1. COMUNICACIN EN LAS RELACIONES HUMANAS 1.

1 Concepto y Teora de Motivacin

MOTIVACIN: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o,
por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este ltimo aspecto la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. La cognicin es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, por sus necesidades y experiencias.

CICLO MOTIVACIONAL: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento
de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.

1.2 Teora de Abraham Maslow

Concepto de jerarqua de necesidades de Maslow: Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad. As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, y as sucesivamente escalando los grados de necesidades.

De acuerdo con la estructura anterior, las necesidades identificadas por Maslow son las siguientes: NECESIDADES FISIOLGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas. NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua. NECESIDADES SOCIALES O DE PERTENENCIA: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo. NECESIDADES DE AUTO-SUPERACIN: tambin conocidas como de autorrealizacin o auto-actualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo. Caractersticas del funcionamiento de la teora de Maslow: Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las superiores. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo ms largo.

Observaciones a la teora de Maslow: Segn otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra.

Para algunos crticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarqua. Para otros, el modelo no resulta prctico desde la ptica del administrador porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organizacin.

Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja.

1.3 Teora de Herzberg

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. Motivacin- Higiene El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora Motivacin - Higiene. Al creer que la relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzberg investig la pregunta, "Qu desea la gente de sus puestos?" Le pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas. Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg identific las respuestas que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto. Herzberg dijo que los datos sugeran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se separan y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con el puesto puede traer paz, pero no necesariamente es motivacin, y bajo esta condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto. De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores: FACTORES HIGINICOS: Estos factores se comparan con el nivel de agua mnimo necesario para poder tener a flote el barco. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: las condiciones de trabajo, la supervisin recibida, el salario, entre otras.

FACTORES MOTIVACIONALES: Se presentan como la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: el grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso.

En sntesis, la teora de los dos factores afirma que:

La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higinicos. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores.

En la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higinicos provocar la insatisfaccin de sus miembros, impidiendo a los mismos permanecer en un estado de motivacin debido a su preocupacin por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mnima las necesidades higinicas esto evitar que los miembros de la organizacin padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser suficiente para provocar una actitud motivante. La teora motivacin-higiene no carece de detractores. Las crticas de la teora incluyen las siguientes: Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crdito para s mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos. Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de Herzberg. Puesto que los calificadores tenan que hacer interpretaciones podra ser que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta No se utiliz una medida global de satisfaccin. Una persona puede estar incmoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable. La teora es inconsistente con investigaciones anteriores. La teora motivacin-higiene pasa por alto las variables situacionales.

Herzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad, pero la metodologa de investigacin que utiliz slo se enfocaba a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigacin, se debe suponer una relacin estrecha entre la satisfaccin y la productividad.

1.4 Teora de las 3 necesidades de David McClelland

Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres categoras: NECESIDAD DE LOGRO: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. NECESIDAD DE PODER: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de jefe, tratan de influir en los dems y se preocupan ms por lograr influencia que por su propio rendimiento. NECESIDAD DE AFILIACIN: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin.

1.5 Pautas para incrementar la motivacin

Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer cuales son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada accin en un momento determinado. El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos que dan origen a una accin pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona, cuando provienen del consciente es mas posible que pueda someterse a examen y valoracin, sin embargo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente. Sigmund Freud traza una analoga entre la motivacin de las personas y la estructura de un tmpano, en donde la mayor parte de la motivacin aparece bajo la superficie, donde no siempre es evidente. El motivo acta provocando una actividad e indicando la direccin del comportamiento, sin embargo cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la actividad. Existen dos factores que actan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la accesibilidad. EXPECTATIVA: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia. ACCESIBILIDAD: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad. Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades bsicas de los administradores es proveer la motivacin necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que limitan la consecucin de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generacin de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicacin, la confianza y el espritu de equipo. Segn Flix Velasco, Consultor Management del Grupo ODE, en el artculo Liderear la motivacin en el entoro laboral identifica algunas acciones que los lderes actuales deberan considerar para fomentar la motivacin entre los colaboradores. Velasco propone lo siguiente: Cada individuo es nico y el lder debe atender a cada individualidad y el ambiente propicio para que emerja la motivacin interior. Con una adecuada motivacin y como consecuencia de un buen clima laboral se lograr aumentar la productividad. Todos los lderes en este principio de siglo se enfrentan al reto de motivar a los trabajadores para que obtengan los resultados deseados, con eficacia, calidad, innovacin, tica y responsabilidad social, as como con su propia satisfaccin y compromiso personal. Son muchas las cosas que un directivo, si pretende liderar la motivacin de sus colaboradores, puede realizar para fomentarla: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Un salario adecuado a la tarea que se realiza y en funcin de la responsabilidad que se tiene. El dinero es un instrumento, pero adquiere importancia como medio para la satisfaccin de necesidades. Generar una Visin, una proyeccin temporal de la Organizacin atrayente, retadora, con capacidad de ilusionar y estimular. Una correcta Planificacin Estratgica, acorde a la Misin, coherente y en la que se involucre al personal adecuado. Apoyarse ms en la autoridad moral que en el poder formal. Procurar que los colaboradores dispongan los recursos que precisan sin que estos tengan siempre que estarse buscando la vida. Dirigir con inteligencia emocional, no terica sino prctica. Eso no se consigue participando en un seminario o leyendo un libro, sino ponindola en prctica de forma cotidiana.

