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Hania

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Amrica Latina

a innovacin operaciona puede transformar su empresa

por Michael Hammer

Abril 2004

La innovacin radical en las operaciones -y no slo el mejoramiento continuo- puede destruir a los competidores y sacudir a todo un sector. Tales avances no tienen por qu ser tan infrecuentes.

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Cmo la innovacin operacional puede transfo ar su empresa

por Michael Hammer

n 1991, Progressive Insurance, una aseguradora de automviles con sede en Mayfield Village, Ohio, tena ventas cercanas a US$ 1.300 milloiies. En 2002, esa cifra haba ascendido a US$ 9.500 millones. Qu estrategias haba empleado Progressive para crecer nis de siete veces en poco nis de una dcada? Estaba posicioi~ada en un sector de alto crecimiento? Para nada. Los seguros para automviles son un sector niaduro, centenario, que crece al ritii~o del PIB. Se haba diversificado hacia nuevos negocios? Tampoco. Estaba -y sigue estando- fuertemente concentrada en el negocio de los seguros para autoinviles particulares. Se Iiaba globalizado? Una vez ms, no. Progressive slo opera en Estados Unidos. Su crecimiento tanipoco provino de adquisiciones o de astutos planes de marketing. Durante ailos, Progressive hizo poca publicidad, y algunas de sus campaias fueron notorios fracasos. Tampoco lanz una larga lista

de nuevos productos ni creci a costa de sus mrgenes, ni siquiera cuando fij precios bajos. Prueba de ello es la razn combinada de Progressive (la suma de los gastos y las reclaiilaciones pagadas, dividida por las priiilas), que es la medida del desempeo financiero en el sector de seguros. La mayora de las aseguradoras de automviles tiene una razn combinada que flucta en torno a 102%. Es decir, incurre en una prdida de 2% por sus actividades de suscripcir~, pero la recupera a travs de ingresos de inversin. La razn combinada de Progressive, eil cambio, flucta en torno a 96%. Su crecimieilto no slo ha sido espectacular -actualmente es la tercera aseguradora de autos en EE.UU.- sino que tambin ha sido rentable. El secreto del xito de Progressive es extraordinariamente simple: oper mejor que sus competidores. Al ofrecer precios ms bajos y un inejor servicio que sus rivales, les arrebat los clientes. Y lo que permiti a Progressive ofrecer mejores precios y servicios fue la innuvacln oye3

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C m o la i n n o v a c i n o p e r a c i o n a l p u e d e t r a n s f o r m a r su e m p r e s a

Durante la iiiayor parte de su historia, Progiessive se enfoc en los coiiductores de alto riesgo, un mercado que le era rentable gracias a una poltica de precios extremadamente precisa. Pero a comienzos de los aos 90, la aseguradora crea que empresas mucho ms grandes estaban a punto de ingresar a este nicho e imitar su poltica de precios. Consciente de que no podra competir contra rivales mayores e n igualdad de condiciones, Progressive decidi ganar el juego cambiando las reglas. 1Zedise su sistema de procesamiento de reclamaciones para b a j a sus costos y aumentar la satisfaccin y retencin de clientes. Introdujo lo que denomina el servicio de reclamaciones Iinmediate Response (Respuesta Inmediata), mediante el cual un asegurado puede contactarse con un representante de Progressive telefnicarnerite las 24 horas del da, para efectuar una reclamacin y programar la inspeccin de su vehculo por parte de un ajustador. Estos ajustadores no trabajan desde una oficina que atiende en horario comerhabilitacial, sino desde unidades mviles especialn~ente das. En vez de darse entre siete y diez das de plazo para inspeccionar un vehculo, la meta actual de Progressive es de apenas nueve horas. El ajustador iio slo revisa el vehculo, sino que adems prepara en terreno una estimacin de los daos y, si es posible, entrega en el acto un cheque al asegurado. Este enfoque trae muchos beneficios. Los asegurados reciben un servicio 1116s rpido y con menos niolestias, lo que reduce la posibilidad de que dejen Progressive debido a una experiencia insatisfactoria como reclamantes. Adems, el menor tiempo del ciclo reduce drsticamente los costos para la aseguradora. El costo de almacenar un vehculo daado o de alquilar un automvil de reemplazo d~lrante un da -cerca de US$28- es prcticamente igual a las utilidades esperadas por la suscripcin de una pliza de seis meses. No es dificil calcular el ahorro que esto genera para una empresa que procesa ms de lo.ooo reclamaciones por da. Otros beneficios para Progressive son una mejor capacidad para detectar fraudes (es nis fcil investigar un accidente antes que las marcas sobre el pavimento desaparezcan y los testigos abandonen el lugar), menores costos de operacin (nienos personas estn involucradas Michael Hanlrner es fundador de Hamnier nnd Company, en el procesamiento de reclaniacioiies) y una reduccin en una empresa de educacin ejecutrva con sede e17 Carnhridge, los montos de las reclamaciones pagadas (los asegurados Massachusetts. Se le puede contactar en rnrchael-hammer 1 muchas veces aceptan rneiios dinero si se les entrega ms @hammerandco.con?. pronto y con menos triilite).

