2011 CONCEPTOS Y APLICACIONES DE PRODUCCIN Andrs Moreno Chica Cristian Muoz Olaya Cristian Camilo Snchez Julin Rodrguez

Niviayo Lorena Milln Gonzlez UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA IN GENIERIA INDUSTRIAL PRODUCCION II 30/08/2011

TALLER N 1 CONCEPTOS Y APLICACIONES DE PRODUCCION Andrs Moreno Chica Cristian Muoz Olaya Cristian Camilo Snchez Julin Rodrguez Niviayo Lorena Milln Gonzlez Ing. Gustavo Silva Rodrguez UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA Facultad de Ingeniera Ingeniera Industrial Pro duccin II Bogot D.C 30 de agosto del 2011

BIBLIOGRAFIA Cristian Camilo Snchez - Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin de produccin y operaciones, Editorial McGraw-Hill, O ctava edicin, Barcelona 2005. Cristian Muoz Olaya - Louis Tawfik & Alain M Chauvel , Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxico 1992, Primera edicin. Sonia L orena Milln - Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimne z, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspecto s tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Esp aa 1995. Julin Daro Rodrguez - Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Dec isiones Tcticas, Editorial Pearson prentece hall, Espaa 2001. Andrs Felipe Moreno Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operacion es, Editorial Limusa, Mxico 1998

CONTENIDO INTRODUCCION ................................................................... ..................................................................... 8 OBJETIVO S .............................................................................. .................................................................. 9 TALLER .... ................................................................................ ................................................................ 10 SOLUCION DEL TALLER ........................................................................ .................................................... 14 El producto ............ ................................................................................ ................................................. 14 Proceso ................... ................................................................................ ................................................ 14 Procedimiento o actividad .. ................................................................................ .................................... 14 Actividad............................... ................................................................................ .................................. 15 Tarea .................................... ................................................................................ .................................. 15 2. Tipos de Procesos y estructura de flujo de procesos ................................................................... ......... 15 Proceso de Conversin ............................................... ......................................................................... 15 Pro ceso de Fabricacin .............................................................. ......................................................... 15 Proceso de ensamble ............................................................................... ........................................... 15 Proceso de Prueba ............... ................................................................................ ............................... 15 Talleres de Trabajo ......................... ................................................................................ ..................... 16 Lotes ................................................. ................................................................................ .................. 16 Lnea de Ensamble .......................................... ................................................................................ .... 16 Flujo Continuo.......................................................... ........................................................................... 16 3 . Tcnicas o mtodos para balancear los procesos o la carga laboral................. .................................... 16 Control input output ................... ................................................................................ ..................... 17 Los diagramas de Henry Gantt........................... ................................................................................ .. 17 El mtodo de asignacin ...................................................... ............................................................... 17 4. Sistema de Empresa ....................................................................... ..................................................... 18 5. Planificacin de la ad ministracin de la produccin ...................................................... ....................... 18 6. LAS 5W Y LAS 2H .................................. ................................................................................ ............... 20 7. PLANEACION ESTRATEGICA ATRAVES DE LAS 5W Y LAS 2H ........ .......................................................... 21 8. Planificacin de la Produccin .................................................................... ......................................... 22 9. PRONSTICO........................ ................................................................................ ............................... 22 PRONSTICO O PREVISIONES ...................... ................................................................................ ............ 23

PRONSTICO ....................................................................... ............................................................... 23 10. CRITERIOS PARA LA ESCOGENCIA DE PRONSTICOS ............................................... ........................... 23 11. CLASIFICACION PRONOSTICOS ................... ................................................................................ ....... 24 CUALITATIVOS O APRECIATIVOS ......................................... ................................................................. 25 ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO .............................................................. ............................................. 25 CAUSALES ...................... ................................................................................ ..................................... 25 12. Constante de suavizamiento ........ ................................................................................ ..................... 25 Seleccin del coeficiente de suavizacin................... ........................................................................... 26 D ESVIACIN MEDIA ABSOLUTA ......................................................... .................................................. 26 ERROR CUADRADO MEDIO (MSE) ............................................................................... ......................... 26 ERROR PORCENTUAL MEDIO ABSOLUTO (MAPE) ............ .................................................................... 27 ERROR PR OMEDIO ......................................................................... ..................................................... 27 MEDIA DE LAS DESVIACION ES POR PERIODO (BIAS)........................................................... .................. 27 13. PLANEACION A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO ............ ............................................................... 28 14. ESTRATEGI A CORPORATIVA .................................................................. ............................................. 29 DESICIONES TACTICAS ........... ................................................................................ .............................. 30 PLANIFICACIN TCTICA ............................ ................................................................................ ......... 30 DESICIONES OPERACIONALES .......................................... .................................................................... 31 PLANIFIC ACION OPERATIVA ................................................................ ................................................ 31 15. Decisiones de posicionam iento en el mercado que afectan la direccin futura de la entidad ............. 31 16. EL SUBSISTEMA PRODUCTIVO .................................................. ......................................................... 31 17. PLAN DE PRODUCC ION, PLANEACION AGREGADA Y COMBINADA ........................................... .......... 32 PLAN DE PRODUCCIN.................................................. ...................................................................... 32 PLANEA CION TOTAL DE LA PRODUCCION .................................................... ........................................ 32 PLAN AGREGADO ...................... ................................................................................ ......................... 32 18. OBJETIVO DE LA PLANEACION AGREGADA ............ ............................................................................. 32 Variables ..................................................................... ........................................................................ 33 ESTR ATEGIAS PARA LA ELABORACION DE UN PLAN AGREGADO ................................ .......................... 33 OPCIONES DE CAPACIDAD ............................ ................................................................................ ....... 34 OPCIONES DE DEMANDA ................................................. ................................................................... 34 ESTRATEGI AS PARA LA ELABORACIN DEL PLAN AGREGADO. ........................................ ..................... 35 19. DEMANDA Y OFERTA .................................. ................................................................................ ....... 35

Demanda ........................................................................ .................................................................... 35 Oferta . ................................................................................ ................................................................ 36 20. MANO DE OBRA NIVELADA, PERSECUCION, ADAPTACION A LA DEMANDA O DE CAZA .................. .... 36 ESTRATEGIA DE CAZA ..................................................... ..................................................................... 36 ESTRATE GIA DE NIVELACION .............................................................. ................................................. 36 MANO DE OBRA NIVELADA ..... ................................................................................ ............................ 36 ESTRATEGIA POR PERSECUCIN: se acopla a la demanda durante el horizonte de planificacin, modificado ya sea (1) el nivel de la fuerz a de trabajo o (2) la tasa de produccin. Cuando se trabaja modificando el nivel d e la fuerza de trabajo, se debe recurrir a la contratacin y despido, ajustndolo a la demanda. Y cuando se trabaja con la tasa de produccin se emplean horas extras, horario abreviado, vacaciones y subcontratacin. ................................ ............................................................................. 37 21. TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS .......................... .................................... 37 LAS TECNICAS DE PRUEBA Y ERROR MEDIANTE GRAFICOS Y TABLAS ................................................... 37 a) Tecn icas de Programacion Matematica ................................................ ....................................... 40 Utilizacin de la Programacin lineal .............................................. ..................................................... 40 El mtodo del transporte ................................................................................ .................................... 40 La programacin cuadrtica aplicada a la Pla nificacin Agregada ........................................................ 40 LA S TECNICAS HEURISTICAS ......................................................... ................................................ 40 LAS TECNICAS DE SIMULACION ..................................................... ...................................................... 41 TECNICAS PARA LA ELABO RACION DE PLANES AGREGADOS ..................................................... ............... 41 Mtodos de grficos y cuadros ................................... ......................................................................... 41 Pro gramacin lineal mtodo simplex .................................................... .............................................. 41 Mtodo de transporte ........... ................................................................................ .............................. 42 Mtodo de los coeficientes de gestin ............ ................................................................................ .... 42 Simulacin con reglas de bsqueda .......................................... ........................................................... 42 Mtodos heursticos . ................................................................................ .......................................... 42 Reglas lineales de decisin y bsqueda de reglas de decisin ........................................................... ....... 43 22. HORIZONTE DE TIEMPO, FUNCIONES Y UNIDADES EN QUE SE PUEDE EXPRESA R UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION ............................................ ........................................................................ 43 PROG RAMA MAESTRO DE PRODUCCION ..................................................... ........................................ 43 Horizonte de tiempo ................ ................................................................................ ........................... 44 Funciones........................................ ................................................................................ .................... 44 23. TECNICAS DE DESCOMPOSICION DEL PLAN AGREGADO ....... ............................................................. 44

MTODOS DE CORTE O AJUSTE ........................................................ ................................................... 44 MTODO DE PROGRAMACIN LINEAL ................................................................................ ................. 45 MTODOS HEURSTICOS............................................ .......................................................................... 45 24 . MRP, Lote por lote, EOQ, MCP, POQ, LUC, LTC, PPB, MOM, Algoritmo de Grooff y 1 0. Freeland y Colley ........................................................... ................................................................................ .................... 45 MRP (planificacin de las necesidades de materiales) ..... .................................................................... 45 PEDIDOS LOTE A LOTE .................................................................... ..................................................... 46 POQ ................... ................................................................................ ................................................. 46 25. CAPACIDAD Y TIPOS DE CA PACIDAD ........................................................................ .......................... 46 26. SIGUIENTES TCNICA PARA CALCULAR LAS LIMITACIONE S DE CAPACIDAD: PLANIFICACIN DE CAPACIDAD USANDO FACTORES AGREGADOS, LISTAS DE CA PACIDAD Y PERFILES DE RECURSOS ............ 47 27. GESTIN DE TALLERES. .......... ................................................................................ ............................ 48 28. TALLERES DE CONFIGURACIN CONTINUA O EN SERIE Y LOS TALLERES DE CONFIGURACIN POR LOTES ........................................ ................................................................................ ............................. 49 29. EJEMPLO INDUSTRIAL DE CONFIGURACIN CUANDO DI STINTOS PRODUCTOS SIGUEN UNA MISMA SECUENCIA DE FABRICACIN Y CUANDO LOS PRODUCTOS SIGUEN SECUENCIAS DE FABRICACIONES DISTINTAS. ................................. ................................................................................ ............................. 49 30. ASIGNACION DE CARGA Y LAS TCNICAS EMPLEADAS ....................................................................... 51 31. TC NICAS DE ASIGNACIN DE CARGA ..................................................... .......................................... 52 32. SECUENCIA DE PEDIDOS ......... ................................................................................ ........................... 55 33.TECNICAS DE SECUENCIACION .................... ................................................................................ ....... 55 34. SECUENCIA DE OPERACIONES ........................................ ................................................................... 57 36. PROGR AMACIN DETALLADA ................................................................ ........................................... 59 37. programacin adelante y hacia a tras, listas de expedicin, grficos Gantt y programacin a capacidad finita. ....... ................................................................................ ............................................................... 59 38. JUSTO A T IEMPO Y GESTION DE LA PRODUCCIN, INVENTARIOS Y EL CONTROL........................ ........ 61 39. PROGRAMACIN LINEAL, DINMICA, ENTERA, TRANSPORTE Y ASIGNACIN Y PROGR AMACIN MULTIOBJETIVO ............................................................ .......................................................................... 64

INTRODUCCION . En la realizacin de este taller cada integrante se ve motivado a l a escogencia del libro que mas llame su atencin investigativa en el rea de producc in, lo cual le servir para ampliar sus conceptos bsicos formando as buenos hbitos de lectura e investigacin y desarrollando su parte Psicolingstica, en este trabajo cad a estudiante podr encontrar la definicin de trminos y la explicacin de tcnicas que ha cen parte de su medio profesional. Este tendr la capacidad de manejarlos y afianz ar aquellos conceptos que manejan pero aun no tiene claros, adems el estudiante e ncontrara cada una de las referencias utilizadas en esta actividad lo cual le se rvir para orientarse y ampliar mas los conceptos que aqu encontrara.

OBJETIVOS De acuerdo con la bibliografa empleada el objetivo de este trabajo es q ue el estudiante de ingeniera industrial logre aprender nuevos conceptos y tcnicas que le servirn durante todo el desarrollo de su carrera, adems se quiere que adqu ieran buenos hbitos de lectura e investigacin, tambin que conozca ms a fondo todos l os procesos que maneja la produccin y adquiera una seguridad y confianza a la hor a de manejarlos en su entorno laboral ya que los conocer adecuadamente.

TALLER A continuacin van encontrar una serie de preguntas, la cuales debe respond er de acuerdo con la bibliografa referenciada en clase, colocando la definicin lit eral del autor escogido por ustedes. En caso de no encontrarla debe buscarla en otra bibliografa asignada a su grupo de trabajo: 1. Cliente, Producto, Proceso, Procedimiento o actividad, Tarea o accin, 2. Tipos de procesos y estructura de flujo de procesos (conversin, fabricacin, ensamble, p rueba, talleres de trabajo, lotes, lnea de ensamble, flujo continuo). 3. Escriba las tcnicas o mtodos para balancear los procesos o la carga laboral. 4. Grafique e l enfoque sistmico de la empresa, el ciclo de sistemas de produccin y diseo de proc esos 5. Grafique la Planificacin de la administracin de la produccin: 6. Defina las 5w y 2h 7. Grafique el proceso de planeacin estratgica a travs del empleo del mtodo 5w2h 8. Grafique el proceso de planificacin de la produccin 9. Pronstico: 10. Cual es son criterios para la escogencia de pronsticos 11. Clasifique los siguientes p ronsticos: Investigacin de mercados Modelo de Gompertz Analoga de ciclos de vida delos de tendencia exponencial Box-Jenkins Modelo de Gompertz Census II Modelos de tendencia exponencial Curvas de crecimiento Delphi Juicio informado Descompos icin clsica Filtracin adaptativa Indicadores principales

Mo

Modelos economtricos Promedio mvil Promedio simple Regresin Mltiple Regresin simple, exponencial y parablica Suavizacin exponencial simple y doble Suavizacin exponencia l adaptada a la tendencia Suavizacin exponencial adaptada a la estacional Modelo winters Modelos de pronsticos estocsticos

12. Escriba la ecuacin, definiendo las variables que intervienen para: Constante de suavizamiento Desviacin Absoluta Media (MAD) Error Cuadrado Medio (MSE) Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) Error promedio Media de las Desviaciones por Pe riodo (BIAS) 13. Que es planeacin a largo, mediano y corto plazo 14. Que es una e strategia corporativa y decisiones tipo tctico y operativo del sistema productivo . 15. Que incluyen las decisiones de posicionamiento en el mercado que afectan l a direccin futura de una entidad. 16. Que elementos contiene el diseo del subsiste ma de productivo 17. Que es un plan de produccin, planeacin agregada y planeacin co mbinada 18. Que significa el trmino agregado, Cul es el objetivo del plan agregado , que tipos decisiones se toman en la planeacin agregada, cuales son las estrateg ias del plan agregado, tcnicas para elaborar el plan agregado, cuales son los ele mentos de entrada y salida del plan agregado, escriba en ejemplo de algoritmo de plan agregado. 19. Defina oferta y demanda 20. Defina las siguientes estrategia s: mano de obra nivelada, persecucin, adaptacin a la demanda o de caza 21. Defina y clasifique las siguientes tcnicas para la elaboracin de planes agregados: mtodos manuales de grficos y tablas, mtodos matemticos y de simulacin, programacin lineal mto do simplex y mtodo del transporte, programacin cuadrtica, simulacin con reglas de bsq ueda, programacin con simulacin, mtodos heursticos, mtodo de los coeficientes de gest in, reglas lineales de decisin y bsqueda de reglas de decisin. 22. Que es, cual es e l horizonte de tiempo, funciones y las unidades en que puede ser expresado un pr ograma maestro de produccin 23. Defina y clasifique las siguientes tcnicas para de sagregar el plan agregado y traducirlo a un programa maestro de produccin: mtodo d e corte y ajuste, mtodos de programacin matemtica, mtodos heursticos. 24. Que es MRP, 1. Lote por lote, 2. EOQ, 3. MCP, 4. POQ, 5. LUC, 6. LTC, 7. PPB, 8. MOM, 9. Al goritmo de Grooff y 10. Freeland y Colley 25. Que son y tipos de capacidades. 26 . Defina y clasifique las siguientes tcnicas para calcular las limitaciones de ca pacidad: planificacin de capacidad usando factores agregados, listas de capacidad y perfiles de recursos. 27. A que le denomina gestin de talleres. 28. Que son y como estn compuestos los talleres de configuracin continua o en serie y los taller es de configuracin por lotes 29. De un ejemplo industrial de configuracin cuando d istintos productos siguen una misma secuencia de fabricacin y otro cuando los pro ductos siguen secuencias de fabricaciones distintas. 30. Que es asignacin de carg a y las tcnicas empleadas

