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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof.
Carlos Xavier Aula 03
AULA 03: Liderana.

SUMRIO PGINA 2 3 9
1. Palavras iniciais. 2.2. Liderana. 2.2.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal. 2.2.2. Os quatro sistemas de liderana de Likert. 2.2.3. Teorias dos Traos. 2.2.4. Teorias Comportamentais da Liderana. 2.2.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton. 2.2.5. Teorias Contingenciais da Liderana. 2.2.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler. 2.2.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House. 2.2.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard. 2.2.5.4. O continuum do comportamento do lder. 2.2.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX). 2.2.7. Liderana Carismtica. 2.2.8. Liderana Transformacional. 2.2.9. Liderana Autntica. 2.2.10. Liderana Servidora. 3. Questes comentadas. 4. Lista de questes. 5. Gabarito. 6. Bibliografia principal.
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal! Estudando muito!? A hora agora de ir se preparando no contedo de todas as matrias, com calma e persistncia para que quando o Edital sair voc tenha tempo de estudar os assuntos novos cobrados (sempre h) e apenas revisar a maior parte dos tpicos com calma! O contedo da aula de hoje um que anda sendo muito cobrado em concursos pblicos: liderana. Alm disso, quase sempre que mencionado no Edital a banca efetivamente aplica questes sobre este assunto, ao contrrio de alguns outros. Ao final da aula, so mais de 50 questes de diferentes bancas sobre este assunto. H inclusive questes do ltimo concurso do Banco Central. Vamos aos estudos, ento! Um abrao e bons estudos! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier
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1.1. Liderana.
Em primeiro lugar, preciso estabelecer com clareza o que significa liderana. So vrios os conceitos possveis, ento o melhor que voc entenda, e no simplesmente decore. Para isso, o melhor comear dizendo que a simples chefia no caracteriza liderana. - O que isso quer dizer?! R.: Quer dizer que nem todo chefe lder! Na verdade, ser chefe ocupar uma posio hierarquicamente superior a outras pessoas na estrutura organizacional, possibilitando o uso do poder legtimo para forar as pessoas a fazer o que o chefe quer. Diferentemente do chefe, o lder a pessoa que guia o comportamento das outras para algo alm de seus prprios objetivos pessoais, fazendo com que eles queiram executar aquilo que o lder acha que deve ser feito. - E o chefe pode ser lder? R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de chefia consiga influenciar as pessoas para que elas busquem a realizao dos objetivos organizacionais com boa vontade. O problema que nem sempre isso acontece, ento muitos chefes terminam no sendo verdadeiros lderes. - E qualquer pessoa pode ser lder, independente de possuir um cargo de chefia? R.: Sim! Nos grupos informais de uma organizao surgem muitos lderes, que mesmo no possuindo autoridade formal conseguem influenciar o comportamento de outras pessoas para algo alm de seus prprios interesses.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Podemos traar algumas diferenas entre o chefe e o lder:
Chefe/Gerente D ordens aos subordinados
Lder Atua como facilitador das aes organizacionais
Exerce o controle dos subordinados Responde aos questionamentos do funcionrio Estabelece limites para os funcionrios Assegura a disciplina dos funcionrios Realiza avaliao de desempenho dos funcionrios Atua com base na estrutura hierrquica da organizao Administra Tem viso de curso prazo uma cpia Pergunta como e quanto Tem viso limitada D as limitaes Aceita o status quo um bom soldado Faz certo as coisas
Trabalha com base em mudanas Antencipa-se aos questionamentos e incentiva as pessoas Potencializa as competncias individuais no trabalho Estimula a criatividade do grupo Negocia aes e resultados com os membros da organizao Atua com base nas situaes que se apresentam. Inova Tem viso de longo prazo o original Pergunta o que e por qu Observa os horizontes D as origens Desafia o status quo a prpria pessoa Faz as coisas certas!
Outra forma de perceber essas diferenas vem da comparao que pode ser feita entre a influncia por meio da autoridade formal e da liderana. Vejamos algumas diferenas:
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Autoridade Formal A autoridade formal est fundamentada em leis aceitas de comum acordo que criam figuras de autoridade possuidoras de poder para comandar. O seguidor obedece s leis e regras que do o poder ao cargo com autoridade, e no a pessoa que o ocupa. A lei (regras) o instrumento para possibilitar o convvio entre os membros do grupo. limitada no tempo e no espao, tendo sua rea de atuao definida por limites. Liderana A liderana est fundamentada nas crenas dos seguidores a respeito das qualidades do lder e da sua vontade de segui-lo. O liderado segue o lder e busca a misso que o lder representa.
O lder grupo.
resolve
os
problemas
do
limitada apenas pelo grupo que o segue por acreditar ou precisar dele. Os limites da liderana definem a sua rea de influncia. A pessoa que tem autoridade formal a A liderana dura pelo tempo que for possui em carter temporrio. til para o grupo de seguidores. Usa a fora do cargo para impor O poder do lder est nos prprios obedincia. liderados, no sendo necessria imposio. um atributo singular, que deriva da produto de vrios fatores, no lei (regras). sendo qualidade pessoal singular.
Devo destacar que possvel dizer que a chefia est baseada na autoridade formal que lhe concedida por meio da aceitao da estrutura organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe. Assim, comandar fazer com que as pessoas faam o que o chefe deseja que seja feito. Enquanto isso, a liderana est mais ligada capacidade de influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!) aes que vo alm dos prprios interesses individuais. Pode-se dizer que liderar fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o lder acredita que deve ser feito. Para os humanistas, a liderana pode ser vista de diferentes ngulos:
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 1. A liderana como um fenmeno de influncia
interpessoal. Sob essa viso, a liderana decorre dos relacionamentos entre as pessoas, sendo resultado da influncia que efetivamente se exerce em uma determinada situao para que determinados objetivos sejam realizados. Algumas coisas so fundamentais para o exerccio da liderana: a. A comunicao humana, pela qual a influncia exercida; b. O controle, que representa as tentativas de influncia bem sucedidas; c. O poder, que o potencial de influncia que pode ser exercido. d. A autoridade, que o poder que se tem em virtude do cargo. o poder legtimo. 2. A liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo. Sob essa viso, a liderana seria consequncia da capacidade do lder de dar maior assistncia e orientao para que os liderados alcancem seus objetivos. 3. A liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados. Neste caso, o grupo de liderados perceberia no lder a capacidade seguiriam. 4. A liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e variveis da situao. de satisfazer suas necessidades, por isso o
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Sob essa viso, a liderana dependeria do seguinte: Caractersticas do lder. O lder pode adotar uma postura bsica autocrtica (orientada para as tarefas) ou democrtica (orientada para as pessoas), surgindo
variaes. H vrias teorias nesse sentido, como veremos mais diante; Caractersticas dos liderados. Os liderados podem agir de diferentes maneiras e influenciar a liderana. Uma das classificaes prope que eles podem ser fiis (quando seguem a liderana por razes morais, ideolgicas ou de f), ou mercenrios (quando seguem os lderes em busca de alguma recompensa pela qual se interessa). Caractersticas da tarefa (e da organizao). A tarefa ou misso o que liga o lder aos liderados. Podem existir dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma misso que gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos liderados. H uma misso a ser cumprida com
compromisso e comprometimento pelos liderados, que podem agir como fiis); e a tarefa calculista (se refere a uma misso na qual os seguidores obedecem ao lder em troca de benefcios). Conjuntura econmica, social e poltica. So os aspectos mais amplos que envolvem a tarefa e a organizao como um todo. Apenas combinando-se essas caractersticas que se chegaria liderana.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Como vimos, sob determinada tica, as lideranas exercem, de fato, determinado tipo de poder sobre as pessoas para influenci-las. Geralmente a nfase sobre um dos tipos de poder existentes, que podem ser: 1. Poder de recompensa: o poder de dar alguma recompensa por determinado tipo de comportamento ou meta atingida, servindo como reforo; 2. Poder legtimo: o poder inerente ao cargo ou funo na estrutura organizacional; 3. Poder coercitivo: representa a possibilidade de agir
coercitivamente na aplicao de punies, visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados pela organizao; 4. Poder de especializao/perito/competncia: quando o lder possui algum tipo de especializao para o trabalho, por meio de experincias, conhecimento, talento, etc., essa
especializao serve como mecanismo de poder dentro da organizao em relao aos liderados. 5. Poder de referncia: um tipo de poder que est diretamente associado ao fato de determinada pessoa (o lder) ser tido como referencia em algum assunto. a legitimidade do conhecimento detido por uma pessoa e tambm associado ao carisma pessoal do lder, afeio e respeito por suas opinies; 6. Poder de informao: trata-se do poder que se pode exercer por deter informaes que orientem processos decisrios, escolhas e que ajudem a organizao em determinadas
situaes. Para que haja esse poder, a informao detida pelo lder tem que ser pouco ou nada conhecida.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Agora que voc j entendeu o fenmeno da liderana de uma forma mais ampla, vamos partir para as teorias da liderana propriamente ditas. De forma geral, vrios autores agregam as teorias de liderana em: Teorias de traos: do relevo aos traos que os lderes possuem naturalmente; Teorias dos estilos de liderana: enfocam os estilos que os lideres podem adotar e que os levaria a serem lderes. Teorias comportamentais da liderana: consideram a
liderana um comportamento que pode ser aprendido. H autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo das teorias contingenciais da liderana e destacando algumas outras teorias em separado. Para evitar confuses, o melhor agregarmos as teorias conforme feito por autores consagrados. Vamos ento estudar as teorias de liderana!
1.1.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal.

Com base nos estudos de Kurt Lewin, da dcada de 1930, foi proposta a existncia de trs estilos de liderana distintos: a liderana autocrtica, a democrtica e a liberal (laissez-faire). A liderana autocrtica est ligada a lderes mais autoritrios no exerccio da liderana. Est voltada para o lder. Pode-se dizer que ela produz mais resultados, porm a frustrao dos indivduos e sua agressividade tendem a ser maiores. A liderana democrtica se refere ao estilo que considera a opinio e participao dos liderados no processo de liderana. Esta voltada para os liderados e o lder. A liderana liberal d grande liberdade ao grupo apresenta as alternativas para o grupo mas cabe a eles tomar
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 decises. O lder s participa quando solicitado pelo grupo. Trata-se de uma liderana voltada para os liderados. Vejamos uma tabela organizada com base nas caractersticas de cada um desses tipos de liderana:
Tomada de decises
Liderana Autocrtica O lder toma decises sozinho, sem a participao do grupo. O lder d ordens e determina providncias para a realizao das tarefas, sem explicar ao grupo.
Liderana Democrtica As decises so coordenadas pelo lder em conjunto com o grupo. Aconselha e d orientao para que o grupo possa desenvolver objetivos e aes. As tarefas ganham perspectiva atravs de debates. O grupo responsvel por decidir sobre a diviso das tarefas. Cada membro da equipe tem liberdade para escolher seus colegas. O lder adota uma postura objetiva, limitada aos fatos, no que diz respeito a crticas e elogios.
Programao dos trabalhos
Liderana Liberal (laissez-faire) O grupo toma suas prprias decises, com mnima interveno do lder. A participao do lder na programao dos trabalhos limitada. Informaes e orientao so dadas quando solicitadas pelo grupo. O lder no participa do processo. O prprio grupo quem divide as tarefas e escolhe os colegas.
Diviso do trabalho
O lder realiza a diviso do trabalho, indicando, a cada um, o que deve ser feito e com quem.
Comportamento do lder
Adota uma postura dominadora e pessoal nos elogios e crticas aos liderados.
O lder s comenta sobre as atividades quando solicitado pelo grupo.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007)
1.1.2. Os quatro sistemas de liderana de Likert.

