Formacin en Lnea para el Desarrollo Rural Empresa Rural Cooperativa

Vertebracin y Alianzas Estratgicas en la Empresa Rural Cooperativa1

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1

corresponde al: Empresa Rural Cooperativa 1 1.2

Material de apoyo didctico integrado y compilado por el INCA Rural, con la finalidad de complementar la formacin del participante a travs de la lectura, anlisis y discusin de los temas y contenidos de los procesos Formacin en Lnea para el Desarrollo Rural. No expresa una posicin institucional con respecto al tema.

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Vertebracin y Alianzas Estratgicas en la Empresa Rural Cooperativa

Frente a las debilidades y desventajas a que se enfrenta la Unidad de Produccin Familiar Rural, la respuesta obvia es la bsqueda de economas de escala. Las economas de escala internas slo se presentan si se forman unidades de produccin de mayor tamao, y por lo tanto exigen compactacin de reas. Tambin existen economas de escala externas que pueden jugar un papel muy importante en la reduccin de los costos de produccin y comercializacin de los pequeos productores rurales. As, las economas de escala internas seran aquellas que se deben fundamentalmente a la indivisibilidad del capital de produccin (maquinaria, vehculos, instalaciones, etc.). Por otro lado, las economas de escala externa se deben principalmente a una mayor capacidad de negociacin en la comercializacin y abasto, y a una profesionalizacin de los servicios que requieren. Estas pueden generarse mediante la coordinacin con otras unidades de produccin similares o con necesidades comunes y por ello se consideran externas. A partir de la importancia de las economas de escala externas, se puede concluir que si los pequeos y medianos productores rurales se alan entre s para acceder a servicios de abasto, financiamiento, apoyo a la produccin o transformacin de productos, podran mejorar significativamente sus costos sin violentar el proceso de produccin en la parcela o el establo, donde los productores han querido conservar tradicionalmente una mayor autonoma. Adicionalmente, un esquema de este tipo permite salvar los problemas de reparto equitativo de la ganancia derivada de los procesos de agregacin de valor, ya que a partir del hecho de que existen diferencias en productividad en un grupo dado de productores asociables, tenemos que estas se diluyen al momento de colectivizar la produccin, encontrando aqu una de las causas principales de la resistencia a sta. Por el contrario, al aprovechar nicamente las economas de escala externas, los beneficios y costos ocurren solamente en funcin a la utilizacin de los servicios de la estructura de consolidacin externa. De este modo, s en general las pequeas empresas agropecuarias no son competitivas, la opcin no necesariamente es su desaparicin o sustitucin por empresas de mayor tamao, como se ha sealado insistentemente por muchos, sino ms bien el establecimiento de una estrategia que permita hacer competitivas las explotaciones agropecuarias de pequea escala. Esta estrategia, segn la experiencia de otros pases debera de basarse en la promocin de empresas de abasto, de servicios a la produccin, de transformacin de los productos, de financiamiento a la produccin y el consumo y ahorro para el campesino, de comercializacin, de capacitacin y asistencia tcnica que permitan a la UPF, mejorar las condiciones de su negociacin con el mercado y apropiarse del valor agregado que ocurre a lo largo de las Cadenas Agroalimentarias. En efecto, una pequea explotacin agropecuaria podra acceder al mercado y tener utilidades a pesar de su pequea escala debido a la fortaleza que obtiene de los servicios que contrata, mientras que una empresa del mismo tamao, pero sin acceso a servicios tcnicos y comerciales de calidad, tendra pocas oportunidades de sobrevivir frente a la competencia de las

