ADMNISTRACIONDEUNAPEQUEAYMEDIANAEMPRESACONSTRUCTORA Desbloqueado

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO
Firmado digitalmente por AUTOMATIZACION Nombre de reconocimiento (DN): cn=AUTOMATIZACION, o=UMSNH, ou=DGB, email=soporte@biblioteca. dgb.umich.mx, c=MX Fecha: 2010.11.26 13:13:21 -06'00'
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
ADMINISTRACIN DE UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA
TESIS
PARA OBTENER EL TTULO DE:
INGENIERO CIVIL
PRESENTA:
OMAR RITA ARROYO
ASESOR:
M.A. RAMIRO SILVA OROZCO
MORELIA, MICHOACN, SEPTIEMBRE DEL 2010
DEDICATORIA
Con gran cario y respeto les dedico este trabajo a mis padres Angelina Arroyo y Jess Rita, ya que gracias a su gran apoyo, orientacin y cario me han brindado las herramientas necesarias para enfrentarme a los grandes retos que se me presenten en la vida. A mis hermanas por el apoyo recibido todos estos aos al compartir conmigo triunfos y fracasos, sueos e inquietudes. A Noem, por apoyarme incondicionalmente en todos mis proyectos por tu cario y paciencia, gran parte de esto es gracias a ti. A Diego, quiero ser un ejemplo en tu vida, espero nunca fallarte. Y finalmente a todas aquellas personas, amigos, compaeros de clase, que me brindaron su tiempo y su apoyo para el logro de mis objetivos.
AGRADECIMIENTO
A mi asesor el M.A. Ramiro Silva Orozco por su gran apoyo y experiencia para lograr esta trabajo de investigacin. A todos mis profesores de licenciatura que me formaron en un marco de afecto y amistad y que gracias a su experiencia y disponibilidad me han brindado las herramientas necesarias para afrontarme a los retos de la vida laboral, mil gracias.
A todos ustedes mis ms profundos agradecimientos.
ADMINISTRACIN DE UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA Facultad de Ingeniera Civil U.M.S.N.H.
INDICE GENERAL
CAPITULO I.- INTRODUCCIN CAPITULO II.- ANTECEDENTES II.1.- ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN II.2.- ANTECEDENTES HISTRICOS II.3.- PRINCIPALES AUTORES CAPITULO III.- PLANEACIN III.1- DEFINICIN III.2.- CREACIN DE LA EMPRESA III.3.- ELEMENTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA III.4.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA III.5.- POLITICAS DE LA NUEVA EMPRESA III.6.- VEHCULO LEGAL DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA III.7.-DISEO ADMINISTRATIVO III.8.- ANTEPRESUPUESTO DE OPERACIN CAPITULO IV.- ORGANIZACIN IV.1.- DEFINICIN IV.2.- PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN IV.3.- IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN IV.4.- LA EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN
2 3 3 4 6 15 15 15 17 18 19 21 30 32 33 33 34 36 37
IV.5.- OBJETIVOS, MISIONES, FUNCIONES Y RUTINAS DEL PERSONAL DIRECTIVO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA MEDIANA 42 IV.6.- ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA 51
Omar Rita Arroyo
CAPITULO V.- DIRECCIN V.1.-EL RECURSO HUMANO V.2.- ESTILOS DE DIRECCIN V.3.- EL EJECUTIVO V.4.- EMISIN DE RDENES V.5.- FUNCIONES DE DIRECCIN CAPITULO VI.- CONTROL VI.1.- DEFINICIN VI.2.- CONTROL POR EXCEPCIN VI.3.- CONTROL POR OBJETIVOS VI.4 PRINCIPALES PARAMETROS DE CONTROL PARA EDIFICACIN VI.5.- CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA VI.6.- CONTROL COMPLEMENTARIO DE INGRESOS VI.7.- CONTROL COMPLEMENTARIO DE EGRESOS VI.8.- CONTROL DE GASTOS INDIRECTOS DE OBRA VI.9.-CONTROL DE MANO DE OBRA VI.10.- CONTROL DE MATERIALES VI.11.- CONTROL EN OBRA VI.12.- CONTROL ESPECIALIZADO. DE OBRA CON AYUDA DE
56 57 60 64 67 68 70 70 73 76
77 80 86 88 88 89 92 94 SOFTWARE 95
CAPITULO VII.- CASO PRCTICO GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS TERRA S.A. DE C.V. VII.1. PLANEACIN 97 97
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VII.2.- JUSTIFICACIN DE LA NUEVA EMPRESA VII.3.- VEHICULO LEGAL VII.4.- FILOSOFA DE LA EMPRESA VII.5.- ESPECIALIDAD DE LA EMPRESA. VII.6.- POLTICAS DE LA EMPRESA VII.7.- FORMAS DE CONTRATACIN VII.8.- ORGANIZACIN VII.9.- OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL PERSONAL DIRECTIVO DE LA EMPRESA VII.10.- OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL PERSONAL OPERATIVO DE LA EMPRESA VII.11.- ORGANIZACIN DE RECURSOS MATERIALES. VII.12.- ORGANIZACIN DE RECURSOS DE MAQUINARIA, EQUIPO Y HERRAMIENTAS VII.13.- DIRECCIN VII.14.- ESTILO DE LIDERAZGO VII.15.- EMISIN DE RDENES VII.16.- CONTROL VII.17.- HERRAMIENTAS DE CONTROL VII.18.- SISTEMA INTEGRAL DE CONTROL PARA LA TOMA DE DECISIONES VII.19.- INFORMES DE CONTROL
97 98 120 121 122 124 125
126
130 132
137 138 138 139 141 141
142 165
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CAPITULO VIII.- CONCLUSIONES ANEXOS BIBLIOGRAFIA
167 169 187
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INDICE GENERAL PGINA
CAPITULO I.- INTRODUCCIN.. 2
CAPITULO II.- ANTECEDENTES 3
CAPITULO III.- PLANEACIN. 15
CAPITULO IV.- ORGANIZACIN 33
CAPITULO V.- DIRECCIN. 55
CAPITULO VI.- CONTROL 69
CAPITULO VII.- CASO PRCTICO GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS TERRA S.A. DE C.V.. 97
CAPITULO VIII.- CONCLUSIONES. 167
ANEXOS.. 169
BIBLIOGRAFIA.. 191
Omar Rita Arroyo
CAPITULO I.- INTRODUCCIN Actualmente las pequeas y medianas empresas constructoras carecen de las principales herramientas administrativas para el control y la organizacin de la empresa y de las obras que ejecutan. Esto debido a que el control y la organizacin son principalmente tareas administrativas y generalmente la formacin del Ingeniero Civil en nuestro pas se enfoca especialmente a la aplicacin del conocimiento terico y prctico de las tcnicas de construccin y reas de la Ingeniera (Hidrulica, Estructuras, Topografa, Construccin, Geotecnia, Vas Terrestres, entre otras). Por supuesto reconocemos que este es el principal objetivo de nuestra formacin sin embargo no olvidemos que la industria de la construccin es una actividad que generalmente se realiza en grupos interdisciplinarios y normalmente estos grupos requieren de una direccin y una buena organizacin para lograr sus objetivos que generalmente son obras y proyectos de Ingeniera, es ah donde el papel del Ingeniero Civil Administrador toma un papel determinante en el buen manejo de los recursos humanos y materiales para lograr el objetivo principal del grupo, organizacin o empresa creada para este fin. El crear y administrar una empresa constructora conlleva
responsabilidades de gran trascendencia principalmente porque estar vinculada estrechamente a la supervivencia de un nmero de personas que aumentara conforme sta se consolide. Es por esto que el Ingeniero civil Empresario tiene como principal objetivo la creacin de un organismo estable, en continua superacin y tericamente perdurable. Por lo tanto el objetivo principal de este trabajo es mostrar de la manera ms sencilla posible a los futuros Administradores de Empresas Constructoras los principios bsicos en la administracin de una pequea y mediana empresa tomando como base mi experiencia personal.
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CAPITULO II.- ANTECEDENTES
II.1.- ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN
La administracin moderna es resultado histrico contribucin acumulada de diversos precursores, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teoras actividades.
e integrado de la filsofos, fsicos, del tiempo, fueron en su campo de
Ciertas referencias histricas acerca de las magnificas construcciones erigidas durante la antigedad en Egipto, Mesopotamia y Asira, atestiguan la existencia en pocas remotas, de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales que perduran todava, como las pirmides de Egipto.
AOS
4000 a.C. 2600 a.C. 2000 a.C. 1800 a.C. 1497 a.C. 600 a.C. 500 a.C. 400 a.C.
AUTORES
Egipcios
EVENTOS
Necesidad de planear, organizar y controlar.
Egipcios
Descentralizacin en la organizacin.
Egipcios
Necesidad de consultora.
rdenes
escritas.
Uso
de
Hamurabi (Babilonia)
Empleo de control escrito y establecimiento del salario mnimo.
testimonial,
Hebreos
Concepto de organizacin, principio de escalar.
Nabucodonosor (Babilonia) Mencio (China) Scrates (Grecia)
Control de produccin e incentivos salariales. Necesidad de sistemas y estndares. Enunciado de Administracin, la Universalidad de la
Distribucin fsica y manejo de materiales.
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Platn (Grecia) 175 a.C. 284 1436 Catn (Roma) Diocleciano (Roma) Arsenal de Venecia
Principio de especializacin Descripcin de funciones Delegacin de autoridad Contabilidad de costos, balances contables, control de inventarios. Principio de consenso en la organizacin, liderazgo; tcticas polticas. Teora de la fuente de autoridad, especializacin. Principio de especializacin de los operarios; concepto de control. Mtodo cientfico; contabilidad de costos y control de calidad Prcticas de personal; capacitacin de los operarios; planes de vivienda para estos. Enfoque cientfico; divisin de trabajo, estudio de tiempos y movimientos, contabilidad de costos. Organigrama Administracin ferroviaria.
1525
Nicols de Maquiavelo (Italia)
1767 1776
Sir James Stuart (Inglaterra) Adam Smith (Inglaterra)
1799
Eli Whitney (Estados Unidos)
1800
Robert Owen (Inglaterra)
1832
Charles Babbage (Inglaterra)
1856
Daniel C. McCallum (Estados Unidos) Henry Metcaife (Estados Unidos) Frederick W. Taylor (Estados Unidos)
1886
Arte y Ciencia de la Administracin.
1900
Administracin cientfica; estudio de tiempos y movimientos; racionalizacin del trabajo, nfasis en planeacin y control.
Tabla 1.- Cronologa de los principales eventos de los orgenes de la Administracin .
II.2.- ANTECEDENTES HISTRICOS
La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por s solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente fsico, lo que le oblig a formar organizaciones sociales.
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Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn.
Entre las organizaciones que a la fecha perduran, estn las militares y las religiosas que fueron creadas por el hombre como mecanismos de defensa ante otros semejantes y a lo desconocido. Para su funcionamiento, se hicieron necesarias la disciplina, las jerarquas y las obligaciones.
La Revolucin Industrial del presente siglo produjo los contextos, industrial, tecnolgico, social, poltico y econmico que permitieron el desarrollo de teoras administrativas que satisfagan diversos niveles jerrquicos en diversos entornos socio-culturales, polticos y econmicos.
Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el ncleo de las organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros participe depende en gran medida de los administradores.
Por tal motivo a continuacin presentamos a los principales autores que en este siglo han analizado el problema administracin, para conocer los objetivos de sus teoras y la aplicabilidad en la industria de la construccin tomando en consideracin que cualquiera de ellos aporta conceptos trascendentes, y cuya aplicabilidad depender del grado de desarrollo del conjunto humano que pretendamos analizar. En otras palabras, si en cualquier sociedad existen estratos de capacidades diferentes, a cada uno de ellos puede corresponder un nivel de teora administrativa.
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II.3.- PRINCIPALES AUTORES
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Teora
A travs de la observacin sistemtica de las actividades de todo proceso productivo, seleccionar segn aptitudes a las personas para ocupar los puestos, recompensando tareas ejecutadas y sancionando aquellas no realizadas, estableciendo normas mnimas, medias y mximas, para calidad de materiales y productividad de la mano de obra.
Motivacin El dinero como satisfactor nico.
ELTON MAYO
Teora Las condiciones fsicas del trabajo, son secundarias en comparacin a las relaciones sociales dentro y fuera del mbito del mismo, asimismo la gran influencia que tiene en la productividad, el inters por la persona a dirigir. Se incorpora la administracin, la dinmica de grupo y la motivacin individual.
Motivacin A travs de la importancia del trabajo personal y grupal de los individuos.
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ABRAHAM H. MASLOW
Teora El dinero no es el mayor incentivo del hombre, los factores tales como el desafo laboral, las oportunidades de progresar y la autorrealizacin, son sus mayores motivadores.
Motivacin
A travs de la autorrealizacin.
Grafico 1.- Pirmide de Maslow.
DOUGLAS MCGREGOR
Teora El administrador debe aprovechar lo mejor de cada hombre, usar sus puntos fuertes y no de sus puntos dbiles y no ir en contra de su naturaleza, a esta teora se le ha denominado tambin Administracin por cualidades
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Objetivos
Modificar la posicin del gerente autocrtico y unilateral y supeditar las necesidades de la organizacin sobre las necesidades de los individuos.
Motivacin
Otorgar recompensas, generalmente econmicas para que el individuo acepte direccin y control.
ROBERT R. BLAKE Y JANES S. MOUTON
Teora
Considera que la organizacin es una cambiante red de trabajos personales interdependientes y que debe adaptarse a la dinmica actual de las condiciones internas y externas. Define al directivo a travs de 2 parmetros principales, el inters por la gente y el inters por la produccin, considerando la mejor direccin, aquella que balancea ptimamente los 2 intereses.
Motivacin A travs de mejorar las relaciones laborales
PETER F. DRUCKER.
Teora
Involucra en las organizaciones aspectos sociolgicos, sicolgicos, tcnicos y administrativos, en un entorno balanceado y global, fincando las bases filosficas de la administracin por objetivos.
Motivacin
Logro de resultados tangibles a cambio de activismo.
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HENRY L. GANTT
Teora
Colaborador de Frederick W. Taylor, es el creador del Sistema que en forma grfica demuestra la relacin entre el trabajo planeado y ejecutado, a travs de una escala vertical de actividades y una escala horizontal de tiempos de ejecucin. Crea que el sistema de salarios debera de brindar una remuneracin justa independientemente de la produccin.
FRANK GILBRETH
Teora
Estudio del movimiento en forma tal que, se simplificasen y consecuentemente la produccin se incrementara.
JAMES MOONEY
Teora
Considera a la administracin como la tcnica de dirigir e inspirar a otra gente para lograr un objetivo comn y a la organizacin como interrelacin de funciones en un todo coordinado.
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MAX WEBER
Teora
Introduce en la administracin, el socilogo alemn, el concepto del poder legitimo y el poder ilegitimo, consignando que cuando se alcanza el poder, los subordinados hacen suya las normas del que lo alcanza por meritos propios y que cuando el poder es otorgado sin meritos (ilegitimo), esto distancia al trabajador y lo hace repudiar las rdenes recibidas de un jefe ilegitimo.
DAVID McCLELLAND
Teora
Recoge las ideas de Weber y forma su teora sobre las 3 motivaciones ms importantes del hombre:
1. La realizacin de un objetivo 2. La necesidad de afiliacin (reconocimiento) 3. La necesidad de poder.
HENRY FAYOL
Teora
Establecer en forma conceptual el principio de la administracin de cualquier gestin empresarial y definir tambin las funciones ms importantes de la misma.
Objetivos
Elevar a sistema, la practica administrativa
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Motivacin A travs del trabajo en grupo.
PUNTOS DE APOYO
A.- Operaciones esenciales.
1. Tcnicas. 2. Comerciales. 3. Financieras. 4. Seguridad.
Produccin, fabricacin y transformacin. Compra, venta y cambio. Bsqueda y manejo de los capitales. Balance, costos, inventario, estadstica, etc.
5. Administrativas. Previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
B.- Principios bsicos de administracin.
1. Divisin de trabajo. Principio de la especializacin que propugna un uso efectivo de los recursos humanos de la empresa. 2. Autoridad y responsabilidad. Principio de orden que nos muestra la mancuerna indisoluble que existe entre el puesto y la autoridad, la persona y la responsabilidad. 3. Disciplina. Principio del acuerdo entre subordinados y jefes, bajo ciertas normas. 4. Unidad de mando. Principio de comunicacin para establecer vnculos claros de instrucciones y quien debe en cumplirlos. 5. Unidad de direccin. Principio que seala la convivencia de tener un solo plan y un solo jefe. 6. Subordinacin del inters individual al inters general. Principio de prioridad que busca la conciliacin de los intereses particulares de las personas o departamentos de una empresa y el inters institucional.
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7. Remuneracin. Principio de reciprocidad que busca la optima satisfaccin de los recursos humanos y la optima satisfaccin en los resultados de la empresa. 8. Centralizacin. Principio de delegacin que propugna por analizar el grado en que debe delegarse o no, la autoridad conferida a un puesto en la empresa, a fin de obtener los mejores resultados finales. 9. Lnea de autoridad. Principio que muestra la lnea ascendente o descendente de jefes, a la cual deben ceirse los subordinados para comunicarse con ellos. 10. Orden. Principio de equilibrio que menciona la distribucin de cosas y personas en una empresa. 11. Equidad. Principio de justicia que busca la lealtad de los recursos humanos de la empresa por medio del trabajo justo de sus superiores. 12. Estabilidad en el trabajo. Principio de seguridad que seala los problemas que tiene que afrontar la empresa por la salida excesiva de personal, sea por renuncia o cese. 13. Iniciativa. Principio de creatividad que permite a los subordinados utilizar sus conocimientos, habilidades y experiencias en beneficio de la persona y de la empresa. 14. Espritu de grupo. Principio de involucracin, que busca la integracin de equipos de trabajo, haciendo nfasis en la comunicacin para lograrlo.
C.- Funciones principales del proceso administrativo 1. Funcin de planeacin o determinacin del trabajo que debe ser realizado, a travs de: a) Definicin de la razn de existir de la empresa (naturaleza y alcance del trabajo que debe ser realizado). b) Estimacin de lo que puede acontecer en el futuro (prediccin del futuro). c) Establecimiento de objetivos y metas (determinacin de los resultados que deben ser alcanzados). d) Establecimiento de planes y estrategias de accin (formas de conseguir los resultados). e) Establecimiento de los requisitos de oportunidad en el logro de los objetivos (el tiempo en que deben ser alcanzados).
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f) Determinacin de los recursos requeridos para obtener los resultados predeterminados (la elaboracin de presupuestos) g) Fijacin de normas de operacin, que nos permite determinar las reglas o decisiones predeterminadas (fijacin de polticas). h) Establecimiento de procedimientos (determinacin de mtodos y procedimientos sistemticos para realizar el trabajo). 2. Funcin de organizacin o clasificacin y divisin del trabajo en unidades administrables, a travs de:
a) Estructuracin de la empresa agrupando el trabajo para su naturaleza para una produccin eficaz. b) Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo efectivo de grupo entre las unidades organizacionales. 3. Funciones de integracin o determinacin de las necesidades de personal y asegurar su disponibilidad para la ejecucin del trabajo, a travs de:
a) Anlisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitacin del personal que se requiere. b) Reclutamiento, seleccin e induccin a la empresa, de las personas que se han identificado dentro de las unidades organizacionales que componen la estructura de la empresa. c) Desarrollo de los recursos humanos o sea el ofrecimiento de oportunidades a los empleados y trabajadores para que desarrollen en sus propias capacidades en relacin con las necesidades de la organizacin. 4. Funcin de direccin (liderazgo) o sea la toma de responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas de la empresa, a travs de:
a) Asignacin a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas especificas encomendadas a ellos de tal manera que se delimite con precisin la responsabilidad de trabajo que tienen. b) Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en su motivacin. c) Establecimiento de la comunicacin o sea de la implementacin de un flujo efectivo de ideas y de informacin en todas las direcciones deseadas.
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d) Coordinacin o sea la consecucin de la armona del esfuerzo del grupo hacia el cumplimiento de los objetivos individuales y del grupo mismo. 5. Funcin de control o sea asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos.
a) Establecimiento de estndares de tal manera que tengamos normas de ejecucin de los objetivos y metas propuestas. b) Evaluacin de lo realizado o alcanzado contra la ejecucin o resultados planeados o esperados. Esta evaluacin implica necesariamente una medicin de la ejecucin. c) Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecucin de los objetivos. D. Perfil del administrador
1. Cualidades fsicas: Salud, vigor y habilidad. 2. Cualidades intelectuales: Facultad de comprensin, deseo de aprender, juicio equilibrado y agilidad mental. 3. Conocimiento general: En forma tal que su formacin cultural, lo coloque en un plano poco comn. 4. Conocimiento administrativo: Que le permitan una concepcin particular de su empresa y de otras administraciones. 5. Experiencia: Suficiente en el proceso productivo que su empresa lleva a cabo.
F. Criterios que facilitan la direccin. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Conocer a fondo a su personal. Eliminar a los incapaces. Conocer los convenios que ligan a empresa y personal. Dar buen ejemplo. Realizar inspecciones peridicas del cuerpo social. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que sean robustecidas la unidad de direccin y la coordinacin de esfuerzos. 7. No absorberse en detalles. 8. Tender a que reine, en el personal, la actividad, la iniciativa y el desempeo.
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CAPITULO III.- PLANEACIN
III.1.- DEFINICIN La planeacin es el primer paso para la formalizacin de una empresa constructora ya que en esta etapa de desarrollo se ve el estudio y seleccin de alternativas sobre pronsticos de operaciones futuras. Para el caso de empresas constructoras la planeacin consta de tres etapas bsicas que son la planeacin de su inicio, la de su consolidacin y la de desarrollo de la empresa.
CONCEPTO La planeacin consiste en lo que va a hacerse, fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias para su realizacin.
SU IMPORTANCIA Planear es tan importante como hacer, porque: a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisacin; b) Lo central es dirigir, en la mecnica el centro es planear: si administrar es hacer a travs de otros, se necesita primero hacer planes sobre la forma como esa accin habr de coordinarse; c) La previsin
III.2.- CREACIN DE LA EMPRESA Para la creacin de una empresa de Ingeniera debemos analizar y enfocar nuestra visin hacia un punto en particular con el objeto de que identifiquemos plenamente que reas de la ingeniera queremos atacar, esto se logra mediante la identificacin de necesidades, producto o servicio que se pretende ofrecer, anlisis de la competencia y definicin de la especialidad entre otros aspectos.
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A continuacin se muestra de manera detallada en qu consisten cada una de estas etapas.
IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES En toda sociedad existen necesidades que se pueden satisfacer a travs de la ingeniera civil, ser por tanto necesario investigar en qu rea existe la mayor carencia. Algunas de las principales reas son las que se muestran en la tabla 2. NECESIDAD 1. Habitacional 2. Comunicaciones SATISFACTOR Fraccionamientos, casas unifamiliares, edificios multifamiliares, conjuntos habitacionales, etc. Brechas, terraceras, carreteras vecinales, autopistas, helipuertos, aeropuertos, centrales camioneras, compuertas, tneles, puentes, viaductos, etc. Presas de almacenamiento, canales de riego, desmontes, centrales hidroelctricas, pozos, galeras, etc. Fbricas, bodegas, plantas qumicas, termoelctricas, nucleares, etc. Escuelas, universidades, comercios, centros comerciales, cines, estadios, auditorias, iglesias, centros de reunin, campos deportivos, etc. Proyectos de factibilidad, arquitectnicos, estructurales de cimentaciones, de hidrologa, de topografa, etc.
3. Infraestructura 4. Industrializacin 5. Servicios
6. Alternativas (estudios)
Tabla 2.- Principales especialidades de la ingeniera civil.
DEFINICIN DE ESPECIALIZACIN Siguiendo las reglas de la divisin del trabajo segn aptitudes entre menos reas de produccin contemple una empresa, ms fcilmente lograra su especializacin y por lo tanto un incremento sustancial en su productividad. El factor de Innovacin es parte fundamental en el desarrollo de la empresa que busca el crecimiento constante en un entorno ALTAMENTE competitivo.
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NFASIS COMPETITIVO Es importante que en esta etapa de la planeacin identifiquemos plenamente en qu reas somos ms competitivos que las dems, y una vez identificada enfocarse a cultivar esta posicin preferencial con respecto a los dems. Despus de investigadas nuestras posiciones preferenciales y de acuerdo con las teoras Douglas McGregor ser recomendable cultivar las cualidades para acrecentar estas en forma determinante. Algunos ejemplos de una posicin preferencial: 1. Posicin preferencial en oportunidad 2. Posicin preferencial en costos de adquisicin de materia prima 3. Posicin preferencial en costos de adquisicin de mano de obra 4. Posicin preferencial en tecnologa constructiva 5. Posicin preferencial en tecnologa administrativa 6. Posicin preferencial en disponibilidad de equipo 7. Posicin preferencial en financiamiento 8. Posicin preferencial en recursos humanos 9. Posicin preferencial en relaciones 10. Posicin preferencial en cobranzas 11. Posicin preferencial en mercado 12. Posicin preferencial en cumplimiento de compromisos.
III.3.- ELEMENTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA La empresa constructora al igual que toda empresa productiva, debe reunir 4 elementos, sin los cuales sera imposible su desarrollo. 1. Clientes. Sin los cuales sera intil el producto o servicio. Es indudable que uno de los objetivos de la empresa, deber ser satisfacer la necesidad que pretende cubrir, por tanto el cliente demandar una retribucin a travs de un servicio eficiente en costo, en tiempo y calidad, y en caso de no poderlo llevar a cabo, no deber constituirse la empresa. 2. Recursos de capital. Sin los cuales tambin, sera imposible la realizacin del producto o servicio. Es incuestionable tambin que el elemento capital representado por efectivo y bienes, tales como terrenos, edificios, maquinara,
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equipo, instrumentos, mobiliario, transportes, materia prima, etc., Demanden una retribucin a travs de la rentabilidad sobre el capital invertido. Evaluar de forma realista el capital de riesgo indispensable para iniciar operaciones, as como tambin el verdadero crdito al que tenemos acceso, para posteriormente analizar cul ser la tasa de rendimiento de la empresa a niveles inmediatos y mediatos. 3. Recursos humanos. El ms trascendente elemento de la empresa lo constituye el recurso humano que en la misma forma que el recurso de capital, debemos tener localizado en forma especfica, para tener la certeza (en lo posible) que dado el caso de necesitarlo podremos contar con l sin olvidar que, su retribucin a travs de sueldos y salarios. 4. Conocimiento del Proceso. Los procesos patentados son la excepcin, de cualquier manera, una empresa sin el conocimiento constructivo, no ser econmica. III.4.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA 1) Establecer el mejor tipo de negocio. A menudo el empresario se basa en su instinto y en su experiencia personal para tomar esta decisin, pero es necesario realizar un anlisis ms cuidadoso en el caso de una compaa establecida y en vas de crecimiento. 2) El tipo de productos y servicios a ofrecer. En el caso del mercado de la construccin, esto podra implicar la toma de decisiones sobre si se debera concentrar en la construccin de colegios o viviendas, trabajo especulativo o por contrato, proyectos por licitacin; adems de prestar especial atencin a la calidad, las entregas dentro del plazo y el establecimiento de relaciones buenas y duraderas con el cliente. 3) La cuota del mercado deseada 4) Los posibles cambios o fluctuaciones del mercado futuro. Al establecer estos grandes objetivos, la direccin general estar mejor situada para establecer la poltica que otros directivos de la empresa tendrn que cumplir.
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III.5.- POLTICAS DE LA NUEVA EMPRESA Ya terminada la primera fase en nuestro camino por darle forma a la nueva empresa y definido el objetivo y la justificacin de su nacimiento pasaremos a jerarquizar objetivos, y por lo tanto definir las polticas de la empresa, sea sta de servicios profesionales, de construccin a la orden, o de prefabricacin. PRIORIDADES Con el personal adecuado y la definicin clara del objetivo primordial, se cree se deben dictar polticas consistentes, y si bien es cierto que los objetivos deben ser dinmicos, en una primera etapa, recomendamos, definir como objetivo primordial el servicio al cliente, dado que con esto se iniciar la construccin del buen nombre de la firma, lo cual devendr en una segunda etapa, de satisfaccin, de recursos humanos y una tercera etapa de obtencin de alta rentabilidad.
SERVICIO AL CLIENTE
SATISFACER RECURSOS HUMANOS
RENTABILIDAD AL CAPITAL
En otras palabras un cliente satisfecho multiplicara en forma exponencial las posibilidades de que se acerquen nuevos clientes a la empresa, siempre la mejor recomendacin es la que se da de primera mano, coloquialmente nombrada (boca en boca). Definicin de prioridad: Elemento cualitativo que determina la mxima preferencia; se utiliza en planeacin o programacin para sealar lo que tiene mayor importancia y que por consiguiente requiere de mayor atencin.
PRODUCTIVIDAD En el mbito de cualquier economa lo que es valor de venta para el ofertante, viene a ser el valor de costo para el adquiriente, en una secuencia que terminar, en el valor de un producto a nivel internacional, y se inicia en el costo de la materia prima del primer proceso de obtencin. Considerando la cadena de costos (directos, indirecto, adicionales), la responsabilidad de todos los integrantes de la misma, en relacin a su productividad, es definitiva para que, cada uno de los procesos, produzcan
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beneficios que aseguren a la empresa que los fabrique, su permanencia y estabilidad. Por lo tanto en toda poltica de empresa, juzgamos indispensable la necesidad de una alta productividad independientemente de las prioridades de rentabilidad. Definicin de productividad: La capacidad de producir ms satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. Esto redunda en un costo bajo que permite precios ms bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social).
CAPACITACIN. Los factores econmicos y tecnolgicos mundiales obligan a que las empresas requieran un cambio constante en sus procesos, sistemas y mtodos de trabajo. Estos cambios no solamente se encuentran enfocados a la modificacin de: tecnologa, herramientas, infraestructura, horarios, polticas, etc.; sino que tambin a la perspectiva de las aptitudes y actitudes del personal que esta laborando en la misma organizacin. Se considera que la capacitacin es la forma ms adecuada de incrementar la productividad, a travs de ella, el hombre se agiganta y si capacitar es construir, una empresa sin una poltica definida de capacitacin, estara imposibilitada a desarrollarse. A travs de la comunicacin, la experiencia de otros hombres se puede acumular y en base a ella incrementarla con la propia, esta caracterstica ha permitido el desarrollo tecnolgico actual. Es indudable que la capacitacin en la industria de la construccin debiera dirigirse a sus mandos de primera lnea, empero, su estacionalidad, dispersin, y rotacin constante, la hacen muy difcil. Se cree que la capacitacin de mandos altos a mandos intermedios y de stos a personal de primera lnea, pudiera ser la solucin de esta industria. Es importante resaltar que la capacitacin debe verse como una inversin para su capital humano; debe dejarse atrs la idea antigua y errnea de que era intil y costosa el plantear el entrenamiento de los individuos que trabajan en una organizacin. Actualmente es una necesidad.
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El contar con un rea especfica de desarrollo del personal es til para este tipo de situaciones, pero si no posee colaboradores que sean especializados en esta rea, no se preocupe, porque en ocasiones objetivamente es ms recomendable acudir a una consultora de capacitacin con la que de manera profesional ser el agente facilitador para adaptar a su personal al cambio requerido. Lo importante aqu es que debe cumplirse un proceso sistemtico que ser clave para que la actividad del entrenamiento sea redituable. Veamos a continuacin los pasos elementales: 1.- Hacer un estudio de deteccin de necesidades de capacitacin. 2.- Elaborar y estudiar un reporte del diagnstico. 3.- Planificar y organizar la capacitacin. 4.- Ejecutar el curso de capacitacin. 5.- Evaluar el entrenamiento. 6.- Seguimiento.
III.6.- VEHCULO LEGAL DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Para la Ley Mexicana, existen dos tipos de personas: a) La Fsica y b) La Moral. La primera es cualquier persona mayor de 18 aos que puede disponer libremente de su persona y de sus bienes; la segunda, es una entidad formada por dos o ms personas fsicas, que persigue fines comunes y a la que la Ley le reconoce capacidad para tener derechos y obligaciones. Ejemplos de estas ltimas lo son las Sociedades, los Sindicatos y las Asociaciones, entre otras. As, un empresario puede elegir operar su negocio siendo una persona fsica, caso en el cual responde directamente de la empresa con todo su patrimonio. O bien, puede elegir crear una persona moral, mediante la constitucin de una Sociedad Mercantil o Civil, en donde su responsabilidad puede ser limitada dependiendo del tipo de sociedad que sea creada. Esta eleccin es crucial para el xito del negocio, ya que tiene implicaciones fiscales y legales de gran trascendencia. La experiencia nos ha demostrado que aquellos que eligen mal al inicio, con frecuencia deben enfrentar problemas operativos o incurrir en gastos adicionales en alguna etapa de desarrollo de su negocio, todos los cuales eran totalmente evitables. En Mxico existen muchos tipos de sociedades, y por desgracia no se encuentran compiladas en una sola Ley, sino que podemos hallarlas en
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diversos ordenamientos jurdicos dependiendo del tipo de sociedad de que se trate. Sin embargo, podemos dividirlas en tres grandes grupos: a).- Sociedades Mercantiles, dentro de las que se encuentran la Sociedad Annima, la Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad en Nombre Colectivo, entre otras. b).- Sociedades Civiles como, la Sociedad Civil y la Asociacin Civil. c).- Sociedades Especiales como la Sociedad Cooperativa y la Sociedad de Produccin Rural, por mencionar algunas. Las tres formas ms comunes que son utilizadas por las PYMES para su operacin son: La Sociedad Annima (S.A.) Su objetivo es realizar cualquier actividad lcita que constituya especulacin comercial (es decir actividades que sean actos de comercio) con fines de lucro, es decir, de generar utilidades. Existe bajo una denominacin social, y se compone de por lo menos dos socios que solamente son responsables hasta por el valor de sus acciones en la sociedad. Requiere de un capital mnimo inicial de $50,000.00 pesos que estar representado por acciones. El rgano ms importante de esta Sociedad es la Asamblea de Accionistas, que se integra por todos aquellos que tienen participacin en la Sociedad. Pueden celebrar diversos tipos de Asambleas dependiendo de los temas que van a tratar, y es administrada por una sola persona (Administrador nico) o por varias (Consejo de Administracin). Y, a su rgano de vigilancia se le llama Comisario. Su constitucin se lleva a cabo ante Fedatario Pblico (sea un Corredor Pblico o un Notario Pblico) y debe inscribirse en el Registro Pblico de Comercio que corresponda al domicilio de la sociedad. La mayora de los negocios que eligen este tipo de sociedad son aquellos que fabrican, distribuyen y comercializan bienes y productos, y que tienen la intencin de vender acciones a futuros inversionistas.
PROCEDIEMINTOS DE CONSTITUCIN En Mxico, las sociedades annimas se pueden constituir por cualquiera de los dos procedimientos establecidos en la ley regulatoria, siendo la nica que puede constituirse de forma pblica o sucesiva: Instantneo o simultneo: los socios con proyecto ya establecido acuden ante el notario o corredor pblico a realizar el acto de constitucin y en l se destaca el hecho de que el capital social se
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integra con la aportacin de los socios comparecientes y no necesita de participacin del pblico (artculo 5 de la LGSM). Pblica o sucesiva: para la integracin del capital social se requiere atraer socios o inversionistas que se sumen al proyecto de los fundadores aportando su participacin pecuniaria de modo que vayan suscribiendo paulatinamente su adhesin mediante el pago de sus aportaciones (artculo 92-102 de la LGSM). LFSM DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS SOCIOS Obligaciones La nica obligacin que tienen los socios es la de cubrir, al ente social, el monto de su aportacin en el plazo convenido. En caso de falta, la sociedad podr reclamarla judicialmente, o incluso venderla. Derechos Los derechos de los socios se pueden clasificar de la siguiente forma: Patrimoniales: Consiste en que los socios participen de las utilidades que las sociedades obtengan anualmente, proporcionalmente al monto de su aportacin. Y de participar tambin en la cuota final de liquidacin. Corporativos: Destacan desde luego el derecho que tienen los socios de participar en las deliberaciones de la sociedad mediante el voto, de manera proporcional a su participacin accionaria, tambin se puede considerar el derecho que tienen los socios de ocupar cargos en la administracin o vigilancia de la sociedad. LA ACCIN Las acciones constituyen ttulos de crditos que representan la participacin de los socios en una parte proporcional del capital social de la sociedad, otorgando, por ende, derechos de orden patrimonial y corporativo en ella, y que son, adems, ttulos de inversin burstil, eminentemente especulativos.
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Valor nominal y valor real Las acciones tienen dos valores, el nominal que se calcula mediante la divisin del capital neto por el nmero de acciones, y el real que se calcula por su valor de mercado o cotizacin que se obtiene en relacin con la oferta y demanda del mercado y desde luego por el valor de los activos sociales. LA ACCIN COMO ELEMENTO ESCENCIAL DE LA SOCIEDAD ANONIMA Al referirnos a los elementos fundamentales de caracterizacin de la sociedad annima ya expusimos que, entre ellos, destaca la accin como parte proporcional del capital social. La Ley de Sociedades Annimas, al sealar en su artculo 1 que el capital est dividido en acciones, indica que alrededor de este concepto giran cuestiones importantes, no slo en su mbito, sino en el del Mercado de Valores, al que se refiere la Ley de Sociedades Annimas de 1989, en sus artculos 5 a 12 de aqulla al regular la representacin de las acciones mediante anotaciones en cuenta. Pero junto a esa faceta importante, hay otras de inters como la incorporacin por la accin de un haz de derechos que configuran, junto a la obligacin de aportacin, la condicin jurdica de socio (de accionistas). Finalmente, la accin es objeto de trfico jurdico, ya que pueden constituirse sobre ella derechos reales de copropiedad, usufructo, prenda y embargo (este ltimo, novedad en la Ley de 1989, frente a la regulacin de la derogada de 1951). Junto a esto, su representacin mediante ttulos negociables o a travs de anotaciones en cuenta, pone de relieve su condicin de valor transmisible, con las limitaciones, en su caso, estatutarias que puedan establecerse.
Contenido de los ttulos de las acciones Segn el artculo 125 de la Ley General de Sociedades Mercantiles, los ttulos de las acciones y los certificados provisionales debern expresar: 1. El nombre, nacionalidad y domicilio del accionista. 2. La denominacin, domicilio y duracin de la sociedad. 3. La fecha de la constitucin de la sociedad y los datos de su inscripcin en el Registro Pblico de Comercio. 4. El importe del capital social, el nmero total y el valor nominal de las acciones. 5. Las exhibiciones que sobre el valor de la accin haya pagado el accionista, o la indicacin de ser liberada.
