PS-GRADUAO

PSICOLOGIA APLICADA ENGENHARIA DE SEGURANA TRABALHO TEXTOS PARA UTILIZAO EM SALA DE AULA.

PROF MS. MARLY A. F. BURGER e-mail mfburger@terra.com.br

UNILINS

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A PSICOLOGIA E A PREVENO DE ACIDENTES Raramente abrimos um jornal sem que no tomemos conhecimento de algum acidente, seja numa fbrica, no trfego, numa ponte que est sendo construda, ou noutro lugar qualquer. Interessante seria se pudssemos entrevistar as pessoas que causaram tais acidentes e pesquisar sobre suas vidas no perodo de 24 a 48 horas antes dos mesmos. Infelizmente, porm, grande nmero destes acidentes so fatais e no temos chances de obter tais informaes. Sabemos, porm, que situaes de stress (tenso) geralmente precedem os acidentes. Certas situaes de stress escapam ao controle dos donos ou dirigentes das empresas para as quais o empregado trabalha. o caso de discusses em casa com o marido ou a mulher, situaes de separao, doena dos filhos, etc... H alguns tipos de stress que podem ser evitados. Estudos mostram, por exemplo, que a sobrecarga de servio e o nmero excessivo de horas de trabalho de um indivduo o tornam propenso ao acidente do trabalho por lev-lo ao stress fisiolgico ou psquico. (FRIEDMAN, ROSENMAN, & CARROL, 1975) (HINKLE & PLUMMER, 1952). A psicologia aplicada ao trabalho vem ao encontro destas situaes que podem ser previstas e controladas pela organizao. Examinemos uma estria verdica que se deu em Londres: (Mac Lean, D, 1977). "Enquanto guiava um trem de passageiros, Jos o maquinista, estava pensando numa reprimenda que havia recebido por no estar obedecendo fielmente aos seus horrios. Ele estava to preocupado com isto (pois ele sentia que a crtica havia sido injusta), que no se lembrou da existncia de um sinal de limite de velocidade numa curva da linha. Ele virou esta curva muito depressa e o trem descarrilou. Foi o primeiro acidente de Jos. As perdas de vidas foram muitas e inmeros passageiros ficaram feridos. No inqurito ele reconheceu com uma coragem considervel que a sua falta de concentrao havia sido a causa do acidente." Acidentes representam um problema extremamente importante na medida em que resultam em perdas significativas, tanto de vidas humanas como de custos econmicos. Sabemos que existem dois determinantes para o acidente do trabalho: as condies inseguras e o ato inseguro. As condies inseguras podem ser eliminadas atravs de uma conscientizao do empresrio e aprimoramento dos mecanismos materiais de segurana na fbrica. O ato inseguro, porm, algo mais complexo e que merece nossa ateno. Podemos apontar trs razes fundamentais para os comportamentos inadequados no trabalho: 1 - O homem NO PODE comportar-se de maneira diferente; 2 - O homem NO SABE comportar-se de outro modo; 3 - O homem NO QUER comportar-se de outra maneira. Podemos diminuir consideravelmente o primeiro grupo, atravs de uma seleo de pessoal, onde fatores como aptides, personalidade e histria anterior do indivduo so analisados com a finalidade de coloc-lo na funo mais adequada.

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O segundo grupo chegar bem prximo extino com um programa de treinamento com base na formao do pessoal. Contamos assim com recursos, tais como, campanhas de segurana, tcnicas de dinmica de grupo, cartazes enfocando a preveno de acidentes, simulao de emergncia, etc. O terceiro grupo, porm apresenta maior resistncia ao desaparecimento: o homem comporta-se de maneira insegura e no quer comportar-se de outra maneira. A este grupo, a transmisso de conhecimentos se torna insuficiente e necessrio se faz uma profunda mudana de atitudes. Partamos do princpio de que todo comportamento pressupe uma causa. Queremos ento saber porque os homens do grupo acima se comportam dessa maneira. Qualquer condio ou evento, que tenha algum efeito demonstrvel sobre o comportamento, deve ser considerado. Descobrindo e analisando estas causas poderemos prever o comportamento inseguro e, portanto control-lo. A busca das causas do comportamento vem sendo feita, porm, de maneiras diversas. Qualquer evento conspcuo que coincida com a emisso de um comportamento humano pode bem ser tomado como uma causa, H o que chamamos de causas internas atribudas a um comportamento: so as causas neurais onde se usa o sistema nervoso como explicao imediata do comportamento, ou as causas internas psquicas onde este comportamento explicado em termos de um agente interior sem dimenses fsicas, chamado "mental" ou psquico. Este hbito de buscar dentro do organismo uma explicao do comportamento tende a obscurecer as variveis que esto ao alcance de uma anlise cientfica. Estas variveis esto fora do organismo, no ambiente natural. No se pode esperar uma explicao adequada do comportamento sem analis-las. As variveis externas, das quais o comportamento funo, do margem ao que pode ser chamado de anlise causal ou funcional. Tentamos, por exemplo, prever e controlar o comportamento de um organismo individual: o no uso de equipamentos de segurana. Esta a nossa "varivel dependente" - efeito para o qual procuramos a causa. Nossas "variveis independentes" - causas do comportamento - so as condies externas das quais o comportamento funo. Relaes entre as duas - as relaes de "causa e efeito" no comportamento - so as leis de uma cincia. Estudos anteriores em aprendizagem nos mostram que, depois de emitido, um desempenho tende a aumentar ou diminuir de freqncia, conforme o reforo que recebe do ambiente. Pertinentes ento se tornam os estudiosos, quando sugerem a "modificao do ambiente", como tcnica para a reduo de acidentes. O ambiente pode funcionar como: a) um estmulo discriminativo, (SD) quando oferece ocasio para que um desempenho seja reforado e, portanto, aumente de freqncia; b) um estmulo generalizador, (SG) oferecendo ocasio para que um desempenho, por exemplo, um ato inseguro, no seja reforado, diminuindo de freqncia at a extino. Poderemos, assim, comear por procurar, no ambiente, os estmulos reforcadores que levam o trabalhador a comportar-se inadequadamente. Assim, se uma pessoa possui necessidade de ateno e a obtm atravs do uso do torno sem os culos protetores, o ambiente est funcionando como um SD que manter tal desempenho (o no usar os culos), em freqncia elevada. A distrao de Jos, o maquinista, foi reforada pela reprimenda do chefe.

Parece-nos evidente que condies insatisfatrias de trabalho funcionam como S para fuga de tais condies, fator responsvel, pelo acidente do trabalho (SLIVNACK, KERR & KOSINAR, 1957). A fadiga refora comportamentos que levam a acidentes. Expectativas acima das capacidades so colocadas sobre o homem pelas entidades produtoras. Estas entidades tendem a dirigir sua ateno para o produto final, desrespeitando seu principal construtor. Tal desrespeito funciona como estimulo discriminativo para a agressividade que explode em nossa sociedade em forma de violncia. Como, ento, poderamos, pelo menos em parte, evitar que esta violncia adentre nossas empresas na forma de desrespeito humano, provocando acidentes? A resposta a esta questo no simples nem rpida, e exige toda uma anlise do nosso ecossistema e da violncia alimentada atravs do mundo e instalada nos nossos meios de comunicao. Seremos, porm, menos ambiciosos neste capitulo. Analisaremos certos procedimentos de modificaes de comportamento que nos levaro a instalar desempenhos desejveis. Comecemos pela punio. O empregado que visto trabalhando sem o seu equipamento de segurana punido. A punio consiste numa apresentao de um estmulo aversivo ou na retirada de um reforo positivo. Assim, uma reprimenda, uma suspenso, um "endurecimento" nas normas da empresa so estmulos aversivos que, quando apresentados, constituem uma punio. Cabe a ns informar que a punio no definitivamente, o procedimento mais adequado para se manter um comportamento. Vejamos por que: Em primeiro lugar, porque, no procedimento de punio, a resposta no desejada suprimida apenas temporariamente. Estudos mostram que, mesmo com punio severa, h a recuperao da resposta, quando esta punio suspensa. Portanto, se queremos que um trabalhador utilize seu equipamento de segurana, sempre que for lidar com solda, a soluo no ser puni-lo, quando estiver trabalhando com a solda sem o equipamento. Simplesmente porque, na ausncia do agente punitivo, este trabalhador no emitir o comportamento desejado. Alm de a punio no levar a comportamentos duradouros, um procedimento que acarreta outros efeitos colaterais, que poderamos classificar de indesejveis. Um destes efeitos seria que, um dado estimulo que procede a punio, adquire propriedades aversivas. Assim, o operrio punido pode considerar ser o ambiente de trabalho aversivo. E tentar fugir dele para escapar a punio. Outra possibilidade seria trabalhar mais devagar para ver melhor a chegada do supervisor e evitar a punio. O operrio associou a presena do supervisor punio. Aquela passa a ser, ento, um estmulo pr-aversivo. A reduo no comportamento operante produzida por um estimulo pr-aversivo chamada de ansiedade. A ansiedade que surge como conseqncia da punio inclui tambm mudanas respondentes (fisiolgicas, reflexas), tais como aumento da presso sangnea, da respirao e da tenso muscular, e essa uma das razes por que a punio pode ter efeitos de longo alcance. A punio tem ainda outro efeito: agresso. Arzin, Hutchinson e colaboradores descobriram que a punio eliciou comportamento agressivo em todas as espcies estudadas.

