EL MTODO DE LAS 5S

Antecedentes

El mtodo de las 5s, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

Que son las 5s?

Prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la misma direccin: Conseguir una empresa limpia, ordenada, y un grato ambiente de trabajo. Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping (ser amos de casa tambin en el trabajo), se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. La metodologa 5S es un procedimiento para lograr la calidad del espacio en donde trabajamos. Nos ayuda a deshacernos de los materiales innecesarios, a que todo se encuentre ordenado e identificado, a eliminar las fuentes de suciedad y arreglar los desperfectos, a que a simple vista se aprecie y a que todo eso se mantenga y mejore constantemente. Esta tcnica o conjunto de actividades sencillas elevan

espectacularmente la eficiencia y efectividad de la organizacin gracias a la estandarizacin y mejora continua de los procesos relacionados con el uso de las

herramientas, y dicha metodologa Se enmarca dentro de las herramientas que se utilizan para obtener calidad en el trabajo, como SGC, EFQM, ISO, etc. Esta tcnica toma su nombre del nmero de palabras que forman las fases o etapas de implantacin y mantenimiento necesarias para mejorar el entorno y clima laboral. Las cinco palabras que componen esta metodologa son: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. La aplicacin de esta tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.

Cul es el objetivo de las 5s?

Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organizacin.

Ventajas de la tcnica 5s

Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros; revitalizando al lugar de trabajo y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados;eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio son algunos de los aspectos de las 5s que la gerencia debe contemplar para el xito de su actividad.

Mantener ordenado, limpio y bien organizado el lugar de trabajo garantiza la eficiencia en el desempeo de las actividades, el ahorro de recursos y la optimizacin de resultados. La metodologa 5s, que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad, mejora los niveles de: 1. 2. 3. Calidad. Eliminacin de tiempos muertos. Reduccin de costos.

Conseguimos una mayor productividad que se traduce en: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Menos productos defectuosos. Menos averas. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados intiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que se consigue: 1. 2. 3. 4. 5. Ms espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperacin y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

Caractersticas primordiales

Facilita la bsqueda de procesos defectuosos, trabajos ineficientes, cosas innecesarias en el taller, etc.

Facilita el manejo del inventario a travs de la eliminacin del inventario innecesario y elaboracin de las normas para el correcto manejo del inventario. Estandariza los procesos productivos, aumenta la estabilidad de la productividad y la calidad. Facilita la bsqueda de procesos defectuosos, trabajos ineficientes, cosas innecesarias en el taller, etc. Facilita el manejo del inventario a travs de la eliminacin del inventario innecesario y elaboracin de las normas para el correcto manejo del inventario. Estandariza los procesos productivos, aumenta la estabilidad de la productividad y la calidad. Con la opcin de la metodologa de las 5S podremos obtener espacios seguros,

confortables y productivos, as como lograr que las personas tengan una mejor disposicin para elaborar productos de alta calidad y brindar un servicio excelente a sus clientes. Poner en prctica las 5S no es nada complicado, solo se requiere voluntad para hacerlo y coordinacin entre las personas que colaboran para que salga todo bien.

Impedimentos para la aplicacin de las 5s

Hay una serie de preceptos que acompaan la no aplicacin de las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen: La maquinaria no puede parar. La presin por cumplir con cronogramas y

tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria La limpieza es una prdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores

creen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su rea de trabajo representa una prdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar"

La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a

adelantar sus tareas en medio de ambientes no slo sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "para qu si llevamos ms de cinco aos trabajando as y mrenos no nos ha pasado nada"

Concepto Kaizen

La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Ms an, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organizacin (alta administracin, gerentes y trabajadores). Kaizen es asunto de todos. La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida (sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar) merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfaccin del cliente. Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organizacin. Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes estn dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compaa. El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. A los ingenieros de

las plantas japonesas con frecuencia se les previene, No habr ningn progreso si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo. De ah se da la relacin con la metodologa de las 5s, puesto que los japoneses, al vivir con la filosofa Kaizen, estn sujetos a un riguroso plan de mejora, y esto mismo implica el uso de estrategias, las cuales, no podran realizarse si no existe un orden. Dicho orden se logr con la implementacin de la metodologa, esto genero una mayor eficacia en el trabajo y un mejor ambiente en las empresas.