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explotaciones de mayor tamao. Este esquema ha demostrado en una cantidad importante de pases, que la UPF rural asociada cooperativamente es rentable y competitiva como lo sera el caso de Francia, en donde el sector de UPF, las cuales no son en algunos casos significativamente mayores a las de algunas zonas de nuestro pas, pero organizadas en cooperativas aporta de la produccin nacional, un 75% en cereales, 55% en leche y 45% en frutas y hortalizas. Otro caso a mencionar ocurre en Alemania donde las cooperativas Raifaissen aportan el 65% y 80% de la produccin de leche y cereales respectivamente. La informacin referente a Espaa, indica que se aporta un 49% de los cereales y 45% de las frutas a travs de cooperativas, o incluso en Estados Unidos donde el 80% de la produccin nacional de leche se logra en establos menores a 25 vacas y organizados en cooperativas, y si no bastaran los ejemplos o nos acomplejaran por venir de pases desarrollados, habra que mencionar el caso de la NDDB de la India, la cual es una cooperativa que aglutina a ms de 9 millones de socios de los cuales el 80% son mujeres con no ms de 4 vacas en promedio y que ha convertido a este pas en el primer productor de leche y productos lcteos del mundo. Retomando el concepto de la UPF quedara decir que sta no solo es una propuesta para la articulacin eficiente y aprovechamiento de una estructura ya existente en la produccin agropecuaria sino que se presta, tal y como ocurren en muchos casos, para la creacin de una gran cantidad de ocupaciones productivas en el sector rural, considerando que la poblacin de este no solo requiere productos primarios sino gran cantidad de productos y servicios adicionales, los cuales de otra manera se tienen que adquirir provenientes del sector urbano y con mayor costo. En esta dimensin, los pequeos negocios rurales no agropecuarios se convierten en una opcin de extensin de la UPF o en frmulas alternativas de generacin de auto- empleo para miembros de la misma que no encuentran acomodo o vocacin en la UPF agropecuaria, disminuyendo adems la presin por la tierra. Y as, podemos ver que desde el establecimiento de un pequeo taller mecnico para maquinaria agrcola, o una panadera o molino de nixtamal, se pueden crear ocupaciones productivas a bajo costo en el medio rural, adems de disminuir el costo de acceso a bienes y servicios y permitir la retencin de recursos en el medio rural. Por otro lado, tambin han surgido opciones de articulacin eficiente de la familia campesina al resto de la economa a travs de la produccin, en talleres familiares, de productos de consumo externo al medio rural como podran ser las maquilas de ropa, calzado o la misma produccin de artesanas.

Ventajas de la Empresa Rural Cooperativa

1. Mejores precios para su producto. La venta del producto en conjunto, proporciona mayores beneficios econmicos ya que las posibilidades de alcanzar mercados (y por ende precios) a otro nivel (regional, nacional o internacional) depende de las capacidades de oferta de la organizacin, lo que les permite no estar sujetos a los bajos precios ofrecidos por los acopiadores locales que manejan pequeas cantidades de producto. 2. La disminucin de los costos de produccin. A travs de la empresa no slo se puede vender en conjunto, sino comprar en conjunto tambin. De hecho, esta actividad representa uno de los servicios ms comunes que las organizaciones ofrecen a sus agremiados: la compra a mejores precios (debido a la escala o volumen que se demanda) de una larga lista

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de insumos, productos e implementos de diversa ndole, necesarios para que el productor realice su actividad. 3. La creacin de valor agregado. La articulacin horizontal y vertical de los procesos productivos es el mecanismo ideal de agregacin de valor al producto. Un ejemplo lo representan organizaciones de productores que procesan desechos o subproductos como la pulpa del caf para producir abono orgnico. Este abono es vendido al mercado local (a otros productores) o remitido a las fincas de los miembros de la empresa. 4. Trascender el objetivo econmico de la empresa. Enfocado hacia otros horizontes de mejoramiento en la calidad de vida de los agremiados y sus familias, como el mejoramiento de la vivienda, la alimentacin, la salud, la organizacin de las mujeres, etc. El resultado es un proceso progresivo de desarrollo en funcin de una lgica realista de organizacin social, sin desconocer la eficiencia econmica y productiva. Ejemplos de esto existen muchos en Mxico. Por mencionar algunos: La Unin de Comunidades Indgenas de la Regin del Istmo (UCIRI), quienes iniciaron su organizacin en torno a la produccin y comercializacin del caf. 25 aos despus, han logrado adems de exportar caf orgnico al mercado europeo, crear otra empresa de transporte rural con varias rutas en la regin serrana donde incide la organizacin, fundaron tambin un centro de capacitacin para los hijos de los socios, etc. En el mismo tenor estn La Coordinadora Estatal de Productores de Caf de Oaxaca (CEPCO), en Oaxaca; La Unin de Ejidos y Comunidades de Cafeticultores del Beneficio Majomut, La Unin de Ejidos La Selva y Sociedad de Solidaridad Social ISMAM en Chiapas; La Unin de Ejidos La Luz de la Montaa en Guerrero, entre otros. Varios de estos procesos de articulacin y vertebracin de empresas, pueden iniciar con el establecimiento de alianzas estratgicas.

Qu es una Alianza Estratgica?