Outra viso sobre o comportamento dos lderes a dada por Likert. Para ele, a organizao pode adotar diferentes estilos de liderana em relao aos seus subordinados. Neste sentido, os sistemas organizacionais podem ser quatro:
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Sistema I Autoritrio-coercitivo: os lderes so
autocrticos, muito arbitrrios e organizam e controlam tudo que acontece na organizao. O processo decisrio bastante centralizado e as comunicaes so fortemente verticais e descendentes. As relaes interpessoais podem gerar
desconfiana e a organizao informal chega a ser indesejada. O foco do lder est nas punies e medidas disciplinares como forma de controlar o desempenho, e no em recompensas, que so raras. Sistema II Autoritrio-benevolente: os lderes so
autoritrios e impositivos, mas atuam de forma menos rgida do que no sistema autoritrio-coercitivo. Neste caso, a deciso ainda concentrada, mas j h delegao das tarefas mais simples. As comunicaes funcionam um pouco melhor do que no sistema I, mas ainda so precrias. As relaes interpessoais so toleradas, mas a existncia de uma organizao informal tida como uma ameaa organizao formal. As recompensas salariais comeam a aparecer, mas as recompensas sociais so raras. Alm disso, as punies e medidas disciplinares so utilizadas com menor frequncia e intensidade do que no sistema I. Sistema III Consultivo: neste estilo, h menos
arbitrariedades do que nos anteriores, pois as pessoas da organizao so ouvidas pela liderana. Na tomada de deciso, a liderana consulta a opinio de sua equipe e realiza delegao em alguns casos. As comunicaes fluem ainda melhor, tanto verticalmente quanto horizontalmente. As pessoas recebem mais confiana e os relacionamentos que geram uma
organizao informal eficaz so estimulados. As punies aos comportamentos errados deixam de ser o foco. dada grande
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 nfase s recompensas materiais, havendo tambm certo nvel de recompensas sociais. Sistema IV Participativo: trata-se de um sistema
organizacional com estilo democrtico. Nesse estilo, a liderana enfoca o controle dos resultados, definindo polticas e objetivos e deixando as demais decises para serem resolvidas de forma descentralizada. Trabalhando de forma mais orgnica, as
comunicaes so centrais para o sucesso, sendo a base para o compartilhamento de informaes. O trabalho realizado em equipe e a existncia de uma organizao informal se torna muito positiva para o bom funcionamento da organizao. Ao recompensar sua equipe, os gestores do nfase s
recompensas sociais, mas tambm oferecem recompensas materiais com certa frequncia. As punies so raras e, para que ocorram, a opinio do grupo fundamental.
1.1.3. Teorias dos Traos.

A Teoria dos Traos diz que os lideres possuem traos que os ajuda a exercer a liderana. Ela tenta explicar o que destaca os grandes lderes, como Napoleo Bonaparte, Moiss, Jesus Cristo, etc., do resto da populao. Neste sentido, a premissa central que certos traos se relacionam ao sucesso de uma pessoa enquanto lder. Assim, as pessoas detentoras dos traos corretos poderiam ser identificadas pelas organizaes e selecionados para serem lideres. De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas
diferentes para a Teoria dos Traos. Bryman (1992, apud Limongi-Frana e Arellano, 2002) cita a existncia de trs grandes tipos de trao:
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Fatores fsicos: que tem relao com as caractersticas fsicas do indivduo, como peso, altura, aparncia, etc. Esses aspectos marcam as pessoas de formas distintas. Pessoas altas e com voz firme so percebidas de forma diferente do que pessoas mais baixas e com vozes mais fracas. Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua inteligncia, fluncia ao falar, nvel de escolaridade,
conhecimentos especficos e formas de aplic-los, etc. Aspectos da personalidade: aqui se encontram questes como a forma de agir, a extroverso, a autoconfiana, a sensibilidade pessoal e o controle emocional. Outra classificao proposta por Robbins et al (2010). Esses autores acredita que o foco da teoria dos traos est sobre os traos de personalidade, que so os ltimos apresentados na lista anterior. Esses autores propem que os traos de personalidade podem ser apoiados no modelo de personalidade dos cinco fatores (Big Five), apresentado a seguir: Extroverso: a dimenso que se refere ao nvel de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais confortveis, mais extrovertidos. As pessoas extrovertidas
costumam ser mais agregadoras, assertivas e sociveis do que as introvertidas. Amabilidade: trata-se de uma dimenso que se refere propenso que um indivduo tem de aceitar as ideias dos outros. Pessoas amveis costumam ser mais cooperativas, receptivas e confiveis do que as pessoas pouco amveis, que so mais frias, desagradveis e geradoras de conflitos. Conscienciosidade: o nvel de confiabilidade das aes que uma pessoa toma. Algum consciencioso persistente e
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 responsvel quando vai realizar determinada tarefa, ao
contrrio dos que no possuem essa caracterstica, que so distrados, desorganizados e pouco confiveis quanto sua realizao. Estabilidade emocional: uma dimenso ligada ao quo calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas so. O oposto disso seria o nervosismo, a depresso e insegurana. Abertura para experincias: trata-se de uma dimenso que se refere ao interesse de um individuo por novidades. As pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e conservadoras. As caractersticas que parecem ter maior importncia para o
surgimento da liderana a extroverso, pois sem ela difcil manter um alto nvel de interao entre lideres e liderados de modo que aquele influencie o comportamento destes. O enfoque dado pela teoria dos traos foi a principal forma de explicar a liderana at a dcada de 1950. Vrias limitaes dessa teoria fizeram com que ela no fosse bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitaes so as seguintes: No h traos universais que possam prever a liderana em todas as situaes; Os traos so melhores em prever o surgimento da liderana em situaes pouco relevantes do que em situaes de grande importncia; No h claras evidncias entre causa e efeito dos traos sobre a capacidade de exerccio da liderana;
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes. Vamos ver agora como funciona o conjunto de teorias
comportamentais da liderana.
1.1.4. Teorias Comportamentais da Liderana.

As teorias comportamentais da liderana se opem radicalmente teoria dos traos. Enquanto para a teoria dos traos a liderana se explica por traos inatos, para as teorias comportamentais a liderana se explica por comportamentos tpicos de lderes. - E como isso coloca as duas em campos opostos? R.: Deixem que eu explique: A teoria dos traos, quando posta em prtica, faria com que a organizao procurasse por pessoas com traos especficos, pois elas seriam lderes naturais, j que no haveria a possibilidade de algum aprender a liderar. J as teorias comportamentais consideram que a liderana se explica pelos comportamentos adotados pelo lder, e no por seus traos inatos. Com isso, os comportamentos tpicos de um lder poderiam ser ensinados e aprendidos por qualquer pessoa,
diferentemente do que acontecia com a Teoria dos Traos. Duas grandes correntes se destacam nas teorias comportamentais da liderana: O pensamento da Universidade Estadual de Ohio (Ohio State University). Para essa corrente de pensamento os lderes possuem dois tipos de comportamentos:
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 o Estrutura de iniciao: trata-se da capacidade do lder de estruturar no s o trabalho de seus subordinados, mas tambm o seu prprio trabalho. Lderes com alta pontuao nessa dimenso definem o padro de
desempenho dos trabalhos, delegam tarefas especficas e enfatizam o cumprimento dos prazos acordados. o Considerao: essa dimenso se refere a capacidade de uma pessoa manter relacionamentos de trabalho de mtua confiana, de respeito as ideias dos outros e respeito pelos seus sentimentos. O pensamento da Universidade de Michigan. Assim como no caso anterior, a o grupo de pesquisadores que estudavam liderana na Universidade de Michigan props a existncia de duas dimenses comportamentais dos lideres. Para eles os lideres poderiam adotar os seguintes comportamentos: o Liderana orientada para a produo: o tipo de liderana que d maior nfase aos aspectos prticos das tarefas a serem realizadas no trabalho. O foco est em fazer com que as pessoas realizem a tarefa, mesmo que no compreendam o porqu de faz-lo. semelhante dimenso estrutura de iniciao, da Universidade
Estadual de Ohio. o Liderana orientada para as pessoas: a liderana deste tipo d maior nfase s relaes interpessoais no trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionrios e suas necessidades e na aceitao das diferenas entre as pessoas. importante que os funcionrios compreendam o significado das tarefas realizadas. semelhante
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1.1.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton.

Com base nos estudos das duas correntes tericas da liderana comportamental, foi desenvolvida a teoria da Grade Gerencial de Blake e Mouton que buscava caracterizar o estilo de liderana adotado na organizao com base em duas dimenses: preocupao com as pessoas e preocupao com a produo. Vamos visualizar a Grade Gerencial de Blake e Mouton:
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Como vocs observaram na Grade, das vrias possibilidades de gesto 5 se destacam como formas tpicas de gesto/liderana: Gesto Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da um tipo de gerencia que se preocupa muito com a necessidade das pessoas na organizao em busca de relacionamentos amigveis, mas que d foco muito baixo produo. Gesto de equipes (9,9). o estilo de liderana que leva em considerao mxima tanto as pessoas na organizao quanto os trabalhos a serem realizados. Gerencia de Organizao Humana, ou gesto meio-termo (5,5). um estilo de liderana equilibrado que busca manter a moral do pessoal elevada, ao mesmo tempo em que consegue um nvel satisfatrio de desempenho, j que h uma
preocupao mdia tanto com as pessoas quanto com a produo. Gesto empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do estilo de liderana que possui pouca preocupao com as pessoas e com as tarefas. um tipo de gesto que busca o mnimo esforo para o desempenho do trabalho esperado com o menor nvel de conflitos. Obedincia-Autoridade, autoridade-submisso, ou tarefa (9,1). A forma de trabalho do lder est mais ligada produo do que a eventuais preocupaes com as pessoas, de modo que o foco est na busca de mnima interferncia do elemento humano sobre a produo.
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1.1.5. Teorias Contingenciais da Liderana.

