Mdulo 3 Anlisis de Presunciones y Prejuicios

Lectura 7: Prejuicios organizaciones.

Prejuicios

Perversin

en

las

La forma ms fcil de equivocarse es tomar decisiones con base en prejuicios. (Frase popular)

En todos los estratos y mbitos sociales y en toda poca histrica, el prejuicio fue una problemtica determinante, que defina el curso de la humanidad hacia determinadas polticas de destruccin y denigracin del ser humano. En otras palabras, todos conocemos la incidencia negativa y el dao que pueden provocar los prejuicios raciales, religiosos, sociales, culturales, para la convivencia entre las personas. Acordemos antes de continuar que el prejuicio, en una definicin lo ms objetiva posible, es un juicio o una opinin generalmente de carcter negativo, que se forma inmotivadamente de antemano y sin el conocimiento necesario; puede decirse que es una opinin sin fundamento. Pero al hablar de prejuicio, aparece una de sus caractersticas como la ms grave: muchas veces el prejuicio es inconciente, es decir, no controlamos nuestra actitud prejuiciosa, no la aceptamos, no la vemos como negativa, no sabemos cmo se form tal opinin ni cmo combatirla (si es que queremos hacerlo). El prejuicio es un problema social, que afecta como dijimos, a todo estrato social y poca histrica. De modo que las organizaciones insertas en las distintas sociedades no sern ajenas a este fenmeno.

Cmo se manifiesta el prejuicio en la cultura organizacional?

Como mencionamos anteriormente, la inconciencia es una caracterstica clave del prejuicio: no todos somos conscientes de que nuestras decisiones empresariales pueden ser afectadas negativamente y/o distorsionadas debido a una serie de prejuicios que surgen y sobreviven exclusivamente en el mundo de las organizaciones. Y si, precisamente, un prejuicio es un juicio que se forma antes de disponer de todos los elementos requeridos para tomar una decisin acertada, ah reside su gran peligro. El Dr. Claudio Soriano, Director Ejecutivo de RGPymes.com, un portal de recursos para potenciar la eficacia y eficiencia de las Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) hispanoamericanas de SaberPlus. SRL, advierte: la realidad es que en nuestros puestos de trabajo debemos tomar continuamente decisiones. De esas decisiones depende la eficacia y eficiencia de nuestro trabajo. De ah que sea importante que cuidemos la forma como tomamos esas decisiones. Para ello, uno de los aspectos clave es eliminar o neutralizar los 12 prejuicios que pueden afectarnos durante los procesos de toma de decisiones. Ntese que, incluso, los prejuicios pueden llegar a paralizar acciones clave y decisivas para una empresa, en especial cuando las mismas implican la adopcin de nuevas tecnologas, tal y como se analiza en La tecnologa en la empresa.

Materia: Cultura Organizacional Profesor: Pamela Faerman

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El diccionario nos dice que "prejuzgar" quiere decir: "juzgar las cosas antes del tiempo oportuno o sin tener de ellas cabal conocimiento." Pre quiere decir "antes". Es decir que pre-juicio quiere decir "juicio que se emite antes de..." Destquese que no se trata de la acepcin de prejuicio entendido como actitud relacionada al rechazo de otra o de otras personas como resultado de una deformacin cultural. Por el contrario, nos referimos a prejuicio (o pre-juicio) como actitud, creencia o idea equivocada o mal planteada que puede afectar negativamente la emisin de un juicio correcto; en especial, de juicios que se emiten antes de disponer de todos los elementos requeridos para tomar una decisin acertada. En este sentido, los prejuicios provocan severas alteraciones en los procesos racionales que deben caracterizar la toma de decisiones. (SORIANO, Portal Microsoft.com) Desde la perspectiva del Dr. Soriano, analizaremos ahora los 12 prejuicios que ms inciden negativamente en el mbito de trabajo de los directivos y ejecutivos: Prejuicio 1. Bsqueda de datos que justifiquen el prejuicio Algunas personas se precian de que son capaces de tomar decisiones con mucha rapidez. La mayora de las veces, esas decisiones son fruto de un prejuicio y las personas que las toman se ven, luego, en la necesidad de "racionalizar" y justificar la decisin. En consecuencia, buscan datos, eventos, situaciones, que justifiquen la decisin ya tomada! Prejuicio 2. Inconsistencia Con excesiva frecuencia las personas tienden a adoptar decisiones diferentes ante situaciones similares. Algunas de las razones que inducen a este tipo de comportamiento son: (a) Olvido de los criterios utilizados con anterioridad. (b) Cambios de humor. (c) Aburrimiento (se trata de intentar algo diferente). (c) Creer, errneamente, que ha cambiado la situacin. Prejuicio 3. Rechazo al cambio A pesar de disponer de informacin nueva, que justificara un cambio de criterios y actitudes, algunas personas siguen aferradas (de forma ilgica) a los criterios que han venido utilizando, rechazando, de esa forma, las innovaciones que podran ser de extrema utilidad para su empresas. Prejuicio 4. Atraccin por la novedad "Los acontecimientos ms recientes predominan sobre los menos recientes, que son minimizados o ignorados", seala Makridakis. El problema radica en que, al centrar la atencin slo en los hechos ms recientes, se pierde de vista la secuencia de "causas y efectos" histricos que han provocado la situacin actual.