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A esto alguns dos efeitos deste procedimento to largamente usado. , porm, simples a razo do uso to difundido da punio: ela refora a pessoa que pune. No nos referimos pessoa sdica, que seria um caso especial, mas ao indivduo comum que pune um comportamento que lhe aversivo. A punio suprime, de maneira quase que imediata, o comportamento aversivo e a remoo da estimulao aversiva reforada. Animais aprendem a apertar um pedal para escapar estimulao aversiva; um homem rapidamente aprende a aplicar punies. Outro tipo de uso da estimulao aversiva seria atravs de um procedimento ao qual chamamos de reforamento negativo, onde um desempenho aumenta de freqncia para evitar um estimulo aversivo. Assim, o empregado passar a usar culos, no com a finalidade de proteger os seus olhos, mas de evitar a reprimenda ou a suspenso. Este tipo de procedimento gera comportamentos de fuga e de esquiva. O indivduo elimina o estmulo aversivo atravs de algum desempenho (fuga) ou at emite desempenhos que faam com que tais estmulos aversivos nem venham a acontecer (esquiva). Assim, o desempenho de colocar culos diante do torno ser mantido por um comportamento de fuga, se toda vez que o chefe chegar perto e "der a bronca" os culos forem colocados. Ser mantido por esquiva, se os culos forem colocados antes da "bronca" com a finalidade de evit-la. Ora, resta-nos concluir que um comportamento mantido neste esquema apresentar conseqncias similares quele que foi mantido pela punio. Este comportamento no tende a persistir na ausncia do estmulo aversivo. No caso do exemplo anterior, o empregado no proteger os olhos na ausncia do supervisor. E mais: quanto mais os desempenhos forem mantidos por reforamento negativo, mais necessidade se faz da vigilncia, da autocracia e de exerccios armados a forarem os indivduos a emitir comportamentos adequados. Cabe a ns, porm, oferecer uma alternativa: o reforamento positivo, onde estmulos reforados so apresentados aps desempenhos desejados. Estmulos reforcados so agradveis ao indivduo e podem ser planejados ou surgir naturalmente do meio ambiente. Assim, se um trabalhador recebe um incentivo, como um elogio ou at um dia de folga, por ter usado sistematicamente durante um ano seu equipamento de segurana, este seu desempenho tende a manter-se e chegar ao ponto em que o reforador ser o prprio prazer de estar trabalhando com segurana. Ser um reforador natural, oferecido pelo ambiente. Assim, o desempenho d usar o equipamento de segurana ser mantido inclusive na ausncia de vigilncia, pois o reforador final ser a segurana do prprio indivduo. Neste esquema, trabalhamos com as necessidades do homem e, se necessrio for, faremos primeiro com que ele reconhea suas prprias necessidades. S assim produziremos comportamentos que tendero a se manter, tendo como objetivo final, a satisfao das necessidades do prprio bem. Tomemos duas empresas. Consideremos que uma delas pe em prtica a teoria X, de Douglas Mc Gregor e outra tem, como referncia, a teoria Y, do mesmo autor. Suposies da natureza humana referentes a teoria "X" e a teoria "Y". TEORIA "X" 1. O trabalho intrinsecamente desagradvel para a maioria das pessoas. 2. Poucas pessoas so ambiciosas, tem desejo de responsabilidade: a maioria prefere ser orientada pelos outros. 3. A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criatividade na soluo de problemas da organizao. 4. A motivao ocorre apenas nos nveis fisiolgicos e de segurana.

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5. Para a realizao dos objetivos da organizao, a maioria das pessoas precisa ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar objetivos de organizao. TEORIA "Y" 1. O trabalho to natural quanto o jogo, desde que as condies sejam favorveis. 2. O autocontrole freqentemente indispensvel para a realizao dos objetivos da organizao. 3. A capacidade para a criatividade na soluo de problemas da organizao est distribuda na populao. 4. A motivao ocorre no nvel social, de estima e auto-realizao bem como nos nveis fisiolgicos e de segurana. 5. As pessoas podem orientar-se e ser criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas. Vejamos a atitude diante do trabalho nas duas empresas. Os administradores que aceitam as suposies da Teoria X tentam estruturar, controlar e supervisionar rigorosamente seus empregados. O comportamento das pessoas, segundo esta teoria, controlado pelo dinheiro, pelas vantagens do emprego, e pela ameaa de castigo. No ser difcil concluir que o controle est sendo efeito atravs de reforamento negativo e/ou punio. Como conseqncia, os trabalhadores tero a sensao de que o trabalho algo desagradvel e cansativo. A punio e o reforamento negativo desencadearo os processos relatados nos itens 2 a 5, da Figura 1. Encontraremos na Teoria Y um tipo de trabalhador cuja finalidade ltima o trabalho em si mesmo, pois este lhe agradvel. Reforadores positivos como estima e auto-realizao, bem como a satisfao nos nveis fisiolgico e social so apresentados, enquanto o trabalhador produz comportamentos desejados. O comportamento dos indivduos no , portanto, mantido por esquiva e sim pela satisfao de suas necessidades. Resta-nos agora perguntar: qual ser o grupo que estar mais livre dos acidentes do trabalho? A resposta rpida e bvia. O grupo que trabalha com menos stress ou tenso o grupo cujas necessidades estaro sendo mais respeitadas pela empresa. Desde que o bem-estar do trabalhador seja reforador para a organizao, os objetivos finais do trabalho deste homem ficaro mais prximos aos objetivos finais da empresa. E para ele ser reforador produzir bem e com tal segurana.

8 A PSICOLOGIA DA SEGURANA NO TRABALHO

A Psicologia da Segurana no Trabalho definida por Meli (1999) como sendo a parte da psicologia que se ocupa do componente de segurana da conduta humana uma cincia que vem sendo desenvolvida desde a dcada de 70 e tambm um conjunto de tcnicas (metodologia de interveno) que permitem compreender e agir sobre os elementos humanos da preveno de acidentes de trabalho com profundidade e preciso. No Brasil seu desenvolvimento ainda bastante discreto, sendo encontrada com maior incidncia nos EUA e na Europa. A Psicologia da Segurana pode proporcionar conhecimentos que complementem as prticas dos demais profissionais que atuam em segurana no trabalho como mdicos, engenheiros e tcnicos, o que no significa que interferir sobre os fenmenos psicolgicos em segurana seja algo que possa ser feito de forma efetiva por profissionais sem a devida capacitao. Referindo-se utilizao de conceitos e tcnicas da Psicologia por profissionais de outros campos de atuao, Geller (2001) comenta que muitas das estratgias para promover crescimento e desenvolvimento, incluindo mudanas de atitudes e comportamentos, so acatadas com crena e otimismo por empresrios e trabalhadores porque soam bem e no por que so estratgias embasadas em conhecimentos produzidos cientificamente. Propostas sem critrios podem gerar frustraes, resistncias e descrenas, pois muitas vezes, os resultados obtidos so parciais ou ento so conquistados s custas de desgastes emocionais, relacionais e de sade geral dos trabalhadores (principalmente aqueles colocados nos mais baixos nveis hierrquicos, o famoso cho de fbrica). Nestes casos, o que foi criado e implementado para promover a sade utilizando como meio a mudana de comportamento passa a ser causa de sofrimento para os envolvidos. Sofrimento suportado em silncio, muitas vezes, pela necessidade de preservao do emprego. Dejours (1999) e Geller (2001) consideram que expresses como fator humano, comportamento, atitudes, alm de serem utilizadas muitas vezes como sinnimo de Psicologia (o que no verdade), funcionam como um verdadeiro condensado de psicologia do senso comum. Exemplos destas distores so alguns tipos de programas de incentivos (com brindes e sorteios), as sesses de tragdias (apresentaes de vdeos e fotos de acidentes de forma sistemtica como forma de conscientizar), treinamentos e cursos com alta carga horria e didtica inadequada. Estratgias como estas acabam por promover aprendizagens inadequadas, fazendo com que o trabalhador fique mais interessado em ganhar num bon ou um sorteio de DVD do que se comprometer para garantir sua integridade na sada da fbrica. A sade e a qualidade de vida que so os verdadeiros ganhos no processo de preveno. Considerando que a noo de comportamento tem sido amplamente utilizada em programas e aes de segurana em empresas brasileiras e estrangeiras, recebendo at o nome de Segurana Comportamental, importante refletir sobre o que de fato tem sido tratado por essas estratgias. O conceito de Comportamento Seguro O que separa os equipamentos modernos, as orientaes dadas nos treinamentos, as normas e procedimentos de trabalho, os sistemas de gesto, do comportamento cotidiano dos trabalhadores? Meli (1999), ao examinar a contribuio da Anlise do Comportamento para a preveno de acidentes, afirma que sua aplicao segurana j conhecida (McAfee & Winn, 1989; Peters, 1991; Johnston, Hendricks & Fike, 1994, citados por Meli, 1999). Ele relata que os modelos de anlise funcional da conduta permitem identificar os elementos que sustentam as condutas inseguras e os que sustentam ou poderiam sustentar as condutas seguras. A anlise do comportamento permite descobrir que, em muitas ocasies, existe um desequilbrio de contingncias contrrio conduta segura e favorvel s condutas inseguras. Com relao

