Comunicacin en la empresa: La importancia de la informacin interna en la empresa.

Lic. Amaia Arribas Urrutia Revista Latina de Comunicacin Social / Becaria predoctoral en la Universidad del Pas Vasco. pubarura@lg.ehu.es La informacin debe fluir en la empresa sin ningn obstculo, y evitar toda situacin de estancamiento, ya que es la forma ms adecuada de sacar el mayor provecho a la informacin que maneja. La informacin tiene un carcter instrumental, no finalista, y sirve de soporte en todos los mbitos de la empresa. Ya no puede ser considerada como un mero soporte o apoyo de las actividades de la empresa, sino como uno de sus principales recursos o activos. Cuando afirmo que la informacin es un recurso estratgico en la empresa, quiero decir que la informacin es vital, e mplicitamente, que la funcin desempeada por quienes se dedican a manejar informacin en las empresas debera ser ms valorada. Las empresas empiezan a darse cuenta de que el verdadero objetivo de las tecnologas de la informacin debe ser el aprovechamiento estratgico de la informacin (1). Para concluir esta breve introduccin, la informacin acabar siendo no slo un recurso sino la esencia misma de la empresa (Martn, 1995) ya que la informacin ha sido siempre un elemento cohesionador en la actividad empresarial. 1. La informacin en la empresa: Itami, profesor japons estudioso sobre la importancia de la informacin en la empresa moderna, considera que la informacin en la empresa tiene tres caractersticas: puede ser utilizada simultneamente, no se gasta con el uso, y sus trozos pueden ser combinados para generar ms informacin (Cornell, Alfonso, 1994: 78). Para Itami, los recursos que realmente cuentan son los que denomina invisibles, como por ejemplo, la capacidad para aprender, de asimilar y crear tecnologa. Estos activos se nutren gracias a los flujos de informacin bsicos: el de la informacin que entra en la empresa procedente de su entorno (la informacin ambiental), la informacin que fluye por la empresa (informacin interna), y la informacin que la empresa proyecta hacia el exterior (informacin corporativa).

La informacin externa que le llega al empleado y que le sirve para realizar su trabajo debe de ser de calidad. Por ello, la calidad de esta informacin tiene que asegurarse en el centro donde es recibida y procesada, en el centro de informacin de la empresa, que debe ser tambin el centro de operaciones del sistema de informacin y de aseguramiento de la calidad informativa (Arias y Portela, 1997). No hay que olvidar que un trabajo elaborado con calidad genera una informacin de calidad. La misin de un centro de informacin empresarial es la de ofrecer a sus usuarios una informacin de calidad que les permita tomar decisiones, por lo que hay que implantar un programa de gestin de calidad, incluido en el sistema de gestin de calidad total de la empresa. En este programa, todos los miembros del centro tienen que cumplir ciertas tareas, es decir, se especializa a cada empleado en una tarea concreta. Los factores determinantes (Arias y Portela, 1997: 18) que valoran la calidad de un centro de informacin empresarial son:
1. Disponibilidad. El usuario debe de disponer de la informacin en el momento y lugar donde la necesite. 2. Profesionalidad. El personal de este centro debe estar altamente cualificado. 3. Fiabilidad. El centro cumple con los pactos adquiridos con los usuarios. 4. Comunicacin. Debe existir una fluida comunicacin entre el centro y los usuarios para que las necesidades de estos ltimos sean satisfechas. 5. Elementos tangibles. Unas instalaciones adecuadas as como un material que proporcione la utilidad necesarias para realizar el trabajo.

