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* Claude Lévy-Leboyer La Motivación en la Empresa Modelos y Estrategias GESTIÓN 2000.com Maierial protegido

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Claude Lévy-Leboyer

La Motivación

en la Empresa

Modelos y Estrategias

GESTIÓN

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La edición original de esta obra ha sido publicada por Éditions d'Organisation, París con el título: La motivation dans l'entrcprise Autor: Claude Lévy-Leboyer Traducido por Ana García Bertrán Diseño cubierta: fordi Xtcart

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Éditions d'Organisation, 1998,2001

y

para la edición española

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2003, Ediciones Gestión 2000 Planeta DcAgostini Profesional y Formación, S.L.

ISBN: 84-8088-920-9 Depósito legal: M. 49.344-2003 Fotocomposición: Zero pre impresión, S. L Impresión: Rotapapel, S. L. Impreso en España - Printed in Spaiit

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índice s

rrelacio J Introducción L3 PARTEI Modelos teóricos Introducción a la primera parte: ¿Por qué modelos
rrelacio
J
Introducción
L3
PARTEI
Modelos teóricos
Introducción a la primera parte: ¿Por qué modelos teóricos?
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1. La motivación, ¿fuer/a interna?

 
1. La motivación, ¿fuer/a interna?   35
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1. La motivación, ¿fuer/a interna?   35
1. La motivación, ¿fuer/a interna?   35
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1. La motivación, ¿fuer/a interna?   35

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El

modelo

jerárquico

 

de

 

Maslow

 

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El modelo ERG de Aldcrfcr

 
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El modelo ERG de Aldcrfcr   41
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El modelo de las necesidades manifiestas de Murray

 
El modelo de las necesidades manifiestas de Murray   42
El modelo de las necesidades manifiestas de Murray   42
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El modelo de las necesidades manifiestas de Murray   42
El modelo de las necesidades manifiestas de Murray   42
El modelo de las necesidades manifiestas de Murray   42

42El modelo de las necesidades manifiestas de Murray  

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El modelo bifactorial de las satisfacciones de Hcrzberg

 
El modelo bifactorial de las satisfacciones de Hcrzberg   44
El modelo bifactorial de las satisfacciones de Hcrzberg   44
El modelo bifactorial de las satisfacciones de Hcrzberg   44
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El modelo bifactorial de las satisfacciones de Hcrzberg   44
El modelo bifactorial de las satisfacciones de Hcrzberg   44

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Una cuestión fundamental: ¿motivación interna y/o motivación externa?

Una cuestión fundamental: ¿motivación interna y/o motivación externa?
Una cuestión fundamental: ¿motivación interna y/o motivación externa?
Una cuestión fundamental: ¿motivación interna y/o motivación externa?
Una cuestión fundamental: ¿motivación interna y/o motivación externa?
Una cuestión fundamental: ¿motivación interna y/o motivación externa?
Una cuestión fundamental: ¿motivación interna y/o motivación externa?
Una cuestión fundamental: ¿motivación interna y/o motivación externa?
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El modelo de Minen las motivaciones de «rol o papel»

 
El modelo de Minen las motivaciones de «rol o papel»   50
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La tipología de Roñen

La tipología de Roñen 56
La tipología de Roñen 56
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Y para terminar

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nivel práctico, podemos concluir

 
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2. La motivación ¿opción racional?

 
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Valor/instrumentalidad/expectación

 
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Prefacio

Mi argumento para escribir un libro sobre la motivación en el trabajo es

doble.

En primer lugar, lamentablemente, el pronóstico que formulé en l.a tri-

se des motivalions ,u en 1984 ha resultado ser exacto. En un período en el que aumenta el númer o de parados, en el que la entrada en el mund o la- boral es tardía y generalmente difícil, la personalidad individual, la imagen y la autoestima se construyen en liase a experiencias distintas de aquellas que tradicionalmente aportaban los primeros contactos con una profe- sión, y, posteriormente el desarrollo de la carrera. La actividad profesional ya no es, para una gran parte de la población, la columna vertebral de la identidad. Se puede vivir sin trabajar, de forma qu e el trabajo pierde su va- lor, y la motivación para hacerlo lo mejor posible se debilita.