Es un instrumento que pueden utilizar las organizaciones y empresas rurales para resolver exitosamente los desafos actuales en trminos de Globalizacin y Competitividad. Una Alianza Estratgica es un entendimiento que se produce entre dos o ms actores sociales diferentes, quienes gracias al dilogo y a la deteccin de objetivos comunes, pueden definir un Plan de Accin conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

Para qu sirven las Alianzas Estratgicas?

Las Alianzas Estratgicas son tiles para mltiples propsitos. Algunas alianzas se crean para un fin nico, mientras que otras pueden encerrar mltiples objetivos simultneos. Lo importante es tener claro que se busca en cada caso y el modo como se obtiene el resultado. Las Alianzas Estratgicas sirven para varias cosas: Para cumplir con los objetivos especficos de la empresa. Es decir, para conseguir todo aquello que le conviene de manera directa (ganancia econmica, consolidacin institucional, bases de estabilidad, contactos, prestigio, influencias, etc.)

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Para ayudar a crear un sistema de convivencia ms armonioso, favoreciendo as al conjunto de la sociedad. Para generar oportunidades de desarrollo que no slo sirvan para la propia empresa, sino para que otros tambin se beneficien. De esa manera, hay tambin un beneficio indirecto, pues habrn ms clientes, ms aliados, ms interaccin y ms posibilidades para todos. Para mejorar la integracin social y para propiciar formas de participacin que permitan mayor eficiencia y productividad. Si las alianzas estratgicas se multiplican, ser ms fcil entenderse entre los distintos sectores; la gobernabilidad ser ms simple y eficiente; la coordinacin prctica de actores diferentes ser ms fluida y efectiva; y se incrementarn las posibilidades para mejorar la informacin, la participacin en las decisiones, en las acciones y en los beneficios, por parte de todos los sectores. Para lograr mejorar la calidad de vida y dar mejores oportunidades de desarrollo a todos los miembros de la sociedad. Es decir, las alianzas estratgicas pueden ser un factor clave en el desarrollo integral de un pas. Hay que facilitar y promover la toma de conciencia sobre la importancia y utilidad prctica de las Alianzas estratgicas, en los diferentes niveles de la Empresa, comenzando por su direccin general, para que la empresa pueda hacer un uso eficiente de este recurso estratgico. Una alianza estratgica debe ser tratada en forma similar a cualquier proyecto de inversin, es decir, se deben estimar las inversiones y resultados econmicos de modo de mantener un control econmico racional y objetivo.

Con quin se puede hacer Alianzas Estratgicas?

Las Alianzas Estratgicas son instrumentos que pueden ponerse en prctica con todas las personas naturales o jurdicas con quienes nos relacionamos, de all que lo importante es establecer prioridades y evaluar con quienes resulta ms conveniente y hasta imprescindible su establecimiento. Slo en lo que se refiere al beneficio directo de la empresa, los candidatos ms obvios son: Proveedores, Trabajadores de la propia empresa, Clientes reales (los que ya son), Clientes potenciales (los que pueden llegar a ser, si es que...), Competidores (el antagonismo aparente, puede dar paso a un racional entendimiento para lograr beneficios comunes), Representantes del Gobierno Central (Secretarias, Dependencias, etc.), o de gobiernos seccionales (Juntas Parroquiales, Municipios, Consejos de Desarrollo Rural Sustentables) Representantes de la Sociedad Civil (Fundaciones, ONGs, entidades culturales, deportivas, religiosas, financieras, etc.), Agencias internacionales de desarrollo, entre otros. En general, toda persona, natural o jurdica, toda institucin, que quiera lograr algo similar o coherente a lo que quiere lograr uno mismo, ya que siempre habr aspectos de inters comn y siempre ser posible identificar beneficios compartidos que pueden ser alcanzados mediante la cooperacin. Una vez que se tenga muy en claro qu es lo que le conviene a la empresa y qu objetivos hay que lograr, hay que preocuparse de lo que ocurre con los dems. Cada empresa acta en un contexto muy complejo y dinmico, donde tambin se cruzan otros intereses. Por eso hay que