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preveno de acidentes, os tipos de comportamentos destacados por profissionais da segurana so aqueles que podem ser divididos (ainda que didaticamente) em seguros e inseguros. O adjetivo seguro utilizado para se referir quilo que o trabalhador faz e que contribui para a no ocorrncia de acidentes. So exemplos de comportamentos seguros comumente utilizados o uso de EPIs, o cumprimento de normas de segurana e o uso adequado de ferramentas e equipamentos. Da mesma forma, os comportamentos considerados como sendo de risco so aqueles que contribuem para que os acidentes aconteam e so tambm chamados de atos inseguros. Alguns exemplos so no usar EPIs, no seguir padres de segurana, utilizar ferramentas de maneira inadequada. Assim como o acidente de trabalho um fenmeno multideterminado, os comportamentos relacionados com a segurana tambm considerados como determinados por mltiplas causas, internas e externas ao indivduo. Um breve exame dos comportamentos comumente associados segurana revela a criao de um tipo de dicotomia (seguro-inseguro) na qual as propriedades que o definem caracterizam-se pela oposio entre si (uso ou no-uso, seguir ou no seguir, adequado ou inadequado) absolutizando suas concepes. E curioso observar o quanto as aes educativas em segurana falam no comportamento de risco, no ato inseguro. A maior parte do tempo (para no dizer todo o tempo) dos treinamentos e campanhas de segurana utilizado para apontar aquilo que NO deve ser feito. No entre! No deixe de ler a norma! No suba sem cinto! No use o celular na direo! Ser que no estamos fazendo o processo inverso? Passamos mais tempo ensinando o trabalhador aquilo que ele no deve do que aquilo que ele DEVE fazer, como se o Comportamento Seguro pudesse ser reduzido simplesmente a um cdigo de regras que dizem o que permitido e o que proibido. Ele muito mais do que isso. O Comportamento Seguro de um trabalhador, de um grupo ou de uma organizao, definido por Bley (2004) como sendo a capacidade de identificar e controlar os riscos presentes numa atividade no presente de forma a reduzir a probabilidade de ocorrncias indesejadas no futuro, para si e para os outros. esta competncia que deve ser desenvolvida e estimulada nos processos educativos para que os comportamentos seguros sejam mais freqentes nas frentes de trabalho. Ao trabalhador devem ser dadas condies (capacitao e abertura) para PENSAR, SENTIR e AGIR considerando os riscos aos quais est exposto e as melhores formas de control-los. Coerncia entre pensamento, sentimento, ao e objetivo final o que se chama popularmente de conscincia.

Comportamento Seguro e Educao para a Segurana Um estudo realizado por Bley (2004) para explorar o que caracteriza a aprendizagem de comportamentos seguros nas atividades de risco aponta necessidades e lacunas no processo de educao para a segurana (no aspecto comportamental). Foram pesquisados treinamentos e palestras de segurana que tinham como objetivo (principal ou como um deles) promover comportamentos seguros no trabalho realizados em duas indstrias metalrgicas situadas no Paran. Dentre os procedimentos adotados para a coleta dos dados, foram entrevistados instrutores de treinamentos de segurana (a maioria tcnicos de segurana) e os funcionrios participantes dos treinamentos ministrados pelos referidos instrutores. Abaixo podem ser observados os resultados da anlise de contedo das respostas a seguinte pergunta: O que , para voc, comportamento seguro?. O objetivo do questionamento foi realizar dois tipos de comparao: a primeira entre as concepes de educadores e aprendizes para identificar em que medida houve aprendizagem, e a segunda entre todas as concepes e um conceito de cientfico de Comportamento Seguro.

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Comparao das respostas de instrutores de treinamento de segurana de duas indstrias metalrgicas e funcionrios participantes dos mesmos treinamentos quando perguntados sobre o que entendem por Comportamento Seguro. Tipos de concepes sobre comportamento seguro no trabalho Funcionrios (n=20) Instrutores (n=5) Percentual sobre o total Funcionrios Percentual sobre o total Instrutores Trabalhar com cuidado e ateno 10 0 18% Obedecer s normas de segurana 8 4 15% 40% Ter atitude consciente e agir com bom senso 7 2 14% 20% Trabalhar com foco na segurana 6 2 12% 20% Usar EPI e EPC 4 1 7% 10% No cometer atos inseguros 4 0 7% Saber trabalhar sob presso e receber crticas 3 0 5% Cuidar dos colegas 3 0 5% Conhecimento tcnico do trabalho a ser realizado 3 0 5% Analisar os riscos das tarefas 2 0 4% Participar de reunies e treinamentos de segurana 2 0 4% Preocupar-se com a prpria segurana e aprender com exemplos 1 1 2% 10% Nunca achar que sabe tudo 1 0 2% Total de Ocorrncias 54 10 100% 100% Os dados da tabela apontam divergncias entre o que os funcionrios e os instrutores entendem por comportamento seguro. Uma das evidncias disto que o tipo de definio do que se entende por comportamento seguro que mais ocorreu entre os funcionrios (trabalhar com cuidado e ateno) no foi sequer indicado pelos instrutores em nenhuma proporo. O que os instrutores e funcionrios consideram como significado de comportamentos seguros divergente entre si e tambm est distante do conceito. Alm disso, os dados confirmam o alto grau de generalidade dos termos utilizados tanto por instrutores quanto por funcionrios para definir o conceito, o que permite afirmar que h pouca clareza a sobre as propriedades que caracterizam o comportamento seguro e isso pode causar prejuzo ao processo capacitao das pessoas para prevenir acidentes de trabalho. Se os instrutores no so capazes de definir com preciso as propriedades essenciais do tipo de comportamento que devem ensinar, h grande chance de no se obter o resultado esperado do treinamento. Nos casos estudados, considerando a anlise do comportamento e os princpios do processo ensino-aprendizagem, improvvel que os funcionrios que participaram dos treinamentos passem se comportar de forma segura. Ao comparar as categorias apresentadas e os pressupostos do conceito de Comportamento Seguro possvel perceber que boa parte delas no tem correspondncia direta com uma conduta

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preventiva na realizao de atividades. Nenhuma das categorias acima, ao ser comparada com identificar e controlar riscos da atividade... apresenta sozinha todas as caractersticas necessrias para compor a competncia comportar-se de forma segura. Um trabalhador pode usar EPI porque algum mandou e no porque ele capaz de identificar e controlar os riscos de sua atividade. O fatores conscincia, capacidade de anlise e de escolha ficam de lado nesta situao. No caso do uso por obedincia, possvel que na hora que aquele que mandou sair de cena, o sujeito retire o EPI pois no faz sentido pra ele utilizar o artefato. Treinamentos, cursos, palestras, procedimentos e polticas so importantes estratgias para a promoo da mudana de comportamentos de risco para comportamentos seguros. Desde que se tenha clareza de quais so os comportamentos de risco existentes, quais os comportamentos seguros se deseja estimular, o que faz com que as pessoas ajam desta forma, o que preciso fazer para tornar a mudana desejvel pelas pessoas. Sem considerar isso, as aes pouco podem fazer frente fora que as coisas como sempre estiveram impe no sentido contrrio da mudana. Essa trama complexa de relaes (que invisvel aos olhos primeira vista) pode ser a responsvel pelo insucesso de ferramentas de conscientizao em segurana que atingem seus objetivos num primeiro momento, mas aps um perodo de tempo, permitem que os problemas considerados ultrapassados voltem a ocorrer. Dilogos de segurana, abordagens de conscientizao, palestras, treinamentos, cartazes e campanhas so amplamente apresentados como aes educativas aos trabalhadores, mas nem sempre surtem o efeito desejado. Em muitos casos, parecem ter sido concebidos para dar ordens ou alertar, no lugar de educar o seu pblico de interesse. So coisas diferentes: dar ordens e educar. Mensagens como use o cinto, previna-se, cumpra os procedimentos, assim como imagens de olhos perfurados por pregos, pessoas queimadas, carros destrudos acompanhados por sangue no asfalto, so algumas das estratgias utilizadas na tentativa de modificar a postura do trabalhador no que diz respeito a prpria segurana. A continuidade das ocorrncias indica o inexpressivo resultado desse tipo de atuao. No h dvida de que conscincia, informao, conhecimento e trocas de experincias so meios que podem favorecer a aprendizagem para a preveno, no s no contexto da segurana do trabalho, mas tambm no trnsito, nas propagandas contra o abuso de drogas ou contra a transmisso do vrus da AIDS. Percepo de Risco Partindo do entendimento de que o Comportamento Seguro definido por identificar e controlar riscos..., a Percepo de Risco tem um importante status nas recentes pesquisas em Psicologia da Segurana no Trabalho. Este conceito tido como mais um elemento importante para a compreenso dos aspectos psicossociais relacionados preveno dos acidentes de trabalho, Na prtica h uma evidente lacuna por parte das organizaes por no buscarem conhecer o nvel em que se encontra a percepo de risco dos trabalhadores de seus quadros. Para explorar o conceito de percepo de risco preciso lembrar que o contato que o ser humano estabelece com o mundo externo mediado pelos seus sentidos (tato, olfato, audio, gustao, viso), por meio dos quais os dados da realidade so recebidos e ganham significados. O processo de receber e converter o estmulo externo chamado de sensao. J o processo de atribuio de sentido informao recebida chamado de percepo. Em preveno o processo perceptivo fundamental uma vez que, quando lidamos com preservao da sade, estamos vinculados capacidade das pessoas de se relacionar com os perigos de forma cuidadosa, evitando danos integridade fsica e psquica dos indivduos, isto , prevenir acidentes e doenas. A percepo de risco diz respeito capacidade da pessoa em identificar a freqncia na qual est