Las 5s

Seiri

Es la clasificacin de los tems del lugar de trabajo en dos categoras (lo necesario y lo innecesario) y eliminar o erradicar esto ltimo. En el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarn en un futuro distante. Ejemplo: mquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos. Debemos establecer un tope sobre el nmero de artculos necesarios, ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de estos. Un mtodo prctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos treinta das (ver anexo 4). Las cosas que no tengan razn para permanecer en el lugar de trabajo, que no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrnseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos treinta das pero que se pudieran utilizar en algn momento se debern de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deber de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente.

Este punto puede aplicarse tambin reas de oficinas, clasificando los artculos de acuerdo a su uso, por ejemplo teniendo nicamente en un cajn, cierta cantidad de lpices, bolgrafos, goma de borrar, block de papel, etc., pero una cantidad mxima de 2 artculos de cada uno y a lo mejor en otro cajn todos los artculos personales pero tambin teniendo una cantidad mxima de dulces, aspirinas, monedas, fsforos, etc. Con frecuencia, Seiri comienza con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione un rea, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaa, es posible que el rea est cubierta con centenares de etiquetas rojas. Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los tems que en realidad necesita. Para poder conservar estos tems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrnseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (depsito). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deber enviarse a depsito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. Puede preguntarse: Cunto dinero se inmoviliza en estos tems?. Las personas se preguntan a s mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo. sta es una forma prctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montn de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse Qu tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de informacin utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? Qu tipo de comunicacin se mantiene entre programacin de produccin y produccin? O, el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?. Asimismo: Por qu nuestro personal contina produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos la produccin? Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control

insuficiente entre produccin y compras. Tambin revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programacin de produccin. Al final de la campaa Seiri, todos los gerentes (incluidos el presidente y el gerente de planta) y los supervisores deben reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros, trabajo en proceso y otros desperdicios y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro. Tambin deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo, porque una vez descartados los tems innecesarios, slo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tems que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc. Seiri, tambin puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Este proceso desarrolla autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.

Seiton

Seiton significa clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems de estacin a estacin, sobre la base de primeros en entrar, primeros en salir. Los tems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el rea designada. En otras palabras, cada tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en el lugar de trabajo tambin debe tener su destino sealado (ver anexo 5). Las marcas en el piso, paredes o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se encuentran en uso.

Los pasillos tambin deberan sealizarse claramente con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasillo es el trnsito: No debe dejarse nada all, por ejemplo, en el rea de produccin debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de produccin y al alcanzar ese nivel mximo permitido debe detenerse la produccin en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen ms de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opcin a producir ms de la cantidad asignada. Debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje all, lo que permite a los supervisores observar instantneamente la anormalidad y emprender as la correspondiente accin correctiva.

Seiso

Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado. Al iniciar y al terminar la jornada laboral, todos los involucrados se aseguren de limpiar y regresar o mantener en su lugar todos los instrumentos, materiales y objetos utilizados a sus espacios correspondientes. Esta limpieza permitir reducir costos y elevar el desempeo alcanzado. Es ms fcil hacer las tareas diarias en un lugar limpio y organizado. Incluso se reducen los accidentes y riesgos de trabajo. La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real. Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

Campaa de limpieza

Es un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones de limpieza deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y funcionarios y contratistas en el proceso de implantacin seguro de la 5 S. Beneficios Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems: 1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces 2. Facilita la venta del producto. 3. Evita prdidas y daos materiales y productos. 4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa. Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos: 1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos 2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. 3. No debe tirarse nada al suelo 4. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total. Seiketsu

Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, elementos de proteccin, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.

Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a lo que era originalmente. Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. Se sugiere establecer normas o estndares que se conviertan en referencia e indicador del desempeo; en caso de observar que alguien deja de hacer lo establecido como norma se podr corregir oportunamente y si se llegar a dar el caso de que varios trabajadores dejaran de aplicar la metodologa se podr tomar cartas en el asunto. Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla.

Estandarizacin

Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolucin de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexin acerca de los elementos encontrados para poder darle una solucin. Shitsuke

Las cuatro S anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica el desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de la empresa estimula a que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitos desarrollados con la prctica se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin.

Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.

Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

La disciplina hace referencia al hecho de que cada empleado mantenga como hbito la puesta en prctica de los procedimientos correctos.

Cmo Promover la Disciplina y el Hbito?

1.- Establezca procedimientos de operacin. 2.- Prepare materiales didcticos. 3.- Ensee, fundamentalmente, con su ejemplo. 4.- Utilice la tcnica aprender haciendo. 5.- Facilite las condiciones para poner en prctica lo aprendido. 6.- Utilice los errores como fuente de informacin para educar. La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra su presencia; sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.

