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Gua de Facilitacin Mdulo ART 4
INDUSTRIAS CREACTIVAS INCLUSIVAS
SECTOR ECONMICO DE ARTESANA
Gua de facilitacin del mdulo ART4: Constitucin y Gestin de Asociaciones y Cooperativas Artesanales
Per, 2012
APLICACIN PILOTO PER, FEBRERO 2012
NDICE
INTRODUCCIN COMPETENCIA GENERAL COMPETENCIAS ESPECFICAS UNIDAD DIDCTICA 1: LA ASOCIATIVIDAD INTRODUCCIN COMPETENCIA MARCO TERICO SESIN 1: Para qu nos Asociamos SESIN 2: FODA Asociativo UNIDAD DIDCTICA 2: ESTRATEGIA ASOCIATIVA INTRODUCCIN COMPETENCIA MARCO TERICO SESIN 1: Diseo mi FODA Estratgico SESIN 2: Diseo las Funciones de los Dirigentes de la Asociacin SESIN 3: Diseo el Reglamento Interno de la Asociacin UNIDAD DIDCTICA 3: LA MARCA COLECTIVA INTRODUCCIN COMPETENCIA MARCO TERICO SESIN 1: Reglamento del Uso de la Marca SESIN 2: Plan de Formacin de la Marca UNIDAD DIDCTICA 4: PLAN ESTRATGICO Y FORMALIZACIN INTRODUCCION COMPETENCIA MARCO TERICO Sesin 1: Delinear el Plan Estratgico de la Asociatividad Sesin 2: Profundizamos nuestro Plan Estratgico FUENTES BIBLIOGRFICAS
Pg. 3 Pg. 4 Pg. 4 Pg. 5
Pg. 48
Pg. 73
Pg. 96
Pg.114
MDULO ART 4 CONSTITUCIN Y GESTIN DE ASOCIACIONES Y COOPERATIVAS ARTESANALES
INTRODUCCIN
El presente mdulo tiene como objeto que el participante vea la Asociatividad como una herramienta til para su desarrollo empresarial, debe tomarse en consideracin que las MYPE Artesanales son muy pequeas y por consiguiente tienen baja capacidad de inversin, consolidacin productiva y por ende un desordenado empoderamiento en el mercado. Sin embargo se aprecia en este sector grandes bolsones productivos de artesanos que comparten la misma lnea de produccin, como la cermica Quinua, la de Chulucanas, la de Pisac, etc. Este singular hecho de constituirse en colonias productivas, hace que la asociatividad sea un medio natural de desarrollo. La experiencia asociativa artesanal ha sido muy dbil, por una parte, porque el enfoque ha sido ms de ndole gremial y reivindicativo que productivo y econmico, lo que hizo que los modelos organizativos en artesana se debilitaran constantemente, este hecho es bueno tomar en consideracin, debido a que este esquema, es el estereotipo organizativo que tienen los artesanos fijados mentalmente. El planteamiento del presente modulo deber conducir al participante a concebir e interiorizar un modelo asociativo ms pragmtico, basado en la estrategia y el desarrollo continuo, que le permita a travs de sus propias posibilidades concebir y desarrollar la asociatividad a travs de cuatro aspectos importantes: 1. El desarrollo econmico de sus integrantes. 2. El fin y propsito asociativo, donde se priorice un modelo de desarrollo econmico productivo mas que reivindicativo poltico. 3. Disear los ejes o pilares donde se sustente la estrategia de la asociatividad, determinada en las Marcas Colectivas, las Normas Tcnicas de Calidad y las Buenas Prcticas de Manufactureras. 4. Disear un Plan Estratgico de Asociatividad. Este mdulo est inspirado en la metodologa de asociatividad de ONUDI que va en una forma evolutiva, fundamentndose en la propia necesidad natural del empresario en asociarse.
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Igualmente se combina la experiencia metodolgica de AIDECA Per en su modelo de la aplicacin de la Marca Colectiva, Normas Tcnicas de Calidad y Responsabilidad Social en modelos asociativos. Este vendra ser el contexto en el cual se desarrollar el presente mdulo a travs de cuatro unidades didcticas, que va desde la definicin del modelo asociativo, hasta la concepcin de la Marca Colectiva.
COMPETENCIA GENERAL
Comprender y disear un modelo asociativo basado en su funcionalidad y la aplicacin de herramientas que permitan construir sus objetivos generales, objetivos estratgicos, funciones, perfil de los dirigentes y lineamientos estratgicos.
COMPETENCIAS ESPECFICAS
Al finalizar las unidades didcticas, los participantes logran: Unidad 1: La Asociatividad Disear y evaluar el modelo asociativo como mecanismo de desarrollo econmico de los asociados. Unidad 2: Estrategia Asociativa Disear la estrategia asociativa que defina el modelo de desarrollo de la Organizacin. Unidad 3: La Marca Colectiva Disear e implementar una Marca Colectiva como eje de desarrollo transversal del modelo asociativo. Unidad 4: Plan Estratgico y Formalizacin Disear el Plan estratgico del modelo asociativo en funcin de los propsitos y perspectivas de los asociados.
UNIDAD 1: La Asociatividad Introduccin