31. Defina y clasifique las siguientes tcnicas de asignacin de carga: grficos Gantt , perfiles de carga o diagramas de carga, mtodos optimizadores, algoritmo de Kuhn o mtodo Hngaro, soluciones heursticas y mtodo de los ndices. 32. Que es secuenciacin de pedidos 33. Defina y clasifique las siguientes tcnicas de secuenciacin: algorit mo hngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT, mtodo de persecucin de objetivos utili zado en los sistemas kanban, regla de johnson para n pedidos y dos, regla de Joh nson para n pedidos y tres mquinas y reglas para n pedidos y m mquinas, algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, tcnicas de simulacin, sistemas exper tos y sistemas asistidos. 34. Defina que es una secuencia de operaciones. 35. Cl asifique y defina las siguientes reglas: 1. FCFS: First come/ First serve (prime ro en llegar, primero en ser atendido), 2. FISFS: First In System/ First Serve ( primero en el sistema, primero en ser atendido), 3. SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento), 4. EDD: Earliest Due date (fecha de entrega ms prxima), 5. CR: Critical Ratio (razn critica o ratio crtico), 6. LWR: Least Work Re maining (mnimo trabajo remanente), 8. FOR. Fewest Operations Remaining (nmero mnimo de operaciones remanentes), 9. ST: Slack Time (tiempo de holgura), 10. ST/O: Sl ack Time per Operation (tiempo de holgura por operacin), NQ: Next Queue (siguient e en la cola). 36. Que es programacin detallada 37. Defina las siguientes tcnicas: programacin adelante y hacia atrs, listas de expedicin, grficos Gantt y programacin a capacidad finita. 38. Que es Justo a Tiempo y como se gestiona la produccin, in ventarios y el control. 39. Defina Programacin lineal, programacin dinmica, entera, transporte y asignacin y programacin multiobjetivo. 40. Que es produccin sincrnica.

SOLUCION DEL TALLER 1. El cliente: Es el punto focal de todas las decisiones y a cciones de la organizacin de servicios. El cliente es el centro de toda la estrat egia de servicios, los sistemas y las personas que lo atienden. Desde esta persp ectiva, la organizacin existe para servir al cliente, y los sistemas y el persona l existen para facilitar el proceso de servicio. En lo que respecta a este ltimo punto, el cliente obtiene el tipo de servicio que merece la gerencia; en otras p alabras la manera en la que la gerencia trata al empleado es la manera en que el empleado tratar al pblico. Si la fuerza laboral ha recibido un buen entrenamiento y se encuentra bien motivada por la gerencia, har una buena labor por sus client es. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005.pg. 144. de produccin y El producto: es el resultado final de un sistema de produccin. Este resultado pue de ser un producto tangible o intangible. A nivel de la empresa este trmino no ti ene el mismo significado para el responsable de mercadotecnia que para el de fin anzas o el de produccin. Para el responsable de la concepcin, un producto es un co njunto de especificaciones. Su punto de vista est limitado a caractersticas tcnicas del producto y a los procedimientos tecnolgicos. Su preocupacin se resume en conc ebir un producto que responda a ciertas normas de calidad independientemente de los gustos o las necesidades del consumidor. En cuanto al responsable de la prod uccin, este debe preocuparse de la facilidad de fabricacin, la aplicacin de las nor mas al nivel de los mtodos de produccin, el respeto de las restricciones tcnicas pa ra evitar las modificacin e al procedimiento, la integracin del producto a la gama existente a fin de racionalizar la utilizacin de los recursos humanos, materiale s y financieros de la empresa. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxic o 1992, Primera edicin, pg. 74. Producto: El bien o servicio, resultado final del proceso de produccin, que ser di stribuido a los consumidores. Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 8 Proceso: Es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado obtenindose as un producto para un cliente. Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administracin de Operaciones, Estrategia y A nlisis, Editorial Pearson Education, Mxico 2000.5ta Edicin. Pg. 3 Procedimiento o actividad: un procedimiento puede definirse como un conjunto de operaciones organizadas en forma tal que un insumo se

transforme en un producto por tanto existe aqu dos elementos: las operaciones y e l proceso. Los procedimientos pueden reagruparse en tres categora: fabricacin, ins peccin y ensamble, y acondicionamiento y empaquetamiento. Cada categora est compues ta por un conjunto de operaciones que siguen un orden predeterminado este es el proceso o las secuencias de operaciones. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxic o 1992, Primera edicin, pg. 81. Actividad: Ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la utilizacin de u no o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin. Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 33 2 Tarea: Conjunto de operaciones ordenadas segn una lgica. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxic o 1992, Primera edicin, pg. 399. 2. Tipos de Procesos y estructura de flujo de procesos: La seleccin se refiere a la decisin estratgica de seleccionar qu tipo de proceso de produccin se debe tener e n la planta. En el nivel ms bsico, los tipos de procesos se pueden clasificar de l a siguiente manera: Proceso de Conversin: Ejemplos de estos son convertir hierro en lminas de acero o convertir todos los ingredientes que figuran en el empaque d e una pasta dental en dentfrico. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005.pg. 96-97 de produccin y Proceso de Fabricacin: Ejemplos de estos son darles a las materias primas alguna forma especfica (por ejemplo, transformar una lamina de metal en un fraguado o co nvertir un trozo de oro en una corona dental). Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 96-97 de produccin y Proceso de ensamble: Ejemplos de estos son ensamblar un guarda fango en un automv il, colocar tubos de dentfrico en una caja o fijar una corona en el diente de alg uien. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. Pg. 96-97 de produccin y Proceso de Prueba: ste no es, estrictamente hablando, un proceso fundamental, per o se menciona mucho como una de las principales actividades individuales. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. Pg. 96-97 de produccin y La estructura de flujo de proceso es la manera en que una fbrica organiza el fluj o de material mediante una o ms de las tecnologas de proceso ya mencionados.

Hayes y Wheelwright han identificado cuatro grandes estructuras de flujo de proc esos: Talleres de Trabajo: Produccin de pequeas series de una gran cantidad de pro ductos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o secuencia d istinta de pasos de procedimiento. Ejemplos de este tipo de estructura son las i mprentas comerciales, los fabricantes de aviones, los talleres de herramientas m ecnicas y las plantas que fabrican tableros de circuitos impresos de diseo persona lizado. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. Pg. 96-97 de produccin y Lotes: Esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco estandarizado. Esta estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una lnea relativamente estable de productos, cada uno de los cuales se produce en lotes peridicos, ya se a de acuerdo con los pedidos del cliente o como inventario. Casi todos estos ele mentos siguen el mismo patrn de flujo en la planta. Entre los ejemplos estn los eq uipos pesados, los dispositivos electrnicos y los qumicos especializados. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. Pg. 96-97 de produccin y Lnea de Ensamble: Produccin de componentes discretos, que pasan de una estacin de t rabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia requerida para fabri car el producto. Ejemplos de estos son el ensamble manual de juguetes y electrod omsticos, y el ensamble automtico (denominado insercin) de los componentes de un ta blero de circuito impreso. Cuando se utilizan otros procesos en forma de lnea jun to con el ensamble, por lo general el proceso se conoce como una lnea de produccin . Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. Pg. 96-97 de produccin y Flujo Continuo: Conversin o procesamiento adicional de materiales no diferenciado s como petrleo, qumicos o cerveza, como se aprecia en la ilustracin. A semejanza de lo que ocurre en las lneas de ensamble, la produccin pasa por una secuencia de pa sos predeterminada, pero el flujo es continuo en vez de discreto. Estas estructu ras suelen ser altamente automatizadas y en efecto, constituyen una maquina integr ada que debe ser operada 24 horas al da para evitar cierres y arranques costosos. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 96-97 de produccin y 3. Tcnicas o mtodos para balancear los procesos o la carga laboral. Por carga de t rabajo se entiende la asignacin de tareas a centros de trabajo o de proceso. Los directores de operaciones asignan tareas a los centros de trabajo de tal forma q ue los costes, los tiempos muertos y los tiempos de terminacin se mantengan al mni mo. La carga de los centros de trabajo presenta dos formas. Una est orientada a l a capacidad y la otra se relaciona con la asignacin de trabajos especficos a los c entros de trabajo.

Primero analizamos la carga desde la perspectiva de la capacidad mediante una tcn ica conocida como control input output. A continuacin, se presentan dos formas de estudiar la carga de trabajo: los diagramas de Gantt y el mtodo de asignacin de l a programacin lineal. Control input output: es una tcnica que permite al personal de operaciones dirigir la marcha del trabajo en la instalacin. Si el trabajo lleg a ms rpido de lo que se procesa se est sobrecargando la instalacin y se produce un r etraso. La sobrecarga provoca una acumulacin en la instalacin, lo que lleva a una falta de eficiencia y a problemas de calidad. Si el trabajo llega a un ritmo inf erior a aquel en el que se estn ejecutando los trabajos, se est introduciendo meno s carga a la instalacin y el centro de trabajo puede llegar a pararse. La menor c arga en la instalacin da como resultado inutilizar la carga y malgastar los recur sos. Los diagramas de Henry Gantt, muestran cmo utilizar recursos tales como cent ros de trabajo y el mismo trabajo. Cuando se aplica a la carga, los diagramas de Gantt muestran el tiempo de carga y el tiempo muerto de diferentes departamento s, maquinas o instalaciones. Muestran las cargas de trabajo relativas del sistem a, de tal forma que el director sabe que adaptaciones son necesarias. Por ejempl o, cuando existe una sobrecarga en un centro de trabajo se pueden transferir tem poralmente empleados de otro centro de trabajo con poca carga para aumentar los recursos humanos. Si hay trabajos en espera que se puedan procesar en diversos c entros, algunas tareas de los centros muy cargados se pueden transferir a otro c on menos carga. El mtodo de asignacin implica asignar tareas o trabajos a los recu rsos. Los ejemplos pueden ser: asignar tareas a las maquinas, contratos a los of erentes, personas a los proyectos y vendedores a las zonas. El objetivo ms comn es minimizar los costes totales o el tiempo necesario para desarrollar los trabajo s inmediatos. Una caracterstica importante de los problemas de asignacin es que se asigna solo un trabajo o un trabajador a cada mquina. Algunos problemas de asign acin conllevan a maximizar el beneficio, la eficacia, o los resultados de una asi gnacin de tareas a personas o de trabajos a maquinas. Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial P earson prentece hall, Espaa 2001, pg. 199-205

4. Sistema de Empresa 5. Planificacin de la administracin de la produccin: Antes de seguir adentrndonos en la presente obra conviene recalcar que las actividades productivas, y muy espec ialmente la planificacin y control, deben seguir un enfoque jerrquico que permita la coordinacin entre los objetivos, planes y actividades de los niveles estratgico , tctico y operativo. Ello quiere decir que cada uno perseguir sus propias metas, pero teniendo siempre en cuenta las de nivel superior, de las cuales dependen, y las de nivel inferior, a las que restringen. Son nmeros las formas en que puede estructurarse el proceso de planificacin y control de la produccin como un enfoque jerrquico, la esencia sea siempre la misma. Nosotros la concretamos en la figura 1.4 para una empresa de fabricacin, en la cual el proceso es ms complejo. En la f igura citada pueden observarse cinco fases claramente diferenciadas: Planificacin estratgica a largo plazo Planificacin tctica o a mediano plazo Programacin Maestra Programacin de componentes Ejecucin y control

Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg.7 y 8 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Plan financiero Plan prod. A L/P Plan de ventas L/P Planificacin agregada de la capacidad PLAN AGREGADO DE PRODUCCION Largo Plazo Mediano plazo Corto plazo ESTIMACI ON DE LA DEMANDA E Capacidad existente PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION Planificacin aprox. de la capa cidad Capacidad existente Pedidos de clientes Otras fuentes de demanda PROGRAMACIN DE COMPONENTES Base de d atos Procesos Capacidad existente inventa Estructura rio de productos PLAN DE MATERIALES Accin de compras Planificacin detallada de la capacidad Plan detallado de capacidad Gestin de talleres Control de prioridad Programa. Operaciones Ejecucin Control I/O Programa de operaciones detallado Informe de produccin

Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg.9 6. LAS 5W Y LAS 2H Paso 1: Hacer una lista de objetivos: Lista de requerimientos del cliente o prioridades de primer nivel que se anotan de manera horizontal y es conocida como la voz del cliente y son aquellos en los que el proyecto quiere incidir. Paso 2: Definir las prioridades de cada qu: Se fija en una escala de 1 y 5 la ms alta prioridad, por lo general se obtiene a partir de la situacin actual de cada qu y de los objetivos que se persiguen en el proyecto de mejora. (Esta p rioridad debe reflejar enteramente el inters del cliente y los objetivos de la em presa. Paso 3: Hacer una lista de cmo (s) y anotarlos en la parte vertical de la matriz, son las diferentes formas inmediatas con las cuales se pueden atender lo s qu (s), y sobre estos cmo (s), es necesario cuantificar su importancia para aten der los diferentes qu (s). Paso 4: Cuantificar la intensidad de la relacin entre c ada qu contra cada cmo: Utilizando una escala de 0 a 5, asignar 5 en el caso de un a relacin muy fuerte, 3 para una relacin fuerte, 1 para una relacin dbil, y 0 para n inguna relacin. Paso 5: Calcular la importancia de cada cmo respecto a su contribu cin a todos los qu. Esto se hace multiplicando la prioridad de cada qu con la inten sidad de la relacin y sumando los resultados. Paso 6: Calcular la importancia rel ativa de cada cmo respecto a su contribucin a todos los qu. Para ello tomar la impo rtancia ms alta y asignarle una importancia relativa de 10, y a partir de ah por r egla de tres, calcular la importancia relativa de los otros cmo(s). Paso 7: Inves tigar si hay alguna relacin muy fuerte (sobre todo negativa) entre los cmo (s). Pa so 8: Asignar objetivos para los cmo (s) de acuerdo a su importancia y anotarlos de la forma DFC. Si se cumple con este objetivo se estar actuando de acuerdo a la voz del cliente. Paso 9: Toma las decisiones pertinentes y, de ser el caso, con tinuar a las siguientes fases del anlisis DFC. DFC: Despliegue de la funcin de cal idad. (Quality function Deployment, QFD) Herramienta de planeacin que introduce l a voz del cliente en el desarrollo y diseo del producto o el proyecto. Es un meca nismo formal para asegurar que la voz del cliente sea escuchada a lo largo del d esarrollo del proyecto. Tambin identifica medios especficos para asegurar que los requerimientos

del cliente sean cumplidos por todas las actividades funcionales de la compaa. Control estadstico de Calidad y Seis Sigma Humberto Gutirrez Pulido, Romn de la Var a Salazar, McGraw-Hill, Pg. 506 hasta 511 7. PLANEACION ESTRATEGICA ATRAVES DE LAS 5W Y LAS 2H NACIMIENTO DEL SISTEMA 1.Cules son las metas de la compaa? 2.Cmo se relaciona la estra tegia con las metas? 3. Cmo se administra un proyecto? REVISAR EL SISTEMA 1. Cmo se administra el crecimiento y el cambio de herramentale s? DISEO DEL SISTEMA 1. Qu capacidad necesita? 2. Cmo se disea un sistema justo a tiempo? 3. Dnde se deben ubicar las instalaciones? 4. Qu arreglo fsico resulta ms conveniente ? 5. Cmo se efectuarn y medirn los trabajos? ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS 1. Cmo se administra la cadena de sumin istros? 2. Cmo se administran los proveedores y las adquisiciones? 3. Cmo se proyect a la demanda continuamente? 4. Cmo se administran las actividades del da a da de pla neacin de produccin, programacin e inventarios? DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCION DEL PROCESO 1.Cul es la forma del producto manufactu rado? 2.Cmo se desarrolla? 3. Cmo se selecciona la tecnologa para fabricar el product o o servicio? 4.Cmo se disea un servicio? 5.Cmo se consigue una alta calidad?

Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. Pg. 11. de produccin y 8. Planificacin de la Produccin Planificacin de la produccin Largo Plazo Mediano Plazo (1 a 3 meses - 2 a 5 aos Plan maestro Corporativo (Objetivos) Corto Plazo Diariamente (1 a 3 meses) Plan maestro Corporativo (Operacione s Dia rias) Periodo Actual Plan maestro Corporativo (Misin, Propsito) Operaciones , planes de mercadotec nia y financieros Plan maestro Corporativo (Operacione s Diarias) Ejecucin y control de operaciones Plan Agregado Plan a corto plazo Plan Agregado Programa Maestro de Produccin (MPS) Planeacin de Requerimie ntos de Materiales (MRP) Planeacin de Compras, Planeacin de Operaciones Ejecucin Control de Produccin, Control de Proveedores Planeacin de Requerimie ntos de Recursos (Instalacion es, Proceso, Localizacin ) Planeacin de la capacidad aproximada Planeacin de capacidad de requerimien tos Planeacin de materiales de produccin (secuencia de operacin, Programaci n detallada) Control de materiales de produccin Revisin y evaluacin de planes Donald W. Fogarty, Proceso de la planificacin de la produccin, Administracin de la Produccin de inventarios, Compaa editorial continental, S.A de C.V, Mxico, 1995, pg. 44. 9. PRONSTICO: Estimado de la demanda para el producto o servicio que una organiza cin espera suministrar en el futuro.

Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operacione s, Editorial Limusa, Mxico 1992, primera edicin en espaol, Pg.74 PRONSTICO O PREVISIONES: Se basan nicamente en datos cuantitativos, los cuales se analizan con mtodos cientficos. Las previsiones relativas de la demanda constituye n elementos de informacin importantes para la toma de decisiones dentro de toda o rganizacin, y sirven para planificar y controlar el sistema. Estas permiten no so lamente prever la demanda de un producto, sino tambin programar las necesidades d e material, servicio y de mano de obra. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxic o 1992, Primera edicin, pg. 152 PRONSTICO: El pronstico es un proceso de estimacin de un acontecimiento futuro proy ectado hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemt icamente en forma predeterminada para hacer una estimacin del futuro. La prediccin es un proceso de estimacin de un suceso futuro basndose en consideraciones subjet ivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado; estas consideracion es subjetivas no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 85 10. CRITERIOS PARA LA ESCOGENCIA DE PRONSTICOS La planeacin y el control de las op eraciones se llevan a cabo a distintos niveles. Por tanto, es poco probable que una clase de pronsticos satisfaga todas las necesidades. Se requieren pronsticos c on distintos horizontes de tiempo para servir como base para planes operativos d esarrollados para distintos horizonte de planeacin. Estos pronsticos incluyen 1) p lanes para las operaciones actuales y para el futuro inmediato, 2) planes a plaz o medio para estimar las capacidades de personal, materiales y equipo requeridas para los prximos 1 a 12 meses, y 3) planes a largo plazo para la capacidad, las localizaciones, cambios en los productos y mezcla de servicios, as como para el d esarrollo de nuevos productos y servicios. El horizonte del pronostico debe corr esponde a la decisin a la cual afecta el pronstico. Por otra parte, es poco conven iente seleccionar un modelo de elaboracin de pronsticos para decisiones que se tom an diaria o semanalmente con un grado aceptable de error en una base mensual o a nual pero con poca precisin para proyecciones diarias o semanales. Por tanto, uno de los principales criterios para la seleccin de un modelo es el acoplamiento o correspondencia entre el tiempo para la decisin, el horizonte del pronstico y la p recisin del mismo. *Acoplamiento o correspondencia entre el tiempo

*Horizonte del pronstico *Precisin del pronstico Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operacione s, Editorial Limusa, Mxico 1992, primera edicin en espaol, Pg.74 CRITERIOS PARA LA ESCOGENCIA DE PRONSTICOS Se han estudiado diversos modelos esta dsticos de pronsticos para calcular la estimacin de la demanda en la planeacin y con trol. Como gerente, ahora es necesario hacer frente a la tarea de seleccionar el mejor modelo de acuerdo con sus necesidades. Cul es el que se debe seleccionar y que criterios hay que emplear para tomar la decisin? Como se dijo anteriormente, los criterios que tienen influencia en la seleccin de los modelos son el costo y los precios (error de pronstico), tal como son medidos por MAD y el sesgo, pueden ser convertidos o transformados en trminos de costos (dlares). Los costos a ser c onsiderados en la seleccin de los modelos son: costos de implementacin, costos del sistema y costos de los errores en el pronstico. De los tres, los costos imputab les a los errores en el pronstico son probablemente los ms difciles y complejos de evaluarse. Estos son funcin del ruido en la serie de tiempo, forma de la curva de demanda, longitud del horizonte de tiempo de pronostico y forma de medicin del e rror de pronostico. No existe ningn sustituto para un anlisis cuidadoso de las dem andas tpicas de los elementos, incluyendo las graficas, en el momento de hacer la seleccin de los modelos. Diversos estudios han evaluado y comparado el desempeo d e diferentes modelos. En general, cualquiera de los distintos modelos puede ser el mejor, dependiendo del patrn de la demanda, el nivel de ruido y de la longitud del periodo de pronstico. Casi siempre al hacer el pronstico se puede tener la op cin de diferentes modelos, que pueden ser buenos para cualquier tipo de demanda, cuando la seleccin se basa solamente en el error de pronstico. Si se trata de much os estudios, el doble suavizado exponencial resulta ser el mejor modelo. En los estudios de carcter comprensivo se ha encontrado que el promedio simple y el prom edio ponderado daban mejores resultados que con el resto de los mtodos de pronstic os, aun de los mtodos individuales. De estos estudios se puede concluir que la pr ecisin del pronstico mejora, y que se reduce variabilidad de la precisin entre las diferentes combinaciones, a medida que en promedio aumentan los mtodos. La combin acin de los modelos de pronsticos es muy promisoria en el caso de las operaciones. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pgina 110. 11. CLASIFICACION PRONOSTICOS La proyeccin se puede clasificar en cuatro tipos bsi cos: cualitativa, de anlisis de series de tiempo, de relaciones causales y de sim ulacin.

CUALITATIVOS O APRECIATIVOS Proyeccin fundamental Investigacin de Mercados Analog histrica o de ciclos de vida Mtodo Delhi Consenso de Grupo o Census II

ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO Promedio Mvil Promedio Simple Modelos d xponencial Suavizacin Exponencial simple y doble Suavizacin Exponencial Adaptada a la tendencia Suavizacin Exponencial Adaptada a la estacionalidad Box- Jenkins Aj uste Curva S Curvas de Crecimiento Descomposicin Clsica Filtracin Adaptiva Modelo G ompertz

CAUSALES Regresin Simple Regresin Mltiple Indicadores Principales Regresin Mlt Series de Tiempo Modelos economtricos Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin de produ ccin y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 499. Seetharama L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin, Planeacin de la Produccin y Contr ol de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, pg. 27-36. El wood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operaciones, Editorial Limusa, Mxico 1992, Pg. 73-122. 12. Constante de suavizamiento Un valor ms alto de la constante de suavizamiento corresponde a menos meses en un periodo variable. La antigedad promedio de los da tos que se utilizan en un sistema de pronsticos se puede calcular como: k=0*Ct+1* Ct-1+2*Ct-2++n*CAT-n

Donde, Ct es el peso que se asigna a los datos el periodo t. Brown a demostrado que la antigedad promedio de los datos de un promedio variable es (n-1)/2; en un promedio suavizado exponencialmente el encuentra una antigedad promedio de (1-)/. A s, al escoger constantes de suavizamiento para dar la misma antigedad promedio de los datos, se generara = 2/(n+1) o n= (2-)/. Seethrm L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin, Planeacin de la Produccin y Contr ol de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, pg. 34. CONSTANTE DE SUAVIZAMIENTO Seleccin del coeficiente de suavizacin: As como sucede c on otros modelos de pronsticos estadstica, en el suavizado exponencial se tiene el problema de seleccin de los valores de los parmetros, lo que significa que es nec esario ajustar el modelo a los datos. Para empezar con el pronstico es necesario tener un buen clculo derivado de algn otro mtodo, lo que se denomina pronstico inici al o de arranque. De la misma manera es necesario seleccionar un coeficiente de suavizacin (smbolo alfa ). Esta seleccin es crtica. Como lo muestra la ecuacin 3.6 un valor elevado de da un gran peso a la demanda ms reciente, y un valor bajo de da un peso menor a la demanda mas reciente. Pronostico de la demanda del periodo si guiente = (demanda mas reciente) + (1-) (pronostico mas reciente) Entonces, ft = (Dt-1) + (1-) ft-1 Everett E. Adam & Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones . Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin: pg. 102 y 104 DESVIACIN MEDIA ABSOLUTA (MAD) = = Donde: T= Numero de periodos A= Demanda real durante el periodo F= demanda proyectada p ara el periodo N= Nmero total de pedidos = smbolo que indica valor absoluto indepen dientemente de los signos positivos y negativos. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg 512. de produccin y ERROR CUADRADO MEDIO (MSE) = = Donde:

T= Numero de periodos A= Demanda real durante el periodo F= demanda proyectada p ara el periodo N= Nmero total de pedidos e= error del pronostico = Dt= demanda re Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operacione s, Editorial Limusa, Mxico 1998, Pg. 82. ERROR PORCENTUAL MEDIO ABSOLUTO (MAPE) = = Donde:

T= Numero de periodos A= Demanda real durante el periodo F= demanda proyectada p ara el periodo N= Nmero total de pedidos e= error del pronostico = Dt= demanda r Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operacione s, Editorial Limusa, Mxico 1998, Pg. 82. ERROR PROMEDIO = Donde: T= Numero de periodos A= Demanda real durante el periodo F= demanda proyectada para el periodo N= Nmero total de pedidos e= error del pronos tico = Dt= demanda real Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operacione s, Editorial Limusa, Mxico 1998, Pg. 82 =

MEDIA DE LAS DESVIACIONES POR PERIODO (BIAS) Se calcula sumando los errores de p revisin, con su signo, y dividiendo por el nmero de periodos que hemos evaluado. E n las previsiones me interesan que ambos sean cercanos, la ecuacin utilizada fue:

Donde: Y= Mx + b Y= valor pronosticado en un punto del tiempo X= aos M= pendiente de la recta Utilizando las principales medidas de errores: BIAS SESGO (error pr omedio) = = ( )

Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operacione s, Editorial Limusa, Mxico 1998, Pg. 82 13. PLANEACION A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO Responsabilidad Tareas de planificacin y horizonte temporal Planes a largo plazo (ms de un ao) I +D Alta direccin Planes de nuevos productos Inversiones Localizacin/expansin de instalaciones Plane s a medio plazo (3-18 meses) Planificacin de ventas Planificacin produccin y presup uesto de Directores de produccin Establecimiento de los niveles contratacin, inventario subcontratacin. Anlisis de l os planes operativos de y

Planes a corto plazo (hasta 3 meses) Directores de operaciones, supervisores, ca pataces. Asignacin de trabajos Emisin de pedidos Programacin del trabajo Expedicin d e pedidos Las previsiones a largo plazo ayudan a los directivos a pensar sobre la capacida d y la estrategia en un futuro en un futuro lejano. La alta direccin se plantea c uestiones relacionadas con la poltica de seguir, como la situacin y ampliacin de la s instalaciones, el desarrollo de nuevos productos, la financiacin de la investig acin y las inversiones a realizar en un periodo de varios aos. Una vez tomadas las decisiones de capacidad a largo plazo, los directores de operaciones pasan a ef ectuar la planificacin a medio plazo para alcanzar los objetivos de la empresa. L as decisiones de programacin intentan resolver el problema de igualar la producti vidad a las fluctuaciones de la demanda. Todos estos planes necesitan ser cohere ntes con la estrategia a largo plazo elaborada por la alta direccin y a trabajar con los recursos asignados por decisiones estratgicas anteriores. La planificacin a medio plazo o intermedia se lleva a cabo con el desarrollo de un plan de produ ccin agregada. La planificacin a corto plazo se puede extender hasta el periodo de un ao, pero normalmente abarca menos de tres meses. Los directores de operacione s hacen estos planes junto con los supervisores y capataces, quienes desagregan el plan a medio plazo en programaciones semanales, diarias y por horas. Los mtodo s para efectuar la planificacin a corto plazo se ocupan de la carga, secuenciacin, despacho y expedicin de los pedidos y otras cuestiones. Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial P earson prentece hall, Espaa 2001, pg. 115 y 116 . 14. ESTRATEGIA CORPORATIVA: La formulacin de estrategias es un proceso mediante e l cual una firma determina como competir dentro de su industria. Este proceso aba rca la determinacin de los objetivos y el desarrollo de polticas para alcanzar est os objetivos. La estrategia misma deber estar relacionada con un extenso conjunto de factores externos tales como las fuerzas econmicas de la industria y los valo res sociales as como algunos factores internos como las fuerzas y debilidades de la compaa y los valores personal de los ejecutivos clave. Podra pensase en la estra tegia competitiva como si se tratara de una rueda: los objetivo de la empresa y la definicin de la forma en la que la misma competir se encuentran ubicados en el centro y los rayos de la rueda se proyectan hacia afuera a travs de la polticas op erativas clave definidas hasta llegar a las reas funcionales del negocio. Algunas de estas reas funcionales son las siguientes:

Comercializacin Ventas. Mercados meta. Lnea de productos. Fianzas y control. In investigacin y desarrollo. Mano de obra Compras Produccin. Distribucin A dems, lo nsumos clave de mano de obra, diseo de puestos y tecnologa debern ser incluidos en el proceso para desarrollar una estratega integrada. Se conciben 6 componentes f undamentales dentro de las estrategias de operaciones: Implicaciones estratgicas de las decisiones operativas. Adecuacin del diseo del sistema productivo a las nec esidades del mercado. Capacidad localizacin. Opciones tecnolgicas. La fuerza de tr abajo y diseo depuestos. Proveedor e integracin vertical. Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarn, Administracin de la produccin y de las operacione s, Editorial Limusa, Mxico 1998, Pg. 30 ESTRATEGIA CORPORATIVA: Esta estrategia se basa en la misin corporativa y en esen cia refleja la manera en que la firma planea utilizar todos los recursos y funci ones (mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener una ventaja competitiva. Chase Richard & Aquilano Nicholas & F. Robert Jacobs, Administracin de produccin y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Barcelona, 2005.pg.5 DESICIONES TACTICAS: Decisiones a mediano plazo. Se refiere sobre todo a como pr ogramar eficientemente los materiales y la mano de obra dentro de las restriccio nes impuestas por las decisiones estratgicas tomadas. A su vez estas decisiones tc ticas se convierten en las restricciones operacionales bajo las cuales se toman las decisiones sobre planeacin y control operacional. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 5 y 6 de produccin y PLANIFICACIN TCTICA: A caballo entre la estrategia y la operativa; con ello querem os resaltar que comparte algunas caractersticas de cada una de ellas y que tiene como misin fundamental el conectarlas. Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg.6

DESICIONES OPERACIONALES: Son decisiones estrechas y a corto plazo. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 5 y 6 de produccin y PLANIFICACION OPERATIVA: Donde se concretan los planes estratgicos y los objetivo s globales de la empresa para cada una de las reas y subreas funcionales, llegndose a un elevado grado de detalle, as se establecen, adems, las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y los planes a largo plazo, indicando donde, cm o y cuando se llevara a cabo. Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg.6 15. Decisiones de posicionamiento en el mercado que afectan la direccin futura de la entidad. Dada una misin operacional especifica, establecida a partir de crite rios mercadolgicos para el xito, los gerentes de operaciones deben hacer eleccione s. Las reas principales de opciones, las bases son: Instalaciones: por ejemplo, as dimensiones, emplazamiento y especialidad de las instalaciones. Capacidad agr egada: las polticas que han de regir la administracin industrial de las capacidad conjunta. Seleccin del proceso: el tipo, tecnologa y grado de especificidad de pro ducto/servicio. Integracin vertical: el grado y naturaleza de la integracin vertic al. Integracin de las operaciones: las polticas de personal, mtodos de pago, sistem as de produccin y control de inventarios todos ellos elementos esenciales para el control administrativo. Interrelacin de las operaciones con otras reas funcionale s: la proximidad y los mecanismos de comunicacin con otras funciones. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pgina 46. 16. EL SUBSISTEMA PRODUCTIVO Se ha dicho que los subsistemas son interdependient es ello significa que la conjuncin de los sistemas da por resultado la complement acin de sus elementos: El producto de un subsistema se convierte en el insumo de uno o varios ms en la figura se muestra los tres subsistemas que componen un sist ema de fabricacin: produccin de las piezas, ensamble embalaje; debe notarse que el producto de los talleres constituye e insumo de las lneas de ensamble. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxic o 1992, Primera edicin, pg. 48

17. PLAN DE PRODUCCION, PLANEACION AGREGADA Y COMBINADA PLAN DE PRODUCCIN: (Progr ama General de Produccin PGP), Es el resultado de la planificacin global se elabor a a partir de las previsiones de la demanda para el conjunto de productos ofreci dos por la empresa, y define las cantidades por producir, los niveles de inventa rio y la composicin de la mano de obra para cada periodo. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxic o 1992, Primera edicin, pg. 190 PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION La planeacin total de la produccin tiene que ver con el establecimiento de las tasas de la produccin por grupo de productos u otr as categoras amplias a mediano plazo (6 a 18 meses). El plan de produccin precede el programa maestro de produccin. El principal propsito del plan de produccin es es pecificar la combinacin ptima de la tasa de produccin, del nivel de la fuerza labor al y del inventario disponible. La tasa de produccin se refiere al nmero de unidad es terminadas por unidad de tiempo (como por hora o por da). El nivel de la fuerz a laboral es el nmero de trabajadores necesarios para la produccin. El inventario disponible es el saldo de inventario no utilizado trado desde el periodo anterior . Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg .553 de produccin y PLAN AGREGADO Este puede considerarse como la misin a cumplir por el Departamento de Operaciones para apoyar la consecucin del Plan de Empresa. Para llegar al Pla n Agregado habr que tener en cuenta, por una parte, las cantidades anuales (de lo s tipos de productos) del Plan de Produccin, que debern descomponerse en cifras me nsuales o trimestrales( relacin 13) y, por otra, las previsiones de demanda a cor to y mediano plazo y la cartera de pedidos (relacin 14).Habr que considerar, adems, otras posibles fuentes de demanda (relacin 15) para, en conjunto, obtener las ne cesidades mensuales totales de produccin agregada(en unidades de familias de prod ucto). Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg.63 18. OBJETIVO DE LA PLANEACION AGREGADA

El objetivo de la planeacin agregada es minimizar los costes durante el periodo q ue se planifica. Sin embargo, otros objetivos pueden ser ms importantes que un co ste reducido. Estas estrategias deben controlar los niveles de contratacin, rebaj ar los niveles de inventario o conseguir un alto nivel de servicio. Para los fab ricantes, la programacin agregada es el nexo de unin entre la planificacin de la pr oduccin y los objetivos estratgicos de la empresa. En las empresas de servicios, l a programacin agregada relaciona los objetivos estratgicos con la programacin de la mano de obra. La planificacin agregada requiere: Una unidad global para medir la s ventas y la produccin, como ocurre con las unidades de aire acondicionado en el caso de GE o con las cajas de cerveza de Anheuser-Busch. Una previsin de la dema nda en estos trminos agregados para un periodo razonable a medio plazo. Un mtodo p ara poder determinar los costes que tratamos en este captulo. Un modelo que combi ne previsiones y costes de modo que puedan tomarse buenas decisiones de programa cin para el periodo de planificacin. Variables: Manipulacin de inventarios ndice de produccin Necesidades de la fuerza de trabajo La capacidad Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial P earson prentece hall, Espaa 2001, pg. 114-117 ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACION DE UN PLAN AGREGADO Existen varias preguntas a l as que el director de operaciones debe responder cuando hace un plan agregado: Se deben utilizar los inventarios para absorber los cambios de la demanda durante el periodo de planificacin?, Debe la empresa hacer frente a las fluctuaciones vari ando el tamao de la plantilla?, Debe utilizar empleados a tiempo parcial o potenci ar las horas extras y las inactividades para absorber las fluctuaciones?, Debe ut ilizarse la subcontratacin cuando hay fluctuaciones de la demanda para mantener l a plantilla constante?, Deberan modificarse los precios u otros factores para infl uir sobre la demanda? Todas las preguntas anteriores son estrategias legtimas de planificacin disponibles. Suponen la variacin de inventario, de las tasas de produ ccin, de los niveles de trabajo, de la capacidad y de otras variables controlable s.

OPCIONES DE CAPACIDAD Cambiar los niveles de existencia del inventario, variar e l tamao de la plantilla contratando o despidiendo temporalmente, variar las tasas de produccin mediante horas extras o aprovechando las horas de inactividad, subc ontratar, utilizar empleados a tiempo parciales. OPCIONES DE DEMANDA Influir sob re la demanda, retener pedidos (back ordering) durante los periodos de alta dema nda, combinacin de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios. O PCION Modificar el nivel de inventario. VENTAJA Los cambios en recursos humanos son graduables o nulos; no hay cambios bruscos e n la produccin. Evita los costes de otras opciones. DESVENTAJA Los costes de mantenimiento de los productos acabados almacenados pueden aumenta r. La escasez provoca prdidas de ventas. Los costes de contratacin, despidos y for macin pueden ser importantes. Primas por horas extras; empleados cansados; posibi lidades de no hacer frente a la demanda. Prdida del control de la calidad. Benefi cios reducidos. Perdida de futuros negocios. Costes elevados de formacin que se r eflejan en la calidad. Difcil programacin. COMENTARIOS Se aplica fundamentalmente a las operaciones de produccin, no a las de servicio. Variar el volumen de la mano de obra contratando o despidiendo. Utilizado donde existe mucha mano de obra. Variar los volmenes de produccin mediante las horas extras o inactivas. Equilibra las fluctuaciones estacionales sin ningn coste de contrato/formacin. Permite flexibilidad dentro de la planificacin agregada. Subcontratacin. Permite flexibilidad y permite igualar los outputs de la empresa. Menos costes y ms flexibilidad que con los empleados fijos. Se aplica principalmente a entornos de produccin. Indicado para trabajos no cuali ficados en zonas con gran disponibilidad de mano de obra temporal. Utilizar empleados a tiempo parcial.

Influir sobre demanda Intenta utilizar la la capacidad sobrante. Los descuentos atraen ms clientes. Incertidumbre en la demanda. Difcil de ajustar con precisin la demanda con la capa cidad. El cliente debe estar dispuesto a esperar. Se pierden clientes. Puede exi gir habilidades o equipos que no se encuentran dentro de la experiencia de la em presa. Crear ideas de marketing. La sobreventa se utiliza en algunos negocios. Muchas e mpresas adoptan el back Ordering. Back Ordering en periodos de alta demanda. Puede evitar las horas extras. Mantiene constante la capacidad. Utiliza totalmen te los recursos. Permite una mano de obra constante. Combinacin de productos y servicios con demandas complementarias Es arriesgado encontrar productos o servicios con pautas de demanda opuestos. Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial P earson prentece hall, Espaa 2001, pg. 119-121 ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACIN DEL PLAN AGREGADO. Se pueden emplear diversos ajus tes de la capacidad a corto plazo para hacer frente a las fluctuaciones mensuale s de la demanda. Las empresas que hacen inventarios utilizan tres de estos tipos de ajustes: la dimensin de fuerza de trabajo, la construccin de inventarios y la utilizacin de la fuerza de trabajo. Estrategia 1: Modificar el nmero de empleados productivos en relacin directa con los requerimientos mensuales de produccin. Estr ategia 2: Mantener un tamao constante de la fuerza de trabajo pero variar la prop orcin de la utilizacin de la fuerza de trabajo. Estrategia 3: Permitir que el nive l de inventarios fluctu como respuesta a las variaciones de la demanda. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 419, 420 y 42. 19. DEMANDA Y OFERTA Demanda: En algunas ocasiones podemos encontrarnos con un d eterminado producto cuya demanda, aleatoria o no, se produce una sola vez y por tanto lo tems necesarios para su elaboracin serian almacenados un solo periodo. Si n embargo lo ms frecuente es que la demanda de materiales (productos terminados, en curso, o componentes, etc.) se mantengan a lo largo del tiempo, bien sea con carcter continuo o discontinuo, de forma regular o irregular.

El consumo de los tems de inventario puede proceder de dos tipos de demanda. Para cierto grupo existir la demanda independiente, que ser aleatoria en funcin de las condiciones del mercado y no estar relacionada directamente con la de otros artcul os. Por el contrario muchos tems tienen una demanda dependiente de las necesidade s de otros artculos almacenados. Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 17 y 18. Oferta: Es la cantidad de un bien o servicio que las organizaciones producen y v enden. Se incorpora al mercado con los precios actuales, manteniendo los costos constantes. Martin Oscar Adler, Oferta y Demanda, Produccin y Operaciones, Ediciones Macchi, Argentina, 2004, pg. 25, 21. 20. MANO DE OBRA NIVELADA, PERSECUCION, ADAPTACION A LA DEMANDA O DE CAZA ESTRAT EGIA DE CAZA: Cuya meta es ajustarse a la demanda. Se persigue, pues, que la pro duccin planificada satisfaga las necesidades periodo a periodo. Para ello pueden utilizarse diversas vas, tales como contrataciones, despidos, realizacin de horas extras, subcontratacin, etc. Debido a ello, esta estrategia participara de as ven tajas e inconvenientes de las opciones empleadas para conseguir el propsito que l a gua. Por otra parte, una caracterstica bsica y positiva de esta alternativa es la de intentar conseguir flexibilidad frente a los cambios de demanda y mantener u n bajo nivel de inventarios, pues esta ultima variable no suele ser utilizada co mo instrumento; u aspecto negativo es la inestabilidad que genera en la produccin , como todo lo que ello conlleva. ESTRATEGIA DE NIVELACION: Que puede ser de dos tipos segn se persiga mantener constante la mano de obra o la produccin total por periodo. En el primer caso, lo fundamental es dejar invariable la produccin regu lar por periodo (derivado del trabajo en jornada regular), aunque, para hacer fr ente a variaciones en las necesidades, la produccin total puede cambiar a travs de distintas opciones, tales como contratacin eventual, retrasos en la entrega, hor as extras, etc. En el segundo caso, lo que permanece inalterable es la produccin total por periodo, y las variaciones en las necesidades se absorben a travs de lo s inventarios, subcontratacin o retrasos en la entrega. Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 70 MANO DE OBRA NIVELADA (estrategia de nivel): En una estrategia de nivel se manti ene ya sea (1) un nivel constante de la fuerza de trabajo o (2) una tasa de prod uccin constante durante el horizonte de planificacin.

Aplicar el primer mtodo en una estrategia de nivel, es decir, mantener constante el nivel de la fuerza de trabajo, puede consistir en lo siguiente: No contratar ni despedir a trabajadores (excepto al principio del horizonte de planificacin), Usar horarios abreviados durante los periodos de menor actividad, Usar horas ext ras hasta alcanzar los lmites contratados en los periodos de mxima actividad, y Em plear subcontratistas para cubrir las necesidades adicionales segn se requiera. O tras estrategias encaminadas a mantener una fuerza de trabajo nivelada podran inc luir el uso de inventarios de previsin, para absorber las fluctuaciones estaciona les de la demanda. Sin embargo, una estrategia de nivel no se aplica con la alte rnativa de la simple variacin de la fuerza de trabajo si la demanda no es constan te. Ser necesario usar una alternativa ms por lo menos. ESTRATEGIA POR PERSECUCIN: se acopla a la demanda durante el horizonte de planificacin, modificado ya sea (1 ) el nivel de la fuerza de trabajo o (2) la tasa de produccin. Cuando se trabaja modificando el nivel de la fuerza de trabajo, se debe recurrir a la contratacin y despido, ajustndolo a la demanda. Y cuando se trabaja con la tasa de produccin se emplean horas extras, horario abreviado, vacaciones y subcontratacin. Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administracin de Operaciones, Estrategia y A nlisis, Editorial Pearson Education, Mxico 2000, 5ta Edicin, Pg. 605 y 606.

21. TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS: Los mltiples modelos que ha n sido elaborados para llevar a cabo la panificacin agregada pueden clasificarse en tres grupos fundamentales: a) Intuitivos o de prueba y error, que constituyen l a aproximacin ms utilizada en la prctica y a los que, por dicha razn, dedicaremos ma Basados yor atencin. b) Analticos, que se basan en modelos matemticos de dos tipos: en la programacin matemtica, los cuales pretenden encontrar una solucin optima. Heur ticos, que persiguen llegar a una solucin juzgada satisfactoria. c) De simulacin, normalmente por ordenador, en los que se prueban mltiples soluciones, las cuales se van mejorando mediante determinadas reglas de bsqueda. LAS TECNICAS DE PRUEBA Y ERROR MEDIANTE GRAFICOS Y TABLAS Para llegar a una solucin satisfactoria, se to mara como punto de partida uno o varios planes, los cuales pueden elaborarse, bi en apartir de resultado o experiencias pasados, bien en base a algunas polticas s imples. A partir de

ellos, se irn probando diversas mejoras con objeto de intentar reducir los costes hasta llegar a obtener un Plan Agregado aceptable. Dada la inexistencia de un p roceso sistematizado para desarrollar esta tcnica y el elevado nmero de variables y clculos a realizar, este procedimiento suele apoyarse en grficos y tablas que pe rmiten ordenar los resultados y el proceso de valoracin de los distintos planes. Con objeto de comprender ms fcilmente la tcnica de prueba y error, utilizaremos un ejemplo concreto y simplificado. Vamos a trabajar con una hipottica empresa que f abrica una nica familia de productos. La obtencin de cada unidad de dicha familia requiere 1.5 horas estndar (h.e.) de mano de obra y cada operario desarrolla, por trmino medio, 8 h.e. diarias. En el momento actual, diciembre, la plantilla de l a empresa est formada por 150 trabajadores (50 fijos y 100 eventuales) y, el stoc k de seguridad deseado es de 500 unidades, el stock disponible de productos es n ulo. La tabla 3.1 puede clarificar el clculo de las necesidades mensuales de prod uccin. La primera fila la previsin de la demanda para el ao prximo, obtenida de la i nvestigacin comercial; dicha previsin deber corregirse de acuerdo con la informacin contenida en la cartera de clientes (filas 2 y 3) y con otras posibles fuentes d e la demanda (fila 4). De acuerdo con ello, la fila 2 refleja los pedidos ya com prometidos con los clientes en los dos primeros meses del ao, los cuales constitu yen, por tanto, demanda en firme para dicho periodo; representan la materializac in de la previsin, por lo cual, en el primer mes, sern tenidos en cuenta en lugar d e la cifra prevista, especialmente considerando que esta es inferior a aquellos. Por lo que respecta al segundo mes, ms alejado en el tiempo y con un valor infer ior a la previsin, tomaremos a esta ltima para los clculos. En la fila 3 aparecen l os pedidos pendientes del ejercicio anterior que, en principio, debern ser servid os lo ms rpido posible, por lo cual han sido considerados como necesidades para el mes de enero. La fila 4 indica la cantidad necesaria para reponer el stock de s eguridad, lo cual tambin debera hacerse en el primer mes del ao. De acuerdo con est as consideraciones se obtienen las necesidades de produccin mensual (fila 5) y, a partir de estas, las necesidades acumuladas, periodo a periodo, a lo largo del ao. La ltima fila de la tabla indica el nmero de das productivos de cada mes. Los co Materiales por unidad de fami stes calculados por la empresa son los siguientes: lias: 5000 u.m. Hora estndar de mano de obra en jornada regular: 1000 u.m. Hora e stndar extra de mano de obra: 1500 u.m. Contratacin: 100000 u.m./operario Despido de un trabajador eventual: 150000 u.m. Subcontratacin de una und de la familia: 1 000 u.m., sobre el costo de regular en la empresa Posesin: 200 u.m. /und. y mes S ervicio con retraso: 1500 u.m. /und. y mes En e. Fe b. M ar. Ab r. M Ju ay. n. J ul Ag . o. Se p. Oc t. Nov . Dic . Acu mula

do Previsi n 90 00 0 15 00 0 18 00 10 00 0 50 00 50 00 50 00 10 00 0 50 00 50 00 10 00 0 150 00 20 00 0 1140 000 Pedido 10 s 00 compro 0 metido s Pedido s pendie ntes 45 00 Reposi 50 0 cin stock segurid ad Plan necesi dades produc cin 15 00 0 15 00 0 10 00 0 50 00 50 00 50 00 10 00 0 50 00 50 00 10 00 0 150 00 20 00 0 1200 00 Plan acumul ado 15 00 0 30 00 0 20 40 00 0 22 45 00 0 20 50 00 0 22 55 00 0 21 65 00 0 20 70 00 0 22 75 00 0 22 85 00 0 20

100 000 0 21 12 00 00 20 1200 00 20 Das product ivos 250 Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 73 y 74

a) Tecnicas de Programacion Matematica: Son muchsimos los intentos de aplicar las tcnicas de programacin matemtica para la obtencin de un plan agregado ptimo. Si el m odelo planeado se hace a medida y se adapta suficientemente a la realidad, el re sultado obtenido, con escasos ajustes proporcionara el Plan Agregado. Si, por el contrario, se emplea un modelo estndar de optimizacin, las hiptesis de partida no s e adecuaran perfectamente al caso real; el resultado obtenido podra ser el punto de partida para elaborar planes alternativos que lo mejorasen y se acerasen ms a las condiciones reales. | Utilizacin de la Programacin lineal El empleo de la prog ramacin lineal en Planificacin Agregada se traduce, en general, en plantear una fu ncin objetivo que pretende minimizar los costes derivados en la mano de obra regu lar, horas extras, contrataciones y despidos, inventarios y retrasos. Esta funcin suele estar sujeta a restricciones de necesidades de producto o demanda agregad a a satisfacer, disponibilidades de capacidad y evolucin de inventarios y mano de obra. El mtodo del transporte: proporciona un planteamiento para la planificacin agregada basndose en una serie de hiptesis relativamente sencillas. Se trata de un modelo que pretende minimizar el coste total y que fue desarrollado para dismin uir la complejidad de los programas lineales existentes. La programacin cuadrtica aplicada a la Planificacin Agregada: esta tcnica aventaja en grado de detalle y re alismo a las anteriores expuestas, pero tambin las supera en complejidad y en tod os aquellos inconvenientes derivados de la misma. La aplicacin ms representativa e s el denominado modelo HMMS, diseado para resolver el problema de una fbrica de pi nturas que experimentaba fluctuaciones en la demanda, mantena gran volumen de inv entarios y sufra frecuentes rupturas. Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 84 , 85, 87 y 89 LAS TECNICAS HEURISTICAS: Este tipo de tcnicas sirve para encontrar soluciones sa tisfactorias o aceptables del problema, pero pueden estar alejadas del hipottico optimo. De entre las desarrolladas para planificacin de la produccin, las ms conoci das son las de los coeficientes de gestin y la programacin parametrica, aunque no son las nicas. El modelo de coeficientes de gestin toma una serie de datos de mano de obra, produccin e inventarios de decisiones exitosas pasadas y, mediante tcnic as de regresin, los reduce a aquellas ecuaciones que mejor se ajustan a los datos histricos. La aplicacin de la programacin parametrica a la Planificacin agregada es propuesta por Jones en 1967. Se emplea una rutina de bsqueda de una norma de dec isin de mano de obra y produccin,

pudiendo emplear funciones de coste cuadrticas que habra que minimizar. LAS TECNIC AS DE SIMULACION Se trata de elaborar un modelo representativo del sistema estud iado, con el cual se simula el resultado que en este se obtendra al tomar determi nados valores las variables que lo integran; por medio de sucesivas pruebas se i ntenta llegar a una solucin satisfactoria. Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 90 y 91 TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS: manuales de grficos y tablas, mt odos matemticos y de simulacin, programacin lineal mtodo simplex y mtodo de transport e, programacin cuadrtica, simulacin con reglas de bsqueda, programacin con simulacin, mtodo heurstico, mtodo de los coeficientes de gestin, reglas lineales de decisin y bsq ueda de reglas de decisin. Mtodos de grficos y cuadros: son muy conocidos, ya que s on fciles de entender y de utilizar. Bsicamente, estos planes funcionan con unas p ocas variables al mismo tiempo, para permitir a los planificadores comparar la d emanda estimada con la capacidad existente, los mtodos grficos siguen 5 pasos: 1. Determinar la demanda de cada periodo. 2. Determinar la capacidad en el horario del trabajador regular, con las horas extras y la subcontratacin de cada periodo. 3. Hallar los costes de la mano de obra, de contratacin y despido y los costes d e almacenamiento. 4. Considerar la poltica de la empresa que debe aplicarse a los trabajadores o a los niveles de existencias. 5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costes totales. Programacin lineal mtodo simplex: El anlisis nos permite comprender la lgica del mtod o simplex, enfocado inicialmente nuestra atencin en los puntos vrtices. Un punto vr tice siempre ser el ptimo, aun cuando existan muchas soluciones ptimas. As pues, el mtodo simplex comienza con un punto vrtice inicial y a continuacin evala sistemticame nte otros puntos vrtices, de manera que la funcin objetivo mejore (o, en el peor d e los casos, permanezca igual) en cada iteracin. En el problema de la Stratton Co mpany, una posible mejora consistir en un incremento de las ganancias. Cuando ya no es posible lograr ms mejoras, sabemos que se ha hallado la solucin ptima. El mtodo simplex tambin ayuda a generar la informacin del anlisis de sensibilidad que nosot ros desarrollamos grficamente.

Mtodo de transporte: no es un enfoque de ensayo y error como los mtodos grficos, si no que proporciona un plan ptimo para minimizar los costes. Es tambin flexible, ya que puede especificar la produccin en horario regular o mediante horas extras de produccin en cada periodo de tiempo, el nmero de unidades que deben ser subcontra tadas, los recursos adicionales y el almacenamiento necesario entre periodo y pe riodo. Mtodo de los coeficientes de gestin: constituye un modelo de decisin explici to basado en las experiencias y en la eficacia de un directivo. El supuesto es q ue la actuacin pasada de un director ha sido bastante buena, de tal modo que pued e ser utilizada como base para decisiones futuras. Este mtodo utiliza el anlisis d e regresin de las decisiones de produccin anteriores por los directivos. La lnea de decisin proporciona la relacin entre las variables (tales como demanda y mano de obra) para decisiones futuras. Simulacin con reglas de bsqueda: En 1968, Taubert p ublic un procedimiento llamado regla de decisin de bsqueda (SDR, por las siglas en in gls de search decisin rule), utilizando los datos de la fbrica de pinturas con la s olucin ptima de la regla de decisin lineal como una funcin de prueba. La estrategia SDR no limita la forma matemtica de la ecuacin de costo y, por consiguiente, es su perior a cualquier estrategia de programacin lineal, cuadrtica o dinmica diseada par a este propsito. La regla de decisin lineal supone que una ecuacin cuadrtica puede i ncluirse en los datos de costos de una organizacin. Se supone que las relaciones y funciones de costos entre las variables son lineales en la estrategia de progr amacin lineal. En muchos casos, sera una simplificacin inexacta suponer que estas r elaciones son cuadrticas o lineales. La simulacin y los mtodos de bsqueda se pueden utilizar a fin de obtener soluciones ptimas. Con el uso de las computadoras, pode mos encontrar muchos valores de relacin posibles de las variables, seleccionar aq uel que sea aceptable y proporcionar una solucin casi ptima. Mtodos heursticos: Las instrucciones de resolucin, o reglas empricas, que permiten encontrar soluciones f actibles (aunque no necesariamente ptimas) para los problemas, se conocen como he ursticas. Entre sus ventajas figuran la eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un problema. El procedimiento de bsqueda sistemtica, utiliza el centro de gravedad de un rea objetivo, tal como lo describimos anteriormente para resolver problemas de localizacin con una sola instalacin, es un procedimient o heurstico tpico. Uno de los procedimientos heursticos empleados en la resolucin de problemas de localizacin con computadora fue propuesto hace ms de tres dcadas para manejar varios cientos de posibles localizaciones de almacenes y varios miles d e centro de

demanda (Kuehn y Hamburger, 1963). En la actualidad disponemos de muchos otros m odelos heursticos para analizar gran variedad de situaciones. Reglas lineales de decisin y bsqueda de reglas de decisin: Resultan tiles para desar rollar planes agregados slidos, pero en realidad no son ms que auxiliares para el proceso de planificacin. Como hemos visto en este captulo, el proceso de planifica cin es dinmico y a menudo se complica por la presencia de objetivos antagnicos. Las tcnicas analticas suelen ser una ayuda para que los administradores evalen planes y resuelvan conflictos en tres objetivos antagnicos, pero son los administradores (y no las tcnicas) quienes deben tomar las decisiones. Tcnica Mtodo resolucin Mtodos de grficos Ensayo y error y cuadros. Mtodo de transporte Optimizacin de la program acin lineal. de Aspectos importantes Sencillos de entender y fciles de utilizar; a lguna eleccin podra no ser la optima. Software de programacin lineal disponible; pe rmite el anlisis de sensibilidad y de nuevas restricciones; las funciones lineale s pueden no ser reales. Sencillo, fcil de desarrollar; trata de imitar el proceso de decisin del directivo; utiliza la regresin. Modelos coeficientes gestin de Heurstico. de Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial P earson prentece hall, Espaa 2001, pg. 128-131 Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administracin de Operaciones, Estrategia y Anlisis, Editorial Pearson Education, Mxico 2000, 5ta Edicin, Pg. 624-656 Seetharama L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin , Planeacin de la Produccin y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamerica na S.A., Mxico, 1996, pg. 280 y 281. 22. HORIZONTE DE TIEMPO, FUNCIONES Y UNIDADES EN QUE SE PUEDE EXPRESAR UN PROGRA MA MAESTRO DE PRODUCCION PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION El programa maestro de p roduccin (mster production scheduel, MPS) es el plan de escalonamiento del tiempo que especifica cuando planea la firma construir cada artculo final. Por el plan e l total para una compaa de

muebles puede especificar el volumen total de cochones que palea producir durant e el mes siguiente o el trimestre siguiente. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 630 de produccin y Horizonte de tiempo: Es el lapso de tiempo que se considera en un plan agregado. En el horizonte de planificacin abarca un ao, aunque puede variar en diferentes s ituaciones. Funciones: Realizan ajustes mensuales o trimestrales para evitar los gastos y el efecto perturbador de los cambios frecuentes sobre las tasas de pro duccin y las fuerza de trabajo. En la prctica, los periodos de planificacin refleja n un equilibrio entre la necesidad de tener, (1) un nmero limitado de puntos de d ecisin a fin de reducir la complejidad de la planificacin y (2) flexibilidad para ajustar las tasas de produccin y los niveles de la fuerza de trabajo. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 630 de produccin y 23. TECNICAS DE DESCOMPOSICION DEL PLAN AGREGADO: El proceso completo de traduci r los planes agregados de nivel superior a decisin de control al y programacin de inventario de nivel inferior ms detalladas s e conoce como descomposicin. El progr ama maestro es el resultado de la descomposicin Funciones: Especifica el tamao y l a programacin de las orden de produccin por partidas especificas Especifica la sec uencia de trabajos individuales Especifica la asignacin a corto plazo de los recu rsos a las actividades individuales y a la operacin. Krajewsky y ritzmanem su artc ulo del estudio sobre las descomposicin seala a la necesidad de una investigacin ms detallada en esta rea, de modo que las diversas tcnicas de planeacin agregada se pu edan plantar con mayor facilidad. Podemos dividir en categoras amplias las tcnicas de descomposicin existentes como sigue: MTODOS DE CORTE O AJUSTE: Las empresas po nen a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un gr upo hasta que se determina una combinacin satisfactoria. Una estrategia de este t ipo se conoce como mtodo de corte y ajuste. La capacidad que se requiere para res paldar el plan consiste con la capacidad que seala como apropiada como el proceso de planeacin agregada sin embargo no sabemos si el programa es satisfactorio en trminos de la cantidad de proyectos y los costos de inicio asociados o el inventa rio en proceso har la lnea de produccin, al calcular los inventarios por tipo de pr oductos no podemos agregar todas las partidas. La desviacin es visible solo cuand o manejamos partidas individuales, por tano es probable que el ms tenga que revis arse varias veces hasta obtener un programa adecuado. Este es el mtodo de corte y ajuste para llegar a un programa.