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Prejuicio 5. Basarse en la "primera memoria" En demasiadas ocasiones tomamos decisiones a partir del dato que primero nos viene a la mente, el que tenemos en la llamada "primera memoria", sin ahondar en una bsqueda ms amplia de informacin adicional que podra ser muy valiosa, que reposa en nuestra memoria ms lejana. Prejuicio 6. Anclaje en la primera informacin obtenida Otra actitud que puede alterar seriamente la toma de decisiones es aferrarse en exceso a la primera informacin que se obtiene y basar la decisin slo en ella, sin tomarse el tiempo necesario para ampliar los conocimientos que permitiran adoptar una decisin mejor estudiada. Prejuicio 7. Correlaciones irreales Uno de los prejuicios que surgen con mayor frecuencia en las empresas es el de atribuir una "relacin causa-efecto" a eventos entre los que no existe una verdadera relacin de causalidad. Por ejemplo, aceptar que "las ventas estn bajando porque la economa est en crisis", cuando la causa podra ser un descenso de la productividad del personal de ventas, las actividades que est realizando la competencia, cambios importantes en las preferencias de los consumidores o clientes, etctera. Prejuicio 8. Percepcin selectiva Cada uno de nosotros posee lo que se conoce como "filtro cultural". Nuestras experiencias y formacin condicionan nuestra "forma de ver el mundo" y nos crean una especie de lente, un "filtro", a travs del cual percibimos las cosas de nuestro entorno. La experiencia nos indica que diferentes personas perciben el mismo evento de muy distintas formas (el caso clsico es el de las descripciones que hacen los testigos de un delincuente). Prejuicio 9. Basarse en errores ocasionales Si una decisin se fundamenta en los resultados generados por una decisin anterior que fue errada, se multiplican y potencian las probabilidades de que se cometan nuevos errores. Prejuicio 10. Falsa atribucin de resultados Otro prejuicio muy comn puede expresarse de la siguiente forma: "Los xitos se deben a mis habilidades como directivo, los errores... a la mala suerte o a cualquier otra causa." Este prejuicio impide ver los errores propios y, en consecuencia, la persona es incapaz de aprender de ellos. Resultado? Esa persona est condenada a repetir, una y otra vez, los mismos errores. Prejuicio 11. Exceso de optimismo Cuando se desea con mucha intensidad un resultado futuro, ese fuerte deseo contamina la percepcin de la realidad y, en consecuencia, altera los elementos que se utilizan para tomar la decisin.

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Prejuicio 12. Subestimar el futuro Posiblemente, uno de los prejuicios que se produce con mayor frecuencia en la actualidad se puede resumir en una frase: creer que el futuro ser igual al presente. O incluso, peor: creer que el futuro ser igual al pasado. A modo de cierre de su intervencin en el Portal de Microsoft, el Dr. Soriano recomienda que todo miembro de una organizacin, sea la que fuere, debe estar atento a los prejuicios, puesto que todos somos vctimas de ellos; debemos identificarlos, determinando y siendo concientes de los propios prejuicios adems de los ajenos. Recomienda tambin neutralizar los efectos del prejuicio, es decir, si uno es conciente del los prejuicios podr aislarlos y evitar que distorsionen sus decisiones. Finalmente recuerda la importancia de utilizar la tecnologas al tomar decisiones: en la actualidad las empresas disponen de una amplia variedad de sistemas, programas, metodologas, tiles para adoptar cada vez mejores y ms objetivas decisiones; es fundamental no desecharlas antes de valorar su eficacia.