As teorias contingenciais da liderana representam uma importante mudana em relao s teorias dos traos e comportamentais. Isso porque as teorias contingenciais partem do principio de que para cada situao apresentada haver um estilo de liderana com comportamentos adequados, ao contrrio das anteriores, que consideravam que traos ou caractersticas absolutas eram suficientes para caracterizar a liderana. Neste sentido, o primeiro modelo abrangente da liderana
contingencial foi o modelo de Fiedler.
1.1.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler.

Segundo o Modelo de Liderana de Fiedler, o desempenho do grupo depende no s do estilo de liderana, mas tambm do grau de controle proporcionado ao lder pela situao, conforme apresentado a seguir: Estilo do lder: o Orientado para o relacionamento: quando o foco do lder est nos relacionamentos interpessoais. o Orientado para a tarefa: quando o foco do lder est no desempenho das tarefas na organizao. Grau de controle proporcionado pela situao: o Relao lder-liderados: trata-se da avaliao de se os membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o lder. Pode ser classificada como boa ou ruim.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 o Estrutura da tarefa: as tarefas e procedimentos a serem executados possuem estruturao e formalizao alta ou baixa. o Poder da posio: trata-se de uma avaliao sobre o grau de poder que o lder possui em virtude de sua posio para intervir sobre os liderados por meio de demisses, contrataes, aes disciplinares, etc. Pode ser forte ou fraco. Combinando-se o estilo do lder com as trs variveis contingenciais, chega-se ao modelo de contingncia de Fiedler propriamente dito, que apresenta como resposta o resultado do desempenho previsto, podendo ser bom ou fraco. Apresento, a seguir, o referido modelo, conforme apresentado por Robbins et al (2010):
Fonte: Robbins et. al. (2010).
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Com base nessa figura, possvel perceber que, em determinadas condies, a liderana orientada para a tarefa apresentar melhores resultados do que a liderana orientada para o relacionamento, enquanto em outras ser o contrrio!
1.1.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House.

A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House e tambm conhecida como Teoria da Liderana em Passos Gradativos, Teoria Caminho-Objetivos, entre outros. Para ela, o lder deve esclarecer o caminho que seus seguidores devero tomar para que possam atingir determinados objetivos do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstculos e barreiras execuo dos objetivos, aumentando a motivao dos funcionrios para que eles possam atingir seus prprios objetivos e os objetivos da organizao. House visualizava a existncia de quatro diferentes tipos de liderana que poderiam ser praticadas pelo mesmo lder a depender de cada situao. Trata-se, deste modo, de uma perspectiva ampla e dinmica da liderana contingencial. Os quatro tipos de liderana so: Lder apoiador: aquele que trata os subordinados
igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar. Lder diretivo: extremamente objetivo, usando a
comunicao para dizer exatamente o que pretende. Planos e padres so os seus objetos de trabalho e a base de seu comportamento. Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a participarem da tomada de decises.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Lder orientado para objetivos ou resultados: o lder que prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o desempenho atingido, buscando os melhores resultados.
1.1.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard enfoca os liderados. Nesse sentido, o estilo de liderana a ser utilizado depende da maturidade dos funcionrios, que pode atingir um dos quatro estgios seguintes: Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposio para realizar as tarefas e assumir responsabilidades (motivao e capacidade baixas). Maturidade 2: as pessoas possuem motivao para o trabalho mas no possuem as competncias necessrias para realiz-lo (baixa capacidade e alta motivao). Maturidade 3: as pessoas possuem as competncias
necessrias para a realizao da tarefa, mas no esto motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivao). Maturidade 4: as pessoas possuem as competncias
necessrias para a realizao do trabalho e desejam realizar as tarefas que lhe so passadas (alta capacidade e alta
motivao). Como se v, o foco est na prontido dos seguidores para definir como o lder dever agir. A prontido caracterizada por duas dimenses: 1) o desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa; 2) a capacidade dos seguidores cumprirem as tarefas.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Com base nessas duas dimenses possvel elaborar a seguinte matriz a respeito de como os lideres devem agir em cada situao: Funcionrios capazes O lder no precisar fazer Funcionrios motivados muita coisa, dado que os funcionrios j esto motivados e so capazes de desempenhar as tarefas. Funcionrios incapazes
O lder dever oferecer orientao para a realizao das tarefas, demonstrando apoio para conquistar o grupo.
O lder dever dar apoio aos Funcionrios desmotivados funcionrios e permitir sua participao, como forma de melhorar a motivao do grupo.
O lder precisar dar orientaes claras e especficas para cada tarefa. Ele pode buscar melhorar a capacidade e a motivao dos funcionrios.
Em outras palavras, considerando o estgio da maturidade do grupo, o lder dever adotar uma das formas de liderana possveis, considerando tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio s pessoas), quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produo), conforme apresentado a seguir: Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): o estilo para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o lder orienta claramente as tarefas a serem realizadas. Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a maturidade est entre baixa e moderada (M2), esse o estilo
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 ideal. Nele, o lder, ao mesmo tempo em que dirige as pessoas (por terem baixa maturidade) apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa capacitao; Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): o estilo correto para a maturidade de mdia a alta (M3). Aqui, o papel do lder muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criao de motivao, do que de dirigi-las para a realizao das tarefas, j que elas so capazes; Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): trata-se do estilo
adequado para liderar pessoas com o maior nvel de maturidade (M4). Nessa condio, a maturidade dos liderados permite que eles executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao lder a delegao das tarefas. Elaborei uma representao grfica do modelo, para que vocs possam responder a uma questo de prova se ela cobra dessa forma:
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Participar/ Compartilhar
Vender/ Persuadir
Delegar
Narrar/ Determinar
Comporta mento de relaciona mento
Comportamento de tarefa
M4
M3
M2
M1
Maturidade dos funcionrios
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1.1.5.4. O continuum do comportamento do lder.

Essa Teoria, de Tannenbaum e Schimidt, afirma que os lideres assumem comportamentos que variam em um continuum entre dois extremos: De um lado, a liderana focada no administrador, que utiliza seu poder de autoridade para liderar; De outro lado, a liderana focada nos funcionrios, que recebem delegaes para trabalhar livremente dentro de certos limites. Referindo-se a essa teoria, Chiavenato (2007) afirma que cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decises, dentro de um continuum de padres de liderana. Para este autor, o administrador dever escolher seu estilo de liderana para cada um dos subordinados e para cada situao, partindo das seguintes foras: Foras no administrador (sua personalidade e convices); Foras nos subordinados (sua personalidade e experincias); Foras na situao (tipo de organizao e de tarefa/misso a ser cumprida). Com base nisso, o estilo de liderana ser escolhido conforme o continuum apresentado a seguir:
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Fonte: Chiavenato (2007)
1.1.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX).

Quem anda lendo jornais e revistas viu a sigla pode ter pensado: ser uma Teoria do Eike Batista sobre liderana?! que as empresas dele tem siglas assim: MMX, OGX, EBX, ... No pessoal! Mas voc pode tentar associar com o Eike Batista para ajudar a memorizar! =)
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Na verdade, essa sigla significa Leader-Member Exchange, cuja traduo livre seria Troca Lder-Membro, representando as trocas que ocorrem entre o lder e os membros do seu grupo de liderados. Neste sentido, o argumento central dessa teoria que, por conta da presso do tempo no dia a dia, os lderes estabelecem um relacionamento mais prximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo de confiana, chamado de grupo de dentro. As pessoas que participam desse grupo geralmente so escolhidas inconscientemente pelo lder com base em sua competncia e no fato de possurem atitudes e caractersticas similares s do lder. Os membros desse grupo costumam receber ateno desproporcional por parte do lder e podem at receber privilgios adicionais aos que os outros recebem. Os que no participam do grupo de dentro esto no grupo de fora. Trata-se do grupo de pessoas com quem o lder costuma manter uma postura mais centrada nas interaes formais de autoridade. Essa teoria tem recebido bastante respaldo em estudos recentes, confirmando que essa categorizao realmente tende a acontecer.
1.1.7. Liderana Carismtica.

Segundo Robbins et. al. (2010) o primeiro pesquisador a considerar a liderana carismtica e sua relao com o comportamento organizacional foi Robert House. Para essa teoria, os seguidores atribuem caractersticas heroicas ou extraordinrias quando observam determinados comportamentos de seus lideres. As caractersticas centrais para a liderana carismtica so: 1. Viso do lder e articulao para tornar clara essa viso.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 2. Risco pessoal que o lder est disposto a tomar para atingir sua viso. 3. Sensibilidade s necessidades dos liderados. O lder percebe a capacidade dos outros e sensvel s suas
necessidades e sentimentos. 4. Comportamentos no convencionais. Os lderes apresentam comportamentos que so tidos como inovadores e contra as normas vigentes. A liderana carismtica potencializada por traos inatos que o individuo possui naturalmente, mas tambm pode ser aprendida. Para isso, preciso desenvolver uma aura de carisma, estar rodeado de pessoas, criando vnculos inspiradores e trazer a tona o potencial dos seguidores, mexendo com suas emoes.
1.1.8. Liderana Transformacional.

Trata-se de um modelo de liderana que busca complementar uma viso de liderana transacional. A liderana transacional aquela na qual o lder realiza transaes com os liderados cotidianamente, com o objetivo de fazer com que cada tarefa seja realizada conforme solicitado. Os modelos da Universidade de Ohio, de Fiedler e a teoria do caminho-meta descrevem lideranas transacionais. A liderana transformacional, por outro lado, possui lideres que inspiram seus seguidores a transcenderem os prprios interesses e que so capazes de causar um impacto profundo e extraordinrio em seus liderados (Robbins et. al., 2010).
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 importante entender que a liderana transacional no o oposto da transformacional. Na verdade, a liderana transformacional construda com base na liderana transacional, produzindo um desempenho bastante superior ao que seria conseguido apenas com essa ltima abordagem. Lderes transacionais e transformacionais apresentam caractersticas distintas, como pode ser observado no quadro a seguir: Liderana Transacional Recompensa contingente: negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas. Administrao por exceo (ativa): procura e observa desvios das regras e padres, tomando as atitudes corretivas necessrias. Administrao por exceo (passiva): intervm apenas quando os padres no so alcanados. Laissez-faire: responsabilidades, decises. abdica evita das tomar Liderana Transformacional Influncia idealizada: oferece uma viso e o sentido da misso, estimula o orgulho, ganha respeito e confiana. Motivao inspiracional: comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focas os esforos, expressa propsitos importantes de maneira simples. Estmulo intelectual: promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa resoluo de problemas. Considerao individualizada: d ateno personalizada, trata cada funcionrio individualmente, aconselha, orienta.
Fonte: adaptado de Bass (apud Robbins et al., 2010).
1.1.9. Liderana Autntica.