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exposta a situaes ou condies de trabalho que possam causar dano (perigos) e reconhecer os riscos que este oferece, no s na sua atividade imediata, mas tambm em todo o contexto de trabalho. Olhar sempre para a freqncia e deixar a probabilidade de lado neste momento, possui uma justificativa importante como possvel perceber no exemplo que segue: Exemplo prtico: um profissional que trabalha numa fbrica de explosivos e que, durante sua rotina, vai poucas vezes a rea industrial, mantendo-se 95% do tempo no escritrio. de praxe ele no acreditar que possa ocorrer algo negativo, visto o pouco tempo que ele fica exposto ao risco isso probabilidade. Entretanto, ele trabalha do lado de dentro dos portes de uma indstria diariamente. Pode-se afirmar que este trabalhador tem menor chance de sofrer um acidente de que outros que rotineiramente trabalham na rea industrial? Logicamente, responder esta questo no to simples como parece. Afinal existem outras variveis importantes que no esto sendo levadas em contas nesta anlise, por exemplo: nvel de sade, estado emocional, conhecimento tcnico e operacional de ambos, capacidade de reconhecer os riscos existentes, bem como a prpria atitude deles neste ambiente. Assim, olhar apenas a probabilidade decorrente do tempo de exposio distorce, muitas vezes, a nossa percepo. Desta forma, o processo de percepo do risco pelo homem nem sempre objetivo, ou quem sabe racional, mas fortemente influenciado por fatores diversos que variam de indivduo para indivduo, em funo de sua estrutura mental e do seu repertrio adquirido. Por meio do mapeamento da Percepo de Risco dos trabalhadores possvel mensurar a capacidade dos trabalhadores em identificar os perigos e riscos. Na prtica, a atividade do caldeireiro na metalurgia, do engenheiro que atua na petroqumica, do mdico do trabalho que atua na indstria. Ou seja, neste mapeamento considerado no apenas a atividade-fim do profissional, mas todo o entorno que compe cenrio no qual o trabalho ocorre. Uma das ferramentas utilizadas pela Psicologia da Segurana no Trabalho para este mapeamento um questionrio com diversos tipos de perigos e riscos de acidentes. Seu formato permite avaliar a percepo e a noo de risco dos trabalhadores. Inicialmente o trabalhador constri o seu cenrio de trabalho e, em seguida, ele identifica as situaes a que est exposto no seu dia-a-dia. Mas afinal, para que se preocupar com a Percepo de Risco dos trabalhadores? Muitas vezes, o trabalhador comete comportamentos de risco por no conhecer de fato quais os perigos aos quais est exposto. Sem esta informao (que em Anlise do Comportamento recebe o nome de estmulo discriminativo) dificilmente ele consegue reconhecer os riscos da tarefa, assim a probabilidade de se expor ao perigo fica aumentada e por conseqncia seus comportamentos tendem a ser inseguros. Onde o trabalhador no percebe o risco justamente onde ele mais se expe aos perigos (desvios/incidentes), aumentando o risco de suas atividades e como conseqncia tm-se as ocorrncias de acidentes. Em ltima anlise, quem no percebe os riscos dificilmente tem condies de escolher o meio mais seguro de agir, pois ela pr-requisito para um comportamento seguro consciente (escolhido e no por acaso). Algum que no identifica os riscos da sua tarefa tem alta probabilidade de agir de forma arriscada. Mas vale deixar claro: percepo de riscos e comportamento seguro no so sinnimos! possvel que a pessoa perceba que pode se machucar e escolha fazer o servio assim mesmo. Se existir presso desmedida por produo, herosmo, condies de trabalho precrias, despreparo, o fato de perceber os riscos no levar, isoladamente, a uma mudana de atitudes. O comportamento seguro um resultado de fatores (internos ao indivduo e do ambiente de trabalho) que permitem s pessoas agir de maneira preventiva no trabalho. Comportamento Seguro e sua aplicao nos Sistemas de Gesto de SST

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Atualmente existem casos de prticas bem sucedidas acontecendo em empresas (em diversas regies do Brasil e em outros pases) que podem demonstrar a efetividade desta modalidade tcnica e cientfica de compreender e atuar sobre o comportamento humano e suas interfaces sobre os aspectos de segurana no trabalho. Numa perspectiva de Sistemas de Gesto, os conceitos relacionados com o chamado Comportamento Seguro podem ser aplicados no sentido de potencializar (e at viabilizar) um programa amplo de Gesto de Segurana e Sade. Sabe-se que um dos principais desafios na implantao de um Sistema de Gesto o processo de comprometimento das pessoas envolvidas.Soma-se a isto a questo do monitoramento de resultados que aparece sob a forma de metas e indicadores para a medio do desenvolvimento do sistema como um todo e, em especial neste caso, do aspecto humano do processo. Algumas perspectivas de anlise e aplicao permitem realizar o monitoramento do processo no que se refere ao comportamento seguro. Os Indicadores Humanos em segurana podem ser classificados em duas categorias bsicas: os Proativos e os Reativos, sendo que os primeiros referem-se diretamente aqueles que buscam identificar os aspectos humanos antes do acontecimento de uma perda ou acidente de trabalho. Os reativos integram-se aos indicadores organizacionais que medem situaes que j ocorreram como, por exemplo, o TFSA (Taxa de Freqncia de acidentes sem afastamento) ou o TFCA (Taxa de freqncia de acidentes com afastamento). Como referncia para a anlise de indicadores considerados mais Proativos ser utilizado como base o conceito de Atitude Preventiva, que pressupe que o comportamento seguro ganha status de hbito por meio da articulao entre trs dimenses do funcionamento psicolgico: a dimenso cognitiva ( nvel de conhecimento e informaes que o trabalhador tem a respeito das suas atividades e todas as suas interfaces numa frente de trabalho, por exemplo), a dimenso afetiva (que composta pelos aspectos interiores do ser humano como suas razes pessoais para se prevenir, seu nvel de motivao, seus comportamentos encobertos como pensamentos e sentimentos, e outros aspectos que referem-se ao elemento emocional dos trabalhadores) e por fim, a dimenso da ao (que nada mais do que a forma como individuo realiza o seu trabalho, composta por aquilo que pode ser observado pelas outras pessoas, a prtica). Retomamos, portanto a idia de pensar, sentir e agir. A identificao destes fenmenos psicossociais depende, em grande parte, da capacidade das pessoas da empresa em observar, entender e interpretar estas informaes. Entretanto, por se tratar de aspectos de difcil observao (principalmente os cognitivos e afetivos) essencial levar em conta que os profissionais da organizao estejam capacitados efetivamente para a identificao de tais fatores. Na prtica, estes fenmenos podem servir de subsdios para o desenvolvimento de prticas (e seus respectivos indicadores) quando observados de forma sistemtica. Considerando a diviso abaixo somente didtica, algumas maneiras de viabilizar este trabalho podem ser: Sobre os aspectos Cognitivos: 1. Nvel de aprendizagem: melhoria do nvel de conhecimento obtida aps as atividades educativas. Um destaque possvel para este indicador o resultado obtido ao final de um programa de integrao ou treinamento. A empresa que realiza esta atividade tem como prtica avaliar o grau de eficcia e de aprendizagem dos participantes do processo? Uma alternativa vivel aplicao de mecanismos de verificao de aprendizagem, no s aps o treinamento, mas tambm com alguns meses de intervalo. Conhecimento e preveno so

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aspectos que devem caminhar em conjunto. Vale ressaltar que as empresas que possuem fora de trabalho com alto nvel de analfabetismo, por exemplo, necessitaro adaptar seus programas de informao e o instrumento de avaliao s necessidades especiais desta populao. As matrizes de treinamento devem estar alinhadas com as necessidades das pessoas para que possam ter validade como instrumentos de desenvolvimento e avaliao de comportamentos em segurana. Empresas com alto nvel de complexidade em seus processos e que tenham produtos e atividades que necessitem um alto nvel de conhecimento, recomenda-se no abrir mo deste tipo de estratgia. Ao indentificar dificuldades neste aspecto, a empresa poder atuar de forma preventiva na melhoria do nvel de informao de suas frentes de trabalho. 2. Acompanhamento da aplicao de procedimentos: alm dos procedimentos de segurana e operacionais, algumas empresas utilizam sistemticas de Permisso de Trabalho e/ou Anlise Preliminar de Risco. Um indicador essencial de aspecto humano o nvel de compreenso que se tem destes procedimentos. Para que de fato tenha efetividade importante que pessoas treinadas para avaliar este processo estejam constantemente nas reas de trabalho acompanhando as frentes e avaliando o entendimento acerca dos procedimentos. Procedimento lido no sinnimo de procedimento entendido, e nem cumprido. necessrio que as ferramentas anlise estejam alinhadas com as proposta preventivas da empresa. 3. Quantidade de horas de treinamento em segurana: no existe um nvel ideal de horas de treinamento em segurana. O ideal varia em funo do nvel de risco da empresa, da cultura de segurana que ela j possui, dos objetivos que ela almeja em preveno, porm este um indicador necessrio para averiguar o nvel de investimento do sistema de gesto no desenvolvimento das pessoas em segurana no trabalho. Algumas empresas tm substitudo ou acrescido em suas placas: Estamos h XX dias sem acidentes e com XX horas de treinamento em preveno. Isso permite visualizar que estar sem acidentes no uma obra do acaso, mas de atuao coerente e alinhada de todos os componentes da organizao. 4. Quantidade e Nvel de Compreenso das Sinalizaes de Advertncia: uma boa prtica averiguar constantemente se as pessoas tm informaes demais ou de menos sobre segurana. O excesso e a falta de informao sobre os riscos presentes no ambiente de trabalho pode prejudicar sua efetividade. Smbolos desconhecidos, pouco trabalhados ou j desgastados com a fora de trabalho podem prejudicar seu objetivo. Checar a freqncia de consultas aos mapas de riscos uma forma de atuar nesta direo, lembrando que, em algumas empresas ele um quadro a mais pendurado na parede, em cumprimento legislao. Sobre os aspectos Afetivos: 1. Participao em Dilogos Dirios de Segurana (DDS): o olhar para este indicador no deve ser somente o quantitativo, mas principalmente para o qualitativo. Como a freqncia e a qualidade da participao das pessoas (assiduidade, tipos de perguntas, identificao de oportunidades de melhoria, espao para apresentao de crticas, explorao dos assuntos e no s apresentao, aplicao prtica dos conhecimentos, entre outros). Monlogos de segurana tendem a servir somente ao preenchimento da folha de presenas. 2. Pesquisas de Clima e Cultura de Segurana: so as formas pelas quais os hbitos, as atitudes e os valores em segurana aparecem no cotidiano da empresa. So indicadores de acompanhamento contnuo e que permitem empresa conhecer e a prtica e a percepo dos trabalhadores em quatro importantes aspectos do processo de preveno: a) Forma como os lderes atuam em relao a segurana.