racional, que es la creacin e iinple~nentaciii de nuevas maneras de trabajar. La innovacin operacional no debe confiindirse con el mejoramiento operacional o con la excelencia operacional. Estos trminos se refieren a alcanzar un alto desernpelio a travs de modos de operacin ya existentes; esto es, asegurar que el trabajo se haga como se debe, con el fi11 de reducir los errores, costos y retrasos, pero sin cambiar fundamentalmente la forma como ese trabajo se ejecuta. La innovacin operacional iriiplica crear maneras totalmente nuevas de tomar pedidos, desarrollar productos, entregar 1 servicio a los clientes o realizar cualquier otra actividad de la empresa. La innovacin operacional ha sido central en algunos de los mayores casos de xito en la historia empresarial reciente, incluyendo Wal-Mart, Toyota y Dell. Hoy, WalMart es la enipresa iiis grande del mundo, y posee una de las niarcas ms fuertes del planeta. Entre 1972 y 1992, sus ventas aunientaron de US$44 millones a US$44.ooo niiIlones, superando a Sears y IZinart gracias a un crecimiento ms rpido, mayores utilidades y precios ms bajos. iCn1o logr esta triple victoria? Wal-Mart fue pionera eii una gran cantidad de innovaciones en los procesos de compra y distribucin de bienes. Una de las ms conocidas es el cross- I docltir~g(distribucin combinada), e n que los prod~~ctos enviados por los proveedoies a los centros de distribucin se cargan inmediatamente en camiones dirigidos a las tiens todo almacenamiento. El cross-docking y das, evitando a otras innovaciones relacionadas redujeron los niveles de inventario y bajaron los costos de operacin, lo que WalMart tradujo en nienores precios. El resto es historia. Aunque la innovacin operacional no fue el nico ingrediente e n el xito de Wal-Mart -tanibin fueron cruciales su cultura, estrategia, polticas de recursos humanos y una serie de otros factores (incluyendo la excelencia operacional)-, sta fue la base sobre la cual se construy la empresa. Observaciones siiuilares so11 vlidas para los casos de Dell y Toyota, dos empresas cuyas iiinovaciones operacionales se han convertido en nombres propios: el Modelo de Negocios Dell y el Sistema de Produccin Toyota. Cada una de estas tres empresas repens fundamentalmente la 1 manesa de trabajar en su respectivo sector. Sus innovacio- I nes operacionales desbancaron a algunas de las corporaciones ms poderosas en la historia del capitalismo, conio Sears, General Motors e IBM. Estas historias son bien conocidas por dos motivos. I1rimero, porque son dignas de ser contadas: las innovaciones operacionales producen resultados extraordinarios. Pero tambin porque, francamente, no existen muchas como ellas. La innovacin operacional es rara. Calculo que no
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ms de -10% de las grandes empresas ha l-iecho u11 esfuerzo serio y exitoso e n este sentido. Y no debera ser as. Los ejecutivos que entienden cmo ocurre la ir-inovaciiloperacional-~ que entiendentambin las barreras culturales y orgariizacionales que frecuente~nente la impiden- pueden agregar a su arsenal estratgico una de las arn-ias competitivas ms poderosas que existen.

Los beneficios

HARVARD BUSINESS IIEVIEW

Cmo a i n n o v a c i n o p e r a c i o n a l puede t r a n s f o r n a r s l i e n p r e s a

Un arma poderosa
Beneficios estrat6gicos
A'

$ Mayor participacin de mercado :Capacidad para ejecutar estrategias

'? Capacidad para abrirse a nuevos mercados

Mayor retencin de ciientes

Beneficios de mercado

enores precios Mayor satisfaccin de clientes oductos diferenciados ejores relaciones con los clientes ayor agilidad

Beneficios operacionales
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enores costos directos ejor uso de activos Menores tiempos de ciclo ayor precisin ayor personalizacin o exactitud ayor valor agregado rocesos simplificados

mados todos estos factores, se explica el porqu del notable crecimiento de Progressive. Otras enipresas han obtenido mejoras similares en su desempefio a travs de innovaciones operacionales. En 1994, la conlpaa elctrica britnica Eastern Electric cre un proceso que redujo el tiempo requerido para activar el suininistro de electricidad en 9o%,y SU costo, el1 66%. A fines de los aos 90, IBM invent un nuevo proceso de desarrollo de productos que redujo en 75% los tiempos y en 45% los gastos de desarrollo, y que aument en 26% la satisfaccin de los clientes con los nuevos productos. En 2002, Shell Lubricants redisefi su sistema de cumplimiento de pedidos,ree~nplazando a un grupo de personas que procesaba diferentes partes de los pedidos por una sola persona que lo hace todo. Como resultado, Shell redujo en 75% el tiempo de ciclo de un pedido desde que llega hasta que se convierte e n dinero, r e d ~ ~sus j o gastos operacionales en 45% y auinent la satisfaccin de los clientes en 105%,todo mediante la introduccin de una nueva manera de procesar esos pedidos. Tiempo, costo y satisfaccin de clientes -las dimensiones del deseinpeiio impactadas por las operaciones- reciben un fuerte impulso con la innovacin operacional.