El propsito del presente mdulo es que los artesanos interioricen la esencia y la utilidad de la asociatividad y que se vuelve en un vehculo econmico en su desarrollo personal, para lo cual esta unidad se sustentar en entender tanto los Fundamentos de la Asociatividad, como el de plantear el FODA Asociativo.
Contenido de la unidad
N Sesin 1 2 Sesin Para que nos Asociamos FODA Asociativo N horas 2 2:30
Marco terico
1. Definicin de Modelos Asociativos Se transcriben dos criterios de definicin y estudios de modelos Asociativos que permitiran dar criterios desde el punto de vista acadmico. Modelo 1: En Colombia, las alianzas estratgicas entre empresas se encuentran reguladas por la Ley 19.550 de Sociedades Comerciales. Entre las formas tradicionales estn: sociedad de hecho, sociedad colectiva, sociedad de responsabilidad limitada (SRL), sociedad annima (SA) y cooperativas. Es importante mencionar que las redes verticales son fundamentales para el crecimiento de las pequeas y medianas empresas a travs de la participacin en cadenas de produccin con grandes firmas. Por su parte, en las redes horizontales las empresas de la misma rama o subsector econmico desarrollan sus actividades dentro de un mercado determinado. Adicionalmente, existen nuevas formas para constituir alianzas estratgicas que han venido tomando fuerza entre las ms usadas por las empresas. Una de ellas es la asociacin de colaboracin empresarial (ACE), la cual se constituye cuando dos o ms empresas establecen una organizacin. Otra de las nuevas alianzas es la Unin Transitoria de Empresas (UTE), la cual requiere que dos o ms empresas o empresarios se unan durante un tiempo para llevar a cabo de manera conjunta una obra o servicio. Esta cooperacin empresarial favorece la
reduccin de los costos, aprovecha las sinergias comunes entre empresas y distribuye mejor los riesgos implcitos a los proyectos en donde una sola empresa pueda comprometer su futuro. A diferencia de las ACEs, las UTEs persiguen fines de lucro y sus contratos son limitados en el tiempo, es decir que la duracin de la UTE est determinada por la duracin que tenga la obra o servicio a desempear de manera conjunta. Finalmente, este tipo de sociedades puede prestar servicios a terceros. Italia Ante la necesidad de organizar en forma sinrgica la apertura de las empresas hacia los mercados nacionales e internacionales se ha utilizado formas asociativas para promover el desarrollo socioeconmico, tales como los distritos industriales. Es as como la implementacin de este modelo de desarrollo ha aportado nuevos elementos en Italia para lograr un sistema integrado que le permite a ese pas tener una estabilidad socioeconmica a partir de las pequeas y medianas empresas. Los distritos industriales italianos son un aglomerado de pequeas unidades operativas en territorios limitados que nacieron espontneamente y que surgieron gracias al xito de las Pymes. Se constituyen como empresas de mediano tamao que actan como una empresa madre, las cuales ensamblan y comercializan los productos en el mercado. Por su parte, las pequeas unidades productivas especializadas producen las partes por pedido de la empresa madre y estn ubicadas cerca de stas en el mismo territorio, configurando una cadena productiva. Es importante sealar que las pequeas unidades productivas no son dependientes de la empresa madre, dado que pueden trabajar para otras empresas madre en el mismo territorio o fuera de este. Dentro de los principales distritos industriales italianos se destacan: Los distritos del mueble en las regiones de Como y de Pesaro, los cuales son los ms grandes del mundo. Estos distritos exportan a Estados Unidos sillas de manzano segn el sistema de mono produccin a travs de 3.500 pequeas empresas que emplean a 15.000 trabajadores. En la regin de Prato, reconocida por las hilazas y telas de lana, cerca de 7.000 a 8.000 pequeas unidades productivas emplean a 25.000 trabajadores. El distrito de Arno registra cerca de 70.000 obreros reconocidos como los mejores curtidores de Italia, vinculados a las empresas curtidoras que eran grandes contaminantes del ro Arno. Un gran nmero de empresas se asoci para adquirir un depurador que les permitiera resolver los problemas de contaminacin y continuar con su actividad productiva.
El distrito verde metalmecnico donde se sita la compaa fabricante de automviles Ferrari, la cual est conformada por 240 empresas de alto nivel tecnolgico y avanzado. El distrito del calzado en Montegranado emplea a 75.000 obreros y produce marcas como Armani, Prada, Versace y Lavalle. A raz de la experiencia exitosa de Italia, las aglomeraciones industriales se consideran actualmente como un instrumento decisivo para acelerar el desarrollo en algunos pases de Amrica Latina. Brasil Una de las tres dimensiones que forma parte del modelo de desarrollo econmico de Brasil es el desarrollo de la competitividad de las pequeas empresas por medio de dos grandes conceptos: el clster y las cadenas productivas. Las aglomeraciones Productivas locales (APLs) son aglomeraciones territoriales de agentes econmicos, polticos y sociales, donde se desarrolla un conjunto especfico de actividades productivas de forma articulada e interdependiente. Estos sistemas productivos adems de estar conformados por aglomeraciones de empresas de un mismo sector pueden abarcar tambin proveedores, clientes, prestadores de servicios e instituciones pblicas y privadas que los apoyan en la formacin y capacitacin de recursos humanos, la promocin del aprendizaje y el financiamiento de proyectos colectivos. Las APLs se organizan en torno a productos homogneos y un nmero aproximado de 100 empresas en su etapa inicial. Luego, este nmero se consolida entre 40, 30 y 20 empresas, y nunca con menos de 5 o 7 empresas. En este sentido, la concentracin de empresas permite profundizar en el aprendizaje permanente, el trabajo basado en el conocimiento de la produccin y de los mercados y en las nuevas tecnologas de gestin. En Brasil existen cerca de 500 APLs, las cuales actan como polo de desarrollo industrial en las regiones. Un ejemplo de ello es el sector del calzado que rene entre cuatro y cinco regiones a su alrededor, y los municipios involucrados suman una estructura productiva cercana al 25% del tejido industrial del pas. Colombia En Colombia, desde el ao 1996 la Asociacin Colombiana de la Micro, Pequea y Mediana Empresa - Acopi ha venido implementando el Programa de Desarrollo Empresarial Sectorial - Prodes -, con el objetivo de integrar las pequeas y medianas empresas por sectores y regiones para mitigar los efectos producidos por los cambios del ciclo econmico.
Para este propsito, Acopi tom como referencia los logros obtenidos por las Pymes italianas, as como la experiencia chilena, la cual, a travs de la Corporacin de Fomento, promovi los programas de fomento sectorial. As las cosas, desde sus inicios el programa Prodes ha implementado un conjunto de actividades asociativas desarrolladas y orientadas al mejoramiento de la gestin, la productividad y la competitividad en el corto, mediano y largo plazo de las empresas vinculadas al programa. Es importante destacar los principales logros que han tenido las empresas que han participado en esta estrategia de competitividad: las mejoras en los procesos productivos; el lanzamiento de nuevos productos al mercado; la utilizacin de nuevas materias primas; la apertura de nuevos mercados; la aplicacin de nuevas formas de administracin tales como el trabajo en equipo, la planeacin estratgica, el mejoramiento de los controles administrativos, el control de tiempos y la reorganizacin de la planta; y el intercambio de informacin en distintos mbitos como el comercial, tecnolgico, gerencial y financiero. En este sentido, el caso ms exitoso de asociatividad en el pas se presenta en la regin de Antioquia. En Medelln se destaca el proyecto Medelln: Ciudad clster. El objetivo de esta iniciativa es dar apoyo y fortalecimiento desde su creacin hasta su expansin a las empresas que pertenecen a los cinco clusters estratgicos de la ciudad: energa elctrica, construccin, turismo de negocios, ferias y convenciones y servicios de medicina y odontologa. Gracias a esta estrategia se asegura que cada unidad productiva sea cada vez ms competitiva y sostenible. Conclusiones Resulta interesante ver cmo los modelos de asociatividad son una herramienta efectiva para que los sectores productivos pequeos y medianos logren insertarse y mantenerse en unos mercados que son cada vez ms regionales, abiertos y competitivos. De igual forma es importante resaltar que dichos modelos se constituyen en formas alternativas de generacin de riqueza y equidad dentro de los sistemas econmicos y sociales de un pas. En este sentido las alianzas estratgicas se han convertido en una tctica importante para mitigar los impactos de los ciclos econmicos, particularmente aquellos en los que la economa atraviesa por dificultades. La experiencia internacional y nacional sugiere que la organizacin asociativa de micros, pequeas y medianas empresas es una forma de competir eficaz y unificadamente con los mercados internacionales. Sin embargo, cabe mencionar que para que estas asociaciones funcionen adecuadamente, es necesario que exista una sinergia entre el Gobierno y el sector productivo. Tal es el caso de Colombia donde los
programas como Prodes y Medelln: Ciudad clster han sido claves para el desarrollo y fortalecimiento empresarial de las distintas regiones productivas del pas. Por otra parte, es de destacar que el xito de la estrategia de asociatividad depende de la identificacin de las regiones econmicas, los sectores de produccin tradicional y las nuevas actividades productivas que pueden llegar a tener potencial para el desarrollo econmico regional. Finalmente, se debe tener en cuenta que el dinamismo de esta estrategia se construye a partir del desarrollo regional autnomo de las zonas, las cuales a su vez deben operar articuladas con el resto de regiones del pas. Consideraciones para emprender un proceso de integracin o asociacin empresarial Desde la perspectiva de Colmenares y Delgado (2003), los objetivos de un modelo asociativo, se integran en la comparticin de riesgos y la disminucin de costos. En particular, algunos de los propsitos por los cuales se recurre a este modelo son: a. En el aspecto financiero: Acceso a financiamiento (cuando las garantas requeridas no pueden ser cubiertas por cada actor en forma individual, son cubiertas proporcionalmente por cada uno de los participantes), compras e inversin conjunta. b. En el aspecto organizacional: Mejora en los procesos productivos, aplicacin de nuevas formas de administracin, implantacin de planeamiento estratgico, intercambio de informacin productiva y tecnolgica, capacitacin conjunta, generacin de economas de escala, acceso a recursos o habilidades crticas, acceso a tecnologas de productos o procesos, aumento del poder de negociacin, investigacin y desarrollo. c. En lo correspondiente al mercadeo: lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, intercambio de informacin comercial, investigacin de mercados, alianzas para vender, servicios postventa conjuntos, inversin conjunta, logstica y distribucin. Tomando en cuenta el grupo de empresas estudiadas, ms de la mitad de ellas considera necesaria la adopcin de mecanismos asociativos y de otras modalidades de cooperacin con otras organizaciones, en virtud de la creciente necesidad de enfrentar la intensificacin de la competencia y sobrevivir de manera conjunta en el nuevo entorno econmico global. En el Cuadro 1 se condensa la distribucin de los argumentos financieros, organizacionales y de mercadeo por los cuales las empresas del sector petroqumico de la Pennsula de Paraguan accederan a formar parte de una asociacin. Al respecto cabe destacar que la totalidad de las empresas objeto de estudio coinciden al sealar que las razones financieras por las cuales emprenderan un proceso de interrelacin seran principalmente: acceso a financiamiento, reduccin de costos, compras de manera conjunta, importacin de equipos y generacin de economas de escala. En lo que concierne a las razones organizacionales, por las cuales el conjunto de empresas del sector conformaran redes de relaciones, todas sealaron: aumento del
poder de negociacin, creacin de nuevas empresas y generacin de procesos de aprendizaje colectivo. En cuanto a los aspectos de mercadeo destacan las siguientes razones: Acceso a nuevos mercados, investigacin de mercados y alianzas en la logstica y distribucin de productos. La opinin de Gonzlez (2003), respalda los aspectos sealados por las empresas en el Cuadro 1, cuando explica que en el rea de produccin un proceso de cooperacin empresarial suele producir economas de escala a la vez de compartir riesgos; mientras que en el rea de investigacin, este tipo de acuerdos evitan la duplicidad en investigacin y desarrollo (I+D), permitiendo alcanzar un mayor volumen de investigacin, diversificando el riesgo asociado a estas actividades y promoviendo el desarrollo de los mercados. Por qu formar parte de la estrategia de Asociatividad Empresarial Azua y Andersen (2000), consideran que de una industria se espera su permanencia en el largo plazo, lo que obliga a evaluarla en trminos de su capacidad de respuesta al entorno, adelantndose y adaptndose al cambio, fortaleciendo sus empresas y generando procesos de relacin interna en el marco de su propia cadena de valor, propiciando la libre competencia entre sus miembros, favoreciendo del mismo modo la cooperacin y el asociacionismo clsico. Dini (1997) seala una serie de beneficios que las empresas pueden adquirir a partir de su integracin con otras: flexibilidad (pues no abandonan su gestin empresarial autnoma, pero amplan su accionar a partir de las alianzas realizadas), aprendizaje colectivo (cada integrante logra conocer nuevas formas de gestin, de produccin, estrategias, tecnologas, mercados, entre otras), economas de escala (para la adquisicin de bienes y servicios, el costeo de misiones comerciales), fuerza de negociacin (ante proveedores, gobierno local, clientes), crecimiento con equidad (aun cuando no parece un beneficio directo para las empresas, lo es para la localidad, regin o pas, y en los nuevos enfoques de competitividad sistmica y desarrollo sustentable), competitividad local/sectorial (no solo se genera la competitividad en las empresas, sino que al actuar sobre grupos de empresas, generalmente impactan en una mayor competitividad territorial y/o sectorial). Al consultar al sector objeto de estudio respecto a las razones por las cuales consideran ventajosa la integracin empresarial mediante un proceso de asociatividad, todas las empresas consultadas estuvieron de acuerdo en afirmar que lo haran para hacer frente a la apertura de los mercados, y en menor proporcin, la mitad de ellas, expuso que las razones por las cuales emprenderan un proceso de integracin empresarial son: intensificacin de la competencia, incremento de la competitividad, innovacin en la direccin de las organizaciones y el fortalecimiento de sectores conexos a la produccin (Cuadro 2).
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Cuadro 1 Consideraciones Financieras, Organizacionales y de mercadeo para formar parte de un proceso de asociacin empresarial Razones financieras: Acceso a financiamiento Compras conjuntas Inversin conjunta Generacin de economas de escala Importacin de bienes y equipos Reduccin de costos de produccin Razones organizacionales: Mejora en los procesos productivos Aplicacin de nuevas formas de administracin Implantacin de planeamiento estratgico Intercambio de informacin productiva y tecnolgica Incorporacin de capital humano Acceso a habilidades crticas Acceso a tecnologas de productos o procesos Asistencia tcnica Aumento del poder de negociacin Investigacin y desarrollo (I+D) Creacin de nuevas empresas Aprendizaje colectivo Razones de mercadeo: Lanzamiento de nuevos productos Apertura de nuevos mercados Intercambio de informacin comercial Investigacin de mercados Alianzas en la logstica y distribucin de los productos Servicios postventa conjuntos Cuadro 2. Razones por las cuales emprender un proceso de Asociatividad Empresarial Apertura de mercados Desarrollo Tecnolgico Intensificacin de la competencia Competitividad Innovacin en la direccin de las organizaciones Supervivencia empresarial Desarrollo del sector productivo en la regin Fortalecimiento de sectores conexos a la produccin
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Cuadro 3. Principios que potencian la asociatividad a. Competencia: la capacidad y el deseo de hacer mejor lo que otros tambin hacen. Al respecto es importante destacar que para conformar un modelo asociativo entre empresas, se considera necesario que las mismas integren un mismo sector industrial y sean competidoras entre s. b. Cooperacin: se produce entre empresas competidoras. Los asociados aportan recursos similares y se comprometen de manera mutua para alcanzar los objetivos. c. Confianza: es el fundamento de la asociacin empresarial, pues tal como expresa Cervilla (2007), el espritu de cooperacin, confianza, entendimiento y apertura es bsico para toda iniciativa de asociatividad. d. Consecucin de objetivos comunes: el fin es encontrar una sinergia estratgica proveniente de la complementariedad de las empresas que conforman la asociacin. e. Participacin: compromiso activo en la toma de decisiones. Elementos para la construccin de un modelo de asociatividad empresarial El reto de promover la asociatividad empresarial como un modelo de integracin empresarial es complejo e involucra diferentes actores trabajando en torno a la creacin de una estructura capaz de incrementar la capacidad de stos para articular sus intereses y hacer frente comn a las exigencias del mercado y la economa mundial. En tal sentido, en este trabajo se proponen una serie de elementos (principios, valores y acciones) que permiten configurar un modelo terico capaz de fomentar el desarrollo de diversos sectores empresariales. Sin embargo, se tomar como referente emprico para el anlisis, el sector de empresas petroqumicas locales. Luckesh (2000), propone que alcanzar el llamado desarrollo sostenible slo es posible fortaleciendo el potencial social, el cual comprende condiciones contextuales, comportamientos, habilidades, competencias, valores e identidad que de acuerdo con la experiencia son dinamizadoras de estrategias para alcanzar tal desarrollo. Los principios que se proponen en este modelo coinciden con algunos de los planteados por Luckesh (2000) para potenciar la asociacin entre empresas; al respecto se mencionan: En el caso del sector estudiado, los principios que los empresarios consideran necesarios para lograr un proceso de asociacin empresarial son: confianza (100%), compromiso (100%), objetivos, propsitos e intereses comunes (100%), y cambios en la cultura empresarial (75%) (Cuadro4). Los valores reflejan la conjugacin de creencias y conductas. Son creencias motivadoras y conductas orientadoras. Entre el creer y el actuar median los procesos de pensar, sentir y percibir, por eso los valores expresan la integridad y coherencia de las personas y de las organizaciones. Segn Gudez (2000), los valores proporcionan los cimientos de toda cultura. Entre los valores sealados por las empresas estudiadas para fomentar la asociatividad
empresarial destacan: equidad (100%), libertad (100%), transparencia (100%), cooperacin (75%), fiabilidad (75%), apertura (75%) y participacin (75%), tal como se evidencia en el Cuadro 5. Cuadro 4. Principios que guan la accin del proceso de Asociatividad entre empresas Construyendo confianza entre los empresarios Estableciendo compromiso entre los empresarios Promoviendo equipos de trabajo Identificando intereses, propsitos, objetivos y metas comunes Promoviendo la integracin con otras organizaciones de la localidad Promoviendo cambios en la cultura empresarial Construyendo nuevas formas de organizacin empresarial Cuadro 5. Valores para fomentar la Asociatividad Empresarial Equidad Cooperacin Libertad Autonoma Fiabilidad Subsidiaridad (autogobierno) Integracin Apertura Competencia Participacin Transparencia Las acciones que se proponen en este modelo para potenciar la asociatividad, tomando en cuenta los resultados obtenidos entre las empresas pertenecientes al sector petroqumico de Paraguan y los elementos tericos que los sustentan, atienden a los siguientes aspectos: 1. Identificacin y registro de las empresas competidoras del mismo sector empresarial y de la misma localidad dispuestas a formar parte de un proceso de asociatividad empresarial. 2. Anlisis interno y externo de las empresas dispuestas a formar parte del proceso, con el objeto de identificar sus potencialidades y limitaciones. 3. Evaluacin de la actitud de los empresarios, lo cual equivale a indagar acerca de lo que son capaces de ceder y los costos asociados que estn dispuestos a asumir en el acuerdo de asociacin. 4. Identificacin de los objetivos, metas y propsitos comunes que aspiran alcanzar las empresas objeto de la asociacin. 5. Discusin de proyectos a ejecutar y evaluacin de las opciones estratgicas. En esta etapa se conocen los verdaderos intereses y propsitos de los empresarios y se evidencia la probabilidad de
permanencia o no de la asociatividad entre las empresas. Dentro de las opciones estratgicas genricas que se proponen en este estudio estn: Compartir conocimientos y conformar comunidades de aprendizaje; lograr economas de escala, reducir costos y redundancia; dar respuestas a competidores comunes; mejorar el poder de negociacin; obtener mejores condiciones y homologacin de las mismas; crear nuevos negocios; articulacin con otros sectores productivos, con el sector pblico y la comunidad. 6. Definicin del plan estratgico para implementar del proceso asociativo.
7. Conformacin de equipos de trabajo. 8. Incorporacin de otros actores (instituciones gubernamentales, y no gubernamentales). 9. Desarrollo de nuevos productos y servicios. 10. Consolidacin de la red proveedores, distribuidores, clientes: Se establece un sistema de interaccin en armona que permita el trabajo conjunto desde los proveedores hasta los clientes. La intencin es construir un sistema social- productivo complejo y en el cual cada uno de los eslabones aporta valor. 11. Acceso a nuevos mercados. 12. Vinculacin con la comunidad: El propsito del proceso asociativo empresarial es conformar un sistema coordinado, articulado y
concertado entre el sector empresarial con las distintas organizaciones de la comunidad, a fin de contribuir al desarrollo de una nueva sociedad, a partir de nuevas relaciones. El conjunto de valores y principios gua para la constitucin del modelo de asociatividad empresarial visionado a partir el sector petroqumico de Paraguan, los factores requeridos para su emprendimiento y las acciones propuestas como base del presente Modelo de Asociatividad Empresarial, se evidencian en el Diagrama 1. Consideraciones Finales La condicin para que un sector empresarial sea competitivo no slo implica que el mismo sea altamente productivo, eficiente y maneje sus costos; tambin se hace necesaria la conformacin de algunas competencias para aumentar el valor agregado de los productos que se generan o servicios que se prestan. Para alcanzar tal propsito surgen las sinergias empresariales, las cuales buscan la cooperacin entre los actores econmicos de un mismo sector con el fin de optimizar capacidades tales como: gestin administrativa, calificacin del recurso humano, gestin de conocimiento tecnolgico, innovacin, emprendimiento, negociacin, acceso a nuevos mercados, acceso a financiamiento, entre otras y de esta manera fomentar la creacin de plataformas industriales sustentadas en la generacin de una multiplicidad de relaciones e interaccin entre las mismas empresas. Sin embargo, para conseguir tal asociacin o sinergia empresarial hace falta ms que la simple disposicin de las organizaciones empresariales a formar parte de la misma, pues el proceso de asociatividad indica que se requieren capacidades para actuar cooperativamente, construir redes, concertaciones y correlaciones en su interior. Los resultados que se extraen de este trabajo muestran que existe un alto grado de disposicin del sector objeto de estudio para conformar un proceso asociativo con el propsito de producir y comercializar productos industriales convertidos de los hidrocarburos, es decir conformar un conjunto integrado de pequeas y medianas empresas capaces de elaborar de manera industrial productos derivados del petrleo que no sean combustibles o lubricantes. Entre las principales razones por las cuales las empresas estudiadas emprenderan un proceso de asociatividad estn: Enfrentar la apertura de los mercados, incrementar la competitividad, Innovar en la direccin de las organizaciones y fortalecer los sectores conexos a la produccin. Los principios que se proponen en este trabajo para fomentar procesos de asociatividad empresarial, derivados de la informacin obtenida son: confianza, compromiso, objetivos, propsitos e intereses comunes, y cambios en la cultura empresarial. Adems se debe destacar que para conformar un modelo asociativo entre empresas, se considera necesario que las mismas integren un mismo sector industrial y sean
competidoras, es decir se propone la competencia como un principio para emprender procesos de este tipo. Adicionalmente se precisan acciones que permitan a las empresas construir relaciones de cooperacin y confianza que trasciendan situaciones conflictivas y de competencia para as hacer frente de manera conjunta a los competidores de clase mundial, an en el mbito local. MODELO 2 MODELO ASOCIATIVO PARA EL MEJORAMIENTO DEL NIVEL COMPETITIVO DE LAS PYMESS DEL SECTOR CONFECCIN AGRUPADAS EN ACTEL, ESTADO LARA Objetivo y Tipo El objetivo del modelo es contribuir a la estructuracin de una red asociativa para la PYME del sector confeccin agrupada en ACTEL, de tal manera que permita el incremento del nivel competitivo a travs de la cooperacin interempresarial y la complementacin de sus recursos. Es un modelo descriptivo (Gerez y Grijalva, 1992), por constituir una figura de una realidad expresada por medio de la palabra humana y de manera natural, con el desarrollo secuencial y procedimiento lgico de un conjunto de fases para lograr la agregacin de intereses asociativos en la PYME perteneciente a ACTEL. Estrategia General del Modelo La estrategia se fundamenta en asumir a la asociatividad como la herramienta colectiva ms apropiada para el incremento del nivel competitivo de las PYMEs agrupadas en ACTEL. Este incremento se logra al mejorar el desempeo en todas las fases y las actividades del proceso empresarial, lo que permite en estas empresas el desarrollo de ventajas competitivas, al poder ofertar sus productos con la calidad, el nivel de precios y la agilidad requeridos por el mercado. Lo anterior requiere de una gestin apropiada que permita el cambio paradigmtico de la cultura endivia-dualista arraigada en las PYMEs hacia una cultura de cooperacin interempresarial. Esta estrategia general se refleja en la estructura del modelo propuesto mostrado en
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Elementos Constituyentes del Modelo Los elementos constituyentes del modelo son: las PYMEs, la competitividad y la asociatividad. Su definicin y caracterizacin se detalla a continuacin. La Pequea y Mediana Empresa Este tipo de empresa tiene como rasgos distintivos su aislamiento, lo que se manifiesta en la poca cooperacin y limitada confianza entre ellas; el bajo nivel gerencial, tcnico y administrativo; la ausencia de sistemas administrativos y de informacin; la resistencia al cambio hacia el interior de las empresas; la mentalidad autosuficiente; el desconocimiento de sus deficiencias como empresas; el fabricar lo que el competidor confecciona sin evaluar las tendencias del mercado, y la ausencia de la nocin de mantenimiento preventivo de sus activos. Se conceptualiza a las PYMEs como personas jurdicas del sector manufacturero de confeccin cuya capacidad empleadora no supere los 125 puestos de trabajo.
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Competitividad El modelo persigue el propsito de incrementar el nivel competitivo de las PYMEs agrupadas en ACTEL y articuladas mediante una estructura de red en racimos. Se asume que la competitividad se expresa mediante la capacidad de las empresas de sobrevivir, competir, ganar y mantenerse compitiendo, la cual se ad-quiere con esfuerzos a travs del modelo asociativo al permitir: la cooperacin interempresarial, el rediseo de mecanismos de relacin con el entorno y entre ellas mismas, el logro de la complementacin eficiente de las respectivas capacidades de produccin, la especializacin por producto o por proceso, la contratacin de servicios colectivos especializados, el aprovisionamiento de insumos y la comercializacin conjunta de sus productos. Asociatividad Empresarial La configuracin del modelo se sustenta en la cooperacin interempresarial, la cual sin menoscabo de la independencia jurdica y autonoma gerencial de cada una de las PYMEs y por voluntad propia, deciden su participacin en el proyecto de integracin asociativo, a travs del cual las empresas que confeccionan el mismo producto y aquellas que por especializacin productiva o limitacin tecnolgica no trabajan todas las fases del proceso de manufactura, suman sus capacidades de produccin y se complementan, resultando la estructuracin de redes horizontales y verticales de produccin, que se articula conformando una estructura de red en racimos.
La Estructura Operacional del Modelo El modelo asociativo para las PYMEs agrupadas en ACTEL est conformado operacionalmente por siete fases las cuales se describen a continuacin: 1. Fase I. Identificacin de la modalidad asociativa: En ella se identifica la modalidad asociativa ms apropiada para el grupo de empresas pertenecientes a ACTEL dispuestas a constituir un agrupamiento empresarial, determinando si la red tendr estructura horizontal, vertical o de racimos. Esta fase se desarrolla en dos pasos: -Paso 1: Pre diagnstico de las empresas, para conocer las capacidades internas de cada una de las empresas participantes en aspectos como: uso de herramientas gerenciales, propensin a la capacitacin del personal, manejo de tecnologas, eficiencia productiva, flexibilidad, ventas y recurso humano. -Paso 2: Deteccin de los impulsores de la cooperacin, para determinar los motivos que impulsan la cooperacin entre las empresas.
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2. Fase II. Promocin y seleccin: se procede a la sensibilizacin de las empresas hacia las bondades de la asociatividad y la seleccin final de las empresas que participarn en el proceso de asociatividad. Tiene lugar en cuatro pasos: -Paso 1: Promocin de la idea, mediante distintas actividades grupales para el establecimiento de una visin global de la modalidad asociativa adoptada. -Paso 2: Identificacin de empresas dispuestas al asocio, se determinan las empresas dispuestas a participar invirtiendo recursos propios para el logro del agrupamiento empresarial. -Paso 3: Evaluacin de factores, principalmente los vinculados a la actitud hacia la asociatividad de los dueos-gerentes de las empresas y los costos de transaccin en tanto los costos derivados del acuerdo asociativo. -Paso 4: Seleccin definitiva de las empresas, para la constitucin de un grupo homogneo de empresas en cuanto a su motivacin, liquidez financiera y deseos de asociacin. 3. Fase III. Construccin de confianza: se realizan actividades para el rompimiento del hielo entre las PYMEs participantes y el establecimiento de una base de confianza entre ellas. Consta de tres pasos: -Paso 1: Ejecucin de reuniones colectivas, para reforzar la visin compartida de los beneficios de la asociatividad utilizando estrategias como testimonios de participantes en experiencias similares exitosas y anlisis de casos exitosos as como de experiencias fallidas. -Paso 2: Anlisis de los pre diagnsticos de las empresas, para el reforzamiento de la confianza mutua entre las empresas participantes. -Paso 3: Creacin de acuerdo macro, producto de un proceso de negociacin de los trminos de la asociatividad entre los representantes de las empresas participantes. 4. Fase IV. Apadrinamiento de empresas: Consiste en el apoyo que brindan las PYMESs participantes con mayor experiencia en alguna tarea a las dems para superar debilidades tcnicas y gerenciales. Se realiza en dos pasos: -Paso 1: Seleccin de las empresas a apadrinar, mediante un proceso que toma en cuenta la disponibilidad tecnolgica, ubicacin geogrfica y empata de las PYMEs ahijadas con las PYMEs padrinos. -Paso 2: Reuniones de trabajo, para la realizacin de la negociacin de los apoyos a brindar y el establecimiento de los cronogramas de actividades a realizar.
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5. Fase V. Desarrollo de acciones de ajuste: Comprenden actividades de definicin y desarrollo de proyectos que se desarrollan en dos pasos: -Paso 1: Discusin sobre posibles proyectos sencillos a ejecutar, mediante acuerdos entre las empresas padrino y las empresas ahijadas. -Paso 2: Ejecucin de los proyectos piloto, los cuales deben ser de fcil ejecucin y con resultados tangibles en el corto plazo. 6. Fase VI. Diseo del proyecto estratgico asociativo: Comprende el diseo definitivo del proceso de cooperacin asociativa entre las empresas participantes en cuanto a estructura, objetivos, formalidad, temporalidad, constitucin jurdica y categoras interna. Esta fase se desarrolla en tres pasos: -Paso 1: Plan de ajuste empresarial, tomando en consideracin los resultados de las fases IV y V, para el desarrollo de los procesos productivos acordados. -Paso 2: Contratacin de consultor externo, para la coordinacin de la ejecucin del plan de negocios de la actividad asociativa. -Paso 3: Diseo del proyecto de red empresarial: Comprende la formulacin definitiva de la red asociativa integral en racimos, de cooperacin explcita con duracin indefinida en cuanto al establecimiento de la red pero con tiempos finitos en cuanto a los proyectos a desarrollar y jerarquizada en cuanto a la existencia de empresas padrino. 7. Fase VII. Autogestin: En esta fase se consolidan las bases para la auto sostenibilidad del agrupamiento empresarial y se desarrolla en tres pasos: -Paso 1: Contratacin del gerente-administrador de la red, para asegurar la gestin profesionalizada del asocio. -Paso 2: Puesta en marcha de la red, para adelantar las acciones operativas de la red. -Paso 3: Monitorizacin y evaluacin, para el seguimiento operativo de la red empresarial establecida bajo la responsabilidad del gerente-administrador de la red y mediante el uso de indicadores cualitativos y cuantitativos de gestin. VERIFICACIN DEL MODELO La verificacin del modelo se realiz de acuerdo a lo previsto metodolgicamente. Los integrantes del grupo focal estuvieron constituidos por un grupo con las siguientes caractersticas: sexo masculino (60%) y femenino (40%), edad promedio de 35 aos, con experiencia empresarial (100%) y docente (60 %), 60 % con educacin superior y con nivel de Postgrado en un 30 %. Los resultados del instrumento de 11 temes aplicado para la evaluacin del modelo presentado en cuanto a los objetivos, aspectos
tericos y operacionales evidencian una aceptacin generalizada de los integrantes del grupo focal superior al 90 % en las frecuencias de las respuestas. De igual manera en la opinin cualitativa sobre el modelo, las categoras de respuestas de los verificadores evidenciaron un amplio acuerdo en aspectos como: aporte/novedad, sustentacin terica, aplicabilidad y coherencia, entre otras. En consecuencia se puede sealar que los verificadores del modelo aceptaron de manera mayoritaria al modelo presentado. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones 1. Se propuso un modelo asociativo para el mejoramiento del nivel competitivo de las PYMEs agrupadas en ACTEL, adoptando la definicin de asociatividad de Ro sales (op. cit.), las premisas para una estrategia asociativa eficaz de Sez y Cabanelas (op. cit.), la clasificacin de acuerdos de cooperacin asociativa propuesta por los autores del trabajo, la definicin de PYME establecida en la Ley para el Fomento de la Artesana, Pequea y Mediana Empresa del Estado Lara y la definicin de competitividad de Antonorsi (op.cit.). 2. Se detect un microclima empresarial y el soporte institucional de apoyo tcnicofinanciero para el desarrollo de la asociatividad mediante el diagnstico realizado, as como la disposicin de los miembros de ACTEL para abordar la asociatividad como la estrategia de cooperacin interempresarial para la solucin de su problemtica comn. 3. El modelo asociativo propuesto define y caracteriza a la PYME, la competitividad y la asociatividad empresarial como sus elementos bsicos, estableciendo de manera clara y precisa su interrelacin. Est integrado por siete fases las cuales a su vez se dividen en pasos los cuales varan en nmero de acuerdo a la naturaleza de cada fase. 4. La conceptualizacin y estructura general del modelo propuesto cont con la opinin positiva mayoritaria de los miembros del grupo focal que se constituy al efecto. Recomendaciones 1. El apoyo a ACTEL a travs de las instituciones regionales de servicios financieros y no financieros dirigidos a la PYME con experticia en asociatividad empresarial, para que esta asociacin constituya la articulacin productiva propuesta en este trabajo. 2. La difusin del modelo asociativo propuesto entre los diferentes gremios empresariales que agrupan a la PYME de la confeccin en Venezuela, con el propsito de despertar el inters en la asociatividad empresarial como herramienta para el mejoramiento de la competitividad.
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3. La evaluacin del potencial de aplicacin del modelo propuesto en otras empresas pertenecientes al sector de la confeccin y de otros sectores de la actividad econmica. MODELO PERUANO SOBRE ASOCIATIVIDAD Con respecto a la Asociatividad en el Per recogeremos dos contenidos del Libro de Csar Soriano Estrategias para los Negocios Inclusivos en el Sector Artesanal. De la cual recogeremos dos aspectos importantes: 1. PARTE I: La historia de la asociatividad artesanal peruana que esta redactada en un testimonio vivida por el autor. 2. PARTE II: La estrategia de una asociatividad artesanal, titulada Tendencia de Asociatividad Gremial Empresarial en Tercer Milenio.
Parte I: Historia de la Asociatividad Artesanal en el Per

La Asociatividad es El enfoque que reconoce la importan cia estratgica del trabajo conjunto articulado entre empresas1 nace como un mecanismo de cooperacin entre pequeas y medianas empresas ante un mundo global cada vez mas competitivo que exige niveles de eficiencia productiva y comercial para enfrentar al mercado. En este mecanismo de cooperacin entre pequeas y medianas empresas, cada una decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la bsqueda de un objetivo comn manteniendo su independencia jurdica y autonoma gerencial.2 Dentro de este contexto se puede clasificar la Asociatividad en: Asociatividad Gremial y Asociatividad Empresarial. Por lo general las Mypes usan modelos de Asociatividad Gremial con un horizonte empresarial y en donde se les genera una serie de conflictos, que no les permite tanto generar el desarrollo de su organizacin como las de sus asociados. Sin embargo no se puede desdear las intensiones de los empresarios Mypes en aplicar esos modelos, que le son ms comprensibles y que constituyen la base de la organizacin empresarial. Debe considerarse que muchas de ellas an no estn preparadas para entrenar modelos de Asociatividad empresarial, como Clster, Consorcios, Joint Venture, etc. Se
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Fondo de Iniciativas de Articulacin Comercial - FIAC Informe de la Secretaria de la UNCTAD

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encuentran an consolidando: Redes de Cooperacin, Articulacin Comercial y Alianzas en Cadenas Productivas y por ende ven como herramienta viable la Asociatividad Gremial. Por consiguiente debe tomarse la Asociatividad Gremial bajo un contexto empresarial que permita generar dos vnculos importantes: la funcin gremial bajo un servicio y asistencia al empresario; y la funcin empresarial que genere las iniciativas a las alianzas como Clsters; Consorcios, Joint Venture, etc., como consecuencia de la propia evolucin paulatina de la Asociatividad. Si bien el Asociacionismo (trmino que se dio en Europa a la organizacin gremial reivindicativa) cumple un papel importante como instrumento negociador de las Mypes, es necesario darle un enfoque empresarial que sirva como soporte de base a las dems iniciativas que se de a nivel de Asociatividad Empresarial. Los temas de calidad, responsabilidad social, trazabilidad, pueden ser funcin inherente a un modelo de Asociatividad Gremial, que busca empoderar la competitividad en las Mypes, que es el enfoque apropiado a su realidad y lo que pretende demostrar el presente libro. La Asociatividad gremial empresarial3 en Pequeas Medianas y Micro Empresas ha tenido un nivel evolutivo bien marcado en los ltimos 30 aos, enfocados a las circunstancias y a las necesidades que exiga el momento, se pueden distinguir 3 momentos de importancia: Tipos de Asociatividad Asociatividad Reivindicativa: La que nace con fuerza a finales de la dcada del 70 era la poca de la Industria Nacional por la sustitucin de importaciones. Muchos pases latinoamericanos regresan a la vida democrtica despus de prolongadas dictaduras. El modelo de la gran empresa era predominante, la pequea empresa no apareca an en los modelos de promocin de los estados y el nivel asociativo era larvario. La Asociatividad reivindicativa viene a ser el modelo por el cual los pequeos empresarios buscan lograr un posicionamiento dentro de la estructura socio econmica de sus pases, con la finalidad de que sus reclamos sean atendidos, comenzando a crear estructuras organizativas con el objeto de tener una presencia en las decisiones polticas de sus gobiernos. Asociatividad Corporativa Es aquella que se inicia a partir de la dcada de los 90, modalidades como los Consorcios nutren esta nueva iniciativa asociativa.
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Trmino que da el autor a la fusin entre Asociatividad Gremial y Empresarial.