Fases de implementacin

Como todo proceso, la metodologa 5s tiene un procedimiento o conjunto de fases de aplicacin, cuya funcin es satisfacer los requerimientos de la empresa y as llegar al xito de su operacin. Dicho procedimiento tiene como acciones primeras las siguientes: 1.- Planificar la fase: Establecer el calendario y preparar la reunin. 2.- Reunin de criterios: Marcar las pautas para ejecutar la fase y elaborar las plantillas. 3.- Ejecutar las acciones: Completar las listas y actuar.

4.- Plan de Mejora: Fijar los criterios futuros y rellenar las fichas de control. Los principios que inspiran los cuatro pasos son: Trabajo en equipo. Reuniones eficaces. Elaborar plantillas. Completar listados. Ejecutar lo acordado. Fijar criterios.

Se trata de un trabajo en equipo teniendo en cuenta que aunque todos vivimos bajo el mismo cielo, no todos tenemos los mismos horizontes. Por eso se precisa: Valores comunes: actitudes, compromiso. Orientacin: a la tarea, a las personas. Compartir conocimientos: opinin de grupo, herramientas participativas. Presentacin

Consiste en mostrar cada una de las etapas del proceso, las cuales se enlistan de la siguiente manera: 1.- Promocin del proyecto. 2.- Seleccin del rea o reas de aplicacin. 3.- Eleccin del equipo y nombramiento del facilitador. 4.- Planificacin global del proyecto. 5.- Formacin inicial. 6.- Confeccin del panel.

Promocin del proyecto

Es la direccin de la empresa quien tiene que tomar la decisin de aplicar la metodologa 5S en ella. Si no fuese as, el proyecto carecera del inters necesario para aplicarse y habra dificultades de cara a poder realizar novedades, especialmente aquellas que exigen medios humanos o econmicos para llevarlas a cabo. Adems es fundamental que exista un enfoque sistemtico que asegure la permanencia de los resultados y promueva la incorporacin diaria de ciertas prcticas en la empresa, de ah que la implicacin de la direccin tenga que ser total. La direccin debe tener presente la implantacin de esta metodologa en su panel de gestin y, por tanto, realizar un seguimiento de cmo se est aplicando y de los resultados que genera. No es aconsejable incorporarlo al Sistema de Calidad de la Empresa, a menos que se generen procedimientos que impliquen a otros ya en vigor. Direccin.- Promotor del proyecto que debe jugar un papel activo en la aplicacin de la metodologa. Sus principales funciones son:

Liderar el proyecto, es decir, comprometerse con la experiencia, aprendiendo la metodologa y aportando directrices y sugerencias. Seleccionar al facilitador, y junto con l, a las personas del equipo y el rea ms adecuada para aplicar la implantacin. Preparar con el facilitador la planificacin general de la experiencia piloto. Respetar el mtodo de implantacin y confiar en el equipo, tener contactos con l para hacer un seguimiento del proyecto y ayudar a la buena marcha del mismo, incluso participando en sus reuniones como si fuera un miembro ms del equipo.

No escatimar los recursos que ser necesario poner en manos del equipo. Reconocer el trabajo del equipo, el esfuerzo realizado y los xitos obtenidos.

Seleccin del rea o reas de aplicacin

Siempre es aconsejable seleccionar un rea piloto para aplicar la metodologa. Pretender ser muy ambicioso en una primera experiencia podra conducir a una irregular aplicacin y a un desnimo que dificultara posteriores innovaciones.

De ah que el rea seleccionada para la experimentacin deba ser representativa, muy visible, delimitada con claridad, estable, con evidente necesidad de mejorar su orden y con posibilidad real de xito. El rea experimental debe ser seleccionada por la direccin, porque es quien tiene todos los datos que se necesitan conjugar. En este sentido, hay que describir: Espacio geogrfico del rea piloto.- rea concreta y perfectamente delimitada. Estabilidad del rea.- rea que perdura en el tiempo, no tanto en su espacio fsico como en su formar parte de la estructura. Visibilidad del rea.- Que sea visible a toda persona que atraviesa los alrededores del rea y a cualquiera que tenga una mnima familiaridad con ella. Tamao del rea.- rea pequea, simplemente por la facilidad de la actuacin, y que est lo suficientemente llena de objetos diversos como para servir de experiencia piloto. Duracin del proyecto.- En ocasiones normales puede durar un ao completo, aunque si queremos aprovechar el mpetu inicial puede bastar con dos, tres o cuatro meses. Necesidad de la mejora.- Debe ser evidente la necesidad de ser ordenada. Equipo humano.- El equipo lo deben conformar personas familiarizadas con el rea para que exista inters, disponibilidad y actitud favorable. Recursos.- El nivel de gasto que sea mnimo y perfectamente asumible. Validacin del rea.- El director de la Organizacin validar el rea elegida para la experiencia. Nuevas reas.- Ser conveniente extender escalonadamente la metodologa a todas las reas de la Organizacin.