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Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores, tanto en el fondo como en la forma. Fomentar la conciencia de produccin bienes y/o servicios. Lograr que la persona sea consciente de que origina una mercanca valiosa y valorada, ya que la produccin puede entenderse en sentido econmico o con un punto de vista ms amplio relacionndolo con las necesidades del ser humano. Facilitar el desarrollo humano y profesional de las personas. Siempre es bueno y prudente rodearse de personas de vala que estn dispuestas a mejorar, y es a estas a quienes, principalmente se debe facilitar y proporcionar oportunidades de aprendizaje y de mejora de habilidades. Fomentar la autoestima, el hecho de trabajar se asocia en nuestra cultura y tiempo histrico con una valoracin positiva y el no trabajar con una valoracin negativa. Se censura a las personas que no trabajan a menos que tengan fuertes razones para no hacerlo, tales como edad, enfermedad. La opinin que el individuo tiene de s mismo, es en muchos casos funcin del trabajo que realiza, de la excelencia de su ejecucin y de la forma como reconozca la sociedad la importancia de esa labor que est desempeando. Conseguir compaginar vida familiar y laboral, respondiendo a cada necesidad individual, mostrar inters real y lograr una aproximacin entre las metas personales y las de la Organizacin. Impulsar el espritu de equipo, estableciendo las condiciones en las que las colaboraciones sucedan con facilidad y naturalidad. La camaradera nacida del trabajo en equipo crea un sentido de comunidad para los individuos involucrados, facilitando la comunicacin y derribando muros. Un adecuado consumo de energa fsica y mental, evitando la aparicin del ocio, el aburrimiento y la rutina. Las personas trabajan tambin para ejercitar sus msculos, su capacidad verbal y/o sus habilidades intelectuales. La inactividad continuada es ms negativa y desagradable que el trabajo intenso. Proporcionar un enfoque de relacin social, evitando el aislacionismo y la introversin. Los individuos trabajan mejor cuando se sienten bien con sus compaeros, con los mandos, los clientes y los proveedores. El grupo de trabajo, que comienza siendo un medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en s mismo; la persona va a trabajar tambin porque es importante para ella estar en compaa de sus colegas, compartiendo lo que hacen, disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses, actitudes y obligaciones. El trabajo tiene un carcter social innegable, pues en la mayor parte de los casos se realiza en presencia de otras personas. Involucrar a los trabajadores en la definicin y resolucin de problemas, y en la toma de soluciones. El hombre busca sentido en todo lo que hace, y esto se relaciona en forma compleja con la manera de utilizar las energas vitales. Es importantsimo fomentar condiciones laborales atractivas que retengan a los empleados ms productivos. La alta rotacin tiene un costo gravoso para la Organizacin y es sntoma evidente de que algo no funciona. Alentar y estimular la creatividad y la innovacin de las personas. Permitir la participacin en la toma de decisiones. Alentar la participacin y la colaboracin, construyendo los puentes necesarios para ello. Hacer interesante el trabajo, enriquecer ese puesto antiptico por el que pasa tanta gente y que nadie quiere como propio. Relacionar parte de la retribucin con el rendimiento. A mayores logros, ms beneficio individual. La motivacin es un derivado de la ambicin y de la autoestima, el cataltico necesario para que esta formula funcione es el incentivo. Todos trabajamos para obtener un beneficio, normalmente tangible. Proporcionar recompensas, no necesariamente econmicas, que sean valoradas, cuando se cumple ms all del deber o en circunstancias especiales. Evitar el agravio comparativo y crear una situacin de justicia y equidad, tanto en las tareas como en las recompensas. Cada vez que un colaborador realice un esfuerzo extra en un proyecto o en lograr alguna meta, reconozcamos el logro adecuadamente de una manera nica, diferenciada y notable. Es importante conseguir que estas recompensas generen orgullo, entusiasmo y diversin. Otorgar confianza y responsabilidad a quienes la merecen. Tratar a los colaboradores como personas, no como unidades de produccin.

