimos hacerle unas ltimas preguntas al respecto, teniendo en cuenta que las sugerencias propuestas estn abiertas a comentarios en la misma lnea de stas o en cualquier otra direccin. Para ello, le proponemos que responda ponindose en la situacin de algn proyecto concreto, en el que haya participado y en cuyo contexto recuerde haberse desencadenado procesos de decisin complejos: En primer lugar, describa, por favor, la situacin seleccionada (proyecto y decisiones), as como los participantes de este proyecto y de estas decisiones (equipo del proyecto, miembros de departamentos de la empresa, entidades externas) Cuando comienza el lanzamiento de un proyecto (puesta en marcha) se conoce de manera formal quin va ser el director de dicho proyecto? No. Se sabe quin se va a responsabilizar o quin va a tomar las decisiones pero no est reconocido de manera explcita. Se conoce quin es el director del proyecto, pero no existe un anuncio formal de su nombramiento. Si, se nombra y anuncia formalmente su nombramiento (ej. en una reunin con los miembros involucrados). Existe un rea en la organizacin que da soporte a la planificacin y ejecucin de los proyectos (departamento u oficina de proyectos)? a. b. No. No existe como una organizacin permanente pero en ocasiones se destina un equipo de apoyo a ciertos proyectos de complejidad o envergadura. Existe de manera permanente y se encarga de definir el proceso estndar de la direccin y gestin del proyecto que debe integrarse en el proceso de negocio de la empresa. Existe de manera permanente y se encarga del seguimiento y mejora de los procedimientos estndar en direccin y gestin del proyecto.

c.

d.

Durante el desarrollo de un proyecto a qu nivel de gestin suele llegarse en la mayora de ellos? a. Se planifica y programa el proyecto asignando los recursos necesarios. b. Se compara el progreso del proyecto con el plan establecido: b1. de forma cualitativa b2. utilizando herramientas de anlisis cuantitativo (ej.

248

Anexos

Anlisis del valor ganado) c. Se analizan las debilidades y fortalezas del proyecto con el fin de documentar y distribuir para el uso de otros proyectos las lecciones aprendidas. En cuanto a la definicin del proceso en direccin y gestin de proyectos que se sigue actualmente en su empresa, Ud. podra afirmar que: No existe ningn proceso definido. Se est definiendo un proceso estndar que pueda ser utilizado en la mayora de los proyectos. La direccin y gestin de los proyectos que se llevan a cabo se realiza conforme a los procedimientos estandarizados y documentados por la empresa. Se trabaja en la mejora continua de los mtodos y procedimientos para evitar fallos en proyectos futuros. En cuanto a los miembros que forman parte de los equipos de proyecto, Ud. podra afirmar que: Se dedican al desempeo de sus labores funcionales as como a sus responsabilidades dentro del proyecto. Se dedican slo a las actividades del proyecto, o proyectos a los que estn asignados. Existe un programa de formacin para los equipos de proyectos. Estn al da en los avances en direccin y gestin de proyectos.

a. b. c. d.

a. b. c. d.

249

ANEXO 4 (Listado de empresas encuestadas)

Modelo Toma de decisin NE E E E E E E E E E E NE NE E E E E E E E NE E E NE E E NE NE E NE E E E E E E N4 N4 N4 N1 N4 N5 N4 N2 N3 N4 Nivel de madurez N1 Tamao (N

Nombre Empresa 1.- Diseos Antonio Romero S.L. 2.- Hijos de Rafael Herrero S.A. 3.- Hormigones Martnez S.A. 4.- Imecal 5.- Jose Albero Puerto S.L. 6.- Juguetes Feber S.A. 7.- Lasertall S.A. 8.- COIM SCV 9.- Hormas Beneit S.L. 10.- Keraben S.A. 11.- Calzados Eli S.L 12.- Manuel Romeu S.L. 13.- Claudio Reig S.A. 14.- Llorpic Ventiladores S.A. 15.- Alcatel Espaa 16.- Mar Belan S.A.L. 17.- Hijos de Toms Caballero S.L. 18.- Jos Pic S.A. 19.- Game-Movil S.L. 20.- Industrial Juguetera, S.A. (INJUSA) 21.- Mecanizados S.A. 22.-Faurecia S.A 23.- Hoco Ventanas, S.A.U. 24.- Inplasva, S.A. 25.- Betelgeux, S.A. 26.- Construcciones Vento S.Coop.Lda. 27.- Emultex, S.L. 28.- Bombas Borja, S.A. 29.- Aiscal, S.L. 30.- Betis Textil, S.A. 31.- Activa-Icon 32.- Almiberia, S.A. 33.- Azulejos Sanchis, S.L. 34.- Conteneplastic, S.A. 35.- Famacal, S.L. 36.- Disgramarc S.L.