A teoria da liderana autntica considera que os lideres verdadeiros agem de forma honesta e aberta perante seus liderados, conhecendo de si a
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 ponto de saber quem so e poder agir exatamente conforme seus valores e crenas. Essa teoria considera dois fundamentos da liderana: tica: os lderes devem ser modelos de conduta tica para os seus liderados. Confiana: o que acontece quando uma pessoa est de acordo em se tornar vulnervel a outra, tomando por base as expectativas de como a situao ir evoluir.
1.1.10.
Liderana Servidora.
Acontece quando o lder age como servo dos liderados. Ele favorece o trabalho dos liderados, ajudando-os sempre que necessrio, removendo as barreiras e dificuldades que possam dificultar a realizao do trabalho e o servio ao cliente. Em essncia, o lder-servo, conforme proposto por James Hunter no livro O Monge e o Executivo, aquele que trata as pessoas como gostaria de ser tratado.
Para finalizar o contedo de hoje, vamos responder umas questes de concurso sobre os assuntos estudados! Um abrao! Prof. Carlos Xavier. www.facebook.com/professorcarlosxavier
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2. Questes comentadas
1. (CESPE/STJ/Tcnico/2008)
gestor
de
recursos
humanos que utiliza a liderana centrada nas pessoas se preocupa em passar o significado das tarefas que os colaboradores iro desenvolver. Comentrio: A liderana centrada nas pessoas aquela que se pauta pelos funcionrios, dando nfase s relaes interpessoais. Por isso, sob este tipo de liderana, os funcionrios compreendem o significado das tarefas que esto realizando. GABARITO: Certo.
2. (CESPE/MPE-PE/Tcnico/2012)
liderana
contempornea caracterizada pela capacidade de o lder conduzir a equipe na direo de objetivos sob a autoridade do cargo. Comentrio: As teorias contemporneas da liderana possuem uma viso mais voltada para a capacidade do lder de inspirar comportamento nas pessoas, transformando sua viso pessoal em uma viso de terceiros. O foco no est no exerccio do poder do cargo, como previsto pelo item. Por isto, est errado. GABARITO: Errado.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 3. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) liderana transformacional baseia-se A em teoria traos da de
personalidade. Comentrio: A liderana transformacional aquela para a qual o lder inspira seus seguidores de modo a causar impactos profundos. uma viso mais contempornea, que acredita que a liderana pode ser desenvolvida. Neste caso especfico, a liderana estaria ligada comunicao, ao estmulo, considerao, e a outros fatores, que no dependem de traos inatos da personalidade. PS.: em geral, para as questes de concurso, a liderana com base em traos de personalidade uma ideia antiquada. A viso contempornea de que a liderana pode ser aprendida! GABARITO: Errado.
4. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012)
Nas
organizaes, tanto as caractersticas individuais quanto as condies organizacionais referentes s interaes entre lder e liderado ou supervisor e subordinado determinam o exerccio do poder. Comentrio: Pode-se considerar que tanto as caractersticas do lder, dos liderados, das tarefas e da conjuntura influenciam a liderana. o que est no item avaliado, s que com outras palavras. GABARITO: Certo.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 5. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa exerce influncia sobre outra por saber fazer o trabalho de forma exemplar, ento, nesse caso, a relao de poder entre ambas baseia-se na referncia que uma para a outra. Comentrio: A influncia que se exerce por conta de saber fazer o trabalho de forma exemplar caracteriza o poder de especializao/de perito. O poder de referncia aquele que se d por conta da legitimidade do conhecimento e por conta do carisma. GABARITO: Errado.
6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) comportamental comportamentos enfoques, e do contingencial lder. A
Os
enfoques os esses de
enfatizam sob
liderana, pelo
relaciona-se
adoo,
lder,
comportamentos tidos como adequados. Comentrio: As teorias comportamentais da liderana se opem radicalmente teoria dos traos. Enquanto para a teoria dos traos a liderana se explica por traos inatos, para as teorias comportamentais a liderana se explica por comportamentos tpicos de lderes. As teorias contingenciais da liderana representam uma importante mudana em relao s teorias dos traos e comportamentais. Isso porque as teorias contingenciais partem do principio de que para cada situao apresentada haver um estilo de liderana com comportamentos adequados,
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 ao contrrio das anteriores, que consideravam que traos ou caractersticas absolutas eram suficientes para caracterizar a liderana. Assim, o que est previsto pelo item est correto! GABARITO: Certo.
7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias baseadas em traos de personalidade visam determinar as
caractersticas pessoais de bons lderes. Comentrio: A Teoria dos Traos diz que os lideres possuem traos que os ajuda a exercer a liderana. Ela tenta explicar o que destaca os grandes lderes, como Napoleo Bonaparte, Moiss, Jesus Cristo, etc., do resto da populao. Neste sentido, a premissa central que certos traos se relacionam ao sucesso de uma pessoa enquanto lder. Assim, as pessoas detentoras dos traos corretos poderiam ser identificadas pelas organizaes e selecionados para serem lideres. exatamente o que est dito pelo item! Vale lembrar que alm dos traos de personalidade, traos fsicos tambm so considerados para este enfoque do estudo da liderana. Alm disso, para futuras questes, lembre-se que esta no uma perspectiva aceita como correta no mundo atual! GABARITO: Certo.
8. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012)
Segundo
as
teorias
contingenciais de liderana, as metas organizacionais s

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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico. Comentrio: A liderana contingencial aquela onde o estilo de comportamento do lder depender da situao apresentada. No se pode falar que a nica forma possvel a de uma liderana com perfil democrtico. GABARITO: Errado.
9. (CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu
comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas. Comentrio: Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas para que elas possam desejar executar as atividades propostas para o atingimento da viso do lder. Ela pode ser de diversos tipos e abordar diferentes questes. Uma dessas vises considera que ela pode ser orientada para as pessoas ou para as tarefas. Assim, a questo est correta. GABARITO: Certo.
10.
(CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) existem, basicamente, voltado trs para
Em estilos
uma de o
organizao, liderana: o
autocrtico,
lder;
democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.