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Tener en cuenta el estatus social. El prestigio de un individuo es muchas veces consecuencias de su ocupacin. El prestigio de una profesin es uno de los factores motivadores que atraen al individuo. Involucrar a los colaboradores en criterios ticos, de responsabilidad social y medioambiental que estimulen su participacin con el entorno, creando un ambiente de confianza y respeto. Tratar a todos igual es un craso error, pues todos somos diferentes, y a nadie le gusta sentirse tratado de forma clnica, queremos sentirnos nicos. Para ello hay que conocer y dedicar tiempo al individuo. Ofrecer retroalimentacin (feedback) de manera precisa y oportuna. A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno, en esta situacin una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto perjudicial en su rendimiento.

Cmo lograr la auto-motivacin? La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin, es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. Es un estado interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento, un sentimiento que determina el continuar o cesar una actividad. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o la imposibilidad de conseguirlo. Cmo lograr la automotivacin? o o El ser humano busca el placer y evita el dolor. Conocer cuales son las tareas con las que se disfruta y las vivencias que no se desea experimentar, permitir interpretar las actividades positivas y establecer mecanismos de proteccin ante las negativas. El ser humano necesita cierta medida de control. Quien desee motivarse en el desempeo de una tarea, incrementar los elementos de esa tarea que estn bajo tu control, incrementando su poder, su autoridad o su capacidad sobre esa cuestin. Evitar siempre el caos, la burocracia y el desorden. El ser humano necesita sentir que contribuye. Es altamente estimulante el identifica de qu manera lo que se hace tiene un impacto positivo sobre otros.

La motivacin activa nuestra diligencia y, en definitiva, nos hace trabajar ms y mejor, disfrutando por ello. As considerada, la motivacin es incuestionablemente deseable, y slo falta conseguir que el esfuerzo del individuo genere el mejor rendimiento. A los directivos corresponde el asegurar que as sea: que no haya fugas de energa. Cuando hay motivacin suficiente, las probabilidades de lograr con xito lo que se pretende aumentan de forma muy considerable. Las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal son el factor ms importante que permitir contribuir al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los individuos.

1.6 Alto deseo de logro

El deseo de logro es una fuente de fortaleza en los negocios, tanto para los ejecutivos como para las organizaciones que liderean. Genera pasin y energa, lo que estimula el crecimiento y ayuda a las empresas a mantener su desempeo en el largo plazo. Y el afn de logro est en aumento. En la ltima dcada se ha observado un sostenido aumento en la cantidad de ejecutivos para quienes el logro es la principal motivacin. Las empresas se han beneficiado de esta tendencia: la productividad ha subido y la innovacin, medida por el nmero de patentes registradas cada ao, se ha disparado. En el corto plazo, a fuerza de empuje y determinacin, un lder orientado fuertemente al logro podra ser muy exitoso, pero existe un lado oscuro de la motivacin de lograr. Al enfocarse

implacablemente en tareas y metas por ejemplo, objetivos de ingresos o ventas un ejecutivo o empresa puede, a la larga, perjudicar el desempeo. Las personas demasiado orientadas al logro tienden a dar rdenes y coaccionar, ms que a ensear y colaborar, ahogando as a sus subordinados. Suelen tomar atajos y olvidarse de comunicar informacin clave, y podran hacer caso omiso de las preocupaciones de los dems. El desempeo de sus equipos comienza a declinar, y se arriesgan a no alcanzar las mismas metas que inicialmente motivaron su comportamiento orientado al logro. Un nfasis demasiado intenso en el logro puede destruir la confianza y socavar la moral, reduciendo la productividad en el lugar de trabajo y erosionando la confianza en la gestin ejecutiva, dentro y fuera de la corporacin. Aunque las utilidades y la innovacin han aumentado durante la ltima dcada, la confianza pblica en las grandes empresas se ha deteriorado.