Eleccin del equipo y nombramiento del facilitador

Es conveniente que el promotor del equipo sea quien decida los componentes del mismo, en aras a mantener el liderazgo del proyecto en la organizacin.

Otra persona clave es el facilitador del equipo, que es la persona que asume el liderazgo del proyecto en ese equipo, convoca las reuniones, las lidera y se ocupa de que el equipo realice su trabajo. Las tareas a realizar por el promotor en el proceso de implantacin sern: Realizar la planificacin general del proyecto, junto con el facilitador. Seleccionar a los miembros del equipo de implantacin y el rea, junto con el facilitador.

El facilitador es el alma del proyecto, tiene que tener una intensa dedicacin al mismo, en gran medida el xito del proyecto depende de l. Facilitador: Persona que va a coordinar el proyecto guiando al equipo en la implantacin de la metodologa. Funciones: Ayudar a la direccin a planificar el proceso, seleccionar el rea, elegir al equipo. Formar a los miembros del equipo en la metodologa. Asegurar que estn disponibles los medios materiales para ejecutar las acciones del equipo. Coordinar las tareas del equipo y revisar su cumplimiento. Orientar y guiar al equipo, actuando como un consultor. Motivar y apoyara los miembros. Aportar los documentos y la informacin necesaria. Velar por el seguimiento del proyecto y de que las cosas se hacen segn la metodologa Informar a la direccin de la evolucin del proyecto. Asegurarse de la actualizacin del panel. Transferir su experiencia a otras reas donde se vaya a aplicar posteriormente.

Perfil: Conocedor de las 5S.

Sistemtico y disciplinado. Espritu crtico y creativo. Dedicacin, ilusin y constancia. Dinamizador del equipo. Capacidad de liderazgo. Autoridad para tomar decisiones. Facilidad de reuniones con los dems. Capacidad de comunicacin oral y escrita.

Papel: Convocar reuniones, liderarlas y supervisar el equipo de trabajo. Planificar las tareas. Preparar los materiales. Mantener la motivacin y el compromiso.

Existe mtodo, ahora hace falta voluntad para llevarlo a cabo. En primer lugar de la direccin, despus del facilitador, tambin del equipo que llevar a cabo el proyecto y por ltimo de las dems personas que trabajen en el rea o, por extensin, en toda la empresa. El trabajo en equipo precisa de una mnima infraestructura material: una sala donde poder celebrar sus reuniones y materiales varios: cmara de fotos, planos, carpeta, rotuladores, etc. Todo ello perfectamente listado y proporcionado por el facilitador, de modo que nada pueda interrumpir las actuaciones comenzadas por falta de material. El equipo tienen la total necesidad de que se le haga caso en las resoluciones que exigen pequeos desembolsos econmicos, como: pintar, sealizaciones, adquirir tiles de limpieza, vehculo de desescombro, etiquetas, etc. La direccin, adems de facilitar los medios materiales para llevarlo a cabo, debe facilitar horas de trabajo, eso supone que debe tener cierta flexibilidad a la hora de exigirles actuaciones concretas propias de su desempeo laboral, as como facilitar su participacin en reuniones sin estar exigiendo su presencia en otro lugar en ese momento.

El trabajo en equipo no es fcil, porque todos vivimos bajo el mismo cielo, pero no todos tenemos los mismos horizontes, es decir que cada uno somos como somos y no resulta fcil la convivencia y la conjuncin de intereses. Por ello debemos hacer un esfuerzo e intentar tener en ese proyecto: Valores comunes: actitud positiva, compromiso con el grupo. Orientacin de nuestros intereses: a la tarea encomendada y a las personas que forman el equipo. Compartir conocimientos: hace de la opinin del grupo nuestra propia opinin, utilizar herramientas participativas.

Funciones del equipo: Formarse en la metodologa 5s. Programar la ejecucin de cada fase. Ayudar al facilitador a realizar su tarea. Contribuir con ideas y propuestas en cada fase. Participar activamente en las reuniones y en la ejecucin de acciones. Asumir y desarrollar las tareas asignadas entre reuniones. Aplicar los procedimientos acordados. Participar en las reuniones de seguimiento del proyecto una vez finalizada la implantacin.

