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Caso E.Wong 1
Inicios y fundamentos del negocio
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Erasmo Wong padre fund una pequea bodega en un barrio residencial de Lima en 1942. Desde entonces Don Erasmo y su esposa ngela se dedicaron a hacer de su tienda una de las mejores bodegas de Lima. Los hijos, desde muy pequeos apoyaban en el negocio familiar, y fueron ellos aos despus, en 1983 con el liderazgo de Erasmo, el mayor de los hermanos, fundan la primera tienda de lo que es hoy la cadena lder de supermercados del pas. Cuenta con ms de 30 tiendas que operan bajo las marcas:" Wong " (12 supermercados), "Metro" (8 supermercados y 10 hipermercados), "Eco" (1 almacn) y "American Outlet" (2 tiendas). Este crecimiento fue marcado por una tendencia a la que muchos denominaron "el ir contra la corriente", debido a las innovaciones que introducan en el sector. As por ejemplo, Wong manejaba bajos inventarios, se orientaba hacia el servicio cuando todos se concentraban en los costos, triplicaron las referencias de productos de un promedio de 8,000 tems a 30,000 en cada tienda, personalizaron el servicio cuando imperaba el concepto del "autoservicio", ampliaron sus tiendas cuando la tendencia recomendaba reducir los tamaos; y siempre fueron innovadores en tecnologa de supermercados, e invirtieron en momentos muy difciles. Wong basa su estrategia en brindar el ms alto nivel de servicio, surtido, variedad y calidad. Metro ofrece precios bajos, sin sacrificar estndares de calidad, variedad, y surtido. Con ms de 8,000 trabajadores a quienes denominan "colaboradores", ellos se caracterizan por su excelencia en el servicio, logrando un nivel muy por encima del estndar internacional en supermercados. Con ms de 1,000 cajas registradoras, para sus 50,000 tipos de producto que se ofrecen en sus tiendas, el grupo cuenta adems con la ms moderna: Central de Mercaderas en Trnsito, que ha sido creada para disminuir costos en el proceso de abastecimiento de productos perecibles. Asimismo su Centro de Distribucin de Carnes (CEDICAR), es el ms moderno centro de procesamiento de Carnes que ha permitido estandarizar el 100% de los cortes de carne para toda la cadena, bajo las normas del sistema HACCP que garantizan la calidad microbiolgica de los productos, hacindolos sanitariamente seguros; del mismo modo cuenta con su Recepcin Central que fue diseada como un centro de distribucin de productos secos donde se logran eficiencias logsticas, de paletizacin y distribucin a todas las tiendas. Estos tres centros forman parte de la implementacin de la filosofa del ECR o Respuesta Eficiente al Consumidor.

El presente caso ha sido escrito por Guillermo Quiroga Persivale, como base para la discusin en clase y no como ilustracin de manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa. Se ha escrito este caso exclusivamente en base a informacin pblica en tal sentido pueden no ser exactas algunas de las afirmaciones o hechos. Prohibida su reproduccin, total o parcial, sin autorizacin escrita del autor. Lima, enero de 2008 2 Informacin tomada de http://www.deperu.com/historias_exito/wong.htm accesado el 23.01.08

2 Wong ha sido reconocido en diversas oportunidades con los ms importantes premios nacionales en el Servicio al Cliente, habiendo sido distinguido su Presidente Erasmo Wong como "El Empresario del Ao" en 1992 (Premio IPAE). Actualmente, est consolidado como lder del sector con ms del 60% de participacin de mercado, y est reconocido como una de las cinco "mejores empresas del Per", segn estudios de Apoyo Opinin y Mercado. El valor fundamental de Wong se puede definir en la frase "El Cliente es nuestra razn de Ser", y en este valor basa su Cultura Organizacional. Para ello, y desde cuando exista la Bodega Wong, la meta siempre ha sido excederse en la satisfaccin de los gustos y preferencias del exigente consumidor limeo. Adems de las innovaciones al modelo de negocio que ya hemos comentado, tambin caracterizan a Wong su liderazgo innovador en su atencin al cliente. Fueron los pioneros en el Per en el reparto a domicilio, no recibir propinas, no cobrar envolturas, entre otras y son reconocidos por la comunidad sus eventos multitudinarios como: "El Gran Corso de Fiestas Patrias". Para ms detalles ver el anexo 1. Ha consolidado alianzas estratgicas con prestigiosas empresas lderes a nivel mundial como: la cadena de multicines Cinemark, que viene operando en el Hipermercado Metro de la Av. La Marina, as tambin la cadena de Restaurantes McDonalds quienes inauguraron sus dos primeros locales en el Hipermercado Metro de Chorrillos, y en el Hipermercado Metro de la Av. Panamericana Norte, con proyeccin de instalarse en casi todos los Hipermercados Metro. El crecimiento de las tiendas En 1983, se inaugura la tienda Wong del Ovalo Gutirrez ubicado entre los dos distritos ms residenciales de Lima. Para 1990 ya contaban con 5 tiendas. En primer lugar figuran la que fuera la bodega Wong luego convertida en supermercado en la calle Dos de Mayo en San Isidro; la mencionada en el Ovalo Gutirrez en Miraflores; la tercera en la Urbanizacin Aurora en San Antonio, la cuarta en La Av. Benavides, estas dos ltimas en el distrito de Miraflores; y la quinta tienda en la Urb. Corpac en San Isidro, posteriormente, todas ellas fueron remodeladas y ampliadas con el fin de disponer de mayores reas de sala de venta y estacionamientos, fue as que ya en 1992 haban duplicado el nmero de cajas y estacionamientos en casi todas de ests tiendas. Ese mismo ao lanzan "Wong Pedidos", y en noviembre inauguran el primer "Hipermercado Metro", con un rea de sala de ventas de 10,000m2. A partir de 1993 el crecimiento de Wong se consolida an ms, despus de comprar las cadenas Galax y Todos, lo que les permiti remodelar sus tiendas e inaugurar, ese ao, 4 nuevas tiendas en los distritos de Surco, San Borja, La Molina y San Miguel. En 1994 inauguran su tienda en el Centro Comercial San Isidro. 1995 fue el ao de la ampliacin de casi todas las tiendas, incrementndose el rea de piso de ventas y de estacionamientos en ms de 50%, y en algunos casos, en ms del 100%. En agosto de 1996, luego de inaugurar su moderno "Centro de Capacitacin" otorgando ms de cien mil horas de capacitacin en el ao, se inaugur el segundo Hipermercado Metro en el populoso distrito de Brea, de esta forma se inici el exitoso crecimiento de