1.7 Dinmica 1.8 Comunicacin

En la actualidad y desde tiempos remotos la comunicacin es importante ya que gracias la comunicacin es posible transmitir las experiencias de una generacin a otra para que puedan ser asimiladas y continuadas. Sin esta posibilidad (de comunicaciones), el avance no hubiera sido posible en ningn sentido. No es posible el desarrollo humano individual si permanecemos mental, social o fsicamente aislados, adems es indispensable para lograr la necesita coordinacin de esfuerzos a fin de alcanzar, los objetivos perseguidos por una organizacin. Es preciso recordar que cada persona es diferente y que esas diferencias es el producto de diversas culturas y ambientes familiares, que cada persona posee diferentes personalidades, habilidades, gustos actitudes cuando se convive con otra. En estos factores se encuentra la edad, el sexo, la apariencia fsica, la educacin, la religin, la poltica. Comunicarse implica una interaccin con alguien. Esta interaccin posee cualidades y consecuencias distintas segn el punto de vista con el que se analice la comunicacin. La transmisin de informacin es el aspecto de la interaccin considerado desde ell punto de vista ms clsico en la teora de la comunicacin, surgido desde el modelo lineal de la comunicacin. Importancia de la Comunicacin Gracias a la comunicacin es posible transmitir las experiencias de una generacin a otra para que puedan ser asimiladas y continuadas. Sin esta posibilidad (de comunicaciones), el avance no hubiera sido posible en ningn sentido. Se ha demostrado que en las grandes ciudades, la mayora de la gente pasa aproximadamente el 70% del tiempo que est despierta en alguna forma de comunicacin, ya sea leyendo, escuchando, hablando o escribiendo. Caractersticas de la Comunicacin En ella se debe utilizar palabras y gestos apropiados a lo que queremos transmitir. Se exteriorizan sentimientos positivos (amor, respeto, sinceridad, simpata, consideracin, estimacin). En la comunicacin se responde con sentimientos y actitudes positivas, en forma serena y adulta, aun cuando los mensajes vengan cargados de sentimientos y actitudes negativas. Se emiten ideas claras, concisas y convincentes; con sentimientos positivos; en forma oportuna y sin interferencias de ruidos fsicos prejuicios psicolgicos. Objetivos de la Comunicacin

Aristteles defini el estudio de la (comunicacin) retrica como la bsqueda de "todos los medios de persuasin que tenemos a nuestro alcance". Analiz las posibilidades de los dems propsitos que puede tener un orador; sin embargo, dej muy claramente asentado que la meta principal de la comunicacin es la persuasin, es decir, el intento que hace el orador de llevar a los dems a tener su mismo punto de vista. Los propsitos de la comunicacin deben ser: o No contradictorio lgicamente ni lgicamente inconsciente consigo mismo. o Centrado en la conducta; es decir, expresado en trminos de la conducta humana. o Lo suficientemente especficos como para permitirnos relacionarlo con el comportamiento comunicativo real. o Compatible con las formas en que se comunica la gente. Modelo lineal de la comunicacin El modelo lineal de la comunicacin fue propuesto por Shannon elaborando una teora matemtica de la comunicacin. Esta teora describe la comunicacin como un proceso lineal. En el contexto de la comunicacin humana a este proceso de comunicacin se le etiquet como modelo lineal de la comunicacin. El estudio de la comunicacin desde este modelo se apoya en la descripcin del proceso que sigue el acto comunicativo. o Un primer aspecto a tener en cuenta desde este proceso es que slo hay comunicacin cuando aquello que se comunica tiene un significado comn para los dos elementos de la interaccin. Antes de atribuir significado a una idea es necesario codificarla en trminos comprensibles, y a partir de ah realizar el acto de la comunicacin. Un segundo aspecto consiste en que no se puede transmitir una idea sin disponer de un medio o soporte. Aqu es necesario referirse a dos conceptos que suelen confundirse: informacin y comunicacin.

Para el modelo lineal de la comunicacin, el primer concepto (informacin) hace referencia a la accin de informar, es decir, al contenido de una comunicacin (mensaje); el segundo (comunicacin) se refiere a cmo el proceso pone en contacto dos o ms polos (emisores y receptores) que intercambian informacin. La comunicacin desde el modelo lineal se concibe como un proceso de transmisin de informacin, realizado con un acto lingstico, consciente y voluntario. En este proceso los dos elementos ms importantes para el xito de la comunicacin son el emisor y el receptor, considerados individualmente.