2. Caractersticas de la informacin: En el momento en que la empresa decide abrir las puertas a la informacin, sta debe ser correcta y actual, debe cubrir las necesidades del receptor, tiene que estar disponible cuando el receptor lo precise, y no ser para todos, ya que existe la privacidad. Lo que caracteriza a la informacin en una empresa, segn Alin, Lafont y Macary (1997), es su capacidad de intercambio. La informacin es un producto perecedero, y almacenarla nicamente para archivarla pierde inters. Lo verdaderamente importante es encontrar la informacin ms reciente rpidamente, acceder a la fuente y crear la informacin. Existen numerosos estudios sobre las caractersticas que debe poseer la informacin. Destaco aqu las investigaciones de Hodge, Anthony y Gales (1998) y Martn (1990). que le confieren a la informacin un valor dentro la empresa con las siguientes caractersticas:

1. Relevancia. La empresa debe decidir qu informacin del entorno y para quin es relevante, ya que las decisiones estratgicas adoptadas sin la informacin correcta pueden causar un desastre organizativo Los usuarios deben tener autoridad para determinar cul es la informacin relevante y en la forma en que ha de ser comunicada para su total aprovechamiento (2). 2. Calidad. La informacin debe ser precisa para tener calidad, y su coste aumenta a medida que la calidad sube. 3. Riqueza y cantidad. La riqueza hace referencia a la capacidad de transporte de un canal de comunicacin. Los canales que transportan mucho significado son ricos (comunicacin oral), y aquellos que transmiten menos significado, pobres (medios de comunicacin escritos). En cuanto a la cantidad, debe haber suficiente informacin para poder desarrollar el trabajo. 4. Temporalidad. La rapidez es un factor importante a la hora de utilizar la informacin. Por ello, la comunicacin escrita es un medio de comunicacin pobre por la tardanza en elaborar los informes, es decir, su informacin puede quedar obsoleta. Las telecomunicaciones han contribuido de manera excepcional a la velocidad de transmisin de la informacin. 5. Accesibilidad. Es una de las caractersticas ms importantes de la informacin. Es determinante para el usuario la facilidad de acceso a la fuente de informacin, aunque sta pueda ser de menos calidad. De hecho, son varias las razones que llevan a los directivos a utilizar las fuentes ms accesibles: la estructura de la organizacin puede restringir el acceso a fuentes de informacin valiosa y de calidad, y por otro lado, algunos empleados tienen prohibido fiarse de ciertos tipos de informacin por lo que utilizan fuentes que hayan utilizado antes y que sean accesibles. 6. Simbolismo. La informacin posee un valor simblico, ya que la posesin de determinada informacin por determinados usuarios confiere un prestigio a esa persona, aunque no le sea a sta de utilidad.

3. La informacin como recurso: Diebold (1979) introdujo el concepto de que la informacin deba ser manejada como un recurso fundamental en la empresa. Ms tarde, Synott y Gruber inauguraron una lnea de pensamiento basada en la conviccin de que la informacin mereca recibir una mayor consideracin por las empresas. La informacin es un recurso estratgico ms de la empresa. El personal de la empresa, los medios materiales y econmicos son considerados recursos de la misma porque generan unos rendimientos, es decir, son productivos. Pero la informacin tambin produce rendimientos ya que tiene la misin de informar, revelar alternativas, reduce incertidumbres y desvela soluciones entre otras cosas (Hornos, Araque y Abad, 1998: 185). Es un rendimiento ms importante o relevante de lo que parece ya que ayuda a la toma de decisiones. La informacin se convierte en un recurso de toda la empresa no slo de la direccin que es la que en principio posee el poder dentro de la organizacin. Adems, resulta fundamental ya que los activos intelectuales a diferencia de los activos fsicos, aumentan su valor con el uso (Quinn, Anderson y