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La idea que la Asociatividad no solamente sea reivindicativa; sino que tambin tuviera un nivel de servicios para sus asociados era el objetivo de este nuevo modelo. Dentro de esta poca se consolida la presencia de la pequea empresa en las estructuras de los entes de promocin del estado, y la Asociatividad comienza a crear servicios para sus propios asociados. Asociatividad Estratgica Que es la Asociatividad contempornea, que busca objetivos ms empresariales, en especial en las estructuras comerciales, terminologas como Clster, son las que describen este modelo de Asociatividad empresarial. Este libro no tomar como referencia el modelo de Asociatividad a nivel de mercado justo, debido a que el objeto es el de profundizar aquellos modelos que parten de las propias iniciativas de los Micro y Pequeos Empresarios en su propsito de hacer empresa. Desenvolvimiento de los Modelos de Asociatividad en Per (Testimonio del Autor). El presente libro nace como necesidad de crear herramientas viables que permitan el desarrollo de las Mypes de una manera objetiva, dentro de un contexto de libre empresa y que las pequeas unidades encuentren un camino viable a la rentabilidad. Durante casi toda mi vida profesional he trabajo en el entorno de la Micro Pequea y Mediana Empresa, desde el ao 1982, era demasiado joven, 20 aos, pero viv esos cambios que significaron la conclusin de una poca dictatorial del gobierno militar hacia un momento de democracia, ante un pas dividido donde todo era Gran Empresa, el mpetu de la edad me hizo ser parte activa hacia un modelo de Pequea Empresa, que en aquella poca no eran considerada en las polticas de estado, la Asociatividad se presentaba a nivel gremial, se consolida el Comit de la Pequea Industria de la Sociedad Nacional de Industrias, liderado por Paco Martinotti que logr afianzar los modelos de servicios de la Pequea Empresa, obteniendo un destacado resultado a nivel del FOGAPI de COFIDE, paralelamente se consolida APEMIPE liderado por Rosa Glvez de Martnez, que logra una gran representatividad a nivel nacional. APEMIPE contaba con un organismo tcnico que era el CINSEYT (Centro de Investigaciones Socio Econmicas y Tecnolgicas) liderada por Victor Montero Jara, que contara con la cooperacin de la Fundacin Konrad Adenauer de Alemania, lugar donde me toco trabajar y armar el engranaje del movimiento de la Pequea Empresa, que luego aspiraba consolidarse en las Cmaras Regionales de la Pequea y Mediana Industria y Artesana que fueron conocidas como CAPEMIPEs. El modelo de Asociatividad Gremial durante la dcada del 80 a nivel de la Pequea Empresa, tenan un perfil reivindicativo, las circunstancias de la poca exigan esa
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plataforma. La propuesta del CINSEYT estaba sustentada en el hecho de que APEMIPE debera tener una representatividad en los poderes del Estado (Poder Ejecutivo y Legislativo). APEMIPE logra avances muy importantes, alcanza una representatividad en los Directorios de los entes de Promocin del Estado llmense el Directorio del Banco Industrial y el IDAMPEI del SENATI y en el propio Ministerio de Industria. En la dcada del 90 se logra obtener dos Senadores de gran notoriedad, Max Santolaya que fuera parte de la Directiva del Congreso y Mximo San Romn que logro ser Vicepresidente de la Repblica, considerando tambin que el desaparecido Justo Orellana, que ya haba sido presidente de APEMIPE, lograra ser Regidor de Lima durante la alcalda del Sr. Ricardo Belmont; se vislumbraban dirigentes jvenes empresarios, como Elsa Ureta que por coincidencia era mi compaera de estudios universitarios y Alfonso Velsquez que luego fuera Ministro de la Produccin y Presidente de ADEX y que en aquella poca era un ferviente defensor del PYMES a travs de CONPEX. Por su parte el Comit de la Pequea Industria de la Sociedad Nacional de Industrias logra realizar su I Congreso, Paco Martinotti asume la presidencia de PROMPYME y de esa forma se consolida el movimiento de la Pequea Empresa, cumpliendo su primer objetivo el REINVIDICATIVO. Ideolgicamente los Pequeos Empresarios comienzan a tener dos rostros visibles, Victor Montero y Fernando Villarn, que luego fuese Ministro de Trabajo durante el Gobierno del Presidente Alejando Toledo. Asociativamente surge en Villa el Salvador a travs del Parque Industrial, APEMIVES y Gamarra se van volviendo en un emporio productivo y comercial emergente en el pas. Lo mo era la artesana, eran los desfavorecidos de los desfavorecidos y como no tenan quien los atienda dediqu mi tiempo a trabajar con ellos, si decimos que durante la dcada del 80 la Pequea Empresa no era escuchada, la artesana NO EXISTIA como sector econmico productivo, simplemente era el recuerdo visible y gracioso de un viaje turstico, los artesanos eran considerados como personas conflictivas que no aportaban soluciones sino problemas. La Asociatividad Reivindicativa que era el modelo de la poca no funcionaba en los artesanos, entre ellos haba conflictos muy grandes. Alfonso Torres Salcedo padre de Alfonso Torres de la Pina, que tiene las conocidas Joyeras De La Pina hizo un gran esfuerzo y con la concurrencia de artesanos de 5 Departamentos del Per logro formar la Federacin de Artesanos del Per FAPER, que luego constituir un modelo asociativo superior a nivel de los pases de la Regin Andina que se denominara Confederacin de Artesanos Unidos de la Subregin Andina CAUSA, que lo integraban los gremios artesanales de Per, Ecuador, Colombia, Bolivia y Venezuela, se elige como presidente a Nicanor Campaa de Ecuador y aparecen personajes importantes como Pedro Bello Corredor de Colombia y Artemio Escalante de Per, uno
de los pasos mas importantes fue el de suscribir el Convenio Gremial Simn Bolvar que se volvi una herramienta importante para que los artesanos se articulen en las ferias de la Regin a travs de los Consejos Andinos y Latinoamericanos de Artesanos. Sin embargo el modelo de Asociatividad en la artesana tena componentes ms radicales, la FAPERU, no logra cubrir las expectativas de los artesanos y se van gestando modelos departamentales, la Federacin de Artesanos de Arequipa era la ms representativa a nivel gremial, el hecho de poseer el Fundo el Fierro en Arequipa, les daba una presencia activa a nivel comercial. En el transcurso de la segunda dcada del 80, se va gestando la Federacin de Artesanos de Ayacucho, que luego fuera conocida como la FEDAA, aparecen lderes como Faustino Aparicio Nivin, Benjamn Pizarro, Nicolas Gutierrez, entre otros, dentro de un mar de influencias sociales y polticas propias del lugar y del momento (sendero luminoso); que hizo su presencia en pleno Congreso ante el sobresalto de todos los asistentes, el nico poltico que se hizo presente fue el Sr. Fernando Olivera quin se encontraba suspendido de la Cmara de Diputados. Las expectativas de los artesanos era de formar una Confederacin Nacional de Artesanos, la cual no fue posible hasta 1990 en Cusco Wanbutio, donde se forma la Confederacin, que fuera conocida como la CONAP, gestado por la Federacin de Artesanos del Cusco FEDAC, por un joven dirigente, lamentablemente fallecido a temprana edad, Ren Camacho Merma, que luego a nivel acadmico, conjuntamente con su esposa Sonia Delgado y como profesionales Economistas escribieron una investigacin denominada Artesanas y Artesanos del Cusco financiada por Instituto Bartolom De las Casas, que fuera uno de los primeros legados a nivel socio econmico y estadstico de la artesana. Sin embargo la CONAP lleg a su mxima expresin en su IV Congreso realizado en Arequipa y auspiciado por la Federacin de Artesanos de Arequipa y AIDECA, donde asistieron mas de 250 delegados a nivel nacional, dirigentes como Julin Quispe de Arequipa, Neid Torres de Puno, Benito Masco de Cusco y Miguel Cameo de Lima, perennizaron ese acontecimiento. Si bien el momento reivindicativo logro un espacio importante dentro de una esfera social y poltica, esta no pudo calar dentro de sus propias bases y ms an en volverse en un elemento dinmico en beneficio de sus propios asociados. A finales del 80 y comienzos del 90 se van gestando nuevas iniciativas de Asociatividad, basadas en la necesidad de crear niveles de servicios para sus empresarios, los consorcios comienzan aparecer como ideas larvarias de organizacin, se van consolidando modelos a nivel agrcola, comercial e industrial.
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La propia crisis econmica que vivi el pas desde la segunda dcada del 80 hizo que el empresario peruano desarrollara cualidades comerciales empricas, en su afn de sobrevivir en el mercado, el desempleo encontr refugio en el autoempleo y con ello una nueva legin de Microempresarios que se incorporan a un mercado bsicamente recesado, por ello muchos de ellos acuden a los mercados fronterizos como Ecuador, Colombia y Venezuela inicindose as la era de la exportacin informal en el Per, aprecindose con mayor incidencia en el campo artesanal. Durante la presente dcada los modelos de Asociatividad son mas abiertos, las ideas de consorcios (legalmente amparadas), los clster, etc., son opciones de libre decisin de los empresarios, sin embargo los modelos de Asociatividad an no pueden consolidarse, existen experiencias exitosas puntuales, pero no se puede afirmar que existe un modelo en esencia validado con posibilidad de replicabilidad.
PARTE II: TENDENCIA DE ASOCIATIVIDAD GREMIAL EMPRESARIAL EN EL TERCER MILENIO: Planteamiento de Estrategia
Contexto Explicaremos un poco sobre la visin de la Asociatividad con cara al futuro, para ello usaremos las conclusiones de AIDECA Per, en su planteamiento de Asociatividad Gremial en Latinoamrica:4 La Asociatividad es una necesidad moderna de desarrollo empresarial, que permite que las Micros y Pequeas Empresas puedan ser ms competitivas en un mercado Global. La dificultad de la Asociatividad se encuentra en el hecho de lograr que todos los micros y pequeos negocios hablen el mismo lenguaje y apunten al mismo objetivo y que estos sean sostenibles en el tiempo. Por lo general la actitud del Micro y Pequeo Empresario, es corto placista, desea ver su beneficio econmico en forma inmediata, cree que la inversin en planificacin es un criterio subjetivo y no rentable en el momento, este hecho impide que la Asociatividad tenga resultados objetivos, debido a que esta se sustenta en la estrategia y la planificacin. La visin contempornea asociativa tiene una posicin ms estratgica enmarcadas en: Redes de Cooperacin Articulacin Comercial
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Informe Memoria de Asociatividad en Latinoamrica Csar Soriano AIDECA Per - 2007

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Alianza en Cadenas Productivas Alianza en Clster Consorcios Joint Venture En Micro y Pequeas Empresas la Asociatividad va en funcin de la articulacin comercial, las cadenas productivas y los Clster. Si bien los Consorcios estn contemplados legalmente en la Ley General de Sociedades del Per en su artculo 445. En la prctica las Mypes consolidan su Asociatividad tanto en forma productiva y comercial a travs del siguiente modelo: Las Sociedades de Hecho: Son las que se forman con un propsito productivo o comercial para satisfacer una demanda determinada, concluido el propsito, cada empresa asume su propia autonoma, no existe mayor compromiso legal que un contrato de produccin o de venta. Las Sociedades de Derecho: Son las que asumen una forma jurdica, por lo general en la modalidad de Consorcio. Un ejemplo exitoso de Sociedad de Hecho, es la cermica de Chulucanas, considerada ahora como Denominacin de Origen, que permiti que los artesanos en forma organizada, en alianza entre ellos o con exportadores satisfagan las altas demandas del mercado internacional, la presencia del CITE de Cermica de Chulucanas facilit el nivel de productividad, al ser el habilitador de la arcilla preparada, que ayudo a disminuir significativamente los tiempos de produccin. El modelo de sociedad de hecho productiva es muy simple, se persigue un objetivo comercial. Por decir, la empresa A logra un pedido de 5000 piezas, quien se da cuenta que no tiene la capacidad de producirlas en el tiempo de entrega que exige un cliente, decide compartir su pedido con las empresas B, C y D, para ello estable un contrato, donde se convierte en el Gerente de Produccin de los talleres de B, C y D durante el tiempo que dura la produccin, para lo cual toma una de estas decisiones 1) Capacita a las otras empresas para estandarizar la produccin de acuerdo al requerimiento del cliente 2) O hace el acabado de todos los productos de las empresas B, C y D. Algunas empresas optan por la modalidad 2 con la finalidad de evitar que se copien su tcnica de produccin. Indistintamente si la empresa B consigue un pedido importante lo compartir con las empresas A, C y D y se iniciaba nuevamente la secuencia antes explicada. Problemas identificados en la Asociatividad en las Micros y Pequeas Empresas:
Los problemas comnmente identificados son los siguientes:
Grfico 3
1. Jurdico: La mayora de Mypes eligen una Asociatividad a travs de una Asociacin Civil sin Fines de Lucro, la cual les dificulta tener una mayor maniobra empresarial, el propio concepto jurdico de este modelo les impide actuar rentablemente, psicolgicamente el empresario asociado no la siente de su propiedad, en forma distinta acta cuando constituye otra modalidad jurdica, como por ejemplo una sociedad annima o algn tipo de Asociatividad Empresarial. 2. Idiosincrasia: El entorno social y educativo del Micro y Pequeo Empresario hace que tenga una mentalidad ms vertical o cerrada, lo que le impide tener una perspectiva de negocios, que le hace asumir una conducta ms defensiva y desconfiada. 3. Unidad de Mando: Por lo general en las formas asociativas, siempre se dan discrepancias entre los dirigentes y los asociados, lo cual muchas veces impide su adecuado funcionamiento. 4. Estratgico: Las formas asociativas pierden su perspectiva al no tener un lineamiento estratgico bien definido. Estos problemas habituales hacen que la Asociatividad no logre por lo general el nivel de xito esperado.
A nivel de Conglomerados Productivos la Asociatividad esta en funcin del objeto empresarial de las Mypes, como son los casos de la agricultura y la artesana, que establecen alianzas ms de ndole productivo, mientras que los Conglomerados Empresariales Urbanos son ms tendientes a los Consorcios y a los Clster, en alianzas comerciales, donde se encuentran muchas lneas de confecciones, agro industriales etc. Criterios para lograr una buena Asociatividad El siguiente cuadro puede ayudar a entender este contexto:
Grfico 4 Inters Comn: Es el Porqu promovemos la Asociatividad?, la razn de ser de la misma, que sera el propsito por el cual el empresario se siente motivado, involucrado y comprometido con la Asociatividad. Beneficio: Es el Para qu me asocio? Dentro de este contexto no existira otro fin que no sea el econmico, si soy empresa no tengo otro propsito que no sea que mi esfuerzo tenga una retribucin econmica. Modelo Organizativo y Programtico: Representa el Cmo la Asociatividad cuenta con una organicidad que le permita plantear y ejecutar una estrategia programtica? En la Asociatividad es importante construir un modelo de acuerdo al propsito que aspira alcanzar.
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Resultado Esperado: Que representa el Paraqu de la Asociatividad? o en Qu va servir a los empresarios?, como objetivo programtico permanente en bsqueda de la rentabilidad econmica. Visin Estratgica de la Asociatividad Uno de los temas que ha sido mencionado, es la dificultad que tiene la Asociatividad en ser un modelo econmico rentable sostenible en el tiempo, los problemas habituales que impiden su empoderamiento, van desde la propia idiosincrasia del empresario hasta la falta de una planificacin estratgica piramidal Asociativa, que implica que la consolidacin unitaria que se encuentra en la punta, satisface los intereses de las empresas que se encuentran en su base, como lo demuestra el cuadro adjunto: Pirmide Estratgica de Asociatividad
Estrategia
Grfico 5 Sin embargo este modelo ideal es el mas difcil de encontrar en la prctica. Los modelos entrenados de Asociatividad Gremial han pasado en su historia por distintos conflictos, uno de los ms comunes, era que sus lderes o dirigentes, tambin eran empresarios que asuman responsabilidades gerenciales en la organizacin, volvindose muchas veces en los primeros beneficiarios de los contactos que se podan conseguir a nombre de la Asociacin. Por ello muchas organizaciones contrataron gerentes que ayudaron a su planificacin y gestin, sin embargo tampoco lograron el resultado esperado, debido a que los
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dirigentes entraban en conflicto con sus asociados, ante la pasividad de un gerente que no era parte del problema. Enfoque del Problema Uno de los temas esenciales no enfocados en la Asociatividad es la ESTRATEGIA que pueda hacer cumplir la Pirmide Estratgica de Asociatividad; y esto es mas estructural, en otras palabras se trata de contar con herramientas que nos ayuden a construir esta pirmide, considerando que uno de los objetivos para consolidar la Asociatividad es lograr que esta sea autosostenible, independiente de los beneficios a los que puedan llegar sus empresas asociadas. Pero la pregunta sera cules son estas herramientas que ayuden a nuestra estrategia y que puedan hacer la Asociatividad viable y competitiva? Enfoque de Solucin Una de las aplicaciones continuas realizadas por AIDECA en su experiencia de Asociatividad Gremial en Latinoamrica expresa lo que denomina las Fuerzas Estratgicas de Asociatividad, que son las que contribuyen a que se consolide la Pirmide Estratgica antes mencionada, tal cual lo demuestra el siguiente cuadro: Fuerzas Estratgicas de la Asociatividad
ASOCIATIVIDAD
Grfico 6
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Las Mypes por lo general no logran sistemas de produccin homognea, ni tampoco cuentan con herramientas que les permita estandarizar sus sistemas de produccin ni certificar su calidad, porque no se encuentran al alance de ellas, de igual modo cumple un papel importante el nivel de conciencia a la cual puede llegar un empresario MYPE en sus buenas prcticas empresariales, ms an cuando todo indica que el mercado es sensible en adquirir preferentemente productos con buenas prcticas empresariales y mejor an si estos encuentran normalizados a nivel de calidad. Exigencias sobre el No el Trabajo Infantil, Mano Esclava, respeto al medio ambiente, equidad de gnero, entre otras, cumplen singular atencin en especial en compradores extranjeros, al adquirir productos procedente de pases tercer mundistas o en Vas Desarrollo. Por lo general el consumidor extranjero no sabe distinguir el tamao del pas, simplemente califica por lo que ve o por lo que escucha, positiva o negativamente, sea cierto o no, pero esto influye en su decisin de compra. Dentro de este contexto la Asociatividad cumple un papel importante como elemento articulador entre el empresario y el mercado, asume un rol dinmico, afianzando su razn de ser. En el cuadro se aprecia que la Asociatividad se vuelve en el agente viable tanto en las Normas Tcnicas de Calidad como en la Marca Colectiva, las cuales se desprenden en indicadores cuantitativos y cualitativos. Indicadores Cuantitativos: Son aquellos que miden la calidad del producto, existen tres niveles de calidad en una Mype. Nivel 1: La calidad de las materias primas, los insumos utilizados y sus propiedades de elaboracin. Hay Mypes que para consolidar este nivel les puede significar un tiempo importante. Nivel 2: El Proceso de Produccin, los tiempos y movimientos, la organizacin del taller, etc., para lo cual es necesario que el empresario cuente con sus propias herramientas de control. Nivel 3: Estndares de Calidad e indicadores, que permitan medir y certificar los niveles de calidad. Los indicadores cuantitativos se expresan en el Nivel 3, teniendo como herramienta de medicin las Normas Tcnicas, manifestados a travs de los sellos de calidad. Indicadores Cualitativos: Son aquellos que miden las cualidades que puede tener la empresa en su nivel de gestin, su relacin con sus Stakeholders y las acciones que toma para mejorar su propio entorno.
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En las Mypes por lo general esto se expresa a travs de las prcticas empresariales que se realiza, las temticas de trabajo infantil, mano esclava, equidad de gnero, respeto a las horas laborales etc., son aspectos evaluados por los consumidores y por lo cual las Mypes deben de trabajar para mejorar su comportamiento en el mercado. Los indicadores cualitativos pueden estar relacionados a lo que se denomina Responsabilidad Social, simplemente que sus indicadores debern de estar diseados dentro de los criterios y realidades en la que conviven las Mypes y a la sensibilizacin y accin que pueden tomar sus empresarios. Los Indicadores Cualitativos se pueden expresar a travs del uso de una Marca, la cual a travs de la Asociatividad puede representarse en una Marca Colectiva, la que puede estar administrada por la organizacin asociativa empresarial. Marketing: Es como la Asociatividad puede utilizar las ventajas que le da las Normas Tcnicas de Calidad y la Marca Colectiva para mejorar su imagen corporativa, que le de un mayor posicionamiento y ventaja en el mercado. Este contexto permitira no solamente consolidar el modelo de Asociatividad sino tambin el de beneficiar a la mayor cantidad de empresarios que se encuentren en la base de la pirmide. La Trazabilidad: Si bien la trazabilidad es un rastreo del producto a travs de sus distintos procesos que van desde la materia prima hasta su distribucin en los distintos procesos de la cadena de suministros aplicados bsicamente en productos agrcolas u agropecuarios, su concepto puede implicar una herramienta de aplicacin en el control o garanta en los procesos de una Mype. La Trazabilidad en una Mype debe conceptualizarse como la herramienta que puede facilitar los sistemas de control en los procesos de la empresa desde la materia prima hasta el consumidor final. Debe considerarse que la Mype es mucho ms sensible a que sus procesos sean errtiles, es por ello que su adecuado seguimiento puede ser vital para generar una seguridad en el mercado, en referencia a la calidad y responsabilidad que se de en la cadena de suministros, que permitira conocer la historia de un producto garantizando su proceso de elaboracin. La Trazabilidad en los productos de las Mypes, podra volverse en el valor agregado para dar certeza al consumidor final, de que el producto cuenta con un alto nivel de control pese al tamao de la empresa. Debe considerarse que muchos procesos de las Mypes son tercerizados, sea en los procesos de produccin o en los acabados y en donde los sistemas de control y rastreo son validos para verificar realmente la historia del producto.
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Sin embargo tanto la trazabilidad como los ISOs son herramientas de certificacin inalcanzables para una Mype, bsicamente por su elevado costo, por ello la necesidad de crear mecanismos viables que posibiliten que las Mypes tengan acceso a sistemas homlogos a ellos que les permita no solamente perfeccionar sus sistemas de control sino lograr una eficiente participacin en el mercado con el propsito de incrementar sus niveles de venta. Pero ello ser posible solo con niveles de Asociatividad mas sofisticados aplicable a colectivos de empresarios de una misma lnea de produccin, asociados por Marcas Colectivas que les ayude a mejorar su posicionamiento en el mercado. La Trazabilidad deber de considerar todos aquellos procesos considerados sensibles desde los insumos y materias primas hasta el consumidor final y en donde uno de los procedimientos de rastreo sea los sellos de calidad en la produccin o acabado y en las buenas prcticas empresariales (No al Trabajo Infantil, Respeto a las horas Laborales, Medio Ambiente, Equidad de Gnero). Esto permitira validar lo aplicado en los sellos de calidad pero como rastreo del producto, siendo importante su aplicacin, ms an si los productos fueron tercerizados. Funcionalidad de la Asociatividad y la Marca Colectiva: La Asociatividad dentro del contexto de la marca colectiva implica un cambio cualitativo de los modelos tradicionales de Asociatividad. Esto implica dentro de este modelo, que la Asociatividad se vuelve en una administradora de la marca y quien otorga los sellos de calidad, previa verificacin de los procesos de produccin y de gestin bajo el cumplimiento de indicadores, debe advertirse que los mtodos aplicados por la entidad asociativa debern ser certificados por una empresa certificadora de prestigio, que garantice la calidad de las herramientas aplicadas y el adecuado uso de los sellos respectivos. La organizacin de la Asociatividad estar constituido por comits tcnicos de administracin de la marca y de los sellos de calidad, que pueden ser los propios directivos de la organizacin. Se pueden dar casos que una Marca pueda representar un colectivo mas amplio de asociaciones, para ello debern constituir legalmente su macro organizacin y establecer los mecanismos por los cuales este colectivo amplio puede administrar la marca. Visin de futuro de la Asociatividad y la Marca: El siguiente cuadro muestra todos los momentos de la evolucin asociativa, los tres tringulos que se encuentra en la base, son los modelos asociativos que se ha venido tratando hasta el momento, el tringulo superior vendra ser la visin futura de la Asociatividad.
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Visin futura de la Asociatividad
Grfico 7 La Mypes han tenido durante los ltimos aos una serie de Programas de Promocin, tanto de entidades pblicas como privadas, mas que todo diseados a facilitarles sistemas de capacitacin. Sin embargo muchas de estas capacitaciones se han vuelto un exceso de informacin, a veces contradictorias que no han permitido su adecuada asimilacin. Las herramientas de asistencia tcnica a nivel de Mypes an son dbiles y no logran suministrar la debida asesora hacia las empresas, an persisten los problemas de procesos de produccin, costos, diseo etc., que tienen habitualmente las empresas. Asociatividad Sistmica Todo indica que el futuro de las Mypes en los prximos aos, se encamina al aspecto normalizacin y formalizacin, para ello la Asociatividad cumplira un papel predominante en el xito de las Mypes. Se estima que posterior al Proceso de Formalizacin, si iniciara la etapa de consolidacin del Marketing, que permita posicionar la Asociatividad en el mercado a travs de su imagen corporativa y el uso de su Marca. Esto llevara en el futuro que las polticas pblicas o privadas en la promocin de las Mypes estaran dadas en la Promocin y Publicidad, siempre y cuando estas beneficien a un colectivo importante de empresarios. La fusin sistmica de la Asociatividad se enmarcara en la estrategia secuencial de Normalizacin, Marcas y Marketing, que permitir que el modelo asociativo fusione la articulacin entre la Asociatividad y las Mypes
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SESIN 1 Para qu nos Asociamos Capacidades de aprendizaje:

Al finalizar la sesin los participantes podrn: Identificar los modelos asociativos existentes en la artesana. Analizar los modelos asociativos y evalan su funcionalidad.
Estructura de la sesin:
Contenido Bienvenida a los participantes, Presentacin del Mdulo, Prueba de Entrada La razn de Ser de la Asociatividad Actividades Fase de introduccin Mtodo/Tcnicas didcticas Materiales Duracin
Por qu nos asociamos?
Metaplan Trabajo en Grupo
Papelgrafos
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Fase de ejecucin Marco Terico
Presentacin en PPT
Proyector Multimedia
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Justifico mi modelo asociativo ideal.
Fase de cierre Establezco el modelo asociativo artesanal ideal.
Trabajo participativo en Clase
Conclusiones de los grupos de trabajo
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Desarrollo de la sesin
Fase de Introduccin: Paso 1: Inscripcin de Participantes y entrega de Solapines Paso 2: Palabras de Bienvenida Paso3: Presentacin entre los participantes: Cada participante le preguntar al otro Cmo se llama? A qu se dedica? Qu hace en su tiempo? Y Cul es su apodo? Comenzando esta tanto el facilitador como el cofacilitador. Paso 4: Prueba de Ingreso Paso 5: Aplicacin de un METAPLAN basado en la pregunta Para qu nos asociamos?, se establecer una respuesta por participante y luego se agruparan estas
por grupos de ideas que coincidan entre s. El propsito no es ver un problema ni una solucin, sino ms bien, es el de encontrar una justificacin por parte de los participantes de lo que implica la asociatividad. Tomaremos los conceptos ms fuertes de las respuestas realizadas y las socializaremos con los dems participantes a modo de una conclusin que sea aceptada por los dems. Fase de ejecucin : Paso 6: Vivenciar: Se desarrollar a travs de la siguiente actividad Ejercicio Encontramos la razn de ser de nuestra asociatividad Objetivo: Los artesanos al finalizar la sesin podrn compartir un mismo criterio de la razn de ser de su asociatividad.
Materiales: Papeles, lapiceros, pizarra acrlica, plumones para la aplicacin de un Metaplan. Instrucciones: El facilitador incidir en el Marco Terico, en lo referente a los modelos asociativos ideales, en donde se enmarca: La Marca Colectiva, la Norma Tcnica de Calidad y las Buenas Prcticas de Manufacturas como ejes transversales de una asociatividad estratgica, en consecuencia el facilitador sugerir a los participantes usar esos elementos como insumo de idea para el desarrollo del ejercicio, con el propsito de que cuenten con elementos viables para definir un modelo asociativo mucho mas pragmtico. Duracin: 1 hora Paso 7: Compartir Teniendo la clasificacin del METAPLAN en la pizarra el facilitador proceder a dar un orden de importancia a cada una de ellas, para lo cual pedir la opinin de los artesanos, propiciando un debate al respecto. Un aspecto importante: Cada socializacin que hagamos de una idea con los participantes a modo de conclusin, deberemos inducirla como si fuese un acuerdo de asamblea entre ellos, es importante que piensen en forma empresarial, que es una terminologa aceptada por ellos, por consiguiente que se tomarn las conclusiones como un acuerdo de directorio.
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Paso 8: Procesar (preguntas orientadoras). Terminada la dinmica se tendr como conclusin la razn de ser de la Asociatividad. El facilitador har una pregunta Cmo podemos construir o fortalecer nuestro modelo asociativo?, cmo puedo definir un modelo asociativo que beneficie econmicamente a sus asociados? Paso 9: Generalizar Finalmente el facilitador har un resumen de lo realizado en la Sesin incidiendo en el aspecto, que la asociatividad debe ser un modelo que debe generar beneficios econmicos a los participantes. Paso 10: Plan de Accin
ACCIN Determino y apruebo modelo organizativo. FECHA mi nuevo RESPONSABLE
Paso 11: Evaluacin de la sesin Se le facilitar a cada participante una hoja de evaluacin de la presente sesin
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SESIN 2 Realizo mi FODA Asociativo Capacidades de aprendizaje

Al finalizar la sesin los participantes: Definen su modelo asociativo. Determinan las funciones y estructura del modelo asociativo.
Contenido Actividades Mtodo/Tcnicas didcticas Materiales Duracin
Fase de introduccin Hilo conductor Recordando los aprendizajes logrados en la sesin anterior Fase de ejecucin El FODA Marco Terico Explicacin/Imgenes Anlisis de los Factores Internos y Externos de la Asociatividad PPT 30 Dilogo didctico Papelgrafos o Pizarra y plumones 20
Fase de cierre Aplicamos el FODA Asociativo Determinamos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades de nuestra Asociatividad. Aplicacin del Metaplan, sobre la estructura del FODA de nuestra asociacin Cartulinas, papelgrafos, plumones 90
Fase de introduccin: Paso 1: Hilo Conductor Resumen de la Sesin realizada en la Sesin 1. Paso 2: Presentacin del Contenido de la Presente sesin. Paso 3: Nos Constituimos en grupos de trabajo (no menor de 3 ni mayor de 4 personas) Fase de ejecucin: Paso 4: Explicacin de la Estructura de las Funciones de la Asociatividad
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Paso 5: Se realizar a travs de la siguiente actividad Ejercicio Analizo la Realidad de mi Asociatividad Objetivo: Aplicamos el FODA a nuestro modelo Asociativo Materiales: Papeles, lapiceros, pizarra y plumones
Instrucciones: Anlisis de los Factores Internos Para ello iniciaremos esta actividad presentando a los participantes el cuadro estructurado del FODA, a travs de l explicaremos en forma general lo que significa: Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas.
Si bien en la presente Unidad no vamos a profundizar el significado del FODA, porque es un concepto que ha sido vertido en el mdulo Genrico; sino ms bien se buscar aplicarla dentro del contexto de un modelo asociativo. Por ello, que iniciaremos esta actividad mostrado el cuadro FODA, precisando, que el Anlisis de los factores Externos depende de aspectos que escapa del control de la empresa y el Anlisis de los Factores Internos son aquellos que dependen directamente de las posibilidades de nuestras organizaciones. No hay que olvidar que este anlisis de los factores internos y externos que nos llevarn a la realizacin del FODA, debern tener una base de pensamiento asociativo, no hay que olvidar que nos vamos a enfrentar probablemente a artesanos que ya han tenido una experiencia asociativa, ms que todo gremial, no muy exitosa, pero es una experiencia de base. Sin embargo ser manejo del facilitador orientar al artesano hacia un pensamiento asociativo. Ahora si esto no es posible y deseamos fidelizar la estructura del FODA que
estamos elaborando, haremos que los artesanos a travs del FODA puedan tambin expresar los aspectos internos y externos de sus propias empresas y ser manejo del facilitador orientarlo al aspecto asociativo, explicando estas coincidencias a los participantes. Comenzaremos a Explicar, los factores internos de la asociatividad.
Nos concentraremos inicialmente en explicar lo que son las Fortalezas, hecha la explicacin repartiremos un papelito a cada uno de los participantes y les diremos que coloquen en una sola palabra lo que consideren que son sus Fortalezas, en otras palabras aplicaremos un Metaplan. Recolectaremos todos los papeles escritos y comenzaremos a enfocar las fortalezas, buscando las palabras homlogas que encontraremos en los papeles. Despus de haber hecho la homologacin de las palabras iniciaremos un debate con los participantes, para validar las opiniones vertidas. Es posible que al analizar las debilidades, se d el mayor nivel de debate o discusin entre los artesanos, resaltaran las diferencias que pueden existir entre ellos, de existir esto, el moderador en un primer momento se limitar a escucharlos y luego tratar de usar sus comentarios para ejemplarizar los desaciertos que tuvo esa experiencia. La idea es que despus del debate se tenga como conclusin las Fortalezas y Debilidades de la Organizacin. Anlisis de los Factores Externos Usaremos el mismo enfoque y metodologa que empleamos para los Factores Internos, solamente que esta vez haremos la dinmica en funcin a las Oportunidades y Amenazas.
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Debe entenderse que por lo general las Oportunidades que tienen las organizaciones asociativas estn en funcin a los programas de gobierno u ONGs, deber tambin analizarse las posibilidades comerciales que se puedan encontrar en forma colectiva para abordar un determinado mercado. Las Amenazas por lo general estn dadas por los factores externos, que en este caso, a nivel de la asociatividad, est dada por la volatilidad de los mercados externos, el impacto del turismo en el mercado interno, la inseguridad que puede vivir el pas, el tipo de cambio, etc. Paso 6: El facilitador proporcionar a cada participante de papeles cortados y bolgrafos para el desarrollo del ejercicio. Deber entenderse que esto se har en cuatro oportunidades: la primera para analizar las Fortalezas, la segunda para las Oportunidades, la tercera para las Debilidades y la cuarta para las Amenazas. Paso 7: El facilitador lanzar la pregunta y dar un tiempo oportuno para obtener la respuesta, si aprecia que existe dudas por parte de los participantes, preceder hacer sugerencias reflexivas para vayan ordenando sus ideas, por ejemplo el facilitador podr dar ejemplos de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, a travs de casos o temas domsticos. Paso 8: El facilitador recoger las respuestas y con el apoyo del cofacilitador o de algn participante voluntario, proceder a anotar las respuestas en la pizarra. Paso 9: El facilitador posteriormente llenar el cuadro del FODA con todas las
conclusiones establecidas de las fichas de los participantes. Paso 10: Procesar Preguntas Orientadoras Las preguntas orientadoras estarn en funcin de incidir a nivel de conclusin lo
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establecido en el METAPLAN, es decir: Cules son las Fortalezas y Oportunidades de nuestra Asociatividad? Y Cules son las Debilidades y las Amenazas de nuestra Asociatividad?. Fase de cierre: Paso 11: Plan de Accin
ACCIN FECHA RESPONSABLE
A nivel de los artesanos y a nivel de reunin de Asamblea establezcamos acuerdos y conclusiones colectivas sobre la aplicacin del FODA.
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UNIDAD 2: Estrategia Asociativa Introduccin

El propsito de la presente Unidad es que los participantes establezcan a travs de sus propios medios sus estrategias asociativas, para lo cual usara como hilo conductor el FODA aplicado en la sesin anterior, lo cual les servir de base posteriormente para determinar sus funciones y su Reglamento Interno.
Competencia
Disean y plantean sus estrategias asociativas basadas en las necesidades de su propio entorno.
N Sesin
1
Sesin Diseo mi FODA Estratgico Diseo las Funciones de los dirigentes de la Asociacin Diseo el Reglamento Interno de la Asociacin
N horas 2:30 3 2:3
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Marco terico
1. Estrategia para la Gestin de una Asociatividad Exitosa Introduccin El propsito del presente mdulo es que los artesanos bajo un pensamiento asociativo, diseen a travs de sus propios medios la Estrategia de su Asociatividad. Esta parte del mdulo que es terico prctico, no solamente le servir para la vida asociativa, sino tambin, que lo pueden aplicar en sus propios negocios, aquellos talleres que se sientan en la posibilidad o el emprendimiento de desarrollarse individualmente. El contexto de esta temtica, parte bajo el criterio que los artesanos construyan su Matriz FODA que sera la parte introductoria para definir posteriormente una Estrategia.
La Matriz FODA de la Asociatividad.