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6. La serie y nmero de la accin o del certificado provisional, con indicacin del nmero total de acciones que corresponda a la serie. 7. Los derechos concedidos y las obligaciones impuestas al tenedor de la accin, y en su caso, a las limitaciones al derecho de voto. 8. La firma autgrafa de los administradores que conforme al contrato social deban suscribir el documento, o bien la firma impresa en facsmil de dichos administradores a condicin, en este ltimo caso, de que se deposite el original de las firmas respectivas en el Registro Pblico de Comercio en que se haya registrado la Sociedad.
BONO DEL FUNDADOR Los bonos del fundador son ttulos de crdito que representan un beneficio especial y temporal para los socios fundadores que se traduce en la obtencin de la participacin concedida en las utilidades anuales que no debera exceder del diez por ciento, ni podr abarcar un perodo superior a diez aos a partir de la constitucin de la sociedad y tal participacin no deber cubrirse sino despus de haber pagado a los accionistas un dividendo del 5% sobre el valor exhibido de sus acciones.
ORGANOS SOCIALES La Asamblea La Asamblea constituye el rgano de decisin de la sociedad, cuyos acuerdos deben ser cumplidos y ejecutados por la administracin. La asamblea define, a travs del voto, el rumbo de la sociedad, debiendo enmarcar su actividad en los estatutos o en la propia ley. Tipos de asamblea A continuacin distinguiremos los distintos tipos de Asamblea: Asamblea constitutiva: Se celebra una sola vez en la vida de la sociedad. Asamblea ordinaria: Son aquellas que se renen cuando menos una vez al ao para deliberar y en su caso aprobar el informe financiero que se someta a su consideracin por la administracin; adems de la
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designacin y la remuneracin de los rganos de la administracin y la vigilancia, de las que tambin se debe ocupar (artculo 181). Asamblea extraordinaria: Se lleva a cabo cuando, previa convocatoria, se deba tratar en ella cualquier otro aspecto relacionado con la marcha del ente social y que la justifique, pero en especial lo relativo a la modificacin de los estatutos sociales, o bien realizar deliberaciones en relacin con asuntos diversos de la sociedad, que no se encuentren reservados a la asamblea ordinaria (artculo 182). Asamblea especial: Son aquellas en las que participan determinados grupos de accionistas de carcter minoritario. Est prevista para los casos en donde se requiere contar con el consentimiento de los titulares de una participacin accionara diferente a la comn, como en el caso de las acciones de voto limitado o las de trabajo (artculo 175). Asamblea mixta: Son aquellas en donde se deliberan asuntos que normalmente tienen que ver con los aspectos reservados para las asambleas tanto ordinarias como extraordinarias, segn el caso. Asamblea totalitaria: Es aquella que puede reunirse sin previa convocatoria, siendo las decisiones que se adoptan vlidas, siempre que se encuentre representada la totalidad del capital social (artculo 178). Procedimiento para la celebracin de la asamblea En referencia al procedimiento que se sigue para la celebracin de las asambleas, se debe destacar lo siguiente: Convocatoria: Debe ser realizada por el administrador nico o bien por el consejo de administracin o bien por los comisarios, y en defecto de unos y otros, por el juez a solicitud de los socios que representen el 33% del capital social. Publicacin: Debe realizarse en el peridico oficial de la entidad o en uno de circulacin segn lo fijen los estatutos Orden del Da: Debe estar contenida en la publicacin referida en el inciso anterior, y se refiere a los asuntos que sern materia de deliberacin por parte de la asamblea. Celebracin de la Asamblea: Iniciar con la designacin de la persona que la presidir, y comprender la composicin del qurum o mayora, se elaborar la lista de asistencia y emitirn el correspondiente dictamen al presidente de la asamblea, quien de ser as procedente declarar legalmente constituida la misma. Asimismo.
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La Administracin La Administracin de la sociedad constituye un rgano que debiendo ser desempeado de manera personal, es revocable y remunerado, y al mismo corresponde, como ejecutivo que es, por un lado llevar la direccin de los negocios sociales; la administracin de la propia sociedad, en donde destaca la necesidad de que se lleve y mantenga un sistema de contabilidad adecuado a las necesidades de la empresa; les corresponde, por otro lado, tener la representacin de la sociedad, adems de que es su responsabilidad hacer que su cumplan los acuerdos de las asambleas, tomados de conformidad con la Ley y los estatutos sociales. mbitos de Administracin Administracin interna (administracin stricto sensu): La funcin de gestin que se encuentra encomendada a los administradores requiere de la existencia de facultades de decisin y ejecucin de todos los actos relativos a la consecucin del fin social, y que son realizados al interior de la propia sociedad de manera permanente por los propios administradores, quienes se pueden auxiliar de otros rganos gestores y tambin directivos que apoyen sus labores como en el caso de los gerentes. Administracin externa (representacin): Las funciones de los administradores no se agotan en las actividades realizadas al interior de la sociedad, sino que son complementadas al exterior de ella, para lo cual requieren ser conservadores de facultades de representacin que les permitan actuar a nombre del ente social, obligndolo en negocios diversos. Gerencia La Gerencia en la Sociedad Annima, constituye un cargo de carcter secundario (no como en la Sociedad de Responsabilidad Limitada, dnde es el rgano administrativo), que en apoyo a las funciones de la administracin, auxilia a este rgano en la conduccin de los negocios sociales, investido de facultades de representacin, cuya designacin corresponde a la asamblea general ordinaria, o bien al rgano de administracin, y como stos ltimos pueden o no ser socios de la sociedad.
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La Vigilancia La Vigilancia constituye una actividad de carcter permanente al interior del ente social y es realizada por un rgano que puede ser individual o colegial (comisario o consejo), designado por la asamblea que tiene como misin genrica la de supervisar las actividades de gestin y representacin que en forma permanente realiza la administracin, y cuenta, adems, con facultades y obligaciones especficas establecidas en la ley o bien los estatutos sociales, tales como la revisin del informe que anualmente deben presentar la administracin a la asamblea general ordinaria, en relacin con el cual deben rendir un informe complementario que los propios miembros de la vigilancia deben realizar.
La Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. DE R.L.)Es la que se constituye entre socios que solamente estn obligados al pago de sus aportaciones sin que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables o acciones, a la orden o al portador, pues dichas partes sociales slo podrn ser transmitidas a otros en los casos y con los requisitos que establece la ley. Tambin existe bajo una denominacin social, y se compone de por lo menos dos socios (hasta un mximo de cincuenta) que son responsables de forma limitada hasta por el monto que en dinero o en especie han aportado a la sociedad. Requiere de un capital mnimo inicial de tres millones de pesos. El rgano ms importante de esta Sociedad es la Asamblea o Junta de Socios, que se integra por todos aquellos que tienen participacin en la Sociedad. Pueden celebrar diversos tipos de Asambleas dependiendo de los temas que van a tratar, y es administrada por una sola persona (Gerente nico) o por varios (Consejo de Gerentes). Y, no tiene obligacin de nombrar a un Consejo de Vigilancia. Su constitucin se lleva a cabo ante Fedatario Pblico (sea un Corredor Pblico o un Notario Pblico) y debe inscribirse en el Registro Pblico de Comercio que corresponda al domicilio de la sociedad. La mayora de los negocios que eligen este tipo de sociedad son los negocios familiares o aquellos en los que varios integrantes de una familia participan en ellos. Aquellos que fabrican, distribuyen y comercializan bienes y productos, y que tienen la intencin de vender acciones a futuros inversionistas. Finalmente, tanto la Sociedad Annima como la Sociedad de Responsabilidad pueden adems ser de Capital Variable, lo que significa que su capital puede ser aumentado por aportaciones posteriores de los accionistas o socios o por la admisin de nuevos integrantes. De igual forma, su capital entonces podr ser disminuido, por el retiro parcial o total de las aportaciones de los integrantes de dichas Sociedades.
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La sociedad civil: Bajo esta sociedad, los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o sus esfuerzos para la realizacin de un fin comn de carcter econmico, pero que no constituya una especulacin comercial (es decir, que no realicen actividades que sean actos de comercio para la ley). Tambin existe bajo una denominacin social, y se compone de por lo menos dos socios que son responsables hasta por el monto que en dinero o en especie han aportado a la sociedad. No requiere de un capital mnimo para iniciar. El rgano ms importante de esta Sociedad es la Asamblea de Socios, que se integra por todos aquellos que tienen participacin en la Sociedad. Pueden celebrar diversos tipos de Asambleas dependiendo de los temas que van a tratar, y es administrada por una sola persona (Socio Administrador) o por varias (Consejo de Socios Administradores). Y, no tiene obligacin de nombrar a un Consejo de Vigilancia. Su constitucin slo puede llevarse a cabo ante Notario Pblico y debe inscribirse en el Registro Pblico de Personas Morales que corresponda al domicilio de la sociedad. Los negocios que principalmente eligen este tipo de sociedad son aquellos que prestan servicios, como por ejemplo los despachos de contadores o abogados, las agencias de publicidad, los mdicos, incluso aquellos negocios que ofrecen servicios educativos. Por desgracia, en la prctica nos encontramos constantemente con negocios muy exitosos que tienen que modificar su estructura o incluso dividirse, ya que sus socios se pelearon o ya no tienen intereses comunes. Esto se convierte en un problema cuando las reglas entre los socios no estaban claras, y el proceso de separacin se convierte en una autntica batalla. Por ello, es recomendable que las reglas entre los socios (ms an si son familiares) estn claras desde el principio de la sociedad. Ahora bien, despus de analizar las caractersticas principales de las sociedades permitidas por la ley mexicana, estaremos en posibilidades de juzgar, cual es el vehculo legal ms conveniente para nuestros propsitos.
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1. Sociedad en nombre colectivo y compaa (y de C.V.) .. y sucesores (y de C.V.) 2. Sociedad en comandita simple . S. en C. (y de C.V.)
SOCIEDADES
3. Sociedad de responsabilidad limitada S. de R.L. (y de C.V.) 4. Sociedad annima .. S.A. (y de C.V) 5. Sociedad en comandita por acciones .. y compaa (y de C.V.) S. en C. por A.(y de C.V.) 1. Crdito 6. Sociedad cooperativa 2. Produccin 3. Consumo Figura 1.- Tipos de sociedades en Mxico.
III.7.- DISEO ADMINISTRATIVO
CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA 1. Fabrica artculos a la orden. 2. No puede realizar costos experimentales totales. 3. Es una industria artesanal en un 70%. 4. Su relacin ventas capital, es de las ms altas en la industria. 5. La determinacin de sus activos, es siempre aproximada y con rangos de variacin muy grandes.
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6. La cantidad de materiales elaborados y semi-elaborados que intervienen en su proceso productivo, varan desde aproximadamente 50 en el caso de la construccin pesada, a ms de 1000 en el caso de la edificacin. 7. Sus ventas estn condicionadas a las polticas de gobierno en un 80%. 8. La rotacin de su personal es la ms alta en la industria latinoamericana. 9. El riesgo sobre la inversin es el ms alto en la misma. 10. Las dificultades en la evaluacin de su productividad, propician una competencia suicida por ignorancia y falta de control y por tanto una gran mortalidad y nacimiento de empresas.
A continuacin, y en base a las caractersticas anteriores delinearemos las posibles soluciones a las mismas, iniciando con la:
COLAPSIBILIDAD. Es recomendable, disear una organizacin de tipo colapsible, que pueda ampliarse en pocas de aumento de demanda y con posibilidades de reduccin en casos de disminucin de la misma, sin alterar su productividad. La forma ms comn es cubriendo, las pocas de mayor demanda con personal eventual ajeno a la misma (personal de staff a contrato fijo, por tiempo o por obra), que con una estructura mnima eficiente y con prcticas administrativas perfectamente delineadas, pueda alcanzar econmicamente las metas deseadas.
SELECCIN DE CLIENTES Una empresa edificadora con personal tcnico-administrativo mnimo que realiza obras de montos importantes, por administracin o a precio alzado, con anticipo y con expedito sistema de pagos, podr realizar obras hasta 50 veces su capital contable, en cambio otra empresa, con obras de montos pequeos que trabaje sin anticipos y con tramites de pago a ms de tres meses, aun con un personal tcnico-administrativo mximo difcilmente realizar obra por 5 veces su capital contable. Por lo tanto, una recomendacin a empresas con modestos recursos de capitales, no contratar obras donde el tiempo de pago sea largo.
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Cabe hacer notar que al cliente de la industria de la construccin, se le ha permitido confundir el carcter de la empresa constructora con el de la empresa financiera, circunstancia que ha llevado a muchas empresas a la falta de liquidez y a otras a la quiebra.
SELECCIN DE CONTROLES Una empresa sin control de costos est destinada al fracaso, en consecuencia tendremos al planearla, que decidir cundo y hasta dnde llevaremos el control de costos, el cual depender primordialmente de la forma de contratacin dominante, no podr ser igual el control de una empresa que realiza en forma preponderante obras por administracin y otra que realice nicamente contratos a precio alzado, sin olvidar que un control que signifique ms del 10% del costo del elemento a controlar, puede ser inoperante.
CONTROL POR EXCEPCIN La comparacin peridica de todos los procesos que integran una edificacin, sera una tarea a todas luces irrealizable, por tanto, la recomendacin sera seleccionando los procesos que segn la Ley de Pareto definen el 80% de los efectos y slo cuando rebasen en ms o menos los lmites de la operacin normal, proceder a aplicar acciones correctivas.
CONTROL POR OBJETIVOS La mejor opcin de manejar en forma dinmica el costo, es sin duda optimizando ste en forma continua, si obtenido el primero, definimos de comn acuerdo con las partes involucradas, las mejoras especificas y cuantificables, que sobre ese proceso se debe lograr en un lapso determinado y posteriormente en forma continua tambin evaluar su consecucin estaremos controlando por objetivos.
III.8. ANTEPRESUPUESTO DE OPERACIN En la planeacin de una empresa constructora siempre existirn dos grandes incgnitas. La primera es: 1.- Cul ser el volumen de obra que podremos ejecutar?
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2.- Cul deber ser la planta administrativa para atender el volumen de construccin esperado? Dado que nuestra teora en relacin a los elementos de la empresa, es que el recurso humano es la parte sustancial, se sugiere disear: Primero con el personal disponible, la estructura tcnica-administrativa, que respaldara la empresa y con posterioridad definir el volumen de ventas a realizar en forma eficiente. A continuacin mencionamos los rubros que se consideran los ms necesarios para la elaboracin del primer presupuesto de operacin de la empresa constructora.
1. Gastos tcnicos y/o administrativos. 2. Alquileres y/o depreciaciones. 3. Obligaciones y seguros. 4. Materiales de consumo 5. Capacitacin y promocin.
CAPITULO IV.- ORGANIZACIN IV.1.- DEFINICIN Dentro de una empresa constructora la organizacin se puede definir como La divisin lgica, optima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronsticos definidos por la planeacin. Propsito estratgico: Disear e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la organizacin Los factores que principalmente se deben considerar son: Estructura organizacional Divisin y distribucin de funciones Cultura organizacional Recursos humanos Cambio organizacional
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Estudios administrativos Instrumentos tcnicos de apoyo
Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en la realizacin de ciertos propsitos, debe existir una estructura explicita de funciones y para el caso de empresas pequeas y medianas es recomendable, tomar muy en cuenta las cualidades de cada persona, y convertir la organizacin en un esquema elstico y dinmico que sirva a las personas, en otras palabras, usar la organizacin en funcin del individuo. Para que un puesto o posicin individual exista, debe tener objetivos claros, un rea clara de autoridad o autonoma, un concepto definido de sus obligaciones y un entendimiento de las relaciones de esta posicin, con otras, con las que requiera coordinarse. Las personas agrupadas en equipo logran objetivos que quizs individualmente no podran obtener, sin embargo, existe otra razn de peso para crear una organizacin y es la limitacin que tiene el administrador para supervisar efectivamente. El nmero de subordinados que puede supervisar efectivamente un administrador, depende de aspectos tales como su habilidad, la naturaleza de su labor y otros factores bsicos que influyen en la distribucin de su tiempo. El lmite de supervisin efectiva, se denomina el alcance de la administracin, de ah surge la necesidad de contar con diversos niveles de organizacin y adquieren importancia aspectos tales como: la delegacin y la determinacin de polticas generales.
IV.2.- PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN
1. Principio de la unidad de objetivo. Una estructura de la organizacin es efectiva, si cada elemento de ella, ayuda a que los esfuerzos individuales contribuyan al logro de los objetivos grupales. 2. Principio de eficiencia. Una organizacin es eficiente si est estructurada en tal forma, que los objetivos de la empresa se obtengan con el mnimo de costos de consecuencias imprevistas. 3. Principio de amplitud de mando. El nmero de subordinados depende de la habilidad, conocimientos y experiencias del administrador. Sin
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embargo, son interesantes los trabajos del consultor francs V.A. Graicunas sobre las relaciones subordinado-superior, en los cuales nos demuestra que con 7 subordinados, el administrador tiene que supervisar 490 relaciones y con 8 subordinados se eleva a 1080 relaciones. 4. Principio de limitacin de autoridad. Entre ms claras sean las lneas de autoridad, ms efectivos sern el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la empresa. 5. Principio de delegacin. A cada administrador se le debe delegar autoridad suficiente para que pueda obtener los resultados que de l se esperan. 6. Principio de responsabilidad escalar y compartida. El subordinado tiene, por sus actuaciones, responsabilidad absoluta ante su superior. As mismo, el superior es responsable por las actividades de su subordinado dentro de la organizacin. 7. Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado y en forma indudable la toma de responsabilidades induce a una autoridad legtima. 8. Principio de paridad obligaciones-derechos. A toda obligacin corresponde un derecho y viceversa, en forma directa y proporcional.
9. Principio de la unidad de mando. La relacin operacional de cada individuo con un solo superior, evita conflictos en las instrucciones y da un sentido ms preciso a la responsabilidad individual. 10. Principios de divisin del trabajo. El trabajo debe dividirse o agruparse en actividades para contribuir ms efectivamente a la obtencin de los objetivos. 11. Principio de la definicin funcional. Se deben definir claramente los resultados que se esperan de cada individuo o departamento, las actividades que se deben realizar, la autoridad que les ha sido delegada y las relaciones de autoridad e informacin con otros individuos o departamentos.
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12. Principio de separacin. Si una actividad ha sido creada para controlar los resultados obtenidos de otra, quien realiza la primera de ellas no puede ejercer adecuadamente su responsabilidad, si depende del departamento cuya actividad debe evaluar. 13. Principio de flexibilidad. La estructura de organizacin puede cumplir ms adecuadamente su propsito si dispone de mecanismos que la hagan flexible. 14. Principio de oportunidad para el liderazgo. Si la estructura de la organizacin y de la delegacin de autoridad permiten que el administrador disee y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo, se facilitar el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo. 15. Principio del cumplimiento. La promesa a un subordinado adquiere importancia en funcin de la diferencia de niveles de la jerarqua.
La estructura de la organizacin resulta de los patrones formales determinados por los directivos al: 1. Definir los deberes laborales y los puestos individuales 2. Establecer las relaciones de informacin 3. Coordinar todas las tareas para que la organizacin pueda cumplir sus metas generales Para definir la estructura de una organizacin, los directivos emplean un diagrama conocido como organigrama, en el que se muestra la manera como estn agrupados empleados y tareas y cmo fluyen las lneas de comunicacin y autoridad.
IV.3.- IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN - Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.). - Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. - Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
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- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. - Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.
IV.4.- LA EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN
La empresa constructora se caracteriza por el fenmeno de crecimiento, este tipo de empresa tiende a desarrollarse ms rpidamente con el incremento de la demanda de servicios y por consecuencia necesita de mayor personal e infraestructura para satisfacer dicha demanda, esto puede presentarse en periodos relativamente cortos dependiendo de las obras o proyectos que se estn ejecutando, pero debemos tener en cuenta que al termino de dichos proyectos posiblemente ya no exista la cantidad de obra necesaria para continuar con la organizacin que se tuvo que implementar para atender dichos proyectos. Por lo tanto el empresario debe tener una poltica de previsin para pocas de ausencia de demanda y tener la capacidad de contraer la organizacin a su mnima expresin sin afectar la productividad. Convencidos de que son excepcionales en la industria de la construccin las empresas que nacen grandes, una forma de analizarlas es en funcin de su creciente nmero de tcnicos, segn la tabla 1.3:
Etapa I II III IV V
No. De tcnicos en la empresa 2a4 4a8 8 a 40 40 a 100 100 en adelante
Probable problema Asignacin responsabilidades Divisin de trabajo Delegacin de autoridad Control Descentralizacin de
Tabla 3.- Problemas organizativos de una empresa de acuerdo a su etapa de crecimiento.
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ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (ETAPA I) En la industria de la construccin latinoamericana, es muy frecuente el caso de la empresa de un solo hombre, as como tambin es normal que muy pronto ste se encuentre ante la necesidad de allegar recursos humanos que le permitan continuar con su funcin empresarial. Con el objeto de ejemplificar esta primera etapa, analicemos el caso de una incipiente empresa, donde un hombre orquesta deba abocarse sin ayuda alguna a las siguientes responsabilidades. 1. Bsqueda de clientes 2. Obtencin de primera opcin del cliente. 3. Levantamiento y plano topogrfico del predio. 4. Elaboracin del anteproyecto. 5. Elaboracin del antepresupuesto. 6. Obtencin de la segunda opcin del cliente. 7. Fijacin de metas para proyecto. 8. Fijacin de metas para presupuesto. 9. Justificacin econmica del proyecto. 10. Justificacin econmica del presupuesto. 11. Valuacin de la oferta y la demanda. 12. Toma de decisin en relacin al riesgo. 13. Definicin del proyecto. 14. Definicin del presupuesto. 15. Obtencin del cliente. 16. Obtencin de licencia para la construccin. 17. Planeacin de pedidos y pagos inmediatos. 18. Planeacin de pedidos y pagos mediatos. 19. Organizacin del personal obrero. 20. Establecimiento de comunicaciones entre el personal. 21. Establecimiento de parmetros de produccin. 22. Establecimiento de parmetros de desperdicio. 23. Establecimiento de parmetros de tiempo. 24. Establecimiento de parmetros de calidad. 25. Control de costo de construccin. 26. Control de tempo de construccin. 27. Control de calidad de construccin. 28. Coordinacin de subcontratistas. 29. Toma de decisiones sobre factores no previstos. 30. Elaboracin de estimaciones y recibos. 31. Cobros al cliente. 32. Pago de mano de obra.
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33. Pago de materiales. 34. Pago de alquileres de equipo. 35. Compra de equipo. 36. Pago de subcontratistas. 37. Pago de prestaciones obreros. 38. Pagos impositivos personales. 39. Atencin al cliente. 40. Motivacin de obreros. 41. Comparacin de erogaciones supuestas con reales. 42. Evaluacin de avances. 43. Aceptar, considerar, desechar y tomar decisiones. 44. Informar al cliente. 45. Atender quejas. 46. Manejar la cuenta bancaria. 47. Revisar los estados bancarios. 48. Obtener financiamientos. 49. Gestionar precios y descuentos. 50. Entregar la obra y volver a la bsqueda de nuevos clientes. Es indudable que ante esta carga de responsabilidad, nuestro propietario gerente realice muchas funciones eficientemente, por tant o, buscar un socio antes que un empleado, con quien compartir la responsabilidad y normalmente el empresario original toma responsabilidad de la planeacin y control, y el nuevo socio el problema de produccin o viceversa.
DIVISIN DEL TRABAJO (ETAPA II) Es en la segunda etapa donde la elasticidad de funciones provoca invasiones de las mismas, ser necesario iniciar el establecimiento de divisiones precisas de funciones, autoridad y responsabilidad, tomando en consideracin las siguientes sugerencias: 1. Que el trabajo se divida de tal suerte, que el empleado o trabajador se convierta en un especialista, que liberado del tiempo se le llevara la concepcin del problema, pueda dedicar sus esfuerzos al mejoramiento del mismo y a una superacin personal y por lo tanto de la empresa. 2. Que las cualidades personales sean aprovechadas al mximo. En otras palabras, se cree que la combinacin adecuada de cualidades de defectos, y defectos-cualidades (que en todo ser humano existen), puedan capitalizarse, en bien de las personas y por consecuencia de la empresa.
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3. Los grupos de personas que forman departamentos o divisiones debern abarcar un campo de actividades, realizable, homogneo y separado.
DELEGACIN DE AUTORIDAD (ETAPA III) En ste, el paso ms crtico de algunas empresas constructoras, que abandonan su segunda etapa. Se debe aceptar que un empresario que trabaja de 8 a 14 diarias, le va a ser muy difcil delegar decisiones importantes, en empleados que trabajan nicamente 8 horas, a este respecto, pensamos que la solucin pueda ser la contratacin de ejecutivos con un sueldo garantizado y un inters en la produccin, mas no obstante esta alternativa, hemos encontrado una gran resistencia a la delegacin de decisiones. Entre los elementos que impiden la delegacin de autoridad por parte del delegador, socio o propietario gerente, se pueden enlistar: 1. Preferencia por determinados asuntos. 2. Falta de experiencia en delegar. 3. Temor al rechazo. 4. Temor a ser sustituido. 5. Desconfianza en los subordinados. 6. Inseguridad. 7. Perfeccionismo. 8. Incapacidad de explicar problemas. 9. Incapacidad de organizar y equilibrar cargas de trabajo. 10. Necesidad de exhibirse. 11. Falta de inters en el desarrollo de los subordinados. 12. Inmadurez personal. 13. Falta de personal. Por otra parte, la persona a la cual se piensa delegar responsabilidad, tambin tiene sus limitaciones, tales como: 1. Falta de responsabilidad.
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2. Falta de competencia. 3. Desorganizacin. 4. Carga de trabajo excesiva. 5. Inmadurez personal.
El delegar la facultad de decidir, conlleva indudablemente la delegacin de una responsabilidad, mas la experiencia seala la principal importancia de compartir la responsabilidad al considerar que los resultados de los subordinados, son los que del ejecutivo y que ste se mide, a travs de la eficiencia de sus ayudantes, si el delegador no supera las barreras, es imposible que obtenga buenos colaboradores. Un nuevo ejecutivo, debe integrarse al grupo y a travs de las relaciones humanas guiar con posterioridad al grupo a su forma de pensar y actuar. Un jefe debe de razonar cerebralmente nunca visceralmente A fin de superar todas las barreras de delegacin de decisiones, debemos establecer a base de relaciones humanas, la conciencia de que, un error del integrante de un grupo, afecta al departamento, a la divisin y finalmente a la empresa que todos representa. . CONTROL (ETAPA IV) El delegar sin control es declinar, consecuentemente, debemos aceptar la necesidad de una mayor burocracia, dejando en ltimo trmino la sustitucin de funciones y obligando a que los reportes establecidos sean ejecutados con oportunidad y veracidad. Cabe hacer notar que en la primera y segunda etapa de una empresa constructora, el propietario gerente, tiene en mente, la contabilidad total de su empresa, sabe en algunos casos la cifra exacta que un cliente puede deberle, puede tener en mente el importe de la letra prxima a vencerse y ms an, en muchos casos corrige los datos contables, teniendo como base nica de juicio su intuicin y memoria. En la tercera etapa donde se mezclan socios y empleados empieza a perder la cualidad de memorizar todas las operaciones que se llevan a cabo, ser este entonces el momento de olvidarse de los detalles, discriminar datos
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intrascendentes y concentrase nicamente en los conceptos que definan la supervivencia y el desarrollo de su empresa.
DESCENTRALIZACIN (ETAPA V) Superadas las etapas anteriores, cada una de nuestras gerencias sern una pequea empresa, por tanto, pudiera ser aconsejable manejar la empresa a base de resultados, consecuentemente la creacin de Vicepresidencias (segn reas homogneas) con plena libertad de decisiones, limitadas nicamente por polticas de grupo, pudiera ser la solucin para una mayor especializacin que diese como resultado una mayor productividad.
IV.5.- OBJETIVOS, MISIONES, FUNCIONES Y RUTINAS DEL PERSONAL DIRECTIVO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA MEDIANA
Para el caso de empresas constructoras en la transicin de una empresa chica a una empresa mediana, surge la necesidad de establecer los objetivos, misiones, funciones y rutinas de los directivos que estarn a cargo de los principales departamentos de nuestra empresa en esta etapa de desarrollo. La integracin y la importancia de dichos parmetros puede considerarse de vital importancia para el desarrollo eficiente de un gerente en cualquiera de las reas de una empresa y como es de esperarse para cada cargo asignado existe una meta que cumplir, dicha meta de antemano se puede considerar un objetivo y como tal deber ser alcanzable, medible y aceptado por las partes involucradas, y para conseguirlo se har necesario desarrollar una funcin, la cual a su vez deber estar apoyada por una serie de acciones sistemticas, denominadas comnmente rutinas. Sin duda toda rutina que no persiga una funcin y toda funcin que no persiga un objetivo, no tendr razn de existir. A continuacin se muestran a manera de ejemplo, los objetivos y funciones de un director general, y las gerencias de planeacin, construccin y control.
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1.- DIRECTOR GENERAL Requisitos: humanas. Conocimientos profundos, amplia experiencia y relaciones
Responsabilidad: La mxima de la empresa. Medio ambiente: Agradable, con muy alta tensin. Objetivos de director general. a. Balancear a) Capital empelados-clientes. b) Intereses, empresa-intereses funcionarios. c) Intereses empresa-intereses empleados. d) Intereses empresa-intereses obreros. B. Seleccionar personal en base a. a) Honradez. b) Trabajo. c) Orden. C. Definir de comn acuerdo con las reas involucradas a) Qu se va a hacer? b) Cundo se va a hacer? c) Quin lo va a hacer? d) Con qu lo va a hacer? e) Cmo lo va a hacer? D. Buscar estabilidad del personal a travs de. a) Satisfacer necesidades primarias. b) Satisfacer necesidades de medio ambiente. c) Satisfacer necesidades personales. E. Proyectar a la empresa a travs de
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a) Investigacin de mercado. b) Anlisis poltico. c) Capacitacin. d) Relaciones gremiales. e) Relaciones pblicas. f) Imagen de seriedad. g) Proyeccin funcionarios.
2.- GERENTE DE PLANEACIN Requisitos: Honradez, orden, experiencia y relaciones humanas. Responsabilidad: Muy alta. Medio ambiente: Agradable con alta tensin. Objetivos gerencia de planeacin. A. Proporcionar liquidez a la empresa. a) Estableciendo programas eficientes de cobros. b) Vigilando cobros. c) Estableciendo programas adecuados de pagos. d) Vigilando pagos. B. Establecer sistemas de a) Cobros. b) Pagos. c) Personal. d) Prestaciones. e) Fiscales C. Establecer pronsticos. a) Ventas.
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b) Costos. c) Estabilidad poltica. d) Estabilidad econmica. D. Evaluar resultados, integrando informacin obtenida de a) Gerencia de construccin. b) Gerencia de control E. Informar a) Direccin general, desviaciones econmicas obras b) Construccin y control, soluciones acordadas. Funciones Gerencia de Planeacin A. Establecer sistemas de control de cobros B. Establecer sistemas de control de pagos C. Establecer sistemas de informacin, de cobros y pagos D. Establecer formas de contratacin E. Integrar informacin para evaluar resultados F. Informar G. Integrar pronsticos
3.- GERENTE DE CONSTRUCCIN Requisitos: Experiencia, orden, conocimientos y relaciones humanas. Responsabilidad: Media. Medio ambiente: Difcil. Objetivos gerencia construccin A. Producir con utilidad. a) Controlando materiales. b) Controlando mano de obra.
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c) Controlando subcontratos. d) Controlando equipo. e) Controlando cantidades de obra. B. Producir con calidad. a) Supervisando mano de obra. b) Incentivando mano de obra. c) Vigilando calidad de insumos. C. Producir en tiempo. a) Planeando el trabajo. b) Supervisando suministros oportunos, c) Controlando programa. d) Diseando soluciones alternas. D. Informar a) Direccin general de resultados b) Gerencia de control y planeacin, avances y desviaciones. c) Gerencia de planeacin rendimientos. Funciones gerencia de construccin A. Conocimiento general de cada obra a) Proyectos. b) Presupuestos. c) Programas. d) Especificaciones. B. Conocimiento especifico de la poltica cliente-empresa. a) Organigrama cliente. b) Sistema administrativo cliente. c) Prioridad de la obra para el cliente.
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C. Implantar polticas por obra para a) Adquisicin de materiales. b) Retribucin e incentivos de mano de obra. c) Mecnica y control de pago de prestaciones. d) Seleccin de subcontratistas. e) Adquisicin, renta y/o movimiento equipo. f) Procesos constructivos. D. Supervisar egresos de cada obra. a) Materiales. b) Mano de obra. c) Equipo. d) Subcontratos. e) Comprobaciones residentes. f) Autorizacin pagos. E. Supervisar apoyo de ingresos de cada obra. a) Generadores de estimaciones. b) Estimaciones. c) Autorizacin estimaciones. d) Cobro estimaciones. e) Prestaciones. f) Investigar y evaluar los trabajos extras. g) Balances parciales. h) Liquidaciones finales obra. i) Liquidaciones residentes. j) Liquidaciones finales equipo. k) Liquidaciones finales maestro.
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F. Supervisar programa de obra. a) Suministros. b) Procesos constructivos. c) Secuencias de equipo. d) Soluciones alternas. G. Prever problemas de obra en: a) Materiales. b) Mano de obra. c) Procesos constructivos. H. Informar a) A gerencia de planeacin y control rendimientos. b) A gerencia de planeacin y control avances de obra. c) A direccin, estado de obras. d) A residencias, nuevas rdenes. I. Entregar a planeacin. a) Fundamentos para cobros. b) Fundamentos para pagos.
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Conocimientos
Administrativos Tcnicos Tecnolgicos Econmicos De las expectativas del cliente Del mercado y de la competencia
Habilidades
Administrar empresas constructoras Planear, organizar, dirigir y controlar de acuerdo con los planos y especificaciones coordinar el empleo de los recursos Relacionarse y comunicar Detectar anomalas del proceso y corregirlas Liderazgo Trabajar en equipo Aplicar tcnicas y mtodos para mejorar la productividad Aplicar tcnicas y mtodos constructivos para materializar el diseo Aplicar el proceso de toma de decisiones
Actitudes
Respetos superiores, pares y subordinados Iniciativa Apoyo Competitividad Equidad Perspicacia Compromiso con los objetivos e intereses de la empresa Buscar siempre la mejor solucin Mediacin en los conflictos Motivacin para emprender nuevos proyectos Saber escuchar Apertura Responsabilidad de ejecutar la obra de acuerdo con lo planeado y acordado Actualizacin profesional
Tabla 14. Perfil para el gerente de operaciones de una empresa constructora
4.- GERENCIA DE CONTROL Requisitos: Experiencia, conocimientos y orden. Responsabilidad: Alta Medio ambiente: Agradable, con tensin media. Objetivos de gerencia de control A. Disear soluciones impositivas a) Fiscales. b) De prestaciones. B. Vigilar obligaciones. a) De IMSS b) De Infonavit.
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c) De I.S.R. C. Informar desviaciones. a) En indirectos de operacin. b) En indirectos de campo. c) En costo de obras. d) En pago de obligaciones con terceros. e) En pago de obligaciones fiscales. f) En pago de obligaciones de prestaciones. Funciones gerencia de control A. Analizar leyes vigentes a) Interpretndolas. b) Diseando estrategias B. Supervisar estado empresa a) Por obra. b) Por gastos generales. c) Por utilidades. C. Supervisar cuentas bancarias. a) En funcin ingresos. b) En funcin egresos. D. Informar desviaciones a travs de a) Balances mensuales. b) Balances anuales. c) Reportes especiales.
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IV.6.- ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Para la industria de la construccin encontramos diferentes tipos de organigrama pero en todos distinguimos las reas bsicas de produccin, control y ventas o produccin futura, por tanto, sugerimos a ustedes los siguientes organigramas del tipo piramidal segn las etapas indicadas anteriormente. Considerando que los nombres indicados en los puestos, pueden tener dos o ms acepciones, siendo necesario que cada organizacin defina las reas de mando por sus funciones especficas. EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA I
PLANEACIN PRODUCCIN CONSEJO DE ADMINISTRACIN DIRECCIN GENERAL CONTROL
SECRETARIA
CONSTRUCCIN
CONTROL
Figura.- 2 Organigrama de empresa constructora en etapa I.
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EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA II
PLANEACIN
PRODUCCIN
CONTROL
CONSEJO DE ADMINISTRACIN DIRECCIN GENERAL RECEPCIN SECRETARIA
PLANEACIN
CONSTRUCCIN
CONTROL
RESIDENTES
CONTADOR
MOZO
Figura 3.- Organigrama de empresa constructora en etapa II
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EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA III
PLANEACIN
PRODUCCIN CONSEJO DE ADMINISTRACIN
CONTROL
ASESORIA LEGAL
DIRECCIN GENERAL RECEPCIN SECRETARIA
AUDITORA EXTERNA
GTE. PLANEACIN
GTE. DE CONSTRUCCIN
GTE. CONTROL
SECRETARIA
RESIDENTES SECRETARIA
CONTADOR
PROYECTOS
COSTOS
PROGRAMACIN
FACTURACIN
IMPUESTOS
COMPRAS MOZO CHOFER 1
ALMACN
VELADORES
Figura 4.- Organigrama de empresa constructora en etapa III.
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EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA IV
PLANEACIN
PRODUCCIN CONSEJO DE ADMINISTRACIN
CONTROL
ASESORIA LEGAL
DIRECCION GENERAL RECEPCIN SECRETARIA
AUDITOIA EXTERNA
GTE. PLANEACIN
GTE. DE CONSTRUCCIN
GTE. CONTROL
SECRETARIA
SECRETARIA SECRETARIA
CONTADOR
PROYECTOS
COSTOS
PROGRAMACIN
FACTURACIN O. LOCAL
AYUDANTE 1 AYUDANTE 1 AYUDANTE 2
IMPUESTOS
O. FORANEA
SECRETARIA RESIDENTES
AYUDANTE 1 AYUDANTE 2 DIBUJANTES
AYUDANTE 1
MOZO
COMPRAS
AYUDANTE 2
CHOFER 1
CHOFER 2
ALMACEN
AYUDANTE
MECANICOS
VELADORES
Figura 5.- Organigrama de empresa constructora en etapa IV.
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EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA V