Puede detectar alguna de las formas planteadas de prejuicio en s mismo o en miembros de la organizacin a la que pertenece, ya sea en mbito laboral o en el estudiantil?

En qu cargos le parece que ser ms frecuente encontrar formas de Prejuicio?

A modo de cierre de este tema, le proponemos la lectura del siguiente artculo:

Visin y Ausencia de Prejuicios como Elementos Claves del xito Empresarial Sostenido y Creciente.
Los procesos que llevan al xito creciente y sostenido de empresas y "emprendimientos", son mltiples y diversos. Pero, como sealamos en otros trabajos y reflexiones, estos procesos tienen que ser convergentes y, al mismo tiempo, visionarios, ordenados y sistemticos. Cuentas ordenadas y sistemticamente llevadas es un requisito esencial; pero, sin visin, esos esfuerzos se agotan prontamente; y, lamentablemente, no tienen vuelo. Como dice el viejo dicho latino Pedes in terra ad Sidera visus. Esto es, con los pies en la tierra y la mirada en el cielo. Los pies en la tierra son las cuentas ordenadas y sistemticamente llevadas, La mirada en el cielo, es la visin, nica responsable, y prometedora fuente de creatividad, anticipacin y capacidad, para ir y viajar ms all de los estrechos lmites de la rutina diaria y consuetudinaria que, con visin tanta falta hace. Pero que, sin esta ltima, tan poca sostenibilidad y belleza da a nuestros esfuerzos de cualquier naturaleza. En el seno de las empresas y "emprendimientos", los procesos que garantizan sus xitos crecientes y sostenidos, requieren de servo mecanismos, suficientemente plsticos y giles como para

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anticipar y satisfacer demandas cada vez ms rpidamente y mejor que los dems en la competencia, adaptando, para tal fin, toda las estructuras y procedimientos internos, con la misma agilidad y plasticidad; y, tal vez, procurando y logrando una sinergia cada vez ms rica y efectiva con esos mismos competidores en el mercado. Ahora bien, en este marco, nos preguntamos cmo desarrollamos efectivamente nuestra visin, y en qu factores claves de nuestras empresas y emprendimientos, concentramos esas visiones? Pues bien, primero, veamos cmo podemos desarrollar efectivamente nuestra visin? Tenemos que, en primer lugar, mirar siempre al mundo que nos rodea, sin preconcepciones y sin juicios de valores, tal como si lo viramos por primera vez. Todos en el medio que nos rodea pueden ser nuestros mejores clientes. Pero, sobre todo, nuestros mejores clientes son, sin duda, los clientes que ya tenemos. Los clientes que ya tenemos, son nuestro principal activo. Son las joyas ms preciadas de cualquier "emprendimiento" o empresa. Nuestros empleados, los que ya tenemos, son tambin y antes que los anteriores, ms que nuestros empleados, nuestros mejores clientes potenciales y actuales. Son a ellos como a los anteriores a los que, en primer lugar, tenemos que cultivarlos. Todos ellos son, en conjunto, nuestra principal fuente de ingreso. Y, al mismo tiempo, nuestra principal limitacin. Es a nosotros y a ellos mismos la responsabilidad de que, en conjunto, formemos equipos; y, trascendiendo relaciones empleado / patrn o empresarios / clientes, en conjunto nos constituyamos en asociados, y cuando ms estrecha y sinrgicamente asociados mejor. De igual forma, tenemos que ver a nuestros proveedores y empresarios tercerizantes de cualquier servicio. A todos ellos: clientes externos, empleados o clientes internos, proveedores o interlocutores de cualquier naturaleza, no tenemos que etiquetarlos. Etiquetar anticipadamente a nuestros clientes o asociados como buenos o malos, como frecuentes o no frecuentes, como simpticos o antipticos, como rentables o no rentables, como caros o baratos, como fciles o incmodos, en fin, como deseables o no deseables, nos pone una barrera, antes de haber comenzado. Nuestra actitud hacia fuera y dentro de nuestros "emprendimientos" y empresas tiene que ser, en este sentido, inocente y desprejuiciada. Todos nuestros asociados son igualmente buenos y necesarios. Ninguno es malo o inconveniente antes de haberlo as demostrado e, incluso despus de haberlo demostrado, es posible que, haciendo lo que tenemos que hacer, ese asociado, en cualquier papel, quien ha demostrado ser inconveniente, pueda transformarse en bueno o conveniente, e incluso en uno de nuestros mejores clientes, empleados, proveedores, socios o lo que sea. Esta actitud mental de inocencia o de apertura, incondicionada, pero no negligente, es nuestro principal aliado para desarrollar la visin que como empresarios y emprendedores necesitamos para que nuestros procesos, ordenados y llevados sistemticamente, en efecto den sus frutos, en trminos de rentabilidad; y, por supuesto, en trminos de nuestro desarrollo empresarial competitivo, creciente y auto-sostenido.