3 Hipermercados Metro como cadena. En noviembre de ese mismo ao se inaugur la tienda Wong en el Centro Comercial Plaza Camacho, (Plaza Camacho S.A. forma parte de la Corporacin y en este mall se construyeron 50,000 m2 de rea comercial con ms de 700 estacionamientos). Finalmente en diciembre se inaugur el tercer Hipermercado Metro en el distrito de San Borja. Paralelamente pusieron en marcha su gran "Recepcin Central" para la recepcin centralizada y distribucin de productos, que incluy en sus instalaciones su "Central de Mercadera en Trnsito", y su "Centro de Distribucin de Carnes CEDICAR" para el procesamiento y estandarizacin de cortes y su despacho con el ms alto nivel tecnolgico y sanitario. En 1997 el grupo en junio inaugur el Hipermercado Metro-Norte, ubicado en el cono norte de la ciudad de Lima, en diciembre se inauguran: el primer Supermercado Metro en la Av. La Molina en el distrito de La Molina, luego la tienda nmero doce de la cadena Wong en el distrito de Surquillo, y el Hipermercado Metro de la Av. La Marina en el distrito de San Miguel. Un ao despus se inauguran la tienda Wong en La Planicie (en el exclusivo distrito de La Molina). Al mismo tiempo se inaugura el primer complejo de cines "Cinemark" siendo estos, lo ms modernos y cmodos del pas con capacidad para 3000 butacas ubicadas dentro del hipermercado Metro de las Av. La Marina. A fines del siglo pasado se inauguran una tienda ms en la Urb. Las Gardenias en el distrito de Surco. Con el nuevo siglo aparece un nuevo concepto con el nacimiento de Supermercados Metro, cuenta con los precios mdicos de Hipermercados Metro pero en un rea menor. La apertura de locales continu a un ritmo constante en sus distintos formatos debiendo destacarse el formato Eco que es una alternativa de muy bajo precio y por el contrario la inauguracin de Wong Asia, en el exclusivo balneario al sur de Lima. Principales Competidores: Supermercados Peruanos 3 Supermercados Peruanos es una cadena de supermercados de Per. Su rea de negocio se circunscribe a la ciudad de Lima (donde tiene un participacin de poco menos del 30% del mercado), pero durante el ao 2007 ha iniciado su expansin al interior del pas, inaugurando 3 locales, en Trujillo, Chiclayo y Arequipa. Fue fundada el 2003, cuando el consorcio formado por el Banco Interbank, Grupo de seguro Vida y Compass Capital Capital Partners Corp. compran la cadena de Supermercados Santa Isabel a la transnacional Ahold. Bajo esa denominacin comienza a funcionar a partir del 15 de marzo del 2004. La historia de la empresa en Per se remonta a 1993, cuando la empresa de capitales chilenos Supermercados Santa Isabel S.A. decidi invertir en el Per como parte de su expansin comercial, la empresa creci rpidamente, pero luego aparecieron algunos problemas econmicos, causados principalmente por la crisis que atravesaba el Per a fines de los aos 90, por lo que en 1998 la empresa chilena fue adquirida por la
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La informacin de esta parte ha sido tomada de: http://es.wikipedia.org/wiki/Supermercados_Peruanos acceso del 23.01.08

4 transnacional de capitales holandeses Ahold quien compr su participacin en Per y Chile, la empresa holandesa hizo grandes reformas en la empresa, continuaron con la misma razn social. Se crearon los formatos de Plaza Vea y Minisol (actualmente Mass). En 2003 la empresa holandesa retir su participacin de Latinoamrica, vendiendo su participacin en Argentina y Chile a Cencosud, mientras que en Per, la empresa Supermercados Santa Isabel fue adquirida por la empresa de capitales peruanos Interbank, el banco para ese entonces tena una alianza estratgica con la Corporacin Wong y esta adquisicin provoc una ruptura de relaciones entre las empresas. Luego de la adquisicin es que el nombre de la empresa fue reemplazado por el de Supermercados Peruanos. En el ao 2005 la empresa inaugur su primer supermercado Vivanda en la Avenida Pezet en San Isidro, entre 2005 y 2006 la empresa abri 4 tiendas ms de Vivanda, adems de otras tiendas de Plaza Vea y la creacin de Plaza Vea Super. En 2007 la empresa se convierte para ese momento en la primera cadena grande de supermercados en abrir un local fuera Lima, con la inauguracin de un local en Trujillo bajo el formato de Plaza Vea, en octubre de ese ao inaugur un local en la ciudad de Chiclayo y en diciembre otro local en la ciudad de Arequipa. Actualmente la empresa contina su crecimiento con planes de nuevos hipermercados en Lima y Huancayo, as como otra tienda en Arequipa para 2008. La estructura de Supermercados Peruanos se establece en tres tipos de formato: Hipermercados; en las marcas Plaza Vea y Market San Jorge Es la marca ms conocida, ms poderosa y ms difundida de todas las creadas por esta empresa. El primer Plaza Vea fue inaugurado el 2001, con el reacondicionamiento de de un Supermercado Santa Isabel en el Centro comercial Jockey Plaza. Hasta la fecha ya son 18 locales de esta marca, 9 de ellos son ex-locales donde funcionaba los antiguos Santa Isabel. Sus ms recientes locales fueron los inaugurados en el 2007 en las ciudades de Trujillo, Chiclayo y Arequipa. Plaza Vea adems tiene la certificacin ISO 9001 a la calidad del supermercado, convirtindola en la nica cadena de supermercados latinoamericana en poseer tal certificacin. Maneja 5 marcas propias que son: Bells y Sulli en productos alimenticios y para el hogar. A-selection; en productos textiles. La marca Brio en productos de limpieza y la marca La Florencia para productos del rubro verduras, lcteos y embutidos. Por ltimo la marca propia Nube es para productos de papelera. Supermercados Plaza Vea Super Es la lnea de supermercados de la marca Plaza Vea en locales ms pequeos, usualmente en los que operaba Santa Isabel. Cuentan con los siguientes locales: San Miguel, San Isidro (Dasso), Surco, San Borja y Ate. Supermercados Vivanda La segunda marca en importancia dentro de Supermercados Peruanos, esta dedicada hacia los sectores socio-econmicos A y B, adems es la nica cadena de supermercados con una tienda con atencin 24 horas en todo el Per, esta caracterstica

