CREATIVIDAD DE LOS DIRECTORES PARA DESARROLLAR UNA GESTIN ADMINISTRATIVA, CON LIDERAZGO EN BASE A RESULTADOS DE APRENDIZAJE.

AUTOR: Lic. Rafael Gaviria del Aguila Instituto de Educacin Superior Pedaggico Pblico Monseor Elias Olzar rafaga43@hotmail.com Yurimaguas Loreto Per

RESUMEN El artculo aborda aspectos importantes que deben tener los Instituciones Educativas para el mejoramiento directores de las

de la gestin administrativa con

liderazgo y creatividad en cada una de sus actividades, se plantean algunos fundamentos tericos que sustentan este complejo proceso en la prctica educativa, es por ello que el objetivo del mismo centra su atencin en, fundamentar la importancia de administrar una institucin educativa con liderazgo y gestin escolar. Palabras claves: Gestin creativa, liderazgo administrativo, estilos de direccin. creatividad para mejorar la

INTRODUCCIN As como el rol de los profesores es clave en los aprendizajes de los estudiantes, el de los directores es igualmente clave en crear las condiciones institucionales que

promueven la eficacia de la organizacin escolar. Este reconocimiento de desempeo de los directores en mejorar la gestin de la Institucin Educativa, implica que se tiene que tener en cuenta las dimensiones de la creatividad, lo que en cierta manera permitir garantizar una efectiva participacin, motivacin por el trabajo, liderazgo pedaggico y as garantizar una gestin honesta y eficiente que contribuya a lograr resultados de aprendizaje y por ende la calidad educativa. La doctora J Remedios en su obra la creatividad y los modos de actuacin en el desempeo profesional de los maestros, seala que la motivacin, originalid ad e independencia son indicadores que se manifiestan en el comportamiento creativo de los docentes Las nuevas tendencias en el campo de la administracin educativa sealan al director como el lder de la escuela. Una de las dimensiones cruciales en el ejercicio de sus funciones es la de ejercer liderazgo administrativo hacia el logro de la visin de la institucin. El director de escuelas, como lder administrativo debe tener el conocimiento, creatividad, destrezas y atributos para entender y mejorar la organizacin de la institucin educativa, implantar un estilo de direccin, planes operativos, manejar adecuadamente los recursos econmicos y aplicar un acompaamiento pedaggico permanente al docente. Tienen a su cargo la fase operacional de la escuela con el propsito de lograr la visin, la misin, las metas y los objetivos institucionales. En este artculo se explica cmo el director debe ejercer esta dimensin del liderazgo para tener xito en la escuela como una comunidad de aprendizaje.

Uno de los problemas que a traviesa el Sistema Educativo, Nacional, Regional y Local, es el deficiente desempeo de los directores en las Instituciones Educativas Pblicas. Esto se debe a varios factores, entre ellos, la designacin sin el perfil necesario para dirigir y/o conducir convenientemente una Institucin Educativa Pblica. Los directores de la Red Educativa N 03 perteneciente a la Unidad de Gestin Educativa Local de Alto Amazonas (UGELAA) no estn ajeno a esta problemtica, las cuales se evidencian en los ltimos resultados de la Evaluacin Censal a Estudiantes (ECE 2012 MED.), cuyos resultados, indican que las Instituciones Educativas Pblicas no muestran resultados de eficiencia y calidad de aprendizaje. Por otro lado la gestin de los

directores por falta de creatividad, los documentos , como instrumentos de gestin evidencian en la formulacin de la documentacin de gestin que se tiene que elaborar conjuntamente con la comunidad educativa; debido a la falta de liderazgo, de convocatoria, sensibilizacin, organizacin y planificacin copiando de otras

Instituciones los documentos como si fueran propias, haciendo de esta manera que el personal que labora en la Institucin desconozca el contenido que se plantea en ella. De esta manera poco se hace para mejorar la calidad de la Gestin. El Ministerio de Educacin define al Proyecto Educativo Institucional (PEI), como parte de un propsito colectivo donde el director, los profesores y los dems miembros de la comunidad educativa proponen cambios progresivos, importantes y necesarios en el centro educativo y se comprometen a realizarlos.(Ministerio de Educacin 1997, p. 15).