La irinovaciri operacional puede traducir-se en mejoras directas del desempeo (inenores tiempos de ciclo o menores costos)

que con-

ducen a un deseinpeo superior- en el mercado (mayor sai:isfaccin de ciientes o ms productos altamente diferenciados) Y este mejor desempeo de tnercado reporta una se1 i2 de beneficios estratgicos, desde mayor retencin de clientes hasta a capacidad de abrirse a nuevos mercados

Barreras organizacionales
Comparada con la mayora de las dems maneras como los ejec~ltivos illtentall estimular el

crecimie~lto-lnversionesentec*ologa,adquisi-

Sin embargo, ninguna iil~~ovacin por s sola proporcionar una ventaja duradera. Adems de Imrnediate Response, Progressive introdujo un sistenla que permite a los clientes c o n slo entregar uiia pequeiia cantidad de informacin a travs de una lnea 800 o del sitio web de la empresa-con~pararsus tarifas con las de tres competidores (como el sector de seguros est regulado en EE.UU., las tarifas son informadas a las autoridades de seguros estatales). Este servicio Iia atrado en masa a los clientes. La empresa tambin perfeccion su evaluacin de los perfiles de riesgo de los solicitantes, para calcular la tarifa correcta en cada caso. Tras percatarse de que la clasificacin crediticia era un bueii indicador del comportamie~ito responsable al volante, Progressive cambi su proceso de solicitudes. Ahora sus sistemas computacionales se coinunicail automAticamente con los de una agencia de crdito, y la clasificacin crediticia del solicitante se incorpora en el clculo de la tarifa. Esta fijacin de precios ms exacta se traduce en mayores utilidades por concepto de plizas suscritas. Su-

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ciones, grandes campaas de niarlteting y otras-, la innovacin operacional es relativamente confiable y econnlica. por qu, entonces, no la adoptan ms e~npresas? La pregunta cobra particular relevancia porque la innovacin operacional es hoy ms necesaria que nunca. En la actualidad, la mayora de los sectores debe lidiar con mercados estancados o de bajo crecimiento. La sobrecapacidad es un problema generalizado y la competencia -especialmente la competencia global- es feroz. Prci-icamente todos los productos y servicios se han comodiiizado, casi nadie tiene el poder para fijar sus precios libremente y es probable que nada de esto cambie en el futuro cercano. En un ambiente as, la nica manera de crecer es ser mucho ms gil que los competidores para quitarles participacin de mercado: operar con costos mas bajos que puedan traducirse en precios ms bajos y ofrecer niveles extraordinarios de calidad y servicio. En otras palabras, el partido debe jugarse ahora en el campo de las operaciones. El mero mejoramiento operacional no es suficiente para asegurar el triunfo. La excelencia en la ejecucin puede ayudar a ganar un partido estrecho, pero no puede des-