Pero repetir este análisis, constatar que el pronóstico se ha cumplido y que, en consecuencia, el modelo psicológico que lo había fundado se vali- da, no aporta nada más que una satisfacción amarga. No basta con explicar la génesis de una situación, además hay que responder a los que exigen so- luciones para salir de ella. La importancia del problema hizo surgir un buen número de magos que pensaban que tenían el método eficaz para despertar las motivaciones en el trabajo. Sin embargo, la convicción no demuestra nada y los que estuvieron tentados por estas promesas no recogieron los fru- tos que esperaban. Peor aún, se asumieron muchas cosas sin fundamento real y después se llegó a la conclusión de la inutilidad y la futilidad de los es- fuerzos de los psicólogos.

I lay que decir que se presentan pocos problemas más difíciles en el cam- po de la psicología laboral. El análisis propuesto para explicar la crisis de las motivaciones lo demostraba bien. la motivación no es un simple rasgo de

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10

l.a motivarían en la enifiiesn

personalidad que sería independiente del contexto. Tampoco es la conse- cuencia cuasi automática de una buena dirección de los que trabajan, o de una estructura de la organización adecuada, es el resultado complejo de limi- taciones económicas, tecnológicas, organizativas y culturales en el sentido

más amplio, y de sus inleracciones con las necesidades, los valores y las aspira- ciones de los individuos. Además, la motivación no es una condición estable, sino un proceso que cotinuamente se está cuestionando. Y esto no solamente porque las condiciones y el entorno laboral cambian; sino también porque el propio producto de la motivación, es decir los resultados del esferzo, el traba-

jo realizado y todo lo que aporta, constituyen una situación nueva'-' 1 .

Dar una descripción precisa y al mismo tiempo concreta del conjunto

de procesos que representa la motivación constituye una etapa inevitable.

Y ÚÜ], siempre y cuando este ejercicio teórico no se detenga ahí y permita

justificar las diferentes estrategias posibles para relanzar la motivación. Ahí está la dificultad: los esquemas teóricos propviestos para explicar el proceso de motivación son complejos y han sido objeto de discusiones entre espe- cialistas, discusiones cuyo interés se suele escapara los prácticos. Por lo tan- to, si queremos comprender por que esta estrategia es eficaz aquí c ineficaz en otro sitio, tendremos que saber qué resortes de la motivación se han in- tentadlo estimular y conocer los parámetros que modulan sus efectos.

Se han escrito muchos libros sobre la motivación laboral, tanto en inglés como en francés'". Están dirigidas más bien a los investigadores que a los gestores. Establecer una conexión entre la descripción teórica de este com- plejo proceso, descripción que pone en duda un amplio conjunto de teo- rías psicológicas, por una parle, y las conductas que hay que adoptar en las

diferentes situaciones de la vida activa, por otra, no es una tarea fácil. Este libro tendrá, por lo tanto, su justificación si consigue que los practicantes desconfíen de la posibilidad de disponer de estrategas universales eficaces

y al mismo tiempo, éticamente aceptables, y si les hace lomar conciencia

del carácter contingente de toda intervención destinada a relanzar o a esti- mular la motivación.

Referencias citadas

1. C. Lévv-Leboyer (1994), l.a ni se des mtitivalions, Paris, PUF, 2. a edición.

2. C. Lévy-Lcboyer (1980), Satisfaction et motwation, théories el recherches, Bulletin de psychologie, 33, 409-412.

3. Entre los más recientes, podemos citar, en francés: R. Francés (1995), Motwation et tfficienceau travail, París, Mardaga; S. Michcl (1989). Peiil-on

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¡'rejado

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gererles motivations?, París, PUF. En inglés, la nueva edición modificada, treinta años después, del clásico de Y. Vroom (1995). Work and motiva- tion, San Francisco. Jossey Bass; las colecciones de capítulos editados por R. M. Sieers, L. W. Porter y G.A. Bigley (1996); Motivation and leadership al xvork, Nueva York, McGraw Hill, por U. Kleinbeck, H. H. Quast, H. Thierry, H. Hácker (1990); Work Motivathn. Hillsdale, Nueva Jersey, Lawrence Erlbaiun y de E. L. Deci, R. M. Ryan (1985); íntrinsic motiva- tion andsetfdetermination in human brhaviour. Nueva York. Plenum. Una síntesis actual que propone R. Kanler (1994); Work motivation, nuevas di- recciones en teoría e investigación, cap. 1, en C. L. Cooper y I. T. Robcrtson. eds.; Key reuiews in manageriat/ayehology, Chichesier, Wiley.