Finkelstein, 1996: 12). Como tal, tiene un valor de mercado (es bajo y est relacionado con su obtencin, elaboracin, mantenimiento y distribucin), y valor de uso, que es mucho mayor y depende de para qu se va a usar. El valor de la informacin se deriva del aumento que debe originar en el rendimiento de la empresa (Escobar, 1997: 31) (3). Hay dos caractersticas del recurso informacin que le distinguen de otros recursos de la empresa: su intangibilidad, por lo que se hace muy difcil de manejar y gestionar (muchos empresarios no le conceden la importancia que debieran por lo difcil que es demostrar la eficacia de su rendimiento); y su incombustibilidad, ya que la informacin no se gasta sino que se puede modificar y actualizar con un bajo coste adicional. Segn Cornell (1994), los principios fundamentales de la filosofa de los recursos de informacin en la empresa son: 1. La informacin debe considerarse como uno de los principales recursos de la empresa. Es un recurso que debe manejarse con el mismo cuidado que los tradicionales recursos de la empresa (recursos financieros, humanos... etc.). 2. La informacin de la que dispone una empresa, y en particular sus instrumentos de obtencin, digestin y proyeccin de informacin deberan aparecer en su balance. 3. La informacin no es patrimonio de las personas ni de los departamentos que la generan, buscan, almacenan o utilizan, sino que es patrimonio de la empresa en su conjunto. As como todo miembro de una organizacin tiene unos derechos informacionales (la organizacin debe facilitarle el acceso a la informacin necesaria para el desarrollo de su funcin en la empresa), tambin tiene unos deberes informacionales (todo miembro de la organizacin debe entender que la informacin de la que dispone puede ser de utilidad a otro miembro, y por lo tanto, debe tener una actitud contraria al secretismo. 4. La gestin de la informacin requiere una planificacin a escala de empresa, no a escala de departamento. La estrategia de gestin de recursos de informacin debe estar ntimamente ligada a la estrategia de negocios de la empresa. Puede convenir hacer una planificacin de un departamento, a modo de proyecto piloto, pero la verdadera gestin de la informacin debe realizarse para la empresa en su conjunto. 5. La informacin utilizada en una empresa se presenta tanto de manera formal (con un determinado soporte que permita conservarla) como informal (sin soporte, una conversacin). Ambas formas deben considerarse de igual relevancia en un mapa informacional de la empresa (que debe identificar de qu informacin dispone, quien la tiene o dnde se halla en cada momento). 6. Determinar las actividades fundamentales de la empresa y qu informacin es necesaria para llevar a cabo esas actividades correctamente. Los problemas

de informacin de una empresa raramente se reducen a problemas de organizacin de la documentacin. Si bien organizar documentos es condicin necesaria para una mejor utilizacin de la informacin en la empresa, no es condicin suficiente. No se pueden seguir generando mecanismos para recoger y almacenar informacin si simultneamente no se generan mecanismos que aseguren la utilizacin de esa informacin. El verdadero reto de las empresas consiste en saber utilizar la informacin que entra en ella en cualquiera de sus formas. 7. Las tecnologas de la informacin no pueden seguir considerndose como meros instrumentos de reduccin de costes. Deben utilizarse para manejar mejor la informacin de la que dispone la empresa, con el fin de conseguir las ventajas competitivas y generar as nuevos beneficios. Una planificacin de los recursos de informacin debe adecuar las tecnologas de la informacin de manera que fluya en la empresa la mejor informacin. 8. Durante el anlisis y diseo de un sistema de informacin, el acento debe ponerse en los datos-informacin ms que en los procesos-procedimientos. Mientras estos ltimos pueden cambiar de manera acorde con la aparicin de nuevas tecnologas, los tipos de datos-informacin no cambian a no ser que cambie. 9. El objetivo del diseo de todo sistema de informacin debe satisfacer las necesidades de informacin del usuario. La productividad de la empresa depende de que el suministro de informacin de calidad se produzca puntualmente (informacin adecuada al usuario en el momento preciso, "just in time"). Pero como todos los recursos tiene unos costes. En el caso del recurso informacin el coste estara en las encuestas, anlisis y estructuracin de los datos, introduccin en los equipos informticos. Es obvio que el valor total de la informacin que una empresa adquiera debe ser mayor que el costo de la misma. 4. La informacin como producto: Wang, Lee, Pipino y Strong (1999) identifican la informacin con producto. Las conclusiones de su estudio alertan de que la mayora de las empresas gestionan la informacin errneamente ya que se centran en los sistemas, en el ciclo de vida del hardware y el software que generan la informacin, cuando deberan hacerlo por sus contenidos. Para que la informacin sea gestionada como un producto ha de seguir varios estadios: conocer las necesidades de informacin de los empleados, gestionar la informacin como un producto de un proceso de produccin que tiene un ciclo de vida, y por ltimo, designar a un responsable IPM (Information Product Manager), que gestione los procesos de informacin y el producto resultante. El IPM es muy diferente del CIO ya que el primero se encarga de la produccin