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equilibrar uno abierto y menos convertirlo en unavictoria Las operaciones estsn fuera del radar visual (y mental). aplastante. La nica forma de aventajar a los competidores En el fondo, las operaciones son una rama de la ingeniera. y de conservar la delanteia es Iiacer las cosas de una maRequieren de u11conjunto de habilidades y unanlentalidad nera totalmente distinta; esto es, a travs de la innovacin diferentes de las que se necesitan en gran parte de las dems operacional. actividades ejecutivas. La mayora de los altos ejecutivos se enfoca en la planificacin estratgica, el presupuesto, la Pero la innovacin operacional implica apartarse de las norillas conocidas y requiere de grandes canlbios en la asignacin de capital,la gestin financiera,lasfusiones y adquisiciones, las cuestiones de personal, la regulacin y otros forina como los departamentos ejecutan su trabajo y se relacionan entre s. Es un cambio verdaderamente profundo, temas macro, que son muy distintos del trabajo de diseo que afecta la esencia misma de una empresa: su manera de que est en el corazn de la innovacin operacional. trabajar. Los efectos de la innovacin operacional se propa- 1 Muchos altos ejecutivos no saben de operaciones y no les gan hacia todos los aspectos de la organizacin, desde los interesa apiender ms. Han ascendido hasta los niveles ms sistemas de medicin y con~pensacin hasta los perfiles de altos de la empresa sin nunca Iiaberse ensuciado las manos. cargos,la estruct~ira ol-ganizacionaly los roles directivos.Por Ingresan a la organizacin a travs de las finasuas, la estralo tanto, nunca despegar sm el liderazgo de los ejecutivos. tegia o el marketing,y construyen su reputacin a partir del Pero los altos ejecutivos rara vez consideran la innovacin 1 trabajo en esas reas. Cuando asunien por primera vez un operacional como una tarea itnportante, ni la reciben con rol gerencial, pasan a confiar en otros -gerentes de planta, l .ingenieros, . entusiasmo cuando otros les presentan la idea. Por qu jefes de servicio a clientes- para ocuparse de no? Las respuestas estn e11algunas de las caractersticas 10s detalles del trabajo propiamente dicho. Su papel es de desagradables del liderazgo empresarial contemporneo. supervisin,de asignacin de recursos y de direccin,que si La cultiira de negocios subestima a las operaciones. He vitales, se sostienen precarian-ientesobre bien son f~~iiciones conversado acerca de la innovacin operacional con miles una base distinta de los cimientos del verdadero trabajo en de ejecutivos de centenares de empresas. Una abrumadora la empresa. mayora me ha dicho que la alta gerencia de sus empresas En un importante fabricante de semiconductores, por no la entiende, no la apoya o no la fomenta. En palabras ejemplo, un gnipo de gerentes de nivel medio, frustrados con la complejidad y el mal desempeo de su sisterna de de un ejecutivo,"en nuestra empresa, la parte de operaciones no es glamorosa. Cerrar un acuerdo s lo es". Concretar cumplimiento de pedidos, decidi proponer un cambio al adquisiciones, planificar fusiones y comprar y vender divicomit ejecutivo. El gszipo cre un diagrama de dos pginas que ilustraba la interminable serie de pasos que deba siones es lo que pone el nombre de la empresa y la foto del recorrer cada pedido, los movimientos redundantes de los CEO en la portada de las revistas de negocios. Redisear los productos entre fbricas y depsitos, la acumulacin de inprocesos de abastecimiento o transformar el desarrollo de productos no tiene ese efecto, aunque pueda ser mucho ms 1 ventario y los enormes retrasos. Cuando el co~~iit ejecutivo importante para el desempeo de la empresa. Es fcil expli- 1 de la empresa lo vio, no lo poda creer: nosotros hacemos car un acuerdo al consejo administrativo,a los accionistas y No debera sorprender que los ejecutivos sin experiencia a los medios de comunicacin, y que stos lo comprendan. I Los acuerdos abren una perspectiva de gratificacin casi 1 en operaciones no busquen ventajas competitivas en esa inmediata, y su carcter de gran golpe es consistente con la l krea. La informacin que normalmente obtienen no hace mucho por enfocar su atencin en la mecnica de las operaimagen moderna del ejecutivo como alguien enfocado en la . alta estrategia y que deja los detalles operacionales a otros. l ciones. Cuntosejecutivosreciben datos sobre los tiempos El liecho de que los acuerdos en su gran mayora fracasen, de ciclo del cunlplimiento de pedidos? 2 0 sobre la precisin de las respuestas de servicio al cliente? 2 0 sobre el costo de no disuade a los ejecutivos de buscarlos. Las operaciones simplemente no tienen encanto. Hace cada transaccin de abastecimiento? ~0el porcentaje de poco, un alumno de una escuela de negocios me hizo el piezas que son re~~tilizadas en nuevos prod~~ctos? De hecho, siguiente comentario: "Parece haber una jerarqua en el en cuntas organizaciones est disponible esta informamundo de los negocios. Las fiiianzas y la estrategia estn en cin en absoluto? Los datos financieros dominan el discurso en las organizaciones modernas, aunque el desempeo opelo alto, el marlzeting y las ventas ocupan el nivel medio, y al fondo estn las operaciones'! El CEO de una aseguradora racional es el motor de los resultados financieros. brome una vez que los gerentes de operaciones trabajan Nadiees dueo de la innovaciOnoperacional. Noexiste duro para ser promovidos al nivel ejecutivo, donde pueden el cargo de vicepresidente de innovacin operacional: es dejar de preocuparse de las operacioi-ies.Un periodista de una actividad hurfana e11 la organizacin.No cabe dentro una importante revista de negocios, que deba escribir un 1 de Investigacin y Desarrollo, donde radica la innovacin artculo sobre operaciones, confes que encontraba el tema ocude productos. Los gerentes de lnea estkn de~nasiado aburrido. Tal es el estado de nuestra cultura de negocios. El pados en cumplir los plazos como para tener el tiempo o trabajo central de una empresa, aquel que crea real valor, ha el inters para inventar nuevas maneras de hacer las cosas. pasado a tener poco estatus. I Ms an, las innovaciones importantes no se limitan a

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HARVAIID B U S I N E S S R E V ~ E W

Cmo a i n n o v a c i n o p e r a c i o n a l p u e d e t r a n s f o r m a r su empresa