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Lo anterior es tal vez la actitud primera que tenemos que adoptar para desarrollar una verdadera visin que d alas a nuestros esfuerzos empresariales sistemticos. En qu factores claves tenemos que concentrarnos? Esa era la segunda parte de la pregunta ms arriba. La respuesta correspondiente, ya la dimos. Tenemos que concentrarnos en nuestros clientes ms inmediatos. Tenemos que visualizar a nuestros clientes en una serie de crculos concntricos. En el primero estn nuestros clientes internos, nuestros empleados. En el segundo, estn los clientes que ya estn en nuestra cartera. En el tercero, estn los que tal vez tengan algn inters, ya identificado o inferido con nuestros productos o servicios. Y en los crculos sucesivos, la masa de poblacin, no segmentada, entre los cules pueden o no haber clientes potenciales. Nosotros tenemos que concentrarnos en ese orden. Nuestros mayores esfuerzos y recursos tienen que destinarse a la poblacin en el primero de los crculos, y, en orden decreciente, en cada uno de los dems. Las expectativas de retorno, lo cual hay que confirmar, estn proporcionalmente en el mismo orden. Podemos esperar una mayor rentabilidad relativa de nuestras inversiones, de nuestros esfuerzos y, sobre todo, de nuestro compromiso y sincero apasionamiento, con la poblacin en el primero de los crculos y as sucesivamente y en orden decreciente respecto a las poblaciones en los dems crculos. Es probable que si ordenamos a los emprendimientos y empresas de cualquier lugar del mundo, sector o regin por la forma en que distribuyen sus recursos y sus apasionamientos, compromisos, "amores" o simplemente respeto entre estas poblaciones, nos encontraremos con que aquellas que son congruentes en el sentido arriba sugerido, son, proporcional y equivalentemente, ms exitosas y consolidadas que las dems. Con esta actitud de visin y sistematicidad debidamente aunadas e inextricablemente estrechas, los emprendedores y empresarios, pueden en efecto hacer grandes transformaciones y, sobre todo, transformaciones oportunas y anticipatorias de las demandas del medio que los rodea. En otro trabajo, sealamos la importancia crucial de la integracin del medio externo, del mercado, de la comunidad, dentro mismo del seno de las empresas o emprendimientos, como condicin, sine qua non, para que la empresa tenga xito. En esta reflexin, sin para nada desmerecer este requisito, agregamos este componente o nfasis adicional. Esto es, la necesidad de mirar al mundo sin etiquetas, desprejuiciadamente, con una actitud siempre experimentadora. Y, sobre todo, con la disposicin y capacidad y el compromiso y enamoramiento necesario, para ir descubriendo, sin reticencias, y siempre dispuestos a realizar las transformaciones que la realidad y las viabilidades del momento lo permitan. Al fin y al cabo, el xito empresarial creciente y sostenido, es siempre funcin de la capacidad empresarial para identificar y realizar oportuna, adecuada, eficiente y rentablemente, las oportunidades del momento; y para, en ese proceso, siempre aumentar y aprovechar cada vez mejor nuestras potencialidades. Y, por qu no decirlo? Esto es necesario para siempre mejorarnos a nosotros mismos, y mejor realizar nuestra concomitante capacidad para, naturalmente, transformar nuestras debilidades en fortalezas, nuestros desafos en oportunidades realizadas efectivamente; y, a todo ese conjunto, en ventajas comparativas apreciadas, buscadas y, por supuesto, bien recompensadas.