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b) Forma como os companheiros de trabalho lidam com a segurana. c) Como a pessoa reconhece seus cuidados com a segurana (grau de conscincia). d) Como a pessoa percebe as aes de preveno realizadas pela empresa. Este conjunto de variveis deve ser avaliado com uma periodicidade constante e considerada no planejamento anual da rea de segurana. Ele pode ser mensurado por meio de procedimentos e instrumentos de medida j desenvolvidos pela Psicologia da Segurana no Trabalho. Outra fonte de dados para esta investigao a prpria pesquisa de clima organizacional (ou ambincia) realizada pela maior parte das empresas no Brasil. Num pas no qual seus cidados tm seu primeiro contato com noes bsicas de segurana ao entrar em uma indstria, construir uma cultura de segurana uma tarefa que vai alm dos muros fbrica. Trata-se de um desafio no s para os profissionais prevencionistas, mas tambm para reas como a educao, a sade pblica, os sindicatos, enfim, para toda a sociedade. Sobre os aspectos da Ao: 1. Observao e registro de Comportamentos Seguros: este processo permite a empresa identificar o nvel de impacto dos programas de preveno na efetiva mudana de comportamento dos trabalhadores. Por meio de inspees sistemticas, profissionais de diferentes setores da empresa (desde que adequadamente preparados) observam e registram comportamentos seguros e comportamentos de risco dos trabalhadores realizando orientaes educativas que esclaream o trabalhador sobre a maneira mais segura de realizar o servio. Os indicadores so obtidos por meio da compilao e do tratamento das informaes geradas pelos observadores. Vale destacar que esta uma metodologia que depende diretamente da cultura da empresa, o que significa que sua eficcia depende de avaliar se ela a melhor estratgia para aquele tipo de cultura (no recomendvel para algumas empresas) e tambm de um processo de treinamento dos observadores cuidadoso e preciso. 2. Estudos do curso de ao ou anlise do trabalho: este processo pode ser indicador da forma como o indivduo realiza seu trabalho integrando os conhecimentos, orientaes recebidas, habilidades, limites e potencialidades pessoais e, principalmente, se a organizao das tarefas e atividades compatvel com os cuidados de segurana necessrios (tempo, recursos, competncia, carga fsica e mental, entre outros). A correta aplicao destes mtodos e indicadores humanos em segurana, quando aliados a todos os demais elementos existentes no Sistema de Gesto de Segurana, permite uma compreenso aprimorada e consistente do componente humano no processo de preveno dos acidentes de trabalho. Vale destacar que a simples existncia destes elementos e aes no garante resultados positivos em preveno de acidentes. Quando falamos de gente precisamos levar em conta realmente que cada caso um caso. O que d certo numa empresa provavelmente no gerar o mesmo resultado em outra, porque as pessoas so diferentes, a cultura de segurana outra, o nvel de desenvolvimento do Sistema de Gesto em SST outro. Aes de Segurana Comportamental tm como fator de sucesso a competncia avanada em identificar e analisar os fatores psicossociais de maneira adequada e tecnicamente embasada. Profissionais que se propem a atuar sobre o comportamento humano devem ser devidamente capacitados para este fim, sob pena de incorrer em graves equvocos conceituais e at problemas ticos. Hoje vemos prticas ocorrendo em algumas empresas que contrariam os conhecimentos mais bsicos da Psicologia do Trabalho. Bom senso e cincia no correspondem ao mesmo nvel de conhecimento.

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Outra considerao fundamental diz respeito a alguns tipos de crticas produzidas sobre os processos de gesto de pessoas com foco no comportamento. Elas normalmente acusam um carter de manipulao de comportamentos, de opresso dos trabalhadores sob a justificativa de modificar aquilo que so. Grande parte destas crticas toma uma proposta de pesquisa e interveno em Psicologia (comportamental), avanadssimo cientificamente e de origem datada do incio do sculo XX (quase centenrio), como sendo um meio de adestrar e dominar pessoas. preciso reconhecer que os efeitos de aplicaes inadequadas deste conhecimento, to exploradas neste artigo, realmente podem remeter a este entendimento. Um conhecimento mais aprofundado e consistente sobre os conceitos que compem esta forma de pensar o comportamento humano no trabalho certamente poder esclarecer muitos destes mitos. Parece bvio que, se manipular de forma indiscriminada e decisiva o comportamento de algum fosse realmente possvel, no precisaramos mais de cadeias, radares nas estradas, multas de trnsito, e educar filhos seria algo fcil e trivial. Bastaria aplicar tudo isso numa fbrica e nunca mais teramos um s trabalhador acidentado em decorrncia do trabalho. E por fim, a tradicional nfase ao tecnicismo que sempre foi dada na formao dos profissionais que atuam nos ambientes produtivos um fator que certamente influencia na dificuldade de gerenciar as pessoas com foco em SST. Isto porque, quando falamos de comportamentos, atitudes, cognio, cultura, estamos falando gente e no de mquinas e equipamentos. Para que seja possvel gerenciar a segurana e a sade das pessoas com consistncia e tica necessrio desenvolver diferentes componentes deste universo como uma formao mais humanista dos profissionais (do presidente da empresa ao auxiliar de produo), normas e polticas pblicas que considerem os aspectos mais subjetivos deste processo, relaes de trabalho mais saudveis para ambos os lados, e tantos outros. Enfim, para gerenciar comportamento humano preciso verdadeiramente humanizar o contexto produtivo. Autores: Juliana Zilli Bley (Psicloga CRP/08 08725) Mestre em Psicologia pela UFSC e Professora do Curso de Psicologia da PUCPR. Julio Cezar Ferri Turbay (Psiclogo CRP/08 0669-3) Doutorando em Psicologia Social pela Universidad Complutense de Madrid Espanha. Odilon Cunha Jr. (Psiclogo CRP/08 08863) Ps-graduando em Psicologia do Trabalho pela UFPR.

Referncias: BLEY, J. Z. Competncias para prevenir: ensino-aprendizagem de comportamentos seguros no trabalho. Anais do 2O Congresso Mundial de Manuteno Industrial. Curitiba: ABRAMAN, 2004. BLEY, J. Z. Variveis que caracterizam o processo de ensinar comportamentos seguros no trabalho. Dissertao de Mestrado em Psicologia, UFSC, 2004. BOTOM, S. P. Sobre a noo de comportamento. In: H. P. Feltes, & U. Zilles, Filosofia: dilogos e horizontes. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2001. COLETA, J. A. D. Acidentes de trabalho: fator humano, contribuies da psicologia do trabalho, atividades de preveno. So Paulo: Atlas, 1991.

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DAVIES, D.R.; SHACKLETON, V.J. Psicologia e trabalho. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1977. DEJOURS, C. O fator humano. Rio de Janeiro. Editora FGV, 1999. GELLER, E.S. Psychology of Safety Handbook. Boca Raton: Lewis publishers, 2002. GLENDON, I.; McKENNA, E.F. Human safety and risk management. Londres: Chapman & Hall, 1995. GURIN, R. M. E col. Compreender o trabalho para transform-lo: a prtica da ergonomia. So Paulo: Edgar Blucher, 2001. MELI, J. L. Medicin y mtodos de intervencin en psicologa de la seguridad y prevencin de accidentes. Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 15, (2), 1999. MELI, J. L.Un modelo causal psicosocial de los acidentes laborales. Anuario de Psicologa, 29 (3), 25-43, 1998. TURBAY, J.C.F. La seguridad y la accidentabilidad en el modelo sociolgico de Tom Dwyer. ZANELLI, J.C. e col. Psicologia: organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

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QUALIDADE DE VIDA E ORGANIZAO DO TRABALHO - Francisco Bittencourt " A lngua grega tem duas palavras ligadas noo de tempo: chronos e kairos. Para a pessoa chronos, tempo tem a ver apenas com horrios, atrasos, prazos e durao de eventos e atividades, enquanto para a pessoa kairos, tempo tem a ver com valores e qualidade em seu uso." H alguns meses, ministrando uma palestra em Londrina, sob o tema "levando qualidade de vida ao campo", em trabalho junto a lideranas rurais, iniciei minha conversa fazendo uma pergunta:

Quantos dos produtores rurais aqui presentes cumprimentam com um bom dia sonoro a todos os que se encontram dentro de sua propriedade? Quantos dos produtores rurais aqui presentes, do sexo masculino, e que tem filhas e mulheres morando consigo, ao utilizar o vaso sanitrio em suas casas, baixam sua tampa, para que elas possam utiliz-los sem riscos? Quantos dos produtores rurais aqui presentes, sero capazes de organizar seu dia-a-dia sem que se queixem, ao seu trmino, de que no conseguiram "fazer nada"?