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Introducción

Las empresas no existirían sin los hombres y mujeres que trabajan en ellas. Y la tarea número uno de todo directivo consiste en conseguir de sus colaboradores una productividad y una calidad de trabajo máxima. Lo cual requiere competencias adecuadas, una organización óptima, pero, ante todo, la motivación de todos. ¿Cómo conseguir y mantener la impli- cación, la pasión por el trabajo, la voluntad de cada uno de hacerlo lo mejor posible, perfeccionarse constantemente, respetar los objetivos asig- nados? .{Qué estrategias adoptar para motivar a los equipos? ¿Cómo po- nerlas en práctica? ¿Hay reglas generales a respetar para que la gestión sea eficaz y garantizar la motivación? ¿Hay que elegir individuos que ya estén motivados, o adoptar métodos que les estimulen? ¿Los mismos métodos para todos? ;Kstos medios no pueden llegar a perder, con el uso, su poder motivador? V, en este caso, ;hav que seguir los efectos y cambiar de táctica? ¿No es posible ver en los métodos de motivación una manera disimulada de explotar sin contemplación a los hombres en el trabajo? -'() podemos conciliar motivación y satisfacción? La pasión por el trabajo ¿no desapare- ce con la antigüedad, con la edad? ¿Es independiente de la conscicncia profesional, y más generalmente de la moralidad? Los grupos ¿tienen una acción motivadora sobre los individuos?

Kstas son algunas de las numerosas preguntas que se plantean los di- rectivos y que plantean a los especialistas de la gestión de recursos huma- nos de la empresa. A riesgo de decepcionar, tenemos que afirmar que no hay respuestas simples, que la motivación resulta de procesos complejos que ponen en juego, de forma indisociable, las características individua- les relacionadas con el funcionamiento afectivo, cognitivo y social, las condiciones propias del entorno de trabajo así como las interacciones in- dividuo-entorno. Y que el empirismo no es aquí de recibo, lo que significa

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IM motivación en la empresa

que el estudio mem o de las prácticas y de sus efectos se deb e hacer a la luz de los esquemas teóricos y que, simétricamente, los progresos teóricos pue- den generar prácticas nuevas.

Es fácil decir que la motivación es un tema en el que la teoría y la prácti- ca deben apoyarse mutuamente. Además es preciso que los esquemas teóri- cos sean convincentes y estén demostrados y que los teóricos del comporta- miento se pongan de acuerdo sobre un modelo claro susceptible de guiar a los directivos en su práctica cotidiana. Kste no es exactamente el cuadro que se desprende de la lectura de los libios y de las guías de acción que existen en la actualidad. Los esfuerzos por crear una «ciencia de la motiva- ción laboral», que permitiría justificar unos métodos realmente eficaces, no parecen haber producido, por el momento, resultados unanimamente aprobados. Teóricos y prácticos de la «gestión científica», defensores de métodos de motivación procedentes de Japón o del Atlántico, basados en los recursos psicológicos más diversos, se van aceptando y criticando alter- nativamente, y presentando como gurús, como defensores de la clase obre- ra y de su dignidad, como explotadores del mundo obrero, burócratas irre- alistas. o como genios carismálicos.