La Matriz FODA nos permitir encontrar los objetivos estratgicos de nuestro modelo asociativo, para ello se usar como base el FODA aplicado en la actividad anterior. Par lo cual se utilizar como modelo el siguiente cuadro:
Usaremos como gua el cuadro presentado y colocaremos en cada una de ellas, las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de mayor impacto que hayan sido el resultado de lo practicado en la actividad anterior. Es recomendable que uno de los participantes comience a anotar en la matriz los acuerdos que se suscite de los debates realizados, como se presenta en el Cuadro; por ejemplo: la primera estrategia ser el resultado del anlisis de las Fortalezas Vs las Oportunidades, trataremos de buscar de esta unin las ventajas que podemos conseguir a travs de nuestras fortalezas, se tratar de moderar un debate entre todos los participantes, la conclusin, es que a partir de esta discusin quede clara por lo menos una estrategia de esa combinacin. De igual modo trabajaremos las otras tres combinaciones: 1. Fortalezas Vs Amenazas 2. Debilidades Vs. Oportunidades 3. Debilidades Vs. Amenazas.
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Despus de haber finalizado la matriz, resumiremos en una pizarra las estrategias acordadas a manera de conclusin. Debe tomarse en cuenta que estos acuerdos son la base de la asociatividad que debern asumir los participantes, lo cual sern tomadas como objetivos estratgicos. La experiencia de haber realizado Matrices FODA, con grupos de artesanos, concluye que la mayora de ellos enfocaban los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. Estrategia de Organizacin: La Asociatividad o Fortalecimiento Asociativo Estrategia de Marketing: Marca Colectiva Estrategia de Calidad: Norma Tcnica de Calidad. Estrategia Gestin: Administrativa, Productiva y Diseo
CONFORMACIN DEL PROCESO ASOCIATIVO A continuacin se mostrar el proceso que conlleva a la formacin de la asociatividad; se indicarn los procedimientos necesarios para lograr agrupar varias empresas bajo un objetivo comn y con esto disminuir la probabilidad de que se generen problemas de gestin o conflictos entre los asociados, permitiendo que el proyecto asociativo se desarrolle de la mejor manera. Despus de tener claridad en los parmetros que se deben seguir, se procede hacia el planteamiento del perfil que requiere el lder del proyecto, mostrando la estructura que se desarrollar al momento de crear la asociacin; esto implica el diseo de ciertas reglas de juego para el funcionamiento adecuado del modelo. DISEO DE ESTRATEGIA PARA UNA MODELO ASOCIATIVO (Ejemplo) Redes de Competitividad y Productividad Compartida (Re.CyPro.Co) Ivn Hernndez lvarez; Nathalie Cely Surez Es importante distinguir los diferentes tipos de asociatividad empresarial que pueden darse, entre estas tenemos Redes Verticales Este tipo de asociacin se da entre empresas proveedoras y aquellas que producen bienes finales para el consumo. La cooperacin en redes verticales en el carcter tecnolgico proviene de acuerdos con instituciones tales como universidades, suministro de tecnologas. En la parte productiva las redes verticales se pueden dar en el desarrollo de proveedores. En la parte de mercadeo, las redes verticales ayudan para la compra exclusiva y manejo de territorios con distribucin exclusiva.
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La capacitacin y entrenamiento se puede costear entre todas las empresas que forman la aglomeracin, y donde todos tienen los beneficios tanto directamente, a travs del mejoramiento de sus recursos humanos, como indirectamente a travs de una oferta de mano de obra ms calificada. La especializacin de las firmas en lo que hacen mejor tambin es una ventaja importante de las aglomeraciones y redes asociativas. Redes Horizontales La cooperacin en redes horizontales es de carcter asociativo entre empresas competidoras del mismo ramo y se puede dar en forma tecnolgica como por ejemplo en laboratorios compartidos que desarrollen tecnologas comunes para todos los participantes. As mismo, la cooperacin horizontal se puede dar en el aspecto productivo como economas de escala, especializacin productiva, y hasta limitacin de produccin. En el aspecto de mercadeo se puede asociar para tener una antena comercial conjunta, expansin de mercados, compartir marcas, servicio de postventa comn, etc... Cabe recalcar que en las redes horizontales, la asociatividad puede darse entre entes complementarios y no competidores, pero que pueden dar un valor agregado a los productos y servicios. Redes Territoriales: Las redes territoriales no son otra cosa que los llamados clusters o aglomeraciones que se pueden producir en un territorio identificable, sea este una ciudad, provincia o regin. Las aglomeraciones se dan cuando las firmas sean competidores o complementarios compiten entre s pero tambin cooperan y existe una constante presin de la demanda hacia la innovacin de los productos. En los clusters existen proveedores especializados y fortalezas institucionales que favorecen el desarrollo empresarial. A continuacin se presenta un esquema de cluster desarrollo por Claudio Maggi, que incorpora los elementos de anlisis presentado en este papel, esto es la inclusin de redes horizontales y verticales como elementos conformadores del cluster y que grafica la importancia de la innovacin y de la importancia de la capacidad de respuesta de las empresas e instituciones que conforman un cluster.
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A continuacin se presenta un cuadro que resumen las principales diferencias entre las distintos tipos de redes en los aspectos tecnolgicos, de produccin y marketing
Principales Diferencias entre las redes horizontales y verticales
Ventajas de la Asociatividad Las ventajas de la asociatividad, sea que se alcance mediante la creacin de redes, cadenas productivas, o aglomeraciones, son reconocida en la literatura econmica, las que han comprobado que las externalidades econmicas de una aglomeracin son mayores que las que una firma individual obtiene sin pertenecer a esta. Entre las principales tenemos: - El potencial de crecimiento y actualizacin tecnolgica y de innovacin de las empresas bajo el esquema de asociatividad.
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- La posibilidad de compartir y aprovechar informacin sobre:
Proveedores Diseo de productos Mano de obra Insumos Clientes e intermediarios Mercados Tecnologa La especializacin del trabajo entre las firmas que componen la red; y la disponibilidad de mano de obra. Adems, la disponibilidad de materia prima generalmente es ms abundante cuando existe una aglomeracin. Las ventajas de una aglomeracin desde el punto de vista de la demanda son variadas y van desde agrupar produccin para cumplimientos de volumen hasta vender capacidad instalada a otros miembros de la aglomeracin. Resolver problemas comunes tambin es un incentivo para asociarse, porque los costos son repartidos entre todos los participantes y aquel costo es menor a seguir teniendo el problema. Uno de los puntos en donde generalmente existe ms consenso entre las empresas es en el desarrollo del capital humano dentro de redes empresariales. Segn la literatura, la ventaja mayor de una aglomeracin es la innovacin y crecimiento que resulta de la competencia de las firmas dentro de la aglomeracin. Las firmas estn obligadas a innovar productos y procesos, ser ms eficientes, buscar nichos de mercado, y en general ser ms productivas. Esto es el resultado tanto de la competencia y cooperacin dentro de la aglomeracin. Y por ltimo, el desarrollo de la economa local, producto de la mejora en sueldos y salarios, trae consigo una mejora en el nivel de vida de los habitantes de la localidad de la aglomeracin, dndole un rostro humano al desarrollo econmico. Todo esto se traduce en un aumento de la eficiencia colectiva de una aglomeracin, donde los miembros estn mejor juntos que separados. Obstculos para el desarrollo de la Asociatividad El nivel de asociatividad en el Ecuador es muy bajo por varias razones: la cultura empresarial de imitacin, la falta de confianza, el peligro de que ciertos participantes
disfruten del beneficio la aglomeracin sin contribuir a l, y el esquema de competir solo en base a precios. Falta de informacin La falta de informacin no solo es un obstculo para la asociatividad por el efecto de incertidumbre en los negocios, sino tambin para crear ventajas competitivas sostenibles. Hay que diferenciar entre informacin genrica que beneficia a todos los participantes y la informacin de carcter especfica y particular que le permite a una firma crear un producto de caractersticas especficas y generalmente basada en tecnologa. Por ejemplo en Ecuador, las empresas no tienen conciencia de la diferencia entre una y otra, atesorando la primera con la creencia de esto le dar una ventaja competitiva. Entre la informacin que consideramos corresponde a la primera categora y que contribuye a grandes externalidades para todo el sector tenemos: informacin sobre precios, mercado, financiamiento, ventas, costos de produccin, etc. Desconfianza La desconfianza ha sido la causa mayor para que las empresas no se asocien en el Ecuador. La rivalidad entre las firmas ha sido intensa y algunas veces inclusive desleal. De all que se ha alcanzado niveles primarios de asociatividad a travs de la conformacin de redes empresariales, estando muy lejos de alcanzar encadenamientos productivos y aglomeraciones. La falta de informacin aumenta la desconfianza, y no es hasta cuando hayamos vencido el primer obstculo, la falta de informacin, y ms que nada compartir la poca informacin que existe, para que la desconfianza baje, y aumente la asociatividad, y los participantes experimenten los beneficios de la asociatividad. Free Riders (empresas que participan de los beneficios sin compartir costos) Este es un obstculo mayor para la integracin y formacin de los encadenamientos productivos y aglomeraciones. Cuando las compaas creen que existen otros competidores que no van a invertir en la formacin de una aglomeracin, pero si se beneficiarn de este, entonces deciden no participar. As mismo, cuando las compaas creen que el costo de pertenecer y apoyar una iniciativa de asociatividad es muy alto y que sus beneficios son dudosos, esperan a ver resultados y no participan directamente, ni invierten en su formacin. Una vez que la literatura sobre asociatividad ha sido revisada se analizar las condiciones de asociatividad en el Ecuador y se propondr un modelo que permita a las empresas y unidades productivas familiares pasar del estado actual individualista a uno de redes de asociatividad y productividad como paso previo a la formacin de encadenamientos productivos.
Entonces los esfuerzos para asociatividad tienen que tener ciertos criterios para que el xito sea ms fcil de conseguir: Los esfuerzos resuelven problemas inmediatos de las empresas. Economas de escala ahorran costos a las empresas. No hay espacio para comportamientos predatorios entre las empresas. Las empresas se sienten seguro y confiables acerca de sus actividades primarias. Modelo de Asociatividad Re.C.yPro.Co En Ecuador existen muy pocas cadenas de produccin articuladas que forman verdaderos encadenamientos productivos, y ninguna aglomeracin o cluster en pleno funcionamiento. De all, y dada la existencia de un gran nmero de PYMEs y pequeas unidades productivas (mucha de ellas familiares), que trabajan de forma separada con las grandes empresas, es imprescindible contar con un modelo intermedio que facilite la asociacin y desarrollo de confianza entre las diferentes unidades de produccin, como paso intermedio entre el estado actual y los llamados encadenamientos productivos o lo que se ha conocido tambin en nuestros pas como cadena de valor. A este modelo lo hemos denominado Redes de Competitividad y Productividad Compartida y a continuacin explicamos sus objetivos. Objetivos Para desarrollar la asociatividad en Ecuador, se necesita de un marco conceptual y una aplicacin que tome en consideracin el estado de ciertos factores de la realidad empresarial, gremial y poltica, esto es: Modo de produccin: An basado en la explotacin de recursos naturales y hasta el 2001 en mano de obra barata. Nivel de capital social empresarial: muy bajo. Cultura empresarial: an individualista. Participacin de los Gobiernos Locales en el proceso: Incipiente. Participacin del Gobierno Central y Ministerios: MICIP, MAG, Turismo a travs de esfuerzos aislados. Rol de los Gremios y Cmaras: poco tcnico y altamente poltico. Estado de desarrollo de iniciativas: incipiente. Recursos humanos: con debilidades en la formacin. Este modelo genrico intenta aclarar los roles de los diferentes actores, factores y procesos necesarios para alcanzar mayores grados de asociatividad. Todo esto con el objetivo de presentar herramientas que permitan diagnosticar el estado de asociatividad de una cadena de produccin y proporcionar instrumentos que apoyen la generacin de mayor confianza entre los actores, para que estos compartan
informacin, se creen vnculos fuertes entre los eslabones de la cadena de produccin, se compartan procesos como capacitacin y tecnologa como pasos previos, a la formacin de encadenamientos productivos innovadores y sinrgicos. Para desarrollar esta propuesta de Re.C.yPro.Co se ha recogido todos los esfuerzos realizados por el MAG, MICIP, CORPEI y experiencias compartidas locales compartidas en el taller liderado por el CNC el pasado noviembre 13. Este modelo sostiene que para que las empresas, sean estas unidades familiares, micro, pequeas, medianas o grandes, comiencen a trabajar asociadamente en los diferentes eslabones de una cadena de produccin y luego integralmente es necesario que concurran por lo menos 3 tipos de compromisos: Compromiso Empresarial a travs del trabajo de uno o varios lderes empresariales que reconozcan claramente la necesidad de asociatividad. Compromiso del Gobierno local, cuyo rol es del promocionar y apoyar iniciativas y la respectiva coordinacin con las Instituciones del Gobierno Central como MAG, MICIP y Ministerio de Turismo, en lo que le competa. Compromiso de una Agencia de Desarrollo Empresarial (ADE), sea esta una agencia de fomento de exportacin regional o local, tipo CORPEI; Unidad Tcnica de un Gremio, Cmara o Asociacin o una ONG local o fundacin internacional. Su rol es el de proveer servicios ms especializados en asuntos de promocin de negocios, investigacin, mercadeo, financiamiento, etc. As tambin es necesario que existan los instrumentos que permitan su implementacin y sostenibilidad, entre estos tenemos Modelo Organizacional de la Re.C.yPro.Co. Modelo Legal, y Modelo Financiero de la Re.C.yPro.Co. En los grficos siguientes podemos apreciar el modelo Re.C.yPro.Co de una industria genrica y su evolucin. Vemos, adems su interrelacin con la formacin de encadenamientos integrales productivos y luego con aglomeraciones integrales. El modelo Re.C.yPro.Co tiene las ventajas de la flexibilidad en la conformacin de los eslabones de la cadena productiva. Cada eslabn se conforma con el nmero de empresas necesario para el buen funcionamiento del modelo. Este nmero representa la cantidad ptima de empresas que se requiere para cumplir los objetivos de un mercado y el potencial de crecimiento. As tambin es importante aclarar, que este modelo es una herramienta genrica que tiene que ser aplicada a la realidad de cada sector productivo y a su idiosincrasia, as como tambin la cohesin del sector.
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Grfico # 2 Modelo Evolutivo de la Re.C.yPro.Co. Situacin Actual.
Grfico # 3 Modelo Evolutivo de la Re.C.yPro.Co. Cadena de Valor.
Grfico # 4 Modelo Re.C.yPro.Co.
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Actores y roles Como ya lo anotamos, el modelo Re.C.yPro.Co, funciona a travs del trabajo mancomunado de ciertos actores. Revisemos con mayor profundidad sus roles: Las Empresas Las empresas son los principales actores de este modelo y constituyen la mayora en su nmero. Las empresas en cada uno de los eslabones de la cadena productiva deben unir esfuerzos y promocionar la coordinacin de la produccin con informacin de mercado gil y oportuno, para cubrir la demanda de sus productos de una manera eficiente, tanto en calidad como en precio. En algunos casos, las empresas lderes, generalmente las grandes, son las que estableces los estndares en el eslabn ya sea por la excelencia en sus procesos, por mejor manejo de sus mercados, o inclusive por que dado que la produccin es escasa, necesita impulsar la consolidacin y crecimiento de la misma para poder cumplir con sus compromisos tanto locales como extranjeros. Lo importante, es que las empresas como conjunto busquen aumentar la eficiencia colectiva.
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Otro de los factores claves para que las empresas participen en la creacin de Re.C.yPro.Co., es que las asociaciones gremiales cumplan con su rol, esto es que presten o desarrollen un contingente tcnico que apoyndose y apalancndose en el uso extensivo de las tecnologas de la informacin y comunicacin contribuyan a la reduccin de los costos transaccionales de asociarse, e incrementar el capital social entre las empresas. As tambin, el uso de las TICs puede acelerar que las empresas compartan informacin, busquen financiamiento conjunto y se reduzca el problema de free rider, dado que existen mejores maneras de controlar que las empresas no slo compartan los beneficios marginales sino tambin los costos. Los Gobiernos Locales Antes de entrar a hablar sobre el rol de los gobiernos locales en fomentar la asociatividad, es conveniente revisar la literatura actual sobre su rol ms amplio en lo que se ha denominado como competitividad territorial. Se ha llegado a plantear, dentro del nuevo modelo de competitividad sistmica (ECLAD 2001), que en la nueva economa global slo pueden competir los territorios que aprenden, es decir, aquellos capaces de adaptarse a las transformaciones de la estructura productiva mundial con base en el conocimiento (ampliamente entendido) y su aplicacin al sector terciario avanzado, la industria de alta tecnologa y/o la agricultura comercial, implica para los territorios subnacionales la necesidad de desarrollar sus respectivas habilidades y ventajas, o capacidad de construir las mismas, para especializarse en reas o sectores que tengan estas posibilidades de insercin internacional. En la medida en que la globalizacin provoca la transformacin de los territorios subnacionales en espacios de la economa internacional, ello determina el refuerzo de la divisin territorial y la divisin social del trabajo. Esta dinmica, adems, puede obedecer a distintas lgicas: Lgica Vertical: segn sus conexiones con otros lugares del mundo Lgica Horizontal: segn su capacidad de construccin de redes u organizaciones dentro del mismo territorio La primera de stas, se podra denominar la lgica de las empresas multinacionales que pueden segmentar sus procesos productivos y distribuir espacialmente la produccin, lo que induce a privilegiar criterios de selectividad territorial al valorizar un nmero limitado de lugares con factores estratgicos para la expansin y competitividad de sus empresas. Mientras que la segunda lgica, la horizontal, est ntimamente relacionada con la idea de construccin social de los territorios y ms concretamente con la idea de
construccin de territorios innovadores y competitivos, que hacen de la meso economa territorial una unidad de anlisis esencial para propiciar el desarrollo de espacios claves de encuentro entre los actores, pblicos, sociales y privados, con el fin de modificar el aparato productivo e impulsar un proceso de crecimiento econmico con equidad. En este ltimo sentido, se puede afirmar que el desarrollo de ventajas competitivas tiene un carcter marcadamente local, ya que la estructura econmica nacional se puede expresar en torno a cadenas productivas locales que propician el desarrollo de las pequeas y medianas empresas (sin perjuicio de sus vinculaciones con grandes empresas y de procesos de atraccin de inversiones externas) y que tiende a buscar formas asociativas y articuladas para conseguir ventajas competitivas, ya sea bajo el impulso de aglomeraciones de empresas organizadas sobre el territorio (clusters de produccin) o de otros tipos de asociaciones productivas, donde la consecucin de economas de escala se concibe como externa a las empresas pero internas a los territorios. Por otra parte, esta nueva forma de globalizacin tambin permite la revalorizacin de recursos locales latentes, ya que gracias a la baja en los costos del transporte y de las comunicaciones, y a la revolucin de la informtica, se pueden volver competitivas actividades regionales que antes no tenan posibilidades efectivas de ser puestas en valor (ecoturismo, nuevas tecnologas de produccin de vinos, sistemas de riego computarizados), constatndose que la caracterstica central de la nueva economa de funcionar como una unidad en tiempo real permite insertarse en la economa mundial independientemente del territorio desde donde se trabaje. Bajo esta nueva perspectiva, para poder alcanzar la competitividad territorial, el rol del Gobierno local tiene que adaptarse a estos nuevos retos. Los gobiernos locales articularmente ubicado en los planos de la meso y micro economa territorial y de la articulacin pblico-privada pueda efectivamente contribuir a hacer verdaderamente competitivas a las empresas integrantes de los sistemas locales, con todas las demandas y consecuencias que en los planos social, cultural, poltico y educativo ello tiene. Estos nuevos roles, sin perjuicio de sus tradicionales tareas, bsicamente se refieren a: La creacin de un entorno favorable para el desarrollo local Un rol de liderazgo, capaz de activar y canalizar las fuerzas sociales en pos de un proyecto de desarrollo comn Un rol articulador pblico-privado y de impulso a la capacidad asociativa y, un rol de fomento productivo y de impulso al desarrollo de los planos meso y microeconmico de la competitividad sistmica.
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Por lo tanto, los procesos de desarrollo local pueden ser concebidos como procesos de articulacin de actores que se solidarizan con su territorio, donde la articulacin pblico privada es esencial; y, por tanto, los procesos de desarrollo local deben procurar convertirse en procesos de canalizacin convergente de fuerzas sociales dispersas que aprovechan su potencial endgeno para la construccin de territorios competitivos e innovadores El marco conceptual discutido describe claramente el rol de los gobiernos locales en fomentar la competitividad, el mismo que lo podemos resumir en: Basado en la Articulacin Con objetivos de Asociatividad Bsqueda de solidaridad territorial Afirmacin de la Identidad cultural En busca del crecimiento endgeno, y Flexible y de largo plazo En definitiva, la lgica de la llamada construccin de territorios competitivos e innovadores requiere del aprovechamiento de sus recursos endgenos, propiciando la asociatividad y la articulacin pblico-social-privada en busca de la flexibilizacin de los procesos productivos, dinmicas aun escasamente presentes en la lgica de los gobiernos locales en Amrica Latina, y ni que decirlo del Ecuador. Los planos meso econmico y micro econmico cobran mayor sentido en el plano territorial y de ah que, en la medida en que los mismos no se fortalezcan, las posibilidades de xito resultan disminuidas. La idea de que los territorios son los que compiten cobra cada vez ms sentido. Agencias de Servicio Empresarial Las Agencias de Servicio Empresarial desempean un papel fundamental en apoyar la formacin y sostenibilidad de las Re.C.yPro.Co como entes que prestan apoyo al resto de actores para el eficiente funcionamiento de la partes empresarial de la red. Las ASEs prestan servicios complementarios a las empresas tales como: Informacin empresarial. Asistencia tcnica y promocin empresarial. Gestin tecnolgica. Capacitacin empresarial.
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Financiamiento para empresas. Investigacin y promocin econmica regional. Planificacin del desarrollo regional. Formacin de agentes de desarrollo territorial. Financiamiento para el desarrollo territorial. Gestin de infraestructuras y servicios logsticos Las ASEs permiten a las empresas de la Re.C.yPro.Co enfocarse ms en su misin principal de produccin y adems que estas puedan acceder con costos menores, ya que son compartidos los servicios mencionados. En el Ecuador han existido ciertos avances en la promocin del desarrollo de las ADEs, impulsadas por la cooperacin internacional de Naciones Unidas, MICIP, CNC y las cmaras de comercio. El objetivo de la iniciativa UNIDO-MICIP y CNC durante el perodo 2000-2002 fue la de mejorar el clima de negocios local a travs de la implementacin de las ADEs, las mismas que ofreceran: Simplificacin de trmites y fomento de la innovacin a travs de la capacitacin en el uso de las TICS y acceso a informacin. Fuentes Alternativas de Financiamiento: se planific impulsar la creacin de un fondo de capital de riesgo, fondo de garantas recprocas y microcrdito. Fortalecimiento del tejido empresarial a travs de la creacin de una incubadora de empresas de alta rentabilidad. El desarrollo de las ADEs ha sido muy heterogneo y no se han insertado dentro de una iniciativa nacional apropiada por los respectivos actores. Es importante aclarar que si bien es cierto que los territorios locales son los ms apropiados para realizar este tipo de iniciativas, no es menos cierto que hay ciertas economas de escalas y condiciones que se tienen que alcanzar, no todo territorio puede tener una incubadora o un fondo exclusivo de capital de riesgo, estos deberan tener ms vale un carcter nacional pero con inversiones en todo el territorio nacional. A continuacin se replica en el siguiente grfico la estructura que se pretenda alcanzar con las ADEs
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Grfico # 5 Esquema de ADE (PROYECTO UNIDO-MICIP)
Factores que contribuyen al xito de las Agencia de Servicio Empresarial Uno de los factores de xito del programa PROFOS en Chile, es que su implementacin es descentralizada, y se tomaron en consideracin aspectos cruciales como un balance entre la lgica promotora y fiscalizadora, claros mecanismos de gobernabilidad de las alianzas entre la institucin gubernamental que promueve y facilita los proyectos de asociatividad y los distintos actores que contribuyen a su implementacin. As tambin se incluyeron elementos de monitoreo que disminuyeron los costos de administracin y permitieron que su implementacin sea eficaz. Otra leccin a aprender de la implementacin de los proyectos PROFOS es que se debe balancear entre los incentivos y sanciones a las organizaciones que actan como ASE o agentes catalizadores para la implementacin del proyecto de asociatividad. Entre los incentivos, es importante indicar que el proyecto PROFO requera que los ASE que reciban recursos fiscales deban entregar una garanta de ejecucin la misma que poda ser ejecutada en caso de comprobarse deficientes manejos financieros. La otra cara de la moneda, es que las ASEs reciban tambin incentivos como comisiones por administracin de proyectos de asociatividad y financiamiento a la etapa de preparacin del mismo. Condiciones de xito para la implementacin de R.E.C.Y.PRO Existen ciertas condiciones que facilitan el crecimiento de las redes productivas y minimizan los obstculos que impiden el crecimiento de estas. La existencia de redes de comercio exterior aumenta la posibilidad de que la Re.C.yPro.Co tenga xito. Las Re.C.yPro.Co que son para el mercado local tienden a no evolucionar tanto como las de comercio exterior.
La existencia de un sistema de sanciones efectiva y adems de confianza entre los actores de las Re.C.yPro.Co aumenta la posibilidad de xito de la red. La existencia de instituciones pblicas que acten como catalizadores y promotores y hasta mediadores es crucial para el arranque de las Re.C.yPro.Co. Estas instituciones debern actuar y promover redes bajo lo que Humphrey llama las 3 C de las Re.C.yPro.Co. Cliente-orientado: que las polticas de ayuda permitan que las empresas aprendan del proceso hacia el cliente como sus necesidades, y gustos. Colectivo: que las polticas sean para el bien comn, y que aumenten la cooperacin y aprendizaje mutuo, adems de bajar los costos transaccionales. Continuo: que las experiencias acumulen la capacidad de Re.C.yPro.Co sean auto sustentable. innovacin y que la
Otras de las condiciones primordiales para el buen desarrollo de las redes es que la asistencia si es que existiere por parte del gobierno, tenga atado un claro compromiso por parte de los actores privados.
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SESIN 1 Diseo mi FODA Estratgico Capacidades de aprendizaje:

Al finalizar la sesin los participantes podrn: Comprender la aplicacin del FODA Estratgico. Determinar las Estrategias de la Asociatividad.
Contenido Actividades Fase de introduccin Presentacin de la Sesin. Repaso el FODA realizado en la Sesin y Anterior aplicndolo en la Matriz FODA. Fase de ejecucin El FODA Estratgico Determino los Objetivos Estratgicos en la Matriz FODA Fase de cierre Determino las Estrategias Asociativas Aprobamos los Objetivos Estratgicos de nuestra Organizacin. Dinmica con todos los participantes, Reunin tipo Asamblea. Plumn y Pizarra 30 Explicativa/Participativ a/Debate PPT 100 Explicativa PPT, Proyector Multimedia 20 Mtodo/Tcnicas didcticas Materiales Duracin
Fase de introduccin: Paso 1: Colocacin de los Solapines Paso 2: Presentacin de la metodologa de la Sesin. Paso 3: Conformamos grupo de trabajo, no ms de 4, ni menos de 3 personas. Paso 4: Coloco un Matriz FODA (sin llenar); sea en un papelografo grande o en PPT. Paso 5: Con apoyo de los participantes vaciamos la conclusin del FODA realizada en la Sesin anterior. Fase de ejecucin: Paso 6: Se desarrollar a travs del siguiente ejercicio:
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Ejercicio Aplico el FODA Estratgico
Objetivo: El propsito del presente ejercicio es aplicar el FODA Estratgico que nos permita determinar los objetivos estratgicos de la Asociacin. Duracin: 1:30 hrs. Paso 7: Conformacin de grupos de trabajo. Paso 8: Reparto de materiales (se hace para todos) Paso 9: Explicacin de la Metodologa del Ejercicio. Se usar como base la conclusin del FODA del ejercicio de la Sesin anterior, solamente que estas conclusiones, las colocaremos en la estructura de la matriz FODA, que la presentaremos vaca a travs del proyector multimedia o un palegrafo, cualquiera que sea nuestra tcnica de aplicacin. El facilitador explicar a los participantes como pueden tener el objetivo estratgico, basado en el cruce que haga con cada parte del FODA. Paso 10: Desarrollo del Ejercicio, el facilitador dar una hojas donde este impreso la Matriz FODA, sin que este llenada, luego pedir a los participantes que procedan a su llenado y brindar asistencia en cada mesa de trabajo. Es muy posible que al principio se les haga difcil su entendimiento, para lo cual el facilitador tratar de poner ejemplos, con la finalidad de ayudarlos a tener una conclusin. Si bien la aplicacin del FODA Cruzado para los artesanos puede ser un poco complejo, pero la idea es que piensen a travs de l en cmo lograr el objetivo estratgico, independientemente de que el facilitador pueda ayudar bastante a obtener la conclusin. Paso 11: Procesar, preguntas orientadoras. Estarn enfocadas en los siguientes aspectos: 1. Con qu objetivo potencializo mis Fortalezas sobre mis Oportunidades? 2. Con que objetivo asumo el riesgo de maximizar mis Fortalezas y minimizar mis Amenazas? 3. Con qu objetivo logro el desafo de minimizar mis debilidades y maximizar mis Oportunidades? 4. Con qu objetivo logro minimizar las limitaciones de las Debilidades con las Amenazas?. Paso 12: Generalizar El facilitador har que cada grupo participante establezca sus conclusiones a nivel de
todos los participantes, inicindose el intercambio de ideas. Paso 13: Fase de cierre Aprobamos los Objetivos Estratgicos de la Asociacin. Paso 14: Plan de Accin
ACCIN Implementamos en nuestros estatutos los objetivos estratgicos de nuestra organizacin. FECHA RESPONSABLE
Paso 15: Evaluacin de la sesin Se le facilitar a cada participante una hoja de evaluacin de la presente sesin.
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SESIN 2 Diseo de las Funciones de los Dirigentes de nuestra Organizacin. Capacidades de aprendizaje:
Al finalizar la sesin los participantes podrn: Disear las funciones de la Organizacin en funcin al logro de sus objetivos. Aprobar las funciones de los dirigentes de su Organizacin.
Contenido Evaluacin de la Sesin Anterior Actividades Fase de introduccin Hilo Conductor Mtodo/Tcnicas didcticas Participativa Materiales Duracin
Plumones, Pizarra
20
Fase de ejecucin Diseo las funciones de los dirigentes Los participantes disean las funciones de la organizacin en funcin al logro de sus objetivos. Fase de cierre Establezco las funciones dilignciales de la organizacin Aprobamos las funciones de los dirigentes de la Asociacin Conclusiones, debate. Pizarra, plumones, palegrafo. 40 Explicativa, ejercicio. Papeles y lapiceros. 120
Fase de introduccin: Paso 1: Colocamos los solapines Paso 2: Evaluacin de la sesin anterior Paso 3: Presentacin metodolgica de la presente sesin, desarrollo del ejercicio y grupos de trabajo. Fase de ejecucin: Paso 4:
Ejercicio Diseo las Funciones de los Dirigentes