O conceito de administrao ou de gesto do tempo est sendo superado pelo da organizao do trabalho. E isto se d pelo fato de que, ao organizar seu conjunto de aes, atividades, responsabilidades, qualquer profissional estabelece uma escala de prioridades, onde o desperdcio no tem vez, onde o retrabalho no se manifesta, onde a qualidade premissa e no conseqncia. Qualidade de vida uma expresso que transcende seu conceito; enxergar o cenrio em que voc habita com olhos perscrutadores, ter viso crtica voltada para a objetividade, perceber cores onde as nuanas nem sempre so claras. Warren Bennis, em seu livro A INVENO DE UMA VIDA (Editora Campus, SP, 1.997), define que os lderes, gestores, enfim aqueles que so responsveis por resultados no mundo contemporneo esto postos diante de quatro exigncias essenciais:

O gerenciamento da ateno, onde existe a necessidade de perceber todos os fenmenos que se passam a sua volta, no sentido de usufruir de todo e qualquer benefcio que surja, e contribuir para um padro de qualidade em seu prprio cenrio; O gerenciamento do significado, onde o foco a qualidade das mensagens que emite e recebe; dar sentido ao que diz, perceber sentido no que ouve , l, e cobrar sentido quando entender que a mensagem est vazia; O gerenciamento da confiana, para que as pessoas que se envolvem com ele sintam-se seguras e possam escolher seus prprios caminhos, j que sua presena significa consistncia; O gerenciamento de si prprio, j que, como lder, ele modelo, vai ser seguido, e, portanto deve mostrar perfil qualitativo digno de ser copiado.

Entender sua importncia no cenrio, entender sua importncia junto aos que o seguem, formalmente ou no, entender que cada gesto seu, cada ao sua tem impacto sobre outros ou sobre situaes fora de seu contexto, exigindo um padro de conduta e estilo consistente, faz parte do homem produtivo contemporneo. Isto vai trazer qualidade, isto vai fazer deste profissional um novo homem, sua organizao pessoal vai lhe trazer crescimento. E, convenhamos, se com essa organizao, ele ganha tempo para si, e estejamos certos de que haver espao para aumentar sua taxa de felicidade e de realizao. Quando no para ficar mais ocioso...

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O grande impulso em torno da questo da Qualidade de Vida no Trabalho - QVT - deu-se a partir dos anos 70 quando acontecem as lutas de trabalhadores e estudantes contra o sistema taylorista/fordista de produo. No entanto, diversos autores demonstram preocupao com a QVT no movimento de Administrao Cientfica e mesmo nos trabalhos de Adam Smith. O interesse das organizaes acerca da QVT deve ser entendido como resultado das presses dos trabalhadores e tambm como decorrncia da constatao de que formas de gerenciamento do trabalho mais democrticas, aliadas a tarefas mais complexas, constituam as bases para um aumento de produtividade num contexto econmico-tecnolgico delineado ento. Em ltima instncia, os estudos da QVT vieram englobar as pesquisas sobre motivao, satisfao no trabalho, fatores ambientais e ergonmicos, proporcionando uma viso mais completa da situao do homem em relao ao trabalho. Nesse sentido, destacam-se as pesquisas realizadas por Maslow, Herzberg, McGregor dentre outros autores. A QVT surge como esforo no sentido da humanizao do trabalho. De fato, observa-se que a forma de estruturao do trabalho e das organizaes impe uma necessidade de adequao do indivduo aos parmetros organizacionais, no considerando os seus interesses e desejos. A abordagem da QVT vem ento incorporar algumas preferncias humanas no desenho e gesto de sistemas organizacionais, buscando torn-los mais satisfatrios ao indivduo, contribuindo ainda para a qualidade de vida geral do mesmo, como destacam autores como SAYLES, STRAUSS (1977); VREDENBURG, SHERIDAN (1979) e KHAN (1984) citados por SANTANNA (1997). No estudo da qualidade de vida no trabalho podem-se identificar como principais elementos comuns maioria dos autores que tratam do assunto a resoluo de problemas com a participao dos trabalhadores, a reestruturao da natureza bsica do trabalho, a inovao no sistema de recompensas e a melhoria no ambiente de trabalho. Deve-se considerar, porm, que os conceitos de QVT diferem em alguns aspectos, demonstrando, dessa forma, que ainda no existe nada de definitivo a seu respeito e podendo ser considerado dinmico seu estudo. Os modelos de WALTON (1973), LIPPITT (1978), WESTLEY (1979) abordam a QVT de maneira mais global, enquanto outros autores se preocuparam com aspectos mais especficos como cargo (HUSE, CUMMINGS, 1985; NADLER, LAWLER, 1983; WERTHER , DAVIS, 1983), remunerao (THRIAULT, 1980), ambiente fsico de trabalho (DENIS, 1980) e as dimenses bsicas da tarefa (TURNER, LAWRENCE, 1973; HACKMAN, LAWLER, 1971; HACKMAN, OLDHAM, 1975), citados por SANTANNA, MORAES (1999).

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ESTRESSE OCUPACIONAL

O vocbulo estresse deriva do latim stringere que significa espremer e seu uso se tornou mais freqente a partir das 30 e 40, (COOPER, 1988). Foi utilizada com vrias conotaes como adversidade, no sculo XII, ou como presso e/ou forte esforo do corpo humano no sculo XVIII. SELYE (1956), na dcada de 30, faz uso da palavra estresse para descrever uma sndrome por ele identificada que apresentava profundas correlaes com o estado de sade fsica e mental, bem como com o adoecimento dos indivduos. Dado vulgarizao do termo, SELYE (1956) decidiu identificar o que no o estresse. Nessa direo, para o autor, estresse no tenso nervosa, no descarga hormonal das supra-renais, no estimulante dessas glndulas, no resultado de leses corporais, no uma quebra do estado de equilbrio do organismo. Para o mesmo autor, estresse pode ser definido como ...um estado manifestado por uma sndrome especfica, constituda de todas as alteraes, no especficas, produzidas no sistema biolgico. Os indivduos esto sujeitos em todo momento de suas vidas a situaes e ser considerados fontes de presso desencadeadoras de estresse, no ambiente de trabalho. Nesse contexto, o estresse chamado de relacionando-se a ele mais que aspectos de ergonomia, como o trabalho em da organizao. ambientes que possam sendo excludo o seu estresse ocupacional, si e o carter distintivo

No ambiente organizacional, todos os elementos, aspectos ou situaes que influenciam o surgimento de estresse no indivduo podem ser considerados fontes de presso, no importando em que grau elas afetem. Os agentes estressores do ambiente organizacional foram dividido por COOPER et al. (1988) em seis conjuntos abrangentes: fatores intrnsecos ao trabalho, papel do indivduo na organizao, relacionamento interpessoal, a carreira e a realizao, a estrutura e o clima organizacional e interface casa/trabalho. COOPER et al. (1988) ainda salientam que o impacto das fontes de presso sobre o indivduo ir depender das caractersticas especficas do mesmo. A partir da inter-relao entre estmulos e caractersticas individuais podem se desenvolver duas formas de estresse, que, apesar de biologicamente idnticas, apresentam conseqncias distintas para o indivduo. So elas o distresse e o eustresse. O primeiro constitui o estresse negativo, resultante da percepo do estmulo como ameaa, ficando a energia retida no organismo para enfrentamento das presses . O outro consiste em um estresse positivo no qual o excedente de energia empregado de modo produtivo, sendo o estmulo estressor percebido como um desafio capaz de ser superado. Esses autores identificam duas variveis como determinantes da predisposio ao surgimento do quadro de estresse no indivduo: locus de controle epersonalidade tipo A. O locus de controle refere-se ao grau de responsabilidade pessoal que o indivduo atribui aos eventos de sua vida. J a personalidade tipo A caracteriza indivduos altamente competitivos, impacientes e que vivem com sentimento constante de urgncia. A combinao de vulnerabilidade individual com estmulos com potencial estressor leva ao desenvolvimento de estresse, o qual se manifesta tanto ao nvel individual quanto ao organizacional. Do ponto de vista individual, COUTO (1987) relaciona como principais sintomas de estresse: nervosismo, ansiedade, irritabilidade, fadiga, sentimentos de raiva, angstia, perodo de depresso,

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dor no estmago, dor nos msculos do pescoo e ombros e dores discretas no peito quando o indivduo se encontra sob presso. O aumento do aparecimento de estresse no ambiente organizacional pode ser identificado a partir de dados concretos do aumento nvel de absentesmo, de rotatividade de pessoal, doenas e acidentes de trabalho. COOPER et al. (1988), avanando nos estudos sobre o tema, construram o Modelo Dinmico de Estresse, o qual engloba agentes estressores, caractersticas pessoais, manifestaes individuais e organizacionais e estratgias de combate ao estresse. A partir desse modelo, foi desenvolvido o Occupational Stress Indicator - OSI , questionrio utilizado mundialmente no diagnstico de estresse ocupacional. No presente trabalho fez-se uso da verso adaptada por MORAES (1998) do OSI, que apresenta como provveis fontes de presso: carga de trabalho, equilbrio entre vida pessoal e profissional, responsabilidade individual, falta de possibilidades de crescimento, clima organizacional e exigncias do ambiente de trabalho.