5 la tiene el local de la Avenida Benavides en el distrito de Miraflores en Lima. Vivanda empez a operar desde el 2005 y hasta la fecha cuenta con 5 locales. Supermercados Santa Isabel Fue en algn momento la marca mas fuerte de la compaa mientras estaba en manos chilenas y holandesas, pero con los mltiples cambios de mano, la marca se debilit y de las mas de veinte tiendas que lleg a tener en algn momento, hoy da solo quedan tres y estas estn esperando ser convertidas en Plaza Vea Super y Vivanda. Hipermercado Tottus 4

Hipermercado Tottus es una empresa constituida en nuestro pas en el 2002. Nace como consecuencia de la expansin de la empresa Saga Falabella, quien incursiona en nuestro pas en el rubro de Hipermercados a travs de este negocio. Ese mismo ao en diciembre inaugura su primera tienda Tottus Mega Plaza, para luego, en noviembre del 2003, inaugurar nada menos que en la zona ms comercial de San Isidro su segundo local, denominado Tottus Las Begonias. En el 2004, exactamente en octubre, inaugura su tercer local en el distrito de San Miguel, denominado: Tottus La Marina. Cuenta con un plan bastante ambicioso que incluye apertura de locales en varias provincias del pas. Se estiman sus ventas anuales en torno a los US$120 millones. Sus principales instalaciones se encuentran ubicadas en: Mega Plaza Independencia San Miguel San Isidro San Juan de Miraflores Tal como se indic su plan de expansin incluye nuevas aperturas en Lima y en provincias. Agreg que una de estas tiendas estara ubicada en el Cercado de Lima, otra el distrito de Chorrillos y otra en el de San Lus Tambin comunic que en noviembre del 2007 inaugurar un centro comercial en Trujillo con ms de 120 hectreas, y con la presencia adems de Sodimac, empresa que tambin pertenece a Saga Falabella. Un rasgo de esta empresa es organizar sus desarrollos juntando sus tiendas Tottus con Sodimac (ferretera y productos de construccin) o Saga (Tienda por Departamentos). El entorno de los supermercados al 2007 y sus perspectivas 5 Estructura del Sector:

La informacin de esta parte ha sido tomada de: http://www.creditosperu.com.pe/pp-hipermercadostottus-s-a.php acceso del 23.01.08 5 Informacin textual del Reporte Especial Del Departamento de Estudios Econmicos del Scotiabank en http://origin.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/especial/20070323_esp_es_Supermercados.pdf.

6 El mercado peruano de supermercados est compuesto por 3 operadores: el Grupo Wong perteneciente al grupo familiar Wong-Lu lder del mercado con el 60.4% de las ventas a junio del 2006, segn cifras de Apoyo y Asociados; Supermercados Peruanos vinculados al Grupo Interbank- con el 27.4 del total; y Tottus propiedad de la chilena Falabella con el 12.2% El nmero total de locales en operacin a setiembre del 2006- ascendi a 79, concentrados exclusivamente el Lima, con un rea de venta de 274,388 m2 en sus distintos formatos: hipermercados, supermercados y tiendas de descuento, segn informacin de Apoyo y Asociados. Los distintos formatos de tiendas responden al inters por posicionarse en diversos segmentos socioeconmicos. As, el formato de supermercados (Wong, Vivanda, Santa Isabel) est principalmente orientado a los estratos A y B, los hipermercados (Metro, Plaza Vea, Tottus) a los estratos B, C y D, y las tiendas de descuento ECO Almacenes y Mass) a los estratos C y D. Evolucin durante el 2006 Durante el ao 2006 las ventas de los supermercados habran alcanzado US$ 1,200 millones, lo que representa un aumento de 15% respecto del 2006, segn fuentes del sector. El crecimiento de las ventas estuvo sustentado en la mejora del poder adquisitivo de la poblacin, la apertura de nuevos locales bsicamente en los conos de Lima-, una agresiva estrategia de precios -dirigida a captar clientes que compran en los mercados de abastos- y la expansin de los crditos de consumo impulso al acceso de tarjetas de dbito y de crdito y mayor presencia de las agencias bancarias y cajeros automticos dentro de los establecimientos comerciales-. De otro lado es interesante destacar el interesante potencial de crecimiento con el que cuentan los supermercados en Lima pues su nivel de penetracin actual (26%) se encuentra muy por debajo de otras ciudades latinoamericanas como Santiago (80%), Mxico DF (80%), Ro de Janeiro (80%), Bogot (70%), Buenos Aires (70%) o Quito (60%), segn cifras de Apoyo y Asociados. No obstante, a pesar de la expansin de los supermercados, los negocios minoristas tradicionales bodegas y mercados de abastos-, an representan cerca del 74% del comercio al por menor. Una de las razones del lento avance de la penetracin del retail moderno estara explicada por la an elevada preferencia de las amas de casa por realizar compras diarias y en lugares cercanos a sus domicilios, en particular en el segmento de abarrotes. Sin embargo, en el segmento de productos de limpieza y aseo personal la penetracin de los supermercados es relativamente mayor debido a las promociones que realizan los ofertantes. Cabe anotar que en los ltimos aos los mercados tradicionales han recuperado participacin dentro del mercado de alimentos en desmedro de las bodegas, mientras que la participacin de los supermercados ha crecido marginalmente. De otro lado es importante mencionar que el crecimiento de las ventas en trminos de valor ha sido menor que el aumento del rea total de ventas (entre el 2004 y el 2006 el rea total de ventas en metros cuadrados habra crecido 20% mientras que las ventas lo habran hecho en 17%), lo que habra estado explicado por el ya comentado