DESARROLLO

La educacin en la actualidad a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones. As mismo, la educacin latinoamericana ha sido afectada por procesos de reformas y cambios como rplicas de las orientaciones en los estilos de desarrollo econmico, social y poltico. Sin embargo, a pesar de la aparicin de todos estos aportes tericos y los avances en el campo de la administracin educativa a nivel mundial hace varios aos atrs, recin en Per el Proyecto Educativo Nacional al 2021 (2007), seala lo siguiente:

Como Objetivo Estratgico 3: Maestros bien preparados que ejercen profesionalmente la docencia (p.16) para lo cual plantea mejorar y reestructurar los sistemas de formacin de los profesionales de la educacin. Como Objetivo Estratgico 4: Una gestin eficiente y descentralizada, altamente profesional y desarrollada con criterios de tica pblica, coordinacin intersectorial y participacin. (p. 17) para ello se debe cambiar el actual modelo de gestin pblica de la educacin basndola en procedimientos democrticos y en el planeamiento, promocin, monitoreo y evaluacin de polticas estratgicas nacionales. Estos cambios demandan una reforma sustancial del Estado: de sus hbitos, de sus instituciones, de la forma en que l organiza a nuestra sociedad y se relaciona con cada peruano. Se trata no solamente de un cambio hacia la eficiencia administrativa sino tambin de una transformacin poltica del manejo de la vida pblica del Per, La gestin del sistema educativo se encuentra sumida en un desgano de manejo ineficiente e inequitativo del presupuesto disponible, rigidez administrativa, burocratismo y, sobre todo, corrupcin proliferante en todos los niveles. Los docentes peruanos se encuentran desmotivados ante cualquier cambio. Los esfuerzos que muchos de ellos realizan por innovar y dar de s, en medio de condiciones de trabajo muy desfavorables, no son valorados por el Estado y la sociedad. Recibe igual trato aquel maestro que hace mritos extraordinarios y aquel que ni siquiera cumple con sus obligaciones mnimas.
Necesitamos hombres capaces de descubrir los obstculos en el camino antes de tropezar con ellos. Que se mantengan en constante vigilancia para avizorar los cambios y preverlos. Su capacidad de anticiparse al futuro debe convertirse en un hbito que hace realidad, en un rpido vistazo, la

actitud que debe asumirse para que el ritmo siga los movimientos constantes del cambio. (Pag. 48) Luis B. Prieto. El maestro como Lider. 2003 En el Per funcionan 92 550 instituciones educativas de las cuales 69 109 son pblicas y 44 592 se ubican en el rea rural. Una red tan extendida de escuelas es una de las razones que ha impedido su modernizacin, la provisin de un eficiente apoyo pedaggico y de gestin, y ha propiciado que las brechas de calidad entre los diversos tipos de instituciones educativas sean tan grandes.

En particular, la escuela pblica contina con sus formas clsicas y rgidas de organizacin y gestin, cerradas a la vida cultural y productiva de la comunidad, con liderazgos poco desarrollados o ejercido sin respaldo, sin suficiente capacidad de decisin para manejar sus recursos tanto econmicos, de personal y materiales, sin rendicin de cuentas por los resultados de sus estudiantes y con una relacin poco efectiva con las UGEL y con las direcciones regionales de educacin.

El proceso de descentralizacin iniciado hace siete aos no ha logrado definir las funciones y competencias de los tres niveles de gobierno (nacional, regional y local) que permitan enfrentar con xito las debilidades de funcionamiento de las escuelas. Esta indefinicin, adems de generar una superposicin de funciones en la gestin educativa y dificultar la ejecucin de los programas y polticas educativas a nivel nacional, regional y local, se expresa en una normatividad frondosa, con procesos y procedimientos anacrnicos y burocratizados, en sistemas de informacin para la toma de decisiones desactualizados e imprecisos que impiden conocer las cifras reales de alumnos, docentes, locales escolares y costos por alumno, por citar algunos ejemplos.