MTODO DE PROGRAMACIN LINEAL: Krajewsky y ritzman proponen una versin de programacin lineal para un modelo de descomposicin que se puede utilizar para la planeacin agr egada y descomposicin combinada en organizaciones tanto de servicio como de fabri cacin. En las organizaciones de servicio no es posible almacenar servicios (inven tario) y por consiguiente es difcil uniformar el ndice de produccin. La descomposic in de los servicios consiste en la asignacin del personal existente y tal vez otra s recursos en forma ptima. El modelo combina decisiones de planeacin agregada, inv entarios y programacin en un solo problema. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 630 de produccin y MTODOS HEURSTICOS: Los modelos matemticos y basados en computadoras de carcter heurst ico pueden proporcionar ayuda para obtener un diseo de calidad. Ellos pueden, de una manera rpida, identificar y evaluar diferentes alternativas de diseo, mucho ms de todo lo que se pueda llevar a cabo en forma manual o intuitiva. Estas reglas se han obtenido tanto por medio de la observacin y por la experimentacin como por la teora, y a menudo estn adaptadas especialmente para un problema especfico de dis tribucin fsica. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pgina 292. En otros casos se utiliza un enfoque heurstico. Una heurstica es un camino (una es trategia) para usar las reglas de apreciacin o procesos definidos de decisin para resolver un problema. En general, cuando se usa la heurstica no se espera alcanza r la mejor solucin posible a un problema; en vez de ello, se piensa encontrar rpid amente una solucin satisfactoria. Formalmente desarrollados, los procesos heurstic os se denominan algoritmos heursticos. Estos son tiles en problemas donde los algo ritmos de optimizacin aun no han sido desarrollados. Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operacio nes. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin, Pg. 34. 24. MRP, Lote por lote, EOQ, MCP, POQ, LUC, LTC, PPB, MOM, Algoritmo de Grooff y 10. Freeland y Colley MRP (planificacin de las necesidades de materiales): Es ms que una simple tcnica de inventarios. No se trata de un mtodo sofisticado surgido en un ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una tcnica sencilla, que procede de la prctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las tcnicas clsicas en la que se refiere al tratamiento de artculo de demanda depe ndiente. Los sistemas MRP nacen como una tcnica informatizada de gestin de stock d e fabricacin y de programacin de la produccin, capaz de generar el Plan de material es a partir de un Programa Maestro de Produccin (PMP).

Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg.120 PEDIDOS LOTE A LOTE: Es la tcnica ms simple y consistente en hacer los pedidos igu ales a las necesidades netas de cada periodo, minimizando as los costes de posesin . Son variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre los mismos. POQ: Es anlogo al anterior, salvo que el valor del periodo constante se calcula a partir del lote econmico obtenido por el mtodo clsico; a partir de este se deducen la frecuencia y el tiempo entre pedidos, el cual se toma como periodo constante . LUC (mnimo coste unitario): La decisin se basa en el coste unitario entendiendo por tal la suma del coste de emisin y de posicin por unidad. Se comienza calculand o este coste para el caso de pedir un lote igual a las necesidades netas del pri mer periodo. Se contina para el caso de los dos primeros periodos, etc., seleccio nando el lote que d lugar al primer mnimo relativo. Se contina el mismo modo con la s necesidades netas aun no cubiertas hasta llegar al lmite del horizonte de plani ficacin. Esta tcnica tiene el inconveniente de considerar un solo lote cada vez, y podra ocurrir que intercambios de necesidades netas entre lotes consecutivos die sen lugar a disminuciones apreciables del coste conjunto de dos o ms lotes. LTC ( mnimo coste total): Su hiptesis bsica es que la suma total de costes de posesin y de emisin se minimizan cuando ambos son lo ms parecido posible, ante lo cual hay que decir que si bien esto es cierto para demandas continuas y bajo ciertas hiptesis , no tiene porque cumplirse en el caso de demandas discretas. EOQ (lote econmico) : Esta tcnica, propia de la gestin de stock de tems como demanda independiente, pue de tambin ser empleada en algunos casos. En caso de aplicarla, hay que tener en c uenta que para obtener la demanda a emplear, debern tomarse como datos las necesi dades netas del horizonte de planificacin y no los datos histricos de inventarios, como hacen algunos paquetes de software. En caso contrario, se perdera la filoso fa prospectiva de los sistemas MRP. Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg.137 , 138,139 y 141 25. CAPACIDAD Y TIPOS DE CAPACIDAD CAPACIDAD DE PRODUCCION: La nocin de capacidad de produccin es un poco difcil de definir, sobre todo en las empresas comerciales y de servicios y en ciertas empresas

industriales. Cuando se trata de una empresa que fabrica u ofrece un producto nic o la capacidad se define como el nmero de unidades por producir en un lapso de ti empo determinado. En esta definicin pueden notarse dos elementos: la cantidad y e l tiempo. Es necesario determinar la cantidad de produccin que debe producir el s istema en el curso de un periodo determinado, lo cual constituye la unidad de me dida de la capacidad de produccin. En el caso de las empresas de servicios, es im portante hacer notar que la unidad de medida no refleja en forma completa la cap acidad de produccin del sistema. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxic o 1992, Primera edicin, pg. 88 CAPACIDAD La definicin de capacidad es la habilidad para mantener, recibir, almace nar o acomodar. En un sentido empresarial general, suele considerarse como la can tidad de produccin que un sistema es capaz de lograr durante un periodo especific o de tiempo. En el marco de los servicios esto podra ser el nmero de clientes que pueden manejarse entre las 12 m y la 1 pm. En la industria automotriz esto podra ser el numero d automvil que pueden producirse en un solo turno. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 262 de produccin y

TIPOS DE CAPACIDAD capacidad de proceso capacidad efectiva capacidad mxima cap dad nominal capacidad pico capacidad fundamentales: Entre ellas figuran, Fuerza de Trabajo 1. Instalaciones 2. Conocimientos financieros y de mercados 3. Sistem as y energa Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administracin de Operaciones, Estrategia y A nlisis, Editorial Pearson Education, Mxico 2000.5ta Edicin. Pg 265, 303,302 y 29 26. SIGUIENTES TCNICA PARA CALCULAR LAS LIMITACIONES DE CAPACIDAD: PLANIFICACIN DE CAPACIDAD USANDO FACTORES AGREGADOS, LISTAS DE CAPACIDAD Y PERFILES DE RECURSOS Planificacin gruesa de la capacidad Planificacin de la capacidad utilizando facto res globales. Se toman las horas estndar para cada uno de los artculos que se prod ucen de acuerdo con el programa maestro, y se multiplican por las horas estndar

utilizadas para producir el artculo. Despus determina la capacidad necesaria por c entro de trabajo, tomando un porcentaje histrico de su utilizacin. Listas de capac idad. Proporciona mejores datos y ms especficos. Las listas de capacidad utilizan dos piezas adicionales de informacin relativa a los productos bajo anlisis: la lis ta de materiales y la informacin de ruteo. La informacin de ruteo describe la ruta que debe tomar el producto para ser fabricado. El tipo de datos que se incluyen en la informacin de ruteo puede variar de acuerdo con cada empresa, pero general mente tomara en cuenta parmetros como: Las operaciones que deben realizarse, y su orden de ejecucin. Los centros de trabajo que debern utilizarse para realizar las distintas operaciones El tiempo estndar para cada operacin, incluyendo el tiempo de configuracin del equipo y el tiempo de ejecucin por pieza. Adems la informacin de ruteo puede indicar que herramientas se emplean para cada operacin y los centros de trabajo alternativos para llevarlas a cabo. Perfiles de recursos .Aade la dim ensin del tiempo de espera al clculo. No se incluye el trabajo en proceso. Si la p rogramacin se ha realizado cuidadosamente y los pedidos de produccin fueron libera dos de manera apropiada, podramos esperar que los pedidos representados por las h oras vencidas no solo haber sido liberados, sino que probablemente estarn termina dos y listos para el ensamblaje de los productos finales. Stephen N. Chapman, Planificacin y control de la produccin, Editorial Pearson Educ acin, Mxico 2006, pg. 165 27. GESTIN DE TALLERES. El taller es la organizacin de produccin ms ampliamente util izada. Representa una diversidad de industrias que fabrican bienes. Adems de indu strias de servicios, como restaurantes, talleres de reparacin, hospitales y unive rsidades. En sistemas de produccin de alto volumen, el tiempo no utilizado de la instalacin y los excesivos inventarios en proceso pueden controlarse con el uso a propiado de tcnicas de equilibrio de la lnea de montaje. Sin embargo en un taller, cada orden es diferente, y cada trabajo es nico. Las estaciones de trabajo se ag rupan de acuerdo con sus funciones. El sistema de control de la produccin del tal ler debe programar las rdenes que ingresan de forma que no se violen las restricc iones de capacidad de las estaciones de trabajo o de procesos individuales. El s istema debe verificar la existencia de materiales y herramientas antes de enviar una orden a los departamentos. Debe establecer hechos importantes o fechas de v encimiento, para medir el progreso contra las fechas necesarias y tiempos de ent rega para cada trabajo. Debe verificar el trabajo en proceso a medida que este a vanza por el taller, y debe proporcionar retroalimentacin sobre las actividades d e la planta y de la produccin. El sistema debe proporcionar

tambin estadsticas de eficiencia de trabajo y captar los tiempos del operador, par a satisfacer los objetivos de la nomina y de la distribucin de la mano de obra. Seetharama L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin, Planeacin de la Produccin y Contr ol de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, pg. 470. 28. TALLERES DE CONFIGURACIN CONTINUA O EN SERIE Y LOS TALLERES DE CONFIGURACIN PO R LOTES Por Lotes. Los flujos de proceso por lotes representan un paso adelante en los trabajos en planta, en trminos de estandarizacin de productos, pero no son tan estandarizados como los productos en los flujos de lneas de ensamble. Dentro del amplio margen de productos dentro de las instalaciones donde se trabaja por lotes algunos de ellos surgen como productos repetitivos, en especial aquellos q ue se demanda en grandes volmenes. Estos pocos productos dominantes son los que h acen la diferencia entre las instalaciones donde se trabaja pro lotes de las que trabajan como simples talleres; sin embargo, ah no existe aun la preponderancia de productos como para garantizar la existencia de equipos y procesos especiales . Por consiguiente, las plantas en donde se trabaja por lotes se fabrican una di versidad de productos. As como una gran variedad de volmenes. El sistema debe ser aun multipropsito y tener flexibilidad para todo tipo de productos, con poco volu men, aun cuando los lotes de gran tamao de productos estandarizados pueden ser pr ocesados de una manera diferente, por ejemplo, haciendo que la produccin de algun os lotes tenga como destino intermedio las bodegas de almacenamiento y no vaya d e inmediato a satisfacer los pedidos de los clientes. Continuidad. Los procesos continuos ocupan uno de los extremos en la continuidad de los flujos de procesos . Las plantas qumicas y las refineras de petrleos constituyen un ejemplo de los pro cesos continuos. Los materiales y los productos se producen en flujos continuos sin fin, ms bien que en lotes o en pequeas unidades. El producto est muy estandariz ado, as como lo son todos sus procesos productivos, la secuencia de integracin del producto, los materiales y los equipos. Los procesos de flujo continuo estn orie ntados para manejo de grandes volmenes continuos controlados en tiempo, con capit al intensivo y una automatizacin especializada. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pgina 145 y 148. 29. EJEMPLO INDUSTRIAL DE CONFIGURACIN CUANDO DISTINTOS PRODUCTOS SIGUEN UNA MISM A SECUENCIA DE FABRICACIN Y CUANDO LOS PRODUCTOS SIGUEN SECUENCIAS DE FABRICACION ES DISTINTAS.

Imagnese que se tiene un conjunto de rdenes que esperan y cada una debe procesarse en dos centros de trabajo sucesivos. Si se desea hacer una secuencia de las rden es para minimizar el tiempo de terminacin para la ltima orden a lo largo del proce so, se cuenta con un procedimiento optimo para lograrlo. Supngase que las cinco o rdenes (A-E) en las instalaciones de reparacin de aviones, deber pasar por el cen tro de procesamiento de lamina de metal y despus por el de pintura. SE desea enco ntrar la secuencia que minimice el tiempo de terminacin de la ltima orden. El tiem po de proceso para cada trabajo en cada centro se muestra en la tabla 11.4. Como son cinco trabajos, se tendrn cinco posiciones en la secuencia del proceso. Esto s pasos muestran como asignar las rdenes a las cinco posiciones en la secuencia: 1. Determinar el mnimo de todos los tiempos de procesamiento TPij 2. Si el TPij mn imo se asocia al centro de trabajo 1, ubicar la orden correspondiente en la prim era posicin disponible en la secuencia; si el TPij mnimo se relaciona con el centr o de trabajo 2, ubicar la orden correspondiente en la posicin restante ms lejana e n la secuencia. Tabla 11.4 Tiempos de proceso (en das) para rdenes de trabajo en dos centros Centro de trabajo 1 Centro de trabajo 2 orden (lamina metlica) (Pintura) A B C D E 4 17 14 9 11 5 7 12 2 6 Tpij = tiempo de procesamiento de la orden i en el centro de trabajo j, donde i= A, B, C, D, E y j=1,2. 3. Eliminar ambos tiempos de la orden recin asignada para omitir tal orden en con sideraciones posteriores. Borrar el TPij para la orden i recin asignada en todos los centros de trabajo j. 4. Ahora regresar al paso 1 y repetir el procedimiento , identificando el mnimo de todos los TPij restantes. De acuerdo con los datos de la tabla 11.4, las asignaciones se hacen de la siguiente manera: 1. TPD2 es el mnimo, dos das. 2. Como TPD2 est asociado con el centro 2, la orden D se asigna a l a ltima (quinta) posicin en la secuencia. 3. Como la orden D ya se asigno, sus tie mpos de duracin se eliminan y solo las ordenes A, B, C y E se consideran posterio rmente.