7 comportamiento de las amas de casa, por la estrategia de los operadores de orientarse hacia formatos de precio, ms que a tiendas orientadas a servicio y al conjunto de remodelaciones que se realizaron en los ltimos dos aos y que implicaron el cierre temporal de algunos locales. Perspectivas a corto plazo Se proyectaba para el 2007 que las ventas de los supermercados creceran en torno al 10%, segn estimados, mostrando un ritmo de expansin mayor respecto del 6.3% estimado para el sector comercio en su conjunto. En este sentido, el crecimiento estara sustentado en la mejora de ingresos de la poblacin y en la mayor penetracin geogrfica. En cuanto al primer punto, el ingreso familiar en Lima metropolitana ha registrado un crecimiento sostenido en los ltimos cinco aos segn Apoyo Opinin y Mercado (ver anexo 1), alcanzando un promedio mensual de US$ 558 en el 2006, mayor en 10% al del ao anterior, tendencia que prevemos contine en el 2007. Asimismo, la mejora de la economa se ha traducido en la reduccin de hogares en los niveles socioeconmicos D y E (entre el 2004 y el 2006 pasaron de 18% a 15.5% y de 33.1% a 27.6%, respectivamente) y en el incremento de los hogares en los niveles B y C (de 15.2% a 18%, y de 30.4% a 33.6% en el mismo perodo, respectivamente). En cuanto al segundo punto, las inversiones del sector de supermercados ascenderan a US$ 72 millones durante el 2007, mayor en 20% respecto de los US$ 60 millones estimados en el 2006, segn fuentes del sector. Al respecto, Supermercados Peruanos planea invertir US $ 30 millones en la remodelacin 7 de sus tiendas y en la apertura de 2 nuevos locales que estaran ubicados en Brea y en Independencia. De otro lado, el Grupo Wong tiene en carpeta 20 proyectos comerciales que incluyen la apertura de nuevas tiendas y el desarrollo de Centros Comerciales. Cabe anotar que el Grupo Wong es el operador del centro comercial Plaza Lima Sur en Chorrillos y planea la apertura del centro comercial Plaza Lima Norte. En lo que respecta a la incursin en los mercados de provincias en el 2007 en principio no se dara por estar los competidores centrados en Lima. Sin embargo, en un sector dinmico se pueda dar un cambio drstico de la noche a la maana. Finalmente, si existe la posibilidad de operadores extranjeros, dado el potencial de crecimiento. As, a fines de enero del 2006, circularon rumores del inters de la chilena Cencosud por adquirir un operador local. El rumor fue desmentido por el operador local. El fin de Wong como lo conocemos los peruanos? 6 En diciembre de 2007, el Grupo chileno Cencosud anuncia la compra de supermercados Wong. La transaccin est valuada en US$500 millones y que contempla la transferencia de acciones. Se prev el traspaso de 23 locales de supermercados en operacin y 17 ubicaciones disponibles para futuros proyectos.

Tomado de: http://www.elcomercioperu.com.pe/ediciononline/HTML/2007-12-16/grupo-chilenocencosud-anuncia-compra-supermercados-wong.html#print

8 El anunci permite a Cencosud expandir an ms sus negocios en Amrica Latina y consolidarse ante la arremetida de otras minoristas chilenas y extranjeras en la regin. Cencosud, con casa matriz en Chile, tiene unidades de operacin en Argentina, Brasil y el prximo ao llegar al mercado colombiano. "Es otra muestra de la agresividad con que Cencosud est expandindose en la regin, ingresando a su quinto pas", dijo a Reuters, Lorena Pizarro, jefa de estudios de la corredura chilena Cencosud. En tanto desde Lima, Efran Wong, director de operaciones de la cadena peruana, consider que la operacin multiplicar sus posibilidades de crecimiento en el mercado interno. "Un mercado como el peruano, que tiene todava una baja penetracin del 'supermercadismo' requiere de la suma de esfuerzos de grandes operadores (...) Cencosud tiene una reconocida experiencia en operaciones de 'retail' integrado y un liderazgo a nivel latinoamericano", afirm Wong en un comunicado. El Grupo de Supermercados Wong, con una participacin de un 60 por ciento del mercado peruano, registra ingresos anuales por unos 1.000 millones de dlares, tiene cerca de 10.000 trabajadores y una superficie de ventas superior a 170.000 metros cuadrados, segn datos de la firma. El acuerdo anunciado contempla la transferencia a Cencosud del 100 por ciento del capital accionario de GSW S.A., empresa operadora de supermercados y centros comerciales en Per, que posee la familia Wong en un 96,83 por ciento. El 3,27 por ciento restante de la propiedad se comprar al Fondo de Inversin FMO. La transaccin establece, asimismo, que la familia Wong adquirir 49.750.000 acciones de Cencosud, a un precio de 2.000 pesos por accin proveniente del remanente de acciones emitidas en aumento de capital efectuado en 2005, "con lo cual pasar a ser uno de los tres accionistas individuales con mayor participacin en la compaa", dijo la firma. En un comunicado, Cencosud dijo que Erasmo Wong continuar ejerciendo la presidencia del grupo Wong y, adems, se integrar al directorio del grupo minorista chileno. Cencosud tiene fuerte presencia en el negocio de los supermercados, tiendas por departamentos, tiendas de refaccin para el hogar y construccin, adems de participar en el negocio crediticio, banca de personas. Tambin posee centros comerciales y de entretenimiento, entre otros. "El ingreso a Per de la mano de Wong abre importantes opciones a la expansin de los otros formatos de Cencosud", dijo el minorista chileno en un comunicado.

Anexo 1
Algunos ejemplos de innovaciones en el servicio de E. Wong a lo largo de los aos:

Reparto a domicilio. Tarjeta de crdito en supermercados. Entrega de paquetes al auto, sin recibir propina. No cobrar envoltura, ni empaque. Atender reclamos y devoluciones sin ningn tipo de cuestionamiento (ni ticket de compra). Ampliar horarios de atencin por requerimiento de los clientes. Establecer "cajas rpidas" (lema registrado por Wong cuyo esquema hoy en da es utilizado por bancos y empresas de servicio pblico para reducir colas). Atencin de pedidos especiales. Ejemplo: cortes de carnes, etc. Atencin y agasajo al cliente (buffet y vinos gratis). "Martes del Cliente". Atencin y agasajo a los proveedores. Desarrollar el concepto de socios con los proveedores. Implementar mayores rubros en tiendas: farmacia, panadera, pblicos. Valet Parking (nico y exclusivo en supermercados). Juegos y entretenimiento familiar. Guardera. Lustrado de zapatos gratis. Atencin de sugerencias. Creacin de oficina de atencin y servicio al cliente. Promociones permanentes. Uso de Cdigo de Barras. Ventas por telfono. Ventas por Internet. Servicio a las playas (verano). Tarjeta Bonus para acumulacin de Puntos.