Fuente de Informacin

Mensaje MENSAJE

EMISOR
Seal Emitida

RUIDO

RECEPTOR
Seal Recibida

CANAL

Destno de Informacin

Elementos de la comunicacin Como puede observarse en el esquema anterior los elementos bsicos que intervienen en la comunicacin son: Emisor Mensaje Canal Receptor

EL EMISOR Es la fuente de la informacin, es quien va a exteriorizar la comunicacin, por lo que deben tenerse en cuenta los siguientes detalles: Presentar el contenido informativo lo ms apegado a la realidad. Separando los hechos reales de las opiniones subjetivas. Habilidad, recursos culturales, escolares, entre otros de esta naturaleza y calidad de la persona que haga las veces de receptor. El mensaje ser transmitido con la mayor exactitud, claridad y sencillez, de manera que la reaccin producida por el impacto de ste sea decisiva y liquide toda posible resistencia al cambio o cualquier otro mecanismo de defensa del receptor.

EL MENSAJE Una vez establecido el primer elemento de la comunicacin, conviene definir con precisin lo que se tiene que decir; conocerlo a fondo, tan completamente que se est en posibilidad de transmitir la misma idea con diferentes palabras. Seis son los requisitos que debe contener un mensaje, a fin de evitar toda posible deformacin de lo que verdaderamente se desea transmitir:
CREDIBILIDAD. La comunicacin establecida por el mensaje presentado al receptor, sea

real y veraz, de manera que ste descubra fcilmente el objetivo de nuestra labor y elimine actitudes pre-concebidas que deformaran la informacin.
UTILIDAD. La finalidad de nuestra comunicacin ser dar informacin til que sirva a quien

va dirigida.
CLARIDAD. Necesaria para que el receptor entienda el contenido del mensaje ser

necesario que la transmitamos con simplicidad y nitidez.

CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA. Para que el mensaje sea captado, muchas veces es

necesario emplear la repeticin de conceptos, de manera que a base de la continuidad y consistencia podamos penetrar en la mente del receptor para vencer las posibles resistencias que ste establezca.
ADECUACIN EN EL MEDIO. En el proceso para establecer comunicacin con los

receptores en una organizacin ser necesario emplear y aceptar los canales establecidos oficialmente, aun cuando estos sean deficientes u obsoletos.

DISPOSICIN DEL AUDITORIO. Es vlido el siguiente principio: la comunicacin tiene la

mxima efectividad, cuando menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captar. De tal manera, una comunicacin asequible dispone al auditorio a captar la noticia, una forma oscura, que implique grande esfuerzos por parte del receptor, lo predispone negativamente a los mensajes. CANAL Por canal de comunicacin se entiende el vehculo o medio que transporta los mensajes: memoranda, cartas, telfono, radio, peridicos, pelculas, revistas, conferencias, juntas. Los canales de comunicacin se identifican en muchos aspectos con las lneas de autoridad y responsabilidad. Ello se debe a que en las organizaciones tradicionales, la corriente de autoridad desciende desde la ms alta jerarqua hasta el personal operativo. En toda organizacin existe en menor o mayor grado la delegacin de autoridad, lo que implica una mayor complejidad en su estructura jerrquica; ahora bien, tales circunstancias pueden ser controladas por una buena planeacin administrativa, pero cuando esta no existe, y los niveles y canales de comunicacin se reproducen anrquicamente, se advertir que sta, tanto en su sentido ascendente como descendente se hace ms lenta, y pierde agilidad y efectividad. En la actualidad, la administracin ha puesto mayor cuidado no solo en que llegue informacin al empleado (comunicacin descendente), sino enviarla hacia afuera, a otras instituciones; as que, para llevar a cabo cualquier tipo de comunicacin, precisa ocupar los medios especficos de que la organizacin dispone para esta funcin. Los canales de comunicacin, por la forma de relacin interpersonal que se dan en la empresa se estructuran en:
INFORMALES, los cuales surgen espontneamente en la organizacin. No son planeados

y siguen las corrientes de simpata y acercamiento entre los miembros de la organizacin. Pasan de una persona a otra y se deforman en cada transmisin. Estn constituidos por rumores, chismes.
FORMALES, los cuales deben planearse y estructurarse adecuadamente. Puede decirse

que a ms comunicacin formal, ser menor la informal. El hombre ocupa estos canales para diversas funciones: Recibir y transmitir mensajes, retener informacin. Obtener conclusiones acertadas con base en informaciones verdicas. Reconstruir el pasado y prever ciertos eventos. Influir y dirigir a otras personas y ciertos eventos externos.