Kl problema se sitúa hoy en el centro de tocias las reflexiones e iniciati- vas. La motivación laboral es, en efecto, un resorte importante de una com- petición que es mundial. Además, como el avance tecnológico ya no es un

privilegio duradero, la productividad y la calidad de los servicios, es decir la competencia y la motivación del personal, se convierten en elementos decisivos para la supervivencia de las empresas. No debe sorprendernos, en este caso, que el 97% de los 526 jefes de empresa interrogados reciente- mente por la Asociación «progreso de la dirección» afirmen que «motivar

a los empleados» es «una preocupación capital» o «una preocupación im-

portante»'". Pero cuando se les pregunta qué métodos conocen para esti- mular la motivación, sus respuestas resultan inquietantes: mencionan de- sordenadamente todos los gadgets disponibles, incluso los que no tienen

nada que ver con la motivación, sin justificarlos con un análisis de los facto- res de la motivación laboral. Y dan definiciones variadas de la motivación, normalmente contradictorias entre sí y generalmente vagas. Expuestos

a las afirmaciones perentorias de los promotores de métodos y teorías de la

motivación, dicen haber sido seducidos en un principio, y decepcionados después, pero todos esperan encontrar todavía la «varita mágica». Resu- miendo, hav, al mismo tiempo, una fuerte demanda y una oferta abundan- te de métodos diversos. Pero estos métodos, como en el caso de otros ámbi- tos de las ciencias humanas, no siempre están justificados por un modelo

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I-i

teórico bien demoslra<lo, no están validados sobre el terreno y, sobre lodo, no van acompañados de informaciones que permitirían precisar sus indica- ciones.

¿Se puede hacer mejor? Yo creo qu e sí, por tres razones que se com- plementan mutuamente. Por una parle, porque la psicología laboral ha hecho, en este campo, progresos importantes, normalmente poco cono- cidos en nuestro país, progresos mareados por la voluntad de tener en cuenta no sólo la variedad de culturas sociales y organizacionales, sino también las condiciones de trabajo y las características individuales, y no la búsqueda de pruebas empíricas. Después porque el incremento de las actividades de servicio, de lodos los niveles, en detrimento de los empleos de producción, renueva los problemas de motivación. Y sobre todo por- que los progresos teóricos recientes deberían permitir hacer frente a los nuevos desafíos planteados no sólo por la diversidad creciente de la mano de obra y de las condiciones de trabajo, sino también por la reno- vación actual de los valores y de la propia significación del trabajo.

¿Qué progresos se han hecho en el campo de la psicología del trabajo aplicada al análisis de las motivaciones? No se trata de nuevas recetas que serían más eficaces que las antiguas. Sino de análisis más flexibles, más di- námicos y sobre todo más exhaustivos de los procesos de motivación, análi- sis que permiten buscar soluciones adaptadas a las culturas específicas de cada organización y hacer variar los enfoques y los métodos a fin de tener en cuenta la evolución actual del trabajo. Dicho de otra forma, hemos pa- sado de prescripciones generales v normativas a esquemas que permiten describir los procesos motivacionalcs propios para cada situación, y hacer el diagnóstico a fin de buscar soluciones adaptadas. I .o que debería hacer (¡lu- los gestores de recursos humanos fueran menos propensos a aceptar las ideas porque parecen atractivas o generosas, y se preocuparan más por dis- poner, con el apoyo de cualquier método que les propusieran, de argu- mentos teóricos y pruebas tangibles.

E s verda d que , desd e principio s de l sigl o XX, n o ha n fallad o propues - tas. Todo empezó con la «gestión científica» y el Taylorismo, donde uno de los objetivos era mejorar la eficacia gracias a la fragmentación de las la- reas, al estudio preciso de su ejecución óptima y a su cronometraje. Taylor estaba convencido de que la motivación vendría «con», gracias a un plan de incentivos financiero rudimentario, o por la satisfacción nacida del mero hecho de hacer bien el trabajo. Todos sabemos perfectamente (pie sus métodos, lejos de estimular la motivación y de satisfacer a los obreros.