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Dr. Alberto D.R. Salinas-Goyta CPN Consultor Internacional http://tucma.com/dsalinas

Fuente: Dr. Alberto D.R Salinas Goyta. CPN Consultor Internacional. Enlace Web: http://www.microfinanzas.org/centro-de-informacion/documentos/vision-y-ausencia-deprejuicios-como-elementos-claves-del-exito-empresarial-sostenido-y-creciente/

Perversin y violencia en las organizaciones

Este tema es desarrollado, entre otros grandes autores, por Jorge Ricardo Etkin, en Captulo 1 del libro: La doble moral de las organizaciones, el cual puede usted consultar como bibliografa ampliatoria de esta asignatura. Desde su enfoque, la perversidad de instala en las organizaciones a travs de las incongruencias que puedan producirse entre 3 fases del proceso organizacional: el pensar, el decir y el hacer. El ms claro ejemplo es la hipocresa: ocurre cuando una persona deforma u oculta de alguna manera en su discurso lo en realidad piensa, y este pensamiento es contrario a lo que se manifiesta en el discurso. Si la intencin de decir algo opuesto a lo que pensamos fue conciente, premeditada para engaar al otro, es decir, si es una actitud de engao adrede, hablaremos de mentira. Por otra parte, cuando las diferencias entre lo dicho y lo que se piensa son diferencias intencionales, nos referiremos a ideologa. Y, finalmente, si una organizacin tiene demasiadas maneras distintas y contradictorias de manifestar lo que piensa, estamos haciendo alusin al concepto de doble discurso o doble mensaje. Al analizar estas manifestaciones de perversidad, debemos siempre recordar que el vector de la perversidad (Etkin; 1994) tiene significacin en un contexto determinado y conocido por los participantes. As, es posible que en ciertas situaciones o lugares, en ciertos marcos culturales, el engaar a otros forme parte de las reglas del juego (Etkin; 1994; 10) Le recomendamos revisar antes de continuar, el grfico mediante el cual Etkin explica el desarrollo de estas manifestaciones: mentira, ideologa, hipocresa, doble discurso, en las 3 fases: el pensar, el decir, el hacer; lo encontrar en la pgina 11 de su libro: La doble moral de las organizaciones, con el que cuenta como bibliografa ampliatoria. Continuemos profundizando el estudio de este tema, con la lectura atenta del siguiente artculo:

Luchar Contra las Dinmicas Perversas de las Organizaciones

por Smepsi Mircoles 4 de Junio del 2008 7:00 El mundo del trabajo y las organizaciones e instituciones que las integran van a tener sus lgicas de funcionamiento y van a variar en funcin de su particularidad. Existen organizaciones ms o menos importantes y sobresalen aquellas encargadas de diagramar y ejecutar polticas pblicas as como organizaciones privadas que notoriamente causan efectos sobre la sociedad en la cual estn insertas.