empleados) Pequea (14) Pequea (27) Mediana (387) Pequea (87) Pequea (16) Pequea (49) Pequea (17) Pequea (50) Pequea (24) Mediana (424) Pequea (48) Pequea (12) Pequea (36) Pequea (30) Mediana Pequea (20) Pequea (24) Pequea (42) Pequea (2) Mediana (148) Pequea (82) Mediana (446) Pequea (59) Pequea (42) Pequea (16) Pequea (27) Pequea (6) Pequea (21) Pequea (17) Pequea (29) Pequea Pequea (40) Mediana (184) Pequea (66) Pequea (28) Pequea (42)

250

Anexos

Nombre Empresa
37.- Creaciones para la industria del frio, S.L. 38.- Arguti, S.L. 39.- Cuindec, S.L. 40.- Bronces Castellano S.L. 41.- Candela Hermanos, S.A. 42.- Alpunt, S.L. 43.- Interdidak, S.L. 44.- BPB Iberplaco, S.A. 45.- Industrias Qumicas Belloch, S.A. (IQB) 46.- Mecanizados Alcoy, S.A. 47.- Mogart S.A. 48.- Juguetes Roman, S.A. 49.- Prefabricados de Hormign Precamp, S.L. 50.- Industrias Quimicas Naber, S.A. (NABERSA) 51.- Johnson Controls Automotive Spain, S.A. 52.- Gardex, S.A. 53.- Vicente Barcel Va, S.L. 54.- Miniland, S.A. 55.- Maquinaria Jusan , S.L. 56.- Industrias Josper, S.L. 57.- ICOA LEVANTE, S.A. 58.- LAFITT 59.- Vidal Grau Muebles S.L. 60.- Tutto Piccolo, S.A. 61.- Suros RXG, S.L. 62.- Roberto Baviera Chiner, S.L. 63.- Vidrepur, S.A. 64. Roig Cermica, S.A. (ROCERSA) 65.- Tecnopamic, S.A. 66.- Palau Hermanos, S.L. 67.- Tejas Borja, S.A. (TYLMESA) 68.- Satorre, S.A. 69.- Swedish Match Fsforo Espaa, S.A. 70.- Rodrigo Sancho, S.A. 71.- Pastas y Barbotinas Cermicas, S.A.

Modelo Toma de decisin

E NE E E E E E E NE E E E E NE E E E E E E E NE E E E E E E NE NE E NE E NE E

Nivel de madurez
N4 N1 N4

Tamao (N empleados)
Pequea (7) Pequea (95) Pequea (92) Pequea (52) Pequea (83) Pequea (7) Pequea (13) Mediana (407) Pequea (72) Pequea (36)

N4

Pequea (41) Pequea (7) Pequea (36)

N1

Mediana Mediana (450) Pequea (15)

N3 N4

Pequea (27) Pequea (37) Pequea (16) Pequea (45) Pequea (38)

N2 N3 N4

Pequea (25) Mediana (102) Pequea Pequea (21) Pequea (14) Mediana (129)

N4 N1 N3 N4

Mediana (414) Pequea (47) Pequea (37) Pequea (37) Pequea (19) Mediana Mediana (189) Pequeas (8)

251

Nombre Empresa
72.- Montesa Productos Cermicos, S.A. 73.- Action Park 74.- UBE Chemical Europe, S.A. 75.- Estilos Cermicos, S.A. 76.- Navarrete e Hjos, S.A. (NAYES) 77.- Ubeda y Rico, S.L. 78.- Rchling Plastpur, S.A. 79.- Muelles y Ballestas Hispano-Alemana, S.A. 80.- BP OIL refineria de Castellon, S.A. 81.- Silleria F.M., S.L. 82.- TABERVALL, S.A. 83.- Persianas Persax, S.A. 84.- Cermica Bechinense S.A. (Cerabec S.A.) 85.- TEYVI, S.L. 86.- TAYMOBLE, S.L. 87.- Cobopa, S.A. 88.- Grupo Repol Engineering Plastics 89.- Curtidos Segorbe, S.L. 90.- Tenneco Automotive 91.- Muebles Benicarlo, S.L. 92.- Servicios y aplicaciones INEL, S.L. 93.- Hermanos Vaquer, S.A. 94.- Mquinas y Complementos para Calzado y Muecas, S.L. 95.- Huhtamaki spain, S.L. 96.- Mirofret Servicios S.L. 97.- Ingenieria Electronica Electromatic, S.L 98.- Bon Estil S.A. 99.- Pinturas Monto, S.A. 100.- Schneider Electric Espaa 101.- Sanz Hermanos, S.L. 102.- Industrial Zapatera S.A. 103.- Industrias Canastell, S.L. 104.- Green Box, S.L. (Semco, S.L.) 105.- Mobiliario Royo, S.A. 106.- Recticel Iberica (antes INESPO) 107.- Rolser S.A. 108.- Tecnicermica 109.- Fernando Cerda Blanes e Hijos, S.A. 110.- Thermal Ceramics Espaa S.L.