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16

La motivación en la empresa

han provocado hostilidad y numerosos efectos negativos. Después de la guerra, conscientes de las dificultades nacidas del Taylorismo, e influidos por los estudios realizados en Mawihorue bajo la dirección de Elton Mayo, los responsables de gestión de recursos humanos intentaron adoptar no sólo otro enfoque sino también otra «filosofía» de las relaciones de traba- jo . Y lo encontraron sucesivamente en las posturas defendidas por Maslovv, después por Herzberg, posturas por otra parte siempre presentes, a pesar de las numerosas críticas que suscitaron, en muchos cursos y seminarios sobre liderazgo y gestión. Kstos dos psicólogos han propuesto modelos de motivación basados en el análisis de las necesidades que los hombres tra-

tan de satisfacer gracias a su trabajo. Los dos han insistido en que el traba- jo no sólo es una ocasión para compensar los esfuerzos individuales con recompensas materiales, sino también para realizarse a través de una acti- vidad profesional cuyas dimensiones sociales son importantes. Herzberg, además, ha subrayado que la satisfacción no está necesariamente vinculada

a la motivación. Pueden haber personas poco satisfechas de sus condicio-

nes de trabajo, pero que siguen estando motivadas por lo que ellas perci- ben como una misión importante o interesante, c invt'rs;inu'nt<*, personas satisfechas, pero que no están motivadas.

Llevando el debate a otro terreno, McGregory Likert, concretamente, han estigmatizado una visión pesimista de la naturaleza humana, según la cual los trabajadores serían indolentes y carecerían de ambición por natu- raleza. Y además han defendido una representación más optimista y más

generosa, según la que los hombres y las mujeres están dispuestos a movili- zarse a partir del momento en que les dan responsabilidades y (pie se ela- bora con ellos una visión común de la organización. Se trata del movimiento de relaciones humanas, que, después de cincuenta años, ha visto florecer numerosos métodos de motivación, ya sea de formación de directivos, de promoción, de sistemas de participación, de programas de sugerencias, al- gunas veces surtidos de primas y bonus, y, más recientemente, de métodos (pie han contribuido al éxito económico de [apon en el período que siguió

a la última guerra mundial. Lo más importante destinado a mejorar la co-

municación interna, a adaptar las recompensas a los deseos del personal, a «enriquecer» el trabajo, y sobre lodo a formar a los cuadros para que adop- ten un estilo de liderazgo que favorezca la delegación, estimule las iniciati- vas de sus subordinados y, por lo tanto, su motivación.

Taylorismo, se desarro-

lló otro tipo de gestión, más humana, caracterizada por unas ideas (pie for- man un todo coherente: no hay que acusar a los hombres de ser perezosos

Resumiendo, como reacción a los principios del

Introducción

17

por naturaleza. Es el trabajo que no es motivador porque con demasia- da frecuencia es alienante. Podemos dinamizar la motivación modificando el contenido del trabajo, de forma que los trabajadores de todos los nive- les de cualificación tengan la sensación de tener responsabilidades, de ser apreciados por lo que hacen, y de realizarse mediante su actividad profe- sional.

El mérito de estas concepciones de las relaciones entre el hombre y el trabajo es indiscutible. Han tenido la gran ventaja de poner de manifiesto la importancia del contenido del trabajo y su papel como impulsor de las motivaciones individuales, y de contribuir a destruir una representación es- trechamente económica de las motivaciones. Es verdad, incluso si estos as- pecios siguen siendo importantes, que el trabajo responde a otras necesi- dades aparte de la búsqueda de un salario y de seguridad. La actividad profesional también puede provocar la sensación de ser útil v de tener un papel en la sociedad, dar el placer de la eficacia cuando se ejecuta con competencia la actividad de la que se es responsable, así como la convic- ción de desarrollar el potencial y de utilizar las cualidades personales. La prueba del paro, lamentablemente, lo ha demostrado bien. Estar sin traba- jo, no supone únicamente tener que hacer frente a problemas financieros, sino también perder la identidad v la inserción en la sociedad. Únicamente llegan a restablecer su equilibrio aquellos parados que han encontrado un papel social que desempeñar y una actividad eficaz, aunque se trate de un trabajo voluntario m .

Pero los modelos de motivación que acabamos de citar datan de hace cua- renta años' 1 '. Investigación, experimentación y análisis teórico continuaron después y permitieron avanzar considerablemente sobre tres puntos:

1. El estudio experimental de los postulados teóricos que sustentan los modelos de relaciones humanas ha demostrado que las teorías de Masiow, llcr/bcrg, McGrcgor \' i.ikcrt, a menudo presentadas como evidencias, son demasiado sucintas para explicar una realidad com- pleja. c incluso son parcialmente erróneas. Desde este pumo de vista, hay que diferenciar las ideas teóricas generosas y sugerentes, y las pruebas objetivas de su validez.