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analizar la insercin de la empresa en los escenarios reales. La situacin puede ser vista como un escenario, donde la empresa es apenas uno de los muchos actores que se desenvuelven all. Una vez aclarado lo que hay que hacer, de acuerdo a los intereses de la empresa, hay que tratar de integrar todo eso dentro de aquellos escenarios. Es decir, hay que compatibilizar lo propio con lo ajeno. Para eso, se necesita saber quines son (o pueden llegar a ser) los otros actores y cules podran ser sus intereses. Esto requiere: a) Disponer de un intento de explicacin del conjunto de la situacin que se enfrenta. Se trata de sistematizar e interpretar el escenario donde la empresa acta; b) Detectar y conocer a los otros actores que forman parte de ella. Esto debe incluir, no slo a los actores que ya estn interviniendo (actores reales), sino que tambin a los que an no han intervenido, pero que podran hacerlo en cualquier momento, si es que las condiciones lo permiten (actores potenciales); c) Identificar los intereses y cursos de accin prctica de estos otros actores. Para eso hay que responder tres preguntas que estn muy relacionadas, pero que tienen algunas importantes diferencias: Qu les conviene a ellos? (Como el resultado de nuestro propio anlisis, no del de ellos), Qu han dicho ellos que quieren? (No hay que olvidar que existe una crucial diferencia entre el decir y el hacer). Qu han hecho realmente? (la mejor forma para detectar intenciones es examinar lo que la gente hace o deja de hacer).

Analizar coincidencias y diferencias

Una vez realizado lo indicado en el captulo anterior, quedar claro qu es lo que conviene, tanto a nosotros, como a los otros. De esa manera ser posible detectar tanto las diferencias como las coincidencias en los intereses de unos y otros. Ambas cosas son importantes, ya que: Las diferencias de intereses que han sido detectadas, sirven para anticipar posibles argumentos en contra de la posicin de nuestra empresa y as poder preparar adecuadamente su defensa. Las coincidencias de intereses que han sido detectadas, sirven para orientar la argumentacin en la negociacin y as poder centrar y profundizaren tales coincidencias, el eje del dilogo y la negociacin.

Algunos ejemplos de Alianzas Estratgicas

Existen tantos "Tipos de Alianzas Estratgicas" como formas de relacionarse puedan crear las personas. En este prrafo se visualizan algunas de ellas que, a juicio de los autores, son importantes de considerar en un primer Plan de Accin que los empresarios puedan poner en marcha para realizar Alianzas Estratgicas beneficiosas. Se podr inferir que existen numerosas formas alternativas, muy diferentes entre s, para

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establecer y desarrollar alianzas estratgicas. Estos distintos tipos de Alianzas Estratgicas pueden ser establecidos atendiendo a: a) los objetivos que se pretenden conseguir; b) los actores que en ella participarn; c) el alcance de la Alianza; d) otros factores circunstanciales. Por otra parte ellas pueden ir desde la informalidad (pacto de caballeros), hasta una completa integracin (adquisicin o fusin). Analizaremos algunos de estos tipos de Alianzas Estratgicas, seleccionndolas por la importancia que tienen para las empresas en la actualidad: Externalizacin o tercerizacin. Se entiende por externalizacin y/o tercerizacin, al proceso en el cual una empresa identifica aspectos operacionales de su negocio, que pueden ser realizados de una forma ms conveniente, eficiente y/o ms efectiva, por otra empresa (u otras personas independientes), a quienes se las contrata para desarrollar esa parte del negocio. Entre los objetivos principales de esta forma de establecer "alianzas estratgicas", est el mejorar los niveles de eficiencia, disminuir los costos operacionales, disminuir (distribuir) los niveles de riesgos, disminuir los niveles de inversin, y principalmente permitir que la empresa contratante pueda concentrarse en aquellos aspectos de su negocio que son "intransferibles" o principales, es decir aquellos que dan sentido a la existencia fundamental de la empresa. Alianzas con trabajadores. La principal ventaja de realizar alianzas entre trabajadores y empresarios es, sin duda, el logro de un entendimiento entre los factores productivos claves, que a su vez permitan la bsqueda y mejora incesante de productividad, pieza clave para poder mantener mejores niveles competitivos. Se trata de la Alianza entre dos partes que tradicionalmente han tenido relaciones conflictivas. Aqu intervienen dos actores, por una parte, los propietarios y directivos de la empresa; y por otra, sus trabajadores asalariados. Quienes sigan pensando que "se trata de sectores sociales con intereses en contradiccin", estn anclados en interpretaciones ideolgicas que ya han sido superadas por la historia. Se trata de seres humanos que, si bien es verdad que difieren en mltiples aspectos, tambin es cierto que comparten de una manera muy estrecha su futuro. Tanto es as, que por el solo hecho de compartir esta visin/necesidad se abren enormes posibilidades de posibles alianzas estratgicas entre ellos. Las razones son: existe una mutua dependencia. a ambos les conviene el xito de la empresa, y unos y otros ya forman parte de algo que ya existe, que tiene una historia, tiene potenciales y tiene un futuro. Si estas bases quedan claras para todos, las alianzas estratgicas entre ellos puede ser perfectamente viables y producir enormes beneficios para los empresarios y sus trabajadores.