Gestin: El maestro ensea, el alumno aprende, el director Gestiona? Dirige? Conduce? Gobierna? Les proponemos pensar en el trabajo del director e intentar relacionarlo con alguno de los trminos anteriores. Qu significado se manifiesta detrs de cada una de estas acciones? Qu semejanzas, diferencias, matices, encierran cada una de ellas? De qu o de quines son herederas estas palabras? No todo es lo mismo. Y aunque estos trminos en algunas ocasiones se utilizan como sinnimos, o prevalezca uno u otro segn distintos momentos histricos, dan cuenta de diferentes modos de concebir y llevar a la prctica el rol directivo. Desde hace dos dcadas reina la palabra gestin cuando se hace referencia a la conduccin escolar. Se habla de gestionar la escuela, gestionar el currculum.

Ahora bien: qu entendemos por gestionar? Nos detendremos en tres modos posibles, entre otros, de concebir la gestin de la institucin escolar.

Liderazgo educativo y toma de decisiones: Por mucho tiempo, los sistemas educativos siempre estuvieron conformes con la figura del Director al frente de una institucin educativa, que cumpliendo con las formalidades del caso, se encargaba de las tareas administrativas y pedaggicas(amparado en una abultada y engorrosa reglamentacin) , ejerciendo de modo u otro de acuerdo al grado de confianza de sus colaboradores, prevaleciendo el estilo burocrtico donde lo pedaggico se ve afectado por decisiones y mecanismos de corte administrativo, lo cual parece ser que el gran nudo que se interpone entre la organizacin escolar y su eficiencia est en la ruptura de la gestin con la pedagoga, que existe en las escuelas de administracin ms tradicional, cuyo patrn se ajusta en mayor medida al control y la supervisin. En los mementos actuales hay una revaloracin del rol del Director , que

es considerado junto con los docentes como elementos indispensables para impedir o promover cambios y /o innovaciones en los centros educativos , siempre y cuando existan creatividad , reflejadas en actitudes que aseguren condiciones necesarias

para tener buenos resultados de aprendizajes, que reflejan durante su administracin los alumnos aprenden lo que se supone que deben aprender , para as garantizar la calidad que su gestin. El desafo de hoy es tener lderes pedaggicos que aparte de tener la capacidad de actuar como gerentes organizacionales sean capaces de motivar a su plana docente en lograr resultados de aprendizajes. ms complejoenta Desde el MED, DREL y UGELs se ha visto que pesa ms el aspecto poltico (cargos de confianza) que el del profesionalismo para designar a los directores de las Instituciones Educativas Pblicas. Otro aspecto de la mala gestin es el rompimiento de las relaciones humanas: personal docente, administrativo y directivo que muchas veces es generada por los directores de las instituciones educativas.

Las nuevas tendencias en el campo de la administracin educativa sealan al director como el lder de la escuela. Una de las dimensiones cruciales en el ejercicio de sus funciones es la de ejercer liderazgo administrativo hacia el logro de la visin de la institucin. El director de escuelas, como lder administrativo debe tener el conocimiento, las destrezas y atributos para entender y mejorar la organizacin, implantar planes operacionales, manejar los recursos fiscales y aplicar procesos y procedimientos administrativos descentralizados. Tienen a su cargo la fase operacional de la escuela con el propsito de lograr la visin, la misin, las metas y los objetivos institucionales. En este artculo se explica cmo el director debe ejercer esta dimensin del liderazgo para tener xito en la escuela como una comunidad de aprendizaje.

Las nuevas tendencias en el campo de la administracin educativa sealan al director como el lder de la escuela. Esta es una gran responsabilidad, ya que el ejercicio del liderazgo tiene una variedad de dimensiones en las que se debe focalizar el director para convertirse en el lder que necesitan las escuelas en el siglo XXI. Una de las dimensiones cruciales en el ejercicio de sus funciones es la de ejercer liderazgo administrativo. Esto requiere que cada director de escuelas posea el conocimiento, las destrezas y los atributos para entender y mejorar la escuela como organizacin y atender todos los asuntos relacionados con la operacin adecuada de la escuela.