Por su direccin los canales de comunicacin se dividen en:

o o

CANALES VERTICALES DESCENDENTES. Se basan en la autoridad que tiene quien manda

a otros, sobre lo que deben o no deben hacer; siempre provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios subordinados. Ejemplos: rdenes, circulares, boletines, etc.
CANALES VERTICALES ASCENDENTES. Se basan en la doble urgencia que todo humano

siente de expresarse, y de la necesidad de que el jefe obtenga informacin sobre los intereses y labores del empleado. Ejemplos: informes, reportes, quejas, sugerencias, etc. Con frecuencia se presta gran atencin a los canales descendentes y se des- cuida los ascendentes.

CANALES HORIZONTALES O DE COORDINACIN. Se basan en la necesidad de transferir e

intercambiar dentro de un mismo nivel jerrquico, informacin sin deformacin, ideas, puntos de vista, conocimientos, experiencias, etc. Es evidente que estos tres tipos de comunicacin se complementan.

EL RECEPTOR Es la persona que recibe y capta la informacin transmitida; se debe tener en cuenta, por tanto, existe en toda recepcin la tendencia a desarrollar mecanismos de defensa; sobre todo cuando las informaciones llevan a cabo alguna modificacin del status quo en que se vive y se acta; de ah que todo lo que significa cambio puede correr el riesgo de ser rechazado, producindose consciente o inconscientemente barreras que obstaculizan la verdadera informacin, o en su defecto, la modifican d manera que esto sea aceptable. En tal situacin, podemos hablar del receptor en trminos de sus habilidades comunicativas. Si este no posee la habilidad de escuchar, leer y pensar, no estar capacitado para recibir y comprender los mensajes que la fuente ha transmitido. La cultura y situacin en el sistema social del receptor, su status y su conducta afectan la recepcin e interpretacin de los mensajes. Muy importante es la reaccin o respuesta (o carencia de ella) del receptor ante la comunicacin. Si no se afecta en el sentido planeado pueden existir barreras o distorsiones. Para determinar si la respuesta es o no la deseada resulta indispensable observar la conducta del receptor. Precisa que el emisor obtenga cierta "retroalimentacin". Por la razn de que la comunicacin es una gran necesidad para la sociedad, no se debe aplicar tcnicas inadecuadas para ejecutar la misma; se debe emitir y recibir informacin, por eso los individuos deben conocer las normas de cortesa, como la tpica norma de escuchar a quien habla; debemos ser tolerantes con nuestro prjimo y sobre todo tratar de llevrsela muy bien con las personas, por muy cargadas las palabras que se reciba departe del receptor. La informacin que nos corresponde dar como emisores, debe ser preciso, claro, explicativo y directa, si acatamos todas las pautas de comunicacin, sta ser eficaz, de lo contrario la comunicacin entre las personas se perder. La comunicacin dentro las Relaciones Humanas

Slo por medio de la comunicacin interactuante puede haber Relaciones Humanas que aseguren un claro entendimiento entre los padres e hijos, maestros y alumnos, hermanos entre s, amigos, compaeros de estudios, de trabajo, etc. Es decir, en todo tipo de actividad realizada por el hombre, es necesaria la comunicacin y con ella la nter actuacin, ya que el ser humano no puede vivir aislado porque es por naturaleza un ser gregario. Las Relaciones Humanas son las comunicaciones entre los seres humanos en busca de su aceptacin, comprensin y entendimiento segn Escobar P. (1.994). Sobre la base de esta comunicacin se establece la interaccin social y se transmiten deseos, sentimientos, ideas, informacin y opiniones. Las Relaciones Humanas son consideradas como: Las acciones que establecen los seres humanos en la convivencia con sus semejantes. De all que en el mismo momento en que se establece contacto con otro ser humano. Es el conjunto de principios que gobiernan las relaciones entre los individuos. Es el conjunto de "Reglas de Oro", que solucionan caso todos los problemas humanos. Son las normas que regulan la intervencin, las personas y los grupos. Es el conjunto de reglas para el logro de buenas relaciones, obrero, patronales bien se les confunde la administracin de personal.