y entrega de la informacin en un sistema que cuente con la participacin de los usuarios, suministradores y productores. La tarea del CIO es la de control de las entradas de datos en las bases de datos. El enfoque de informacin como producto tiene la finalidad de proporcionar al usuario una informacin de calidad. Los usuarios califican una informacin de calidad (Wang, Lee, Pipino y Strong, 1999: 53) cuando rene las siguientes caractersticas: calidad intrnseca (precisin, objetividad, credibilidad, reputacin), calidad de accesibilidad a la informacin (accesibilidad, facilidad de tratamiento, seguridad), calidad contextual de la informacin (relevancia, valor aadido, puntualidad, carcter completo, cantidad de informacin), y calidad representativa de la informacin (interpretabilidad, facilidad de comprensin, representacin concisa y coherente). La utilizacin de las tecnologas de la informacin proporcionan esa informacin de calidad. Pero hay que advertir que muchas web de empresa estn abandonadas por sus creadores, es decir, no tratan las pginas web como un producto de informacin. En muchas ocasiones los departamentos de tecnologas de la informacin se preocupan demasiado por la calidad del sistema de entrega y sus componentes en vez de optimizar la calidad del producto de informacin. Para ello, se necesita un conocimiento profundo de las necesidades de informacin y los criterios de calidad del usuario. Centrarse nicamente en el sistema informtico supone que a la informacin inicial no se le presta atencin en los cambios de vida del producto de informacin. Por ltimo, adoptar un enfoque de informacin como producto mejora la comunicacin interna, las actividades son ms eficientes y repercute en la mejora de la rentabilidad, competitividad y la posicin en el mercado. Aceptar la informacin como un proceso de producto implica que este proceso ha de estar bien definido y controlado y una buena gestin en el tiempo de produccin y entrega de la informacin. 5. Gestin de recursos de informacin (GRI) La mayora de las organizaciones posee gran cantidad de datos pero escasa informacin de gestin. La gestin consiste en la transformacin de informacin en acciones mediante criterios. Ante una gran acumulacin de datos y poca informacin de gestin se suele caer en el error de pedir ms y ms informacin. Naca un nuevo concepto de gestin empresarial que fue bautizado como Gestin de Recursos de Informacin (GRI).

En el discurso de Quintin Martn (1990), existen varios principios para optimizar la gestin de la informacin:
1. Gestin de los sistemas de informacin. Aunque exista una complejidad tcnica no hay que descuidarlo por la alta direccin de la empresa. Es decir, debe haber un dilogo fluido entre la direccin y el departamento tcnico. 2. Objetivo de la funcin de gestin de informacin. Esta funcin es la de proveer servicios de la mejor calidad para lograr los objetivos de la organizacin. 3. Integracin en el equipo de direccin. La persona responsable de la gestin de la informacin debe formar parte del equipo de la alta direccin de la empresa (4). 4. Independencia de la funcin de informacin. La persona que ejerza la gestin de informacin en el organigrama debe garantizar su independencia, es decir, debe estar en condiciones de servir a toda la organizacin sin recibir presiones. 5. La comunicacin como una clave de xito. Debe existir comunicacin entre los diseadores de los sistemas de informacin y los usuarios para conocer sus necesidades. 6. La cultura de la empresa. La gestin de la informacin se debe corresponder con la cultura de la organizacin, de lo contrario el objetivo de la integracin de los sistemas con la organizacin del usuario es imposible.

El GRI recibi un espaldarazo inesperado por el Congreso de los Estados Unidos cuando ste aprob la Paperwork reduction Act (algo as como la ley del papeleo). Es decir, se eliminaba la presuncin de que la informacin poda ser solicitaba una y otra vez a las empresas. La GRI es hoy una disciplina en la que participan profesionales procedentes de tres reas aparentemente lejanas: administracin de empresas, informtica y ciencias de la informacin. Es el proceso de construir y gestionar la infraestructura tecnolgica de la empresa, y trata de la conduccin de la informacin mediante hardware (ordenadores, comunicaciones, redes, ofimtica...). Su finalidad ltima es ofrecer mecanismos que permitan a la organizacin adquirir, producir y transmitir al menor coste posible, datos e informacin con una calidad, exactitud y actualidad suficientes para servir a los objetivos de la organizacin. Los fundamentos de la GRI son bsicamente tres: la conviccin de que es el contenido de la informacin y no su forma o soporte lo que realmente importa. Despus, la afirmacin de que el gasto en el tndem de informacin y tecnologas de la informacin no debe considerarse dentro del captulo de gastos generales de funcionamiento, sino como la adquisicin de un recurso que puede ser usado para la reduccin de costes de operacin en otras reas de la empresa. Y por ltimo, la conviccin de que es preciso coordinar los recursos de informacin y tecnologas de la informacin, actualmente muy desperdigados por las organizaciones.