22 ESTILOS DE LIDERANA.
A liderana pode ser definida como o processo interpessoal, pelo qual uns tentam influenciar outros a realizarem determinados objetivos comuns. A liderana no se realiza em isolamento mas sim em interao. O modo como os lderes atuam no seu processo de liderana variam segundo duas dimenses. A primeira, at que ponto o lder se concentra nas pessoas que lidera, considerando os seus sentimentos e a qualidade das suas relaes. Um lder assim orientado para as pessoas. A segunda dimenso representa at que ponto o lder se concentra na tarefa a ser desempenhada, no processo que esteja sendo feito e nas formas de realizar o trabalho. Este o lder orientado para as tarefas. Lder orientado para as pessoas. A essncia do lder orientado para as pessoas a sua sensibilidade nos problemas dos outros. Trata-os como seres humanos e no como mquinas. Este estilo de liderana origina: - maior satisfao dos "liderados"; - melhor coeso grupal; - no origina, geralmente, um aumento direto de produtividade, embora tais efeitos dependam da forma como exercida a liderana. Lder orientado para as tarefas. A essncia deste estilo uma preocupao, eventualmente excessiva, com as tarefas a serem realizadas, em detrimento das pessoas que as executam. Os resultados que provocam podem ser sintetizados da seguinte forma:

a satisfao dos "liderados" e a coeso grupal tendem a diminuir; curiosamente, a satisfao poder aumentar se, o lder procure demonstrar aos "liderados" o que deles se espera; o efeito sobre a produtividade depender da "espcie de liderana para as tarefas" que seja executada; se for uma liderana autocrtica, provocar um efeito negativo; se for uma liderana direta e estruturalista, o efeito ser positivo

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A IMPORTNCIA DA COMUNICAO INTERNA. A comunicao interna tem uma importncia crucial para o desenvolvimento de um quadro de referncia comum a todos os trabalhadores do que a empresa e, conseqentemente, na consolidao da identidade da organizao. A comunicao interna no pode ser reduzida a um conjunto de canais atravs dos quais circula informao, mas deve antes ser entendida como um sistema de interaes onde emissor e receptor interagem mutuamente e partilham significados simblicos. atravs desta partilha de significados, em termos interpessoais, grupais e organizacionais, que se desenvolve nos empregados o conceito do que a empresa, o qual serve de referncia para o seu comportamento. Uma gesto da comunicao que assente na divulgao da misso, cultura e projeto de empresa, respeitando as diferenas individuais e maximizando as relaes comunicacionais existentes, concede comunicao interna um papel estratgico para atrair, reter e desenvolver os recursos humanos nas organizaes. Como qualquer comportamento comunicao, e no existe no comportamento, no h no comunicao. Ou seja, o sujeito na empresa est sempre se comunicando. Uma comunicao interna eficaz aquela que v a comunicao como um comportamento de pr em comum um sistema interativo simblico, em que o sistema de trocas entre os intervenientes pressupe um significado partilhado e o respeito pelas diferenas individuais e no como um sistema de informao. Por outro lado, uma relao de comunicao baseia-se no pressuposto Eu fornecedor, tu cliente, generalizada por todos os sujeitos na empresa, permite uma otimizao do ato de por em comum. A gesto das relaes de comunicao ascendente, descendente, horizontal, nos seus diversos contextos, baseados na misso, valores, padres de comportamento e princpios operativos da empresa, torna-se um instrumento de gesto de recursos humanos indispensvel para atrair, reter e desenvolver as pessoas nas organizaes.

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A FORA DO EXEMPLO

Nas olimpadas de 1968, no Mxico o tanzaniano John Stephen Akwari cruzou a linha de chegada uma hora e meia aps o ltimo maratonista, chegou com a perna enfaixada e manchada de sangue, ferido e com dor, mesmo assim foi at o fim. Quando questionado a respeito da razo de no ter abandonado a prova j que estava ferido Akwari respondeu "Meu pas no me mandou atravessar 14000 quilmetros de distncia para competir apenas na largada". "Meu pas me mandou aqui para completar a prova". Este atleta no ganhou a prova, mas foi aplaudido pelas pessoas que ainda estavam presentes como um verdadeiro campeo. Nas olimpadas de 1984 na prova da maratona feminina o mundo viu a americana Joan Benoit vencer a prova, a frente da favorita, a norueguesa Grete Waitz - que havia superado a americana em 10 das ultimas 11 provas. Mas, para muitos, a imagem duradoura da perseverana e resignao humana atribuda a Gabrielle Andersen-Scheiss, que neste mesmo dia arrastou-se quase cambaleando pelos 400 metros finais da prova por quase longos 7 minutos, totalmente prostrada. Incentivada pela multido Gabrielle cruzou a linha de chegada de forma dramtica, com dores, cambaleante e quase movida apenas pelo desejo de chegar, o corpo praticamente j no respondia mais. Esta corredora chegou ao final da prova, totalmente castigada pelos efeitos do intenso calor daquele dia. Foi o 37 lugar mais aplaudido da histria das olimpadas.Muita gente ainda se arrepia ao assistir ao vdeo ou ver alguma foto desta atleta. Uma senhora fez uma longa viagem para falar com Ghandi. Ao ser recebida, disse: - Mestre este meu filho tem diabete. Por favor, pea a ele que pare de comer acar. Ghandi respondeu: - Minha senhora, peo que retorne daqui a duas semanas. Passados 15 dias a senhora voltou com o garoto e imediatamente ouviu o mestre solicitar ao menino para parar de comer acar. A mulher ficou intrigada e perguntou: - Mestre, por que o

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senhor no lhe disse isso 15 dias atrs? Ghandi respondeu: - Como eu poderia pedir algo a ele se eu mesmo no fazia? Estas pessoas so lembradas e aclamadas por seus exemplos, cada uma a sua maneira, cada uma da melhor forma que podia deixou marcada a mente daqueles que conhecem sua histria, so pessoas que demonstraram a fora do exemplo. Freqentemente, em palestras ou cursos pergunto as pessoas: Quem seu heri ou quem voc mais admira no mundo? A resposta mais freqente : meu pai ou minha me ou ainda meus pais. E a razo de serem considerados dolos ou heris no simplesmente pelo fato de terem um lao de sangue, mas fundamentalmente por ensinarem (bem ou mal) coisas da vida. Por agirem de forma a influenciar o comportamento dos filhos, sua viso de mundo, seus valores, tudo isto pelo exemplo. Tendemos a ouvir ou seguir aqueles que prioritariamente nos conquistam ou nos mostram com aes, com seu exemplo os caminhos mais corretos, os perigos a serem evitados ou o erro que estamos cometendo ou prestes a cometer. Nada mais forte do que o exemplo. Existem diversos responsveis por empresas ou grupos de pessoas que pregam isto e aquilo, que dizem o que deve ser feito, que expressam o que querem e do a impresso de saberem para onde conduzem os resultados, mas apenas falam, seus atos no correspondem ao que pregam, e os resultados so: colaboradores frustrados, pessoas que no compram e muito menos vendem as idias que foram pregadas, descontentamento e crticas. Os exemplos podem vir do dia a dia de pessoas comuns com atitudes diferentes, como o caso real de uma dona de faculdade. No comeo ajudava a limpar as salas, organizar e limpar os banheiros, arrumar a biblioteca entrava em sala de aula e ainda tinha tempo para cuidar do crescimento, dos problemas e das reclamaes dos alunos alm de cuidar da criao dos dois filhos. Ela mostrava com seus atos o que deveria ser valorizado dentro da faculdade. O resultado: quatro unidades, mais de 5000 mil alunos e uma reputao slida, o respeito dos concorrentes, a admirao de seus funcionrios e, sobretudo o orgulho de seus alunos em estarem estudando em uma instituio sria e progressiva.

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Ao contrrio, tambm temos os exemplos ruins, como o curioso e desconcertante caso de uma secretria de advogado. Ela estava completamente frustrada e desmotivada em funo de como seu chefe trabalhava. Ele dizia que ela deveria tratar o cliente como um rei, dar ateno, no faz-lo esperar, que deveria se organizar e anotar tudo, que ela era sua escudeira, o primeiro contacto com o cliente, sua porta voz e representante. Mas freqentemente ele no lembrava de dar retorno ao cliente, e em uma de diversas vezes o cliente chegou ao escritrio e disse que tentou entrar em contacto vrias vezes por telefone, mas no recebera nenhum retorno - a secretaria havia passado os recados e lembrado de que o cliente estava esperando o contacto. O advogado simplesmente repreendeu a secretria na frente do cliente dizendo que no sabia da situao e que ela seria responsabilizada por isto, entrou em sua sala com o cliente e depois fingiu que nada aconteceu. Para se livrar do problema, culpou outra pessoa, sua fiel escudeira. A gesto pelo exemplo deveria comear a ser tratada com a importncia que tem e a influncia que exerce no dia-a-dia. Pequenos gestos, comportamentos e maneiras de lidar com os problemas levam aos demais nossa imagem que processada pelos clientes internos (colaboradores) e tambm externos (reais e potenciais). A velha frase faa o que eu mando, mas no faa o que eu fao deve ser abandonada. As pessoas esto cada vez menos tolerantes com aqueles que pregam a mudana e so os primeiros a boicotla. Que dizem que a organizao importante e no cuidam sequer da arrumao da prpria mesa. Que dizem terem o foco no cliente, mas se escondem quando h problemas ou pior perdem clientes em funo de seu descaso, arrogncia ou prepotncia. Trabalhe a fora do exemplo positivo e voc ver como se torna mais fcil vender idias e comprometer pessoas. Os exemplos esto ai para quem quiser ver.