CONSEJO DE ADMINISTRACIN
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
Figura 6.- Organigrama de empresa constructora en etapa V
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V.- DIRECCIN Consideramos que la direccin de la empresa constructora debe conceptuarse como la responsabilidad absoluta sobre la coordinacin de recursos humanos y de capital de una empresa, para satisfacer en forma ptima al cliente, al accionista y al personal que la integra, en forma continua y perdurable. Algunos conceptos de DIRECCIN. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinar cul es la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la forma de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
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V.1.- EL RECURSO HUMANO El elemento ms importante de la empresa constructora, con cuyo recurso podr llevar a cabo los ideales ms difciles y que sin el cual, su funcin es inoperante, deber ser su preocupacin mxima. Clarence Francis, ejecutivo de negocios y experto internacional en alimentos, encuadra en pocas palabras el sentido de la direccin hacia los recursos humanos, en la siguiente frase: Se puede pagar a un hombre por su tiempo, su presencia a los actos mecnicos que realiza para cumplir con su trabajo. Sin embargo, no se puede comprar su entusiasmo, su iniciativa o su lealtad, pues stos son cosas que deben ganarse. La comunicacin, por tanto, ser nuevamente el principal recurso del que dispone el directivo, para obtener el entusiasmo, la creatividad y la lealtad de su personal, siempre y cuando, esta comunicacin sea verdadera, consistente y seria. Una direccin con mentiras inconsistente, no podr obtener entusiasmo o lealtad. Es de vital importancia que para un director tiene el saber escuchar y el tratar de comprender a sus subordinados, antes de dictar cualquier orden. La mejor y ms rpida forma de hacer fracasar a un director, es gritando rdenes que parezcan provenir de sus vsceras y no de su intelecto, debemos influir, convencer y tratar de motivar antes de ordenar.
MECANISMOS DE INFLUENCIA El poder, es la facultad de influenciar a otras personas, y la autoridad es el poder legitimizado, por tanto, una persona puede tener poder sin tener autoridad y autoridad sin poder, el primero sera el caso de un maestro de obras que indicara a su residente los procesos constructivos a ejecutar, el segundo, otro maestro de obras, impuesto por la empresa y el cual no tuviese ningn dominio sobre sus oficiales y peones. Para ejercer la influencia en el sentido positivo se considera existen tres caminos principales. 1.- Ejemplo. Uno de los primeros canales que el directivo deber explorar para conseguir una influencia positiva en su personal, ser su propio ejemplo. Tambin es una forma de influir en los dems.
2.- Consejo.
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3.- Convencimiento. Esta forma de influencia indudablemente presume la evaluacin de alterativas de ambas partes, enfatizando por parte del influenciador, los resultados que se puede obtener a travs de unas u otras, y demostrando cules son las ventajas de la que se propone.
MOTIVACIN La motivacin se define como Las razones que explican el acto de un individuo, por tanto la accin de motivar debera ser el suministrar razones para la realizacin de una accin. Principios sobre la motivacin 1. Principio sobre la participacin. La motivacin necesaria para alcanzar resultados tangibles, tiende a aumentar, con el grado de participacin en las decisiones relativas a dichos resultados. 2. Principio sobre la comunicacin. La motivacin necesaria para alcanzar resultados tangibles, tiende a aumentar si se mantienen a las personas al tanto de cualquier asunto que influya sobre dichos resultados. 3. Principio de integracin. La motivacin necesaria para alcanzar resultados tangibles, tiende a aumentar si se conocen los recursos humanos, si se despierta un sentimiento de propiedad de la empresa y se estimula el trabajo en equipo. Ocho enemigos de la motivacin: 1. 2. 3. 4. 5. Excluir o tratar framente a sus recursos humanos. Presionarlos excesivamente. Permitirles que cometan errores. Dirigir a capricho o estado de nimo del administrador. Fijar metas demasiado altas y convencer a sus recursos humanos de que son alcanzables, cuando en realidad, l mismo sabe que no lo son. 6. Fijar metas demasiado bajas. 7. Escatimar medios para lograr los objetivos bajo un supuesto de austeridad o economa mal entendidos 8. Reconocimiento insuficiente.
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LIDERAZGO La incgnita del por qu ciertos hombres llegan a ejercer una influencia definitiva sobre otros, se ha dado en llamar carisma. En una posicin ideal, cada uno de nuestros jefes de departamento debera ser el lder de su grupo y que a su vez ste reconociera como lder a su gerente de rea y ste, a su vez, a su director. La definicin de un lder la inicia Henry Fayol, al delinear el perfil del administrador ideal, asignndole cualidades fsicas, intelectuales y morales, a las cuales quisiramos agregar que el mejor lder es aquel que por meritos propios ha llegado a una posicin de mando y que proviene de la esfera sobre la cual ejercer el mando. Es indudable que en una organizacin no bastara la condicin de lder para nombrar un ejecutivo, ser necesario que ste posea adems la tcnica, la escolaridad y la experiencia en el rea a dirigir, o lo cual consideramos que el director deber seleccionar a las personas con mayores aptitudes y a travs de la comunicacin convertirlas en lideres. Resumiendo, un tipo de lder podr ser aquel cuyas rdenes sern ciegamente seguidas por sus subordinados y en el otro extremo aquel que otorgando libertad de actuacin a sus subordinados, consigue los objetivos de la organizacin segn el cuadro siguiente.
Uso de la autoridad por el director
(b) (a) Zona de libertad para los subordinados