El director de escuelas, como lder administrativo, est a cargo de la fase operacional de la institucin, as como la responsabilidad de planificar, organizar, coordinar, dirigir y evaluar todas las actividades que se llevan a cabo en la escuela. El dominio de estas competencias permite realizar con eficacia las prcticas

administrativas correspondientes hacia el logro de la visin, la misin, las metas y los objetivos institucionales.

A travs de los aos, los directores de escuela haban llevado a cabo todos estos procesos administrativos de la forma tradicional. El director era la mxima autoridad en la escuela, pero esta autoridad estaba limitada por las leyes y reglamentos escolares.

La responsabilidad en la toma de decisiones estaba ubicada en el nivel central del Departamento de Educacin, siguiendo el patrn de una estructura burocrtica, segn definida por la teora de Max Weber. El sistema educativo era uno altamente centralizado, lo que estaba totalmente en contra contemporneas en el campo de la administracin. de todas las tendencias

En los ltimos quince aos han ocurrido grandes cambios en el sistema educativo puertorriqueo. La aprobacin de la Ley 68 de 1990, la Ley 18 de 1993 y la Ley 149 de 1999 ha tenido un impacto muy grande en las escuelas en Puerto Rico. Estas leyes dieron paso a procedimientos nuevos para atender los diferentes procesos en el Sistema de Educacin Pblica. En especial, la Ley 149 presenta una serie de cambios en la estructura y la organizacin del Sistema, muy en especial en las diferentes tareas que tendrn que realizar los administradores en los diferentes niveles jerrquicos. Estos administradores, en especial los directores de las escuelas, deben estar preparados con las competencias necesarias para promover e implantar los cambios que les corresponden como lderes administrativos de la institucin. Por esta razn, el director escolar debe tener una visin clara del liderazgo administrativo, las teoras, los procesos y los principios que utilizar como base para atender todas las situaciones que se le presenten. Su responsabilidad mayor es la de implantar los planes operacionales aplicando los procedimientos administrativos descentralizados. El director de escuelas como lder administrativo tiene esta funcin para facilitar la labor de los docentes llevando a cabo todos los procesos necesarios para que se pueda mejorar la calidad de la educacin. El trabajo del lder administrativo no es fcil. Va a dedicar su tiempo a los asuntos operacionales, pero sin perder de perspectiva que la finalidad de la escuela es propiciar el logro de la excelencia acadmica. Por tal razn, presentar algunos aspectos importantes en torno a la funcin del lder-administrador, para analizar posteriormente la aplicacin de estos principios al liderazgo administrativo en las escuelas de Puerto Rico.

La administracin es una de las funciones indispensables para la vida en sociedad. sta existe en todas las reas del diario vivir, incluyendo los hogares, las iglesias, el gobierno y las empresas econmicas. Por eso, todos los lderes verdaderamente importantes de la historia fueron administradores, unos administrando pases, otros conduciendo exploraciones y guerras, y otros manejando las

organizaciones socio-econmicas de un pueblo. Mary Parker Follett (citada por Stoner, Freeman y Gilbert, 1997) define la administracin como el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas. Esta definicin enfatiza que los directivos cumplen las metas de la organizacin facilitando el que otros desempeen las tareas que se requieran, no hacindolas ellos mismos.

Segn Stoner, Freeman y Gilbert (1997) la administracin es el proceso sistemtico de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de sta para alcanzar las metas establecidas. El proceso administrativo, por tanto, no es una serie de funciones separadas que puedan ser efectuadas independientemente. La administracin es un proceso compuesto de estas partes. Ninguna de estas funciones puede llevarse a cabo sin incluir a las dems, pero utilizando a las cuatro como un proceso compuesto (Castillo Ortiz, 2000). El administrador lleva a cabo su tarea para generar un medio ambiente que facilite la participacin coordinada de todos los miembros del equipo de trabajo. La proporcin en que se use cada elemento vara para cada tarea administrativa e inclusive pueden variar a travs del tiempo para el mismo trabajo.