un departamento especfico, sino que involucran procesos transversales que cruzan las fronteras departamentales. La planificacin y los presupuestos norinalmente se enfocan en las inversiones e n nuevos equipos, productos y servicios, y toman en cuenta el mejoramiento de los procesos. Son pocas las empresas cuyos procesos de presupuesto o planificacin buscan explcitamente iiinovaciones en las operaciones. Con razn a la innovacin operacional le cuesta tanto trabajo engranar un una orgaiiizacin. Esto es especialmente problemtico porque la innovacin operacional puede fcilmente sucumbir en un mar de iiiiciativas de cambio menores y contrapuestas. Es demasiado comn que las empresas hoy en da tengan decenas -ircluso cieiitos- de programas de inejoramiento operacional eii curso al mismo tiempo. Algunos son de tipo tecilolgico, como implementar sistemas de software de planificacin de recursos enipresariales (ERP), de gestin de relaciones con los clientes (CRM) y de gestin de la cadena de sunlinistro (SCM).Otros se centran en determiliadas tcnicas de iiiejo1-anliento,como los sistemas de calidad Six Sigma o los de empresa esbelta (lean enterprisc). Otros incluso se definen en trminos de resultados, como acelerar el tiempo de llegada al mercado y presentar uiia cara nica a los clieiltes, o se enfocan en mejorar u11aspecto particular de la empresa (el abastecimiento o el servicio a clientes, por ejemplo). Normalmente, cada proyecto tiene un alcance reducido, un grupo de expertos dedicados a l y un patrocinador cuyo entusiasmo es tolerado por sus pares siempre y cuando se mantenga dentro de los lmites razonables. Este tipo de situaciones puede coartar la innovacin operacional, porque la capacidad de cambio de una empresa slo llega hasta cierto punto. Si los eiupleados ya hacen nialabares con una gran cantidad de proyectos de mejoramiento, podran concluir que es imposible lidiar adems con una iniciativa de innovacin. De hecho, en una empresa consumida por proyectos de niejoranliento, la distincin entre mejora e innovacin puede perderse. Los proyectos de mejoramieilto tambin pueden obstaculizar las iniciativas de innovacin al dar la impresin de que abordan problemas similares. Por ejemplo, muchas enipresas implementan sistemas ERP o SCM solamente para mejorar sus procesos existentes. Es probable que una verdadera iniiovaciii en el c~implimiento de pedidos o en la gestin de la cadena de suiniiiistro tanibin utilice esas tecnologas, pero podran ser descartadas porque la gente piensa que "ya estallos usando ERP':

Hacer que Guncione

Cmo puede comenzar una iniciativa de innovacin operacional si nadie es responsable por ella y no existen canales formales para la creacin de programas? Lo ms comn es que partan como un movimiento desde las bases, foinentado por personas dispersas a lo largo de la organizacin, profundamente comprornetidas en descubrir y explotar

oportunidades de innovacin operacioilal. Estos catalizadores asumen la tarea de encontrar un Ider capaz de captar lo que tienen en nleiite y de encaberar la iniciativa de innovacin. El ejecutivo debe tener la iinagjnacin y el carisma necesarios para impulsar graiides cambios operacionales. Luego, los catalizadores hacen campaa incesante en favor de su causa, exponiendo al ejecutivo las falencias de las operaciones existentes y organizando reuniones con colegas de otras einpresas que han iinplementado coi1 xito innovaciones operacionales. La campaa se potenciar enorinemente si los catalizadores consiguen atraer otros focos de iiuiovaciil operacional existeiites dentro de su propia organizacin. Tal vez una pla~ita desarroll una nueva forrna de programar la produccin, o un centro de atencin a clientes aplic un sistema CRM de manera diferente, o un equipo de ventas cre una nueva forma de entregar soporte a los clientes.Ejemplos como stos ayudarn a convencer al lder de que la iniiovacin operacional funciona. Una vez que el alto ejec~itivo se convenza de que vale la pena desarrollar la innovacin operacioilal, la empresa debe concentrar sus esfuerzos. Puesto que la iimovacin operacional es por naturaleza disruptiva, debera enfocarse en aquellas actividades que tieilen un mayor impacto en las metas estratgicas de la empresa. Progressive, por ejemplo, se dio cuenta de que la clave de su crecimiento rentable es la retencin de clientes, porque resulta muy caro captar nuevos clientes a travs de agentes que cobran comisiones. Y la clave de la retencin de clientes es garantizar que stos tengan interaccioiies gratificanies con la empresa. Por eso Progressive se eiifoc en optimizar el proceso de reclamaciones: hacer la experiencia ms grata a los clierites tendra u11efecto directo en el desempeo general. En contraste, muchas aseguradoras de automviles ven las reclamaciones -en el mejor de los casos- como una molestia, porque implican hacer pagos a los reclamantes. Las consideran una actividad de baja prioridad que no inerece atencin. Tome el caso de cmo el fabricante diversificado American Standard decidi la mejor forma de eiifocar sus iniciativas de innovacin, a comienzos de los afios 90. La empresa acababa de repeler un intento de compra hostil a travs de una adquisicin apalancada, y sus ejec~rtivos se dieron cuenta de que el pago de la deuda consumira prcticamente toda la caja disponible, ahogando as las iniciatiComo una gran cantidad de vas de desarrollo de prod~rctos. efectivo estaba inmovilizada en existencias, el CEO orden que la enipresa redujera su capital de trabajo y aumentara drsticamente la rotacin de inveiltarios. Se instaur un programa para cambiar la produccin desde un sistema co~ivencional de tipo push a otro basado en la demanda real, mediante un sistema conocido como Demand Flow Man~Liactming. La innovacin rindi frutos y llev a una exitosa oferta pblica inicial (IPO) unos aos despus. Usando anlisis similares,otras empresas han identificado de pedidos,el desarrollo el abastecimiento,el c~implimieiito