Modelo Toma de decisin

NE NE E E NE E NE E E E E E NE E NE E E NE E E NE E NE NE NE E E E E NE NE E NE E NE E E E E

Nivel de madurez
N1 N2

Tamao (N empleados)
Pequeas (11) Mediana (124) Mediana (215) Pequeav(65) Pequea (76) Pequea (55) Pequea (21) Mediana (240) Mediana (375)

N3

Pequea (78) Mediana (217) Mediana (201) Pequea (73) Pequea (24) Pequea (34) Mediana (143) Pequea (35) Pequea (30)

N5 N3

Mediana (288) Pequea (85) Pequea (39) Mediana (110) Pequea (6) Mediana (142) Pequea (16) Pequea (19) Pequea (4)

N4 N4 N2

Mediana (114) Mediana (488) Pequea (15) Pequea (30) Pequea (13) Pequea (16) Mediana (183) Mediana (188) Mediana (100) Pequea (48) Pequea (8)

N3

Pequea (16)

252

Anexos

Nombre Empresa
111.- Pinach S.L. 112.- Vallestar S.L. 113.- Berioska S.L. 114.- Robert Pietri, S.L. 115-. Vincy's S.L. 116.- Ferro Spain 117.- Gabol S.A. 118.- Mariner S.A. 119.- Puertas Cubells, S.L. 120.- Ascension Latorre 121.- Sanchis Mira, S.A. 122.- Zacars Numeradores S.A. 123.- Arenas minerales, S.L. 124.- Industrias Luis Pers S.A. 125.- Cermica Evana 126.- Univermoble, S.A. 127.- Incea-Azahar 128.- Alhambra internacional, S.A. 129.- Pizburgom, S.L.

Modelo Toma de decisin

E E NE NE NE NE NE NE NE NE NE E NE E NE E NE

Nivel de madurez

Tamao (N empleados)
Pequea (24) Pequea (24) Mediana (139) Pequea (15) Pequea Mediana (485) Pequea (29) Mediana (250) Pequea (56) Pequea (53) Mediana (171)

N3

Pequea (27) Pequea (30) Pequea (43) Pequea (16) Pequea (70) Pequea (50) Pequea (3) Pequea (42)

253

ANEXO 5 (Cuestionario del nivel de satisfaccin con la metodologa)

RESPECTO AL PROCEDIMIENTO PARA PONDERAR CRITERIOS

1. Cmo describira Ud. la experiencia de realizar la tarea asignada? Muy agradable 1 2 3 4 5 6 7 Muy frustrante 2. En su opinin, la tarea era Muy fcil 1 2 3 4 5 6 6 7 Muy difcil 7 Ineficiente

3. En su opinin, el proceso ha sido Eficiente 1 2 3 4 5

4. En su opinin, el tiempo necesario para obtener soluciones ha sido: Razonable 1 2 3 4 5 6 7 No razonable 5. Hasta qu punto se siente Ud. confiado en que la solucin del grupo es correcta? Muy seguro 1 2 3 4 5 6 7 Muy inseguro 6. Hasta qu punto se siente Ud. comprometido con la solucin del grupo? Muy seguro 1 2 3 4 5 6 7 Muy inseguro 7. Cmo se siente Ud. respecto a la calidad de la solucin del grupo? Satisfecho 1 2 3 4 5 6 7 Instatisfecho RESPECTO AL PROCEDIMIENTO PARA VALORAR LOS PROYECTOS PARA CADA CRITERIO

8. Cmo describira Ud. la experiencia de realizar la tarea asignada? Muy agradable 1 2 3 4 5 6 7 Muy frustrante 9. En su opinin, la tarea era Muy fcil 1 2 3 4 5 6 6 7 Muy difcil 7 Ineficiente

10. En su opinin, el proceso ha sido Eficiente 1 2 3 4 5

11. En su opinin, el tiempo necesario para obtener soluciones ha sido: Razonable 1 2 3 4 5 6 7 No razonable 12. Hasta qu punto se siente Ud. confiado en que la solucin del grupo es correcta? Muy seguro 1 2 3 4 5 6 7 Muy inseguro 13. Hasta qu punto se siente Ud. comprometido con la solucin del grupo? Muy seguro 1 2 3 4 5 6 7 Muy inseguro 14. Cmo se siente Ud. respecto a la calidad de la solucin del grupo? Satisfecho 1 2 3 4 5 6 7 Instatisfecho 254

Anexos

1.

RESPECTO A LA METODOLOGA EMPLEADA

Cree Ud. que la metodologa empleada en este caso de decisin permite sistematizar procesos de toma de decisin futuros? Totalmente de acuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente en desacuerdo 2. En su opinin, cree que el empleo de esta metodologa redunda a corto/medio plazo en un ahorro de tiempo destinado a decidir? Totalmente de acuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente en desacuerdo 3. Cmo valorara la relacin tiempo (coste) empleado en el proceso / grado de satisfaccin con el resultado?: Razonable 1 2 3 4 5 6 7 No razonable

Una vez finalizado el proceso nos sera de gran utilidad cualquier sugerencia de mejora. Por favor, exponga a continuacin las ideas que, en su opinin, contribuiran a mejorar la metodologa:

255