INTRODUO SLIDE 4 A busca constante por melhores resultados nas organizaes demanda a utilizao de processos internos cada vez

mais eficientes e eficazes, que estejam alinhados aos objetivos das empresas. A manuteno, parte fundamental do sistema produtivo, igualmente afetada pelo cenrio de competio, o que demonstra a sua importncia no processo de produo. Ns faremos um apanhado do que a manuteno, a importncia de ter uma gesto de processos ( nesta caso, gerenciamento da manuteno) e o ciclo PDCA na manuteno. EVOLUO DA MANUTENO SLIDE 5 No perodo anterior a Primeira Guerra Mundial, conforme Tavares (1999), a manuteno era vista como atividade secundria nas empresas, onde as raras intervenes, mais complexas, eram provenientes do aumento da produo, a medida que foram adotados sistemas de produo em srie. Predominantemente eram estratgias de manuteno corretiva, com conserto realizado aps a ocorrncia da falha. Na segunda gerao, contextualizada por Kardec e Nascif (2006) como o perodo de faixa de tempo posterior a Segunda Guerra Mundial at os anos 60, caractersticas como aumento da mecanizao em funo da crescente demanda, aumento da complexidade dos equipamentos, busca por maior produtividade, aumento dos investimentos em itens fsicos, geraram a necessidade de uma preveno de falhas e adoo de intervenes a intervalos definidos, chamada manuteno preventiva. Tavares (1999) relata que nessa poca, gerentes e supervisores da manuteno comearam a formar equipes especializadas, analisando a ocorrncia das falhas e planejando as intervenes de natureza preventiva. A partir da dcada de 70 at as dias atuais, segundo Kardec e Nascif (2006), as mudanas se aceleraram, e a manuteno passou a ser influenciada pelo sistema de produo Just-in-Time, onde os padres de qualidade comearam a ser afetados pela ocorrncia das falhas, e ento, foram desenvolvidos mtodos de monitoramento, planejamento e controle da manuteno a fim de que as falhas em potencial fossem evitadas. O QUE ESPERA-SE ATUALMENTE DA MANUTENO SLIDE 6

O que se espera da manuteno atualmente, baseando-se no nvel crescente de competitividade dos mercados, segundo Kardec e Nascif (2006), que qualquer ativo pare de produzir somente de forma planejada, ou seja, atravs de uma deciso, e no aleatoriamente. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------GESTO DE PROCESSOS SLIDE 7 Gesto, de acordo com a ISO 9000, so atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao. Significa atuar sobre as entradas do processo, de modo a conseguir, na sada, produtos que atendam s necessidades dos clientes. GESTO DE PROCESSOS OBJETIVOS SLIDE 8 A gesto de um processo consiste em mant-lo com os resultados previstos e desejveis, ou seja, conservar o processo sob controle . Isso significa: ao conhecer os objetivos e metas (os resultados desejados na sada do processo), comparar com os resultados obtidos durante a produo. Caso estes estejam dentro do previsto, o processo est sob controle e deve ser mantido. Caso estejam piores do que o previsto, deve-se agir para corrigir os desvios. GESTO DE PROCESSOS REPRESENTAO DA GESTO SLIDE 9

Vamos analisar, com um pouco mais detalhe, o fluxo acima. Compreendemos ter que determinar as caractersticas do produto de acordo com a necessidade dos clientes e os processos que produziro esses produtos. Essas caractersticas serviro de base para a escolha de indicadores e suas metas. INDICADORES E METAS SLIDE 10 Os indicadores e as metas devero ter, basicamente, dois enfoques: para manter o processo sob controle; para atender as necessidades dos clientes. INDICADORES SLIDE 11 No mapa de gesto, esses indicadores e suas metas esto descritos nos itens de controle do processo e nos itens de controle da sada. Os indicadores que medem o desempenho do processo so conhecidos como indicadores de eficincia. Os que medem o atendimento aos clientes so conhecidos como indicadores de eficcia. INDICADORES: CARACTERSTICAS SLIDE 12 O quadro abaixo resume as caractersticas dos indicadores de eficincia e eficcia.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------ANLISE DAS CAUSAS SLIDE 13 Voltando ao nosso fluxo, a anlise das causas deve ser feita para buscar as causas fundamentais do problema. Para isso, podemos utilizar ferramentas que permitam achar, com facilidade, as principais causas dos problemas nos processos. QUAIS SO AS CAUSAS FUNDAMENTAIS SLIDE 14 As causas fundamentais so aquelas responsveis pela gerao dos problemas e sua eliminao garantir que o problema no mais retornar (problema