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Alianzas no Comerciales A los empresarios normalmente les interesa, en forma prioritaria, aspectos relacionados con la produccin, la ganancia, su imagen y prestigio, la consolidacin de su presencia en el mercado, etc. Todo eso tiene que ver con el sentido comercial de la empresa. Pero, tambin hay muchos otros temas de inters, tales como: asegurar el flujo ininterrumpido de los insumos bsicos que requiere para su funcionamiento; conservar un ambiente que les evite cualquier tipo de perjuicio; reforzar la seguridad en el rea donde est ubicada, para prevenir ataques de la delincuencia o desastres fsicos; tambin le interesa que su contexto de insercin tengo un razonable desarrollo general, pues de ninguna manera le conviene la existencia de focos de pobreza u otras formas de patologa social en su entorno; por lo tanto, tambin le interesa estar informada de lo que ocurre en su rea de influencia, influir en la toma de decisiones de sistema de gobierno local y disponer de sistemas de comunicacin y de coordinacin con tantos otros actores sociales con los cuales puede compartir muchos intereses, que son distintos de los intereses comerciales. Todo ello, puede ser objeto de alianzas estratgicas, para el directo beneficio de la empresa, as como de tantos otros con los cuales puede compartir una amplia gama de intereses que no son prioritariamente comerciales. Es necesario reconocer el potencial de las empresas cooperativas para contribuir al alivio de la pobreza mediante la creacin de empleo productivo, aumento de integracin social y la satisfaccin de algunas de las necesidades de la sociedad. La asociacin de las unidades de produccin familiar Para que las unidades de produccin familiar puedan convertirse en una alternativa real y con ello propiciar el bienestar de sus integrantes e impactar en sus comunidades debern ascender a planos superiores de organizacin que les permita solucionar sus problemas principalmente econmicos. Pero para que estas organizaciones perduren deben tener ciertos elementos que les permitan funcionar eficientemente; que les orienten y regulen las relaciones entre los socios y directivos, as como de la organizacin con su entorno, independientemente de su figura jurdica y su nivel de desarrollo, como son: Objetivos definidos y compartidos. Programas y metas cuantificables. Recursos fsicos y humanos acordes con los fines establecidos Una divisin del trabajo a partir de la definicin de las estructuras, los roles y funciones de cada uno de sus integrantes. Normatividad interna, que contenga los derechos y obligaciones de los socios, las facultades y limitaciones de las autoridades, los incentivos y sanciones, entre otras. Conciencia de pertenencia. Basada en la identificacin que cada socio tiene con los otros y con la propia organizacin lo que determina el grado de apropiacin que se tienen en la misma. Una interaccin formal, que propicie el intercambio de experiencias, y la realizacin de planes de negocios conjuntos que incrementen sus ingresos. Igualmente las organizaciones econmicas deben contar con caractersticas que les permitan adquirir un sentido empresarial y mayores posibilidades de xito:

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Competitiva, Orientada al mercado, Generadora de valor agregado, Satisfaccin del cliente, Sentido empresarial, Capacidad de cambio, Auditora de gestin y financiera, tecnologa y financiamiento adecuado, Administracin profesional, y Sentido de apropiacin.

Las unidades de produccin familiar han sido la estructura bsica de generacin de alimentos y materia prima para la agroindustria, su composicin presenta grandes posibilidades de desarrollo, por lo que es de suma importancia promover su integracin para dar origen a empresas rurales y con ello lograr el bienestar de todos sus miembros y de sus comunidades.

Bibliografa
La Empresa Social y sus problemas de organizacin Dieter Paas UAM-Xochimilco, Fundacin Friedrich Ebert S. Mxico, 1995. 7 principios de las organizaciones rurales que perduran Manrrubio Muoz Rodrguez, Juan J. Flores Verduzco, Material del Taller de Desarrollo de Organizaciones Rurales, Octubre del 2003.