Cmo a innovacin operacional puede t r a n s f o r m a r s ~ e i mpresa

de prod~~ctos, el servicio posventa e incluso la elaboraciii de presupuestos como las reas donde la innovacin tendra niayores efectos para el logro de las inetas estratgicas clave. Aunque la innovacin operacional no tiene por qu confinarse a una sola rea, la mayora de las empresas encuentra prudente restringir sus progranlas de innovacin a no ms de dos o tres grandes iniciativas a la vez. Emprender nis probablemente consumira demasiados recursos y creara deinasiada pert~irbacin organizacional. Despus de seleccionar un rea para la innovacin, la empresa debe fijar metas de deseinpeo exigentes. En Americail Standard, la meta fue triplicar su rotacin de iiiventarios; en Progressive, fue iniciar el proceso de reclainaciones dentro de nueve horas. A falta de metas especficas, las iniciativas de innovacin pueden perder el nimbo o degenerar en proyectos de i-iiejoramiento incremental. Slo una meta ambiciosa -y claramente inalcanzable con los modos de operacin existentes- estiinular el pensaiiliento radical y la voluntad de romper con la tradicin. Inventar una nueva manera de operar, que permita alcanzar el objetivo, no debera ser simplemente cuestin de cruzar los dedos y esperar a que llegue la inspiracin. Las siguientes sugerencias deberan acelerar sus iniciativas. Busque modelos fuera d e su sector. Compararse dentro del propio sector difcilmente revelar conceptos innovadores. Pero las tcnicas usadas en otros sectores, con caractersticas en apariencia muy diferentes, pueden resultar sorpresivamente aplicables. Por ejemplo, en los aos 80, la cadena Taco Be11 transform las operaciones en sus restaurantes, repensndolas en trminos i~lanufacturerosen lugar de comida rpida. La cadena disminuy la cantidad de comida que era preparada en sus restaurantes, tercerizando esa tarea a sus proveedores, centraliz la produccin de ingredientes clave y orient sus estableciniientos hacia el "montaje" y no la "fabricacin" de comida. Este nuevo enfoque redujo los costos y aument la satisfaccin de los clientes, al garantizar la uniformidad del prod~icto y perinitir que el personal se enfocara en los clientes antes que en la prod~~ccin. Por su parte, Harvard Pilgrim Healtli Care ha aplicado tcnicas de segmentacin del mercado -comunes e n el sector de bienes de consumo, no as en el de seguros mdicos- para identificar a los pacientes ins propensos a sufrir crisis de salud y as intervenir preventivamente. Identifique y desafe las premisas limitantes. En el fondo, toda innovacin operacional desafa algn supuesto acercade cmodeberaejecutarse el trabajo. El crosi-docking niega el supuesto de que las mercancas deben almacenarse en un depsito, as como el modelo de fabricacin bajo pedido niega que deban producirse con base en proyecciones y ser destinadas a inventario. Identifique la preiiiisa que impide alcanzar una meta estratgica, y luego deteriniiie cmo librarse de ella. Por ejemplo, un importante hospital descubri que si quera aumentar la cantidad de pacientes admitidos para cirugas de injerto de bypass coronario (altamente rentables), deba responder nis rpidamente a

los indicos que remitan a los pacientes. La causa de esta respuesta tarda era el supuesto de que el hospital primero deba asignar una cama a los potenciales pacierites, lo cual generaba horas de atraso y muchas veces llevaba a los mdicos a enviar a SUS pacientes a otro hospital. iLa solucin? Enviar 91 paciente al hospital inmediatamente, y asignarle una caiiia iilieiitras est en trnsito. Convierta un caso especial en regla general. Las einpresas a menudo alcanzan niveles extraordinarios de desempeo bajo condiciones extraordinarias. Su problema es tener un deseinpeo extraordinario bajo condiciones i-iormales. Una manera de lograr esto es convertir un proceso usado en un caso especial en la regla general. Por ejemplo, un fabricante de productos de consumo programaba su produccin a partir de las proyecciones de ventas, en lugar de hacerlo con base en la demanda real del mercado. Cuando la demanda por un nuevo producto excedi todos los pronsticos, se cre un proceso ad hoc que entreg a la divisin manufacturera informacin en tiempo real sobre la demanda, permitiendo planificar la produccin y la distribucin de productos con inuclio mayor eficiencia. Pasada la crisis, la empresa decidi adoptar este modo de operacin de einergencia como su norma. Los resultados incluyeron una drstica disminucin de los inventarios, mejoras en el servicio a clientes y una reduccin sustancial del costo total de produccin. Repiense las dimensiones crticas del trabajo. El diseo de las operaciones involucra tomar decisiones en siete reas. Es preciso especificar qu recultados se quieren obtener y qrrirles deben desenipefiar las actividades necesarias, ddnde deberan efectuarlas y cundo. Tanlbin requiere determinar en qu caso cada una de las actividades debe o no realizarse, qu informacrn debe estar disponible para sus ejecutores y cun minuciosa o intensiva debe ser su realizacin. Los ejecutivos en busca de innovaciones deberan considerar cambios en una o ms de estas dimensioiles para crear un nuevo diseo operacional que produzca un mejor desempeo (el recuadro "Reimagine los procesos" muestra ejemplos de empresas que repensaron estas diferentes dimeiisiones del trabajo).