4. (Regresar al paso 1.) De los restantes TPij, TPA1 = 4 es el ms breve, Como est asociado con el centro 1, la orden A se asigna a la posicin de 1 de la secuencia. Entonces los tiempos de duracin de la orden A se borran y nada ms las ordenes B,C y E deben asignarse a las posiciones restantes 2 , 3, y 4 en la secuencia. 5. ( Repetir.) De los restantes TPij, TPE2 = 6 es el mnimo. Como est asociado con el ce ntro 2, la orden E se asigna a la ltima posicin disponible en la secuencia (posicin 4), Centro para metlica 1 Centro de pintura 2 0 A C B E D A 4 9 18 C 30 35 B 42 46 E D 52 55 57 A Tiempo (das) C B E D A, B Ordenes Tiempo Ocioso Se termina la orden A FIGURA 11.4 Flujo de trabajo para la secuencia de cinco ordenes en dos centros c on la secuencia A-C-B-ED. Al continuar de esta manera, se encuentra que la secuencia deseaba resulta ser A -C-B-E-D. El flujo de las fases de tiempo en esta secuencia de rdenes se muestra grficamente en la figura 11.4. La orden de trabajo D la ltima de la secuencia se t ermina en 57 das, que es el mnimo. Es importante recordar que esta regla se aplica cuando todos los puestos deben procesarse en el mismo orden en ambos centros de trabajo, primero el centro 1 y posteriormente en el 2. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 468, 469,470. 30. ASIGNACION DE CARGA Y LAS TCNICAS EMPLEADAS CARGA

Como diversos centros de trabajo son capaces de procesar los nuevos pedidos de l os clientes, Cules trabajos deben de asignarse a cada centro? Por medio del progra ma de produccin sabemos los productos que debern terminarse y cuando. Adems, se cue nta con la trayectoria o ruta del proceso de cada elemento, de manera que sabemo s cules son los centros que pueden intervenir. Aun cuando el mejor programa de pr oduccin desequilibra las cargas, ya sea demasiado pesada o muy ligera, es posible manejarlos y administrarlos a niveles adecuados. En la actualidad se cuenta con dos enfoques bsicos, que son el de cargas finitas y el de cargas infinitas. CARG A INFINITA Con los sistemas de carga infinita los trabajos se asignan a los cent ros de trabajo sin tomar en cuenta la capacidad del centro de trabajo; los traba jos reciben la carga del programa de produccin que los atribuye al centro de trab ajo como si su capacidad fuera ilimitada. Ya sea que se usen sistemas manuales o automatizados, a las graficas de Gantt y los perfiles visuales de carga pueden ser de utilidad para la evaluacin de las cargas normales. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 454. Carga Finita La carga finita es otra tcnica de programacin que combina en un solo sistema la carga, la prioridad y la programacin detallada, actividades que ya se expusieron en forma individual. En contraste con la carga infinita, los sistemas de carga finita se inician con un nivel especfico de capacidad para cada centro de trabajo y una lista de rdenes del potencial de trabajo. La capacidad del centr o de trabajo se asigna luego unidad por unidades (por ej., horas de mano de obra ) a los centro de trabajo y mediante una simulacin de los tiempos de comienzo y d e los tiempos de terminacin. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 471. 31. TCNICAS DE ASIGNACIN DE CARGA: grficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, mtodos optimizadores, algoritmo de Kuhn o mtodo hngaro, soluciones heursticas y mtodo de los ndices. Grafica de Gantt: Una grafica de Gantt es un diagrama de b arras que muestra la relacin entre actividades en el tiempo. Las actividades del proyecto se listan verticalmente, en tanto los tiempos se sealan en forma horizon tal. Perfiles de carga o diagramas de carga: Los diagramas de actividad dividen las operaciones en sus principales segmentos de tarea ejecutados por el trabajad or y por la maquina y los separa con una escala de tiempos vertical. De esta man era, el analista puede

calcular fcilmente los porcentajes de tiempo productivo u ocioso, y puede concent rarse en los mtodos de reduccin del tiempo no productivo para el trabajador y para la maquina. Los diagramas de actividad resultan apropiados para tareas rutinari as y repetitivas con interaccin hombre-mquina. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 325. (Algoritmo de Kuhn o mtodo Hngaro) Carga mediante el algoritmo de asignacin. En oca siones, un caso especial del algoritmo de programacin lineal puede ser til para co adyuvar a la solucin del problema de carga. Puede usarse cuando el nmero de trabaj os es igual al nmero de centros de trabajo o de maquina en las cuales hay que pro cesar los trabajos. Este mtodo requiere que a cada mquina le sea asignado solo un trabajo. Adems, hay que seleccionar algn criterio para evaluar lo acertado de las as ignaciones. La persona que asigna la caga debe quiz hacer esa asignacin de tal man era que la utilidad sea mxima, los costos de operacin se minimicen o disminuyan al mximo tiempo de terminacin. Finalmente, se puede decir que este mtodo es esttico; d escribe una situacin en un punto del tiempo. Sin embargo, las rdenes de trabajo pu eden estar llegando continuamente. A menudo hay conflictos por el hecho de que n o siempre existe el mejor centro de carga (tal como una maquina) para cada traba jo. Tal vez se podran procesar dos trabajos en un centro de carga, pero posibleme nte este solo pueda con uno. Para resolver este problema se utiliza el algoritmo de asignacin. Implica cuatro pasos sencillos que consideran los costos de oportu nidad de las diferentes asignaciones. 1. Reduccin de columnas. Restar el costo ms bajo en cada columna de cada elemento de costo en esa columna. Hacerlo para toda s las columnas. Esta nueva matriz de costos de oportunidad se emplea en el sigui ente paso. 2. Reduccin de renglones. Restar el costo ms bajo de cada rengln de todo s los elementos de costos en ese rengln. Hacerlo para cada rengln. Esta nueva matr iz de costos de oportunidad se emplea en el siguiente paso. 3. Cubrir los ceros. Cubrir todos los elementos nulos de la matriz con lneas tanto horizontales como verticales. Encontrar el nmero mnimo de rectas necesario para cubrir todos los cer os. Si el nmero de lneas es igual al nmero de maquinas disponibles, se habr logrado una solucin optima. Las asignaciones ptimas se encuentran al examinar los elemento s nulos de la matriz. Si el nmero de lneas es menor que el numero de maquinas, con tinuar con el paso 4. 4. Crear nuevos ceros. Principiar con la matriz y con las lneas del paso 3. Encontrar el elemento de costo no cubierto ms pequeo (no

cubierto por una lnea) y restarlo a todos los elementos del costo no cubiertos, i ncluyndose a s mismo; sumarlo a todos los elementos del costo en las lneas de inter seccin. Ahora, eliminar todas las lneas horizontales y verticales y regresar al pa so 3. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 457. Mtodos heursticos Los modelos matemticos y basados en computadoras de carcter heursti co pueden proporcionar ayuda para obtener un diseo de calidad. Ellos pueden, de u na manera rpida, identificar y evaluar diferentes alternativas de diseo, mucho ms d e todo lo que se pueda llevar a cabo en forma manual o intuitiva. Estas reglas s e han obtenido tanto por medio de la observacin y por la experimentacin como por l a teora, y a menudo estn adaptadas especialmente para un problema especfico de dist ribucin fsica. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 292. En otros casos se utiliza un enfoque heurstico. Una heurstica es un camino (una es trategia) para usar las reglas de apreciacin o procesos definidos de decisin para resolver un problema. En general, cuando se usa la heurstica no se espera alcanza r la mejor solucin posible a un problema; en vez de ello, se piensa encontrar rpid amente una solucin satisfactoria. Formalmente desarrollados, los procesos heurstic os se denominan algoritmos heursticos. Estos son tiles en problemas donde los algo ritmos de optimizacin aun no han sido desarrollados. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 34. MTODO DE LOS NDICES Este mtodo soluciona muchos de los problemas inherentes al mtodo de asignacin. Este procedimiento heurstico utiliza el costo de oportunidad, el ti empo y otro criterio individual como variable. El nmero ndice representa la razn de l costo de oportunidad o tiempo respecto del valor de la mejor asignacin. Narasimhan, Dennis W. Mc Leavey y Peter Billintong, Planeacin de la produccin Contr ol de inventarios, editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, Mxico, ao 1996 pg. 482. ) Optimizacin: Los gerentes de operaciones a menudo emplean modelos formales para a yudarse en el anlisis de problemas y para recomendar soluciones. Como ayuda, a me nudo encuentran de utilidad el emplear un algoritmo, un conjunto prescrito de pa sos (procedimiento) que les permite alcanzar una meta. En los modelos de optimiz acin, por ejemplo, se desea encontrar la mejor solucin (meta), y un algoritmo de o ptimizacin identifica los pasos para tal fin. En la administracin de operaciones s e destaca el uso de algoritmos optimizacin como ayudas en la solucin de problemas. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 34.

32. SECUENCIA DE PEDIDOS Sabemos que la programacin proporciona una base para el seguimiento de trabajos a medida que avanzan las operaciones sucesivas de fabric acin. La carga de mquinas es una tcnica detallada de control de la capacidad que sea la las sobrecargas o subcargas diarias o semanales. Sin embargo, todava necesitam os determinar las prioridades de las operaciones en cada mquina, para satisfacer las fechas programadas de los trabajos individuales. En muchas fbricas, hay exped itadores conocidos como perseguidores de existencias, que tambin siguen los traba jos a travs del taller, fijndoles etiquetas rojas para indicar trabajos urgentes. La expeditacin es el verdadero sistema de control de la produccin en estas fbricas. La secuencia especifica el orden en que se deben realizar los trabajos en cada centro. Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial P earson prentece hall, Espaa 2001, pg.205 33.TECNICAS DE SECUENCIACION: algoritmo hngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT, mtodo de persecucin de objetivos utilizados en los sistemas Kanban, regla de John son para n pedidos y dos, regla de Johnson para n pedidos y tres maquinas y regl as para n pedidos y m maquinas, algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo d e Bera, tcnicas de simulacin, sistemas expertos y sistemas asistidos. PROGRAMACIN D E N TRABAJOS EN DOS MQUINAS: El siguiente paso en complejidad es el caso en el qu e N trabajos (siendo N 2 o ms) deben pasar a travs de dos mquinas o centros de trab ajo en el mismo orden. A esto se le ha llamado el problema N/2. La regla de John son se puede utilizar para minimizar el tiempo de procesamiento al programar la secuencia de un grupo de trabajos en dos talleres. Tambin minimiza el tiempo muer to total de las maquinas. La regla de Johnson implica estos cuatro pasos: Se deb en hacer una lista de todos los trabajos, mostrando el tiempo que tarda cada uno en ser procesado en la mquina. Se selecciona el trabajo que requiere menos tiemp o de actividad. Si el menor tiempo corresponde a la primera mquina, el trabajo se programa primero. Si el menor tiempo corresponde a la segunda mquina, el trabajo se programa el ltimo. Los empates en los tiempos de actividad se pueden romper d e forma arbitraria. Una vez que el trabajo est programado se elimina de la lista. Seguir los pasos 2 y 3 para los trabajos resaltantes, trabajando hacia el centr o de la secuencia. Seetharama L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin, Planeacin de la Produccin y Contr ol de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, pg. 491 N TRABAJOS, TRES MQUINAS EN SERIE (NO PASA) La solucin ptima para un caso general e s muy complicada. Sin embargo, si se satisfacen una o ambas de las siguientes co ndiciones, la solucin la da la regla N/3 de Johnson (16):

1. La duracin ms corta en la maquina 3 es por lo menos tan grande como la duracin ms larga en la maquina 2. 1 2 3 N 1 2 3 Trabajos N TRABAJOS, M MQUINAS EN SERIE (NO PASA) Maquina Cuando se tienen que procesar varios trabajos a travs de muchas instalaciones, en contrar una secuencia ptima requiere de un procedimiento de bsqueda combinatoria. 1 2 N 1 2 M Trabajos Maquina Se conoce un procedimiento heurstico eficiente, sugerido por Cam pbell, Dudek y Smith (8), como el algoritmo CDS. El algoritmo CDS extiende la re gla de Johnson N/3 a un problema general N/M y proporciona una solucin cercana a la ptima. Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Pearson Pre ntece hall, Espaa, 2001, pg.440. Simulacin monte carlo Mtodo Monte Carlo Se trata de una tcnica de simulacin que util iza elementos aleatorios cuando existe el azar. Cuando un sistema contiene eleme ntos que son aleatorios en su comportamiento, se puede aplicar el mtodo Monte Car lo de simulacin. La simulacin Monte Carlo parte de la experimentacin sobre los elem entos aleatorios (o probabilsticos) mediante un muestreo de azar. La tcnica se com pone de cinco sencillos pasos: 1. Establecer una distribucin de probabilidad en r elacin con las variables importantes. 2. Construir una distribucin de probabilidad es acumuladas para cada variable. 3. Establecer un intervalo de nmeros al azar pa ra cada variable. 4. Generar nmeros al azar. 5. Simular una serie de ensayos. Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operaciones; Aspectos tcticos y op erativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1995, pg. 35 5.

Sistemas Expertos: Es una definicin sucintase podran caracterizar como programas d e ordenador diseados para facilitar al usuario el conocimiento de expertos en reas concretas, pudiendo ser empleados para ayudar en la toma de decisiones. La esen cia de un sistema experto es un motor de inferencia y una base de conocimientos. Suele haber un interface para el lenguaje natural que permite al individuo comu nicarse con la maquina. La base de conocimiento del sistema suele consistir en c onocimiento convencional y reglas del tipo sientonces (if-then) que determinan com o se relacionan unos datos con otros y las posibles soluciones. Estas reglas de inferencia se extraen del razonamiento que caracteriza a los expertos de distint os campos en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas (vase Casti llo y lvarez, 1989). Los sistemas expertos (S.E) se muestran como una gran promes a en el campo de los procesadores de equipos y procesos convencionales como, por ejemplo, para el equilibrado de lneas. La automatizacin automtica de los programas es normalmente poco prctica por el gran nmero de cambios necesarios en cualquier problema de tamao importante. El S.E. puede ofrecer un conjunto de opciones recom endables y pasarlas al programa convencional, que selecciona la mejor para su co njunto de posibilidades. Ollero (1989) presenta una revisin tcnica de la amplifica cin de los sistemas expertos a la supervisin y control de procesos, los S.E. que s e estn desarrollando para este nivel contemplan funciones tales como (Larraeta y o tros, 1991, pgina 105); la supervisin (que incluye la motorizacin de los diferentes controladores ubicados en los equipos y maquinas ms sencillos, incorporando la e stimacin de parmetros y la seleccin de actuaciones a emprender), la ayuda y aprendi zaje, encaminados a facilitar la toma de decisiones de los operadores, y el diag nostico automtico, que, a partir del seguimiento de las seales del sistema, propon e a estos ltimos las causas de las posibles desviaciones detectadas. Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial P earson prentece hall, Espaa 2001, pg. 210. 34. SECUENCIA DE OPERACIONES. Cuando los trabajos compiten por la capacidad de u n centro de trabajo, Cul es el trabajo que debe procesarse en seguida? Las reglas de secuencia de prioridades se aplican a todos los trabajos que esperan en la co la. Entonces, cuando el centro de trabajo queda abierto para un nuevo trabajo, s e procesara en seguida aquel que tiene la ms alta prioridad. Se dispone de muchas reglas de diferente secuencia, tal como se ver en seguida, y las preguntas lgicas son: cual es la que se debe seleccionar? y Cul es la diferencia entre ellas? La se leccin que se hace es importante porque una regla de secuencia que funciona bien en una dimensin (por ejemplo, en la reduccin de inventarios), quiz no funcione en o tra dimensin (como la minimizacin de los costos de comienzo de la produccin). Algun os de los criterios ms importantes son los siguientes:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Costos de comienzo Costos de inventarios de productos en proceso Porcentaje de d emora en los trabajos Porcentaje de trabajos demorados tarde Retraso promedio en los trabajos Desviacin estndar del retraso en los trabajos Nmero promedio de traba jos que esperan Tiempo promedio de la terminacin de trabajos Desviacin estndar del tiempo de terminacin de los trabajos. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 459. 35.1. FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido) , 2. FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido), 3. SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento), 4. E DD: Earliest Due date (fecha de entrega ms prxima), 5. CR: Critical Ratio (razn cri tica o ratio crtico), 6. LWR: Least Work Remaining (mnimo trabajo remanente), 8. F OR. Fewest Operations Remaining (nmero mnimo de operaciones remanentes), 9. ST: Sl ack Time (tiempo de holgura), 10. ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holg ura por operacin), NQ: Next Queue (siguiente en la cola). FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido) El primero en llegar es el pr imero que recibe el servicio (PEPS). De acuerdo con esta regla como su nombre lo sugiere, se atienden a los trabajos o las personas en el orden con el que llega ron. SE aplicara comnmente en el sector de servicios, en empresas como bancos, su permercados, etc. EDD: EarliestDue date (fecha de entrega ms prxima) Fecha ms prxima de terminacin (FMPT). La mxima prioridad se asigna al trabajo que espera y que ti ene la fecha ms prxima de terminacin. Esta regla ignora el momento en que llegaron los trabajo y el tiempo que cada uno de ellos requiere. ST: Slack Time (tiempo d e holgura) Holgura mnima (TPM). Esta regla calcula la holgura de cada trabajo que espera y da la mxima prioridad a aquel que tiene la holgura mnima. La holgura es el tiempo que falta para su fecha lmite, sin tomar en cuenta el tiempo que dura l a operacin del trabajo. Esta regla no toma en cuenta la orden de llegada. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaci ones. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Pg. 460. Tiempo de procesamiento ms corto primero (SPT:Shortestprocessing time). Programe primero el trabajo con el tiempo de procesamiento ms corto.