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El funcionamiento, la gestin de una organizacin o institucin determinada va a tener una forma de funcionar ms o menos sana o patolgica si nos remitimos a trminos de tipo mdico o desde la Psicologa Organizacional. Estas lgicas de funcionamiento pueden estar saneadas en la medida del grado de cumplimiento en relacin a los objetivos que se plantea esa organizacin. Por ejemplo, una institucin que tiene como cometidos la defensa y atencin de los nios y adolescentes de un pas tendra que apostar todas sus energas y lgicas institucionales a fin de poder llevar a cabo estos cometidos. Sin embargo es ms que notorio la enfermedad que padecen estas organizaciones que caen en verdaderas cristalizaciones de formas de funcionamiento y lgicas institucionales que no concuerdan con los objetivos que a priori una organizacin determinada se plantea. Estos sntomas patolgicos emergen en las organizaciones por medio de lo que son sus acciones las que a su vez son llevadas adelante por las personas que integran estas organizaciones. Si bien es un tema largo y complejo para analizar, podemos decir que son una expresin evidente de estas patologas institucionales lgicas internas de tipo perversas. Decimos perversas en relacin a que estas acciones se desvan del objetivo principal de la organizacin. Pongamos un ejemplo: en el caso de la institucin que tiene como cometidos la atencin a la infancia y la adolescencia pueden notarse sntomas indicadores de que algo no anda bien. Si en este tipo de instituciones funcionan lgicas en las cuales se incentiva y estimula el trabajo detrs de un escritorio y lejos de la atencin a la poblacin objetivo pues tendremos como resultado una perversin resultante, es decir, esta poblacin no va a tener la mejor atencin ya que los recursos humanos de la organizacin buscarn la recompensa detrs del escritorio y no en la atencin directa de los nios y adolescentes. Esto traer como resultado la perversin o desviacin del objetivo principal que tiene esa organizacin o institucin. Es as que de esta forma quienes integran este tipo de organizaciones que funcionan con estas lgicas perversas deben denunciar y llevar adelante acciones que cambien radicalmente este tipo de funcionamiento. Sucede en reiteradas ocasiones que quienes ocupan los cargos dirigentes de estas instituciones reproducen estas lgicas ms que cambiarlas alimentando las mismas de forma que cristalizan an ms este tipo de funcionamiento. Cuando se est inserto en este funcionamiento perverso se hace dificultoso poder cambiar esta

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lgica y es ms, al ocupar posiciones de poder es ms cmodo reproducirlas que intentar cambiar ya que la resistencia ejerce una gran presin en busca de no permitir estos cambios que en definitiva trastoca los intereses particulares de los individuos que han venido usufructuando los beneficios de este funcionamiento perverso y que ser ms o menos cristalizado, duro, o rgido segn el tiempo que ha venido desarrollando esta lgica y el tipo o modalidad de la misma. En suma, lo mejor sera que alguien externo a estas lgicas perversas opere e intente cambiar la organizacin introduciendo las acciones correspondientes a fin de adecuar sus acciones en relacin con los objetivos de la institucin. En este sentido cambiar radicalmente las formas institucionales que adquirieron estas lgicas en forma de burocracia por ejemplo, es uno de los mecanismos para comenzar a operar de forma eficaz a fin de realizar una intervencin organizacional. Esto no es nada sencillo y requiere un previo y profundo anlisis organizacional para luego confeccionar un proyecto de intervencin sobre esta organizacin que sirva de base para operar el cambio institucional.

Fuente: Blogtrabajos.com Enlace Web: organizaciones/ http://www.blogtrabajos.com/luchar-contra-las-dinamicas-perversas-de-las-

Se anima a proponer algunas estrategias para erradicar este problema en una organizacin?

Cabe sostener que sin comunicacin, ninguna de estas manifestaciones de perversin podran sucederse ya que, independientemente de las intenciones de engao o manipulacin, si no se expresa, la mentira, por ejemplo, no existe. Por otra parte, no debemos olvidarnos de la comunicacin no verbal, y para ello recordemos esta tercer fase: el hacer. Puedo pensar de una manera y actuar (sin hablar, pero siempre comunicando) de la manera opuesta. En las desviaciones entre el hacer y el decir, y viceversa, ubicamos la mentira y el doble discurso. La incongruencias entre el decir y el pensar (y viceversa) de los participantes las definimos en el texto como hipocresa e ideologa. Como vemos,, en el vector estamos marcando la funcin del lenguaje como articular del pensar y el hacer en grupos y organizaciones. Cuando decimos que <no piensan> queremos significar que piensan diferente a lo que demuestran. Es la diferencia intencionada entre lo manifiesto y lo oculto. Entonces, aquello que los actores deciden y ejecutan por s mismos puede ser perverso en la medida en que sea parte de un proceso de comunicacin social, cuando se vincula con los otros

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participantes en el dominio de lo lingstico o simblico. No lo son actos aislados como un delito o un crimen en el marco de crisis personal. Los hechos perversos se articulan en los llamados crculos viciosos, en los que los efectos refuerzan o retroalimentan las condiciones de origenComo explicacin del observador externo, el vector marca una direccin, pero la realidad es la circularidad. Por ejemplo, en el pensar tambin est presente el decir y la imagen de los efectos esperados (Etkin; 1994; 11)

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