lmplementar correctamente
En su libro El dilema d d ~nnovador, Clayton Christensen observ que, cuando se aplican a tecnologas disruptivas, las herran~ientasconveilcioilales de anlisis de mercado llevan a las empresas por el camino equivocado. De manera similar, las metodologas de implenientacin convencionales suelen llevar al fracaso cuando se aplican a modos de operacin disniptivos. Las empresas que utilizan metodologas tradicioiiales de ia~plemeiltacininevitableniente tardan demasiado. Hay tanto por hacer y tanto que integrar coi1todo el resto, que pueden pasar allos antes que la innovacin se impleniente y los beneficios comiencen a surgir. Adems, como
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Cmo a innovacin operacional puede transformar su empresa

las propuestas de cambio radical en los procedinlientos operacionales invariablemente son recibidas por un coro de "nunca funcionarc", un largo perodo de irnplementacin brinda a sus opositores una amplia oportunidad para librar canipaa en su contra. De hecho, incluso quienes no se oponen tajantemente a la innovacin encontrarn perturbador e inquietante un largo perodo de transicin. A medida que pasa el tiempo y se gasta ms dinero sin que la innovacin o sus frutos vean la luz del da, el apoyo de la organizacin se desvanece. El liderazgo ejecutivo termina perdiendo su entusiasmo, y el desenlace se hace inevitable. Otro problema de la implenientacin convencional es suponer que las especificaciones iniciales de la innovacin operacional sern precisas y completas. En realidad, no sern ni lo L ~ ni O lo otro. Cuando se conciben nuevas nlaneras de trabajar, es ilnposible acertar en todo desde el principio. Ideas que parecen buenas en el papel no sieinpre funcionan bjen en la prctica. Slo cuando u11 concepto es puesto a prueba en la realidad se descubre Re i rn ag i ne cmo debi haber sido en primer lugar. Las empresas deben estar preparadas para aguantar los golpes y aprender sobre la marcha. Un fabricante de ropa tuvo que echar pie atrs cuando la tecnologa detrs de sus planes para implantar una nueva forma de progranlar su produccin no cumpli las expectativas; un fabricante de bienes de consumo tuvo que reducir la escala de una innovacin en logstica cuando su implernentacin se torn ms difcil de lo esperado. Las empresas deben adoptar un nuevo enfoque para implementar innovaciones operacionales. Este nltodo alternativo parte de una idea popular en el desarrollo de software y que se conoce bajo diversos nombres, ya sea como desarrollo iterativo, evolutivo o en espiral. Comienza con la mejor estimacin posible de la innovacin, luego se construye una primera versin y posteriormente los clieiltes o usuarios la ponen a prueba. La informacin obtenida en estas pruebas se incorpora despus al ciclo iterativo de la siguiente versin.1 Las empresas tanipoco deberan tratar de implementar una innovacin de una sola vez. Dividir una iinplementacin a gran escala en

una serie de introducciones limitadas genera expectacin, disipa el escepticismo y la ansiedad y enva un poderoso mensaje a los crticos. Por ejemplo, cuando MetLife implement un nuevo proceso para acl.ivar la cobertura de nuevos clientes, lo hizo en dos etapas. La primera involucr la creacin de un nuevo cargo, el lder de implementacin de casos, que sera iesponsable de recopilar toda la infoimacin necesaria para iniciar la cobertura. En esta fase se introdujo de gestin de proyecadems una nueva l~erranlienta tos para controlar el proceso. Esto tom slo unos pocos meses y redujo sustancialmente los tiempos de ciclo, a la vez que aument la productividad en 15%. Pero el proceso segua dependiendo de sisteinas de inforiiiacin antiguos. En la segunda etapa, se instal un nuevo sistema de informacin que facilitaba la recopilacin de datos y la documentacin, adems de mejorar las capacidades de generacin de inforines. Esta fase produjo otro auinento

los procesos

de productividad de 20% y un incremento de 2 0 puntos e n la satisfaccin del cliente. Shell Lubricants sigui una estrategia similar cuando de pedidos. En la transform su sistema de cumplimier~to primera etapa, todos los departamentos involucrados eii el proceso quedaron bajo el mando de un solo ejecutivo. Este cambio, de fcil implementacin, rpidaiiiente produjo algunas mejoras en el desempeo. Estos avances continuaron cuando, e n la etapa siguiente, individuos de diferentes departamentos fueron agrupados e n equipos interfuncionales. E 1 1 la etapa final, cada miembro del equipo f ~ entre~ e nado para procesar individual e ntegramente un pedido. sta era la ineta desde un priilcipio; Shell simplemente la alcanz a travs de pasos i~ianejables.