Zona 1. El director toma las decisiones y las anuncia Zona 2. El director presenta ideas y pide preguntas. Zona 3. El director presenta el problema, acepta sugerencias y toma decisiones. Zona 4. El director permite que los subordinados funcionen dentro de los limites definidos por el superior.
Figura 7.- Origen de la autoridad.
(a) Autoritaria. Orientada hacia el trabajo y las tareas. (b) Democrtica. Orientada hacia las relaciones.
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En la empresa constructora en base a la experiencia del Ingeniero Surez Salazar, el liderazgo ms efectivo se maneja en las zonas 1, 2 y 3. Que se muestra en la figura 7 (origen de la autoridad)
V.2.-ESTILOS DE DIRECCIN Tanto en los sectores empresariales como en los medios acadmicos, existe una preocupacin permanente para lograr organizaciones ms efectivas. Se busca utilizar ptimamente los recursos disponibles, tanto fsicos como humanos y satisfacer de mejor manera las necesidades de todos los ncleos que rodean a la organizacin moderna, tales como accionistas, proveedores, trabajadores, clientes, etc. El punto central de atencin y anlisis, es el estudio de tipo de liderazgo y comportamiento gerencial que produce la excelencia en las organizaciones. Una de las contribuciones ms llamativas en este aspecto, es la formulada por Roberth R. Blake: El cuadro administrativo.
9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
Baja
1.1 Mnimo esfuerzo para producir slo lo indispensable y proseguir en la organizacin. "Gerencia muerta" 9.1 Las personas son instrumento de la produccin. Se organiza el trabajo ms que las personas. "Producir o morir" 5.5 Balance entre necesidades de la gente y objetivos. Sistema transaccional. "Gerencia Tibia" 1.9 Cuidadosa atencin a las necesidades de la gente. La produccin es secundaria. Gran camaradera y armona. "Todos somos hermanos" 9.9 Trabajadores y empleados involucrados en la empresa. Integracin de objetivos de la empresa y necesidades de individuo. "Gerencia ptima"
9
Alta
Preocupacin por la produccin
Figura 8.- El cuadro administrativo de Roberth Blake.
Blake considera que existen ciertos factores universales inherentes al concepto organizacin. Uno de ellos es la existencia de propsito, al cual l equipara la idea de produccin. Otro es la gente; no existe organizacin sin
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gente y no es posible cumplir un propsito sin emplear gente. Un tercero es la existencia de una jerarqua. En toda organizacin existen jefes y subordinados. El cuadro administrativo suministra una idea acerca de cmo estos tres factores Produccin, gente y jefes- se interrelacionan en diferentes circunstancias. En algunos casos, la preocupacin predominante de los jefes es produccin. En otros la preocupacin predominante es el bienestar de los trabajadores y empleados. En cuanto a lo que se refiere a los jefes, stos cuando toman decisiones, realizan conjeturas, consciente o inconscientemente acerca del comportamiento de sus subordinados y sobre la manera de lograr los objetivos organizacionales. El cuadro administrativo, diseado por R. R. Blake, muestra las distintas posibilidades de interaccin entre los factores preocupacin por la produccin y la preocupacin por la gente. El eje horizontal se refiere a la produccin y el vertical a la gente. Ambos factores estn expresados en una escala de 1 a 9, en donde 1 representa la preocupacin mnima y 9 la preocupacin mxima. En el ngulo inferior izquierdo del cuadro se encuentra el estilo 1.1 que representa inters mnimo, tanto por la produccin como por las personas. El ngulo superior izquierdo est ocupado por el estilo 1.9 que implica mnimo inters por la produccin y mximo inters por la gente. El estilo 9.1 ocupa la posicin opuesta, el ngulo inferior derecho y significa lo contrario: mxima preocupacin por la produccin y mnima por la gente. En la parte superior derecha se encuentra la orientacin 9.9, en donde tanto la preocupacin por la gente como por la produccin llegan a su mximo. Por ltimo en el centro est el estilo 5.5 el cual representa una situacin intermedia. De acuerdo con Blake, cada una de las cinco posiciones descritas representa una teora con diferentes hiptesis o presupuestos, acerca de cmo los individuos se comportan en la direccin de problemas de produccin que involucran gente. Como tales, cada posicin puede verse como una serie de conjeturas acerca de la manera de usar la jerarqua para relacionar a la gente con la produccin. El propsito del anlisis de Blake, del cual presentamos a continuacin en resumen es ayudar a los individuos a conocer ms profundamente sus hiptesis o conjeturas acerca de cmo dirigir. Es necesario considerar que muchas veces no es suficiente analizar cul es el estilo dominante de un individuo, para comprender las implicaciones de su comportamiento. Adems de ese estilo dominante, es conveniente conocer su
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segunda orientacin. Esta ltima est representada por la que el individuo usa, cuando su teora dominante falle en obtener los resultados deseados. Cualquier estilo puede ser un segundo estilo de una orientacin dominante. Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico gua y anima al grupo a tomarlas. TEORA SOBRE EL USO DE LA AUTORIDAD Esta teora seala que hay tres tipos o estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. Autoritario: Se basa en un estilo dominante del lder. Este fija las directrices sin participacin del grupo. Determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. Determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin es s, compaero de trabajo. Democrtico: Se basa en la bsqueda del lder por ser un miembro ms del grupo. En un liderazgo democrtico las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario o simplemente ste propone alternativas para que el grupo escoja. La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo. Liberal: Se basa en una participacin mnima del lder. ste otorga libertad completa en las decisiones grupales o individuales. Su participacin en el esbozo de los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar los objetivos es limitada, simplemente presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la solicitan. La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros quedan a cargo del grupo.
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Segn las investigaciones realizadas sobre esta teora sobre el uso de la autoridad: En un liderazgo exclusivamente autoritario suele presentarse tensin, falta de espontaneidad y de iniciativa, y en este caso el trabajo suele desarrollarse slo cuando el lder est presente. En un liderazgo exclusivamente liberal las tareas suelen desarrollarse al azar, y se suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con el trabajo en s. En un liderazgo exclusivamente democrtico, suele haber mayor comunicacin, responsabilidad y compromiso. En cuanto a los resultados, en grupos sometidos al liderazgo autoritario se suelen producir mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, se suelen obtener resultados pobres en cuanto a calidad y cantidad; y bajo el liderazgo democrtico el nivel de produccin no suele ser igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior. En conclusin bajo un liderazgo democrtico los dirigidos suelen ser ms eficientes, adems de ser ms creativos. Por ello el estilo de liderazgo democrtico suele ser el mejor de los tres, pero no siempre ser as. Lo correcto es que en la prctica, el lder utilice los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Debe hacer cumplir rdenes, pero tambin debe consultar a los subordinados antes de tomar una decisin, debe utiliza el liderazgo autoritario, el democrtico y el liberal.
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V.3.- EL EJECUTIVO El ejecutivo por tanto se mide por los resultados obtenidos; la inteligencia, la informacin y los conocimientos, son para l recursos vitales, pero nicamente contaran los resultados obtenidos, todo ejecutivo se enfrenta a dos tareas simultaneas, la de dirigirse a s mismo y la de administrar a otros. Dada la caracterstica especial de que su labor no es manual, est no se puede valorar bajo trminos de cantidad. Al hombre se le juzga por lo que termina no por lo que inicia, y en muchas ocasiones tenemos grandes planes y los iniciamos para no terminarlos nunca, esto es la muerte de un ejecutivo. El ejecutivo debe disponer de tiempo para pensar, para esto se hace necesario, que delegue funciones y comparta responsabilidades. Todo ejecutivo debe adicionar a todas sus acciones una consideracin de imprevistos, es decir, debe vivir suponindolos a cada momento, debe preparar las acciones alternas en caso de que ocurra un imprevisto. No debe computar el tiempo de llegada a una cita, pensando que el transito va a ser fluido porque l tiene mucha prisa, no debe planear el desarrollo de un concurso, pensando que esa semana no va a tener ningn trabajo adicional, no puede desarrollar el programa de entrega de una obra, pensando que ese ao probablemente no llueva. Un gerente que no puede mostrar resultados, podr ser una magnifica persona, un buen padre de familia, pero ser lesivo para la organizacin, y por lo tanto sta, no debe mantenerlo en ese lugar. No debemos olvidar que el ejecutivo es un lder y por tanto su arma primordial ser la persuasin y no el mando y que en muchas ocasiones la familia del ejecutivo sufre los efectos de las frustraciones del mismo. Cuando un directivo no produzca resultados debera analizar los siguientes elementos: ELEMENTOS NECESARIOS PARA MEJORAR EL DESEMPEO DE UN DIRECTIVO. TIEMPO Peter Drucker nos dice que el tiempo es el recurso ms escaso, por tanto deber ser el elemento mejor administrado, nos dice tambin que el tiempo es un recurso nico del cual todos disponemos la misma cantidad. No podemos prestarlo, ni perderlo, ni atrasarlo, ni adelantarlo, ni almacenarlo, el tiempo es totalmente inelstico e irremplazable.
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Como recomendaciones para que el tiempo de un ejecutivo pueda ser aprovechado a su mximo, podemos mencionar: 1. Conocer en qu empleamos nuestro tiempo. Es decir, registrar el tiempo. Mucho de nuestro desperdicio de tiempo est relacionado con hbitos que debemos mejorar. 2. Planear nuestro tiempo. Los ejecutivos que se resisten a planear, porque no tienen tiempo, estn fallando al despreciar los grandes resultados que esta accin les podra originar. 3. Administrar el tiempo. Para esto sera conveniente: a) Eliminar las cosas que no se necesitan hacer. b) Delegar aquellas que se necesitan hacer, pero que tienen importancia secundaria. c) Saber decir no puedo.
ORDEN En toda organizacin que sobrevive, existe alguien que es ordenado, sin orden todas las acciones humanas no podran concluir en un fin, la mejor inversin del tiempo de un ejecutivo, es el orden, creemos que consume del mismo tiempo encontrar el valor de un precio unitario en un papel cualquiera, que llevarlo a cabo, en la papelera apropiada y debidamente archivada.
PRIORIDAD A veces se llega a confundir las cosas urgentes con las cosas importantes, algunas decisiones que se han diferido, pueden llegar a convertirse en urgentes, y no ser importantes, debemos por tanto impedir que las cosas secundarias se conviertan en principales.
DELEGACIN Es imposible establecer normas de delegacin, si no se cuenta con la organizacin para ello, ser por tanto primordial establecer claramente los objetivos empresariales y las funciones necesarias para llevarlas a cabo. La seleccin de las personas en quienes se delega, es toda una labor administrativa, no slo se debe buscar a la persona que desarrolle eficientemente cierta labor, sino que es fundamental estudiar sus condiciones
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humanas, su capacidad de direccin, su vocacin y sus aptitudes. La delegacin implica una libertad de actuacin a la persona delegada. A cada tarea delegada, corresponde una actividad de control y asesora a travs de reportes prcticos y sencillos, cuya periodicidad es indispensable. Resumiendo, lo importante ser delegar y en seguida dejar trabajar. LA DECISIN La decisin es un juicio, es una eleccin entre varias alternativas, es raro hacer elecciones entre lo correcto y lo equivocado, y finalmente existen 3 verdades, la tuya, la ma y la verdadera, es por eso que la decisin representa un riesgo y la solucin del problema depender del anlisis correcto del mismo. No olvidemos que es mejor una mala decisin que una indecisin. La ansiedad que provoca la indecisin, es uno de los elementos que a nuestro juicio cansan ms al ejecutivo, no hay que aplazar una decisin, se debe primero identificarla, saber si se necesita, y si lo es, evale, analice alternativas, discrimine, extrapole resultados y una vez tomada, olvdese de las otras y atngase a la seleccionada y prubela. No tenga miedo de hacer errores, solamente no comete errores aquel que nunca hace nada. EL NIVEL DE DECISIN. Es conveniente forzar las decisiones menores hacia abajo, para que slo lleguen a nuestros directivos las decisiones verdaderamente importantes, recordemos que a los ejecutivos no se les paga por hacer las cosas que les gustan, se les paga por lograr que se hagan las cosas adecuadamente y en su trabajo especfico el ms importante es tomar decisiones. El director debe tener tiempo para pensar, debe tener tiempo para extrapolar y dirigir en futuro a la empresa, tiene que ver el arrecife a tiempo, para cambiar la direccin del barco, si est ocupado en tareas menores de ese barco empresa va ha ser imposible que vea el arrecife, la tormenta, la va a sentir, cuando est encima de l y el buen tiempo no lo podr advertir. Si una decisin no es tomada a tiempo su costo se incrementa segn la figura siguiente:
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Costo
Tiempo Figura 9
Si la toma de decisiones es parte del ser humano, si segn estudios especializados, empleamos de 1/10 a de segundo en realizar las cuatro operaciones bsicas de Evaluar, Analizar, Discriminar y Decidir (como cuando manejamos automvil, donde decidimos frenar o acelerar, hacia la derecha o hacia la izquierda, etc.), Cmo es posible, que sobre el negocio que significa nuestra superacin y la de muchas otras gentes, tardemos tanto en tomar una decisin?
V.4.- EMISIN DE RDENES Las rdenes son importantes al dirigir a los subordinados; una orden encamina, modifica o detiene una actividad; es el mpetu por el cual se activa o se dispersa una organizacin. Como tcnica de direccin, se entiende que una orden es una instruccin emitida por un superior y que requiere un subordinado que acta o se abstiene de hacerlo en determinadas circunstancias. La definicin de orden implica que sea ejecutable. TCNICAS Las cuestiones importantes que hay que considerar aqu son, si una orden ha de ser general, especifica, escrita u oral, cul ha de ser su grado de formalidad. a).- General y especifica.- Depende de la preferencia que tenga el ingeniero. Los ingenieros que tienen un punto de vista rgido sobre delegacin de autoridad parecen dispuestos a emitir rdenes en trminos especficos. Ellos prefieren dirigir a sus subordinados muy de cerca y quieren que se lleven
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a cabo las rdenes precisamente de cierta manera. La manera como un empleado responda al tipo de orden recibida es importante para determinar su naturaleza, porque algunos empleados prefieren una supervisin de cerca y, en consecuencia, trabajan mejor bajo rdenes especficas. Por otra parte, a muchos les molesta este tratamiento; prefieren ejercer su iniciativa y desean que se les juzgue por los resultados. Este tipo de personas no trabaja bien bajo una direccin que vigila de cerca. b) Escrita u oral.- Si con seguridad pudiera presumirse que la relacin entre el superior y el subordinado continuara indefinidamente, por lo general sera innecesario escribir rdenes. Si el ndice de rotacin del personal es alto, no es seguro operar sin rdenes generales escritas, especialmente aquellas que requieren tiempo considerable para llevarse a cabo. Es posible que al subordinado no le guste aceptar responsabilidad y, cuando se ve obligado a hacerlo, puede que quiera estar amparado por una orden escrita y especifica. La orden escrita se usa con frecuencia para prevenir la acumulacin de instrucciones y pugnas jurisdiccionales. Adems es convenientemente, por lo general, anunciar una obligacin determinada por orden escrita a todo el personal. c) Formalidad e informalidad.- El ingeniero est acostumbrado a ordenar por medio de sugerencias informales, hagamos esto, porqu no consultar los planos y especificaciones, un extrao puede que no advierta que estas son ordenes, pero el subordinado raras veces las toma por otras cosas. Sin embargo es saludable una orden formal, escrita o de palabra, dictada exactamente como lo hara un oficial militar. Se precisa una sutil habilidad para seleccionar con exactitud el grado correcto de formalidad que debe emplearse con cada subordinado, y hacerlo bien determina con frecuencia la diferencia entre una buena y una mala motivacin.
V.5.- FUNCIONES DE LA DIRECCIN
De acuerdo con el Ingeniero Henry Fayol, Director de empresas mineras y considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, de acuerdo a sus teoras describe que las principales funciones de la direccin son: 1. Asegurarse de que el plan est juiciosamente preparado y sea estrictamente ejecutado.
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2. Cuidar de que la estructura social y material sea consistente con los objetivos, recursos y requerimientos. 3. Establecer una autoridad: nica, competente y vigorosa. 4. Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos. 5. Formular decisiones: claras, precisas y correctas. 6. Procurar la eficiente seleccin de personal. 7. Definir claramente las tareas. 8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad. 9. Remunerar equitativa y satisfactoriamente al personal, en funcin de los servicios prestados. 10. Sancionar las faltas y errores. 11. Mantener la disciplina. 12. Cuidar la subordinacin del inters particular al inters general. 13. Mantener la unidad de mando. 14. Vigilar el orden social y material. 15. Mantener todo bajo control. 16. Combatir el exceso de reglamentacin, formalismo burocrtico y papeleo.
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CAPITULO VI.- CONTROL VI.1.- DEFINICIN Es el proceso de comprobar lo que se est llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipndonos a ellas.
El control comprende todas las actividades que realizara el administrador para asegurar que el trabajo ejecutado, encaje con lo que fue planeado. El control es un costo en s mismo, no es productivo en trminos de unidades finales, por lo tanto el control efectivo, ser el que menos cuente en tiempo, dinero y esfuerzo, pero que, sin embargo, proporcione una visibilidad adecuada en forma peridica. Por adecuada entenderemos la mnima cantidad de datos necesarios, para informarnos sobre la situacin actual, de los factores importantes que se estn midiendo, la periodicidad implica la disponibilidad de estos datos, a tiempo para tomar una accin correctiva. El menor costo significa que los datos se deban obtener de tal manera que produzcan la menor interrupcin posible de los esfuerzos productivos actuales de la empresa. Los elementos a controlar sern en forma genrica: recursos, tiempo, calidad y cantidad.
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ELEMENTOS DEL CONTROL
Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
El control es de vital importancia dado que: Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
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PRINCIPIOS
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Costeabilidad.
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.
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De excepcin.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el control. Para la empresa constructora segn el autor Carlos Suarez Salazar los sistemas de control que se adaptaran ms a la naturaleza de esta industria son, el Control por Excepcin y el Control por Objetivos, que a continuacin se describen sus caractersticas.
VI.2.- CONTROL POR EXCEPCIN Este control, supone una adecuada planeacin y una organizacin donde los mandos medios y de primera lnea resolvern las situaciones repetitivas y normales, liberando al directivo de esos detalles y reservndolo para decisiones que requieran toda su capacidad y creatividad, dado que, cuando una circunstancia se presenta a niveles fuera de lo normal, sin duda sus causas son tambin trascendentes, por lo que despus de dictar la medida correctiva, deberemos profundizar en esas causas que posiblemente indiquen una oportunidad tambin fuera de lo normal. A nivel conceptual el control por excepcin podra representarse grficamente en una escala horizontal de tiempos a intervalos constantes y un vertical de pesos, unidades de produccin, porcentajes, etc., con lmites verticales segn su amplitud de variacin. (Figura 10)
Figura 10.- Control por excepcin.
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Para implantar en nuestra empresa un control por excepcin es necesario que tomemos en cuenta las etapas siguientes:
1.- SELECCIN DE REAS: Es aceptable que todas las tareas que realiza una empresa son importantes, empero y de acuerdo con Pareto, debemos identificar la minora que define en mayor y ms directa medida los resultados de la empresa 2.- MEDICIN ESTADISTCA: La medicin consistir en la asignacin de valores paramtricos, producto de la operacin de actuaciones pasadas, o de otras empresas semejantes, para definir el rango de normalidad de los resultados. Todo intento de medicin genera un costo, por lo que habr de tomarse en cuenta que ciertas mediciones implican costos elevados, entre ellas estn las remotas, las generales, la de alta variabilidad y las intangibles, por lo tano, las de bajo costo de medicin, sern las cercanas, las especificas, las medibles y las tangibles. Con el objetivo de metodizar su seleccin sugerimos al lector los siguientes criterios de seleccin: 1. El costo de la obtencin de los datos. 2. El valor potencial para la administracin del control de las operaciones y de la produccin de las ganancias. 3. El periodo de tiempo entre las observaciones. 4. La disponibilidad de la medida o el acceso al elemento que ha de ser medido. 5. La bondad estadstica de las medidas. 3.- PROYECCIN DE PARAMETROS: Los valores obtenidos en la etapa anterior debern proyectarse a las condiciones futuras en que espera desarrollarse la empresa. En esta etapa ser preciso imaginar, el entorno de circunstancias que enmarcaran la actividad por controlar, para poder fijar en forma adecuada los rangos de perturbaciones de cuidado y emergencia a travs de las siguientes preguntas: 1. Qu variaciones especficas identificar esta medida de control? 2. Qu variaciones significativas no pueden ser identificadas? 3. Cunto tiempo de ajuste se requiere para tomar una decisin correctiva? 4. Cunto tiempo y esfuerzo se requerirn para aplicar esta medida de control? 5. Cul es el peligro del sobre control por parte del administrador? 6. Cmo puede minimizarse este sobre control?
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7. Deja esta medida de control suficiente tiempo de ajuste? 8. Justifica este costo, el valor de lo obtenido? 9. Hay disponible otro mtodo de medicin menos costoso?
4.- SEGUIMIENTO: Desafortunadamente debemos aceptar el gran defecto de inconsistencia en nuestra actuacin como ejecutivos, cuando planeamos excelentes programas que iniciamos con gran mpetu, difcilmente continuamos y casi nunca terminamos. El control por excepcin, no quiere decir que excepcionalmente se realicen actividades de control, por contrario, significa una constante medicin de efectos, que fundamenten una excepcional investigacin de causas, donde la oportunidad debe anteponerse a la exactitud. Consideramos que el conocimiento de una desviacin en la operacin normal, aproximada y oportuna, nos permitir minimizar sus consecuencias. En otras palabras el CPE a travs de mediciones aproximadas y constantes nos avisar de la enfermedad por acontecer, sin esperar a la autopsia que nos detallara sin lugar a dudas las causas de la muerte.
5.- EVALUACIN: En esta etapa deber comparase el estndar o meta con el resultado o evidencia, separando las variables producidas por el azar para identificar la causa real de la variacin, evitando las causas de variaciones hacia la baja y reproduciendo las que produjeron los efectos hacia la alta.
6.- TOMA DE ACCIONES CORRECTIVAS: La toma de acciones correctivas es la forma de encauzar las circunstancia hacia los objetivos. Tomar una accin correctiva es y debe ser considerado como una actividad administrativa y una parte normal del trabajo del administrador. Existen tres clases de acciones correctivas: 1. Accin correctiva. Existen algunas tolerancias aceptables en la ejecucin, dentro de las cuales las desviaciones tienden a balancearse en un periodo de tiempo. 2. Accin operativa. Cuando se hace evidente la necesidad de una accin correctiva, la reaccin inmediata del administrador promedio es la de ejecutar l mismo o hacer que alguien ejecute un trabajo operativo especifico.
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3. Accin administrativa. La tercera accin correctiva requiere que el administrador revise el proceso administrativo que puede en ocasiones, ser la causa directa de la desviacin. La toma de accin correctiva es la ltima actividad del proceso de la administracin efectiva. Es el medio por el cual ajustamos nuestra ejecucin organizacional para asegurar la consecucin satisfactoria de nuestros objetivos.
VI.3.- CONTROL POR OBJETIVOS
El control por objetivos, es una filosofa para quien sabe claramente a dnde ir, y lo que realmente desea. El control debe ser reflejo de la organizacin que controla y como toda buena organizacin ha de irse adecuando a las circunstancias variables que atraviesa este tipo de empresas, los controles proyectados para cualquier organizacin, son defectuosos, si no son constantes y si no son flexibles. El mtodo que consideramos ptimo para lograrlo, es a travs de la fijacin y revisin de objetivos especficos, alcanzables, medibles y diseados de comn acuerdo, para lo cual se harn necesarios los pasos siguientes:
1.- FIJACIN DE OBJETIVOS: La administracin por objetivos la podemos definir como: Un proceso por medio del cual el ejecutivo y el empleado dentro de una organizacin identifican sus metas comunes, definen cul es el rea ms importante de responsabilidad y como un solo hombre, obtienen resultados. La administracin moderna en general no es otra cosa que el continuo mejoramiento del personal de la empresa y el control es, a su vez, la cuantificacin de ese mejoramiento. El control por objetivos es un instrumento que ser tan eficiente, como lo sea la persona que lo implante; por tanto, no podemos esperar milagros a travs de la aplicacin de este control, pero si estamos seguros, que debidamente implementado proporcionara ptimos resultados a la empresa que lo adopte.
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En principio y para su aplicacin, tenemos que considerar: a) Qu har el subordinado b) Para qu periodo de tiempo c) Cmo se valuar el desempeo
2.- CARATERSTICAS DE LOS OBJETIVOS: Objetivos especficos Objetivos alcanzables Objetivos medibles Objetivos de comn acuerdo
3.- REVISIN DE OBJETIVOS: Esta revisin de objetivos debe ser peridica y debemos liberar el tiempo necesario para llevarla a cabo, una fijacin de objetivos sin la correspondiente revisin, no dar buenos resultados, recordando que las personas que los fijaron deber ser los mismos que lo revisen.
VI.4 PRINCIPALES PARAMETROS DE CONTROL PARA EDIFICACIN.
Como se mencionaba anteriormente para lograr un control efectivo de la empresa y tomando como base que el control por excepcin sera el control que nos permitira tener la informacin necesaria a la mano en el momento oportuno. Se presentan a continuacin algunos de los principales factores medibles que se utilizan en la construccin. Debido a su naturaleza pudiera resultar incosteable tener el control total de cada uno de los componentes que se generan en una edificacin, por tal motivo debemos aplicar el control en base a la Ley de Pareto, para identificar los componentes y las causas que producen los mximos resultados. Algunos de los parmetros que se utilizan en edificacin son los siguientes:
1. Volumen anual de ventas. 2. Costo indirecto de operacin

