TALLER DE EMPRENDIMIENTO Y EVALUACIN DE PROYECTOS

El emprendedor y las Pequeas Empresas

Por Juan Angel Bveda V. Director del Centro de Atencin a la Pequea y Mediana Empresa (CAPYME) de la Fundacin EMPRENDER Paraguay
Ser innovador es mucho ms que ser creativo Publicado en Revista Futuros No 6. 2004 Vol. II http://www.revistafuturos.info El sector de la pequea y mediana empresa (Pyme) atrae una atencin especial por parte de los gobiernos y del sector privado de Amrica Latina y del Caribe. No obstante, las Pymes se enfrentan a varios problemas que obstaculizan su desarrollo. Estos incluyen un difcil acceso a los mercados de materias primas y de bienes finales y la carencia de una poltica y ambiente regulatorio que faciliten el crecimiento de estas empresas. Diversos organismos internacionales, fundaciones y ONGs desarrollan distintas actividades para apoyar el desarrollo de las PYMES incluyendo ntre otras, apoyo a la innovacin y a la difusin de la tecnologa, promocin de cadenas productivas, fomentar el espritu emprendedor y mejorar el marco regulatorio empresarial. El autor analiza en este artculo la importancia del factor humano y su capacitacin para el xito de las pequeas empresas.

El concepto Emprendedor En estudios e investigaciones realizados sobre el fenmeno emprendedorismo, se observa que no hay un consenso entre los estudiosos e investigadores respecto a la exacta definicin del concepto emprendedor. De acuerdo con Gerber (1996), el emprendedor es un innovador, un gran estratega, creador de nuevos mtodos para penetrar o desarrollar nuevos mercados; tiene personalidad creativa, siempre desafiando lo desconocido, transformando posibilidades en oportunidades. Caos en armona. En los EEUU, el trmino emprendedor es frecuentemente definido como aquel que comienza su propio, nuevo y pequeo negocio. Para Lezana & Tonelli (1998), emprendedores son personas que persiguen el beneficio, trabajando individual o colectivamente. Pueden ser definidos como individuos que innovan, identifican y crean oportunidades de negocios, montan y coordinan nuevas combinaciones de recursos (funcin de produccin), para extraer los mejores beneficios de sus innovaciones en un medio incierto. Emprendedorismo es el principio que privilegia la innovacin, descentralizacin y delegacin de poder. La innovacin es el instrumento especfico de los emprendedores, el medio por el cual ellos exploran el cambio como una oportunidad para un negocio o servicio diferente. Ella puede ser presentada como una disciplina a ser aprendida y ser practicada. Los emprendedores necesitan buscar, con propsito deliberado, las fuentes de la innovacin, los cambios y sus sntomas que indican oportunidades para que una creacin tenga xito. Los emprendedores crean algo nuevo, algo diferente, ellos cambian o transforman valores.

Los grandes emprendedores tambin tienen una perspectiva diferente de la realidad, eso posibilita la implementacin de innovaciones extraordinarias que generan la consecuente revolucin que les da notoriedad. La innovacin es la caracterstica ms saliente de los emprendedores. Conseguir ver al mundo con una ptica diferente, concebir una nueva forma de liderar con las problemticas que afligen a los individuos hace siglos; El ser innovador es mucho ms que ser creativo, es capaz de raciocinar en una faja diferente de pensamiento y ver la realidad de una manera singular, nueva pero no desprovistas de sentido, al contrario, el emprendedor le da sentido al caos, crea un mtodo innovador para luchar con las demandas y genera soluciones donde todo el mundo se acostumbra a convivir con problemas. Caractersticas de los emprendedores Emprendedores son individuos que persiguen el beneficio, trabajando individualmente o colectivamente. Puede ser definido como individuos que innovan, identifican y crean oportunidades de negocios, montan y coordinan nuevas combinaciones de recursos (funciones de produccin), para extraer los mejores beneficios de sus innovaciones en un medio incierto. En este sentido, las principales funciones de un emprendedor con relacin a su empresa son:

Buscar descubrir o encontrar nuevas informaciones; Traducir estas informaciones en nuevos mercados, tcnicas o bienes; Buscar y descubrir oportunidades Evaluarlas; Conseguir recursos financieros necesarios para la empresa; Desarrollar cronogramas y metas; Definir responsabilidades de administracin; Desarrollar el sistema motivacional de la empresa; Generar liderazgo para el grupo de trabajo; Definir incertezas o riesgos.