$ 3 sostenible?
Aun con todos los beneficios que la iiinovacin operacional puede traer, algunos ejecutivos pueden preguntarse si realmente vale la pena. Por qu molestarse en ser el primero en desarrollar y adoptar una nueva manera de trabajar? Por qu no dejar que un competidor abra el camino, para luego capitalizar su experiemia y hacer un trabajo an mejor? De hecho, dnde est la verdadera ventaja estratgica de la innovacin operacioilal? Una vez que una empresa introduce una nueva manera de hacer las cosas, todos sus coinpetidores pueden seguirla, y al poco tieinpo todos estarn nuevamente en igualdad de condiciones. En teora, se es un argumento poderoso, pero en el niundo real las innovaciones operacionales tienen vida propia. Ni siquiera hoy, todas las aseguradoras de a~itomviles ofrecen respuesta inniediata a las reclainacioiies. Y a pesar del xito de Dell, la fabricacin bajo pedido no se ha adueado de la industria de los computadores persoriales. En un importante fabricante de computadores, una iniciativa de este tipo fue supririiida tanto por el director de fabricaciil (preocupado de que pudiera condticir a tercerizacin) como por el director de marlzeting (temeroso de alienar al canal minorista). Los mximos ejecutivos estaban demasiado ocupados con otros asuntos como para intervenir. Asiiliismo, Toyota ha abierto las puertas de sus fbricas a visitantes de otros fabricantes de automviles, y aun as, contina ainpliando su liderazgo en productividad. Hay muchas razones por las cuales una innovacin operacioiial, en teora iinitable, mantiene su vigencia en el tiempo. Algunas empresas no se apresuran en imitar a sus competidores, aun confrontadas por una innovacin. La negacin de la superioridad de la competencia y la aversin a modificar las operaciones son poderosas fuerzas de naturaleza, como tambin lo es la inercia organizacional. Algunos competidores que intentan imitar una innovacin sern incapaces de entenderla, y otros sern incapaces de imple~nentarla. E Uicluso aquellos que s lo consigan estarn en desventaja hasta alcanzar al pionero. La innovacin operacional es un salto cualitativo: lleva
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a la empresa hacia un nivel completamente nuevo. Le permite enfocarse e n la generacin de canibios adicionales -refinaiiiientos de la innovacin- que la ~nantenganclelaiite de sus competidores hasta el inevitable mornento en que se req~iiera una nueva ola de innovacin. Por eso las empresas deben tratar de convertir la innovacin operacional no en un proyecto extraordinario, sino en un estilo de vida. lncluso las reas de la empresa que ya han sido repensadas pueden beneficiarse de rediseos posteriores, a iuedida que las nuevas tecnologas y las nuevas necesidades de los clientes hacen que las innovaciones se vuelvan obsoletas. Las empresas que inculcan la innovacin operaa hacer un cional en su cultura obligan a sus con~petidores esfuerzo constante para adecuarse a las reglas cambiantes. Ms an,pueden adquirir la reputacin entre los clientes de estar incesanteniente mejorando el desempeo, lo que les da un extraordinario valor a sus marcas. Progressive cre este tipo de cultura; el dejar las cosas tal como estn es un principio con el cual la enlpresa se siente sistemticamente incmoda. Hace poco niodificci su altamente exitoso proceso de reclainaciories Irnmediate Response, para que el representante ya no tenga que designar un ajustador inmediatamente al recibir la llamada de LEI asegurado. Ahora, el representante se compromete a llamar de vuelta al reclamante dentro de dos horas, con los detalles acerca de cundo un ajustador revisar su vehculo. Esta ventana de dos horas da a la empresa la oportunidad de asignar el ajustador ms adecuado para cada caso, de modo que un ajustador novato no se enfrente con un accidente complejo que exceda sus capacidades. En algunos mercados, Progressive tambin est implementai~do lo que llama un enfoque de conserjera para el procesamiento de reclainaciones. Aqu, el asegurado simplemente deja su automvil en una instalacin de reclainaciones de Progressive cuando lo estime ms conveniente y recibe ah inismo un vehculo prestado. Progressive asume entonces la responsabilidad de reparar el automvil. Bajo este sistema, al reclamante se ahorra la molestia de tratar con mecnicos, el ajustador trabaja en un ainbiente controlado que permite una inspeccin ms cuidadosa y el taller n~ecnico no tiene que interponerse entre Progressive y sus clientes. Para cuando sus coinpetidores hayan imitado esta idtima innovacin, Progiessive seguramente ya habr impleilientado otras. Aunque pueda parecer poco glamorosa o desconocida para muchos ejecutivos, la innovacin operacional es la nica base duradera del desempeo superior. En una economa con sobredosis de falsas promesas y donde los clientes tienen ms poder que nunca, la ini-iovaciiioperacional ofrece una manera significativa y sostenible de aventajar al resto, y de mantener esa ventaja.

[ L ] Marco lansili y Alaii MacCormacl<descrihcn la cxitosa aplicacidn de este cnfoquc al desarrollo de los navegadores de Intcrrict en su ar1culo"Uevcloping Products on 1ntei.net Time"(HBR, Septeinber-Octol>er 1997).
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