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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Comentrio: Trata-se da viso de Kurt Lewin, para quem a liderana poderia adotar esses trs estilos. GABARITO: Certo.
11.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)
lder
deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos do grupo. Comentrio: Trata-se de uma questo mais genrica sobre liderana. Sabe-se que o lder deve inspirar as pessoas para que elas adotem a sua viso e trabalhem na sua concretizao. Para isso, ele deve buscar despertar as virtudes de cada um e aplic-las na busca de uma viso de futuro, que o norte para os esforos do grupo. GABARITO: Certo.
12.
compartilhamento de valores interfere negativamente na cooperao espontnea em apoio ao lder. Comentrio: Esta questo pedia que o candidato conhecesse tambm sobre cultura organizacional. A existncia de valores profundamente arraigados e compartilhados algo que torna a cultura mais forte e o relacionamento coeso. Com isso, certamente fica facilitado o exerccio da liderana, pois as pessoas tendem a colaborar de forma mais espontnea.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Como o item analisado diz exatamente o contrrio, deve ser considerado incorreto! GABARITO: Errado.
13.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Liderana
no uma qualidade intrnseca da organizao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos. Comentrio: O que decorre da organizao formal a autoridade formal da chefia, e no a liderana, que algo mais amplo e que existe de forma natural nos grupos humanos, como previsto pela questo. GABARITO: Certo.
14.
(CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) situao, o estilo de liderana
Em positiva,
qualquer
participativa e cordial o mais apropriado. Comentrio: De acordo com a viso situacional, o estilo de liderana decorrer da situao enfrentada pelo lder. No existe um nico estilo adequado para todas as situaes. Assim, o que est dito pelo item analisado est incorreto. GABARITO: Errado.
(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)
No
contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 estudo da liderana situacional tm apresentado diversas propostas instituies. de modelos desses para serem aplicados em em trs
Um
modelos
baseia-se
aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que se seguem, referentes liderana situacional.
15.
maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser realizada. Comentrio: Segundo a Teoria da Liderana de Hersey e Blanchard, a maturidade do funcionrio deve ser considerada em relao as tarefas e responsabilidades a serem assumidas: Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposio para realizar as tarefas e assumir responsabilidades (motivao e capacidade baixas). Maturidade 2: as pessoas possuem motivao para o trabalho mas no possuem as competncias necessrias para realiz-lo (baixa capacidade e alta motivao). Maturidade 3: as pessoas possuem as competncias
necessrias para a realizao da tarefa, mas no esto motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivao). Maturidade 4: as pessoas possuem as competncias
necessrias para a realizao do trabalho e desejam realizar as
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 tarefas que lhe so passadas (alta capacidade e alta
motivao). Deste modo, o item est errado quando diz que tal maturidade deve ser considerada de forma global. GABARITO: Errado.
16.
(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) comportamento de tarefa o apoio
Consideram-se
socioemocional e o encorajamento dado pelo lder. Comentrio: O apoio emocional e encorajamento dado pelo lder so o ncleo do comportamento de relacionamento, segundo a Teoria de Hersey e Blanchard. O comportamento de tarefa d foco nas tarefas e na produo. GABARITO: Errado.
17.
(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) utilizando um processo decisrio
O mais
gestor,
participativo, tende a liderar com mais eficincia e a aumentar a motivao de seus colaboradores. Comentrio: Essa questo envolve conhecimentos amplos sobre liderana e motivao, alm do relacionamento dos dois construtos. Um processo decisrio mais participativo certamente tende a
aumentar a motivao dos funcionrios, que passam a ter suas opinies
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 levadas em considerao no trabalho, o que torna mais interessante o contedo das tarefas a serem realizadas. A percepo de uma palavra-chave faria com que o candidato entendesse onde o Cespe quis complicar: na palavra tende. A banca no disse que o processo participativo far com que a liderana seja mais eficiente. Disse apenas que tende, ou seja, h uma tendncia, de que isso acontea. GABARITO: Certo.
18.
(CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011)
Os
lderes
informais influenciam o ambiente de trabalho em menor grau do que os lderes formalmente designados. Comentrio: Os lideres informais exercem grande influncia sobre o ambiente de trabalho, muitas vezes maior at do que a influncia dos lideres designados pela estrutura organizacional. GABARITO: Errado.
19.
(CESPE/ABIN/Oficial-Administrao/2010)
liderana, por constituir trao de personalidade, no est relacionada a fatores situacionais relativos execuo de tarefas em uma organizao. Comentrio: Num contexto contemporneo, no se pode considerar que a liderana baseada em traos de personalidade, mas sim em uma interao situacional entre lderes e liderados.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 GABARITO: Errado.
20.
(CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)
investimento de uma organizao na capacitao de seus empregados, exemplar no com objetivo de obter desempenho situao de
trabalho,
caracteriza
reciprocidade organizacional. Comentrio: A reciprocidade, segundo a ideia do equilbrio organizacional, acontece quando os participantes oferecem esforos e recebem incentivos em
contrapartida. o que acontece no caso mencionado por este item. GABARITO: Certo.
21.
Estudos
sobre liderana demonstram que h correlao entre a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar os funcionrios, do que se conclui que a personalidade fator decisivo no exerccio da liderana. Comentrio: Mais uma questo que traz a ideia de que os traos de personalidade so fundamentais para o exerccio da liderana. Essa ideia errada, no sendo mais aceita nos dias de hoje. No h comprovao em estudos de que os traos so decisivos na liderana. Em questes do Cespe, a maior parte das vezes que se menciona traos de personalidade, a questo est querendo confundir o candidato! GABARITO: Errado.
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22.
(CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) aes voltam-se para as tarefas e
lder o
cujas
para
relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princpio de liderana comportamental. Comentrio: Segundo a grade gerencial de Blake e Mouton (integrante da liderana comportamental), o comportamento do lder pode ser orientado para as tarefas ou para o relacionamento com as pessoas (funcionrios). o que diz a questo, que est correta. GABARITO: Certo.
23.
liderana carismtica exercida mediante apresentao de meta idealizada, e compromisso com na essa meta, com
assertividade subordinados. Comentrio:
autoconfiana
relao
A liderana carismtica possui as seguintes caractersticas: 1. Viso do lder e articulao para tornar clara essa viso. 2. Risco pessoal que o lder est disposto a tomar para atingir sua viso. 3. Sensibilidade s necessidades dos liderados. O lder percebe a capacidade dos outros e sensvel s suas
necessidades e sentimentos.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 4. Comportamentos no convencionais. Os lderes apresentam comportamentos que so tidos como inovadores e contra as normas vigentes. Neste sentido, os lderes possuem idealizao e compromisso com uma viso (meta) e assertividade e autoconfiana para transmitir essa viso com sensibilidade s necessidades dos liderados. GABARITO: Certo.
24.
(CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o
poder deve ser compartilhado entre os membros para que a liderana no seja confundida com chefia. Comentrio: Na chefia, detentora da autoridade formal, o poder vem diretamente do cargo. Na liderana, o poder est nos liderados, no sendo necessrias imposies por parte do lder. Assim, o poder compartilhado caracterstica da liderana. Ao no se compartilhar o poder, se est diante de uma chefia. GABARITO: Certo.
25.
(CESPE/MS/Administrador/2010)
modelo
de
liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard, integrante da abordagem comportamental, vincula a competncia e a motivao como elementos importantes do processo de liderana, alm de reconhecer que a
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 maturidade dos subordinados define o comportamento do lder mais orientado para a tarefa ou para o
relacionamento. Comentrio: O erro desse item est em dizer que o modelo de liderana de Hersey e Blanchard faz parte da abordagem comportamental, quando na verdade ele pertence abordagem contingencial (situacional) da liderana. GABARITO: Errado.
26.
(FCC/TER-SP/Analista/2012)
No
Grid
Gerencial,
propostos por Blake e Mouton so identificados cinco estilos de liderana: country club; enfraquecido; meiotermo; tarefa e a) equipe. b) democrtico. c) autoritrio. d) submisso e) carismtico. Comentrio: Esta questo busca apenas que voc se lembre dos 5 estilos de liderana tpicos da Grade Gerencial de Blake e Mouton. Vamos lembrar quais so: Gesto Clube de Campo, ou country club (1,9).
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Gesto de equipes (9,9). Gerencia de Organizao Humana, ou gesto meio-termo (5,5). Gesto empobrecida ou enfraquecida (1,1). Obedincia-Autoridade, ou tarefa (9,1).
GABARITO: A.
27.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) A autoridade formal e
liderana nem sempre andam e nem precisam andar juntas. A pessoa que ocupa uma posio de autoridade formal pode no ter liderana informal sobre seus colaboradores. Uma caracterstica da autoridade formal de que a) a liderana produto de inmeros fatores. b) o lder instrumento para resolver os problemas da comunidade. c) o colaborador participa ativamente na definio das metas de trabalho. d) a liderana tem durao de utilidade do lder para o grupo de colaboradores. e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridades dotadas do poder de comando. Comentrio:
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 A autoridade formal aquela exercida pelas gerncias das
organizaes, que representam estruturas formais de autoridade e so ocupadas pelos chefes. A liderana, por sua vez, uma capacidade mais ampla de influenciar o comportamento das pessoas para que elas faam aquilo que a organizao deseja. Esse tipo de questo da FCC melhor resolver por eliminao, j que difcil decorar todos os conceitos que diferenciam liderana e autoridade, entre as vrias outras coisas que voc tem que estudar para o concurso: As alternativas A, B, e D tem relao com liderana, por isso devem ser esquecidas. A alternativa C diz que os colaboradores devem participar ativamente na elaborao de metas. Isso verdade, mas s que num contexto mais amplo. Considerada apenas a autoridade formal, o colaborador no necessariamente ouvido, o que torna a alternativa incorreta. A alternativa E, por sua vez, afirma que a autoridade formal est fundamentada nas leis (regras) que criam as figuras de autoridade que possuem poder de comando. a essncia da autoridade formal das chefias que est baseada na estruturao da organizao. GABARITO: E.
28.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) No se deve enxergar a
liderana apenas como habilidade pessoal, mas como um processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos esto presentes. A liderana no apenas de um atributo da pessoa, ou mas uma as
combinao
quatro
variveis
elementos:
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 caractersticas do lder; as dos liderados; as da misso ou tarefa a ser realizada e a) a conjuntura social, econmica e poltica. b) os elementos imponderveis apresentados na estrutura organizacional. c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada colaborador na empresa. d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que a empresa est instalada. e) as crenas religiosas e culturais praticadas pelos
colaboradores de uma dada comunidade. Comentrio: A liderana, sob uma perspectiva contingencial/situacional, pode ser considerada, segundo McGregor, uma combinao das seguintes variveis: Caractersticas do lder; Caractersticas dos liderados; Caractersticas da tarefa (e da organizao); Conjuntura econmica, social e poltica.
GABARITO: A.
29.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) O que liga o lder aos
seguidores a existncia de uma tarefa ou misso. As misses