Las empresas, a igual que las personas tambin pasan por varios estados hasta volverse maduras. Con relacin al emprendedor esta evolucin tiene una serie de implicaciones que irn interfiriendo en la salud de la empresa. A medida que una empresa crece, va exigiendo modificaciones en el comportamiento del dueo. Cuanto ms rpidamente crezca la empresa, ms rpidos debern ser los cambios. Iniciar un negocio es muy diferente a administrar una organizacin. Es por eso que el emprendedor debe estar siempre atento a los desafos que su empresa le impone, para poder implementar anticipadamente los conocimientos y habilidades exigidas. El emprendedor y las Pequeas Empresas Qu es una pequea empresa? Independientemente de la referencia legal existente, ya que hay diversas formas para definir que a una pequea empresa, la adopcin de una frmula global para agrupar esas

empresas podra crear distorsiones. Lo que es grande para determinado sector de actividad puede no ser para otro. Adems pueden existir variaciones regionales. Por lo tanto se adopta como alternativa el trmino de empresa de pequea dimensin. En este grupo se incluyen organizaciones empresariales que, independientemente al nmero de empleados, facturacin o activos fijos, presentan caractersticas peculiares. Las principales son: Propietario y administracin interdependientes: El dueo y la empresa se confunden. Frecuentemente utilizan una misma cuenta bancaria, se localizan en la misma direccin. No existe una diferencia clara entre los asuntos personales del emprendedor y las actividades empresariales. No domina el sector donde opera: Ocupan un lugar bien definido en el mercado. Por ejemplo: un taller mecnico dedicada a la reparacin de aire acondicionado para vehculos podr ser el mejor de ese mercado, pero difcilmente dominar el ramo en el mercado. Estructura organizacional simple: Se dedican a la produccin de bienes y servicios especficos y operan con pocos empleados. Esta situacin permiten mantener una organizacin relativamente simple, con pocos niveles jerrquicos y una gran concentracin de autoridad. Adems de estas caractersticas es importante destacar otras como: Mayor intensidad de trabajo con relacin a las grandes empresas Mejor aprovechamiento de los talentos y energa individual Mayor relacin entre empleo ofrecido y capital invertido Los empleados son ms independientes Explotan parte del mercado que no es atractivo para las grandes empresas Mortalidad empresarial Muchas expectativas y esperanzas son depositadas en estas pequeas unidades, porque ellas generan nuevos empleos y contribuyen a mejorar la competencia y una economa ms eficiente. Al mismo tiempo es preocupante el nmero de empresas que fracasan en los primeros aos de vida. Recientes investigaciones buscan explicar por que unas empresas sobreviven y otras fracasan. Hay un alto ndice de mortalidad empresarial. Algunas estadsticas de distintos pases coinciden que entre el 70 y el 80% de las empresas que hoy se crean, cierran antes de cumplir un ao de vida. De las que sobreviven, menos del 70% alcanzan el quinto ao de vida. Estos datos se refieren a datos del SEBRAE del Brasil y a estudios realizados por Centro de Atencin a la Pequea y Mediana Empresa (CAPYME) en Paraguay. Entre los principales motivos puntuales de fracaso de las nuevas pequeas empresas y tambin de nuevos productos, podemos citar: Competencia ms fuerte en el mercado de lo que se esperaba 26,4% Por lo general el emprendedor se focaliza ms en el producto o servicio y no lleva en cuenta a la competencia y sus ventajas tales como: precios, condiciones de crdito, asesoramiento, atencin al cliente, entre otros.

 El nmero de clientes potenciales en el mercado fue sobreestimado

18,5%

Uno de los errores crasos que comete una persona al iniciar la empresa es que dimensiona el mercado segn su capacidad de produccin. La dimensin de las ventas y la programacin de la produccin se deben basar en el estudio de mercado. Los esfuerzos de venta, promocin y distribucin estaban mal diseccionadas 15,9% Este dato tiene que ver con las frases stiras como vender bufanda en el desierto o vender helado en el polo. El emprendedor no identifica quien es su cliente y donde se encuentra, de esa forma mucho esfuerzo es malgastado sin que tenga un retorno. El precio fue fijado muy por arriba de lo que pagara el cliente 6,9% Al iniciar una empresa el propietario no maneja instrumentos como la determinacin de costos y la fijacin del precio de venta. El empresario debe entender que el precio de venta hoy en da lo fija el mercado. Pas la poca de aplicar un porcentaje sobre el costo de la mercadera sin considerar el precio de la competencia. El producto era igual al de la competencia. Un producto yo tambin 9,2% Los nuevos productos no se diferencian en nada con los que ofrece la competencia. La pregunta aqu es Por qu el cliente cambiara de proveedor? Que ventajas ofrece mi producto/servicio sobre la competencia? Falt capital de trabajo para la venta del producto 3,0% Este probablemente sea el principal motivo que los empresarios perciben que afecta al xito de sus negocios. Pero en realidad la falta de capital operativo incide en bajo porcentaje. Lo que dicen las estadsticas El Centro de Atencin a la Pequea y Mediana Empresa (CAPYME) de Paraguay realiz en diciembre de 2003 hasta febrero de 2004 una investigacin en 400 pequeas y medianas empresas (con menos de 100 empleados) representativas del sector. Esta categora de empresas representan ms del 90% del total de empresas en Paraguay. He aqu algunos de los resultados: 42% no tiene planificada la produccin 47% no tienen planificada las ventas 49% no usan sistema de control de stock 85% no le entrenan a sus recursos humanos 88% no usan los recursos de la informtica 65% no usan sistemas de evaluacin de la productividad 60% no usan mecanismos de control de calidad

Estos datos nos dan la pauta de la baja competitividad de muchas pequeas empresas en Latinoamrica.