27 ANATOMIA DE UM PARADIGMA.
ALFREDO LAGO

Uma das frases que ouvimos constantemente em relao a aprendizado e mudana "temos que quebrar nossos paradigmas". Mas o que exatamente um paradigma? Trata-se de um modelo mental que utilizamos para assumirmos uma posio frente a uma informao ou situao nova. Est totalmente relacionado nossa percepo. Percepo pode ser definida como um processo atravs do qual selecionamos, organizamos e interpretamos informaes dos nossos sentidos e intuio de modo a compreender o mundo ao nosso redor, atribuindo significado aos fatos. Trs fatores influenciam (e at condicionam) nossa percepo: Valores e crenas, modelos mentais e necessidades. Necessidades fsicas ou psicolgicas podem distorcer minha percepo do momento caso a no satisfao delas esteja em um nvel pouco suportvel. Quem nunca ouviu as expresses "No consigo pensar de barriga vazia" ou "Quando se est emocionalmente envolvido, no se consegue pensar objetivamente"? Suprida a necessidade, cessa sua influncia na percepo. Valores e crenas so as caractersticas pessoais que nos so importantes, e que adotamos como base para nossas atitudes e conseqentes aes e comportamentos. Normalmente os colocamos em uma escala de importncia, que pode ser alterada conforme a situao. Por exemplo, um dos valores mais importantes que temos a vida humana. Porm, em determinada situao, ele pode ser posto em um segundo plano em relao proteo famlia (imagine que sua me atropelou e matou algum por estar guiando em alta velocidade e que voc deve depor no tribunal. Pesquisas mostram que ao redor de metade das pessoas mentiriam sobre a real velocidade do veculo). Modelos mentais ou paradigmas so os processos de pensamento que nos fazem chegar a concluses, baseados em experincias e/ou informaes ou conhecimento adquirido. Com base no que percebemos da realidade externa, formamos nossa realidade interna, e a partir desta que agimos e nos comportamos. E estas aes e comportamentos so interpretados de maneiras diferentes por cada pessoa, formando novas realidades internas que sero a base para reaes e comportamentos destas pessoas. Quando algumas aes e comportamentos passam a ser comuns, nossa tendncia a generalizao. Tal processo muitas vezes inconsciente, e acabamos aceitando aquelas aes e comportamentos comuns como padro socialmente correto. Pronto: Est formado um paradigma. A maioria das pessoas passou (e ainda hoje passa) por processos de educao e aprendizado que valorizam e treinam modos lineares de pensamento baseados na lgica. Quando no h uma seqncia de raciocnio lgica, tendemos a rejeitar as concluses e resultados. A mudana no lgica, e o ser humano insiste em analis-la sob uma tica racional. Paradigmas so difceis de quebrar por estarem ligados a nossos valores e crenas, que so muito difceis de serem mudados apenas atravs da lgica. Temos a percepo de que, ao mudar um paradigma, estamos mudando nossa maneira de ser, o que no nos confortvel. Estas mudanas

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levam muito tempo, pois preciso uma conscientizao, a vontade de mudar e a verdadeira prtica dos novas aes e comportamentos em duas etapas: Policiada e natural. Na policiada, estamos ainda prestando ateno e "forando" a mudana. Os outros percebem nosso comportamento como sendo no natural e podem interpret-lo como uma farsa, manipulativo ou com segundas intenes. Na natural, existe o alinhamento qudruplo entre o que e como se faz e o que e como se diz. A mudana consolidada e ganha-se credibilidade. Em um mundo como o nosso, a capacidade de adaptao e flexibilidade em relao a mudanas comea com o questionamento sobre si mesmo, a tomada de conscincia na verificao dos prprios paradigmas. Nas palavras de George Bernard Shaw: "Os sensatos adaptam-se s mudanas do mundo. Os insensatos querem que o mundo se adapte a eles. Logo, todo o progresso da humanidade depende dos insensatos". Quo sensato ou insensato voc?

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VOC CONSEGUE ENXERGAR O BVIO? A PEGADINHA DO PEREIRA - Revista EXAME Edio 795

SEGURANA COMPORTAMENTAL

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A Segurana Comportamental um termo refere problemas aplicao dos conhecimentos cientficos Ah, quem no se lembra do primeiro grau e que dos se complexos de aritmtica que as da Psicologia Comportamental nas questes de uma segurana do trabalho. uma mestras nos propunham? Do tipo "Joozinho tem cesta de ovos e deu um teronova deles forma de gesto da segurana do trabalho que vem crescendo nos EUA, na Inglaterra e por para Aninha..." Daquelas tantas pegadinhas numricas, uma me ficou na lembrana, eAustrlia acho apresentar ganhos significativos nos nveis de segurana da empresa. Ela difere das abordagens que s ficou porque o personagem no se chamava "Joozinho". Chamava-se Pereira. psicolgicas tradicionais de duas formas simples: "Pereira tem 8 anos. Ao fazer as contas, ele percebeu que sua idade j havia dobrado trs Tem nesse como perodo: foco o comportamento de segurana em vez de atitudes sobre segurana vezes de 1 para 2, de 2 para 4 e deobservvel, 4 para 8. Se essa progresso persistir, que seriam mais difceis deque serem observadas, tais como querer agir seguramente ou estar transcorridos mais oito anos, idade ter Pereira?" consciente das aes de segurana. O tempo passou e eu provavelmente acabaria me esquecendo do dilema etrio do Pereira se, Coloca a tarde, nfase no encorajamento do comportamento seguro, lugar denos punir a pessoa que anos mais nossa empresa no tivesse promovido um desses no seminrios quais os agiu de forma insegura. supervisores so levados para um resort e divididos em equipes, para uma maratona fsicointelectual de motivao. Como uma das atividades ocorreria logo aps o almoo -- aquele No se trata uma campanha de motivao, mas um procedimento com base cientfica momento emde que planos operacionais so altamente indigestos --, precisvamos de uma para atuar sobre comportamentos seguros/inseguros observveis. atividade para acordar a platia. E o saudoso Pereira foi desenterrado. entendimento do que chamamos de comportamento inseguro ou de A Para regra melhor era simples: lido o enunciado do problema, a primeira equipe a se levantar e gritar a risco, utilizaremos o exemplo de 10 dirigir. Podemos elencar Em como comportamentos de risco, entre outros: resposta correta ganharia pontos na maratona. caso de empate no tempo, venceria a turma que gritasse mais alto. A gente imaginava que todos os grupos pulariam das cadeiras deixar ao mesmo de tempo usar cinto e berrariam de segurana; "16!" E a, com a galera j desperta, tocaramos a agenda dirigir em alta velocidade; vespertina. no realizar a manuteno preventiva de freios e rodas. Mas, para nossa surpresa, passou-se 1 minuto, e nada. Dois minutos. Trs. A questo estava gerando controvrsias. Um dos grupos convenceu-se deacidentes que a frase mais importante do A ocorrncia desses comportamentos pode resultar em com conseqncias graves para a enunciado "Se progresso persistir", porque ela tirava o problema do plano factual e pessoa ou era para osessa demais. Ao evitar essas atitudes, reduzimos a probabilidade dos acidentes e o levava para a o segurana terreno das hipteses. Outro grupo at traou uma curva exponencial para aumentamos dos condutores. demonstrar a "impraticabilidade biolgica" da soluo -- j que o Pereira, dali a oito anos, no poderia ter 64 anos, resposta sugerida enunciado". Por se basear num "a modelo cientfico, a pelo interveno em segurana comportamental requer um planejamento detalhado e demanda um prazo de aplicao que pode variar de algumas semanas Nenhum dos grupos fez o que qualquer aluno de primeiro grau teria feito: ignorar o miolo podem se at meses, dependendo do tamanho e da complexidade da atuao, porm os resultados incuo da questo e se concentrar no que realmente interessava: "Pereira tem 8 anos. estender muito alm desse prazo, desde que certas condies (ajustadas caso a caso) Daqui tenham sido a oito anos, que ter Pereira?" supervisores, dos como eles mesmos estabelecidas. A idade interveno requer Os o envolvimento gerentes e da confessariam alta direo. Mas no se depois, duvidavam queabordagem a empresa torraria dinheiro num resort s para ver quem sabiade somar caracteriza como uma de interveno exclusivamente top down (ou seja, cima para 8 mais 8. Vai ver, deduziram eles, aquilo era uma sesso disfarada de Advanced Negotiation baixo), pois a fora de trabalho deve participar ativamente, "tomando" a propriedade do processo. Skills. Por isso, todos optaram por "esgotar as possibilidades de discusso" antes de chegar a "uma deciso consensual". Em relao ao pessoal de produo (cho de fbrica), o modelo de segurana comportamental se baseia, entre outras tcnicas, no uso de observao por pares, estabelecimento de metas e Essa historinha teria tudo para virar piada se, menos de um ms depois, ela no tivesse feedback (usualmente apresentados em forma de grficos, pblicos e a respeito de desempenho encontrado uma aplicao prtica em estudos nossa empresa, e com resultados ainda mais hilariantes. coletivo). Ao longo do tempo vrios criteriosos foram conduzidos sobre cada uma dessas Foi assim: a empresa processava frutas e, como se sabe, as safras so cclicas e curtas. Da, tcnicas, de forma a prover as melhores prticas na sua implementao. Ela foca, tambm, o era preciso contratar funcionrios dar conta do volume de trabalho. cuidado mtuo da segurana um temporrios pelo outro, para de tal forma que se cria extra um cultura de segurana, Essa gente, que apenas 90 dias na ativamente", empresa, precisava ser uniformizada. dos denominada por passava Scott Geller de "cuidar-se ou seja, eu estou atentoEaum segurana dos itens mais importantes do uniforme, por questes higinicas, era um bon de pano com uma demais como os demais esto atentos a minha. redinha de cabelo costurada por dentro, para manter os fios de cabelo rebeldes em seus devidos lugares. Consideraes mais amplas sobre a participao gerencial so trabalhadas com o incremento do modelo de gesto. Ampliam-se as habilidades dos gerentes para anlise e implementao de Como o perodoede safra era o mais importante do calendrio da empresa, tnhamos uma tambm, conseqncias reconhecimento das atividades que os colaboradores fazem. Busca-se, "Comisso Pluridepartamental de Safra". srio. Trs dias antes do incio da contratao dos clarificar as conseqncias de sua prpria forma de gesto no desenvolvimento das atividades dos temporrios, a comisso se rene para os acertos finais. E o representante de compras colaboradores, fechando-se o ciclo de influncias mtuas. informa que os bons j haviam sido adquiridos, a um preo 30% inferior ao do ano anterior. Notcia aplaudida pela comisso, j que "reduo de gastos" era um dogma na empresa. S havia um senozinho, informou o comprador: para conseguir tal economia, os bons comprados tinham todos o tamanho "P", de "pequeno".

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