Adems de la direccin, el facilitador y el equipo, hay otras personas implicadas en el proyecto, aunque sea en menor medida. Personal de otras reas.- Se les solicita su colaboracin en la ejecucin de las acciones, su comprensin mientras se ejecutan las fases y su respeto al trabajo que desarrolla el equipo. Clientes o personal externo.- Cuando se puedan ver afectados, hay que explicarles que se trata de un proceso que repercutir en una mejora de calidad del servicio. Planificacin global del proyecto

Fijar el calendario de actuaciones es elaborar la planificacin global del proyecto (ver anexo 2). Formacin inicial

El promotor del equipo y el facilitador estudiarn la metodologa de las 5S, con cierta profundidad. El facilitador ensear la metodologa a los otros miembros del equipo en las reuniones previas a la implantacin de la experiencia. En este sentido le aportar los conceptos bsicos, la comprensin del alcance del proyecto, le ensear los materiales a utilizar y le prestar los manuales para su lectura. La formacin inicial servir fundamentalmente para sensibilizar a los miembros del equipo y, por extensin, a todas las personas que tengan relacin con el rea objeto del proyecto. Si fuera posible, visitarn algunas reas de otros centros donde ya se ha llevado a cabo un proyecto similar.

Confeccin del panel

Elaborar el panel de control, segn el modelo establecido (ver anexo 3) Evaluacin y extensin del proyecto

Una vez finalizada la experiencia es importante trasladarlo a otras reas, de manera que se procure una mejora continua y una prctica ininterrumpida. Es bueno que la siguiente aplicacin en otra rea se realice en un corto intervalo de tiempo respecto al final de la anterior, de este modo se aprovechan ms los hbitos adquiridos. Para ello se debe hacer una valoracin de la experiencia que identifique dificultades encontradas, logros conseguidos y lecciones aprendidas que sern de gran

utilidad a quienes apliquen la metodologa en otra rea. De ah la importancia de documentar toda la metodologa en una carpeta como esta.

Claves para el xito del trabajo

Que la direccin est realmente implicada y comprometida con el proyecto. Que los participantes en el proyecto se hayan estudiado convenientemente la documentacin y la metodologa. Que la relacin entre la direccin y los miembros del equipo sea fluida y de confianza mutua. Reconocer las ideas y el protagonismo de las personas que trabajan en el rea. Respetar el mtodo de implantacin siguiendo cada uno de los pasos de la forma prevista y sin saltarse ninguno. Voluntad de trabajo en equipo y de mejora constante.

No escatimar recursos para implantar lo acordado.

Conclusin

Se concluye que, a pesar de representar un gasto de tiempo y dinero, las 5s resultan una herramienta demasiado efectiva ya que implica reorganizar o poner en orden los recursos administrativos y con los que se cuenta en la bodega. Esta estrategia es bastante efectiva debido a que no solo considera el orden de los materiales sino tambin conservar el buen ambiente de trabajo y as aumentar la eficiencia de los trabajadores y la calidad de los productos..Adoptar este tipo de metodologas, tcnicas e instrumentos de gestin es una de las formas de incrementar la capacidad de la empresa para responder a los cambios y retos que se presentan en el entorno organizacional por lo que incorporar estas invaluables herramientas de gestin es parte de un proceso de mejora continua que sin duda facilitar alcanzar

Bibliografa

Las 5s Curso gratis creado por Daniel Rojas Ramos http://www.wikilearning.com/curso_gratis/teorias_de_calidad-las_5_s/11500-19 Las 5s herramientas bsicas de mejora de la calidad de vida. Autor: Justo Rosas D. http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm Los cinco pasos del housekeeping. Autor: Ingeniero Csar Rovira, OP Group, Director Suc. Argentina http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/ Como aumentar la productividad en tu trabajo: las 5s; Autor: Ana Mata Galindez http://www.mailxmail.com/curso-como-aumentar-productividad-lugar-trabajo-5-s/1introduccion-metodologia-5s Kaizen clave del xito; Autor: Estanislao OsmarBeas. Gestin de la calidad http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm Las 5s la quinta: SHITSUKE o Disciplina; 28 diciembre 2009 Archivado en calidad http://zenempresarial.wordpress.com/2009/12/28/las-5-s%C2%B4s-la-quinta-shitsuke-odisciplina/