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3. Costo indirecto de obra 4. Rendimiento de mano de obra 5. Rendimiento de materiales 6. Rendimiento de equipo 7. Metros cuadrados construidos 8. Metros cbicos de hormign colocado 9. Toneladas de acero de refuerzo colocados 10. Horas extras 11. Horas mquina 12. Rendimiento combustibles, etc. Esto se expresa generalmente en: 1. Nmeros: Metros cuadrados, metros cbicos, toneladas, etc. 2. Dinero: Pesos de erogacin terica, de erogacin real, pesos de venta, pesos de costo, etc. 3. Porcentajes: Indirectos operacin, indirectos de campo, desperdicios, etc. 4. Lapsos: Das, semanas, meses. 5. Puntos de control: Inicios, pedidos, terminacin parciales, terminaciones totales, etc.
De estos parmetros analizaremos a continuacin y de manera no limitativa los que para nuestro juicio pudieran ser los ms importantes en edificacin.
EL COSTO INDIRECTO DE OPERACIN
El costo indirecto de la operacin representa el cargo que la estructura tcnico-administrativa de la oficina central de la empresa ocasiona sobre el costo de las obras realizadas en el lapso estudiado, bajo los 5 rubros enunciados: 1. 2. 3. 4. 5. Gastos tcnicos y/o administrativos. Alquileres y/o depreciaciones. Obligaciones y seguros. Materiales de consumo. Capacitacin y promocin.
El resultado que nos arroje el analizar el costo indirecto de operacin de la empresa es un porcentaje del cual por cada peso de costo directo debern
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adicionar dicho porcentaje para cubrir sus gastos de la oficina central y que cualquier variacin sustancial en stos, deber investigarse, analizarse y corregirse.
COSTO INDIRECTO DE OBRA A la estructura tcnico-administrativa, necesaria para la ejecucin de un proceso productivo de edificacin, se ha denominado como costo indirecto de obra, y presenta el cargo que la misma provoca sobre el costo de la obra en cuestin bajo los rubros siguientes. 1.-Gastos tcnicos y/o administrativos. 2.-Traslado de personal a obra (obras forneas). 3.-Comunicaciones y fletes. 4.-Construcciones provisionales. 5.-Consumos varios.
RENDIMIENTOS DE MANO DE OBRA Si bien, en todo proceso productivo, la mano de obra es definitiva, en el caso de la edificacin, determina la calidad de producto final y por tanto califica a la empresa de buena, regular o mala. Por otra parte, su productividad condiciona su xito o su fracaso, cuando comparativamente tambin puede colocarla dentro o fuera del mercado por costo o incumplimiento.
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VI.5.- CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA
CARACTERSTICAS LEGALES DE LOS CONTRATOS El control complementario de las obras de edificacin, ser diferente segn la forma de contratacin de la misma, por tanto creemos conveniente definir primero los diferentes tipos de contratos usuales en la construccin. El contrato es el instrumento legal que reglamenta las relaciones entre los elementos que intervienen en la consecucin de un fin. En la Repblica Mexicana se acostumbra dividirlo en dos partes:
1. Declaraciones; donde se enuncia las Intenciones Personalidades y Capacidades de las partes. 2. Clusulas; donde se establecen los Derechos, Obligaciones y Responsabilidades de las partes Estas clusulas en construccin, recomendamos tengan como mnimo aclarados los conceptos siguientes: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) Objeto del contrato Importe del contrato. Forma de pago. Tiempo de construccin. Reduccin de trabajos. Aumento de trabajos. Contingencias imprevistas de fuerza mayor. Contingencias imprevistas en el contrato. Relaciones con terceros. Garantas. Responsabilidades. Obligaciones. Sanciones. Arbitraje.
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Segn nuestros ordenamientos legales existen dos tipos de contratacin:
Contrato
De prestacin de servicios profesionales De compromiso empresarial
De administracin
De precios unitarios De precio alzado
Figura 11.- Tipos de contratacin.
PRESTACIN DE SERVICIOS PROFESIONALES De la Prestacin de Servicios Profesionales EL CDIGO CIVIL FEDERAL contempla las siguientes anotaciones: Articulo 2606. El que presta y el que recibe los servicios profesionales pueden fijar, de comn acuerdo, retribucin debida por ellos. Cuando se trate de profesionistas que estuvieren sindicalizados, se observaran las disposiciones relativas establecidas en el respectivo contrato colectivo de trabajo. Articulo 2607. Cuando no hubiere habido convenio, los honorarios se regularan atendiendo juntamente a las costumbres del lugar, a la importancia de los trabajos prestados, a la del asunto o caso en que se prestaren, a las facultades pecuniarias del que recibe el servicio y a la reputacin profesional que tenga adquirida el que lo ha prestado. Si los servicios prestados estuvieren regulados por arancel, este servir de norma para fijar el importe de los honorarios reclamados. Articulo 2608. Los que sin tener el titulo correspondiente ejerzan profesiones para cuyo ejercicio la ley exija titulo, adems de incurrir en las penas respectivas, no tendrn derecho de cobrar retribucin por los servicios profesionales que hayan prestado. Articulo 2609. En la prestacin de servicios profesionales pueden incluirse las expensas que hayan de hacerse en el negocio en que aquellos se presten. A falta de convenio sobre su reembolso, los anticipos sern pagados en los trminos del articulo siguiente, con el rdito legal, desde el da en que fueren hechos, sin perjuicio de la responsabilidad por daos y perjuicios cuando hubiere lugar a ella.
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Articulo 2610. El pago de los honorarios y de las expensas, cuando las haya, se harn en el lugar de la residencia del que ha prestado los servicios profesionales, inmediatamente que preste cada servicio o al fin de todos, cuando se separe el profesor o haya concluido el negocio o trabajo que se le confo. Articulo 2611. Si varias personas encomendaren un negocio, todas ellas sern solidariamente responsables de los honorarios del profesor y de los anticipos que hubiere hecho. Articulo 2612. Cuando varios profesores en la misma ciencia presten sus servicios en un negocio o asunto, podrn cobrar los servicios que individualmente haya prestado cada uno. Articulo 2613. Los profesores tienen derecho de exigir sus honorarios, cualquiera que sea el xito del negocio o trabajo que se les encomiende, salvo convenio en contrario. Articulo 2614. Siempre que un profesor no pueda continuar prestando sus servicios, deber avisar oportunamente a la persona que lo ocupe, quedado obligado a satisfacer los daos y perjuicios que se causen, cuando no diere este aviso con oportunidad. Respecto de los abogados se observar, adems lo dispuesto en el artculo 2589. Articulo 2615. El que preste servicios profesionales, solo es responsable, hacia las personas a quienes sirve, por negligencia, impericia o dolo, sin perjuicio de las penas que merezca en caso de delito.
CONTRATO DE OBRAS A PRECIO ALZADO
Articulo 2616. El contrato de obras a precio alzado, cuando el empresario dirige la obra y pone los materiales, se sujetar a las reglas siguientes: Articulo 2617. Todo el riesgo de la obra correr a cargo del empresario hasta el acto de la entrega, a no ser que hubiere morosidad de parte del dueo de la obra en recibirla, o convenio expreso en contrario. Articulo 2618. Siempre que el empresario se encargue por ajuste cerrado de la obra en cosa inmueble cuyo valor sea de ms de cien pesos, se otorgar el contrato por escrito, incluyndose en l una descripcin pormenorizada, y en los casos que lo requieran, un plano, diseo o presupuesto de la obra. Articulo 2619. Si no hay plano, diseo o presupuesto para la ejecucin de la obra y surgen dificultades entre el empresario y el dueo, sern resueltas
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teniendo en cuenta la naturaleza de la obra, el precio de ella y la costumbre del lugar; oyndose el dictamen de peritos. Articulo 2620. El perito que forme el plano, diseo o presupuesto de una obra, y la ejecute, no puede cobrar el plano, diseo o presupuesto fuera del honorario de la obra; mas si esta no se ha ejecutado por causa del dueo, podr cobrarlo, a no ser que al encargrselo se haya pactado que el dueo no lo paga si no le conviniere aceptarlo. Articulo 2621. Cuando se haya invitado a varios peritos para hacer planos, diseos o presupuestos, con el objeto de escoger entre ellos el que parezca mejor, y los peritos han tenido conocimiento de esta circunstancia, ninguno puede cobrar honorarios, salvo convenio expreso. Articulo 2622. En el caso del artculo anterior, podr el autor del plano, diseo o presupuesto aceptado, cobrar su valor cuando la obra se ejecutare conforme a l por otra persona. Articulo 2623. El autor de un plano, diseo o presupuesto que no hubiere sido aceptado, podr tambin cobrar su valor si la obra se ejecutare conforme a el por otra persona, aun cuando se hayan hecho modificaciones en los detalles. Articulo 2624. Cuando al encargarse una obra no se ha fijado precio, se tendr por tal, si los contratantes no estuviesen de acuerdo despus, el que designen los aranceles, o a falta de ellos el que tasen peritos. Articulo 2625. El precio de la obra se pagar al entregarse esta, salvo convenio en contrario. Articulo 2626. El empresario que se encargue de ejecutar alguna obra por precio determinado, no tiene derecho de exigir despus ningn aumento, aunque lo haya tenido el precio de los materiales o el de los jornales. Articulo 2627. Lo dispuesto en el artculo anterior, se observar tambin cuando haya habido algn cambio o aumento en el plano o diseo, a no ser que sean autorizados por escrito por el dueo y con expresa designacin del precio. Articulo 2628. Una vez pagado y recibido el precio, no hay lugar a reclamacin sobre l, a menos que al pagar o recibir, las partes se hayan reservado expresamente el derecho de reclamar. Articulo 2629. El que se obliga hacer una obra por ajuste cerrado, debe comenzar y concluir en los trminos designados en el contrato, y en caso contrario, en los que sean suficientes, a juicio de peritos.
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Articulo 2630. El que se obligue a hacer una obra por piezas o por medida, puede exigir que el dueo la reciba en partes y se la pague en proporcin de las que reciba. Articulo 2631. La parte pagada se presume aprobada y recibida por el dueo; pero no habr lugar a esa presuncin solamente porque el dueo haya hecho adelantos a buena cuenta del precio de la obra, si no se expresa que el pago se aplique a la parte ya entregada. Articulo 2632. Lo dispuesto en los dos artculos anteriores, no se observar cuando las piezas que se manden construir no puedan ser tiles, sino formando reunidas un todo. Articulo 2633. El empresario que se encargue de ejecutar alguna obra, no puede hacerla ejecutar por otro, a menos que se haya pactado lo contrario, o el dueo lo consienta; en estos casos, la obra se har siempre bajo la responsabilidad del empresario. Articulo 2634. Recibida y aprobada la obra por el que la encargo, el empresario es responsable de los defectos que despus aparezcan y que procedan de vicios en su construccin y hechura, mala calidad de los materiales empleados o vicios del suelo en que se fabrico; a no ser que por disposicin expresa del dueo se hayan empleado materiales defectuosos, despus que el empresario le haya dado a conocer sus defectos, o que se haya edificado en terreno inapropiado elegido por el dueo, a pesar de las observaciones del empresario. Articulo 2635. El dueo de una obra ajustada por un precio fijo, puede desistir de la empresa comenzada, con tal que indemnice al empresario de todos los gastos y trabajos y de la utilidad que pudiera haber sacado de la obra. Articulo 2636. Cuando la obra fue ajustada por peso o medida, sin designacin del nmero de piezas o de la medida total, el contrato puede resolverse por una y otra parte, concluidas que sean las partes designadas, pagndose la parte concluida. Articulo 2637. Pagado el empresario de lo que le corresponde, segn los dos artculos anteriores, el dueo queda en libertad de continuar la obra, empleando a otras personas, aun cuando aquella siga conforme al mismo plano, diseo o presupuesto. Articulo 2638. Si el empresario muere antes de terminar la obra, podr rescindirse el contrato; pero el dueo indemnizar a los herederos de aquel, del trabajo y gastos hechos. Articulo 2639. La misma disposicin tendr lugar si el empresario no puede concluir la obra por alguna causa independiente de su voluntad.
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Articulo 2640. Si muere el dueo de la obra, no se rescindir el contrato, y sus herederos sern responsables del cumplimiento para con el empresario. Articulo 2641. Los que trabajen por cuenta del empresario o le suministren material para la obra, no tendrn accin contra el dueo de ella, sino hasta la cantidad que alcance el empresario. Articulo 2642. El empresario es responsable del trabajo ejecutado por las personas que ocupe en la obra. Articulo 2643. Cuando se conviniere en que la obra deba hacerse a satisfaccin del propietario o de otra persona, se entiende reservada la aprobacin, a juicio de peritos. Articulo 2644. El constructor de cualquier obra mueble tiene derecho de retenerla mientras no se le pague, y su crdito ser cubierto preferentemente con el precio de dicha obra. Articulo 2645. Los empresarios constructores son responsables, por la inobservancia de las disposiciones municipales o de polica y por todo dao que causen a los vecinos.
CARACTERSTICAS TCNICAS DE LOS CONTRATOS Los ordenamientos legales antes expuestos, inducen caractersticas tcnicas que segn nuestra experiencia, sugerimos tomar en cuenta para definir el vehculo legal ms conveniente para contratos: De administracin (servicio profesional) a) b) c) d) e) f) Especificaciones (pueden quedar definidas). Relacin de conceptos (pueden no existir). Cuantificaciones (pueden no existir). Anlisis de costos (pueden no existir). Determinacin de precio de venta (puede ser aproximado). Determinacin de tiempo de construccin (puede ser aproximado).
De precios unitarios (A precio alzado parcial) a) b) c) d) e) Especificaciones (deben ser definidas del 60 al 90%). Relacin de conceptos (deben consignarse los ms importantes). Cuantificaciones (deben ser aproximados del 60 al 90%). Anlisis de costos (son indispensables). Determinacin del precio unitario (puede ser aproximado).
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f) Determinacin de tiempo de construccin (debe ser exacto). A precio alzado a) b) c) d) e) f) Especificaciones (deben estar definidas a ms de un 90%). Relacin de conceptos (deben consignarse todos). Cuantificaciones (deben ser exactas). Anlisis de costos (son muy convenientes). Determinacin del precio unitario (debe ser exacto). Determinacin de tiempo de construccin (debe ser exacto).
VI.6.- CONTROL COMPLEMENTARIO DE INGRESOS 1.- Ingresos por obras en administracin: Estos ingresos son realmente cantidades recibidas provisionalmente para pagar por cuenta del cliente, compromisos sancionados por la constructora, as como sus honorarios por el servicio profesional que sta presta. Para ello, recomendamos que su control complementario sea llevado a cabo en el mismo recibo. Tomando en cuenta que la comprobacin al cliente estar integrada por documentacin a nombre del mismo, segn: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Facturas de materiales Recibos de servicios profesionales. Facturas o recibos de subcontratos. Listas de raya. Pagos laborales. Pagos fiscales. Pagos municipales. Recibos de honorarios.
Por lo cual existirn 3 tipos fundamentales de recibos en las obras por administracin: a) Documentos por contrato. 1. Por anticipo. 2. Por reembolso y honorarios. 3. De liquidacin. 2.- Ingresos por obras a precios unitarios: El control de ingresos de las obras por precios unitarios presenta condiciones especiales, dado que normalmente se realiza con proyectos incompletos, lo que ocasiona crecimientos sustanciales al presupuesto original.
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Por otra parte, en la Repblica Mexicana los contratos de obra pblica segn la Legislacin vigente deben subastarse por el sistema de precios unitarios, lo que provoca en la empresa constructora mexicana que el volumen mayor de sus contratos sea de este tipo. En esencia el contrato de precios unitarios es un contrato a precio alzado por parte o partes de la obra (conceptos), por tanto la comprobacin al cliente ser por recibos (productos de estimaciones de conceptos ejecutados al precio pactado), donde normalmente se incluye en la determinacin del precio unitario el (I.S.I.M). El control complementario recomendamos, llevarlo a cabo en los recibos y en un estado de cuenta adicional, la documentacin comprobatoria, en este caso, deber ser a nombre de la constructora.
Documentos por contrato En este tipo de contratacin podrn existir para cada contrato: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Recibo de anticipo (en su caso). Estimacin. Recibo sobre estimacin. Estimacin de liquidacin. Acta de recepcin. Recibo de retenido.
a) Documento por obra 1. Estado de cuenta por obra. 3.- Ingresos por obras a precio alzado: Su pago se acostumbra llevarlo a cabo a porcentajes peridicos del total, o bien, al fin de algunas etapas constructivas, en los dos casos previo calendario de pagos. El control complementario de ingresos, sugerimos llevarlo a cabo en cada recibo, siendo la documentacin comprobatoria a nombre de la constructora. a) Documento por contrato 1) 2) 3) 4) 5) 6) Recibo de anticipo. Recibo a cuentas. Acta de recepcin. Recibo de liquidacin. Recibo de trabajos extras. Recibo de retenido.
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VI.7.- CONTROL COMPLEMENTARIO DE EGRESOS El control complementario de egresos es de vital importancia para la empresa constructora. Es importante sealar que el Ingeniero Residente en este tipo de empresas es una pieza clave en el desarrollo de la misma, y su honradez debe ser su caracterstica principal, al considerar que una falta de probidad sera muy difcil de detectar y en algunos casos imposible de demostrar. En una obra de edificacin los rubros principales de egresos tienen las siguientes incidencias mximas y mnimas (para obras medianas) 1.- Costos indirectos de obra 2.- Mano de obra. 3.- Prestaciones y derechos 4.- Materiales 5.- Subcontratos 6.- Equipo y herramientas 7.- Financiamiento 8.- Utilidad 9.- Indirectos operacin 10.- Imprevistos 11.-impuestos y fianzas TOTAL: 2.5 al 6.0 25 6.0 % % %
15.0 al 4.0 al
30.0 al 8.5 0.5 1.0 5.0 5.0 0.5 4.0 100 al al al al al al al
40.0 % 15.0 % 2.0 4.0 8.0 8.0 2.0 8.0 100 % % % % % % %
VI.8.- CONTROL DE GASTOS INDIRECTOS DE OBRA
El 90% del costo indirecto de obra, se genera en la misma y a travs del ingeniero residente, por lo tanto, nuestro control complementario puede llevarse a cabo en forma simple, a travs de la pliza semanal adicionando columnas donde se consignarn los conceptos, que no son gatos indirectos de obra, tales como. 1.- Mano de obra.
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2.- Material. 3.- Herramienta o renta de equipo. 4.- Pagos a subcontratistas.
La suma acumulada del costo indirecto, nos permitir compararla semanalmente con nuestro presupuesto sobre ese rubro, as como tambin la suma algebraica del dinero recibido y su comprobacin, nos permitir determinar el sobrante en caja.
VI.9.-CONTROL DE MANO DE OBRA La determinacin del costo de la mano de obra (que llega a representar el 25% del precio de venta), debe basarse en un rendimiento estadstico, producto de la experiencia de cada empresa, el cual deber revisarse en forma peridica en la zona principal de operaciones de la empresa y extrapolarse hacia las zonas de operaciones, donde se llegaren a realizar obras. Finalmente, la magnitud de la obra, su duracin, las condiciones de seguridad o inseguridad de la misma, la integracin real de grupos y las caractersticas de liderazgo ejercido por el maestro de obras, tambin afectan en forma sustancial el rendimiento. En la industria de la construccin se acostumbran dos sistemas de pago a la mano de obra, por jornal y a destajos. Ambos tienen sus ventajas y sus desventajas entre las cuales mencionamos las ms relevantes.
1.- POR JORNAL Ventajas: 1.- Facilidad de control. 2.- Asegura la percepcin de trabajador. Desventajas: 1.-Necesidad de sobrevigilancia. 2.- Dificultad de valuacin unitaria.
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3.- Propicia tiempos perdidos 4.- Dificulta la valuacin del trabajo.
2.- DESTAJO Ventajas: 1.- Suprime una parte de la sobrevigilancia. 2.- Facilita la valuacin unitaria. 3.- Selecciona el personal apto para cada actividad 4.- Evita tiempos perdidos 5.- Permite a mayor trabajo mayor percepcin y a menor trabajo menor percepcin. Otra forma de pago es a Bonificacin por productividad. Si aceptamos como riesgo total de la empresa constructora, la determinacin del rendimiento, sugerimos un control por excepcin de la mano de obra, con los pasos siguientes: a) Bonificar al trabajador a travs del maestro de obras, cuando la productividad se incremente. b) Cumplir nicamente con el salario mnimo y mnimo profesional de oficiales y operarios, cuando la productividad se mantenga normal. c) Investigar profundamente los rendimientos, cuando la productividad se reduzca notablemente, sin dejar de cumplir con el pago de los salarios de ley.
3.- SISTEMA DE BONIFICACIONES POR PRODUCTIVIDAD. Si aceptamos como riesgo total de la empresa constructora, la determinacin del rendimiento, sugerimos un control por excepcin de la mano de obra con los pasos siguientes: a) Bonificar al trabajador a travs del maestro de obras, cuando la productividad se incremente. b) Cumplir nicamente con el salario mnimo y mnimo profesional de oficiales y operarios, cuando la productividad se mantenga normal.
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c) Investigar profundamente los rendimientos, cuando la productividad se reduzca notablemente, sin dejar de cumplir con el pago de los salarios de ley. Para la estimacin de la bonificacin que, en su caso, deba repercutirse al maestro de obras y a los trabajadores, se sugiere: 1. Control porcentual. De los anlisis de costos y la cuantificacin determinemos el monto total de la mano de obra y en una tarjeta el estado de cuenta, se registrar en forma negativa las entregas para el pago semanal estimado, segn la lista de raya, obteniendo el saldo sobrante a la fecha y anotando el porcentaje ejecutado acumulado, para que al final de cada etapa de nuestro presupuesto, bonifiquemos el incremento de productividad. En los casos que por obras extras se aumente el contrato, sugerimos tambin llevar a cabo la respectiva evaluacin de mano de obra e incrementar la tarjeta original por ste motivo. 2. Control por destajos. La bonificacin a travs de destajos tiene como ventaja que pueden ser a lapsos ms cortos, aunque necesariamente requiere un mayor esfuerzo y personal para su evaluacin. Por ello recomendamos en el caso de usa este sistema, efectuar evaluaciones quincenales o mensuales y en tanto, computa el gasto de mano de obra a lista de raya. 3. Investigacin de rendimientos. Si nuestra mano de obra supuesta es constantemente menor que lo real, deberemos investigar los rendimientos de nuestros trabajadores.
4.- PRESTACIONES, DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA MANO DE OBRA Las prestaciones vigentes en la Repblica Mexicana, a las cuales tiene derecho el trabajador son: 1. 2. 3. 4. 5. Asistencia mdica del I.M.S.S. para l y su familia. Guarderas del I.M.S.S. para sus hijos. Pago por incapacidad de parte del I.M.S.S. Pago de pensin por cesanta. Pago de pensin por jubilacin.
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6. Pago de cuotas de parte del patrn al Infonavit. Los derechos del trabajador en la Repblica Mexicana, son: 1. 2. 3. 4. Aguinaldo. Vacaciones. Prima vacacional. Participacin de utilidades.
VI.10.- CONTROL DE MATERIALES Para el control de este concepto, que llega a representar hasta el 40% del precio de venta de la edificacin, consideramos conveniente analizarlos segn su secuencia de adquisicin, empleo y pago en las etapas siguientes.
PEDIDO Se han encontrado dos sistemas bsicos, sobre los cuales indicaremos sus ventajas y desventajas.
A. Centralizacin total de compras.
Ventajas. 1. Menos costo de adquisicin. 2. Mayor control.
Desventajas. 1. 2. 3. 4. Retardo en pedidos y entregas. Aparicin de proveedores consentidos. Aparicin de residentes consentidos. Propicia la evasin de responsabilidad del residente.
B. Autonoma total de compras en la obra Ventajas. 1. Aceleramiento de entregas.