Asimismo, Wong anualmente organiza los siguientes eventos: Gran Corso de Fiestas Patrias La semana del nio "Hallowong" Festival de la cancin criolla Da del trabajador 1 de mayo

Fuente: http://www.ewongbusiness.com/b2b_conten_resumen.asp accesado el 23.01.08

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Anexo 2 Fragmentos seleccionados de una entrevista a Erasmo Wong 7

Erasmo Wong es un profesional y empresario que se inici en el negocio familiar. Comenta que sus padres Erasmo y ngela Wong fueron muy exigentes con l para cumplir a satisfaccin sus labores de estudiante de ingeniera civil en la UNI y las de ayudar en la tienda a cargo de ciertas obligaciones del negocio. Ellos inculcaron, a l y a sus hermanos, valores de unin familiar, comunicacin y el respeto a los dems. De su legado chino les ensearon a honrar la palabra empeada, a ser honestos y actuar con sabidura, a ser pacientes y arriesgados al mismo tiempo. Mis padres hicieron de su tienda, una bodega muy surtida y reconocida por expender productos de calidad. Con el tiempo nos distinguimos ms an por la confianza que ganbamos de todos los clientes, principalmente con los vecinos del barrio, a quienes vendamos al crdito y hasta les dbamos un servicio de reparto que hacamos hasta con cinco personas en simultneo. Ellos se preocuparon siempre por tratar muy bien al cliente, por innovar, por tener un crdito limpio y por ensear a toda su gente a valorar y amar el trabajo; aprendimos de ellos el verdadero sentido del ahorro y la inversin. Estos valores, como la perseverancia y la responsabilidad, son hasta hoy la base de las acciones de la empresa. Mi madre trataba a los empleados como a sus propios hijos, entonces todos la queran y se esmeraban por hacer mejor su trabajo. Mis padres eran muy perfeccionistas, no se conformaban con lo hecho, todo estaba sujeto a mejoras, fueron muy innovadores. En la tienda aprendimos con el ejemplo, que por el cliente satisfecho: comes, te vistes, te educaste debes a l. 1. Qu fue lo que posibilit el desarrollo de una tienda de esquina a una cadena de supermercados? Muchos factores, tal vez el conocimiento de lo que queran nuestros clientes y de cmo lo queran. Entendimos que el cliente limeo es muy exigente, y por lo tanto el autoservicio tradicional no satisfaca sus exigencias. Cuando abrimos la tienda del Ovalo, lo que hicimos fue trasladar esos detalles propios de la bodega de 2 de Mayo al supermercado. Y fue una tienda diferente a las que se establecan en esos tiempos, entonces todos tenamos claro que nuestra razn de ser es el cliente, no la oficina administrativa, ni la estructura de costos, entonces estuvimos todos al otro lado del mostrador con el cliente hicimos cuanto nos sugeran y como lo sugeran. Ciertamente pasamos algunos aos difciles en los que haba que afrontar con una adecuada poltica de inventarios, y con una excelente relacin con nuestros proveedores con quienes, desde la poca de la bodega, nos une una relacin de lealtad y confianza extraordinaria que se sigue fortaleciendo. Me da una gran satisfaccin ver que muchos de nuestros socios comerciales fueron pequeos cuando ramos pequeos y hoy han crecido y se han desarrollado tanto como nosotros.

Fragmentos de la Entrevista al Ing. Erasmo Wong tomada de: http://www.amropperu.com/esp/exito.htm el 21.08.08

11 2. Se ha producido en los ltimos aos alguna evolucin en su forma de pensar y, sobre todo, en su forma de hacer negocios? Cules han sido los cambios ms importantes?Qu estn haciendo y cmo? Todo es susceptible de evolucionar y cambiar. Recuerde que en pocos aos el Per ha pasado por todas las crisis econmicas, sociales y polticas, en un entorno en el que el mundo tambin experiment cambios poco antes inimaginables, como la cada del sistema socialista, el fin de la Guerra Fra, as como la globalizacin, que hace que no tengan nacionalidad los grandes capitales, las grandes corporaciones, los hbitos de los consumidores, y la tendencia a la instauracin de mercados comunes y libres. Es admirable, por ejemplo, la velocidad del desarrollo de la ciencia y la tecnologa, basta mirar el desarrollo de las comunicaciones y comprobar este gran cambio. Todo este entorno determina condiciones sobre las cuales hay que actuar en otra perspectiva, en el mundo el pensamiento empresarial acerca de cmo hacer negocios est cambiando vertiginosamente. En todos los sectores hay ms competencia, sin embargo hay tambin ms oportunidades para competir con iniciativa y creatividad. La globalizacin est dando forma a un nuevo sistema internacional de relaciones econmicas, donde las empresas llegan a una mayor vinculacin aprovechando la complementariedad y sus ventajas competitivas a escala internacional. Un efecto de la globalizacin es la invasin de los mercados regionales por parte de los pases ms avanzados, obligando a los pases pequeos a elevar al mximo sus niveles de competitividad, tratando de superar su principal desventaja: su capacidad tecnolgica, y su elevada estructura de costos. Yo soy un convencido de que la globalizacin representa una oportunidad, para dar un vuelco total al desarrollo de ventajas competitivas, y que en suma representa un proceso facilitador de la expansin comercial. Hemos avanzado a tal punto que slo sobreviven las empresas eficientes. Frente a ello debemos competir con mayor eficiencia y aprovechar al mximo nuestras ventajas competitivas. En nuestro caso especfico, y frente a la permanente necesidad de ofrecer cada vez ms productos a ms bajos precios, venimos generando los ms altos estndares de calidad mediante la aplicacin de tecnologa moderna de logstica y distribucin. 3. Cules son las decisiones ms difciles e importantes que le ha tocado tomar a E. Wong a lo largo de estos 58 aos? Las decisiones ms difciles son aquellas que implican mayor riesgo, y con mayor razn si existe incertidumbre, inestabilidad y recesin. Durante los aos de mayor crisis econmica y poltica decidimos invertir, y seguimos apostndolo todo por crecer. Siempre fuimos optimistas y cremos -como lo hacemos hoy- que llegarn los aos de despegue. No hay crisis que dure tres aos, por lo tanto nos esperan no menos de cinco de crecimiento y desarrollo. 4. Est interesado E. Wong en ingresar a otros sectores productivos o financieros, tomando su experiencia en Interbank?