En cuanto a sus componentes (5) la GRI debe tratar con tres funciones distintas: las tecnologas de la informacin, que hoy en da constituyen la columna vertebral de la gestin de la informacin; los sistemas de informacin, entendidos como el resultado de transformar la tecnologa en algo de valor para el usuario; y la gestin de la informacin y de los conocimientos de la organizacin. 6. Los mecanismos de comunicacin: La informacin se transfiere dentro de la empresa a travs de unos mecanismos de comunicacin: interlocutores, tipos de comunicacin, los canales de comunicacin, la interaccin entre los canales de comunicacin, los individuos y los grupos y las mismas redes de comunicacin empleadas:
1. En cuanto a los interlocutores, son muchos y variados dentro de la organizacin. Ocupan un lugar en la jerarqua de la organizacin y, en funcin de ello, reciben diferentes informaciones y desarrollan sus propias estrategias de poder dentro y fuera de la empresa. 2. En relacin a los tipos de comunicacin, las comunicaciones son laterales y/o recprocas. La comunicacin lateral implica el sentido nico en la direccin de la informacin, y la recproca involucra a ambas partes mediante un feed-back. La ventaja de esta ltima estriba en una mayor exactitud y precisin, es decir, cuanto ms recproco es el clima de la comunicacin, menor riesgo corre el contenido de los mensajes de ser alterado y tanto ms abundante es la informacin. Eso s, presenta los inconvenientes de ser ms lenta, la desproteccin del emisor... 3. Existen limitaciones para la comunicacin total dentro de la empresa debido a los soportes utilizados (fax, telfono... ), los conocimientos y operatividad de los empleados y de las decisiones de los directivos, que impiden que toda la informacin sea transmitida. Por tanto, hay que estudiar las redes formales e informales de la organizacin para comprender sus interacciones. 4. El uso de los canales de comunicacin por los empleados da lugar a dos procesos que Elliot Jaques ("Intervention et changment dans lentreprise", 1977) define: el proceso de segregacin en el que se crean barreras a fin de que la comunicacin o el usuario lleguen al lugar adecuado de destino sin crear confusin en el resto de la organizacin; y el proceso de segmentacin inadaptada protegiendo a los individuos y a los grupos frente a la confrontacin. 5. Los tipos de redes pueden ser centralizadas o circulares. Las comunicaciones pueden tener unos contenidos muy variados: contenidos centrados en las tareas, en las necesidades psicolgicas de los individuos. Unos contenidos que deben ser pertinentes (comunicacin que hay que intercambiar para lograr los objetivos de la organizacin), lograr que las informaciones no sean alteradas al pasar por los porteros, y favorecer la pertinencia de las informaciones analizando crticamente la informacin disponible.