Por tanto, la funcin total de un administrador, segn Drucker (1993) es determinar los objetivos colectivos de una organizacin y generar el medio ambiente adecuado para su logro. La administracin consiste en lograr objetivos con el uso de otros participantes. Es un proceso sistemtico de hacer las cosas. Los administradores requieren de sus habilidades, aptitudes y atributos para realizar ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr las metas deseadas.

Para llevar a cabo la gestin administrativa, se requiere: proyectar con anterioridad sus metas y acciones, tener algn mtodo, plan o lgica para hacer el trabajo, coordinar los recursos materiales y humanos de la organizacin, dirigir e influenciar a sus subordinados, crear la atmsfera adecuada para que los subordinados hagan su mejor esfuerzo y asegurar que la organizacin siga la direccin correcta para lograr sus metas (Maldonado, Montes, Castillo y Vzquez, 2000)).

La efectividad de una organizacin depende de la capacidad del lder para ordenar los recursos que permitirn lograr las metas institucionales. Mientras ms integrado y coordinado est el trabajo de una organizacin, ms eficaz ser la misma. Obtener esa coordinacin y lograr un espritu de grupo forma parte del trabajo del administrador.

A travs de los aos, la gestin administrativa se ha visto como una forma de hacer las cosas de una manera ms eficiente y eficaz. Los administradores tienen muchas maneras de examinar las organizaciones y las actividades, el desempeo y la satisfaccin de los empleados en la organizacin. stos son responsables de disear el trabajo de la organizacin y de seleccionar el personal para llevar a cabo exitosamente los programas planificados. Para que una organizacin sea efectiva tiene que: lograr sus metas, mantenerse a s misma internamente y adaptarse al ambiente.

Si la organizacin logra estos tres aspectos, lograr mantener la salud organizacional. Sin embargo, para que la misma pueda mantenerse a s misma y adaptarse al ambiente, a veces tiene que introducir cambios planificados que ayuden a lograr ms efectivamente las metas existentes o a lograr nuevas metas.

La National Commission for Accreditation of Teacher Education (NCATE) define el liderazgo administrativo en la educacin como el conocimiento, las destrezas y

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atributos para entender y mejorar la organizacin, implantar planes operacionales, manejar los recursos fiscales y aplicar procesos y procedimientos administrativos descentralizados. Esta definicin nos ofrece un marco de referencia de cuatro reas principales que analizar a continuacin y relacionar con las funciones que debe llevar a cabo un director de escuelas que est preparado para encarar los retos del Siglo XXI.

Entender y mejorar la organizacin

El lder tiene la responsabilidad de conocer profundamente a su institucin. Quizs esta es una de las tareas ms difciles de la gestin administrativa, ya que esto implica conocer bien el pasado, presente y futuro de la organizacin, conocer las fortalezas y debilidades de los recursos humanos y las necesidades e intereses tanto del personal como de los que reciben el servicio que se ofrece. En las escuelas sta es una funcin que conlleva un gran esfuerzo. El pasado de las escuelas est atado a todo un sistema altamente centralizado en el que se trataba de uniformar al mximo a las escuelas, los maestros y los estudiantes. Por tal razn, no existe una evidencia sistemtica que presente a cada escuela como una organizacin independiente con un anlisis real de sus caractersticas, sus logros, aspiraciones, retos y amenazas. No se puede pensar slo en cambiar la estructura organizacional, ya que esto no es suficiente, es necesario cambiar los sistemas con los cuales se trabaja. De esta manera cada escuela, como una organizacin, puede sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y perfeccionarse logrando una mayor productividad y motivacin de sus miembros. Por tal razn, si se va a atender cada escuela como una unidad independiente y autnoma, el trabajo del director es bien importante pues tiene que desarrollar un sistema y los mecanismos internos necesarios para entender la cultura de la escuela, y cmo se dan en la misma las relaciones interpersonales, la comunicacin y la motivacin de los estudiantes, maestros y otro personal. Si el director puede desarrollar este conocimiento, entonces puede entender su rol en la escuela para desarrollar y mantener un clima organizacional saludable y un ambiente de trabajo adecuado para

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propiciar el desarrollo de una comunidad de aprendizaje en la que se logre la calidad acadmica deseada. BIBLIOGRAFIA

1. Pea, L. (1990). El Concepto de Lder. El Maestro como Lder. Editorial Monte Avila. Caracas, Venezuela. 2. Prez, J. (1996). El Liderazgo y la Gerencia. Revista Universidad EAFIT. N 102. Bogot. Colombia.