12 Nuestro principal negocio est en el sector supermercados. Hemos incursionado en la agroindustria con Paramonga, anteriormente ya estbamos en la pesca, en las conservas y harina de pescado; estamos trabajando por crecer y desarrollar estos negocios. Seguiremos en esa lnea. En Interbank me desempeo como Director. E. Wong no ha incursionado en la Banca, sin embargo con Interbank tenemos negocios comunes como los Money Market en todas nuestras tiendas y la tarjeta de crdito de marca compartida Wong-Visa. Son innovaciones orientadas a brindar mejores servicios para nuestros clientes. 5. Por qu no han ocupado algn puesto importante en la direccin gremial? En todo caso, qu cargos han desempeado? Hemos presidido la Asociacin de Autoservicios y Tiendas por Departamento, la Asociacin Peruana de Cdigos, hoy EAN Per, cuyo primer objetivo fue instaurar el sistema de cdigo de barras en el pas, y lo conseguimos con xito. Tambin he sido Vice-Presidente de ADV y mi hermano Efran ha sido durante varios aos Director de IPAE. 6. Ustedes pertenecen a la segunda generacin de Wong. Han pensado en la transicin hacia la tercera y en el nivel de compromiso que asumir esta generacin? Es una posibilidad lejana? Somos una Empresa Familiar en la cual la siguiente generacin es joven an y se estn preparando. Estamos conscientes de la importancia de involucrarlos en el negocio, y en el que sean ellos los que decidan si su vocacin se orienta hacia nuestro rubro. Si cumplen los requisitos de competitividad que exige el negocio, entonces los ayudaremos a que se preparen para ello; si no es as, los apoyaremos en lo que ellos se desarrollen mejor. Esta es una decisin en la que toda la familia est de acuerdo. 7. Cmo nace el concepto de autoservicio personalizado que introducen ustedes al rubro de supermercados? En la bodega el servicio fue autnticamente personalizado. Los aos 80 se caracterizaron por el desarrollo del concepto del supermercado-autoservicio y de alguna manera los supermercados en el Per desarrollaron este concepto. Nosotros le agregamos al supermercado tradicional toda la calidez del servicio personalizado de la bodega. Y a diferencia del autoservicio impersonal, estuvimos con el cliente, ayudndolos y asesorndolos en la compra. Recuerdo que a este concepto lo denomin como el de clientizar a la empresa, y as lo implantamos en la organizacin, es decir, que adems que brindar una serie de beneficios al cliente, la actitud debe ir a exceder sus expectativas, y dentro de la organizacin, en cada una de las reas operativas y administrativas todos reconocen que al volcar esa actitud en la calidad de su trabajo, el resultado final del proceso ser lograr clientes satisfechos, y sobre todo leales. Entonces la organizacin que tradicionalmente se la conceba como un organigrama piramidal, se invierte, ergo quien queda arriba y marcando el ritmo y la direccionalidad de la empresa es el cliente. 8. Cules son los valores que persigue E. Wong? Qu importancia le dan a la tica, la calidad, variedad, el cumplimiento de metas? Cmo se fomentan y transmiten los valores entre todos los trabajadores?

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Tenemos una cultura organizacional muy fuerte, con valores slidos, que practicamos en todos nuestros actos. Nuestro valor nmero uno es el cliente es nuestra razn de ser y en consecuencia nos debemos a los clientes y nos dedicamos a satisfacerlos con la mejor atencin, engrindolos, con lo que busca encontrar en la tienda esto es calidad, variedad, mejor precio, peso exacto, higiene, seguridad y muchos servicios adicionales. Nuestro segundo valor lo definimos como nuestra gente es lo ms importante, porque es a travs de nuestros colaboradores que podemos lograr alcanzar nuestras metas, y al mismo tiempo ellos deben realizarse y desarrollarse como trabajadores y como personas. Nuestro tercer valor es la innovacin , y la practicamos a diario. Nuestra tecnologa y nuestros procesos estn en un nivel de competitividad mundial, y en lo que somos lderes de innovacin, nos lo dicen nuestros clientes, es en el servicio al cliente. 9. Qu tan importante es para una empresa tener y definir una filosofa empresarial? Con una filosofa empresarial, todos los colaboradores de la empresa comparten una misma visin, las mismas creencias y los mismos valores. Es importante definir una cultura basada en las fuentes mismas de la empresa y en los acontecimientos de su historia, ancdotas, mitos, que sirven de ejemplo para los nuevos empleados, as como en la visin de los fundadores, el apego al conocimiento de la empresa y lo valioso de la experiencia. Cuanto ms fuerte es esta filosofa, hay mayor integracin e identificacin con la empresa, lo cual es muy motivador para el colaborador, porque no slo piensa como sus directivos, sino tambin siente como ellos, hay una mstica que se traduce en acciones espontneas por conseguir las metas por ms difciles que estas sean. 10. Qu ha hecho E. Wong para mantenerse lder en el mercado durante estos ltimos aos? Qu tan difcil puede resultar para una empresa alcanzar el liderazgo en su sector? En general, en qu est basado su xito? En qu se basa su estrategia? Creo que establecimos un nuevo estndar en el sector desde que nos iniciamos, un ejemplo de ello es que en el ao 1992 aportamos innovaciones que parecan inauditas en el concepto del autoservicio tradicional, es decir fuimos contra la corriente; fjese por ejemplo: manejamos bajos inventarios, nos orientamos hacia el servicio cuando los dems lo hacan hacia los costos, triplicamos las referencias de productos, de un promedio de 8,000 tems nosotros manejamos 25,000 en cada tienda, personalizamos el servicio, abrimos tiendas grandes, cuando las dems cadenas hacan lo contrario, se reducan; a pesar de las crisis, fuimos innovadores en tecnologa de supermercados, siempre estuvimos a la vanguardia en innovacin. Otro ejemplo de los esfuerzos que realizamos por mantener el liderazgo es que fuimos primeros en establecer para el procesamiento, distribucin y expendio de alimentos el sistema HACCP, que traducido significa el Anlisis de Riesgos y Control de Puntos Crticos; es una metodologa de trabajo que permite identificar los puntos crticos de cada proceso para asegurar en todos los casos la calidad final del producto. Este sistema est orientado hacia la calidad microbiolgica, para que sea inocuo para el cliente, asegurndonos que nuestros productos en tienda sean seguros. Implantamos tambin el ECR, que traducido es la Respuesta Eficiente al Consumidor, se trata de toda una