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que
lder
prope
ao
grupo
podem
ser
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 classificadas em dois tipos: moral e calculista. Na misso calculista o lder a) lana desafios e apela ao senso de responsabilidade, valores, desejos e aptides dos seus seguidores. b) usa palavras para de ordem a como comprometimento, de todos no
engajamento
enfatizar
importncia
cumprimento das metas. c) d valor aos seguidores que se dedicam a atividades em que encontram recompensas psicolgicas intrnsecas. d) atua com promessas de recompensas em troca da obedincia dos seguidores. e) acredita que a recompensa que seu liderado recebe a satisfao no cumprimento de uma dada misso. Comentrio: As misses ou tarefas podem ser classificadas em moral e calculista: A tarefa moral uma misso que gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral... dos liderados. H uma misso a ser cumprida com compromisso e comprometimento pelos liderados, que podem agir como fiis; A tarefa calculista se refere a uma misso na qual os seguidores obedecem ao lder em troca de benefcios e recompensas pela misso, conforme est previsto na alternativa D. GABARITO: D.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 30. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) O lder orientado para as tende a apresentar os seguintes
pessoas
comportamentos: a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a concorrncia para obter resultados superiores. b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas. c) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe e amigvel. d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a necessidade do cumprimento dos padres de qualidade e cria controles de superviso sobre os trabalhos realizados por cada colaborador. e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua com controles de qualidade bem estabelecidos e promove foco em resultados no grupo. Comentrio: A palavra chave para a liderana orientada s pessoas apoio s pessoas. De forma geral, a nica alternativa que se relaciona com o apoio tpico que o lder desse tipo d aos liderados para que eles possam se desenvolver e ter boas relaes interpessoais no trabalho para trabalhar de forma amigvel e em equipe est na alternativa c. GABARITO: C.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 31. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) Segundo Hersey e
Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderana. O Estilo 2 compreende a) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento. b) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e relacionamento. c) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento. d) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de produo. e) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de relacionamento. Comentrio: Questo chata, hein!? Voc teria que ter decorado os estilos... No lembra? Ento volte nessa parte da aula e decore! Esse modelo um queridinho da FCC e de outras bancas tambm! Vamos rever cada um deles: Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): o estilo para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o lder orienta claramente as tarefas a serem realizadas. Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 maturidade est entre baixa e moderada (M2), esse o estilo ideal. Nele, o lder ao mesmo tempo dirige as pessoas (por terem baixa maturidade) e apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa capacitao; Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): o estilo correto para a maturidade de mdia a alta (M3). Aqui, o papel do lder muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criao de motivao, do que de dirigi-las para a realizao das tarefas, j que elas so capazes; Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): trata-se do estilo
adequado para liderar pessoas com o maior nvel de maturidade (M4). Nessa condio, a maturidade dos liderados permite que eles executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao lder a delegao das tarefas. Veja que a FCC ainda tentou confundir o candidato que lembrasse que o 2 era alto-alto. A alternativa D fala em alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de produo. Est errada. O gabarito a alternativa B, que fala em orientados
simultaneamente... foi uma forma de no falar alto-alto para dificultar a vida do candidato! GABARITO: B.
32.
(FCC/TER-CE/Analista/2012) O modelo de liderana
situacional proposto por Hersey e Blanchard considera no s o estilo do lder, mas inclui o conceito de
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 maturidade do colaborador que avaliada em termos do grau de a) desenvolvimento emocional e competncias tcnicas para fazer um bom trabalho. b) conhecimento e experincia para fazer um bom trabalho. c) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho. d) relacionamento com pares e superiores e competncias tcnicas para fazer um bom trabalho. e) maturidade emocional e experincia para fazer um bom trabalho. Comentrio: Pessoal! A maturidade do colaborador o foco da Teoria Situacional de Hesey e Blanchard, pois o estilo de liderana ir variar em funo desta. A maturidade uma funo de duas variveis: A capacidade do liderado de realizar as tarefas; O interesse (motivao) que o liderado possui em realizar as tarefas. GABARITO: C.
33.
(FCC/TRF-1/Analista/2011) Exercer a liderana numa
organizao a) colocar os funcionrios para trabalharem. b) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 c) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito. d) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. e) manter funcionrios que ajam e trabalhem como
funcionrios. Comentrio: Pode-se dizer que a chefia est baseada na autoridade formal que lhe concedida por meio da aceitao da estrutura organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe. Assim, comandar fazer com que as pessoas faam o que o chefe deseja que seja feito. Exercer a liderana, por outro lado, est mais ligado capacidade de influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!) aes que vo alm dos prprios interesses individuais. Pode-se dizer que liderar fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o lder acredita que deve ser feito. GABARITO: D.
34.
(FCC/TRT-8/Analista/2010) Um lder que conduz e
orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea,
franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana a) liberal. b) autocrtica.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 c) democrtica. d) situacional. e) centralizadora. Comentrio: O lder democrtico aquele que leva em considerao as opinies de seu grupo de liderados, dando importncia ao que as pessoas dizem. Nesse contexto, a comunicao aberta e franca, considerando a existncia de uma organizao informal algo positivo. GABARITO: C
35.
As teorias sobre liderana apresentadas por autores
humanistas podem ser classificadas em trs grupos: a) inteligncia geral; interesses e atitudinais. b) contingenciais; reforo e motivacionais. c) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. d) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. e) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. Comentrio: Existem trs grandes grupos de teorias de liderana: Teorias de traos: do relevo aos traos que os lderes possuem naturalmente;
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Teorias de estilos de liderana: enfocam os estilos que os lideres podem adotar e que os levaria a ser lderes. Teorias comportamentais da liderana: consideram a
liderana um comportamento que pode ser aprendido. GABARITO: C.
36.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) Um fator importante na
compreenso da liderana a identificao e a anlise das fontes de e poder. O poder do que baseia-se termos no do
conhecimento
know-how
lder
em
trabalho denomina-se poder a) referente. b) de recompensa. c) coercitivo. d) legtimo. e) de perito. Comentrio: O poder que se baseia no conhecimento que o lder possui para o exerccio do trabalho o poder de especializao. Vemos que no existe essa alternativa, ento temos que procurar algo parecido, pois como a maioria desses estudos so desenvolvidos em lngua estrangeira, as tradues em portugus tendem a variar muito. A nica alternativa que traz o mesmo significado a que fala em poder de perito.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 GABARITO: E.
37.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) No contexto de uma gesto
de pessoas por competncias, exercer a liderana a) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior competncia possvel. b) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das competncias de cada um. c) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competncias individuais. d) persuadir os colaboradores de que suas decises so as melhores e devem ser executadas sem questionamentos. e) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuies de cada colaborador. Comentrio: Voc foi pego de surpresa por uma questo dessas! no contexto da gesto de pessoas por competncias... e agora? Na verdade, a banca quer apenas complicar com uma bobagem. No contexto de gesto de competncias, a liderana certamente ter que considerar as competncias individuais! Em essncia, isso! Mas deve-se exercer a liderana, e no ficar s olhando os colaboradores! Assim, a nica alternativa que considera a liderana + competncias a alternativa B. As outras no fazem sentido...
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 GABARITO: B.
38.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) A influncia exercida pelo
lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas tm por ele denomina-se poder a) situacional. b) legtimo. c) do saber. d) circunstancial. e) referente. Comentrio: Mais uma vez, veja a definio e procure a resposta que esteja adequada. O poder que deriva da afeio e do respeito o poder de referncia. Nessa questo, ele foi chamado de poder referente. GABARITO: E.
39.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) A diviso dos poderes de
deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado a) situacional. b) autocrtico.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 c) laissez-faire. d) demagogo. e) democrtico. Comentrio: Algumas pessoas iro confundir e achar que se trata da liderana laissez-faire, por isso vou comear por ela. No essa a resposta. A liderana laissez-faire, ou liberal, aquela na qual o lder deixa os liderados tomarem suas prprias decises e se auto-organizarem, s intervindo quando for requerido. A liderana que divide o poder com os liderados a democrtica, que ouve as opinies dos liderados e que coordena o processo de tomada de decises juntamente com estes. GABARITO: E
40.
(FCC/TCE-GO/ACE/2009) Em relao diferena entre
liderana e poder. I. Os lderes no devem confundir liderana com prestgio e credibilidade, evitando a qualquer custo o uso do poder. II. O poder a influncia potencial, a liderana envolve o exerccio atual do poder. A liderana no deixa de ser um fenmeno de poder. III. O poder a capacidade de um agente em produzir determinados efeitos, sendo uma decorrncia da relao social
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 entre indivduos, grupos ou organizao em que uma das partes controla a outra. IV. O poder se define como a capacidade de forar as pessoas a fazerem coisas apenas por respeito posio exercida pelo lder, mesmo contra a vontade destas. V. A autoridade se define como a habilidade de levar as pessoas a fazerem o que o lder quer, mas estas entendem e aceitam suas decises. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Comentrio: Questo mal feita, com o objetivo de se tornar superdifcil, mas terminou pecando um pouco... Vamos analisar cada um dos itens. ITEM I. O prestgio e credibilidade constituem o poder de referncia. De fato, os lderes no devem confundir liderana e poder de referncia. Quanto aos lderes deverem evitar a qualquer custo o uso do poder, isso est errado, j que a liderana o uso do poder. ITEM II. O poder potencial e a liderana o exerccio do poder, sendo um fenmeno decorrente do poder. Item certo.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 ITEM III. O poder envolve a capacidade de influenciar outras pessoas para que elas faam aquilo que desejado por quem o exerce. O item est certo, apesar de usar o termo controla. Eu preferiria influencia, mas v l... ITEM IV. O poder legtimo realmente a capacidade de forar as pessoas a realizar alguma coisa, mesmo contra a sua vontade. Trata-se do poder do cargo. Apesar de vaga, a afirmativa foi considerada correta. ITEM V. A autoridade o exerccio do poder legtimo, que deriva do cargo. Nesse tipo de poder, as pessoas fazer o que o chefe quer, mesmo que no concordem. Elas apenas fazem o que mandado pelo detentor do poder porque entendem e aceitam o sistema de regras e leis que do subsdio ao poder que ele possui. Assim, as alternativas II, III, IV, e V esto corretas. GABARITO: E.
41.
(FCC/TRF-4/Analista/2010) O modelo de liderana em
que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa,
denominado de Liderana a) de Resultados. b) Participativa. c) Diretiva. d) de Apoio. e) Situacional.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Comentrio: Primeiro: essa questo est muito mal redigida e merecia ser anulada. Apesar disso, quando se fala em maturidade dos funcionrios e a forma de agir da liderana voc deve associar diretamente ao modelo de liderana situacional de Hersey e Blanchard (os queridinhos da FCC). Sabe-se que, neste modelo, num primeiro momento, quando o nvel de maturidade do funcionrio sobe, a liderana passa a se orientar mais para o relacionamento. O problema que, do penltimo estgio de maturidade para o ltimo, o que se observa que a liderana atua com baixo foco tanto em relacionamento quanto em tarefas, adotando o estilo de Delegar. Assim, a Banca adotou um posicionamento questionvel ao no anular essa questo. Na verdade, a FCC deve ter tirado essa frase especfica de algum trabalho acadmico e, mesmo no estando 100% de acordo com o modelo, foi considerada como referncia. Pode-se at dizer que a inspirao geral essa, mas no exatamente o que acontece no modelo! Lembro, entretanto, que mesmo no havendo resposta 100% correta, voc poderia acert-la! s ter a manha de fazer prova. GABARITO: E
42.
(FCC/DPE-SP/Agente/2010) Com relao s distines
entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influncia no coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas. III. Hoje o lder o componente mais estratgico da
organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a mudana. V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) III, IV e V. c) I, II e IV. d) II e V. e) I, II, III e IV. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: ITEM I. Liderar um processo no coercitivo, como afirma a questo, mas no decorre necessariamente da autoridade formal do cargo. Gerenciar que decorre da autoridade do cargo. Item errado, mas que foi considerado correto pela banca. Ento lembre: para a FCC, isso pode ser considerado certo!
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 ITEM II. Os gerentes so frios e apenas buscam cumprir os objetivos ditados pela organizao. Os lderes possuem uma viso e tomam atitudes pessoais em relao a ela. isso que est dito nesse item, com outras palavras. Item certo. ITEM III. Certo. O lder um componente estratgico da organizao e responsvel pelo seu desenvolvimento. questionvel se ele o componente mais estratgico da organizao, mas quando voc ver coisas extremamente positivas sobre coisas tidas pelo senso comum como positivas, considere a possibilidade de aceitar. Provavelmente existir algum autor de administrao que usou exatamente essas palavras, e nele que a Banca est se baseando. ITEM IV. Gerenciar est ligado ao projeto e execuo de planos, dando ordem organizao. Liderar est ligado gesto das mudanas. Item certo. ITEM V. Errado. O certo seria: o gerente tem uma viso de curto prazo. O lder tem uma viso de longo prazo. O gerente faz certo as coisas (direito). O lder faz as coisas certas. Na ausncia de uma resposta que considere corretos os itens II, III e IV, vamos com a nica que inclui os trs. Trata-se da alternativa E. GABARITO: E.
43.
(ESAF/SRF/ATRF/2009)
Ao
optar
pela
liderana
situacional, um gestor de pessoas deve: a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de
desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. Comentrio: A ideia bsica por trs da liderana situacional que o lder deve buscar fazer com que cada funcionrio d o mximo de si em cada situao especfica. exatamente isso que est dito na alternativa C, que a resposta. Se voc ficou em dvida sobre qual seria o erro na alternativa A, eu esclareo: as duas variveis so capacidade e disposio (motivao), e no motivao e crena na capacidade! GABARITO: C.
44.
(ESAF/ANA/Agente
Administrativo-
Administrao/2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e
agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. Comentrio: Vamos encontrar os erros nas alternativas: ALTERNATIVA A: Na verdade, na diviso dos trabalhos, o lder autocrtico realiza a diviso do trabalho, indicando, a cada um, o que deve ser feito e com quem ALTERNATIVA B: Ambos os estilos de liderana democrtico e liberal esto associados intervenes. ALTERNATIVA C: As caractersticas so diferentes. Os funcionrios do lder liberal tomam suas prprias decises, ao contrrio dos funcionrios do lder democrtico.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 ALTERNATIVA D: est certa! ALTERNATIVA E: afirmativa no faz sentido! GABARITO: D
45.
(ESAF/CGU/AFC/2006)
Escolha
opo
que
corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um
comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo
gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Comentrio: Questo bastante genrica sobre liderana. Como sabemos, a
liderana o fenmeno de influenciar o comportamento das pessoas para que elas realizem coisas que no fariam naturalmente. Assim, a resposta correta est na alternativa E. GABARITO: E.
46.
(CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010-
Adaptada) O estilo de liderana consiste nas atitudes de
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 um lder com seus seguidores. H trs estilos de
liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos.
A tira apresentada critica um estilo de liderana que denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta). b) interpessoal (ou solidrio). c) democrtico (ou participativo). d) contingencial (ou personalista). e) autocrtico (ou autoritrio). Comentrio: Quando a personagem fala virei sua chefe e depois ordena agora pode lamber meus ps!, est claramente demonstrado o autoritarismo por ela exercido, no consultando a opinio da subordinada nem deixando-a livre para tomar sua prpria deciso. Assim, no h dvida que trata-se do estilo autocrtico!
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 GABARITO: E.
47.
(CESGRANRIO/Eletrobras/Administrador/2010) diferenas entre lderes e
algumas
gestores. Nessa
perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matriasprimas e tecnologia. II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores,
comprometimento e aspiraes. III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) II e III. Comentrio: Trata-se das diferenas entre lderes e chefes, pessoal!
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 No primeiro item, a banca falou em exclusivamente, o que est errado. A viso do lder sobre a organizao holstica, ou seja, geral, considerando todos os aspectos importantes. De uma forma bem genrica, possvel dizer que o item II seria mais apropriado ao conceito de liderana do que o de chefe. O item III est certo! O lder busca influenciar o comportamento das pessoas para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, ou seja, possvel dizer que ele conecta as pessoas aos valores organizacionais. GABARITO: C.
48.
(CESGRANRIO/TermoMaca/Administrador/2009)
liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre
estilos de liderana, destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal? a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades. b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam pedidas. c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na tomada de decises.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias. e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu companheiro de trabalho. Comentrio: As alternativas C e E esto claramente ligadas liderana autocrtica, ento podem ser eliminadas logo de cara. A alternativa D est confusa, misturando conceitos, no fazendo sentido no que diz respeito liderana liberal. Fica-se ento entre a alternativa A e B, que parecem corretas... Um olhar mais detalhado sobre a alternativa A faz encontrar o erro: a diviso das tarefas realmente fica a cargo do grupo na liderana liberal, mas cabe tambm a este a escolha sobre quem so os colegas de cada um, e no aos indivduos, como proposto pela questo! GABARITO: B.
49.
(CESGRANRIO/TermoMaca/Administrador/2009) Na
literatura que trata da gesto de pessoas, comum encontrar a tipificao de sistemas administrativos.
Quatro so mais comumente mencionados: autoritriocoercitivo, autoritrio-benevolente, consultivo e
participativo. Dentre as descries abaixo, qual est relacionada ao sistema administrativo participativo? a) Sistema de comunicaes que privilegia informaes
verticais, descendentes e que comportam ordens.