7. Conclusin: Las empresas dedican una parte importante de su tiempo y de sus recursos econmicos y humanos a la obtencin, proceso, aplicacin y proyeccin de informacin. Por esta razn, la informacin interna juega un papel decisivo en la empresa y se convierte en su principal patrimonio. Debe ser clara, precisa y que se adapte a la formacin y perfil de las personas a la que va dirigida. Tiene que ser rpida y estar disponible en el momento que se la necesite, y de una manera completa y armonizada con otras informaciones. Debe ser una informacin fcilmente accesible y con un coste de obtencin menor que la utilidad que ofrece (Martn, 1990). La informacin se obtiene, se procesa y se emplea de forma parecida a como se explotan los recursos tradicionales de las empresas (capital, energa, personas... ). Pero no se adquiere un recurso si no es con la idea de utilizarlo, no tiene sentido adquirir informacin si no es para aplicarla. Horton (1985) aade que, si no se considera la informacin como un recurso valioso y costoso, nadie se preocupa de manejarla adecuadamente, nadie se considera responsable de su gestin. Los empleados que forman parte del circuito informativo de su empresa resultan ms productivos para la organizacin (6). Roberta Yafie (1999) habla de la educacin econmica, es decir, informar a los trabajadores de los resultados de su empresa (bien la cotizacin en bolsa, costes empresariales de produccin o de oferta de un servicio). Compartir informacin no es enviar la informacin, sino generarla. Se trata de que la informacin fluya y de que los empleados no tengan que esperar al informe peridico de las ganancias, sino que ste se publica mensualmente en su boletn o en su intranet. Compartir informacin es lo que ms cuesta en esta nueva cultura. Tan negativo es para la organizacin tener un empleado que realiza de manera rutinaria su trabajo, como tener un empleado que piense que nada le queda por aprender. En los dos casos, la informacin no fluye y sus tareas no crean informacin que interesen a otros departamentos, bien porque no da importancia a la informacin que le llega y no reconocer su valor real y no la compartir, o bien porque tender a acaparar la informacin, le sea de utilidad o no.

REFERENCIAS BIBLIO Y HEMEROGRFICAS

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NOTAS

(1) Retomando un principio bsico de la Teora de la Comunicacin (Quinn, Anderson y Finkelstein, 1996), los beneficios potenciales de una red crecen de manera exponencial a medida que aumentan los nodos con los que se puede interrelacionar: si dos personas intercambian conocimientos consiguen un crecimiento lineal de informacin y experiencia; si despus comparten sus nuevos conocimientos con otras personas, el beneficio es exponencial. Este ejemplo aplicado a la empresa demuestra que, una vez que la empresa consigue una ventaja competitiva basada en el conocimiento, gracias a la circulacin de la informacin, le resulta ms fcil mantener su ventaja, y a los competidores ms difcil ponerse a su altura. (2) Cuando la organizacin recoge informacin debera tener en cuenta si es una informacin relevante para un determinado usuario ya que almacenar informacin irrelevante llevara a una sobrecarga de informacin. Por ello, una de las caractersticas imprescindibles de la informacin es que debe estar basada en el usuario. Es lo que Hodge, Anthony y Gales (1998) llaman "user friendly". (3) La Teora Estadstica de la Decisin afirma que el valor de la informacin es la diferencia entre el rendimiento de la empresa con y sin la informacin. Continuando por esta lnea, Cornell habla de la diferencia entre el valor de coste y el valor de utilizacin de la informacin, considerando que el precio de la informacin debera ser igual al coste de no tener dicha informacin, es decir, su coste de oportunidad. (4) Segn un estudio llevado a cabo este ao por el Instituto Nolan Norton de Holanda, ms del 60% de los responsables de los departamentos de tecnologas de la informacin no forman parte del comit ejecutivo de la empresa, si bien su papel en el organigrama de las grandes empresas tienen un peso especfico. (5) Owen (Cornell, 1994: 150) seala que de nada sirven los fundamentos y los componentes de la GRI si los responsables de su implantacin no conectan con la cultura de la organizacin. Es decir, la GRI no es una tcnica sino una metodologa de gestin por lo que debe poner especial cuidado en el componente humano de la organizacin. (6) John Case, autor de "Open-Book Managament:The Coming Business Revolution", afirma que si los empleados conocieran el funcionamiento de su empresa la apreciaran de manera diferente, sintindose partcipes directos del xito de la misma, y en consecuencia, trabajaran ms para asegurarse la seguridad en el empleo.

FORMA DE CITAR ESTE TRABAJO DE LATINA EN BIBLIOGRAFAS: Nombre de la autora, 2000; ttulo del texto, en Revista Latina de Comunicacin Social, nmero 27, de marzo de 2000, La Laguna (Tenerife), en la siguiente direccin electrnica (URL): http://www.ull.es/publicaciones/latina/aa2000tma/127amaia.html