14 filosofa que busca lograr una sociedad entre todos los participantes de la cadena de suministros, desde el fabricante hasta el minorista que entrega el producto. El ECR tiene como principal objetivo eliminar aquellas actividades que no agregan valor al producto, de manera de poder entregarlo al consumidor con la mayor calidad y menor costo; y el EDI, que traducido es un intercambio electrnico de datos, con lo cual le puedo decir como ejemplo que nuestros proveedores no necesitan ir a cada una de nuestras 22 tiendas a recoger sus rdenes de compra, si no esperar a que stas les lleguen a su computador a travs del EDI. Esto reduce significativamente los costos no slo de transporte, si no tambin de digitacin, emisin de reportes y es muy confiable. Hemos implementado nuestra Central de Mercadera en Trnsito, que es el lugar donde acopiamos y procesamos las frutas y verduras que comercializamos en nuestras tiendas. Esto nos permite homogeneizar calidad de producto, estandarizar unidades de entrega, disminuir costos de transporte a cada una de las tiendas. Asimismo hemos establecido una Recepcin Central, o RC, que es el centro de distribucin de nuestros abarrotes, comestibles y productos secos en general. All concentramos todos los pedidos de mercadera, colocndolos en pallets que permiten un muy rpido y fcil manejo, para luego ser entregadas en cada una de nuestras tiendas. Adems de las mejoras operativas, y consecuente ahorro en costos, nos ha permitido brindar a nuestros proveedores una excelente oportunidad de reducir sus costos, puesto que ya no requieren de enviar unidades de transporte a cada una de nuestras tiendas, si no slo una gran carga a nuestra RC. Contamos tambin con nuestra planta de cortes de carnes que la denominamos CEDICAR, o Centro de Distribucin de Carnes, que nos ha permitido estandarizar el 100% de los cortes de carne de res y cerdo, permitindonos adems controlar de forma centralizada la recepcin, procesado y despacho. La implementacin de CEDICAR adems nos asegura el ms alto nivel sanitario, nos permite conservar mejor el producto y a travs de su envasado en PVC o al vaco logramos mejores condiciones de almacenamiento. Todo este sistema se trabaja con una red de balanzas interconectadas que nos permite tener un mejor control en lnea de la produccin. Estamos trabajando tambin en lo que denominamos el Programa de Integracin con el Campo, que es un programa que est orientado en primer lugar a asegurar el abastecimiento a costos razonables de frutas y verduras. La idea es por un lado fomentar el desarrollo de los productores pequeos y medianos, profesionalizarlos, contribuir a hacerlos gerentes de sus negocios, asesorarlos tcnicamente, y de esa forma tambin distribuir el poco margen de la cadena de comercializacin actual entre el productor y nuestras tiendas. De esa forma l gana y nosotros ahorramos, eliminndose adems intiles costos de intermediacin que generalmente se aplicaban al precio. 11. Las tiendas E. Wong son reconocidas por su calidez y excelente servicio. Cmo alcanzan esta meta? Escuchando al cliente y actuando con rapidez. Atendiendo sus sugerencias, adelantndonos para sorprenderlo y exceder sus expectativas. La calidad se logra cuando se la toma como una forma de actuar y pensar, y la calidad en el servicio es ms una actitud del empleado motivado, que quiere a su empresa, cuida su trabajo y aprecia al cliente brindndose como un anfitrin que se preocupa del mnimo detalle para

15 agradarlo como su husped, y amigo. Conseguir gente con actitud de servicio no es fcil, requiere adems de un esfuerzo por inducir cultura, la historia, tradiciones, mitos, y ciertos ritos, y lograr compartir la misma visin. La ambientacin, decoracin, disposicin de cajas de ltima tecnologa, la comodidad y seguridad tambin son importantes. Cuidamos de miles de detalles que hacen de la visita a nuestras tiendas una experiencia agradable y placentera. 12. Han llegado a conocer realmente a sus clientes, haciendo uso de la tecnologa? Inicialmente la nica manera de conocer los hbitos de compra individuales de nuestros clientes era a travs de nuestro sistema Wong Pedidos. Posteriormente lo hicimos con nuestra Tienda Virtual y, desde el ao pasado, despus del lanzamiento de la tarjeta Bonus, hemos incorporado a nuestro sistema de informacin un mdulo que lo denominamos Cliente Frecuente, donde registramos todo el detalle de las compras de cada cliente y de cada familia, lo que nos permite conocer su comportamiento y tomar decisiones sobre compras cruzadas, promociones, surtido y lanzamiento de nuevos productos. 13. Tienen alguna poltica especfica de inventarios?

Naturalmente que s. Este es un negocio de rotacin, no de grandes stocks. Tenemos varias polticas de inventarios, relacionadas con niveles de stocks, coberturas de inventario, rotacin de inventarios y todo esto de acuerdo a la categora de los productos que manejamos. Por ejemplo cuando ingresamos un producto a nuestra tienda se lo clasifica de acuerdo a su categora, y en base a estas polticas se establecen las frecuencias de reaprovisionamiento, as como los perodos de conteo rotativos. 14. Qu ejemplos de innovacin pueden mencionar en estos ltimos aos?