Programacin basada en la razn crtica (CR: Critical ratio). La razn crtica es (fecha d e entrega fecha actual) / tiempo de procesamiento. Programe en seguida el trabaj o con el valor ms pequeo en CR. Anlisis de la produccin y operaciones, Steven Nahmias, pgina 401 editorial McGraw-H ill WR= MTR (Mnimo trabajo Remanente) Esta regla es una extensin del TCP en que consid era todo el tiempo de proceso que queda antes de que se complete el trabajo. FOR = MOR (Mnima Operaciones Remanentes) Otra variacin de TCP que considera el nmero d e operaciones sucesivas. NQ =SC (Siguiente en la cola): Es un tipo diferente de regla. La SC esta basad en la utilizacin de las maquinas. La idea es considerar c olas en cada uno de los centros sucesivos de trabajo a los que irn los trabajador es y seleccionar para su proceso al trabajo que valla a la cola ms pequea sea (med ida en horas o en trabajo). Tomas Vollman, Planeacin y Control de la Produccin; McGraw-Hill, 1997, Pg. 576 SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento SPT (Tiempo de proce samiento ms corto): esta regla que tambin se conoce como la regla de tiempo ms cort o de operacin, selecciona primero el trabajo con el tiempo ms corto de la operacin en la maquina. Seetharama L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin, Planeacin de la Produccin y Contr ol de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, pg. 485 36. PROGRAMACIN DETALLADA La planificacin detallada tiene como finalidad establece r las cantidades que debern fabricarse por periodo para cada producto este proced imiento no es suficientes el caso de un sistema de produccin intermitente porque cada pedido tiene su propia secuencia de produccin, tiempo de ejecucin, su cantida d por producir y sus demoras de entrega. La planificacin detallada proporciona lo s planes necesarios para cada edicin del sistema productivo implicada en la reali zacin del programa en general las divisiones afectadas son fabricacin, almacenamie nto, aprovisionamiento, aseguramiento de la calidad y mantenimiento. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxic o 1992, Primera edicin, pg. 222-150 37. programacin adelante y hacia a tras, listas de expedicin, grficos Gantt y progr amacin a capacidad finita. La programacin implica asignar fechas de entrega para t rabajos concretos, pero muchos de estos trabajos compiten simultneamente por los mismos recursos. Para ayudar a resolver las dificultades que conlleva la

programacin, podemos clasificar las tcnicas de programacin en dos tipos: (1) progra macin hacia adelante y (2) programacin hacia atrs. La programacin hacia adelante se inicia tan pronto como se conocen las necesidades. Esta programacin se utiliza en una gran variedad de organizaciones, tales como hospitales, clnicas, restaurante s y fabricas de maquinas y herramientas. En estas instalaciones, los trabajos se realizan tal como los pide el cliente y normalmente se deben entregar lo antes posible. La programacin se disea habitualmente para elaborar un programa que pueda cumplirse incluso si no se entrega en la fecha prevista. En muchos casos, la pr ogramacin hacia adelante provoca un aumento del inventario de trabajos en curso. La programacin hacia atrs se inicia a partir de la fecha de entrega, programando p rimero la ltima operacin. Las etapas del trabajo se programan, de una en una, en o rden inverso. Restando el tiempo de entrega de cada artculo se obtiene la fecha d e inicio. Sin embargo, puede que no haya recursos necesarios para cumplir el pro grama, la programacin hacia atrs se utiliza en muchos entornos de fabricacin, as com o en entornos de servicios (en el catering de un banquete o en la programacin de una operacin quirrgica). En la prctica, se emplea a menudo una combinacin de la prog ramacin hacia adelante y hacia atrs, hallando un equilibrio entre lo que puede con seguirse y las fechas de entrega a los clientes. Las averas de las maquinas, el a bsentismo, los problemas de calidad, la falta de materiales y otros factores, co mplican todava ms la programacin; por consiguiente, la asignacin de una fecha no ase gura que el problema vaya a realizarse segn lo previsto. Se han desarrollado much as tcnicas especializadas para ayudar a preparar programas fiables. La tcnica corr ecta de programacin depende del volumen de pedidos, de la naturaleza de las opera ciones y de la complejidad general de los trabajos, as como de la importancia que minimizar el tiempo de terminacin. se da a cada uno de los siguientes criterios: esto se evala determinando el tiempo medio de terminacin de cada trabajo. maximiz ar la utilizacin. esto se evala determinando el porcentaje de tiempo en el que se utiliza la instalacin. minimizar el inventario de trabajo en curso (wip; work in process). esto se evala determinando el numero medio de trabajos en el sistema y el inventario wip es elevada. por tanto, cuanto ms bajo sea el nmero de trabajos e n el sistema, menor ser el inventario. minimizar el tiempo de espera de los clien tes. esto se evala determinando el numero medio de das de retraso. GRFICOS GANTT: L as graficas Gantt es una ayuda visual que se utiliza comnmente en los talleres. T ambin se utilizan en industrias de mantenimiento y servicio, las horas acumulativ as asignadas a cada centro de maquinado se representan en la grafica que al fina l muestran la carga de trabajo relativas al sistema. cuando

se sobrecarga un centro, es fcil identificar las area problemticas y desarrollar as ignaciones correctivas mediante la reasignacin de cargas de trabajo a maquinas al ternativas. Las limitaciones de este grafico o herramienta son que no considera en detalle la secuencia de la operacin, tampoco son evidentes los tiempos de espe ra de los trabajos individuales y los tiempos muertos de las maquinas. Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial P earson prentece hall, Espaa 2001, pg. 197-198. 38. JUSTO A TIEMPO Y GESTION DE LA PRODUCCIN, INVENTARIOS Y EL CONTROL: El sistem a Just in Time es una filosofa de resolucin continua y forzosa de problemas. Los b eneficios del JIT son especialmente eficaces al respaldar estrategias de respues ta rpida y de reduccin de costos. Cualquier desviacin del proceso ptimo que siempre entrega productos perfectos y a tiempo. La produccin ajustada en el sistema JIT, la calidad y la delegacin de capacidad de decisin a los empleados, son con frecuen cia productores ajustados, estas empresas eliminan operaciones y adquirimos much as ventajas como las siguientes: Proveedores nmero menor de proveedores; relacion es de apoyo con el proveedor, entregas de calidad a tiempo. Distribucin a las clul as de trabajo con comprobaciones en cada nivel del proceso; tecnologa de grupo: m aquinaria mvil, cambiable y flexible; alto nivel organizado y limpieza de los lug ares de trabajo; reducida espacio para inventario; entrega directa a las zonas d e trabajo. Inventario pequeas dimensiones de los lotes; poco tiempo de preparacin; recipientes especializados para mantener un nmero determinado de piezas. Program acin desviacin cero de la programacin; programacin de nivel; los proveedores informa dos de la programacin; tcnicas kanban. Mantenimiento preventivo programado, rutina diaria, participacin de los inventarios. Calidad de la produccin control estadstic o del proceso; proveedores de calidad; calidad dentro de la empresa. Delegacin de poder a los empleados, empleados con autoridad y con formacin para desempear vari as funciones; apoyo para la formacin; pocas clasificaciones de los puestos de tra bajo para facilitar la flexibilidad de la mano de obra. Compromiso apoyo a la di reccin, empleados y proveedores. El inventario es malo INVENTARIO Shingeo Singo

Los inventarios en los sistemas de produccin y de distribucin existen muchas veces por si acaso algo no funciona. Con un inventario (JIT), llega la cantidad exacta de material en el momento en el que se necesita, ni un minuto antes ni un despus. Los directores de operaciones empiezan suprimiendo los stocks. Al reducir inven tario, la direccin va eliminando los problemas que se van descubriendo hasta que el algo se queda sin obstculos, los directores continan reduciendo el inventario y eliminando la siguiente capa de problemas. Si el inventario no es malo en s mism o, esconde lo malo a un coste muy elevado. Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tcticas, Editorial P earson prentece hall, Espaa 2001, pg. 100-105. JUSTO A TIEMPO El mtodo de manejo de produccin ms importante posterior a la segunda guerra mundial es la produccin JIT (Justo a Tiempo), fue desarrollado por los ja poneses e integra los cinco principios de la administracin de operaciones (OM) pa ra racionalizar la produccin de bienes y servicios de alta calidad. Al igual que la gerencia de la calidad total (TQM) prcticamente toda organizacin de manufactura moderna ha utilizado en su diseo algunos elementos del JIT. El JIT es un conjunt o integrado de actividades diseadas para lograr un alto volumen de produccin, util izando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos termin ado. Las piezas legan a la siguiente estacin de trabajo (JIT) y se completa y pas an por la operacin rpidamente. El mtodo Justo a tiempo tambin se basa en la lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite. La necesidad se crea por la demand a real de un producto. En teora, cuando un artculo se ha vendido, el mercado toma un remplazo del ltimo eslabn en el sistema, en este caso el ensamble final. Esto a ctiva una orden a la lnea de produccin de la fbrica, donde un trabajador pide a otr a unidad de una estacin anterior pide a la estacin que esta antes de ella y as suce sivamente hasta la liberacin de las materias primas. Para permitir que este proce so funcione sin tropiezos JIT exige altos niveles de calidad en cada etapa del m ismo, relaciones solidas con los vendedores y una demanda muy predecible de prod ucto terminado. Los japoneses creen fervientemente en la eliminacin del desperdic io. El desperdicio en Japn como lo defini Rujio Cho de Toyota, es todo lo que sobre pasa la cantidad mnima de equipos, materiales, pieis y trabajadores (tiempo de tr abajo) que sean absolutamente esenciales para la produccin. Se identifican siete t ipos principales de desperdicio que deben eliminarse: (1) desperdicio de la sobr eproduccin, (2) desperdicio de tiempo de espera, (3) desperdicio de transporte, ( 4) desperdicio de inventario, (5) desperdicio de

procesamiento, (6) desperdicio de movimiento, (7) desperdicio procedente de los defectos del producto. Esta definicin de JIT no deja espacio para excedentes ni e xistencias de seguridad. No se permiten existentes de seguridad porque si no se pueden utilizar ahora, no se necesitan producirlas ahora. Eso sera un desperdicio . El inventario oculto en las areas de almacenamiento, en los sistemas de transit o, en las correas transportadoras y en los conductores es el objetivo clave para la reduccin de inventario. Los siete elementos que tratan de la eliminacin del de sperdicio son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Redes de trabajo definidas en la fabrica Tec nologa de grupo Calidad en la fuente Produccin de JIT Carga uniforme de la planta Sistema camban de control de produccin Tiempos de preparacin minimizados.

PRODUCCION JIT JIT significa producir lo que es necesario cuando es necesario y en la cantidad necesaria. Todo lo que sobrepase la cantidad mnima necesaria se co nsidera desperdicio, debido a que los esfuerzos y el material invertido en lago que no se necesita ahora no se pueden utilizar. Esto contrasta con el concepto d e contar con material extra en caso de que algo salga mal. El JIT se ha aplicado a la fabricacin repetitiva. Tales aplicaciones no requieren de comunes grandes y no se eliminaran a los procesos que producen las mismas partes una y otra vez. El JIT puede aplicarse solo a los segmentos repetitivos sin importar donde apare ce. Segn el JIT el tamao ideal es 1. Un trabajador completa la tarea y la pasa al siguiente trabajador para su procesamiento, aunque las estaciones de trabajo pue den estar dispersas geogrficamente, los japoneses minimizan el tiempo de transito y mantienen pequeas las cantidades de transferencia; por lo general la decima pa rte de la produccin del da es un tamao de lote. Los vendedores incluso hacen envos a sus clientes para mantener a sus clientes y un bajo inventario. Cuando todas la s filas que dan en serie se minimiza la inversin en inventario, los plazos de ent regan se acortan, las empresas pueden reaccionar ms rpidamente a los cambios a la demanda y se detectan problemas de calidad. SISTEMAS KANMAN DE CONTROL DE PRODUC CION Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de sealizacin para regula r los flujos del JIT. Kanban significa seor o tarjeta de instruccin en japons. En un s stema de control sin papeles se puede utilizar contenedores en lugar de tarjetas . Las tarjetas o los condensadores constituyen el sistema de pull kanban. La aut oridad para producir o suministrar partes adicionales proviene de las operacione s descendientes.

Chase Richard & Aquilano Nicholas & F. Robert Jacobs, Administracin de produccin y operaciones, Editorial McGraw Hill, Barcelona, 2005.pg.322 39. PROGRAMACIN LINEAL, DINMICA, ENTERA, TRANSPORTE Y ASIGNACIN Y PROGRAMACIN MULTIO BJETIVO. PROGRAMACIN LINEAL: La programacin lineal (LP) se refiere a varias tcnicas matemticas relacionadas que se utilizan para asignar recursos limitados entre de mandas en competencia de una manera ptima. La LP es una de las tcnicas matemticas d e optimizacin ms populares. La atencin se centra en el mtodo simplex, el grafico y e l de transporte. Para que se justifique utilizar la programacin lineal una situac in de ve reunir cinco condiciones ESENCIALES. En primer lugar de ve haber recurso s limitados de lo contrario no habra problema. En segundo lugar debe haber un obj etivo especfico como elevar las utilidades al mximo o minimizar el costo. En terce r lugar debe haber una condicin lineal. En cuarto lugar debe haber homogeneidad y por ultimo esta la divisibilidad: La PL presume que los productos y recursos se pueden subdividir en fracciones. Si esta divisin no es posible se puede utilizar una modificacin de la PL que se conoce como programacin entera. PROGRAMACION LINE AL La PL la utilizamos cuando se va a maximizar un costo objetivo (por ejemplo l as utilidades) o se va a minimizar uno solo (los costos) PROGRAMACION POR METAS O MULTIOBJETIVO cuando existen objetivos mltiples PROGRAMACION DINAMICA hablamos de programacin dinmica si un problema se resuelve mejor por etapas o marcos de tie mpo. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administracin operacio nes, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2005. pg. 290-291 de produccin y BIBLIOGRAFIA Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administ racin de produccin y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edicin, Barcelona 2 005. -

Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administracin de la produccin, Mc McGraw-Hill, Mxic o 1992, Primera edicin. Jos Antonio Domnguez Machuca, Santiago Garca Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Miguel ngel Domnguez Machuca, Mara Jos lvarez Gil, Direccin de Operacion s; Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Editorial McGraw -Hill, Espaa 1995. Jay Heizer & Barry Render, Direccin de la Produccin Decisiones Tc ticas, Editorial Pearson prentece hall, Espaa 2001. Elwood S. Buffa & Rakesh k. S arn, Administracin de la produccin y de las operaciones, Editorial Limusa, Mxico 199 8 BIBLIOGRAFIA ANEXA

Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administracin de Operaciones, Estrategia y A nlisis, Editorial Pearson Education, Mxico 2000.5ta Edicin. Control estadstico de Ca lidad y Seis Sigma Humberto Gutirrez Pulido, Romn de la Vara Salazar, McGraw-Hill, Donald W. Fogarty, Proceso de la planificacin de la produccin, Administracin de la Produccin de inventarios, Compaa editorial continental, S.A de C.V, Mxico, 1995. Ev erett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operacion es. Editorial Prentice Hall 1991, Mxico. Cuarta edicin. Martin Oscar Adler, Oferta y Demanda, Produccin y Operaciones, Ediciones Macchi, Argentina, 2004. Seetharam a L. Narasimhan, Tcnicas de secuenciacin, Planeacin de la Produccin y Control de Inv entarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, Stephen N. Chapman, P lanificacin y control de la produccin, Editorial Pearson Educacin, Mxico 2006, Tomas Vollman, Planeacin y Control de la Produccin; McGraw-Hill, 1997,