"La Relaciones Humanas es un gran valor para nuestra sociedad en general ya que es el estudio de la Naturaleza Humana"

1.8.1Niveles de Comunicacin
Escobar P. (1.994) refiere 5 niveles de la comunicacin en las relaciones humanas que determinan el tipo de relacin, es decir: relaciones de igualdad, respeto, confianza, entre otros. o
NIVEL NEUTRO. Constituido por relaciones secundarias, es decir, comunicaciones

superficiales que permiten la interrelacin entre personas a travs de las apariencias, la simulacin. o
NIVEL DE ROLES. Caracterizado por los roles o papeles sociales que desempean las

personas, en sus vidas profesionales, laborales o familiares. Ejemplo: En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la comunicacin vertical, entre diferentes niveles de jerarquas y, la comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Y estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) a travs de encuentros, reuniones, y entrevistas, e informales, a travs de encuentros casuales, o no siguiendo las vas jerrquicas formales. o
NIVEL DE FUNCIONES. El nivel de roles lleva a niveles de funciones de acuerdo con

esos roles, as como sus funciones como padre dentro de la familia se diferencian de las funciones que cumplen los hijos. o
NIVEL DE PERSONALIDAD. Incluye tanto el nivel del interior como el exterior de la

personalidad, ubicndose el primero en relaciones que se dan en el mbito social y el segundo esta referido a las comunicaciones que suponen manifestaciones de la intimidad del sujeto en la que estn involucrados los sentimientos y emociones. Cuando se desarrolla una adecuada poltica comunicacional, se propicia la integracin de los distintos niveles de la organizacin a travs de construir un cdigo comn, y se optimiza la participacin del personal a travs de una genuina motivacin, en todos sus esquemas: o
COMUNICACIN DESCENDENTE. Permite mantener informados a los miembros de una

organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento. Proporciona a las personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo y qu se espera de ellas. Las trampas posibles en este nivel son los estilos autoritarios de direccin, y la creencia de que una clara comunicacin pueda ser tomada como un signo de debilidad. Ciertas dificultades tambin se producen en empresas de organizacin muy compleja, o con diferentes sedes, algunas muy alejadas de otras. o
COMUNICACIN ASCENDENTE. Para un directivo puede ser la ms importante, ya que le

permite conocer que funciona y que no. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones y necesidades de la gente que trabaja en su empresa, herramienta muy necesaria para la toma de decisiones. Permite conocer el estado de nimo y motivacin de cada colaborador, percibir la magnitud de los problemas. Promueve la participacin y el aporte de ideas. Genera un acercamiento hacia los directivos, lo que crea condiciones para que las decisiones sean mejor

comprendidas por las personas de la base. Se puede chequear de que forma lleg la informacin emitida descendentemente. La principal trampa en este nivel es no escuchar, la mayora de las veces por falta de hbito, otra cuando en algn punto de la escala se corta la comunicacin hacia arriba por una creencia compartida: cuando un subordinado transmite problemas hacia arriba es porque no est cumpliendo adecuadamente su funcin; lo nico que se genera de esta forma es el desconocimiento de lo que sucede. Otra dificultad muy importante en este punto es la falta de claridad en las relaciones, cuando los organigramas no estn claramente definidos y la gente no sabe de quin dependen y a quin debe dirigirse. COMUNICACIN HORIZONTAL. Es interesante que se fomente este tipo de comunicacin, ya que un buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para la comunicacin en este nivel, lo cual favorece la coordinacin de diferentes actividades y el conocimiento de las actividades que se desarrollan. Genera espritu de cuerpo y clima de trabajo en comn. Facilita la disolucin de rumores y malos entendidos. Permite la creacin de confianza y compaerismo. Algunas trampas en la comunicacin surgen en este nivel cuando existe la creencia de que uno mismo o "mi seccin" es ms importante que las otros. Tambin por el uso de lenguajes o "jergas" especficos que pueden dejar a algunos fuera del entendimiento. Ejemplo: Empresas, con estructuras de diferente complejidad, cantidad de personas trabajando en ella, de distintos rubros, y de funciones diversas dentro de la sociedad, pueden beneficiarse al prestar una adecuada atencin a la Comunicacin.

Sin embargo, se obtiene que una adecuada comunicacin favorece un buen entendimiento, lo cual es un factor de motivacin y una inagotable fuente de energa. El siguiente cuadro plasma la propuesta de Arturo Ziga Bernal para los niveles de comunicacin:
NIVELES DE COMUNICACIN Nivel de Comunicacin Descripcin

Impersonal/ Automtico Intercambio de frases familiares o automticas. (Cmo est, Buenos das, etc.)

Mtodo agradable, alegre, eficiente de no-envolvimiento para tratar a la gente.

Impersonal/Basado en hechos Informar datos.

Mtodo eficiente de no-envolvimiento para trasmitir informacin a la gente.