El liderazgo pedaggico del director

Podemos encontrar mucha literatura sobre liderazgo pedaggico. Existen investigaciones y estudios nacionales e internacionales que revelan el impacto que implica este concepto y si lo asociamos al rol del director podemos decir que cuando contamos con directores lideres apropiados de su rol, los resultados de aprendizaje de los alumnos se ven favorecidos, porque es la segunda mayor influencia en el aula luego del trabajo mismo del profesor. Trabajar en educacin implica revisar permanentemente las prcticas pedaggicas dados los paradigmas educativos, tendencias, relaciones sociales y cambios tecnolgicos que ocurren en nuestras sociedades. Segn mi experiencia profesional, cuando hemos instalado herramientas de gestin, hemos experimentado el poderoso efecto multiplicador en toda la vida escolar y especialmente en los resultados de aprendizaje de nuestros alumnos. Creo fehacientemente que los directores somos los encargados de promover buenas prcticas pedaggicas, ofrecer estrategias, procesos, mecanismos, herramientas que desarrollen una cultura de alta expectativas y aprendizajes significativos para la organizacin. El liderazgo es la labor de movilizar e influenciar a otros para articular y lograr intenciones y metas compartidas en la escuela (Leithwood, 2009), dicho de otra forma, nosotros como directores somos los primeros responsables en influenciar, conseguir y provocar estos cambios, profundizar prcticas y conseguir aprendizajes de calidad para la organizacin, y al referirme a aprendizajes de calidad no slo estoy pensando en los alumnos, sino en una organizacin con docentes y no docentes que aprenden con una mirada comn a favor de los aprendizajes de los alumnos. Estamos en permanente bsqueda de instancias, estrategias y herramientas que nos orienten y permitan conseguir mejores resultados de aprendizajes en nuestros alumnos, quienes provienen de sectores sociales y econmicamente vulnerables. Si no nos apoderamos del rol de lder como docentes y lder como directivos, dentro de la sala como fuera de ella, no desarrollamos efectividad. Particularmente este ao, hemos trabajado con la profunda conviccin de que debemos ir a observar clases, visitar el aula, no slo como equipo directivo sino que entre los mismos docentes para mirar, dialogar, aprender, replicar, validar y reconocer las buenas prcticas que suceden en la misma institucin.

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Los directores debemos servir de gua y apoyo a la labor del profesor, compartir y poner nuestra experiencia a disposicin del quehacer pedaggico, de manera de generar una articulacin real entre los distintos niveles de enseanza, entre los sectores de aprendizaje, en relacin al uso de recursos pedaggicos, mtodos, formas de enseanza, estructura de clases, normalizacin, ambiente de aprendizaje y planificacin entregando feedback y retroalimentacin inmediata, de manera de ir generando un estndar para la organizacin, asegurando la instalacin de prcticas pedaggicas y aprendizajes en el mediano y largo plazo para nuestros alumnos. En el caso de mi establecimiento, tambin hemos ido despertando el inters en todos los actores de nuestra comunidad educativa, en la que hemos ido desarrollando un aprendizaje colaborativo, permanente y progresivo, de manera de ir instalando una cultura escolar que promueva aprendizajes individuales y colectivos de calidad. Segn nuestra experiencia, ajustar, modificar, implementar prcticas de liderazgo no es una tarea sencilla, se pasar por distintas etapas y niveles de efectividad antes de que sean parte de la rutina diaria de trabajo, por eso me quedo con esta frase: el liderazgo es la prctica cotidiana de la mejora (Elmore 2008). Da a da construimos y mejoramos nuestro trabajo y mientras sea ms compartido el liderazgo entre los docentes y directivos, este influir ms en los procesos, en la organizacin y en la cultura escolar.

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