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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 b) Sistema de recompensas com nfase nas medidas
disciplinares, gerando obedincia estrita aos regulamentos internos. c) Relaes interpessoais toleradas com condescendncia em meio a uma organizao informal incipiente. d) Relaes interpessoais que privilegiam o trabalho em equipes, a criao de grupos informais, a confiana mtua e o envolvimento grupal. e) Processo decisorial centralizado na cpula, permitindo a delegao de decises simples e rotineiras. Comentrio: Trata-se de uma questo sobre os 4 sistemas de Likert, pedindo conhecimentos especficos sobre um: o participativo. Vamos relembrar o mesmo: Sistema IV Participativo: trata-se de um sistema
organizacional com estilo democrtico. Nesse estilo, a liderana enfoca o controle dos resultados, definindo polticas e objetivos e deixando as demais decises para serem resolvidas de forma descentralizada. Trabalhando de forma mais orgnica, as
comunicaes so centrais para o sucesso, sendo a base para o compartilhamento de informaes. O trabalho realizado em equipe e a existncia de uma organizao informal se torna muito positiva para o bom funcionamento da organizao. Ao recompensar sua equipe, os gestores do nfase s
recompensas sociais, mas tambm oferecem recompensas materiais com certa frequncia. As punies so raras e, para que ocorram, a opinio do grupo fundamental.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Suas caractersticas esto de acordo com a alternativa D. GABARITO: D.
50.
(CESGRANRIO/Petrobras/Administrador Junior/2011)
Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em a) I. b) II. c) III. d) I e II.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 e) I e III. Comentrio: O item I est relacionado corretamente liderana autocrtica. O item II deveria estar relacionado liderana liberal, por isso est errado. O item III deveria estar relacionado com a liderana democrtica, por isso est errado. GABARITO: A.
51.
(CESGRARIO/IBGE/Agente Censitrio/2009) Quando o
gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de a) disseminador. b) empreendedor. c) monitor. d) lder. e) porta-voz. Comentrio: Uma questo bastante genrica, que busca apenas que o candidato raciocine sobre o comando da questo, percebendo que o uso da comunicao para persuadir as pessoas para realizar os seus trabalhos com motivao papel de um lder!
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 GABARITO: D.
52.
(CESGRANRIO/IBGE/Agente
Cencitrio/2009)
habilidade de o lder influenciar o comportamento das pessoas est relacionada a diferentes fontes de poder. O que caracteriza lder com poder de competncia o fato de sua a) personalidade despertar a identificao, o respeito e a admirao dos subordinados. b) posio administrativa formal na organizao legitimar ordens impostas aos subordinados. c) autoridade ser exercida por meio da outorga de recompensas a outras pessoas. d) autonomia visar punio ou recomendao de sanes. e) habilidade superior ou atuao gerar acolhida de
recomendaes em funo de seu conhecimento especial. Comentrio: O poder de perito/competncia ou de especializao aquele que faz com que as pessoas aceitem a influncia de algum porque ela possui conhecimentos ou habilidades especializados. exatamente o que est dito na alternativa E, em outras palavras! GABARITO: E.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 53. (CESGRANRIO/BACEN/Analista-rea 5/ 2010) Cau
um coordenador de uma importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreveo como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus
funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d errado,
preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder a) transformacional. b) negociador. c) autocrtico. d) democrtico. e) transacional. Comentrio: Os trs comportamentos de Cau so condizentes com a liderana transacional: punio dos erros, negociaes peridicas pelos resultados e abdicao de responsabilidades. GABARITO: E.
54.
(CESGRARIO/BACEN/Analista-rea
4/2010)
Linda
Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de 425
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de robustez
econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participao Wachner, de mercado. sua O estilo de liderana e de
com
abordagem
truculenta
tticas
agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornouse um aspecto negativo. Em 2001, aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem. b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do funcionrio. c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo. d) para a compreenso das da liderana de foi fundamental o de
reconhecimento
necessidades
desenvolvimento
teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes. Comentrio: Questo fcil, porm foi redigida para assustar os candidatos e confundi-los. Toda a situao descrita no comando da questo aponta para um ponto: diferentes formas de liderana sero apropriadas a diferentes situaes. Assim, o estudo da liderana em diferentes situaes foi importante para que se pudesse entender bem o fenmeno descrito nessa questo. A resposta est ento na alternativa D. Todas as outras alternativas esto erradas, misturando conceitos e apresentando teses inadequadas. GABARITO: D.
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3. Lista de questes
1. (CESPE/STJ/Tcnico/2008) O gestor de recursos
humanos que utiliza a liderana centrada nas pessoas se preocupa em passar o significado das tarefas que os colaboradores iro desenvolver.
2. (CESPE/MPE-PE/Tcnico/2012)
liderana
contempornea caracterizada pela capacidade de o lder conduzir a equipe na direo de objetivos sob a autoridade do cargo.
3. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) liderana transformacional baseia-se
A em
teoria traos
da de
personalidade.
4. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012)
Nas
organizaes, tanto as caractersticas individuais quanto as condies organizacionais referentes s interaes entre lder e liderado ou supervisor e subordinado determinam o exerccio do poder.
5. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa exerce influncia sobre outra por saber fazer o trabalho de forma exemplar, ento, nesse caso, a relao de poder entre ambas baseia-se na referncia que uma para a outra.
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6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) comportamental comportamentos enfoques, e do contingencial lder. A
Os
enfoques os esses de
enfatizam sob
liderana, pelo
relaciona-se
adoo,
lder,
comportamentos tidos como adequados.
7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias baseadas em traos de personalidade visam determinar as
caractersticas pessoais de bons lderes.
8. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012)
Segundo
as
teorias
contingenciais de liderana, as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico.
9. (CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu
comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.
10.
(CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) existem, basicamente, voltado trs para
Em estilos
uma de o
organizao, liderana: o
autocrtico,
lder;
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.
11.
lder
deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos do grupo.
12.
compartilhamento de valores interfere negativamente na cooperao espontnea em apoio ao lder.
13.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Liderana
no uma qualidade intrnseca da organizao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.
14.
(CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) situao, o estilo de liderana
Em positiva,
qualquer
participativa e cordial o mais apropriado.
No
contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado diversas propostas instituies. de modelos desses para serem aplicados em em trs
Um
modelos
baseia-se
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que se seguem, referentes liderana situacional.
15.
maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser realizada.
16.
(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) comportamento de tarefa o apoio
Consideram-se
socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.
17.
(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) utilizando um processo decisrio
O mais
gestor,
participativo, tende a liderar com mais eficincia e a aumentar a motivao de seus colaboradores.
18.
(CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011)
Os
lderes
informais influenciam o ambiente de trabalho em menor grau do que os lderes formalmente designados.
19.
(CESPE/ABIN/Oficial-Administrao/2010)
liderana, por constituir trao de personalidade, no est
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 relacionada a fatores situacionais relativos execuo de tarefas em uma organizao.
20.
investimento de uma organizao na capacitao de seus empregados, exemplar no com objetivo de obter desempenho situao de
trabalho,
caracteriza
reciprocidade organizacional.
21.
Estudos
sobre liderana demonstram que h correlao entre a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar os funcionrios, do que se conclui que a personalidade fator decisivo no exerccio da liderana.
22.
(CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) aes voltam-se para as tarefas e
lder o
cujas
para
relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princpio de liderana comportamental.
23.
liderana carismtica exercida mediante apresentao de meta idealizada, e compromisso com na essa meta, com
assertividade subordinados.
autoconfiana
relao
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 24. (CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o
poder deve ser compartilhado entre os membros para que a liderana no seja confundida com chefia.
25.
(CESPE/MS/Administrador/2010)
modelo
de
liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard, integrante da abordagem comportamental, vincula a competncia e a motivao como elementos importantes do processo de liderana, alm de reconhecer que a maturidade dos subordinados define o comportamento do lder mais orientado para a tarefa ou para o
relacionamento.
26.
(FCC/TER-SP/Analista/2012)
No
Grid
Gerencial,
propostos por Blake e Mouton so identificados cinco estilos de liderana: country club; enfraquecido; meiotermo; tarefa e a) equipe. b) democrtico. c) autoritrio. d) submisso e) carismtico.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 27. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) A autoridade formal e
liderana nem sempre andam e nem precisam andar juntas. A pessoa que ocupa uma posio de autoridade formal pode no ter liderana informal sobre seus colaboradores. Uma caracterstica da autoridade formal de que a) a liderana produto de inmeros fatores. b) o lder instrumento para resolver os problemas da comunidade. c) o colaborador participa ativamente na definio das metas de trabalho. d) a liderana tem durao de utilidade do lder para o grupo de colaboradores. e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridades dotadas do poder de comando.
28.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) No se deve enxergar a
liderana apenas como habilidade pessoal, mas como um processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos esto presentes. A liderana no apenas de um atributo da pessoa, ou mas uma as
combinao
quatro
variveis
elementos:
caractersticas do lder; as dos liderados; as da misso ou tarefa a ser realizada e a) a conjuntura social, econmica e poltica.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 b) os elementos imponderveis apresentados na estrutura organizacional. c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada colaborador na empresa. d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que a empresa est instalada. e) as crenas religiosas e culturais praticadas pelos
colaboradores de uma dada comunidade.
29.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) O que liga o lder aos
seguidores a existncia de uma tarefa ou misso. As misses que o lder prope ao grupo podem ser
classificadas em dois tipos: moral e calculista. Na misso calculista o lder a) lana desafios e apela ao senso de responsabilidade, valores, desejos e aptides dos seus seguidores. b) usa palavras para de ordem a como comprometimento, de todos no
engajamento
enfatizar
importncia
cumprimento das metas. c) d valor aos seguidores que se dedicam a atividades em que encontram recompensas psicolgicas intrnsecas. d) atua com promessas de recompensas em troca da obedincia dos seguidores. e) acredita que a recompensa que seu liderado recebe a satisfao no cumprimento de uma dada misso.
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30.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) O lder orientado para as tende a apresentar os seguintes
pessoas
comportamentos: a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a concorrncia para obter resultados superiores. b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas. c) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe e amigvel. d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a necessidade do cumprimento dos padres de qualidade e cria controles de superviso sobre os trabalhos realizados por cada colaborador. e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua com controles de qualidade bem estabelecidos e promove foco em resultados no grupo.
31.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012)
Segundo
Hersey
Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderana. O Estilo 2 compreende a) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 b) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e relacionamento. c) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento. d) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de produo. e) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de relacionamento.
32.
(FCC/TER-CE/Analista/2012) O modelo de liderana
situacional proposto por Hersey e Blanchard considera no s o estilo do lder, mas inclui o conceito de maturidade do colaborador que avaliada em termos do grau de a) desenvolvimento emocional e competncias tcnicas para fazer um bom trabalho. b) conhecimento e experincia para fazer um bom trabalho. c) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho. d) relacionamento com pares e superiores e competncias tcnicas para fazer um bom trabalho. e) maturidade emocional e experincia para fazer um bom trabalho.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 33. (FCC/TRF-1/Analista/2011) Exercer a liderana numa
organizao a) colocar os funcionrios para trabalharem. b) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados. c) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito. d) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. e) manter funcionrios que ajam e trabalhem como
funcionrios.
34.
(FCC/TRT-8/Analista/2010) Um lder que conduz e
orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea,
franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana a) liberal. b) autocrtica. c) democrtica. d) situacional. e) centralizadora.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 35. As teorias sobre liderana apresentadas por autores
humanistas podem ser classificadas em trs grupos: a) inteligncia geral; interesses e atitudinais. b) contingenciais; reforo e motivacionais. c) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. d) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. e) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
36.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) Um fator importante na
compreenso da liderana a identificao e a anlise das fontes de e poder. O poder do que baseia-se termos no do
conhecimento
know-how
lder
em
trabalho denomina-se poder a) referente. b) de recompensa. c) coercitivo. d) legtimo. e) de perito.
37.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) No contexto de uma gesto
de pessoas por competncias, exercer a liderana
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 a) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior competncia possvel. b) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das competncias de cada um. c) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competncias individuais. d) persuadir os colaboradores de que suas decises so as melhores e devem ser executadas sem questionamentos. e) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuies de cada colaborador.
38.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) A influncia exercida pelo
lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas tm por ele denomina-se poder a) situacional. b) legtimo. c) do saber. d) circunstancial. e) referente.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 39. (FCC/AL-SP/Agente/2010) A diviso dos poderes de
deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado a) situacional. b) autocrtico. c) laissez-faire. d) demagogo. e) democrtico.
40.
(FCC/TCE-GO/ACE/2009) Em relao diferena entre
liderana e poder. I. Os lderes no devem confundir liderana com prestgio e credibilidade, evitando a qualquer custo o uso do poder. II. O poder a influncia potencial, a liderana envolve o exerccio atual do poder. A liderana no deixa de ser um fenmeno de poder. III. O poder a capacidade de um agente em produzir determinados efeitos, sendo uma decorrncia da relao social entre indivduos, grupos ou organizao em que uma das partes controla a outra. IV. O poder se define como a capacidade de forar as pessoas a fazerem coisas apenas por respeito posio exercida pelo lder, mesmo contra a vontade destas.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 V. A autoridade se define como a habilidade de levar as pessoas a fazerem o que o lder quer, mas estas entendem e aceitam suas decises. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
41.
(FCC/TRF-4/Analista/2010) O modelo de liderana em
que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa,
denominado de Liderana a) de Resultados. b) Participativa. c) Diretiva. d) de Apoio. e) Situacional.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 42. (FCC/DPE-SP/Agente/2010) Com relao s distines
entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influncia no coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar. II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas. III. Hoje o lder o componente mais estratgico da
organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a mudana. V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) III, IV e V. c) I, II e IV. d) II e V. e) I, II, III e IV.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 43. (ESAF/SRF/ATRF/2009) Ao optar pela liderana
situacional, um gestor de pessoas deve: a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de
desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados.
44.
(ESAF/ANA/Agente
Administrativo-
Administrao/2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e
agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
45.
(ESAF/CGU/AFC/2006)
Escolha
opo
que
corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um
comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo
gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 46. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010-
Adaptada) O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de
liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos.
A tira apresentada critica um estilo de liderana que denominado a) laissez-faire (ou rdea solta). b) interpessoal (ou solidrio). c) democrtico (ou participativo). d) contingencial (ou personalista). e) autocrtico (ou autoritrio).
47.
(CESGRANRIO/Eletrobras/Administrador/2010) diferenas entre lderes e
algumas
gestores. Nessa
perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matriasprimas e tecnologia.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores,
comprometimento e aspiraes. III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) II e III.
48.
(CESGRANRIO/TermoMaca/Administrador/2009)
liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre
estilos de liderana, destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal? a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam pedidas. c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na tomada de decises. d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias. e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu companheiro de trabalho.
49.
(CESGRANRIO/TermoMaca/Administrador/2009) Na
literatura que trata da gesto de pessoas, comum encontrar a tipificao de sistemas administrativos.
Quatro so mais comumente mencionados: autoritriocoercitivo, autoritrio-benevolente, consultivo e
participativo. Dentre as descries abaixo, qual est relacionada ao sistema administrativo participativo? a) Sistema de comunicaes que privilegia informaes
verticais, descendentes e que comportam ordens. b) Sistema de recompensas com nfase nas medidas
disciplinares, gerando obedincia estrita aos regulamentos internos. c) Relaes interpessoais toleradas com condescendncia em meio a uma organizao informal incipiente.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 d) Relaes interpessoais que privilegiam o trabalho em equipes, a criao de grupos informais, a confiana mtua e o envolvimento grupal. e) Processo decisorial centralizado na cpula, permitindo a delegao de decises simples e rotineiras.
50.
(CESGRANRIO/Petrobras/Administrador Junior/2011)
Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em a) I. b) II.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 c) III. d) I e II. e) I e III.
51.
(CESGRARIO/IBGE/Agente Censitrio/2009) Quando o
gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de a) disseminador. b) empreendedor. c) monitor. d) lder. e) porta-voz.
52.
(CESGRANRIO/IBGE/Agente
Cencitrio/2009)
habilidade de o lder influenciar o comportamento das pessoas est relacionada a diferentes fontes de poder. O que caracteriza lder com poder de competncia o fato de sua a) personalidade despertar a identificao, o respeito e a admirao dos subordinados. b) posio administrativa formal na organizao legitimar ordens impostas aos subordinados.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 c) autoridade ser exercida por meio da outorga de recompensas a outras pessoas. d) autonomia visar punio ou recomendao de sanes. e) habilidade superior ou atuao gerar acolhida de
recomendaes em funo de seu conhecimento especial.
53.
(CESGRANRIO/BACEN/Analista-rea 5/ 2010) Cau
um coordenador de uma importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreveo como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus
funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d errado,
preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder a) transformacional. b) negociador. c) autocrtico. d) democrtico. e) transacional.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 54. (CESGRARIO/BACEN/Analista-rea 4/2010) Linda
Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de robustez
econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participao Wachner, de mercado. sua O estilo de liderana e de
com
abordagem
truculenta
tticas
agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornouse um aspecto negativo. Em 2001, aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem. b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do funcionrio. c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 d) para a compreenso das da liderana de foi fundamental o de
reconhecimento
necessidades
desenvolvimento
teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais. e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes.
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4. Gabarito.
1-C 2-E 3-E 4-C 5-E 6-C 7-C 8-E 9-C 10-C 11-C 12-E 13-C 14-E 15-E 16-E 17-C 18-E 19-E 20-C 21-E 22-C 23-C 24-C 25-E 26-A 27-E 28-A 29-D 30-C 31-B 32-C 33-D 34-C 35-C 36-E 37-B 38-E 39-E 40-E 41-E 42-E 43-C 44-D 45-E 46-E 47-C 48-B 49-D 50-A 51-D 52-E 53-E 54-D
5. Bibliografia principal.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999. LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderana, poder e comportamento organizacional. In: As pessoas na
organizao. So Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002. ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy teoria e A. SOBRAL, no Filipe. contexto
Comportamento
Organizacional:
prtica
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
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Organizaes para Analista do Banco Central (reas 4, 5 e 6) Teoria e Exerccios Prof.

Carlos Xavier Aula 03

AULA 03: Liderana.

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Chefe/Gerente D ordens aos subordinados

Lder Atua como facilitador das aes organizacionais

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1.1.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal.

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Programao dos trabalhos

O lder s comenta sobre as atividades quando solicitado pelo grupo.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007)

1.1.2. Os quatro sistemas de liderana de Likert.

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1.1.3. Teorias dos Traos.

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1.1.4. Teorias Comportamentais da Liderana.

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1.1.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton.

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1.1.5. Teorias Contingenciais da Liderana.

contingencial foi o modelo de Fiedler.

1.1.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler.

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Fonte: Robbins et. al. (2010).

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1.1.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House.

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1.1.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

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Comporta mento de relaciona mento

Maturidade dos funcionrios

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1.1.5.4. O continuum do comportamento do lder.

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Fonte: Chiavenato (2007)

1.1.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX).

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1.1.7. Liderana Carismtica.

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1.1.8. Liderana Transformacional.

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Fonte: adaptado de Bass (apud Robbins et al., 2010).

1.1.9. Liderana Autntica.

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6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) comportamental comportamentos enfoques, e do contingencial lder. A

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7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias baseadas em traos de personalidade visam determinar as

contingenciais de liderana, as metas organizacionais s