Objetivo: Tener el perfil de los Dirigentes de acuerdo a las funciones de la asociacin Materiales: Lpices, plumones, imagen de la lmina de las funciones de los dirigentes. Instrucciones: El facilitador repartir los materiales y formular la pregunta Qu caractersticas debe tener el dirigente de acuerdo a la funciones asumidas por la asociacin? El facilitador recordar a los participantes las funciones bsicas que debiera tener una asociacin. 1. Funcin Produccin 2. Funcin de Diseo 3. Funcin Comercial 4. Funcin de Gestin 5. Funcin de Control de Calidad 6. Funcin de Imagen o buenas prcticas 7. Funcin de Empaque y Embalaje El facilitador conformar los grupos de trabajo y designar una funcin en cada grupo, de ser pocos los participantes, le dar ms de una a cada uno de ellos. Es optativo que cada grupo aplique el Metaplan, lo har de acuerdo a su propia necesidad, si este a travs de sus miembros tiene la facilidad de discutir sobre el tema y definir tanto el perfil de los dirigentes como sus TAREAS asignadas, debern seguir con ese mtodo, de lo contrario recurrirn al Metaplan como una herramienta de ayuda. Se establecer una conclusin por cada grupo, el cual luego expondr a nivel de todos los participantes. Duracin: 2 horas Paso 5: Conformacin de grupos de trabajo Paso 6: Desarrollo del ejercicio Paso 7: Procesar, preguntas orientadoras. Las Preguntas estarn dada en: 1. Cules seran las funciones del Responsable de Produccin? 2. Cules seran las funciones del Responsable de Diseo? 3. Cules seran las funciones del Responsable Comercial?
4. Cules seran las funciones del Responsable de Gestin? 5. Cules seran las funciones del Responsable de Control de Calidad? 6. Cules seran las funciones del Responsable de Imagen o buenas prcticas? 7. Cules seran las funciones del Responsable de Empaque y Embalaje? Paso 8: Generalizar El facilitador establecer unas conclusiones a base de la exposicin de los participantes, sobre el perfil de los dirigentes. Paso 9: Fase de Cierre Aprobamos las Funciones de nuestros Dirigentes Paso 10: Plan de Accin
ACCIN Implementamos en nuestros Estatutos las Funciones de nuestros Dirigentes. FECHA RESPONSABLE
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SESIN 3 Diseo del Reglamento Interno de la Organizacin. Capacidades de aprendizaje:

Al finalizar la sesin los participantes podrn: Disear el Reglamento Interno de la Organizacin. Aprobar el Reglamento Interno de la Organizacin.
Contenido Actividades Fase de introduccin Evaluacin de la Sesin Anterior Hilo Conductor Participativa Plumones, Pizarra 20 Mtodo/Tcnicas didcticas Materiales Duracin
Fase de ejecucin Diseo el Reglamento Interno de la Organizacin Los participantes disean su reglamento interno Explicativa, ejercicio. Papeles y lapiceros. 100
Fase de cierre Concluimos el Reglamento Interno de nuestra Organizacin Aprobamos el Reglamento Interno de la Organizacin Conclusiones, debate. Pizarra, plumones, palegrafo. 30
Fase de introduccin: Paso 1: Colocamos los solapines Paso 2: Evaluacin de la sesin anterior Paso 3: Presentacin metodolgica de la presente sesin, desarrollo del ejercicio y grupos de trabajo. Fase de ejecucin: Paso 4:
Ejercicio Diseo el Reglamento Interno de la Organizacin

Objetivo: Disear el Reglamento Interno de la Organizacin. Materiales: Lpices, plumones, imagen de la lmina de las funciones de los dirigentes. Instrucciones: La idea del presente ejercicio es que los participantes diseen la estructura y las pautas para un Reglamento Interno. Es decir el propsito no es el de REDACTAR un reglamento, sino de que los participantes tengan claro su contexto, alcance y estructura, que es la esencia del reglamento, para que posteriormente sea redactado. El facilitador podr usar el METAPLAN como medio para desarrollar la estructura del Reglamento Interno. Si los grupos son ms dinmicos podra evitar esta metodologa y actuar directamente con los grupos promoviendo su participacin. Uno de los aspectos que debe quedar claro es el Objeto del Reglamento Interno. Es decir para qu deseamos tener un Reglamento Interno?, he aqu unos motivos: 1. La calidad de los productos 2. Para respetar los estatutos y la relacin entre los asociados. 3. Para administrar una Marca Colectiva. Etc.
Es importante tener en cuenta que el objeto del Reglamento Interno, va cambiando de acuerdo al nivel de desarrollo y evolucin de nuestra organizacin. Las organizaciones modernas van estructurando su Reglamento, en funcin de estndares de normas de calidad de sus productos, manual de buenas prcticas o sus propias marcas colectivas. Se establecer los siguientes criterios para desarrollar los contenidos del Reglamento Interno: 1. Objetivos 2. Criterios de Calidad o Normas de Calidad 3. Criterios de Buenas prcticas 4. Sanciones 5. Las que los participantes estimen conveniente Duracin: 1:30 horas Paso 5: Conformacin de grupos de trabajo Paso 6: Desarrollo del ejercicio
Paso 7: Procesar, preguntas orientadoras. Las preguntas orientadoras estarn referidas en: 1. Cul ser el propsito de nuestro Reglamento Interno? 2. Cul sera la estructura de nuestro Reglamento Interno? 3. Qu importancia tiene la Norma de Calidad y la Buenas Prcticas cmo elementos que estructuren mi Reglamento Interno?. Paso 8: Generalizar El facilitador establecer unas conclusiones a base de la exposicin de los participantes, sobre el Reglamento Interno de la Organizacin. Paso 9: Fase de Cierre Apruebo el Reglamento Interno de nuestra Organizacin Paso 10: Plan de Accin
ACCIN Evaluamos a nivel de nuestras organizaciones nuestro Reglamento Interno, nuestro Manual de Buenas Prcticas y nuestros criterios de calidad y le damos forma legal. FECHA RESPONSABLE
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UNIDAD 3: La Marca Colectiva Introduccin

El propsito de la presente Unidad es la de comprender la importancia de la Marca Colectiva como herramienta estratgica de la asociatividad.
N Sesin 1 2 Sesin Reglamento del Uso de Marca Plan de Formacin de la Marca N horas 2:30 2:30
Marco terico
Las Marcas Colectivas A medida que pasa el tiempo y como se manifest en la presentacin del presente mdulo, las Marcas Colectivas estn consolidndose paulatinamente en los modelos asociativos, solamente que tenemos que ser consciente que esto es un proceso, en el Per an no es un modelo generalizado, pero todo indica que es una herramienta importante de asociatividad. Se recomienda los links que estn en la Bibliografa para fortalecer el concepto de marcas colectivas, se presenta tanto el concepto peruano como extranjero: En referencia al tema artesanal existe un estudio de la Cmara de Comercio Internacional (CCI) y la Organizacin Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI), realizado en el ao 2003, sobre la Propiedad Intelectual y las Marcas en los pases andinos, concluyendo que no existan muchas experiencias sobre el tema en los pases, rescatando el estudio las siguientes marcas como mejores experiencias a nivel privado, se transcribe el texto literalmente como lo expresa el estudio, para su mejor entendimiento y aplicacin del facilitador.
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Inicio Textual del Texto:.

Marcas de Fbrica o de Comercio
(Figura 3)
En efecto, una de las figuras de la Propiedad Industrial a las que puede tener ms fcilmente acceso el artesano es la de las Marcas de Fbrica o de Comercio. Si bien su costo puede parecer, en principio, elevado, y la duracin de su trmite un poco larga, se aconseja el registro de una marca a todo aquel artesano que desee desarrollar su actividad con un criterio empresarial. Si el costo puede parecer alto "en principio", es porque el registro de una Marca es uno slo, ya que no sucede lo mismo que en Diseo Industrial en cuyo caso se debe tramitar un registro para cada uno de los diseos. Adems, el perodo de proteccin de las Marcas es actualmente de 10 aos, los cuales pueden ser renovables indefinidamente, cada vez por periodos similares de 10 aos, previo pago de los derechos correspondientes. Una vez obtenida, la Marca podr ser colocada en cada uno de los productos, logrando un posicionamiento en el mercado y una identificacin del producto en la mente del consumidor. (Figura 3) Consideramos importante hacer dos precisiones. La primera, es que el derecho de exclusividad de uso de una marca se obtiene, en la mayora de los pases hoy en da, luego del registro de las mismas ante la autoridad competente. No obstante, segn lo observado en los tres pases visitados, existe un uso frecuente de las marcas no registradas (en la mayora de los casos, se trata de la utilizacin del nombre comercial con el cual se ha constituido la sociedad civil o comercial bajo la cual se desarrolla la actividad artesanal). Aconsejamos, por lo tanto, acudir sistemticamente al registro de marcas en aquellos pases en donde exista el sistema de registro marcario. La segunda, es que la marca no protege a los productos artesanales en s mismos, sino a la denominacin comercial de la empresa que los produce. Veamos ahora qu es una Marca, cules son sus caractersticas y cmo se registra?
Por el inters que podra representar para el sector artesanal, se har referencia a las Marcas Colectivas y las Marcas de Garanta o de Certificacin. a. Qu es una Marca?
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La Decisin 486 (artculo 134) define as el concepto de Marca: "A efectos de este rgimen constituir marca cualquier signo que sea apto para distinguir productos o servicios en el mercado.", y agrega: "Podrn registrarse como marcas los signos susceptibles de representacin grfica. La naturaleza del producto o servicio al cual se ha de aplicar una marca en ningn caso ser obstculo para su registro. Podrn constituir marcas, entre otros, los siguientes signos: a) las palabras o combinacin de palabras; b) las imgenes, figuras, smbolos, grficos, logotipos, monogramas, retratos, etiquetas, emblemas y escudos; c) los sonidos y los olores; d) las letras y los nmeros; e) un color delimitado por una forma, o una combinacin de colores; f) la forma de los productos, sus envases o envolturas; g) cualquier combinacin de los signos o medios indicados en los apartados anteriores.". Frecuentemente, las Marcas van acompaadas de Lemas Comerciales, entendiendo por tales: la palabra, frase o leyenda utilizada como complemento de una marca. b. Caractersticas de las Marcas
Las Marcas son signos distintivos que cumplen las siguientes funciones principales: en primer lugar, son indicadoras de la procedencia de un artculo y en esa medida ofrecen una informacin valiosa para el consumidor al lograr individualizar ciertos valores empresariales; en segundo lugar, tienen una aptitud o funcin distintiva, ya no del productor sino del producto dentro del mercado; en tercer lugar, pueden significar una garanta de calidad de un producto, y; en cuarto lugar, otorgan capacidad publicitaria para el producto y el productor. Las Marcas pueden ser denominativas (compuestas de expresiones verbales), figurativas (compuestas de un conjunto de lneas y colores), y mixtas (cuando contienen un elemento denominativo y otro figurativo). (Ver figura 4).
(Figura 4)
Existen dos categoras de Marcas de las cuales no se hace uso frecuentemente pero que, por su eventual utilidad para el sector artesanal, resultar de inters mencionar. Se trata de las Marcas Colectivas y de las Marcas de Garanta.
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(c) Las Marcas Colectivas Las Marcas Colectivas tienen las mismas caractersticas que hemos sealado para las Marcas corrientes. Sin embargo, cuentan con la particularidad de que son registradas, normalmente a nombre de una persona jurdica (una asociacin, un gremio, una cooperativa, un sindicato de productores, etc.) que se encarga de su administracin permitiendo que los miembros que hacen parte de ella puedan utilizarlas. Este mecanismo permite que varias personas, independientes las unas de las otras, utilicen una misma marca que permitir identificarlas como miembros de un grupo de productores de un producto en particular, o procedente de una zona geogrfica determinada. Se aconseja que la persona moral que administra la marca disponga de un reglamento interno que permita delimitar cules son los derechos y las obligaciones de cada uno de los miembros en el uso de la marca.
Se puede ver en esta figura una alternativa interesante para aquellos gremios o asociaciones de artesanos cuyos miembros, individualmente considerados, no tienen la posibilidad econmica o la infraestructura administrativa necesaria para registrar y administrar una Marca. En este caso, dicha agremiacin puede tramitar el registro de una Marca, de la cual haran uso sus miembros bajo las reglas y condiciones que dicha agremiacin hubiere previsto. En Bolivia, el SENAPI inform de un proyecto piloto que se est llevando a cabo con la comunidad de artesanos Khanaya-Naptisiami en aras de la obtencin de una Marca Colectiva en su favor. Este proyecto, adems, incluye el registro de Diseos Industriales que se incorporaran en objetos que llevaran dicha Marca. (d) Las Marcas de Garanta o de Certificacin La Marca de Garanta es el signo que certifica las caractersticas comunes de los productos o servicios elaborados o distribuidos por personas diferentes del titular, debidamente autorizadas y cuyo uso por stas es objeto de control por el propio titular de la Marca, Frecuentemente, tienen como cometido inmediato, pero no nico, el ser un instrumento de tutela de los intereses de los consumidores a travs de la informacin que se les suministra en el momento en que stos tienen que elegir entre varios productos o servicios del mismo gnero. Un ejemplo muy conocido de dicha clase de marcas es la marca Woolmark que se utiliza para certificar que un producto est hecho a base de lana.
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Para los artesanos, sera interesante disponer de un mecanismo que pudiera certificar que un producto artesanal ha sido hecho a mano, o que en su fabricacin se han respetado ciertos imperativos ecolgicos, o que en su manufactura no han intervenido menores de edad, o inclusive que el producto ha sido producido en una regin geogrfica determinada. Actualmente existen en Per, a travs del INDECOPI, dos ejemplos en torno al tema de Marcas de Certificacin. El primero tiene que ver con la Marca -en trmite- Aktion Zahnfreundlich, que consiste en la imagen de un diente que aparece en el embalaje de productos alimenticios (en particular dulces y golosinas) y que certifica que los componentes de un producto alimenticio, por no generar caries, son inofensivos para la salud dental. El otro tiene que ver con la certificacin (por medio de un logotipo caracterstico) de servicios y establecimientos de salud. Esta certificacin ser administrada por la Universidad Peruana Cayetano Heredia. (e) Cmo se registra una Marca? El registro de Marcas se adelanta ante las mismas autoridades que se encargan del registro de los Diseos Industriales. Los costos y la duracin del trmite son semejantes a los del Diseo Industrial.
(Figura 5)
(Figura 6)
En las figuras 3, 4, 5 y 6 aparecen ejemplos de Marcas Registradas en el sector artesanal : la Galera Cano (figura 3), empresa colombiana que reproduce creaciones precolombinas; Donum (figura 4), Marca de la empresa peruana AIDECA, registrada en Estados Unidos y que se utiliza para comercializar artesana de toda Amrica Latina por catlogo e Internet ; Artesanas de Colombia (figura 5) ; y Dellapina S.A. (figura 6), empresa peruana que reproduce las Lneas y Dibujos de Nazca en sus artesanas.
Fin Textual de Texto
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Estrategia de Asociatividad Los Modelos de Asociatividad Existen dos modelos de asociatividad en la artesana las que han venido teniendo una corriente a nivel de amrica. El Mercado Justo: Este modelo tiene como objeto el de promover la comercializacin entre los productores y los consumidores, busca una igualdad de negociacin para que ambos ganen de forma racional y justa. La corriente del Comercio Justo fue promovida por Organizaciones No Gubernamentales; la Organizacin de las Naciones Unidas, movimientos sociales, polticos, religiosos etc., que de alguna se queran volver en el nexo de los productores organizados de los pases subdesarrollados con los consumidores de los pases extranjeros. Debe entenderse que el mercado justo es una filosofa de mercado la cual es compartida por distintas organizaciones, las cuales organizan tiendas en distintas partes del mundo que actan en forma de franquicia. Entre las ms conocidas que tenemos es Intermon que funciona en Espaa y que se fusiono con otra organizacin que se llamada OXFAN:
Logotipo de Intermond
Tienda de Intermond en Espaa
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Portal de oferta de productos de venta virtual
Logotipo de otra Cadena del Comercio Justo
Sin embargo las tiendas del Comercio Justo logran sindicalizarse a travs de una organizacin denominada el IFAT, logrando reconocer una marca conocida como la Fairtrade, lo que buscan a travs de ella es tener un sello de calidad.
Marca del Fairtrade
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Certifica del Mercado Justo
Otra de las cadenas ms importantes del Mercado Justo es Serrv International que funciona en USA.
Logotipo de Serrv International
Catlogos de Productos de Serrv
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Como se aprecia todas las tiendas del mercado tienen sus propias marcas y la franquician poniendo tiendas en distintos lugares de los pases desarrollados, la modalidad es bastante sencilla, una persona natural de un pas desarrollado puede asociarse a un sistema comercial del Mercado Justo, puede aportar el local comercial y la Corporacin del mercado justo lo apoyar con el diseo y la decoracin de la tienda y el surtido de las mercaderas. Debe considerarse que los principios que defiende el comercio justo son:
a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l.
Los productores forman parte de cooperativas u organizaciones voluntarias y funcionan democrticamente. Libre iniciativa al trabajo, rechazo a las ayudad asistenciales (de all la frase del comercio justo: Comercio, no ayuda). Rechazo a la explotacin infantil. Equidad de Gnero. Se trabaja con dignidad respetando los derechos humanos. El precio que se paga a los productores permite condiciones de vida dignas. Los compradores generalmente pagan por adelantado para evitar que los productores busquen otras formas de financiarse. Se valora la calidad y la produccin sustentable. Cuidar del medio ambiente Se busca la manera de evitar intermediarios entre productores y consumidores. Se informa a los consumidores acerca del origen del producto. El proceso debe ser voluntario, tanto la relacin entre productores, distribuidores y consumidores.
Todas las empresas que se encuentran en el Comercio Justo se encuentran agrupadas en la La Organizacin Mundial del Comercio Justo WFTO; que fue creada en el ao 1989. Actualmente, cuenta con ms de 350 miembros, provenientes de 70 pases, en cinco regiones: Asia, frica, Europa, Amrica Latina, Amrica del Norte y La Cuenca del Pacfico. La misin de esta organizacin global es: Permitir a los/as productores/as mejorar sus medios de vida y los de sus comunidades a travs del Comercio Justo. WFTO es la red mundial que promociona el Comercio Justo, garantizando y haciendo que las voces de los productores sean escuchadas, sus intereses, especialmente de los pequeos agricultores y artesanos. Los principios que maneja la WFTO son los siguientes: a. Creacin de oportunidades para los productos en desventaja para combatir la pobreza y lograr un desarrollo sustentable.
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b. Transparencia y responsabilidad en la administracin y en las relaciones comerciales. c. Construccin de capacidades para desarrollar la independencia de los productores. d. Promocin del Comercio Justo a travs de la difusin de informacin sobre sus prcticas. e. Pago de un precio justo acordado a travs del dilogo y la participacin, que permite una produccin socialmente justa y ambientalmente amigable. f. Equidad de gnero en la remuneracin y en las oportunidades de trabajo. g. Condiciones de trabajo favorables en un ambiente seguro y saludable para los productores. h. Respeto a los derechos de los nios y nias garantizados por la Convencin de la ONU y por leyes y normas sociales locales. i. Conservacin del medio ambiente por medio de prcticas ambientalistas y utilizacin de mtodos de produccin responsables. j. Relaciones de comercio basadas en el inters por el bienestar social, econmico y ambiental de los pequeos productores en desventaja, en un marco de solidaridad, confianza y respeto mutuo. A ser aprobado por la Asamblea WFTO 2011: k. Respeto y difusin de la identidad cultural contenida en los productos y en el proceso de elaboracin de los mismos. Los detractores del mercado justo afirman que ellos se constituyen en una cadena ms en el sistema de distribucin y que los productos que llegan a los pases desarrollados, son tan caros como cualquier otro producto que llega a estos mercados por las vas convencionales; ms an, que el mercado justo tiene una modalidad de financiamiento para los productores; cobrando un tipo de inters; que flucta de acuerdo a la cantidad de adelanto que requiera el productor, lo cual, por lo general no sucede en las transacciones comerciales convencionales entre productores-exportadores e importadores, quienes dan adelanto del 30% al 50% y la cancelacin contra presentacin documentaria al embarque de mercaderas. Afirman que lo que hace el mercado justo es vender a los consumidores la pobreza y miseria de un pas y como compensacin a ello logran un nivel de ventas, es decir su marketing no est destinado a resaltar las bondades del producto, sino las condiciones sociales de quien lo produce. El Comercio Competitivo: Los propulsores de esta iniciativa actan en forma individual y lo que buscan en valorar la riqueza de las artesanas y que los productores en forma organizada aprendan a competir a nivel de calidad, cumplimiento y buenas prcticas empresariales.
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Estas iniciativas han sido privadas y pblicas y se sostienen en las Marcas Colectivas, Normas Tcnicas de Calidad entre otras. Muchas de estos criterios se fueron gestando dentro de los Seminarios Iberoamericanos de Cooperacin en Artesanas que promova el Ministerio de Ciencia y Tecnologa de Espaa y la Cooperacin Espaola. En la artesana no existe un modelo que enlace con fuerza el aspecto de Asociatividad con Marca Colectiva, se sobre entiende que se encuentran relacionadas porque no puede existir marca colectiva sin asociatividad, pero en su creacin no se encuentra el vinculante estratgico. Uno de los pases que ha trabajo ms en esto es Mxico a travs de FONART Fondo Nacional de Artesanas Se puede decir que Mxico es uno de los pases que ha trabajado ms sobre el tema de Marcas Colectivas, con un enfoque ms de capacitacin y seguimiento en la asistencia tcnica y los artesanos que logran ese nivel de formacin logran un nivel de certificacin formativa que los conlleva a ser parte de la Marca Colectiva. En Per existe a nivel de artesana la Marca hecho a mano de propiedad del MINCETUR (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo), que dentro de este contexto lo que busca es que los artesanos utilicen esta marca en la medida que cumplan ciertas exigencias para su uso. La misma que se encuentra en proceso de implementacin.
Dentro del contexto de asociatividad existe el modelo de AIDECA Per; que lo sustenta a travs de la Marca Colectiva; y esta a su vez se fundamenta en dos pilares que son las Normas Tcnicas de Calidad y la Responsabilidad Social, manejando un nivel de indicadores para cada una de ellas. Para tal fin aplica dos criterios: uno es el formativo y el otro es de asistencia tcnica.
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El aspecto formativo busca encontrar la competitividad de la empresa para lo cual aplica la pirmide competitividad
Mientras que la Asistencia Tcnica est dada en la aplicacin de la Marca Colectiva y la Norma Tcnica de Calidad, un ejemplo de esta aplicacin es la de los artesanos textileros de Cajamarca y el de los ceramistas de Olleros de Huarochir.
Artesanas de Textiles Cajamarca
Productos de Textil Cajamarca en Sagafalabella
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Marca y Sello de Calidad de la Ollas de Olleros en Huarochir
Como se aprecia en la figura la primera de ellas es de la Marca de la Cermica de Olleros, mientras que en figura de abajo se muestra el sello de calidad que se aplica en cada una de las ollas, la que tiene la iniciales CR, significa que provienen de la Comunidad de Casa Rosada, la <H> de Huayanchi y la <PG> de Piedras Grandes. Cooperativismo artesanal No existen tendencias o experiencias lderes de cooperativismo en el momento actual. Como marco legal destacan la existente en el Ecuador, al definir dentro de las Cooperativas de Produccin, a las: Cooperativa de Produccin Industrial. Cooperativa de Produccin Agrcola. Cooperativa Artesanal Cooperativa de Produccin Pesquera.
Definiendo a la cooperativa artesanal como aquella donde los artesanos se unen para comprar materiales con las que confeccionan y comercializan el producto final. Uno de los pases que ha trabajado ms en el tema cooperativo desde un punto de vista legal ha sido el Ecuador, el cual se encuentra dentro del mbito del Ministerio de Inclusin Econmica y Social. El cooperativismo se constituye en una forma de asociatividad basada en la Economa Solidaria, la cooperacin, la hegemona del trabajo sobre el capital, la propiedad social de los medios de produccin y la autogestin.
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En el Per existen 806 cooperativas de las cuales solamente 3 tienen la denominacin de artesanales y se encuentran en funcionamiento. Siendo la ms exitosa la Cooperativa artesanal Don Bosco de Chacas dirigida por unos misioneros Italianos radicados en Huaraz. El Per es uno de los pases en el continente que est considerando legislativamente la Recomendacin 193 de la Organizacin Internacional del Trabajo OIT, sobre la promocin de Cooperativas. Si bien el sistema cooperativo podra permitir la integracin social, econmica y democrtica de los artesanos, esta no ha podido ir contra el carcter individual de estos. Debe tomarse en consideracin que los artesanos manejan por tradicin la ilusin artstica y ello los hace perseverar en el desarrollo individual. El modelo cooperativo podra incidir como estrategia en el acopio de materias primas y la produccin, que son los cuellos de botella del sector artesanal, pudiendo tener una estrategia transversal en la informacin y aplicacin del diseo. Sin embargo el impulso del sector artesanal luego de su recesin entre 1985 1990 (crecimiento del terrorismo y por ende decrecimiento del turismo), pudo desarrollar modelos endgenos que permitieron el crecimiento de empresas individuales en cantidades significativas, hechos que de alguna manera permitieron que una gran legin de artesanos, en vez de sucumbir a la recesin lograran exportar informalmente a los pases limtrofes. Sin embargo esto permiti que estas empresas artesanas conocieran la rentabilidad o el lucro por su esfuerzo individual, lo que llevo a su desarrollo empresarial y pensar que debe capitalizar su dinero. Estos antecedentes y tendencias del sector artesanal haran en la teora poca propicia el mundo cooperativo, sin embargo hay que tomar en consideracin que existen ncleos artesanales en las partes ms alejadas del pas, donde la opcin cooperativa podra ser una oportunidad de desarrollo, por lo consiguiente es planteada en el presente mdulo de capacitacin. Los modelos ms practicados por los artesanos a nivel colectivo, son aquellos donde se ha presentado la asociacin sin fines de lucro, como modelo social (marca o calidad) y el aspecto econmico empresarial a travs de la creacin de empresas como Consorcios, Sociedades Annimas, etc., la cuales han ido trabajando en forma paralela. Un ejemplo puede ser el CIAP que cuenta con una asociacin, una empresa y una cooperativa de ahorro y crdito, la cual viene funcionando muy bien, porque de alguna forma han podido contrarrestar el tpico asamblesmo que son propias de estas organizaciones con carcter social.
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Puede decirse a favor del cooperativismo que es un modelo donde podra unirse tanto la parte social como la econmica, pero que an en el pas falta validar y experimentar; el nico modelo de cooperativa artesanal exitosa es la de San Bosco de Chacas, que gran parte de su xito se debe a la visin empresarial y social de unos sacerdotes misioneros Italianos.
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SESIN 1 Reglamento del Uso de Marca Capacidades de aprendizaje:

Al finalizar la sesin los participantes podrn: Comprender la importancia de la Marca Colectiva. Disear el Reglamento del uso de la Marca.
Contenido Actividades Fase de introduccin Presentacin de la Sesin. Explicacin de la Metodologa de la Sesin Fase de ejecucin La Marca Colectiva Comprendemos la importancia de la Marca Colectiva. Fase de cierre Determino las Estrategias Asociativas Diseo la estructura del Reglamento para el Uso de la Marca Dinmica con todos los participantes Plumn y Pizarra 30 Explicativa/Participativa PPT 100 Explicativa PPT, Proyector Multimedia 20 Mtodo/Tcnicas didcticas Materiales Duracin
Fase de introduccin: Paso 1: Colocacin de los Solapines Paso 2: Presentacin de la metodologa de la Sesin. Paso 3: Conformamos grupo de trabajo, no ms de 4, ni menos de 3 personas. Paso 4: Exposicin del facilitador, comprendemos la importancia de las Marcas Colectivas, la normas de calidad como pilares del desarrollo artesanal Asociatividad. Fase de ejecucin: Paso 5: Se desarrollar a travs del siguiente ejercicio: y la
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Ejercicio Diseo la Estructura del Reglamento de la Marca Colectiva
Objetivo: El propsito del presente ejercicio es que los participantes tengan un conocimiento para disear la estructura del reglamento de la Marca Colectiva. Duracin: 1:30 hrs. Paso 6: Conformacin de grupos de trabajo. Paso 7: Reparto de materiales (se hace para todos) Paso 8: Explicacin de la Metodologa del Ejercicio. La idea del presente ejercicio es que los participantes diseen la estructura para el Reglamento del uso de la marca. Esto implica que ellos mismos debern establecer los criterios para la reglamentacin de su uso. Paso 9: Desarrollo del Ejercicio, el facilitador podr usar el METAPLAN como un medio que ayude a desarrollar el ejercicio. Se partir bajo los siguientes criterios: 1. Fines y Objetivos de la Marca 2. Logotipo de la Marca 3. Ambito de la Marca: A quienes va beneficiar? 4. Comit Tcnico de la Marca: Quines lo integran? 5. Requisitos para el Uso de la Marca: Calidad y Buenas Prcticas. 6. Sanciones por el mal Uso de la Marca 7. Las que el facilitador y los participante en ese momento estimen conveniente. Paso 10: Procesar, preguntas orientadoras. Estarn enmarcadas en: 1. Para que necesitamos la marca colectiva? 2. Qu deber Reglamentar la Marca? 3. Qu exigiremos a nuestros Asociados para otorgarles la Marca? Paso 11: Generalizar El facilitador har que cada grupo participante establezca sus conclusiones a nivel de todos los participantes, inicindose el intercambio de ideas.
Fase de cierre: Aprobamos el Reglamento Interno de nuestra Marca Colectiva
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Paso 12: Plan de Accin

ACCIN Implementamos nuestra Colectiva. FECHA Marca RESPONSABLE
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SESIN 2 Plan de Formacin de Marca Capacidades de aprendizaje:

Al finalizar la sesin los participantes podrn: Conocer los requisitos para obtener una Marca Colectiva. Establecer los criterios para que la Organizacin pueda obtener la Marca Colectiva.
Contenido Actividades Fase de introduccin Presentacin de la Sesin. Explicacin de la Metodologa de la Sesin Fase de ejecucin Los requisitos para obtener la Marca Colectiva. Estructuro el Plan de Formacin de Marca. Conozco los requisitos y trmites para obtener la Marca. Fase de cierre Establezco los pasos para la obtencin de nuestra Marca Colectiva. Dinmica con todos los participantes Plumn y Pizarra 30 Explicativa/Participativa PPT 100 Explicativa PPT, Proyector Multimedia 20 Mtodo/Tcnicas didcticas Materiales Duracin
Desarrollo de la sesin Fase de introduccin: Paso 1: hilo conductor de lo realizado en la sesin anterior. Paso 2: Presentacin de la metodologa de la Sesin. Paso 3: Conformamos grupo de trabajo, no ms de 4, ni menos de 3 personas. Paso 4: Conocemos los requisitos para la Obtencin de una Marca Colectiva, establecida por el INDECOPI. Fase de ejecucin: Paso 5: Se desarrollar a travs del siguiente ejercicio:
Ejercicio Establecemos nuestra estrategia para la obtencin de nuestra Marca Colectiva
Objetivo: El propsito del presente ejercicio es que los participantes determinen los criterios o pasos que debern de dar, para la obtencin de su Marca Colectiva, que permita su adecuada inscripcin en el INDECOPI Duracin: 1:30 hrs. Paso 5: Conformacin de grupos de trabajo. Paso 6: Reparto de materiales (se hace para todos) Paso 7: Explicacin de la Metodologa del Ejercicio. La idea del presente ejercicio es que los participantes interioricen los aspectos normativos para la obtencin de la Marca Colectiva; y que a partir de ello establezcan sus criterios para su adecuada obtencin y aprobacin por el INDECOPI. Paso 8: Desarrollo del Ejercicio, el facilitador podr usar el apoyo de Internet o dar por escrito los conceptos y requisitos para la obtencin de la Marca Colectiva por parte del INDECOPI. Se propiciar que los participantes lean y analicen la informacin y los requisitos para la obtencin de la Marca. Paso 9: Procesar, preguntas orientadoras. Las preguntas orientadoras estarn establecidas por el facilitador y enmarcadas en los siguientes aspectos: 1. Qu necesitamos para obtener la Marca Colectiva? 2. Dnde estamos o qu nos falta para la obtencin de la Marca? Hacer un listado. Paso 10: Generalizar El facilitador har que cada grupo participante establezca sus conclusiones a nivel de todos los participantes, inicindose el intercambio de ideas. Fase de cierre: Formalizamos la inscripcin de nuestra Marca Colectiva en el INDECOPI. Paso 11: Plan de Accin
ACCIN Apruebo la Estructura del Reglamento de la Marca.
FECHA
RESPONSABLE
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FUENTES BIBLIOGRFICAS
http://www.wipo.int/sme/es/ip_business/collective_marks/collective_mark s.htm http://www.iberpymeonline.org/ForoCentroamericano/MarcaColectiva.pdf http://www.iberpymeonline.org/ForoCentroamericano/MarcaColectiva.pdf http://resources.lawinfo.com/es/Preguntas-Frecuentes/marcas/Federal/qu-es-una-marca-colectiva-.html www.indecopi.gob.pe
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UNIDAD 4:
Plan Estratgico y Formalizacin Introduccin Competencia Aprender a delinear el Plan de Negocios de su Organizacin y establecen las ventajas de un sistema de formalizacin.
Contenido de la unidad N Sesin
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Sesin Delinear el Plan Estratgico de la Asociatividad Formalizacin de la asociatividad
N horas 2:30 2:30
MARCO TERICO Plan Estratgico para la Asociatividad Introduccin: El objeto de esta Unidad, es que los participantes tengan la capacidad de entender y desarrollar un Plan Estratgico, usando herramientas que les sean fciles de aplicacin para su modelo asociativo. Si bien el objetivo est enmarcado en la estrategia asociativa, la actitud que deber tomar el facilitador, es que este conocimiento no solamente le sea til en el aspecto asociativo, sino tambin en el posicionamiento de sus propias empresas, si algunos desean posicionarse o tienen las condiciones para hacerlo en forma individual. Planteamiento Estratgico Visin, Misin, Objetivos y Valores Compartidos de la Asociatividad En esta parte desarrollaremos los aspectos que constituyen la base del planteamiento estratgico, para lo cual el facilitador dar las definiciones de Visin, Misin y Objetivos; para luego pasar a una aplicacin prctica, donde los participantes por sus propios medios, construyan estos conceptos. Uno de las principales ventajas, es que a travs de las sesiones anteriores, se han elaborado los Objetivos Estratgicos de nuestra asociatividad, lo cual ha sido logrado a travs de la aplicacin de la Matriz FODA. Usaremos esto como
hilo conductor para lograr la Visin y la Misin. Por consiguiente pondremos en una pizarra; o a travs de un PPT, los objetivos estratgicos que hemos logrado y luego induciremos a los participantes a travs de una lluvia de ideas a comenzar a construir los criterios de lo que sera nuestra visin asociativa. Visin Asociativa
Usaremos el mismo criterio para lograr la Misin Asociativa. Misin Asociativa
El caso de los Valores Compartidos, parte del mismo criterio, para lo cual usaremos a manera de ejemplo lo siguiente: Honradez Puntualidad Confiabilidad Compromiso a la calidad Servicio al Cliente Espritu de Equipo
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Sin embargo, deberemos tomar en consideracin que los valores que definamos para el modelo asociativo estar en funcin a sus objetivos estratgicos, por consiguiente el facilitador pondr en la pizarra o en el PPT los objetivos estratgicos y a travs de ellos inducir a los participantes a realizar una lluvia de ideas, donde se vaya definiendo los valores estratgicos de la organizacin. Actividades, Acciones y Presupuesto Igualmente esta ser una aplicacin prctica a la comprensin del Plan Estratgico de la Asociatividad. Para lo cual utilizaremos la misma metodologa que empleamos en la actividad anterior. Solamente que deberemos explicar a los participantes que el logro de un objetivo estratgico estar determinado por la realizacin de un conjunto de Actividades, para lo cual pondremos en una pizarra o en un PPT (como nos sea ms cmodo realizar nuestra dinmica), nuestro primer objetivo estratgico y a travs de l comenzaremos la lluvia de ideas para sus actividades.
(Cuadro 30)
No hay que olvidar que a los participantes deberemos inducirlos a que piensen Qu actividades deberan hacer para lograr su Objetivo Estratgico?
Igualmente trabajaremos a nivel de las Acciones, tomando en consideracin que cada Actividad est conformada por un conjunto de acciones, por consiguiente usando el mismo hilo conductor, procederemos a encontrar las acciones por cada actividad que ya hayamos logrado definir anteriormente. Del mismo modo colocaremos en una pizarra o en un PPT nuestra primera Actividad y a travs de ella realizaremos la lluvia de ideas,
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partiendo del criterio que las Acciones son los aspectos operativos de cada Actividad.
Presupuesto Debemos considerar que la realizacin de esta sesin implica que los artesanos tengan una idea comprensible de los que es un Plan Estratgico, por consiguiente la realizacin del Presupuesto deber hacerse de una manera muy gil, para que no les resulte difcil su comprensin. Usando el mismo hilo conductor que hemos empleado durante toda esta sesin haremos el Presupuesto del Plan, solamente que para hacerlo comprensible comenzaremos a valorarlo, para ello pondremos en una pizarra o en un PPT, las Acciones que ya han sido definidas anteriormente y comenzaremos a darle un valor econmico. Debemos entender que esta valorizacin ser de una forma genrica, a manera de ejercicio, y que posteriormente competir a los propios artesanos realizar su Presupuesto en trminos reales.
Un aspecto que debe quedar claro con los participantes, es que ellos deben conceptualizar, que el costo de cada accin es una Inversin, como lo expresa el Cuadro. Debemos acostumbrarnos a pensar que las acciones deben valorarse como lo
que es, sin pensar que son caras, o hay que regatear precios para conseguirla, debemos tener en mente que el regateo en algo que puede arriesgar la calidad de nuestra Inversin. Un tema adicional estara relacionado a la financiacin de nuestras acciones, igualmente induciremos la participacin de los asistentes para colocar en el cuadro Quin o quines?, son los que van a financiar cada accin que hemos valorado. FORMALIZACIN PROCESO ASOCIATIVO Lo primero que debe procurarse entre las empresas que adelantan procesos asociativos es claridad de propsitos y expectativas; as mismo, un ambiente de confianza, que debe comenzar a construirse desde el primer da. La formalizacin se puede clasificar de acuerdo con el nivel de riesgo del compromiso en varias etapas segn Valencia Ramrez y Muoz Eraso (2005): En una primera etapa se pueden concretar los proyectos para desarrollar y las metas para alcanzar; tambin se pueden suscribir acuerdos de voluntades y protocolos por escrito, que ayuden a precisar compromisos, derechos y responsabilidades. En esta fase inicial hay bajo nivel de riesgo y las actas de iniciacin y compromiso, definicin de polticas, asignacin de roles y funciones, diseo de plan de trabajo, entre otros, son los mecanismos para generar vnculos. En esta parte de iniciacin se pretende generar una confianza y una participacin de todos los miembros de la asociacin, donde cada propietario o representante de los restaurantes pueda expresar su opinin y puntos de vista, para al final generar un mutuo acuerdo donde las responsabilidades sean compartidas y cada restaurante asuma su cumplimiento de acuerdo con lo pactado; debe existir plena conformidad con las decisiones que se tomen en esta etapa pues estas han sido tomadas a partir de la participacin de todos los asociados. En la segunda fase de ejecucin del plan asociativo se hace necesario contar con asesoras para suplir las diferentes necesidades identificadas en el diagnstico. Tambin se requiere una gestin de proyectos que permita obtener resultados de corto y mediano plazo, que deben formalizarse por medio de contratos o acuerdos de prestacin de servicios de las empresas involucradas. En ciertas ocasiones especiales, para conseguir recursos para los proyectos, pueden plantearse modelos de uniones temporales o contar con una institucin que respalde y presente la propuesta a nombre del grupo. Por ltimo, en la tercera fase se plantea la creacin de una nueva unidad productiva en la cual la definicin de una figura jurdica, acta de constitucin,
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estatutos, juntas directivas, poder de contratacin, capital social, funciones e informes de gestin son imprescindibles. La definicin de un proceso de formalizacin, en todo el sentido de la palabra, debe ser el resultado de la consolidacin y expectativa de perdurabilidad y sostenibilidad de un proyecto asociativo.
PROCESO ASOCIATIVO
FORMAS DE ASOCIARSE Existen dos grandes modalidades de asociatividad planteadas por Castillo y Perdomo (2006) en su proyecto Pautas de Asociatividad Empresarial para el Desarrollo Alternativo: Informal o de hecho: En esta modalidad no se crea una nueva organizacin o estructura, sencillamente todas las empresas tienen un objetivo en comn y acuerdan desarrollar unas tareas concretas para lograrlo; su duracin es de corto plazo Dentro de esta modalidad se pueden incluir las dos primeras fases mencionadas anteriormente, en las cuales se fijan acuerdos entre los integrantes y se disea un plan de trabajo en el que se asignan responsabilidades y tareas. Los proyectos que se desarrollan en esta etapa son en su mayora de corto plazo y en algunos casos alcanzan el mediano plazo.
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Es importante resaltar que el elemento fundamental, para llevar a cabo exitosamente esta parte del proceso, es la confianza que debe existir entre los asociados, pues de esta depender el desarrollo y la consecucin de los objetivos planteados conjuntamente y la perdurabilidad de este proyecto asociativo. Teniendo en cuenta que no existe actualmente una comunicacin constante entre los propietarios y administradores de los restaurantes, se deben propiciar espacios para que todos puedan reunirse peridicamente y de esta manera puedan conocerse mejor, generando con esto un intercambio de ideas y el planteamiento de objetivos comunes; asimismo es importante comenzar a establecer unas reglas claras entre ellos que eviten futuros problemas de gestin de la asociacin. Existen diversos modelos propuestos dentro de la modalidad informal o de hecho, de los cuales se pueden destacar dos, los centros de gestin y las mesas de confianza, ya que se acoplan en gran medida al caso de estudio teniendo en cuenta las siguientes caractersticas: Debido a los motivos que llevan a las empresas a involucrarse en proyectos asociativos se deben contratar algn tipo de asesoras profesionales, por medio de las cuales se solucionen problemas que se puedan presentar en la consecucin de los objetivos y que los propietarios no pueden resolver sin la ayuda de un especialista. Los costos por concepto de estos honorarios requeridos, tales como contadores, publicistas, administradores de empresas y mercadotecnistas se comparten entre todos los asociados. Asimismo podrn pagarse estudios de mercado, investigaciones puntuales que convengan en la regin y capacitaciones para los integrantes, todo esto segn las necesidades que se vayan presentando. Adems de compartir estos costos tambin se comparten proveedores, se programan compras de materia prima, materiales, logrando economas de escala; se integran comisiones de negociacin en la comercializacin de productos y se asumen costos de transporte y logstica para todas las empresas. En la asociacin de los restaurantes los costos por concepto de honorarios deben compartidos entre todos los integrantes dependiendo de las necesidades que se vayan presentando. En el comienzo del proyecto asociativo es necesario que los restaurantes contraten un lder que pueda dirigir de la mejor manera este proceso y tenga toda la formacin que se requiere para llevar a cabo este trabajo; ms adelante con los proyectos que se estn planteando en este trabajo podra necesitarse un publicista y un arquitecto al momento de la creacin de una zona reconocida en Bogot; por ltimo puede surgir la necesidad de un abogado si es que los propietarios de los restaurantes finalmente toman la decisin de formalizar la asociacin que han venido llevando a cabo.
Formal o de derecho: En esta forma se crea una nueva estructura organizativa derivada del trabajo colectivo. Esta estructura implica crear una forma jurdica nueva que represente los intereses de todas las organizaciones comprometidas. Esta forma de asociarse abarca la ltima etapa (2005), en la cual se gestionan proyectos responsabilidad, por lo que es importante la jurdica que comprometa de una manera formal propuesta por Valencia y Muoz de largo plazo y de mayor creacin de una nueva figura y concisa a todos los asociados.
Dentro de las acciones de derecho para asociarse o integrarse se crean organismos jurdicos de grado superior, los cuales agrupan una serie de pequeas empresas para tal fin. Segn este proyecto estos organismos se pueden clasificar de primero, segundo y tercer grado o de grado superior. Despus de realizar las entrevistas a los propietarios podemos clasificar la posible asociacin de restaurantes de este estudio como organismos de primer grado, debido a que estos en su gran mayora son empresas muy pequeas o unipersonales, por lo cual figuran como personas naturales ante la Cmara de Comercio y no como personas jurdicas. Los organismos de primer grado segn las Pautas de Asociatividad se definen como aquellos que se conforman en su mayora por personas naturales y generan un vnculo jurdico entre s, tal como se muestra en la siguiente figura.
Es importante aclarar que no es aconsejable plantear una modalidad jurdica desde un comienzo, ya que esto sera una decisin apresurada teniendo en cuenta que uno de los errores es intentar formalizar procesos antes de alcanzar la madurez del ejercicio; con frecuencia, se ven firmas de contratos o constituciones de asociaciones que finalmente no pasan del papel, debido a la prisa excesiva
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Para el caso de los restaurantes objeto de estudio y teniendo en cuenta las actividades y proyectos que se proponen en este trabajo, no sera estrictamente necesario llegar a una etapa de formalizacin del proceso asociativo, pues la creacin de una figura jurdica no influye en el desarrollo de los proyectos aqu planteados. Un factor que se debe tener en cuenta es el escaso conocimiento y la poca experiencia que existe por parte de los miembros en el tema de proyectos asociativos, lo cual trae consigo una baja disposicin al cambio, generando cierta desconfianza y poca determinacin a la hora de tomar decisiones trascendentales; la conformacin de un figura jurdica comn significa para los asociados adquirir nuevos compromisos y responsabilidades de gran magnitud, lo cual sera un impedimento en el proceso si se tiene en cuenta el factor mencionado anteriormente.
Diseos Tcnicos de Planteamientos Estratgicos: EJEMPLO: Planteamiento para el Diseo de un Sistema de Control a un Planteamientos Estratgico
DISEO DE UN MODELO EXPLICATIVO DE LA GENERACIN DE VALOR EN PYMES AGROPECUARIASASOCIATIVAS PATRICIO M. CARO BELMAR2, CSAR PINO SOTO3, ALEJANDRO ANDALAFT CHACUR 4. RESUMEN El objetivo de este estudio es demostrar que el instrumento asociativo PROFO (Proyecto de Fomento Productivo) es por s mismo un agregado de valor para los empresarios que lo integran, y formular un modelo explicativo que represente la generacin de valor basado en la figura asociativa PROFO. Para lograr este objetivo se evalu la empresa agroindustrial FRUTEMU Ltda. (Empresa que naci de un PROFO) a travs de una metodologa de cuatro pasos principales: Identificacin de Factores Crticos de xito (FCE), Evaluacin y Medicin de la incorporacin de Valor a travs de recursos intangibles y el desarrollo de capacidades como FCE, Aplicacin del modelo de Gestin de Conocimiento INTELECT, y la medicin de la empresa a travs del Indicador de Gestin VEA (Valor Econmico Aadido). Una vez realizada la metodologa y analizados los resultados, se procedi a formular un Modelo Explicativo para la Generacin de Valor en Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) Agropecuarias Asociativas, que pueda ser utilizado por la Corporacin de Fomento de la Produccin (CORFO) y los gerentes de los proyectos para gestionar de mejor forma sus recursos y capacidades.
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Palabras claves: PROFO, recursos, Capacidades, Factores Crticos de xito, Gestin del Conocimiento, VEA. INTRODUCCIN. La fuerte competencia, dinamismo e internacionalizacin de los mercados, hace de estos tiempos, tiempos de cambio. Los tratados de libre comercio se presentan como grandes oportunidades de crecimiento y fuertes amenazas; por ejemplo, acceso a nuevos mercados, impulso a la innovacin tecnolgica, elevacin de la tasa de crecimiento y el empleo, aumento de la plataforma de inversiones, entre otros, son parte de muchos posibles beneficios. Sin embargo, economas subdesarrolladas como la chilena presenta ciertas caractersticas propias de pases exportadores de materia prima, como son la precariedad en la produccin de bienes de capi-tal, de insumos productivos y de bienes de consumo de tecnologa de punta, as como de una capacidad cientfico-tecnolgica poco desarrollada. El Estado no ha permanecido ajeno a este tema y ha venido generando grandes cambios internos en lo que ha denominado la modernizacin del estado a travs de la CORFO, lleva varios aos impulsando la formacin, la capacitacin, el fomento, la asociatividad, la captacin de nuevas tecnologas y la internacionalizacin del empresariado nacional. Para lograr este objetivo, ha implementado variadas frmulas de apoyo al sector privado, todas ellas respaldadas por importantes sumas de dinero. La firma de los tratados entre Chile y la Unin Europea, EE.UU. y Corea del Sur, permitir probar hasta dnde estos esfuerzos han cumplido sus objetivos. Sin duda habr un sin nmero de falencias por superar; sin embargo, el principal objetivo que se seguir buscando ser la obtencin de utilidades sobre normales, para lo cual es necesario implementar y potenciar los factores que en mayor medida generan e inciden en los procesos de agregacin de valor. Luego, los empresarios deben estudiar sus cadenas productivas y ser capaces de reconocer dnde desarrollar los cambios. Este estudio pretende evaluar hasta qu punto la asociatividad empresarial de las Pequeas y Medianas Empresas -PYMEs- del sector agrcola, agrupadas bajo proyectos de fomento PROFO, ha servido para conocer y desarrollar los factores que explican la generacin de valor en sus negocios, si ellos poseen las capacidades para reconocer dnde y cmo crear los cambios, y, si ellos estn conscientes de la necesidad de implementar nuevas tecnologas y estrategias para manejar sus negocios. Para lograr este objetivo se procedi a evaluar a la empresa FRUTEMU Ltda., la cual es fruto de un proyecto asociativo de fomento, a travs de una metodologa que explica clara-mente cmo es que el modelo asociativo PROFO aporta al desarrollo y creacin de capacidades, que hacen que la empresa genere valor para ella y sus empresas asociadas.
EN REFERENCIA AL MARCO TERICO. Anlisis de la Pequea y Mediana Empresa (PYME) en Chile. Las PYMEs representan ms del 16% de todas las unidades productivas legalmente constituidas en el pas al ao 2001 (I&G, 2001). Se encuentran en todos los sectores productivos Y presentan una distribucin regional mucho menos concentrada en la Regin Metropolitana que las grandes empresas. Son empresas cuyo desarrollo contribuye al crecimiento y la equidad, se adaptan ms rpidamente a los cambios del mercado y son buenos clientes del sector financiero. DISTRIBUCIN DE LAS EMPRESAS FORMALES POR TAMAO. Las empresas formales se clasifican de acuerdo al Servicio de Impuestos Internos (SII) en cuatro grandes sectores, segn tamao de sus ventas o nmero de trabajadores. Aqu se utilizar la segmentacin de acuerdo a las ventas anuales netas en U.F. (Unidades de Fomento). Estos grandes sectores son: Microempresa: Hasta 2.400 UF. Pequea empresa: Entre 2.401 y 25.000 UF. Mediana empresa: Entre 25.001 y 100.000 UF. Gran empresa: Ms de 100.000 UF. Es importante rescatar tres mezclas de conceptos que se utilizan en los estudios sobre el tamao de las empresas: MIPEs: Son las micros y pequeas empresas. PYMEs: Son las empresas pequeas y medianas. MIPYMEs: Estas son las empresas micros, pequeas y medianas. En el pas funcionan aproximadamente 1.200.000 empresas formales e informales al ao 2001. Las formales son 652.445 empresas, 54% del total. Las restantes, estimadas en unas 550.000, se encuentran en el rea de la informalidad. Las microempresas formales que realizaron alguna operacin durante el 2001 representaban el 82,08% del total. Las pequeas empresas eran el 14,84%; las medianas slo un 2,08%; y las grandes empresas apenas el 0,99% del universo de empresas formales (I&G, 2001). La cantidad de PYMEs se ha incrementado de manera notable entre 1994 y 2001; sin embargo, la microempresa ha sido la que ha aumentado en mayor porcentaje
presentando un crecimiento de un 22,87%, en tanto que las pequeas, lo han hecho en un 20,9% y la mediana en un 21,22 %. Lo anterior significa un aumento neto de aproximadamente 19.123 PYMEs en dicho perodo. (I&G, 2001). La pequea y mediana empresa se encuentra presente en todas las actividades econmicas significativas del pas. Corfo como organismo de fomento productivo para la PYME. Programas e Instrumentos de Fomento de CORFO. En los ltimos aos CORFO ha ido desarrollando un conjunto de instrumentos de fomento, que buscan cubrir las principales dificultades que enfrentan las PYMEs para mejorar su competitividad. Institucionalmente, la mayora son canalizados a travs de Agentes Intermediarios como es el caso del Fondo de Asistencia Tcnica, los Proyectos de Fomento Productivo (PROFO) y el recientemente creado Programa de Desarrollo de Proveedores; y otros son operados directamente por CORFO, como es el caso del Fondo de Desarrollo Tecnolgico y Productivo (FONTEC) Por motivos de inters del presente estudio, slo se desarrollar el instrumento PROFO. Proyectos Asociativos de Fomento (PROFO). El programa PROFO se inserta dentro del conjunto de programas que ha diseado CORFO para el apoyo a la pequea y mediana empresa en Chile. Su objetivo general es promover la asociatividad empresarial, con el fin de incorporar nuevas tecnologas en los procesos productivos y modernizar las tcnicas de gestin y de comercializacin. Un PROFO se define como el conjunto de acciones sistemticas desarrolladas por un grupo integrado, durante todo el transcurso del proyecto, por al menos cinco empresas pro-ductoras de bienes y/o servicios, orientadas a lograr metas especficas a cada grupo, pero siempre enmarcados en el objetivo general del programa. Para la ejecucin del programa, CORFO se apoya en Agentes Operadores Intermediarios, que son organismos de origen pblico o privado que realizan la labor de bsqueda y divulgacin entre las empresas, administran los fondos y supervisan la ejecucin de las actividades. Cada proyecto tiene como responsable de la ejecucin a un Gerente, generalmente nombrado por sus propios miembros y cuya remuneracin es financiada en forma compartida por las empresas y por el programa.
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Planificacin Estratgica. Histricamente, el concepto de estrategia viene de la antigua Grecia, proviene de la palabra strategos, jefes de ejrcito; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, ha estado ligado a la direccin de operaciones militares destinadas a planificar la destruccin del enemigo, ocupando en forma eficaz los recursos. En cambio el concepto estrategia en administracin, significa mucho ms que las acepciones militares del mismo, es un trmino difcil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de este concepto. Para Porter (1987) una estrategia es el diseo de la combinacin de las actividades de la empresa, no la bsqueda del diseo de la excelencia en cada una de las actividades individuales. Por otro lado, planificar es adelantarse y tomar decisiones hoy de las acciones que nos puedan llevar desde el presente a un futuro deseable. No consiste en hacer predicciones acerca del futuro, sino que tomar las decisiones correctas para que ese futuro se cumpla. Amrico Albala (1999) seala que la planificacin estratgica representa una filos ofa integrativa empresarial orientada a proyectar en forma sistemtica las actividades de la corporacin hacia un horizonte lejano, en funcin del comportamiento del entorno de la corporacin. La planificacin estratgica descansa en la formulacin explcita de la misin y objetivos de la organizacin, basado en los cuales son fijadas las metas y se generan, evalan y seleccionan las estrategias de desarrollo. Por otro lado, De la Rica (2003), define la planificacin estratgica como un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Factores explicativos del xito empresarial. Para Sinz (2002) la Teora Neoclsica ha estado particularmente interesada por el conocimiento de los mecanismos de asignacin de recursos y la racionalizacin del funcionamiento de los mercados, en la bsqueda de soluciones estables al problema econmico. Desde esta perspectiva, en una situacin de equilibrio a largo plazo, todas las empresas que participan de una industria y que son consideradas agentes econmicos individuales - en bsqueda de la maximizacin de sus resultados a partir de una idntica y conocida funcin de produccin -obtendrn un beneficio extraordinario nulo.
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En este planteamiento terico, la preocupacin por conocer la configuracin interna de tales agentes econmicos es inexistente. El concepto de empresa se sintetiza en la idea de una caja negra, como un elemento que se interpone entre el mercado de factores y el mercado de productos. Sin embargo, Rumelt, Schendel y Teece (1991) sealan que en la realidad los beneficios existen y se manifiestan en muy diferente medida entre las distintas unidades empresa-riales y de forma independiente de la actividad econmica concreta que realice. Los resulta-dos obtenidos por las empresas difieren entre unas y otras, y parece existir una inercia asociada con tales diferencias. En la prctica, las rigurosas condiciones impuestas por el modelo terico de competencia perfecta no se cumplen y, a partir de aqu, surge la posibilidad de la aparicin de un excedente empresarial extraordinario y sostenido en el tiempo. Lo que se intenta responder en este punto es proporcionar una respuesta aunque sea limitada, a establecer cules son los elementos que determinan el xito de las empresas, es decir, cules son los factores que explican su nivel de competitividad, y cmo stos se transforman en factores creadores de valor. Porter (1991) entiende que el xito de una empresa se manifiesta en la consecucin de una posicin competitiva o un conjunto de ellas que le conducen a unos resultados financieros superiores y sostenibles. Con relacin a este tema se ha venido aportando explicaciones de muy diferente carcter segn la perspectiva econmica o empresarial que se utilice. No obstante, parece existir un acuerdo en indicar que el problema de la competitividad de la empresa es una variable compleja en la que participan muchos factores y de carcter diverso. Cuervo (1993), Fernndez (1993), y Salas (1993), coinciden en afirmar que el conjunto de factores explicativos del xito competitivo de la empresa se puede estructurar en tres categoras: Factores macroeconmicos, relacionados con el marco econmico general. Factores sectoriales, que pueden afectar a las empresas en funcin de la diferente naturaleza de su actividad econmica. Factores empresariales, que tienen que ver con las caractersticas intrnsecas de las propias empresas. La PYME agrcola enfrenta factores macroeconmicos y sectoriales comunes; por este motivo, CORFO genera esfuerzos para fomentar la asociatividad entre empresas de un mismo sector que aborden problemas comunes bajo propuestas y objetivos especficos, con el propsito de aumentar su competitividad; sin embargo, estos esfuerzos deben ser acompaados por un desarrollo individual de factores empresariales, que conduzcan a los empresarios a enfrentar los mercados con
recursos ms posicionados y capacidades individuales que generen ventajas competitivas capaces de agregar valor a sus empresas. Recursos y Capacidades de la firma. El planteamiento estratgico de los aos ochenta daba gran importancia a la dimensin externa del problema estratgico; sin embargo, a fines de esa dcada comienza una lnea de estudio que centra su atencin en los resultados divergentes de empresas de un mismo sector, dando real importancia al uso y desarrollo de recursos y capacidades internas de cada empresa en particular. Segn Carrin (2003), el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1982), ha servido como herramienta fundamental para entender el entorno competitivo y los vectores que desde el exterior (competidores potenciales, productos sustitutivos, proveedores, compradores y competidores en la industria) influyen en las empresas de un mismo sector. En 1984 con el trabajo de Wernerfeld (1984) se inicia, en el mbito acadmico, la Teora de recursos y capacidades de la firma. Barney (1991), Peteraf (1993), Ventura (1996) citados por Carrin (2003) sealan que las organizaciones son diferentes entre s en funcin de los Diseo de recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, as como por las diferentes caractersticas de las mismas (heterogeneidad). Adems, dichos recursos y capacidades no estn disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones (movilidad imperfecta). La heterogeneidad y la movilidad imperfecta explican las diferencias de rentabilidad entre las empresas, incluso las pertenecientes a la misma industria Actualmente, la competencia de los mercados basada en factores tradicionales tales como La mano de obra, el acceso a recursos financieros y la materia prima, ofrece ventajas competitivas menores que en el pasado. Las nuevas tendencias exigen que los ejecutivos superiores de las empresas replanteen la forma de visualizar sus organizaciones. Como primer paso, es necesario enfocar la empresa como un conjunto heterogneo de recursos, capacidades y competencias centrales que pueden utilizarse para crear una ventaja con relacin a otras empresas del mercado.
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SESIN 1 Delinear el Plan Estratgico de la Asociatividad Capacidades de aprendizaje Al finalizar el mdulo los participantes podrn: Comprender la importancia de un Plan Estratgico Asociativo. Delinear los grandes aspectos que delimitan un Plan Estratgico.
Contenido Actividades Fase de introduccin Marco Terico: Comprendem os la importancia de un Plan Estratgico Plan Estratgico, incidiendo en la Visin, Misin, Valores y Actividades Estratgicas y Presupuesto. Exposicin PPT Computadora, Proyector multimedia. 20 Mtodo/Tcnicas didcticas Materiales Duracin
Fase de ejecucin Plan Estratgico Delineamos nuestro Plan Estratgico Participativa METAPLAN Cartulinas, plumones, hojas bond. 40
Fase de cierre Conclusin sobre nuestro Plan Estratgico Aprobamos nuestro Plan Estratgico Debate entre los participantes Papel Bond, Pizarra, plumones, palegrafo. 90
Fase de introduccin: Paso 1: Colocamos los solapines Paso 2: Evaluacin de la sesin anterior Paso 3: Presentacin metodolgica de la presente sesin. Paso 4: Hacemos una teora de lo que es un Plan Estratgico. Fase de ejecucin: Paso 5: Se desarrollar a travs del siguiente ejercicio: Ejercicio Delineamos nuestro Plan Estratgico
Objetivo: El propsito del siguiente ejercicio es que el participante comprenda y aplique el lineamiento de un Plan Estratgico, que valore su importancia y que los incorpore como una herramienta de desarrollo para su asociatividad o su empresa. Materiales: Lapiceros, hojas bond y Cuaderno de Trabajo. Instrucciones: El facilitador repartir los materiales a los participantes y proceder a aplicar el ejercicio, debe entenderse que el propsito es que el artesano delinea las ideas fuerza de un Plan Estratgico, este hecho permitir la comprensin del mismo y el valor e importancia que luego le dar dentro del entorno de su vida cotidiana. Las ideas de fuerzas estn enmarcadas en la Visin, Misin y Valores Compartidos, hay que tomar en consideracin que ya hemos desarrollado en el ejercicio anterior los Objetivos Estratgicos. Enmarcadas estas ideas fuerza podremos retomar las conclusiones de los Objetivos Estratgicos y a travs de ellos nos pondremos a analizar Cul podra ser la Visin y Misin de nuestra Asociatividad?, el facilitador podr utilizar el METAPLAN como herramienta de apoyo.
El facilitador a travs del METAPLAN usar varias ideas de fuerza, comenzar con la Visin y luego con la Misin (aunque podr comenzar en el orden en el cual se sienta mas cmodo en dinamizar). Por ejemplo: Si comienza con la Visin a travs del METAPLAN, usar varias de las ideas propuestas por los participantes y de ellas establecer posibles propuestas de Visin, para que luego sean sometidas a la discusin de los propios participantes, igualmente proceder con la Misin. En el caso del Presupuesto y formas de Financiamiento, podr propiciar un debate entre los participantes para lo toma de decisiones. Duracin: 1:30 Paso 6: Conformacin de grupos de trabajo Paso 7: Desarrollo del ejercicio: Visin, Misin y Valores Compartidos. Paso 8: Retomamos las conclusiones del ejercicio anterior sobre Objetivos Estratgicos, elegimos uno de ellos y desarrollamos sus Actividades, pudiendo usar como tcnica el Metaplan. Paso 9: Procesar, preguntas orientadoras. Las preguntas orientadoras estarn enmarcadas en:
1. Cmo vemos a nuestra asociatividad en 20 aos? 2. A dnde pensamos llegar en los prximos 5 aos? 3. Cules son los valores y principios de nuestra asociatividad? Paso 10: Generalizar El facilitador establecer una conclusin en base al debate realizado. Paso 11: Plan de Accin
ACCIN Colocamos afiches grandes de nuestra Visin, Misin y Valores de nuestra Asociatividad, en lugares visibles de nuestra organizacin. FECHA RESPONSABLE
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SESIN 2 Profundizamos nuestro Plan Estratgico Capacidades de aprendizaje Al finalizar el mdulo los participantes podrn: Delinear sus actividades y acciones. Delinear su presupuesto y financiamiento.
Contenido Actividades Fase de introduccin Marco Terico - Marco Terico: Actividades, Acciones, Presupuesto y Financiamiento. Fase de ejecucin Profundizamo s nuestro Plan Estratgico. Delineamos nuestras Actividades, Acciones y Presupuesto e investigamos nuestras formas de financiamiento. Fase de cierre Terminamos de delinear nuestro Plan Estratgico Aprobamos nuestras Actividades, Acciones, Presupuesto y formas de Financiamiento. Debate entre los participantes Papel Bond, Pizarra, plumones, palegrafo. 30 min. Ejercicio: MEETAPLAN, Debate, participacin de los Asistentes. Cartulinas, plumones. 1:30 min. Explicativa/Participativa PPT, Proyector Multimedia. 20 min. Mtodo/Tcnicas didcticas Materiales Duracin
Fase de introduccin: Paso 1: Colocamos los solapines. Paso 2: Evaluacin de la sesin anterior. Paso 3: Presentacin metodolgica de la presente sesin. Paso 4: Hacemos una teora de lo que son las Actividades, Acciones, Presupuesto y formas de Financiamiento.
Fase de ejecucin: Paso 5: Se desarrollar a travs del siguiente ejercicio: Ejercicio Profundizamos nuestro Plan Estratgico Objetivo: El propsito del siguiente ejercicio es que los participantes delineen las Actividades, Acciones, Presupuesto y lneas de Financiamiento para su Plan Estratgico. Instrucciones: El facilitador podr usar el METAPLAN como herramienta de apoyo, aunque a este nivel de avance de todas las sesiones realizadas, el participante ya debera estar preparado para iniciar una participacin activa y dinmica al respecto, pero de existir inconvenientes el facilitador podr usar el METAPLAN como sistema de apoyo. La idea es ir a abordando cada punto, como: las Actividades, Acciones, Presupuesto y formas de Financiamiento. Duracin: 1:30 Paso 6: Conformacin de grupos de trabajo Paso 7: Desarrollo del ejercicio: Actividades, Acciones, Presupuesto y Financiamiento. Paso 8: Retomamos las conclusiones del ejercicio anterior sobre Objetivos Estratgicos, elegimos uno de ellos y desarrollamos sus Actividades, pudiendo usar como tcnica el METAPLAN, de igual manera procederemos luego con las acciones. En el caso del Presupuesto y Financiamiento propiciaremos el debate de los participantes tratndole de dar opciones para ellos tomen sus decisiones. Paso 9: Procesar, preguntas orientadoras. Las preguntas orientadoras estarn enmarcadas en: 1. Qu Actividades puedo realizar basado en un Objetivo Estratgico? 2. Qu Acciones puedo realizar basada en una Actividad determinada? 3. Cmo defino mi presupuesto basado en mis Actividades y Acciones? 4. Quines financiarn mi Plan Estratgico? Paso 10: Generalizar El facilitador establecer una conclusin en base al debate realizado.
Paso 11: Plan de Accin

ACCIN Ejecutamos nuestro Plan Estratgico FECHA RESPONSABLE
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FUENTES BIBLIOGRFICAS Fuentes Fsicas:

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