Adems de las innovaciones que le he mencionado a lo largo de esta entrevista, le dar algunos ejemplos: desde aquellas innovaciones como la entrega de paquetes al auto sin recibir propina, no cobrar por las bolsas, establecer cajas rpidas, implementar valet parking, guardera, lustrado de zapatos gratis, establecimos tambin Wong Pedidos que atiende a todo Lima; Wong en Internet, siendo el primer supermercado virtual que ofrece ms de 25,000 referencias o tems; Servicio de Lavandera, Pantallas ao 2000, tarjeta de crdito Visa con beneficios por la compra con vales denominados Wong Soles, la campaa ver crecer, ver nacer; el Corso de Fiestas Patrias declarado de Inters Turstico, que convoca a 100,000 personas en el desfile alegrico del ao en Lima; fuimos primeros en instalar farmacia en supermercados, igualmente panadera, banco, y toda una variedad de servicios; atendemos al cliente con agasajos en tienda, fuimos los pioneros en la implantacin del cdigo de barras, primeros en Latinoamrica; el Festival de la Cancin Criolla, la Maratn Metro de 10 kilmetros, el ya famoso Hallowong, nuestro Club de Nios Wong Kids; Teleticket, que es el servicio de distribucin y emisin de boletos para cualquier tipo de eventos de manera electrnica e interconectada; La Escuela Superior de Administracin Wong, que contribuye a elevar el nivel de calidad y excelencia en el servicio de nuestros colaboradores; la revista Detalles, la nica revista que edita 80,000 ejemplares en material de primera con informacin familiar variada y es recibida gratuitamente por nuestros clientes; el Programa Compre y Ayude, que beneficia a los clientes que se solidarizan con

16 instituciones benficas, mediante sus compras en las tiendas; en fin, hay muchas ms innovaciones sobre las que podramos seguir hablando; nuestro afn es continuar alcanzando metas de innovacin para concluir en un mejor servicio y atencin al cliente. 15. Ustedes tambin desarrollaron el concepto de socio con los proveedores.

Cualquier programa de Calidad, Reingeniera, Desarrollo Organizacional, Rediseo, etc., tienen de un lado al Cliente, a quien hay que satisfacer, y del otro al Proveedor, quien se encuentra en el origen del proceso. En nuestro caso, requerimos abastecimiento eficiente, de calidad, y a bajo costo. En todo este proceso el proveedor est tan interesado en el xito del negocio como nosotros. Para el proveedor somos uno de los canales de distribucin ms atractivos, entonces tenemos que lograr eficiencia de manera conjunta como lo venimos haciendo por ejemplo con el Programa de Reabastecimiento Eficiente en plena implementacin, y con lo cual venimos alcanzando importantes reducciones en los costos de distribucin y ahorros financieros por la disminucin de stocks. Con nuestros proveedores, vale decir socios comerciales, nos une una relacin especial de confianza y lealtad. Compartimos objetivos e intereses comunes. 16. Alguna vez han visto amenazado su liderazgo? A pesar de que tienen el 69 % de participacin en el mercado, cmo enfrentan la competencia? La competencia se enfrenta con creatividad, y haciendo cada vez mejor nuestro trabajo. Nuestra Visin Corporativa es que a travs del tiempo seguiremos siendo lderes con nivel de competencia mundial. 17. E. Wong ha obtenido dos veces consecutivas el Premio a la Creatividad en el Servicio al Cliente. A qu se debe dicho reconocimiento? Son premios que nos honran porque representan el reconocimiento de nuestros clientes a toda la empresa por satisfacerlos; es la consecuencia del trabajo de un equipo que cree que se puede hacer mucho por sus clientes, y por su pas. Finalmente, es el criterio de un jurado que tuvo una difcil tarea porque cada ao son muchas las empresas que se presentan y tienen mritos de sobra para obtener un premio por el Servicio al Cliente. Este concurso es ms meritorio an por las instituciones que lo organizan y lo promueven como la UPC, INDECOPI, entre otras, es el premio ms importante que se otorga a la empresa en el Per, por lo cual es realmente un honor para nosotros haberlo ganado. 18. Cul es la importancia que le da E. Wong a los recursos humanos?

A nuestros empleados los llamamos colaboradores, y nuestro segundo valor fundamental dice nuestra gente es lo ms importante porque sabemos que slo a travs de ellos se puede lograr la misin de la empresa. Para que nuestros clientes se sientan bien atendidos requerimos colaboradores motivados, comprometidos con su empresa, que trabajen contentos y que sientan que el negocio es de ellos, y que su desarrollo personal y familiar depende de la calidad de su trabajo y su desenvolvimiento en la empresa.

17 Para nosotros es muy importante contribuir a que nuestros colaboradores se desarrollen integralmente y el trabajo contribuya a esa formacin. Por ejemplo contamos con un rea de Capacitacin que viene ofreciendo 200,000 horas de capacitacin en un ao, hemos implementado la Escuela Superior de Administracin que tiene como misin no slo capacitar en el trabajo en s, sino tambin ofrecerle un gran valor en la formacin como persona, en valores y principios y as contribuir a que logre su desarrollo personal y profesional en su propio centro de trabajo. 19. De las tres empresas E. Wong, Metro e Hiper Metro-, cul es la que mejor se ha desarrollado y la que mayores satisfacciones le ha dado? E. Wong e Hipermercados Metro se han desarrollado adecuadamente. Mire, Wong se ha consolidado en el segmento de clientes que buscan servicio, adems de calidad, variedad, comodidad y garanta, en un formato de unos 3,000 m2 de piso de ventas. Los Hipermercados Metro, que son de 10,000 m2 de sala de ventas, y Supermercados Metro satisfacen al cliente que busca precio bajo sin sacrificar los dems elementos mencionados. Ambos conceptos ya estn consolidados y slo queda completar su crecimiento en zonas an no atendidas. Le puedo decir que estos tres formatos estn en pleno crecimiento y su desarrollo es realmente satisfactorio. 20. Han pensado en algn momento salir a competir al extranjero?

Al extranjero, no por ahora. Nos expandiremos a nivel de Lima, y despus a provincias. Tal vez despus nos expandiremos fuera.

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Anexo 3

Ingreso Familar Mensual

(en US$)

409

401

419

434

465

508

558

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Fuente: Apoyo Opinin y Mercado. Elaboracin: Estudios Econmicos-Scotiabank