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2. Adecuadas prioridades. 3. Responsabiliza al residente de su consecucin. Desventajas. 1. Mayores costos de adquisicin. 2. Menor control.
En nuestra recomendacin para la empresa media, el uso de un sistema combinado, que aproveche las ventajas de los expuestos y trate de subsanar sus desventajas.
C. Sistema combinado. 1. Seleccin de proveedores. Esta seleccin sugerimos sea llevada a cabo a nivel directivo con el objetivo de balancear adecuadamente costo-servicio-calidad, ya que en muchas ocasiones el retraso en la entrega y sus efectos en la productividad, supera con mucho el mejor descuento, as como tambin un material que por su falta de calidad se deteriora en su transportacin un 20%, no ser tampoco econmico. 2. Fijacin de precio. Una vez determinado el proveedor adecuado, es conveniente establecer un Directorio de Proveedores Aprobados, donde se indiquen los descuentos mininos negociados y se informe a los residentes y al jefe de compras del precio final. 3. Actualizacin de precios. Los proveedores aprobados en ocasiones reducen paulatinamente sus descuentos bien aumentan sus costos, para contrarrestarlo, es conveniente que el jefe de compras, est investigando continuamente otros proveedores, para reducir la exclusividad de los aprobados y someterlos a una constante competencia. 4. Pedidos locales. En el sistema propuesto, los pedidos los ejecuta directamente el residente de la obra a los proveedores aprobados, teniendo que justificar cualquier compra a proveedores no aprobados a travs de menores precios o bien de una condicin de extrema urgencia. Con el objeto de que el jefe de compras coadyuve eficientemente a la consecucin del producto, es conveniente el uso de una libreta minutario donde cada residente anotar los pedidos realizado ese da, a cul
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proveedor, quin tomo el pedido y su fecha de llegada deseable, para que al otro el residente tome total responsabilidad del pedido. 5. Pedidos forneos. Para el caso de obras fuera de la localidad de la empresa, los pedidos, control y pagos sern ejecutados por la residencia, previa revisin de costos de adquisicin (oficina central ms fletes), para determinar el ms econmico.
VI.11.- CONTROL EN OBRA
Para conocer los requerimientos de materiales, se har necesario controlar la existencia de los ms usuales, en forma tal, que permitir al residente detectar rpidamente los materiales faltantes. (figura) No recomendamos el control exhaustivo de material en obra a base de vales, localizaciones, autorizaciones, etc., dado que, en algunos materiales de bajo costo, arena, grava, piedra, tabique, madera, etc., su control tiene un costo mayor que el elemento a controlar. En relacin a los robos eventuales de material, consideramos que su deteccin es muy costosa y difcil de probar y, en ltima instancia dada la condicin econmica del bodeguero, la recuperacin monetaria es prcticamente imposible, aunque a veces y nicamente para ejemplo de otros bodegueros pueda aceptarse la denuncia del abuso de confianza a las autoridades correspondientes.
REVISIN Y PAGO DE FACTURAS
1. Obras locales. Recomendamos el manejo de facturas totalmente centralizado y que a su recepcin, stas sean canjeadas por un contra recibo, para con posterioridad sean turnadas a la gerencia de construccin para: a) b) c) d) e) f) g) h) Revisin de cargos, nombre y direccin de la factura. Revisin de precios pactados. Revisin de descuentos vigentes. Revisin de operaciones. Certificacin a travs de control de proveedores de su llegada a la obra. Realizar correcciones por cantidades realmente ingresadas a la obra. Realizar correcciones por calidades diferentes a las pactadas. Aprobacin de pago.
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2. Obras forneas. Para el caso de obras forneas recomendamos una recepcin de facturas por el contador o secretaria y una revisin semejante a la anterior, por el jefe de la obra.
SUBCONTRATOS La delegacin total de control de los subcontratos al departamento contable, tiene como inconvenientes: 1. 2. 3. 4. Retraso en la actualizacin del auxiliar. Posibles errores de cargo. Puede provocar pagos en exceso. Su liquidacin es lenta y laboriosa.
El control complementario que estamos sugiriendo, constara de los pasos siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Aprobacin y discusin del presupuesto. Firma de contrato. Registro de pagos. Recepcin de cheques. Registro eventual de extras.
Los cuales sugerimos se lleven a cabo en un estado de cuenta donde en su reverso aparezca un machote de contrato, ya sea de precios unitarios o de precio alzado.
VI.12- CONTROL DE OBRA CON AYUDA DE SOFTWARE ESPECIALIZADO
En la actualidad y gracias al avance tecnolgico de la informtica y las comunicaciones han surgido diversas herramientas informticas que nos ayudan a controlar tanto empresas como las obras que ellas realizan. Entre estas herramientas de control se encuentran OPUS Y NEODATA, estas son herramientas informticas totalmente diseadas para el control de obra, compras, bancos, presupuestos, programas de obras, de suministros, nominas y contabilidad. Cualquiera de ellas requiere de un entrenamiento, pero cabe destacar que para su manejo y entendimiento es necesario tener las bases tericas y prcticas que la administracin de una empresa y el control de obra requieren.
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A continuacin se muestra de manera prctica el proceso de formacin, puesta en marcha y administracin de una empresa constructora de tamao medio teniendo como base la metodologa que hemos descrito en los captulos anteriores.
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CAPITULO VII.- CASO PRCTICO GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS TERRA S.A. DE C.V.
VII.1.-PLANEACIN
VII.2.- JUSTIFICACIN DE LA NUEVA EMPRESA La creacin de una nueva empresa de ingeniera surge gracias a la demanda de la sociedad para satisfacer servicios, ya sean habitacionales, de comunicacin o de infraestructura pblica y privada La empresa que describimos a continuacin surge de la necesidad de satisfacer los servicios de comunicacin y habitacional. La zona en la que opera esta empresa es en el municipio de Los Reyes Michoacn, una zona altamente productiva en cuestin agrcola. En los ltimos cinco aos el municipio de Los Reyes, Michoacn sufre un cambio drstico en la actividad econmica que se vena desarrollando en el pasado, este cambio se da en la migracin de el cultivo de la caa de azcar que en el pasado era la principal fuente de empleo y motor econmico de la zona por el cultivo de la fruta llamada zarzamora y ms recientemente el cultivo del aguacate. El cultivo de zarzamora a diferencia de la caa de azcar requiere para su atencin y cosecha de diez veces ms personal, en la mayora de los casos sin importar gnero ni edad debido a que la recoleccin de la fruta no requiere de mucha especializacin ni de mayor esfuerzo fsico. Gracias a esto se crean cientos de fuentes de empleo para la poblacin menos capacitada de la zona trayendo consigo una derrama econmica importante que activa a su vez el comercio y atrae capital nacional y extranjero para la distribucin de este producto a travs de empresas trasnacionales que por su volumen de ventas son generadoras de empleo a gran escala. Dadas estas condiciones y al incrementar la capacidad de gasto de la poblacin, surgen una mayor de demanda de servicios, en nuestro caso incrementa la demanda de vivienda terminada, asesora profesional para construccin de vivienda e informacin para acceder a las prestaciones que da el gobierno federal para la compra, remodelacin o construccin de vivienda por medio de los programas como INFONAVIT, servicios de infraestructura urbana, industrial y sobre todo agrcola, por mencionar alguno, el mantenimiento de caminos saca cosechas.
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Gracias a la gran demanda de servicios de construccin, lo que empez como un hombre orquesta que poda dirigir y controlar los servicios que se ofrecan en un inicio, surge la necesidad de compartir responsabilidades y buscar un nuevo socio con el cual se busco unir fuerzas y capital de trabajo para tratar de dar el siguiente paso que es la creacin y consolidacin de una nueva empresa constructora que nos permitiera satisfacer la creciente demanda de nuestros clientes.
VII.3 VEHICULO LEGAL Como segundo paso ya analizada la factibilidad de la creacin de una empresa surge la decisin de escoger el vehculo legal ms adecuado de acuerdo a los servicios ofrecidos, como analizamos en el CAPITULO III Para nuestro caso se opto por constituir la sociedad bajo el rgimen de Sociedad Annima y de Capital Variable (S.A. de C.V.) Este tipo de sociedades es la ms comn para la creacin de empresas constructoras en la repblica Mexicana por las caractersticas y beneficios que presenta, a continuacin describiremos algunas de las principales caractersticas de este tipo de sociedad para entender un poco mas su funcionamiento, Principales caractersticas Al igual que en la mayora de las legislaciones, en Mxico se reconoce como principales caractersticas de las sociedades annimas a las siguientes: La limitacin de responsabilidad de los socios frente a terceros; La divisin del capital social en acciones; La negociabilidad de las acciones; La estructura orgnica impersonal; La Existencia bajo una denominacin particular.
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ACTA CONSTITUTIVA DE LA EMPRESA ALTUS TERRA
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VII.4.- FILOSOFA DE LA EMPRESA MISIN Brindar a nuestros clientes un servicio de confianza y responsabilidad en el desarrollo y construccin de sus necesidades, ofrecindoles un conjunto de productos y servicios integrales para sus proyectos. Queremos ser uno de los protagonistas de la actividad empresarial, manteniendo siempre nuestro serio compromiso con el desarrollo del pas, la comunidad, y el respeto al medioambiente.
VISIN Agregar valor a los servicios entregados y crecer como empresa con cada nuevo proyecto que emprendemos. Integrar nuevas reas de actividad y diversificarnos en nuestros negocios, tanto en el sector pblico como en el privado. Mantener como nuestras prioridades la calidad tcnica, la innovacin tecnolgica y constructiva; las relaciones de confianza con nuestros clientes y fomentar un clima laboral que estimule el desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores. Estar abiertos a generar una estrecha cooperacin con otras empresas del rubro, para complementar fortalezas que nos permitan ofrecer soluciones competitivas en beneficio de nuestros clientes.
VALORES Altus terra basa su filosofa empresarial en 6 fundamentos bsicos: La calidad, es nuestro principal objetivo y permanente preocupacin. El compromiso tomado, es compromiso cumplido. La tica en los negocios, es nuestra fortaleza corporativa. La innovacin en mtodos y tecnologas es fundamental para el xito de nuestros proyectos. La prevencin de riesgos y el resguardo de la integridad de las personas es prioridad en nuestro trabajo.
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El respeto por el medioambiente es una conducta permanente.
OBJETIVOS La empresa tiene como principal objetivo el posicionarse en la mente de la gente como punto de referencia para cualquier actividad o servicio relacionado con la industria de la construccin de la zona. METAS Tenemos como metas trazadas a corto plazo las siguientes: 1. Implementar herramientas tecnolgicas administrativas para la toma de decisiones a tiempo, y as reducir en el tiempo de respuesta para la solucin de problemas. 2. Posicionar a la empresa como la mejor en cuanto a cumplimiento de compromisos pactados. 3. Lograr la estabilidad financiera en un lapso no mayor a tres aos. 4. Convertirnos en el mayor proveedor de servicios de construccin de la zona. VII.5.- ESPECIALIDAD DE LA EMPRESA. Altus Terra se especializa en las siguientes reas: 1.- HABITACIONAL: a) Planeacin, gestin, diseo y construccin de fraccionamientos. b) Diseo, construccin y comercializacin de casas unifamiliares de inters social, nivel medio y medio alto. c) Diseo, construccin y comercializacin de conjuntos habitacionales. d) Construccin de casas habitacin para derechohabientes de Infonavit por medio de Lnea III, Construccin en terreno propio 2.- COMUNICACIN Y SERVICIOS: a) b) c) d) e) f)
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Mantenimiento de caminos Agrcolas (Brechas) Construccin de terraceras y carpetas asflticas. Construccin de pavimentos de concreto hidrulico. Construccin de plataformas. Mantenimiento de carpetas asflticas a base de riegos de sello. Tanques de almacenamiento de agua para uso agrcola (Oyas).
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g) Levantamientos topogrficos. h) Proyectos arquitectnicos.
3.- ARRENDAMIENTO DE MAQUINARIA: a) Renta de maquinaria pesada. b) Renta de equipo ligero de construccin. Polticas
VII.6.- POLTICAS DE LA EMPRESA POLITICAS ADMINISTRATIVAS Todas las actividades del rea administrativa debern ser tendientes al manejo de los recursos bajo criterios de disciplina y racionalidad presupuestal, buscando la optimizacin de los mismos. Los procesos administrativos de control de ingresos y gastos debern ser eficientes a fin de garantizar la operatividad del organismo y la toma de decisiones. El personal del rea deber realizar sus actividades de manera responsable, con profesionalismo, honestidad y siempre bajo las normas establecidas para la buena coordinacin de las actividades para el logro de objetivos. Se debe respetar las lneas de mando a fin de evitar duplicidad de funciones, as como fuga de informacin.
POLTICAS DE LA GERENCIA DE CONTABILIDAD Los registros contables y la emisin de plizas se harn diariamente La Gerencia de Contabilidad deber realizar relaciones de facturas para el trmite de pago de:
a) Licitaciones b) Compras directas c) Servicios Generales d) Mantenimiento Vehicular e) Combustibles
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Se debe verificar que la recepcin de los materiales o bienes adquiridos se haya efectuado en apego a plazos de entrega establecidos en el contrato u orden de compra y en caso contrario, comprobar la aplicacin y el clculo de la penalizacin correspondiente. La informacin financiera de Altus Terra deber ser enviada mensualmente en medio electrnico a la Direccin de Administracin. Integrar y resguardar expedientes con facturas originales de los bienes muebles que conforman el patrimonio de la empresa. Facturacin: Las facturas expedidas para las compras realizadas con el fondo fijo deben contener todos los requisitos fiscales. Solo se autorizarn anticipos con cargo al presupuesto en el caso de adquisiciones de inmuebles, insumos, mobiliario y equipo, ediciones y publicaciones y los otorgados a contratistas para el mantenimiento, mayor y ejecucin de obra, siempre y cuando exista disponibilidad presupuestal. Solo se contara con personal eventual para cumplir suplencias o para obra determinada En el caso de que se incurra en cobros por servicios bancarios y financieros y cobro de comisiones por conceptos de sobregiros o intento de sobregiro o por mal control de saldos bancarios, el pago ser cubierto por el responsable de la tesorera o el de manejo de las cuentas. El pago a proveedores se realizara los das viernes de cada semana.
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS El facultado de Recursos Humanos deber realizar la elaboracin de los contratos eventuales de prestacin de servicios, quien recabar la firma de Gerentes Generales, del trabajador y dos testigos. Se debe controlar de manera detallada las tarjetas de asistencia en cada una de las reas que conforman el organismo, para el oportuno registro de las incidencias. Todo el personal que ejecute las funciones operativas debe utilizar el equipo de seguridad que se le proporciona para evitar y prevenir accidentes y/o enfermedades de trabajo inherentes a sus funciones.
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VII.7.- FORMAS DE CONTRATACIN PARA PERSONAL ADMINISTRATIVO En caso de una vacante del personal administrativo, se procede a la contratacin de nuevo personal. El remplazo y/o el puesto de nueva creacin se notificara a travs de una requisicin por parte de la Gerencia correspondiente, de acuerdo a las necesidades y motivos de la empresa, determinando la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. Posterior a esto, se comienza con el reclutamiento. Como primera instancia se recurre a recomendados. Tambin se anuncia en algn medio de comunicacin los requisitos mnimos necesarios para cubrir el puesto solicitado. Para la seleccin, primero se lleva a cabo una entrevista inicial con los posibles candidatos donde revisamos su informacin a travs de solicitud de empleo y currculum vitae. Se platica con el posible candidato para conocer su desenvolvimiento, sus necesidades y capacidades. De acuerdo al anlisis anterior, el gerente de rea selecciona al mejor candidato donde se lleva a cabo una ltima entrevista en la cual se acuerda las funciones, actividades y responsabilidades a realizar. PARA CONTRATOS DE OBRA Para la contratacin de nuestros servicios profesionales, obras, destajos, subcontratos y renta de maquinaria hemos analizado diferentes esquemas de contratos que se adaptan a los requerimientos de las leyes mexicanas, esto con el fin de proteger el patrimonio generado en base al trabajo y suponiendo que en innumerable nmero de ocasiones los clientes suelen confundir a la empresa constructora con una entidad financiera, mermando as las posibilidades de xito de la empresa. A manera de ejemplo anexo algunos machotes de los contratos ms usados referentes a los servicios que ofrecemos. Machote de contrato para subcontratistas (Anexo A), para arrendamiento de maquinaria (Anexo B), para venta de un inmueble Anexo (C)
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VII.8.-ORGANIZACIN ORGANIGRAMA La organizacin como se defini en el captulo IV es la divisin lgica, optima y ordenada de trabajos y responsabilidades para alcanzar los propsitos definidos por la planeacin. A continuacin describiremos la estructura organizacional de la empresa constructora Altus Terra.
DIRECTOR GENERAL
ASESORA LEGAL
AUDITORA EXTERNA
GERENTE DE PLANEACIN
GERENTE DE CONSTRUCCIN
GERENTE DE ADMINISTRACIN Y CONTROL
PROYECTOS
COSTOS Y PRESUPUESTOS
RESIDENTE
SOBRESTANTE
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1 AUXILIAR
COMPRAS
SUBCONTRATISTAS
OPERARIOS
CHOFER 1 CHOFER 2
MECNICO Oco
Figura 12.- Organigrama de la empresa constructora Altus terra.
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VII.9.-OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL PERSONAL DIRECTIVO DE LA EMPRESA DIRECTOR GENERAL El Director General tiene como objetivo principal, el proyectar a la empresa ante nuevos clientes y proveedores con una imagen de seriedad y responsabilidad alta, buscar nuevos nichos de negocio y sobre todo fijar metas realistas, costeables y alcanzables de acuerdo a la capacidad de la empresa. Otra de las caractersticas principales de este puesto es la bsqueda de financiamientos y cuidar los ya existentes con el cumplimiento de los compromisos, planear de manera anticipada los requerimientos a corto, mediano y largo plazo del flujo de efectivo. A continuacin se describen las principales funciones que desempea el Director General: A) Funciones a. Decidir. b. Visitar obras. c. Atender clientes. d. Autorizar cheques. e. Revisar deudores-acreedores. f. Revisar ingresos-egresos. g. Revisar cuentas bancarias. h. Revisar balances. i. Dictar polticas de las diferentes reas de la empresa. j. Fijar sueldos k. Organizar reuniones de la empresa. l. Obtencin del costo directo de operacin, el factor de sobrecosto y adecuarlo. m. Analizar factibilidad sobre concursos de obras. n. Establecer polticas sobre los contratos. o. Bsqueda de nuevos oportunidades de negocio. p. Relaciones publicas con clientes y proveedores q. Promover los concursos. r. Comunicar a la gerencia de planeacin de los concursos en los que se requiere intervenir. s. Asegurarse de las ventajas y desventajas de un concurso de acuerdo con la gerencia de planeacin. t. Entrega fsica de la obra al propietario. u. Autorizar el importe de las necesidades de dinero por cada obra, semanalmente.
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GERENTE DE CONSTRUCCIN Para nuestra empresa existe un gerente de construccin y maquinaria el cual est encargado de la parte operativa de la empresa. Su mayor responsabilidad y objetivo es el producir con utilidad, con calidad y en el tiempo previsto. Para lograr dichos objetivos el Ingeniero debe tener un alto sentido del orden, conocimientos y experiencia, ya que a su cargo est el controlar el suministro, calidad y cantidad de materiales, controlar la mano de obra, cantidades de obra y el equipo de construccin y maquinaria. Las principales funciones que se desempean en este puesto las describiremos a continuacin: A) Funciones a. Supervisar calidad de mano de obra. b. Vigilar calidad de insumos. c. Controlar el programa de cada obra. d. Conocimientos generales de cada una de las obras que se estn planeado o ejecutando. e. Conocimientos generales de las especificaciones de cada obra. f. Implementacin de las polticas generales de cada obra (materiales, mano de obra, subcontratistas). g. Implementacin de las polticas de Adquisicin, arrendamiento, renta y/o movimiento de la maquinaria. h. Implementacin de los procesos constructivos. i. Supervisar los gastos de Materiales, mano de obra, subcontratos, renta de equipo y comprobaciones de caja. j. Supervisar el ingreso de cada obra mediante las estimaciones k. Investigar y valuar trabajos extras. l. Supervisar el finiquito de obras m. Finiquitar subcontratos. n. Prevenir problemas en obra de materiales, mano de obra y procesos constructivos. o. Informar a gerencia de planeacin y control sobre rendimiento de insumos y avances de obra. p. Informar a direccin sobre el estado de cada obra y equipo rentado. q. Informar a residentes sobre las nuevas rdenes y actividades a realizar. r. Analizar concursos s. Negociar
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Aportar informacin para concursos. Supervisar el mantenimiento de maquinaria. Supervisar suministro de refacciones. Supervisar rendimiento de operadores.
GERENTE DE PLANEACIN El gerente de planeacin tiene como principal objetivo el mantener a la empresa con liquidez estableciendo programas eficientes de cobros y de pagos. Juega un papel muy importante en el desarrollo de la empresa al ser el responsable de establecer polticas de cobros y pagos, debe tener un conocimiento general de la estabilidad econmica del medio, de la oferta y la demanda de acuerdo a los servicios ofrecidos de la empresa y tener la capacidad de integrar pronsticos de ventas y de costos de los servicios ofertados para informar a la direccin sobre la situacin financiera de la empresa. A) Funciones a. Planear , fundamentar y ejecutar cobros b. Planear y fundamentar pagos. c. Conciliar egresos-ingresos. d. Establecer formas de contratacin proveedores. e. Establecer formas de contratacin a subcontratistas. f. Establecer formas de contratacin con personal eventual y de planta. g. Integrar informacin de balances de obras parciales y finales para evaluar resultados, as como hacer un balance peridico de la empresa. h. Informar a direccin general sobre los resultados obtenidos. i. Informar a direccin sobre las desviaciones de las metas propuestas. j. Informar sobre modificaciones a polticas fiscales k. Informar sobre modificaciones a las polticas establecidas o soluciones a problemas detectados. l. Integrar de manera oportuna los expedientes fiscales necesarios para el buen manejo en el cumplimiento de obligaciones fiscales. m. Mantener informado a direccin sobre los flujos de dinero. n. Establecer mecanismos de proteccin de fraudes por parte de los clientes. o. Supervisar pedidos.
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p. Revisar facturas. q. Revisar y autorizar pago de impuestos. r. Analizar costo directo de operacin de ao anterior, as como el FSC y el costo indirecto. s. Obtener el costo total de las obras.
GERENTE DE CONTROL El gerente de control es pieza clave en el buen funcionamiento y desarrollo de la empresa, el tiene como objetivo principal verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los limites previamente fijados, y en caso contrario, tomar medidas, es en este sentido el complemento de la planificacin, garantizar que lo que nos comprometimos a hacer realmente se vaya cumpliendo, y en caso de no ser as, que se realicen las correcciones pertinentes para hacer que los hechos se adecuen a los planes. A) Funciones a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. n. o. p. q. r. s. Analizar leyes vigentes y disear estrategias. Supervisar empresa por obra. Supervisar estado de empresa por obra. Supervisar estado de empresa por gastos generales. Supervisar estado de empresa por utilidades. Informar desviaciones a travs de reportes especiales. Investigar saldos y cobros. Ayudar a cobranza. Recabar informacin de construccin. Recabar informacin de planeacin. Informar a direccin y planeacin. Proponer estrategias para corregir desviaciones. Elaborar balances. Corregir balances. Atender Bancos. Atender problemas fiscales. Atender problemas prestaciones. Dar de alta obras. Dar de baja obras.
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ANALISTA DE PRECIOS UNITARIOS. Es el Ingeniero y/o Arquitecto encargado de analizar y evaluar la factibilidad financiera de cada proyecto a realizar o a cotizar, debe tener conocimientos amplios de procedimientos constructivos, rendimientos de materiales y mano de obra y amplia capacidad de anlisis. A) Funciones: a. Anlisis de Precios unitarios. b. Armar cotizaciones y presupuestos. c. Elaborar propuestas para licitaciones pblicas. d. Investigacin de mercado de precios de insumos para construccin. e. Elaboracin de listas de destajo. f. Revisin de estimaciones. g. Anlisis de costo horario de maquinaria y equipo. h. Elaboracin de programacin de obra. i. Entregar lista de flujo de materiales al departamento de compras. DEPARTAMENTO DE PROYECTOS Para nuestro caso este departamento se maneja con una empresa externa de diseo arquitectnico. Todos los proyectos arquitectnicos, son elaborados en conjunto con dicho despacho, esto a nuestro punto de vista nos ha permitido ofrecer un mejor servicio en cuanto a calidad de proyectos ya que consideramos que la calidad y la creatividad que se genera en este tipo de empresas resulta ser ms amplia a la de una dedicada a la ejecucin del trabajo como es el caso de la nuestra.
VII.10.-OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL PERSONAL OPERATIVO DE LA EMPRESA INGENIERO RESIDENTE Depende directamente de la gerencia de construccin e indirectamente de la direccin general. A) Funciones: a. Coordinarse con la gerencia de construccin y gerencia de planeacin, para la elaboracin del presupuesto interno de la obra.
b. Proveerse de la documentacin necesaria a travs de la gerencia de construccin, para la ejecucin de la obra. c. Pedir a contabilidad copia de los avisos de alta de la obra, tanto en hacienda, como el IMSS, tesorera federal o local. d. Pedir a la direccin general carta poder para arreglar asuntos en estas oficinas. e. Pedir a la gerencia de construccin la orientacin tcnica para la ejecucin de la obra, sus polticas a seguir en mano de obra, compra de materiales, maquinaria y equipo. f. Recepcin del terreno, estando presente el propietario responsable del propietario, director general gerente de construccin. g. Hacer instalaciones provisionales, como oficinas, bodegas, cobertizos, accesos, rampas, etc. h. Buscar a las personas idneas para auxiliares tcnicos, almacenistas, sobrerestante, chofer, ayudante administrativo. i. Establecer las medidas de seguridad adecuadas y darlas a conocer a los trabajadores. j. Efectuar con la periodicidad indicada en el contrato, los reportes de avances de obra, nmeros generadores, reportes de trabajo, estimaciones para cobro y exigir que los elementos que estn a sus rdenes hagan los dems reportes o informes correspondientes. k. Llevar a cabo otros aspectos para la buena marcha de la obra como son: firma de cheques, nminas, reportes, informes, autorizacin de pagos de facturas, control de avance de obra, vigilar la recepcin de materiales, herramientas, as como la remisin de los mismos, llevar bitcora de obra. l. Establecer buenas relaciones con el personal, proveedores e inspectores de obra con el propsito de ejecutar la obra en completa armona y eficiencia. m. Entregar la obra en condiciones de funcionalidad y limpieza. SOBREESTANTE Su trabajo consiste en la asignacin de tareas especificas, en base a las rdenes que reciba del residente de obra, y los datos que los planos y especificaciones contemplen, debe tener habilidad para el manejo de personal, as como los conocimientos tcnicos obtenidos generalmente en forma emprica para la adecuada interpretacin de los planos y la completa ejecucin de las tareas.
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VII.11.-ORGANIZACIN DE RECURSOS MATERIALES. Para lograr una buena organizacin de los materiales que se utilizan en la obra, es necesario recorrer todo el camino que se lleva, desde el anlisis del programa hasta la colocacin en la obra. La administracin de los materiales cuida no solo el correcto flujo de los materiales dentro de la empresa, sino que vigila tambin la funcin de compras, desde el proceso de adquisicin hasta su correcta utilizacin en el rea de produccin. A fin de mantener un control sistemtico sobre los materiales, muchas compaas usan una rutina para coordinar las diferentes fases del ciclo de materiales y asignar las responsabilidades de control de materiales a las diferentes funciones que ello implica. Debido a las diferencias en las estructuras de organizacin, las responsabilidades por el control de materiales varan de una compaa a otra. En muchas empresas, la responsabilidad por las diferentes fases de control de materiales se asigna a las siguientes funciones: 1. Compras, 2. Recepcin e inspeccin, 3. Almacenes, 4. Planeacin de materiales.
Funciones que se Incluyen en la Administracin de Materiales.
Planeacin y control del abastecimiento de materiales. Esto es la planeacin agregada de los requerimientos en el abastecimiento de materiales para satisfacer el amplio plan de produccin total. Se refiere a las cantidades aproximadas de los materiales clave que deben comprarse. Si los problemas para obtener las cantidades necesarias son aparentes, el plan de produccin debe ajustarse. Programacin de la produccin. El manejo de la programacin de la produccin juega un papel importante en el establecimiento del programa total de produccin. Al trabajar con la informacin sobre los insumos, el departamento de control de produccin (o ingeniera) desarrolla los programas de tiempo y cantidades (avances). Recepcin. El departamento de recepcin, tiene la responsabilidad del manejo fsico de los embarques que ingresan, de su identificacin, as como de la verificacin de las cantidades, la preparacin de los informes y de la ruta del material hasta el lugar de utilizacin o de almacenamiento. Investigacin sobre materiales y compras. Esta funcin se refiere a la recopilacin, clasificacin y anlisis de los datos necesarios para encontrar materiales alternativos; predecir el abastecimiento, la demanda y el precio de los principales artculos comprados; el anlisis de los costos del vendedor y sus capacidades; as como disear nuevos y ms eficientes mtodos para el procesamiento del
trabajo de oficina necesario para operar el sistema de abastecimiento de materiales. Almacn. Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados. Se deben establecer resguardos fsicos adecuados para proteger los artculos de algn dao, desuso innecesario debido a procedimientos de rotacin de inventarios defectuosos y a robos. Los registros se deben mantener, lo cual facilita la localizacin inmediata de los artculos. Compras. El departamento de compras tiene la responsabilidad de comprar las clases y cantidades de materiales autorizados por las requisiciones fijadas por el programa de produccin, por el almacn, ingeniera o cualquier otro departamento que requiera materiales. Cuando el departamento de compras tiene el derecho y el deber de asesorar, preguntar y aun desafiar a otros departamentos en materia de especificacin de materiales y en su seleccin, se agrega un valor dinmico a la operacin de la funcin de compras y a la empresa. Flujo de los materiales. El flujo de los materiales dentro de una empresa del giro de la construccin constituye un ciclo, que tiene el origen en el departamento de produccin o ingeniera, pasando por los departamentos de compras, finanzas, almacn y finalmente produccin. Este ciclo es un flujo constante de materiales en el que los departamentos involucrados deben contribuir con su mejor esfuerzo, es una interrelacin departamental, que bien aplicada, contribuye a mejorar la posicin competitiva de la empresa. Dentro de este proceso, la administracin de materiales juega un papel muy importante, pues proporciona el control y la pauta que debe seguirse en el desarrollo del proceso mismo, para evitar rezagos en alguna de las etapas que los departamentos integran. Como se mencion, el flujo de los materiales tiene su origen en el departamento de produccin al solicitar materiales al almacn. Este departamento debe proporcionar al departamento de produccin los materiales solicitados, siempre que se presente una requisicin de materiales debidamente requisitada y autorizada por el responsable, que puede ser el administrador de materiales, o superintendente. Es obligacin tambin del departamento de almacn registrar entradas de materiales por los materiales que se compren y las salidas surtir las requisiciones de materiales recibidas, cargando los costos materiales al contrato respectivo, tomando los datos de la requisicin materiales. las por de de
Si el departamento de almacn no tiene el material que solicit produccin, enva una solicitud del material al departamento de compras, detallando todas las especificaciones del material requerido.
El departamento de compras es responsable de la adquisicin de materiales al precio neto ms bajo y segn las especificaciones estipuladas por el departamento de pedidos. El departamento de compras tambin es responsable por la planeacin de la entrega de materiales para que no se produzcan interrupciones en el programa de produccin debido a escasez de materiales. Cuando se produce un retraso en el programa de avance, la mayora de las veces la responsabilidad recae en el departamento de compras, pues una de sus responsabilidades es proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, para esto debe elegir de entre los proveedores, aqul que satisfaga los requerimientos de tiempo, calidad y precio, segn las circunstancias. Una compra se inicia con el recibo de la requisicin de compra, que emite el departamento de compras. Este documento lo prepara una persona que tiene autorizacin para comprar materiales o suministros. La requisicin de compra indica la cantidad de cada artculo deseado, la fecha deseada y sugiere un determinado proveedor. La orden de compra que se prepara en el departamento de compras y se enva el vendedor, es una autorizacin por escrito para que el proveedor entregue la cantidad de cada tipo de material especificado de acuerdo con los trminos estipulados y en la fecha y lugar convenidos. Antes de preparar la orden de compra y se ha recibido la solicitud de material, es conveniente contactar a varios proveedores del material para conocer los datos del proveedor como son los tiempos de entrega, precios, condiciones, calidad y especificaciones del material entre otros datos, que le servirn para preparar un anlisis comparativo. Esto le servir al comprador para analizar las cualidades de los proveedores contactados y poder tener ms abierto el campo de decisin para elegir una de las alternativas con base en un fundamento objetivo. Para operar con eficiencia, el departamento de compras debe contar con informes completos de las fuentes de abastecimiento, registro de cotizaciones recibidas, tarifas de fletes y precios del mercado de los materiales necesarios en el negocio. En las empresas de menor tamao, sin embargo, podr no existir una organizacin independiente de compras, en cuyo caso las funciones de la gente de compras estarn combinadas con otras obligaciones en la persona de algn miembro, o de varios, en la organizacin. Preparada la orden de compra, revisada y con todas las firmas pertinentes se enva al proveedor elegido, as tambin se envan copias de la orden de compra colocada a los siguientes departamentos: 1. 2. 3. 4. Almacn, para notificar que se realiz el pedido. Recepcin e inspeccin, para notificar la fecha de llegada del pedido. Finanzas, para la programacin del pago. Archivo consecutivo.
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Es conveniente llevar un consecutivo de rdenes de compra colocadas, esto puede servir para futuras aclaraciones con el proveedor, para que al momento que llegue el material comprobar lo real contra lo pedido; para conocer el nmero de pedidos realizados en el mes, entre otras. Cuando llega el material, el responsable de recibirlo es el departamento de recepcin e inspeccin. Este recibe el pedido, lo inspeciona y prepara el formato de gua de recepcin. De este documento tambin se preparan varias copias, para repartir a los siguientes departamentos: 1. Contabilidad, para corroborar las cantidades recibidas y las detalladas en la factura. 2. Almacn, para registro y resguardo fsico de los materiales. 3. Compras, para informar el estado y cantidad de los materiales. 4. Archivo consecutivo. Posterior a la recepcin de los materiales se procede al almacenamiento de estos, siendo responsabilidad del almacn. El almacenista o algn responsable del almacn deben asentar los registros en las tarjetas de almacn por las entradas de materiales. Almacenados y registrados los materiales, el almacn est en disposicin de surtir la requisicin de materiales que el departamento de produccin envi para su abastecimiento. Las anteriores son las fases que integran el ciclo del flujo de los materiales dentro de una empresa constructora. En algunas compaas el ciclo puede ser ms grande debido a que se incorpora un departamento ms, que podra ser el de planeacin de materiales; pero esto depende del tamao de la organizacin.
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Verificacin de cubicacin de los materiales de proyecto.
En este punto, puede delegar esta funcin en sus auxiliares y se utiliza para reforzar las cantidades de material, asegurando su requisicin al programa de obra. Aqu se reconocen los tiempos necesarios para contar con el material anticipadamente y justo en el momento a utilizar. Asimismo se podrn hacer las requisiciones al almacn, proporcionales a los tiempos del programa. El local donde vamos a depositar momentneamente el material, debe tener las adecuaciones mnimas de seguridad, as como observar que el almacenista d seguimiento a las requisiciones solicitadas para su compra. Es muy sano visitar el almacn peridicamente a fin de detectar fallas o anomalas en el manejo de los materiales, tanto del almacenista como de los operarios. Es un punto muy importante, el acordar con el almacenista qu requisitos son validos tanto para la entrada como para la salida del material se debe realizar con la mayor anterioridad.
Anlisis del programa de obra
Revisar el almacn o bodega
Verificar la funcin del almacn
Acordar los medios de control con el almacenista
Tabla 5.- Organizacin de los recursos materiales
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VII.12.- ORGANIZACIN DE RECURSOS DE MAQUINARIA, EQUIPO Y HERRAMIENTAS. As como los materiales; la maquinaria, los equipos y la herramienta, son elementos importantes en el desarrollo de la obra y como tal, tambin se tienen que organizar para su ptimo rendimiento. ASPECTOS BSICOS. Mantenimiento constante sin tener que llegar al mantenimiento correctivo. Ubicar sus accesos, maniobras y retiros. Destreza del operador en el manejo de esta. En algunas ocasiones, la misma obra necesita que se traslapen actividades en las cuales intervienen algn tipo de maquinaria; el darle la distribucin de accin a la maquina, es la forma de organizar su rendimiento sin obstculos. Modelo o tipo de maquinaria a utilizar, para las necesidades especificas de la obra, ya que si solicitamos una maquina que exceda en capacidad a lo requerido, el costo ser ms alto, el tiempo ser mucho mayor y el costo se elevar.
EQUIPO Y HERRAMIENTA Ser el caso de observar capacidades y usos especficos de cada uno, en base a lo proyectado en los diferentes procedimientos constructivos. Aqu la organizacin ya se hace ms personalizada porque tanto el equipo que se necesita, as como la herramienta, van directamente relacionados con la fuerza de trabajo que depende del volumen y el tiempo destinado en el programa. En el caso de equipos mayores como: bombas para concreto, malacates de motor, compresores, etc. Es importante el evitar muchos movimientos en la obra, ya que esto genera tiempos perdidos, por ello, el planear su ubicacin con anterioridad nos evitar esto. Como ya hemos mencionado, la herramienta ser la necesaria para satisfacer la fuerza de trabajo que se requiere. Esta se controla por medio del almacn y para tal efecto se recomienda retomar las medidas de organizacin para los materiales.
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VII.13.- DIRECCIN La direccin en Altus Terra se encarga de la coordinacin de las personas que laboran en la constructora, dndoles objetivos y metas a cumplir por medio de una estructura adecuada y una continua orientacin a su personal. Las funciones que desempea la direccin de la empresa, son la planificacin, organizacin, direccin de los recursos humanos y el monitoreo continuo de las labores realizadas. VII.14.-ESTILO DE LIDERAZGO De acuerdo al contexto de la empresa, el mejor estilo que se adecua a las necesidades de Altus Terra por la cultura organizacional y el personal que labora en sta es el liderazgo directivo-autoritario, es el que se basa en decir a los subordinados lo que tienen que hacer y cmo deben de hacerlo el jefe es el que delimita y establece la tarea, los tiempos, el ritmo. Dirige con firmeza y mantiene una forma de hacer las cosas, y establece lo que tiene que hacer cada trabajador en base a sus capacidades y funciones. Con el personal administrativo, hacemos una combinacin de liderazgo directivo y democrtico ya que se les da la cierta libertad en cuanto a la realizacin y organizacin de su trabajo siempre y cuando hagan bien su trabajo, cumplan los objetivos y sea para la mejora de la empresa. DELEGACIN A continuacin describiremos los siete puntos principales que debemos tomar en cuenta como base en el criterio que nos iremos formando a lo largo de la trayectoria como empresa para aprender a delegar. 1. Si siempre hemos hecho todo nosotros, comenzar por delegar las funciones ms fciles o rutinarias, esas que no son la parte medular del negocio y que nos quitan tiempo para concentrarnos en la gestin de nuevos clientes y, por ende, de mayores ganancias. 2. Delimitar claramente las responsabilidades especficas que tendr el colaborador o empleado, su perfil y las competencias que deber poseer para que sea lo ms eficiente posible y, de esta forma, responda a nuestras expectativas. 3. Tener claro que lo perfecto es enemigo de lo bueno, que todos somos diferentes, que los empleados no tienen porque hacer las cosas perfectas, de
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la manera en que las haramos nosotros. Si bien ellos deben enmarcarse dentro de los procedimientos y filosofa de trabajo del negocio, es legtimo que tengan su propio estilo para trabajar. 4. Informar permanentemente al empleado sobre las metas de la empresa y sus objetivos. De esta forma lograremos que se sienta parte de la misma, que est ms alineado y motivado en su trabajo. 5. Establecer desde un principio las reglas del juego en forma clara para evitar problemas. Horarios, vacaciones, sueldo, fechas de pago, colacin, permisos especiales, uso del telfono e Internet, etc. 6. Capacitar al nuevo funcionario. No slo ensearle la forma en que funciona el negocio, sino que adems aprovechar las oportunidades a travs de las cuales el estado descuenta un determinado monto de los impuestos que debe pagar la empresa, a cambio de que ella invierta en capacitacin para su personal. 7. Siempre supervisar el trabajo que se delega. Delegar no significa olvidarse del asunto. Debemos fiscalizar y evaluar el trabajo realizado por el empleado constantemente, corregirlo cuando las cosas estn mal hechas y felicitarlo cundo las hace bien. Sin lugar a dudas, delegar significa esfuerzo e inversin, pero tambin tener ms tiempo para concentrarse en buscar ms y nuevos negocios. Optimizar nuestro trabajo como empresarios y hacer crecer nuestra empresa es el gran desafo cuando ya hemos dado este importante paso.
VII.15.-EMISIN DE RDENES Las rdenes son importantes al dirigir a los subordinados; una orden encamina, modifica o detiene una actividad; es el mpetu por el cual se activa o se dispersa una organizacin. Como tcnica de direccin, se entiende que una orden es una instruccin emitida por un superior y que requiere un subordinado que acta o se abstiene de hacerlo en determinadas circunstancias. La definicin de orden implica que sea ejecutable. En la empresa generalmente se tienen tres formas de emitir una orden y dependen del grado de formalidad que se le quiera dar, de acuerdo al tipo de personal que se pretende dirigir:
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1.- General y especifica.- Depende de la preferencia que tenga el ingeniero. Los ingenieros que tienen un punto de vista rgido sobre delegacin de autoridad parecen dispuestos a emitir rdenes en trminos especficos. Ellos prefieren dirigir a sus subordinados muy de cerca y quieren que se lleven a cabo las rdenes precisamente de cierta manera. La manera como un empleado responda al tipo de orden recibida es importante para determinar su naturaleza, porque algunos empleados prefieren una supervisin de cerca y, en consecuencia, trabajan mejor bajo rdenes especficas. Por otra parte, a muchos les molesta este tratamiento; prefieren ejercer su iniciativa y desean que se les juzgue por los resultados. Este tipo de personas no trabaja bien bajo una direccin que vigila de cerca. 2.- Escrita u oral.- Si con seguridad pudiera presumirse que la relacin entre el superior y el subordinado continuara indefinidamente, por lo general sera innecesario escribir rdenes. Si el ndice de rotacin del personal es alto, no es seguro operar sin rdenes generales escritas, especialmente aquellas que requieren tiempo considerable para llevarse a cabo. Es posible que al subordinado no le guste aceptar responsabilidad y, cuando se ve obligado a hacerlo, puede que quiera estar amparado por una orden escrita y especifica. La orden escrita se usa con frecuencia para prevenir la acumulacin de instrucciones y pugnas jurisdiccionales. Adems es convenientemente, por lo general, anunciar una obligacin determinada por orden escrita a todo el personal. 3.- Formal e informal.- El ingeniero est acostumbrado a ordenar por medio de sugerencias informales, hagamos esto, porqu no consultar los planos y especificaciones, un extrao puede que no advierta que estas son ordenes, pero el subordinado raras veces las toma por otras cosas. Sin embargo es saludable una orden formal, escrita o de palabra, dictada exactamente como lo hara un oficial militar. Se precisa una sutil habilidad para seleccionar con exactitud el grado correcto de formalidad que debe emplearse con cada subordinado, y hacerlo bien determina con frecuencia la diferencia entre una buena y una mala motivacin.
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VII.16.-CONTROL Como ya lo hemos mencionado el proceso de control nos ayuda a regular, medir y rectificar las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su consecucin. Para lograr los objetivos deseados hemos dividido el control en tres fases principales. 1.- Estableciendo estndares, sealando criterios y normas de evaluacin. Los mejores estndares sern aquellos que midan metas evaluables en trminos cualitativos y cuantitativos, especificados en trminos reales (unidades de producto, horas-hombre, horas-maquina), econmicos (volumen de costos, ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos, etc) o en forma de parmetros (en trminos absolutos o porcentajes) 2.- Medida y comparacin de resultados con estndares, es decir entre lo que es y lo que debera ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no solo al trmino del periodo de la planificacin- para detectar y corregir cualquier posible desviacin. 3.- Correccin de las desviaciones. En este punto tomar en cuenta que no todas las desviaciones deben de ser negativas, es posible obtener supervit sobre los hechos planificados.
VII.17.- HERRAMIENTAS DE CONTROL En la empresa se ha desarrollado una base de datos dinmica apoyada en el programa Excel de Windows, en esta base de datos recopilamos los gastos operativos de la empresa. Tomando como base el control por excepcin con la ayuda de esta base de datos podemos obtener una gran variedad de informes los cuales son la base para la toma de decisiones en nuestra empresa. Las principales caractersticas de este tipo de control son: 1. La informacin se centraliza en una sola base de datos lo que permite a una sola persona controlar de manera general los informes requeridos ahorrando tiempo en la toma de decisiones. 2. La informacin se presenta grficamente.
3. Es de fcil manejo. 4. Puede adecuarse segn las necesidades en que se encuentre la empresa. 5. El tiempo invertido para generar un reporte es 10 veces menor a diferencia que se hiciera manualmente.
VII.18.-SISTEMA DECISIONES
INTEGRAL
DE
CONTROL
PARA
LA
TOMA
DE
El sistema est integrado por 5 bases dinmicas de datos que se alimentan manualmente con ayuda de formatos especficos previamente ligados y vinculados entre s, estas tablas fueron creadas y diseadas especficamente para la empresa Altus Terra de acuerdo a sus necesidades e inters por obtener informacin especfica y en tiempo real con la cual hemos logrado eficientar y disminuir considerablemente los diferentes factores que influyen el funcionamiento y desarrollo de la empresa. Cabe mencionar que en el mercado formal existen una gran variedad de software administrativo enfocado exclusivamente a las empresas constructoras e inmobiliarias, por ejemplo OPUS CMS y NEODATA por mencionar algunos. Con este tipo de software podemos organizar y eficientar todos los procesos administrativos de cualquier empresa ya sea chica, mediana o grande, el mayor inconveniente de este tipo de sistemas administrativos es que el grado de especializacin para el dominio del software debe de ser alto para conseguir los resultados esperados, y en muchas o en casi la mayora de las ocasiones por el alto ndice de rotacin de personal es inoperante la capacitacin al personal de confianza que es el principal usuario de este tipo de herramienta. Es por esto que desde los inicios de esta empresa se ha ido desarrollando esta herramienta administrativa con la cual hemos experimentado una notable mejora en los procesos administrativos y contables, es una herramienta fcil de usar, su manejo requiere conocimientos normales de computacin especficamente de Excel y sobre todo se adapta a las necesidades y al tamao de la organizacin que se requiere controlar. A continuacin explicaremos algunos aspectos que integran esta base de datos y describiremos partes de la informacin necesaria que debemos introducir para obtener los indicadores que son la pieza clave para la toma de decisiones de cualquier organizacin.
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1.-CATALOGO DE CUENTAS El catalogo de cuentas es una lista de todas las cuentas que pueden necesitarse en vista de las actividades a que la empresa se dedique. Para nuestro caso es el siguiente:
1 2 3 4 5 6 7 8 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
CODIGO CUENTA SUB CUENTA DESCRIPCION
ACTCI EFEC
1000 1010 EFECTIVO 1011 FONDO FIJO 1012 CAJA GENERAL 1013 BANCOS 1050 1051 1052 1053 1054
BANAMEX BANCOMER HSBC BANORTE
ACTIVO CIRCULANTE
BCO
1110
CTE
1100 1101 1102 1103 1104 1105 1106 1107 1108 1109 1110 1111 1112 1113 1114 1115 1116 1117 1118 1119 1120 1121 1122 1123 1124 1125 1126 1127 1128
CLIENTES
GASOLINERA SAN PEDRO GASOLINERA DEL VARAL GASOLINERA SILVIA OFELIA, COL OBRERA GASOLINERA EMILIO PULIDO GASOLINERAS OTRAS
BANCO DE MATERIAL PARAMBEN BANCO DE MATERIAL LOS LIMONES BANCO DE MATERIAL TOCUMBO BANCO DE MATERIAL TINGUINDIN BANCO DE MATERIAL TANCITARO BANCO DE MATERIAL EL GUAYABAL
MOFLES LOS REYES MEC. HIGAREDA MEC. LA CARABINA MEC. MANJARREZ MEC. MENDEZ MEC. OTROS
REF. JOHN DEERE REF. MCCORMICK REF. MENDOZA
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51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 121 122 123 124 125 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189
1129 1130 1131 1132 1133 1134 1135 1136 1137 1138 1199 ACFI EQT 1200 1210 CM01 CM02 CM03 CM04 CM05 CM06 CM07 CM08 CM09 CM10 CM11 CM12
REF. MENDEZ REF. OCHOA REF. NAVARRO REF. OTRAS VULCA EL COMANCHE VULCA EL MAY VULCA EL PECAS VULCA OTRAS EMULS. ASFALTHER
NINGUNO
ACTIVO FIJO EQ TRANSPORTE
1231 1232 1233 1234 1235 1236 1237 1238 1239 1240 1241 1242 1250
TOYOTA CHEVROLET LUV NISSAN LOBO FRONTIER FRONTIER NEGRA CHEVROLET BLANCA, SILVERADO CHEVROLET ROJA FORD GRIS CHEVROLET GRIS CHEVROLET VERDE MOTONETA azul Yamaha NINGUNO
MYEC
1300 EX01 MO01 RE01 PI01 PI02 CV01 CV02 VI02 VI01 LO01
MAQUINARIA Y EQ CONSTRUCCION 1301 1302 1303 1304 1305 1306 1307 1308 1309 1310 1311 1312 1313 1314 1315 1316 1317 1318 1319 1320
EXCAVADORA 325 L MOTOCONFORMADORA RETRO CASE 580K PIPA BLANCA FORD PIPA ROJA CHEVROLET CAMION VOLTEO ROJO CAMION VOLTEO BCO VIBROCOMPACTADOR VERDE VIBROCOMPACTADOR BLANCO REMOLQUE CAMION JOSE ZAMUDIO MOTOCONFORMADORA INFRATEC EXCAVADORA JAVIER MEDINA EXCAVADORA 312 PETROLIZADORA RETRO CAT 416C LOW BOY
MYEO
1400
MOBILIARIO Y EQ DE OFICINA
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190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269
1401 1402 1403 1404 1405 1406 CXC 1500
5 ESCRITORIOS 5 COMPUTADORAS 5 TELEFONOS DE OFICINA 8 TELEFONOS MOVILES
CUENTAS POR COBRAR 1501 1502 JUAN QUINTERO 1503 ANTONIO AVILA 1504 H.AYUNTAMIENTO 1505 1519 1520
DDV
1600 1601 1602 1603 1604 1605 1606 1615
DEUDORES DIVERSOS
TERR
1900 1911 1912 1913 1914 1915 1916 1917 1925
TERRENOS
COL OBRERA LAS FUENTES DEL TRABAJO ANTONIO AVILA LUIS ALBERTO CERVANTES FRACC. QUINTA REAL
PASCI PROV
2000 2100 2101 2102 2103 2104 2105 2106 2107 2108 2109 2110 2111 2112 2113 2114 PROVEEDORES
PASIVO CIRCULANTE
GASOLINERA SAN PEDRO GASOLINERA DEL VARAL GASOLINERA SILVIA OFELIA, COL OBRERA GASOLINERA EMILIO PULIDO GASOLINERAS OTRAS CRISTOBAL TRACTO DIESEL SA DE CV BANCO DE MATERIAL PARAMBEN BANCO DE MATERIAL LOS LIMONES BANCO DE MATERIAL TOCUMBO BANCO DE MATERIAL TINGUINDIN BANCO DE MATERIAL TANCITARO BANCO DE MATERIAL EL GUAYABAL MULTISERVICIO LOS REYES
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270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 353 354 355 356 357 358 359 360 361 362 363 364 365 366
2115 2116 2117 2118 2119 2120 2121 2122 2123 2124 2125 2126 2127 2128 2129 2130 2131 2132 2133 2134 2135 2136 2137 2138 2139 2140 2141 2142 2143 2144 2145 2146 2147 2148 2149 2150 2151 2152 2198 2199
TORNO KAY MOFLES LOS REYES MEC. HIGAREDA MEC. LA CARABINA MEC. MANJARREZ MEC. MENDEZ MEC. OTROS ELECTRICO CANCHA DE FUT BOL ELECTRICO EL RAYO INDUSTRIAS PEGADURO TECNI MOTOS TORRES REF. JOHN DEERE REF. MCCORMICK REF. MENDOZA REF. MENDEZ REF. OCHOA REF. NAVARRO REF. OTRAS VULCA MALDONADO VULCA EL COMANCHE VULCA EL MAY VULCA EL PECAS VULCA OTRAS EMULS. ASFALTHER AGROQUIMICOS Y SERVICIOS DEL MANANTIAL RIGO TORRES PINTURAS CASTHER FERRE MINA ARTES GRAFICAS COLECTIVO PLASMA ARTE EN GRANDE MONTES & MONTES DELEGACION DE TRANSITO REGISTRO PUBLICO DE LA PROPIEDAD FERRETERIA LA PROVIDENCIA FERRETERIA ALLENDE FERRETERIA EL LIBRAMIENTO FERRETERIA MARVA
OTROS PEQUEOS NINGUNO
CXPA
2300 2301 2302 2303 2304 2305 2306 2307
CUENTAS POR PAGAR
MATERIARES EDUARDOS SA DE CV GASOLINERA DEL VARAL SA DE CV GRUPO CAOR FERREMAYOREO
ACDI
2400
ACREEDORES DIVERSOS
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367 368 369 370 371 372 373 374 375 376 377 378 379 380 381 382 383 384 385 386 387 388 389 390 391 392 393 394 395 396 397 398 399 400 401 402 403 404 405 406 407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417 418
2401 2402 2403 2404 2405 2406 2407 INGRE 4000 4001 4002 4003 4004 4005 4006 4007 INFA 4100 4101 4102 4103 4104 4105 4106 4107 INNF 4200 4201 4202 4203 4204 4208 GAOPE OMEQ 5000 5100 5101 5102 5103 5104 5105 5106 5107 5108 5109 5110 5111 5112 5113 5114 5115 5116 GASTOS OPERATIVOS OPERACIN Y MANTTO DE EQUIPO DIESEL GASOLINA ACEITE Y LUBRICANTES OTROS REPARACIONES TALACHAS REFACCIONES HERRERIA MATERIALES GAS ACCESORIOS LAVADO INGRESOS NO FACTURADOS INGRESOS FACTURADOS INGRESOS
LLANTAS
FLETES DE REFACCIONES INFRACCIONES TRANSITO COMPRA DE EQUIPO
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419 420 421 422 423 424 425 426 427 428 429 430 431 432 433 434 435 436 437 438 439 440 441 442 443 444 445 446 447 448 449 450 451 452 453 452 453 453 453 453 453 453 453 453 453 453 453 454 455 456 457 458
5117 5118 5119 5120 5199 GAIN 5200 5201 5202 5203 5204 5205 5206 5207 5208 5209 5210 5211 5212 5213 5214 5215 5216 5217 5218 5219 5220 5221 5222 5223 5224 5225 5226 5227 5228 5229 5230 5231 5232 5233 5234 5235 5236 5237 5238 5239 SUSA 5300
SERVICIOS FLETE DE MAQUINARIA ESTACIONAMIENTO
OTROS
GASTOS INDIRECTOS COMIDA GASTOS DE OFICINA LUZ, GAS Y OTROS INSUMOS HERRAMIENTA PAPELERIA PASAJES Y VIATICOS TELEFONO, INTERNET PAQUETERIA Y MENSAJERIA MEDICAMENTOS AGUA RENTA OFICINAS Y DEPTOS ARTICULOS DE LIMPIEZA SERVICIOS, IMPUESTOS Y CUOTAS SEGURO SOCIAL MATERIALES DE CONSTRUCCION CAPACITACION PROPINAS PUBLICIDAD PRESTAMO OTROS FLETES DE MATERIAL PAGO A COLADORES PINTURA PAGO DE IMPUESTOS RENTA DE MAQUINARIA PAGO DE INTERES Y COMISIONES TRASPASO ENTRE CUENTAS PAGO DE TERRENOS PAGO DE PRESTAMOS A LA EMPRESA ANALISIS DE LABORATORIO AVALUO VENTA DE FACTURAS TARJ. DE NEGOCIOS TARJ. PLATINO CREDICHEQUE TARJ HSBC COMPROBACION DE GASTOS TARJ. MICRO FERRE TARJ HOME DEPOT SUELDOS Y SALARIOS
5301 SUELDOS 5302 HRS EXTRAS 5303 ANTICIPO DE SUELDO
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459 460 467 468 469 470 471 472 473 474 475 476 477 478 479 480 481 550 551 550 551 550 551 550 551 551 551 551 551 551 551 551 551 551 551 552 553 554 555 556 557 558 559 560 561 562 563 564 565 566 567 568
5304 PAGO A CONTRATISTAS 5305 BONOS 5312