MANERAS DE RESOLVER PROBLEMAS

CARACTERSTICAS Estrategias

ADAPTADORES Toman los problemas como datos y generan formas para desarrollar soluciones mejores, buscando alta eficiencia inmediata Generan buenas ideas que son suficientes para resolver los problemas establecidos, sin embargo, a veces fallan por usar inadecuadamente los modelos existentes. Prefieren situaciones bien estructuradas y son mejores para incorporar nuevos elementos para una poltica existente. Mejoran lo que esta funcionando, sin embargo, en tiempos de cambios tienen dificultades para huir de los papeles establecidos. Vistos por los innovadores como confiables, rutinarios, predecibles y restrictos por el sistema.

INNOVADORES Redefinen un problema relatando las restricciones previamente definidas, inventando soluciones que le parezcan mejores. Producen mltiples ideas triviales y que parecen inadecuadas para otros, pero frecuentemente contienen enfoques para resolver problemas anteriormente no tratados. Prefieren situaciones no estructuradas para usar nuevos datos en la reestructuracin de las polticas y estn dispuestos a enfrentar grandes riesgos. Aumentan la flexibilidad en tiempos de cambios, pueden tener dificultades para trabajar con formas organizacionales rutinarias. Considerados por los adaptadores poco confiables, poco prcticos, arriesgados, creadores de discordias y agresivos.

Resultados

Preferencias

Adaptacin

Imagen

Fuente: Buttner & Gryskiewicz (1993)

Los recursos humanos: el principal factor La preparacin, tanto de los gerentes como de sus colaboradores, como factor clave de competitividad, an no es visualizada por muchos empresarios. Definitivamente la capacitacin tiene directa relacin con las utilidades de la empresa. Para bajar los costos de fabricacin o gastos fijos de la empresa es necesario sensibilizar a los colaboradores a cerca de la calidad y productividad en el trabajo. Solamente as podramos conseguir un aporte conciente y voluntario de todos los componentes del equipo para mejorar los ndices de eficiencia, lo que se traducir en ms y mejores utilidades. Tambin, cuando las ganancias deban provenir de un aumento de las ventas, la capacitacin en el rea de marketing, atencin al cliente, tcnicas de ventas, entre otros, deben ser considerados como inversin que pueda tener su retorno en las operaciones. Los estudios muestran que son tres los factores que afectan a la sobrevivencia de una nueva empresa: El primero se refiere a las caractersticas individuales del emprendedor fundador. El segundo factor es estructural y estratgico del nuevo negocio y

El tercero se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la empresa

Los factores relacionados al emprendedor son las caractersticas del empresario que intervienen directamente en el proceso de creacin y desarrollo de empresas. Las habilidades necesarias de gestin, conocimientos y valores, son las ms importantes. Una representacin grfica de los factores de xito se presenta a continuacin:

F a c to re s d e E x ito
E m p re n d e d o r
N C H V e c e s id a d e s o n o c im ie n to s a b ilid a d e s a lo re s

F a c to re s In te rn o s
D ire c c i n y G e s ti n P ro d u c c i n R e c u rso s H u m a n o s F in a n z a s C o m e rc ia l

F a c to re s E x te rn o s
D em anda O fe rta F a c to re s d e p ro d u c c i n C a ra c te rs tic a s re g io n a le s

Los factores de xito adquieren un mayor o menor relevancia de acuerdo con el estado de evolucin de la empresa. El xito de una empresa se origina cuando hay un equilibrio en los factores citados. La empresa, el ambiente y el emprendedor, son tres variables que se influyen mutuamente. Una genera una serie de necesidades que necesitan ser atendidas para que la empresa obtenga el xito. Por lo tanto, la evolucin de la empresa en el tiempo, depende del equilibrio y desempeo de estos factores. Estudios recientes demuestran que a pesar de la variedad de factores que llevan a las pequeas empresas al xito, casi todos estn relacionados a la figura del emprendedor. El fracaso de una empresa es un proceso de aprendizaje doloroso y traumtico para el emprendedor, pues estn envueltos muchos recursos propios y de terceros, as como energa y entusiasmo. Dentro de las diversas reas del conocimiento que tienen que ser atendidas en el estudio del xito empresarial, casi todas confirman que el fundador es la pieza fundamental para que efectivamente ocurra el xito.

Bibliografas Abrams, R.M (1994) Business Plan: Secretos y Estrategias para el xito. Adizes, I. (1993), Los Ciclos de Vida de las Organizaciones, 2da. Edi. Anderson, A., H., Challenges to teory development in entrepreneurship reserch. Bolton, W.K. (1993) The entreprise paradigm. Latin American Seminar on the Development of Technology- based Enterprise, 27 y 28 mayo, Rio de Janeiro. Deakins, D. (1990) Programa de impacto a la comunidad convirtase en emprendedor. Monterrey, N.L. Druker, P.E. (1987) Innovacin y Espritu Emprendedor (Entrepreneurship): Prctica y principios.