bloqueado). Se atuarmos no efeito, resolveremos o problema, momentaneamente, mas ele voltar. Fazendo um paralelo: se h algum problema em um organismo humano, uma das formas de manifestao a febre. Se tomarmos remdio para baix-la e no resolvermos o real problema, a febre baixar, mas, quando o efeito do remdio passar, ela retornar. Por isso, deve-se atuar na causa fundamental da doena para cur-la e no no efeito (a febre). Caso os resultados estejam como o desejado e/ou os problemas j tenham sido corrigidos e bloqueados, deve-se operar, normalmente, o processo at que novo problema surja. GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO SLIDE 15 A medida que destacada a atividade de manuteno, surge a constatao do seu valor estratgico para as organizaes. A manuteno estratgica uma mudana de conceito, pois engloba as atividades em um todo, em um sistema, e no cada equipamento separadamente. A manuteno, para ser relacionada como funo estratgica, deve ter por meta o alcance dos resultados empresariais, e isso obtido atravs da eficcia nas intervenes que devem estar focadas para manter a funo dos equipamentos disponveis para a produo. O sucesso da empresa como um todo, ento, passa pela gesto eficaz das atividades de manuteno. Para obter o sucesso almejado com o negcio, a manuteno importante, pois tem a capacidade de interferir na produtividade atravs da disponibilidade dos ativos, interferir nos lucros, pois afeta diretamente os custos, interferir na segurana interna e do meio ambiente e interferir na qualidade percebido pelos clientes. (importante no esquecer de falar isso) -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CICLO PDCA SLIDE 16 ( neste slide contar a histria do PDCA conforme escrito, somente depois referenciar o que significa cada letra, e somente no slide seguinte explicar o que faz casa fase) Uma forma de metodizar o controle sobre o processo o ciclo PDCA. O ciclo PDCA um mtodo gerencial para promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Praticando-as de forma cclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contnua e sistemtica na organizao, consolidando a padronizao de prticas. FASES SLIDE 17- 18 19 - 20 P Plan (Planejamento): nessa etapa investigada a situao atual da atividade de manuteno na empresa, so estabelecidas as metas a serem alcanadas, so definidos os caminhos especficos para atingir as metas, so selecionados os indicadores para gerenciar os resultados e so tomadas decises sobre planos de ao possveis de serem implementados para o alcance dos objetivos. D Do (Implementao): nesta etapa do plano de ao abrange a execuo do que foi planejado em vista das decises estratgicas tomadas. Importante nessa fase que os gestores do processo devem direcionar corretamente e persistentemente as aes da equipe rumo aos objetivos. A equipe deve ser mantida coesa e consciente que os resultados dependem de todos os envolvidos. C Check (Avaliar): atravs da medio e avaliao do que est sendo feito, que abrangido nessa etapa, que podem ser tomadas as decises gerenciais sobre correes necessrias no processo de gesto estratgica. A Act (Agir corretivamente): com informaes dos indicadores e auditorias, os responsveis pela conduo do processo tm em mos informaes para se basear e decidir quais atitudes devem ser tomadas para a correo ou adequao de possveis desvios ocorridos em relao ao planejamento inicial. Os indicadores utilizados devem mostrar as lacunas existente entre o que foi planejado e a situao real, demonstrando que reas devem ser melhoradas e revisadas em relao ao desempenho geral esperado. A partir da, girar o PDCA novamente. A cada volta no ciclo, o processo recebe uma melhoria. Se estiver fora de controle, em algumas voltas voc passa a ter controle sobre ele. Se o processo j estiver sob controle, a cada volta, ele melhora.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROCESSO SISTEMATIZADO DE MANUTENO SLIDE 21 Para realizar o processo de alinhamento estratgico do setor de manuteno so apresentadas 4 etapas para fazer a gesto da manuteno, baseadas no ciclo PDCA de melhoria, CONFORME FIGURA (Processo sistematizado de gesto da manuteno.)

GERENCIAMENTO DA FUNO MANUTENO SLIDE 22 Semelhantemente viso do ciclo PDCA, o setor de manuteno um processo necessrio para o atingimento dos objetivos do negcio, atravs da confiabilidade dos ativos fsicos que compe toda a organizao. Para o gerenciamento total da organizao em funo dos seus objetivos, a manuteno vista como atividade fundamental, e esse setor estratgico podem ser administrados conforme processos vistos na Figura.

CONCLUSO SLIDE 23 O alto nvel de competio demanda processos internos eficazes na conduo do sistema produtivo. Em vista disso, a viso da manuteno como atividade de alta influncia dos resultados da organizao deve ser evidenciada em todas as empresas que buscam focar objetivos estratgicos no seu negcio de atuao. Dentro desse contexto de excelncia, a funo interna de manuteno tem seu papel enobrecido na medida em que busca como resultado a garantia da disponibilidade dos ativos no momento de exigncia. Deste modo conclumos que a atividade de manuteno, se realizada baseada em uma viso estratgica, utilizando metodologias como o ciclo PDCA, fator de alta relevncia na obteno de resultados positivos da organizao.