Impersonal/ Personal Informar o comunicar las ideas Pensamientos o juicios de uno.

Puede variar desde completamente impersonal hasta profundamente personal.

Personal Comunicar sentimientos y pensamientos personales.

De personal a profundamente personal. Requisito de comunicacin para el amor romntico. Experimentado ms intensamente con un individuo seleccionado quien es de gran valor personal para uno mismo.

1.8.2 Obstculos en las relaciones humanas

Los siguientes son algunos de los obstculos que se pueden producir en la dinmica de las relaciones humanas. Dificultades por parte del receptor

Subjetividad: Dada la compleja naturaleza del ser humano, cada persona percibe el mensaje segn su subjetividad, estado de nimo, circunstancias externas, entre otros factores. No debe olvidarse nunca eso pues ayudar a comprender las diferentes reacciones que pueda ocasionar nuestro mensaje. Sentimientos: Los sentimientos juegan un papel muy importante en la captacin del mensaje, la madre de un asesino no percibir a ste igual que un juez. Actitud evaluativa: Existen personas que se preocupan ms por juzgar que por comprender, siempre estn a la defensiva esperando que algo o alguien perturbe sus vidas y cualquier actitud, por ms inocente que sta sea, se percibir como un acto de mala fe. Actitud superficial: Implica quedarse con las palabras y no ir ms all, o sea, a los sentimientos de las personas. Debe evitarse caer en esta trampa y se debe pensar que el ser humano es ms que la literalidad de sus palabras. Actitud moralizante: El que moraliza no acepta y no empatiza, se pone frente al otro, le interesan ms los principios, normas, reglamentos e ideologas que el ser humano de carne y hueso que tiene enfrente. Todo esto constituye un fuerte obstculo en las relaciones humanas. Generalizaciones y prejuicios : Como en el caso anterior, las ideologas, prejuicios, etiquetas prefabricadas o lo que signifique generalizar y ahorrarse el esfuerzo por captar a la otra persona y cada situacin en su aqu y ahora, representar siempre un obstculo en el buen funcionamiento de las relaciones humanas. Miedo al cambio: Muchas veces la comunicacin exige cambios, cambios para pensar distinto, para tomar otra actitud, para ayudar, para sostener. No se debe temer a esto y hay que enfrentar los cambios con la seguridad de que ser para el bien propio y el de los dems. Egocentrismo: A veces afecta como receptores cualquier forma de egocentrismo, principalmente el egosmo que impide abrirse totalmente a la realidad de la otra persona y de las situaciones.

o o

Obstculos por parte del emisor o Intencin de engaar y mentir: A veces la hipocresa, disimulo, ficcin, manipulacin y una supuesta "diplomacia" pueden crear el engao de que existe una buena comunicacin cuando en realidad lo que se est dando es una farsa. Excesiva identificacin con los papeles sociales : A menudo nos posicionamos de tal modo con los papeles de profesor, cura, padre de familia... que el personaje niega a la persona convirtiendo la relacin en algo mecnico, fro, robotizado. Mecanismos de defensa: Los mecanismos de defensa distorsionan nuestra realidad y nos hacen comportarnos como en realidad no somos: aqullos que ofrecen la inseguridad disfrazada de seguridad, el miedo disfrazado de afecto y proteccin, la envidia disfrazada de celo por lo moral Represiones e inhibiciones: stas nos llevan a dar falsas imgenes de nosotros mismos y quiz muchas veces a presentar mscaras.

1.9

Lenguaje No Verbal

La comunicacin no verbal es el proceso de comunicacin mediante el envo y recepcin de mensajes sin palabras, es decir, se da mediante indicios, signos y que carecen de sintaxis, es decir, no tienen estructura sintctica por lo que no pueden ser analizadas secuencias de constituyentes jerrquicos. Estos mensajes pueden ser comunicados a travs de gestos, lenguaje corporal o postura, expresin facial y el contacto visual, la comunicacin de objetos tales como ropa, peinados o incluso la arquitectura, o smbolos y la infografa, as como a travs de un agregado de lo anterior, tales como la comunicacin de la conducta. La comunicacin no verbal juega un papel clave en el da a da de toda persona.

Documentos en Lnea: http://www.arearh.com/psicologia/liderar_motivacion2.htm http://tess.blogcindario.com/2006/02/00034-obstaculos-en-las-relaciones-humanas.html http://www.elempleo.com/clientes/news_cli.asp?not_id=1747