OBRA 5400 FU01 FU02 FU03 FU04 FU05 YA06 CO07 PA08 TE09 FU02 AS05 5401 5402 5403 5404 5405 5406 5407 5408 5409 5410 5411 5482 5483 5484 5485 5486 5487 5488 5489 5490 5491 5492 5493 5494 5495 5496 5497 5498 5499 OBRAS LAS FUENTES ETAPA 1 LAS FUENTES ETAPA 2 LAS FUENTES ETAPA 3 LAS FUENTES ETAPA 4 LAS FUENTES ETAPA5 YANIRA ESQUIVEL CONSTRURAMA PERIBAN PLAZA DEL AGUACATE TENGUERAN OLLAS LAS FUENTES SEGUNDA ETAPA ASILO
CASA 1 SANTA ROSA CASA 2 SANTA ROSA CASA 3 SANTA ROSA CASA 4 SANTA ROSA CASA 5 SANTA ROSA CASA 6 SANTA ROSA LOCAL SANTA ROSA EMPAQUE UXMAL VIVERO JAVIER MEDINA CASA ERNESTO LOS ANGELES ANGEL FRIAS RENTA 312 CAMINO A LA GALLERA JOSE LUIS ANDRADE CASA JORGE URZUA JAIME MARTINEZ ALOMI. ESTEBAN ARROYO GUSTAVO BUENROSTRO SELLO FRENTE A TORITO
PERSONAL DE CONFIANZA
PECO
5500 CROMA CMAGO CSEGO CVELA 5501 5502 5503 5504 5505 5506 5507 5508 5509 5510 5511 5512 5513 5514
ROMAN MENDEZ PEREZ MARTIN GONZALEZ CRUZ SERAFIN GONZALEZ VELADOR LAS FUENTES EDUARDO GARCIA FREDY OSWALDO DIEGO ANTONIO SOLORIO MADRIGAL JOSE L. ESPINOZA FARIAS ARQ. LUCIA VICTOR HUGO RAMON MADRIGAL JUAN PABLO SALCEDO PASCUAL CARTAGENA A. LUIS ALBERTO GOVEA R
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569 570 571 572 573 574 575 576 577 578 579 580 581 582 589 590 591 592 593 594 595 596 597 598 599 600 601 602 603 604 605 606 607 608 609 610 611 612 613 613 612 613 613 614 615 616 617 618 619 620 621 622
CHAVA CHEMA
5515 SALVADOR ZARCO AGUILAR 5516 JOSE MARIA OCHOA 5517 ARQ.FIDEL CHAVEZ RUIZ 5600 5601 5602 5603 5604 5605 5606 5607 5608 5609 ADMINISTRATIVOS MARCO AURELIO ROCHA ACOSTA OMAR RITA ARROYO MIGUEL CARTAGENA DIAZ MARTHA HERNANDEZ MARTHA PATRICIA GONZALEZ SANDRA EDITH OSEGUERA ADRIANA BARAJAS ESTRADA JANIKTZIKTZIK OCHOA NAVA
ADMI
5600 AMARA AOMAR AMICD AMAHE AMAGO
OPER
5700 ANIB LIBR CAND MANV
OPERADORES 5701 5702 5703 5704 5705 5706 5707 5708 5709 5710 5711 5712 5713 5714 5715 5716 5717 5718 5719 5720 5721 5722 5723 5724 5725 5726 5727
ANIBAL FAUSTINO LIBRADO GARCIA CANDELARIO HERNANDEZ MANUEL VARGAS JESUS COLIN CRUZ ANGEL LOPEZ ESPINOZA JESUS PETROLIZADORA JOEL FAUSTINO JESUS GARCIA JAIME OSEGUERA RUBEN RUIZ RAFAEL QUINTANILLA ALEJANDRO AGUIRRE SAUL EXCAVADORA MANUEL JARAMILLO CRISTIAN IVAN MUOZ ARMANDO VALENCIA ROLANDO MUNGUIA MARCELINO JORGE EFRAIN NAVA PLASCENCIA ROBERTO MORENO VICTOR CARTAGENA ARROYO OPERADOR GUADALAJARA PAUL NAVA CERVANTES ESTEBAN
COTR
5800 ALJQ PLJL ELIS PILP
5801 5802 5803 5804 5805 5806 5807
CONTRATISTAS JORGE QUEZADA PALOMINOS JOSE LUIS VALENCIA TAMAYO IGNACIO SOLORIO TAMAYO LUIS PRADO MANZO ARMANDO GARCIA SAUL MARQUEZ ING. APOLO
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623 624 625 626 627 628 629 630 631 632 EMOB 633 634 635 636 637 638 639 640 641 642 737 738 MATCO 739 740 MAED 741 742 743 744 745 746 747 748 749 750 751 762 763 764 MAVT 765 766 767 768 769 770 771 772 773 774 775 776 777 778
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5808 5809 5810 5811 5812 5813 5814 5815 5816 5900 5901 5902 5903 5904 5905 5906 5907 5908 5909 5910 6000 6100 6101 6102 6103 6104 6105 6106 6107 6108 6109 6110 6111
FRANCISCO CARPINTERO FRANCISCO BARRAG. HERRERO JOSE LUIS OCHOA LOPEZ JUAN PABLO LOPEZ MANZO MIGUEL OROZCO JOSE ALEJANDRO FERNANDEZ JOSE BUENRROSTRO
EVENTUALES
EMPLEADOS DE OBRA SALVADOR MORFIN RAFAEL BELMONTES CRISTIAN BAUTISTA RENE BUCARNADO RAUL GARCIA ADRIAN BARRAGAN RAFAEL VILLANUEVA JOSE L D. RODRIGUEZ RODRIGO OREGEL JESUS ESPINOZA MATERIALES CONSTRUCCION MAT EDIFICACION
CEMENTO TABIQUES ACEROS PLOMERIA MATERIAL DE BANCO RENTA Y COMPRA DE MADERA MATERIAL ELECTRICO TABLAROCA MORTERO CAL PREFABRICADOS
6300 6301 6302 6303 6304 6305 6306 6307 6308 6309 6310 6311 6312 6313 6314
MAT. VIAS TERRESTRES
PIEDRA GRAVA VOLCANICA GRAVA AGUA SELLO 3A CARPETA, AGREGADO BASE GRAVA TRITURADA FILTRO BREA TOPURE EMULSIONES RETIRO DE MAT. CEMENTANTE
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779 785 786 787 788 789 790 791 792 793 794 795 796 797 798 799 800 801 802 803 804 805 806 807 808 809 826 827 828 829 830 831 832 833 834 835 836 837 838 839 840 841 842 843 844 845 846 847 848 849 850 851
6315 CEMENTO ASFALTICO AC-20
INVE
6500
REFACCIONES
6501 6502 6503 6504 6505 6506 6507 6508 6509 6510 6511 6512 6513 6514 6515 6516 6517 6518 6519 6520 6598 6599
CAT 6600
ACEITE TORNILLERIA BATERIAS PIEZAS ESPECIALES HERRAMIENTAS INV FILTROS BUJIAS LLANTAS MANGUERAS ACCESORIOS CABLES ARRANCADOR BANDAS MATERIAL ELECTRICO EMPAQUES Y SELLOS CONEXIONES FRENOS AMORTIGUADOR
DIVERSOS DESCUENTOS DE FACTURA

CATEGORIA
6601 6602 6603 6604 6605 6606 6607 6608 6609 6610 6611 6612 6613 6614 6615 6616 6617 6618 6619 6620 6621 6622 6623 6624
CONTADOR GERENTE TOPOGRAFO VELADOR OPERADOR CAJERA CONTR. ALBAIL CONTR. PLOME CONTR. PINT CONTR. ELEC RESIDENTE CHOFER MAESTRO ALB PEON ADMINISTRADOR ARQUITECTO PINTOR YESERO ENCARGADO ESTADISTICAS MECANICO CHECADOR SOLDADOR CARGADOR
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852 853 854 855 856 866 867 868 869 870 871 872 873 874 875 876 877 878 879 880 881 882 883 884 885 886 887 888 889 890 891 892 893 902 903 904 905 906 907 908 909 910 911 912 913 914 915 916 917 918 919 920
6625 6626 6627 6628 6629
1/2 CUCHARA HERRERO ALUMINERO CARPINTERO
CAT
6700
MATERIAL DE OBRAS
6701 6702 6703 6704 6705 6706 6707 6708 6709 6710 6711 6712 6713 6714 6715 6716 6717 6718 6719 6720 6721 6722 6723 6724 6725
CEMENTO CAL, YESO,PEGAPISO ACEROS TUBERIA DE COBRE TUBERIA PVC PANEL W MATERIAL ELECTRICO PINTURAS HERR. DE OBRA SOLDADURA PLOMERIA TABIQUES ACCESORIOS MADERA PISOS Y AZULEJOS MATERIAL ESTRUCTURAL COCINAS PUERTAS Y VENTANAS PASTO ACELERANTE P/CONCRETO IMPERMEABILIZANTE HERRERIA VIGUETA Y BOVEDILLA MATERIAL P/PINTAR SELLADRO P/PINTURA
CAT
6800
EQUIPOS DE T RENTO
6801 6802 6803 6804 6805 6806 6807 6808 6809 6810 6811 6812 6813 6814 6815 6816
BAILARINA NARANJA 75 KG NO. 10 BAILARINA NARANJA 75 KG NO. 20 CORTADORA DE CONCRETO 14" GENERADOR ELECTRICO 5500W GENERADOR ELECTRICO 5000W MAXA ER PLUS GENERADOR ELECTRICO 4500W TRICICLO MARTILLO ROMPEDOR 30 Kg (Bosch) Amarillo MOTOSIERRA PARA CONCRETO PLACA VIBRATORIA 01 VP1550 MEDIANA PLACA VIBRATORIA 02 WP1550 GRANDE SOLDADORA INDUSTRIAL 10500W SOLDADORA INDUSTRIAL 7000W, SOLDADORA INDUSTRIAL DE 2000W VIBRADOR A GASOLINA AMARILLO CIPSA PERFORADORA 6" HIDROLAVADORA SIMPSON
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921 922 923 924 925 926 927 928 929 930 931 932 933 934 935 936 937 937 938 939 940 941 942 943 944 945 946 947 948 949 950 951 952 953 954 955 956 957 958 959 960 961 962 963 964 965 966 967 968 969 970 971
6817 6818 6819 6820 6821 6822 6823 6824 6825 6826 6827 6828 6829 6830 6831 6832 6833 6834
CAT 210000
HIDROLAVADORA KARCHER COMPRESOR OSWALD IMPRESIN EN PLOTER TALADRO INDUSTRIAL MILWAKEE CORTADORA DE METAL S/D 14" 355 mm REVOLVEDORA NARANJA 1 SACO MARTILLO ROMPEDOR MAKITA NEGRO MARTILLO ROMPEDOR 30 Kg (Bosch) Amarillo 20 SEGUETA ELECTRICA BAILARINA DIESEL REVOLVEDORA NARANJA PLASTICO BOMBA DIESEL BAILARINA 2T GENERADOR COMPANION 5500W MARTILLO ROMPEDOR WAKER AMARILLO ESMERILADORA ANGULAR CARRETE CON EXTENSION MARTILLO DEWALT 9KG
PROVEEDORES DIVERSOS
210001 210002 210003 210004 210005 210006 210007 210008 210009 210010 210011 210012 210013 210014 210015 210016 210017 210018 210019 210020 210021 210022 210023 210024 210025 210026 210027 210028 210029 210030 210031 210032 210033
MARTIN LARA FABIAN RECUBRIMIENTOS MIREYA J. JESUS MENDOZA GABRIEL PAEZ HERIBERTO LARA SANCHEZ FERREMAYOREO DE OCCIDENTE LAMINAS Y PERF. AVALOS JUAN JOSE FLORES ALVAREZ CADECO SA DE CV DECOCERAMICA SA DE CV PRODUCTOS ELECTROMECANICOS EMILIANO MAGAA BOTELLO TALLER DE SOLDADURA INDUSTRIAL DR. LUIS ALCAZAR FRANCO NOVA CASA ALBERCAS CONDE HOME Y OFFICE DEPOT DAVID CHAVEZ BLANCO ELECTRICA CHAVOLLA FRENOS MONTEJANO MANUEL MATA RUBIO ELISEO ESQUIVEL MARCO ANTONIO MARTIN BARAJAS JUAN JOSE ORTIZ EVELIA MENDOZA GARCIA RAMON OSEGUERA GARCIA AGRO-LERMA IMPLEMENTOS CIMEX S.A. DE C.V ABRAHAM SOLIS MALDONADO LABORATORIO ELATCO HECTOR MANUEL NAVARRO FERREMINA COMUNICACIONES NEXTEL DE MEXICO SA DE
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972 973 974 975 976 977 978 979 980 981
210034 210035 210036 210037 210038 210039 210040 210041 210042 210043
CV VICTOR MANUEL OCHOA MEDINA FERMAZA NOTARIA 112 FRANCISCO ESQUIVEL MARTINEZ RAMON ARELLANO ARGO GUSTAVO ARROYO BLANCO INTERNATIONAL TECHNOLOGY SUPPLY MATERIALES ROYAL MATERIALES EDUARDO
Figura 12.- Catalogo de cuentas.
2.- BASE DE DATOS. (Control general) La base de datos es el lugar donde se concentran todos y cada uno de los conceptos relacionados con el catalogo de cuentas, pero ya con cifras y datos reales, es aqu donde se organiza la informacin que desprende cada uno de los informes que se vern ms adelante. Sin un sistema adecuado de recopilacin de informacin no se podra tener datos exactos para el monitoreo de la empresa. Su funcionamiento es sencillo, si requiere de conocimientos especficos en informtica, especialmente en Excel, su manejo no requiere de especializacin sino de conocimientos administrativos para obtener y explotar la informacin para beneficio de la empresa.
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Figura 12.- Control general de gastos
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Descripcin de los datos contenidos en el control de gastos. Cuenta: En esta columna se anota a que cuenta se carga el gasto realizado se indica con la clave correspondiente ligada al auxiliar de bancos que veremos ms adelante. Cdigo: El cual hace referencia de que se trata el gasto ya sea mano de obra (mo), combustible (comb), material de ferretera (ferre), otros (engloba todos los dems gastos). Cheque: Aqu se anota el nmero de cheque que se expidi para pagar este gasto. No de caja chica: En el caso de que el cheque girado sea destinado a caja chica se anota un numero consecutivo para una de las mencionadas cajas chicas en esta columna de lo contrario va en blanco. Fecha: Aqu se anota la fecha en este caso la fecha en que se compro el producto. Semana: Se anota el nmero de semana que corresponde a la fecha anterior. Mes: Se anota en dos dgitos el nmero del mes. Ao: Se anota en dos dgitos el nmero de ao. Factura: Es el nmero de documento que avala estos gastos. Autorizo: Es el nombre de quien autorizo la compra. Recibi: El nombre de quien recibi el producto. Cod: En este campo se coloca el cdigo que le corresponda tomado del catalogo de cuentas. Cantidad: Numero de artculos. Unidad: Se coloca la unidad de medida. Descripcin: Se describe de la manera ms detallada posible el concepto que se est manejando. Nombre: Se coloca el cdigo del proveedor previamente especificado en el catalogo de cuentas.
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Folio: Se utiliza para anotar el folio de los tickets o vales de compra cuando es el caso, de que factura fue, si es a crdito y si contiene varios vales por ejemplo. Categora: Hay una clave para la categora de cada uno de los empleados especificadas en el catalogo de cuentas en el caso de que la captura sea a mano de obra se coloca en este campo la clave correspondiente. Salario: En el caso de ser nomina lo que se est capturando se coloca el salario que le corresponde a cada uno. Obra: Se coloca el cdigo de la obra ya predefinidos en el catalogo de cuentas, como este es uno de los datos ms importante de la captura y se debe usar una fila como mnimo por obra para cada material, no puede un gasto colocarse en 1 columna y ser para 2 obras. Equipo: Aqu se coloca la clave del equipo definido en el catalogo de cuentas, en la cual es una fila por equipo. Subtotal: En esta columna se anota el costo de lo que se est capturando ya incluidos descuentos e IVA. Todas las columnas amarillas se llenan automticamente ya que se encuentran vinculadas.
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3.- AUXILIAR DE BANCOS. El auxiliar de ingresos y egresos, es la parte donde se registran todo el flujo de efectivo de la empresa, ya sea efectivo, cheque, deposito, trasferencia, todo debe estar referenciado a este control ya que es aqu donde se refleja el centro de cargo de cada gasto.
Figura 13.- Auxiliar de bancos.
Descripcin de los campos de llenado del auxiliar de bancos. No.: Es un numero consecutivo, sirve como referencia. Banco: Se introduce la clave del tipo de movimiento que se realizo y en que cuenta se cargo ese depsito ya sea como efectivo o alguna de las cuentas bancarias.
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Fecha: Se introduce la fecha de movimiento que se le dio salida al gasto, esta columna se coteja peridicamente con el estado de cuenta que enva el banco. Complementando la fecha en la siguiente columna se anota el nmero de mes en dos dgitos y sucesivamente se anota el ao en dos dgitos. Cdigo: En la columna de cdigo se anota la clave de la obra, cdigo de la tarjeta o cdigo del traspaso entre cuentas segn sea el recordando solo anotar clave para las entradas. Obra: Esta columna se llena automticamente al introducir el cdigo. Descripcin: Se anota el nombre de quien hace el depsito o en su caso a quien se gire el cheque o pago Concepto: Algo simple con que se identifique fcilmente a que se debe el movimiento. Referencia: Se utiliza para anotar el nmero de depsito o numero de cheque girado segn sea el caso Debe: Se introduce la cantidad que ingresa a las cuentas. Haber: Gasto que sale de las cuentas.
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Figura 14.- Indicadores de Auxiliar de Bancos.
En la Figura catorce se aprecian dos recuadros en la parte superior de la base de datos. Estos mdulos son los indicadores principales de los estados de cuenta del auxiliar de banco. En el primer recuadro tenemos el concentrado de crditos, en ella se puede tener un informe actualizado en tiempo real de lo que se debe en las tarjetas de negocio de la empresa o crditos revolventes. En el segundo recuadro tenemos el concentrado de las cuentas bancarias que maneja la empresa, en el se ven reflejados los datos de cada cuenta. Ambos cuadros se actualizan en tiempo real automticamente debido a que toda la informacin se encuentra vinculada
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4.- NOMINA La nomina de la empresa se genera en un formato especialmente diseado para integrar toda la informacin requerida semana con semana de la mano de obra y subcontratos de albailera.
Figura 15.- Formato de nomina.

Descripcin de las columnas que integran la nomina Obra: Es el cdigo de la obra en la que est trabajando el empleado. Cod: Es el cdigo del empleado Categora: Es el cdigo de la categora del empleado Salario: Es el salario semanal asignado al empleado. Asistencia: Se coloca el nmero de das trabajados. Hora extra: En la columna del da y en la fila del empleado se coloca en nmero las horas extras trabajadas. Prest.: Aqu se anota cuando se realiza un prstamo al empleado el cual se descontara segn previo acuerdo con l. Saldo: Aqu se anota el saldo de la deuda del prstamo al empleado, antes de entregar la nomina actual. Abono: Se coloca la cantidad a rebajar de su sueldo. Total: Es el salario neto que recibe el empleado.
Al final de la nomina lleva espacios para que se firme por quienes autorizan y por quien la realizo; por la parte de atrs se firma por cada uno de los empleados de conformidad con lo que recibieron. El total que marca en la parte de abajo es el total que se va a pagar y tambin tiene un espacio para anotar con que numero de cheque se pagara, el cual tiene que coincidir con la cantidad de ese mismo nmero de cheque anotada en el auxiliar de bancos.
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163
5.- REPORTES DE GASTOS
Figura 16.- Formato para reporte de gastos
Con el reporte de caja chica manejamos y registramos los gastos diarios de la empresa que sean menores a cierta cifra y que nos permiten tener efectivo disponible para cualquier eventualidad generada por el mismo trabajo. Este registro se lleva diariamente y despus de ser llenado revisado y autorizado por el personal correspondiente se firma y se archiva con el comprobante de cada uno de sus gastos para posteriormente introducirlo en el Control de gastos general o la base de datos que hemos mencionado para hacer uso de la informacin. Descripcin de las columnas que integran la nomina. Fecha: Se indica la fecha en que fue realizado el gasto o fecha de comprobante.
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164
Fact. Se indica el nmero de factura o recibo segn sea el caso del comprobante. Aut. Quien autorizo la compra. Cantidad: Numero de artculos. U: Unidad de medida. Concepto: Descripcin general del articulo. Prove: Cdigo de proveedor. Eq. Cdigo de equipo. Obra: Cdigo de la obra a la cual se le cargara el gasto. Total: Costo final de la operacin. Al igual que el control de Gastos, las columnas amarillas son llenadas automticamente por el sistema.
VII.19.- INFORMES DE CONTROL En base a los datos que se recaban con la informacin anterior podemos obtener la siguiente informacin: PARA EL CONTROL DE MATERIALES (ANEXO1) 1. 2. 3. 4. Consumo de materiales de construccin por obra. Consumo de materiales de construccin por tipo. Informe histrico de precios de materiales. Graficas comparativas de los consumos reales con los estimados.
PARA SUBCONTRATOS Y MANO DE OBRA (ANEXO 2) 1. Graficas comparativas de lo presupuestado con lo ejecutado en cualquiera de las etapas del desarrollo del subcontrato (de inicio a fin). 2. Estado de cuenta diario, semanal, mensual y anual de la mano de obra empleada por obra y o actividad cuando no son subcontratos. INFORMACIN FINANCIERA 1. Informes de ingresos y egresos a la fecha. 2. Importe real ejecutado por obra
3. Informe particular de ingresos de los servicios que ofrece la empresa, ya sean anuales, semestrales, mensuales, semanales o diarios. 4. Informe detallado de las cuentas bancarias. 5. Estados de cuenta de crditos obtenidos por la empresa. INFORMACIN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE OPERACIN 1. Consumo real de combustible por maquinaria de construccin y equipo de trasporte, as como los consumos histricos. 2. Gastos reales y a la fecha de mantenimiento para maquinaria de construccin. 3. Gastos reales y a la fecha de mantenimiento de vehculos utilitarios. 4. Gastos reales y a la fecha de mantenimiento de oficinas. 5. Y en general informe histrico de los gastos indirectos generados por la empresa.
Con este tipo de informacin incrementamos el alcance y eficiencia de nuestro sistema de planeacin y control de la operacin y las finanzas, y por ende la capacidad de crecer rentablemente y con alta velocidad. A travs de esta herramienta administrativa contamos con informacin operativa y financiera detallada en tiempo real, mejorando la eficiencia de nuestra operacin y permitindonos identificar oportunidades de crecimiento.
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166
CAPITULO VIII.- CONCLUSIONES
Gracias al desarrollo de este trabajo de investigacin he logrado comprender plenamente el papel que desarrolla el Ingeniero Administrador en el desarrollo de una empresa constructora. Es importante destacar que una organizacin nunca es igual a otra, cada empresa aunque sea del mismo giro tiende a ser diferente con el simple hecho de que las personas que la integran siempre tienen diferentes puntos de vista al momento de dirigir. Es de vital importancia que la formacin del Ingeniero Civil se enfoque un poco ms al desarrollo de las habilidades administrativas y gerenciales debido a que por la naturaleza de esta profesin es un hecho que al salir a la vida profesional el ingeniero tendr puestos administrativos y/o gerenciales, donde al llegar a ellos nos encontramos con la sorpresa de que no son solo sumas, restas, ni ecuaciones las que debemos resolver, sino problemas laborales, problemas contables, problemas fiscales, por mencionar algunos y simultneamente debemos de tratar con personas, debemos saber mandar a nuestros subordinados y debemos saber planificar nuestras acciones para lograr los objetivos y metas que previamente nos hemos fijado. Sirva pues este trabajo de investigacin como base para los futuros empresarios constructores, al leer este trabajo se darn cuenta que todo el comportamiento humano ya est dicho, es solo entenderlo y tomar lo que mejor se adapte a las diferentes condiciones que se presenten en la vida profesional, el estilo de dirigir como lo dijo el Ingeniero Carlos Suarez Salazar esta en adecuarse de la persona que dirige a la persona dirigida, esto por el lado de las relaciones humanas. En el aspecto tcnico, el control es la parte medular en el xito de una empresa constructora, si no existen medidas de referencia y herramientas que nos sirvan para su comparacin de manera oportuna, no sabremos si lo que hacemos estuvo bien o mal, la medicin de resultados es el camino nico para controlar un proceso productivo. Un buen sistema de control desde mi punto de vista es como el tablero de un vehculo, por ejemplo el marcador de revoluciones nos indica cuando hacer el siguiente cambio sin forzar el motor, sino lo hacemos a tiempo es un hecho de que el motor va a fallar, lo mismo pasa con el control de una empresa, todos los reportes, informes, graficas y balances contables funcionan como un tablero le indica al operador cuando hacer un cambio, al tener en
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167
nuestras manos esta informacin es necesario saber tomar la decisin correcta en el momento indicado para garantizar la supervivencia de la empresa. Para finalizar cabe destacar que para la empresa Altus terra el desarrollo y la implementacin de dichos controles han marcado la diferencia notablemente con nuestra competencia, tanto en el aspecto organizativo como en los resultados econmicos, que se han reflejado en un crecimiento sustancial en el crecimiento de la empresa como organizacin. Sabemos que an falta mucho camino por recorrer, pero existe la confianza y parte de los conocimientos que nos permitirn lograr nuestra meta, que la empresa logre los resultados esperados que son obras: Con la calidad especificada, en el tiempo convenido, el precio pactado y con la utilidad planeada.
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168
ANEXOS
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ANEXO A MACHOTE DE CONTRATO PARA SUBCONTRATISTAS
CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS _____________ QUE CELEBRAN POR UNA PARTE GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS TERRA S.A. DE C.V. QUE EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA LA EMPRESA, Y POR OTRA PARTE EL C------------------------- QUE EN LO SUCESIVO SE DENOMINARA EL CONTRATISTA, MISMO CONTRATO SE SUJETA AL TENOR DE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLAUSULAS:
D E C L A R A C I O N E S
I.- Declara LA EMPRESA
a) Que GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS TERRA S.A. facultado para suscribir el presente contrato.
DE
C.V.
est
II.- Declara EL CONTRATISTA
a) Que tiene capacidad jurdica para contratar y obligarse, de conformidad al objeto de este contrato y que cuenta con los conocimientos y la experiencia necesaria para realizar las labores contenidas en el presente contrato.
Atentas las partes a las declaraciones formuladas con anterioridad, manifiestan su libre voluntad en otorgar lo que se contiene en las siguientes:
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170
C L A U S U L A S
PRIMERA.- OBLIGACIONES DEL CONTRATISTA.
a) A prestar a LA EMPRESA sus servicios ------------ con el objeto de realizar las actividades que de manera enunciativa se mencionan a continuacin.
b) La total instalacin elctrica de la casa No.------ del fraccionamiento -------- de Los Reyes de Salgado Michoacn. Que consiste en: ------salidas marcadas en el plano de construccin. Acordando terminar este trabajo el da ------- del 2010
c) La total instalacin elctrica de la casa No.----- del fraccionamiento ------- de Los Reyes de Salgado, Michoacn. Que consiste en: ---- salidas marcadas en el plano. Acordando terminar este trabajo el da --------- 2010
d) Informar a LA EMPRESA del estado que guarde su labor, cuantas veces sea requerido para ello, as como rendir un informe general al trmino del contrato, y no ceder los derechos y obligaciones derivados del presente contrato sin consentimiento expreso de LA EMPRESA.
SEGUNDA.- OBLIGACIONES DE LA EMPRESA.
a) Proveer el material requerido para la prestacin del servicio, objeto del contrato con toda oportunidad y en cantidad suficiente para garantizar la ms eficiente, efectiva y eficaz prestacin del servicio.
Omar Rita Arroyo
171
TERCERA.-MONTO DE LOS SERVICIOS.
a) Se acuerda pagar -------- (---- pesos 00/100 m/n) por cada salida dando un total de ----- salidas marcadas en el plano de la casa No.----- del fraccionamiento las Fuentes de Los Reyes de Salgado Michoacn. Generando un total De ------ (---- pesos 00/100 m/n)
b) El monto total a pagar ------ (------ pesos 00/100 m/n) se abonara en estimaciones semanales a travs de nomina, dejando un 20% del valor del contrato como finiquito que ser entregado e EL CONTRATISTA a la fecha de la entrega recepcin de los trabajos y previa autorizacin del Gerente de construccin.
CUARTA.- PENA CONVENCIONAL.
a) LA EMPRESA conviene con EL CONTRATISTA en pactar, por atraso en el cumplimiento de las fechas pactadas para prestar el servicio o por incumpliendo parcial de los servicios objeto del presente contrato una pena del 2% (dos por ciento) por cada da de atraso a la fecha acordada.
QUINTA.- VICIOS OCULTOS.
a) EL CONTRATISTA se obliga ante LA EMPRESA, por los defectos y vicios ocultos y de la calidad de los servicios objeto del presente contrato.
SEXTA.- JURISDICCION.
Omar Rita Arroyo
172
a) Para la interpretacin del presente contrato y cumplimiento amabas partes convienen someterse a las leyes y tribunales de Los Reyes de Salgado Michoacn.
SEPTIMA.- Ledo por ambas partes el presente contrato, manifiestan que en la celebracin no existe dolo, error, mala fe, coaccin, o la existencia de algn vicio en el consentimiento que pudiese invalidar el presente contrato.
Ambas partes estando conformes con el contenido y clausulado del presente contrato lo firman ante la presencia de los testigos que se sealan al final de la ultima hoja al da --- de --- del --- en la ciudad de los Reyes de Salgado, Michoacn.
CONTRATISTA
GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS TERRA SA DE CV
Vo.Bo. GERENTE DE CONTRUCCION
Omar Rita Arroyo
173
ANEXO B MACHOTE DE CONTRATO PARA RENTA DE MAQUINARIA
CONTRATO DE ARRENDAMIENTO DE MAQUINARIA QUE CELEBRA POR UNA PARTE GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS TERRA SA DE CV REPRESENTADA POR EL ING.---------------A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL ARRENDADOR Y POR OTRA PARTE EL C.-----------------A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL ARRENDATARIO, LOS CUALES SE SUJETAN AL TENOR DE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLAUSULAS: D E C L A R A C I O N E S EL ARRENDADOR:
II.- Declara bajo protesta de decir verdad
a) Es una empresa legalmente constituida conforme a las leyes de los Estados Unidos Mexicanos, como se acredita en trminos del testimonio de la escritura nmero ------, de fecha ------------------------pasada ante la fe del Notario Pblico nmero -------------, licenciado -----------------, de la ciudad de ------------------------, documento que se encuentra debidamente inscrito en el Registro Pblico de la Propiedad y del Comercio de la Ciudad de --------------------.
b) Es representada en este acto por el C.-------------------representante que manifiesta bajo protesta de decir verdad, que goza de las facultades necesarias para obligarse en los trminos y condiciones del presente contrato regido por Ley. c) Asimismo, EL ARRENDADOR manifiesta ser legtimo propietario de la maquinaria que a continuacin se describe: -------------. d) La maquinaria, no reporta ningn gravamen y su derecho de propiedad sobre dichos bienes no est limitado por ningn derecho real o personal a favor de terceras personas. e) Est dispuesta en dar en arrendamiento a la maquinaria de referencia, en las condiciones que en las clusulas de este contrato se especifican.
Omar Rita Arroyo
174
II- Declara bajo protesta de decir verdad EL ARRENDATARIO: a) Ser una persona fsica que goza de las facultades necesarias para obligarse en los trminos y condiciones del presente contrato regido por la ley. b) que desea tomar en arrendamiento el mueble en la declaracin tercera de este contrato. que se identifica
c) que ha examinado la maquinaria mencionada en el inciso c de este contrato, encontrndolo en condiciones aparentes de ser utilizado de acuerdo a su naturaleza. d) conoce la forma de operar la mquina de referencia, as como las necesidades de conservacin, especificaciones, combustibles y lubricantes que deben emplearse, para su adecuado funcionamiento.
III.- ambas partes sealan como sus domicilios los que a continuacin se indican para las notificaciones que se hagan con motivo del presente contrato: a) El ARRENDADOR ----------------, con domicilio en la calle --------------nmero---------------de ------------, Michoacn.
b) El ARRENDATARIO C. ------------, seala como domicilio el ubicado en la casa marcada con el nmero ______________ de la calle -------------de la colonia ----------------de la ciudad de -------------, Michoacn Una vez hechas por las partes las declaraciones que preceden, las mismas convienen en sujetarse a las siguientes:
C L A U S U L A S
PRIMERA.- EL ARRENDADOR da en arrendamiento a EL ARRENDATARIO, y sta toma con tal carcter la maquinaria que se describe en la declaracin c de este contrato, cuyas caractersticas se tienen por reproducidas en este inciso para todos los efectos legales a que haya lugar.
SEGUNDA.- El trmino del presente contrato de arrendamiento ser de --------------, forzoso para EL ARRENDADOR y voluntario para EL ARRENDATARIO, quien podr darlo por concluido en cualquier momento, sin expresin de causa y sin ninguna responsabilidad para ella, dando aviso por escrito a EL ARRENDADOR con ------das de anticipacin a la fecha en que pretenda terminarse. PRIMERA.- EL ARRENDADOR da en arrendamiento a EL ARRENDATARIO, y sta toma con tal carcter la maquinaria que se describe en la declaracin c de este contrato, cuyas caractersticas se tienen por reproducidas en este inciso para todos los efectos legales a que haya lugar. SEGUNDA.- El trmino del presente contrato de arrendamiento ser de -------------, forzoso para EL ARRENDADOR y voluntario para EL ARRENDATARIO, quien podr darlo por concluido en cualquier momento, sin expresin de causa y sin ninguna responsabilidad para ella, dando aviso por escrito a EL ARRENDADOR con ------das de anticipacin a la fecha en que pretenda terminarse. TERCERA.- EL ARRENDATARIO pagar a EL ARRENDADOR como renta (mensual)(diaria) (horas) de la maquinaria arrendada, la siguiente cantidad de $--------(-------------). CUARTA.- El pago de la renta estipulada en la clusula anterior, lo har EL ARRENDATARIO a LA ARRENDADORA, los das -------- de cada mes, precisamente en el domicilio del ARRENDADOR. QUINTA.- EL ARRENDATARIO slo podr usar la maquinaria, segn la naturaleza para la que fue construido en los siguientes trminos: SEXTA.- EL ARRENDATARIO se obliga a no trasladar el equipo y maquinaria, a lugar distinto del sealado, salvo que EL ARRENDADOR le otorgue su consentimiento por escrito. Asimismo, EL ARRENDATARIO se compromete a no subarrendar los bienes objeto del contrato, ni a ceder o traspasar por cualquier forma, los derechos y obligaciones que de ello se derivan, sin previo consentimiento por escrito de EL ARRENDADOR. SPTIMA.- EL ARRENDATARIO se obliga a conservar los bienes arrendados, durante la vigencia del presente contrato; a no gravarlos en ninguna forma; a dar aviso al ARRENDADOR de cualquier embargo, huelga o procedimiento judicial o administrativo, por medio del cual se vea afectada la maquinaria arrendada, para que EL ARRENDADOR haga valer sus derechos en la va y forma que a sus intereses convenga.
NOVENA.- EL ARRENDATARIO se obliga a efectuar y pagar por su cuenta las reparaciones menores de la maquinaria arrendada, entendindose por reparaciones menores aquellas que no excedan de la cantidad de $ ----------- (--------) pues en caso contrario, las reparaciones que excedan de dicha cantidad, sern por cuenta de "LA ARRENDADORA" y no se causar renta por el tiempo que la maquinaria, permanezca ocioso por esta causa. Sin embargo, queda entendido que quien resulte responsable del dao que llegue a sufrir la maquinaria arrendada, pagar su reparacin. DCIMA.- EL ARRENDATARIO se obliga a devolver los bienes arrendados en las mismas condiciones de funcionamiento en que los recibi, con el solo demrito natural que su uso normal traiga consigo y a proporcionar a la maquinaria de que se trata, todos los combustibles, cambios de aceites, filtros, aseo y lubricacin adecuada que necesite, procurando una operacin normal e idnea. DCIMA PRIMERA. - Para los efectos de la clusula que antecede, EL ARRENDATARIO autoriza a EL ARRENDADOR el libre acceso a los lugares y locales donde se encuentre la maquinaria durante el transcurso del arrendamiento, a fin de que pueda llevar a cabo labores de supervisin e inspeccin de los bienes arrendados en cuanto a su uso y operacin normales, en el entendido de que dicha supervisin o inspeccin no deber interferir el uso y funcionamiento de la maquinaria arrendada. DCIMA SEGUNDA. - Sern por cuenta de EL ARRENDATARIO, el pago de fletes y maniobras de carga y descarga de la maquinaria, desde el local en que se encuentran, ubicado en :________________________ hasta el lugar en que se utilizarn y desde este lugar, al de origen antes sealado al trmino del contrato. Si EL ARRENDADOR deseare que dichos bienes le sean devueltos en lugar distinto al de su origen, lo comunicar por escrito a EL ARRENDATARIO, aceptando que el aumento en los gastos que el cambio origine ser por cuenta suya. DCIMA TERCERA.- Para el caso de cualquier tipo de controversia judicial o administrativa o de cualquier otra ndole, los contratantes se obligan a pasar y resolver sus diferencias ante los tribunales y autoridades de la ciudad de Los Reyes de Salgado, Michoacn. DECIMA CUARTA.- En el presente contrato intervienen los contratantes plenamente conscientes del acto que celebran, por propia iniciativa, sin ningn tipo de coaccin y bajo ningn
vicio de la voluntad como pueden ser el dolo, error, mala fe, etc. Los contratantes declaran estar debidamente enterados de todas y cada una de las declaraciones y alcance de las clusulas contenidas en este contrato lo firman en ----------el da ---------- de -------- del 2010.
______________________ ARRENDADOR
_________________________________ CONSTRUCTOR ALTUS TERRA SA DE CV ARRENDATARIO
TESTIGOS _____________________ ____________________
Omar Rita Arroyo
178
ANEXO C MACHOTE DE CONTRATO PARA VENTA DE UN INMUEBLE
CONTRATO DE COMPRAVENTA DE CASA HABITACION QUE CELEBRAN POR PARTE EL C. ---------------A QUIEN EN LO SUCESIVO SE
UNA LE
DENOMINARA EL COMPRADOR. Y DE OTRA PARTE GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS TERRA S.A. DE C.V., QUE EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL VENDEDOR. MISMO CONTRATO QUE SUJETAN AL TENOR DE LAS SIGUIENTES DECLARAIONES Y CLAUSULAS.
D E C L A R A C I O N E S
I.- Declara LA PARTE
VENDEDORA bajo protesta de decir verdad:
a) Encontrarse debidamente capacitado para la celebracin del presente contrato y ser legtimo propietario de la casa la habitacin ubicada en -------------------- perteneciente a
colonia ---------------, en Los Reyes, Michoacn. La cual se encuentra construida en el lote de terreno numero ----------, mismo inmueble que cuenta con la siguiente superficie, medidas y colindancias:
Superficie: Medidas y colindancias: Al norte: Al sur:

Al oriente: Al poniente:
II.-Declara LA PARTE COMPRADORA a) Encontrarse debidamente capacitada para la celebracin del presente contrato.
b)
Haber
revisado
la
documentacin
relativa
al
inmueble,
manifestando su conformidad con la situacin jurdica en que se encuentra, as como conocer el estado fsico y material del mismo.
Atentas
las
partes
las
declaraciones
formuladas
con
anterioridad, manifiestan su libre voluntad en otorgar lo que se contiene en las siguientes:
C L A U S U L A S
PRIMERA. GARANTIA.- La casa habitacin objeto de este contrato tiene una garanta de un ao contra vicios ocultos a partir de la fecha de firma de este contrato.
En ningn caso ser objeto de facturacin por parte del VENDEDOR el importe de aquellos servicios que resulten defectuosos por
Omar Rita Arroyo
180
causas imputables al mismo, en cuyo caso ste se obliga a dar satisfaccin a EL COMPRADOR, en plazo mximo de quince das.
SEGUNDA.- Ambas partes convienen que el precio total de la CasaHabitacin es de $-------- (--------------)
TERCERA. ALCANCES.causen gastos el y presente derechos
Todos los impuestos, gastos y derechos que contrato, que as la como todos los impuestos, definitiva, causen escrituracin
corrern por cuenta del COMPRADOR.(ISR, IVA, AVALUOS)
CUARTA. FORMA DE PAGO.- El pago de la Casa-Habitacin objeto de este contrato se realizar de la siguiente manera:
1) Primer pago se realizara con un anticipo de -------------- (----------------------)El da -------de ---------- del 2010
2) El segundo pago se realizara a la firma del crdito --------- con la entidad financiera correspondiente.
En caso de incumplimiento de las fechas acordadas para pago, EL COMPRADOR se compromete a pagar al VENDEDOR un inters del 3% mensual sobre saldo insoluto.
QUINTA. - La vivienda NO INCLUYE:-----------------------------------.

Omar Rita Arroyo
181
SEXTA.- El presente convenio empezar a surtir sus efectos a partir de la fecha de su firma.
SEPTIMA.- Una vez que el VENDEDOR realice la entrega de la CasaHabitacin al COMPRADOR, ste ltimo se har responsable de todos los cargos y gastos que el inmueble genere.
OCTAVA.fe,
Ledo o
por la
ambas
partes de
el
presente algn vicio
contrato, en el
manifiestan que en la celebracin no existe dolo, error, mala coaccin, existencia consentimiento que pudiese invalidar el presente contrato.
NOVENO.-
Para
todo
lo
relacionado
con
la
interpretacin
cumplimiento del presente contrato Salgado, Michoacn.
las partes desean que se
sujete a las leyes y tribunales de la ciudad de Los Reyes de
DECIMO.- Para todos los efectos legales a que haya lugar las partes sealan los domicilios que a continuacin se mencionan:
LA PARTE VENDEDORA Grupo Constructor Altus Terra S.A. de C.V. con domicilio ----------
Omar Rita Arroyo
182
LA PARTE COMPRADORA: El C. ------------------- con domicilio en ----------- Col. -----------, C.P. ----------de Los Reyes de salgado, Michoacn. Ambas partes estando conformes con el contenido y clausulado del presente contrato lo firman ante la presencia de los testigos que se sealan al final de la ultima hoja al da 15 de Abril del 2009 en la ciudad de los Reyes de Salgado, Michoacn.
___________________________ EL COMPRADOR
__________________________ REPRESENTANTE LEGAL GRUPO CONSTRUCTOR ALTUS TERRA SA DE CV
______________________________ TESTIGO
_________________________ TESTIGO
Omar Rita Arroyo
183
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
Omar Rita Arroyo

ACCESORIOS
12,318
ACEROS
29,642
Arena
250
CAL, YESO,PEGAPISO
15,820
CEMENTO
51,252
COCINAS
22,000
HERRERIA
2,682
MATERIAL ELECTRICO
12,262
MATERIAL ESTRUCTURAL
878
CASA 8, LAS FUENTES
CASA 8 LAS FUENTES PISOS Y AZULEJOS PLOMERIA PUERTAS Y VENTANAS TABIQUES TUBERIA DE COBRE
ANEXO 1
28,438
4,362
72,653
6,300
Grafico 1.-Consumo de materiales de construccin por tipo y por obra.

3,661
TUBERIA PVC
5,134
VARIOS
418
PASTO
788
IMPERMEABILIZANTE
1,984
ADMINISTRACIN DE UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA
Facultad de Ingeniera Civil
Total
U.M.S.N.H.
184
CONSUMO TOTAL DE MATERIAL POR OBRA

500,000
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
Total
150,000
100,000
304,845
194,795
169,994
0 5429 5411 5441 5462 5472 5473
ALFREDO ESCALERA
5,778
50,000
ASILO
AURELIO ROCHA
CASA 10 LAS FUENTES CASA 11 LAS FUENTES CASA 12 LAS FUENTES CASA 7 LAS FUENTES
Grafico 2.- Consumo total real de materiales de construccin por obra.
Omar Rita Arroyo
470,076
18,382
54,301
185
ANEXO 2
.
GASTO DE CONTRATISTAS EN OBRAS AL 16 DE SEP 2009
159,500
180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0
PESOS
17,245
25,500
28,420
11,500
1,700
6,500
10,750
12,905
105,500
950
900
SUELDOS
SUELDOS
SUELDOS
SUELDOS
SUELDOS
SUELDOS
SUELDOS
SUELDOS
SUELDOS
750
SUELDOS
SUELDOS
CONTR. ALBAIL
CONTR. ELEC
CONTR. PINT
PINTOR
YESERO
CONTR. ALBAIL
CONTR. ELEC
CONTR. PINT
CONTR. PLOME
MAESTRO ALB
PINTOR
YESERO
CONTR. ALBAIL
CONTR. ELEC
CASA BLANCA LAS FUENTES No 0
CASA DEUDA OBRERA
CASA 11 LAS FUENTES
5448
5459
5472
OBRA TOTAL: CASA BLANCA =190895.00, C-DEUDA=82725 C-11=107250.00

Total
Grafica 3.- Reporte general de mano de obra ejecutada a la fecha por obra y subcontratista.
Omar Rita Arroyo
SUELDOS
1,750
186
BIBLIOGRAFIA
CONSTRUCTION MANAGEMENT MANUAL DE GESTION DE PROYECTO Y DIRECCIN DE OBRA FRANK HARRIS Y RONALD McCAFFER EDITORIAL: GUSTAVO GILI, SA BARCELONA, 1999
COSTO Y TIEMPO EN EDIFICACIN, 3. ed. CARLOS JAVIER SUREZ SALAZAR EDITORIAL LIMUSA SA DE CV MEXICO, 2009
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS, 2. ed. CARLOS JAVIER SUREZ SALAZAR EDITORIAL LIMUSA SA DE CV MEXICO, 2008
INTRODUCCIN A A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN 7 ed. IDALBERTO CHIAVENATO EDITORIAL McGRAW HILL MEXICO, 2006
CODIGO CIVIL FEDERAL CAMARA DE DIPITADOS DEL H. CONGRESO DE LA UNION ULTIMA REFORMA DOF 28-01-2010
PROYECTOS DE INVERSIN EN INGENIERA SU METODOLOGIA VICTORIA EUGENIA EROSSA MARTN EDITORIAL LIMUSA MEXICO, 2009
Omar Rita Arroyo
187

ADMNISTRACIONDEUNAPEQUEAYMEDIANAEMPRESACONSTRUCTORA Desbloqueado

Caricato da

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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

ADMINISTRACIN DE UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA

PARA OBTENER EL TTULO DE:

OMAR RITA ARROYO

M.A. RAMIRO SILVA OROZCO

MORELIA, MICHOACN, SEPTIEMBRE DEL 2010

A todos ustedes mis ms profundos agradecimientos.

Omar Rita Arroyo

Omar Rita Arroyo

97 98 120 121 122 124 125

137 138 138 139 141 141

Omar Rita Arroyo

CAPITULO VIII.- CONCLUSIONES ANEXOS BIBLIOGRAFIA

167 169 187

Omar Rita Arroyo

INDICE GENERAL PGINA

CAPITULO I.- INTRODUCCIN.. 2

CAPITULO II.- ANTECEDENTES 3

CAPITULO III.- PLANEACIN. 15

CAPITULO IV.- ORGANIZACIN 33

CAPITULO V.- DIRECCIN. 55

CAPITULO VI.- CONTROL 69

CAPITULO VIII.- CONCLUSIONES. 167

Omar Rita Arroyo

Omar Rita Arroyo

CAPITULO II.- ANTECEDENTES

II.1.- ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN

e integrado de la filsofos, fsicos, del tiempo, fueron en su campo de

Empleo de control escrito y establecimiento del salario mnimo.

Concepto de organizacin, principio de escalar.

Nabucodonosor (Babilonia) Mencio (China) Scrates (Grecia)

Distribucin fsica y manejo de materiales.

Omar Rita Arroyo

Nicols de Maquiavelo (Italia)

Sir James Stuart (Inglaterra) Adam Smith (Inglaterra)

Eli Whitney (Estados Unidos)

Robert Owen (Inglaterra)

Charles Babbage (Inglaterra)

Arte y Ciencia de la Administracin.

Tabla 1.- Cronologa de los principales eventos de los orgenes de la Administracin .

II.2.- ANTECEDENTES HISTRICOS

Omar Rita Arroyo

II.3.- PRINCIPALES AUTORES

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Motivacin El dinero como satisfactor nico.

Motivacin A travs de la importancia del trabajo personal y grupal de los individuos.

Omar Rita Arroyo

Grafico 1.- Pirmide de Maslow.

Omar Rita Arroyo

ROBERT R. BLAKE Y JANES S. MOUTON

Motivacin A travs de mejorar las relaciones laborales

Logro de resultados tangibles a cambio de activismo.

Omar Rita Arroyo

Omar Rita Arroyo

1. La realizacin de un objetivo 2. La necesidad de afiliacin (reconocimiento) 3. La necesidad de poder.

Elevar a sistema, la practica administrativa

Omar Rita Arroyo

Motivacin A travs del trabajo en grupo.

A.- Operaciones esenciales.

1. Tcnicas. 2. Comerciales. 3. Financieras. 4. Seguridad.

5. Administrativas. Previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control.

B.- Principios bsicos de administracin.