2. Hay más. Estas primeras teorías han ¡mentado imponer un modelo normativo, incluso definir un estilo de gestión universal. Actualmen- te hemos llegado a la conclusión de que es imposible encontrar un método de motivación que se pueda aplicar a todos los individuos, a todas las situaciones, a todas las empresas y a todas las culturas; y que

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La motivación en la empresa

corremos el riesgo de fracasar si adoptamos un método, sin ningún Upo de reflexión, simplemente porque ha dado resultado en otro si- tio. Para dar un ejemplo, está demostrado que las necesidades deno- minadas de «alto nivel», las que acabamos de enumerar evocando la satisfacción de realizarse, de tener responsabilidades, de jugar un pa- pel, no están presentes en todos de la misma manera. Algunos huyen de las responsabilidades, no sienten la necesidad de desarrollar sus competencias, O buscan en otro sitio las raíces de su identidad social. Modificar el contenido del trabajo no tendrá ningún impacto positi- vo sobre SU motivación. Podemos apuntar, sin embargo, que estas ne- cesidades de «alto nivel» suelen caracterizar más a los mandos que a sus subordinados. No es de sorprender, por lo lauto que sean los pro- pios directivos los que atribuyan a las demás necesidades idénticas a las suyas y que les haya seducido la ¡dea de generalizar el acceso

3. En otro orden de ideas, los primeros esfuerzos por identificar los fac- tores de la motivación laboral se inspiraron en experimentos realiza- dos en psicología experimental para analizar las motivaciones del comportamiento animal, y más concretamente, para explicar las ne- cesidades precisas que empujan a un animal a aduar de una manera u otra en lugar de permanecer inactivo. Suponer que existe una rela- ción simple de causa efecto entre el esfuerzo consentido por el hom- bre en el trabajo v la necesidad O necesidades que este esfuerzo pue- de satisfacer, supone, en cierta forma, reducir los comportamientos humanos en el trabajo a esquemas tan simples como el del ratón que. en su laberinto, no va a presionar el bolón para pedir un alimento hasta que tiene hambre. La motivación únicamente se considera como un estado de carencia, estado pasajero que desaparecerá en Cuanto su motor, la necesidad, eslé satisfecha. Modelo bien pobre cuan- do se trata de comprender los comportamientos del hombre en el trabajo que ponen en causa las representaciones, una vida social compleja, actividades simbólicas, actitudes, un sistema afectivo, la imagen de sí mismo y de sus capacidades, la imagen de los demás y de las intenciones que se les atribuyen

I,os estudios posteriores a los años (SO son. al mismo tiempo, menos sim- plistas, más focalizados y más exhaustivos. En efecto, han estudiado la moti- vación laboral no como un estado, sino como un proceso que se construye en el tiempo y que se renueva sin cesar. Y han tratado de formular entre las características personales y las características situacíonales adecuaciones que permitan tener en cuenta la diversidad de las psicologías individuales.

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Concepción más próxima a la realidad y a su complejidad y que tiene el mérito de abrir la puerta a un diagnóstico preciso de la fuentes eventuales de bloqueo de la motivación.

La necesidad de disponer de un modelo flexible de la motivación, de conocer las indicaciones específicas de las diferentes estrategias destina- das a estimularla en función de las caraclcrísticas de cada situación, ad- quiere un relieve particular en el momento en que la diversidad se con- vierte en la regla en el mundo económico, y en que las condiciones de trabajo, la estructura de las empresas, las características del empleo, el papel de los servicios, la propia significación del trabajo están cambiando profundamente.

Estos cambios no carecen de precedentes. El estatuto y la cultura del trabajo en el mundo actual nos parecen tan evidentes que no nos damos

cuenta de que el papel que juega el trabajo en la vida, en la moral, en el

desarrollo de la personalidad, en las reglas sociales

más. puede llegar a cambiar profundamente. Además, basta con mirar a nuestro alrededor para darnos cuenta de que la significación del trabajo hoy es distinta en los países de cultura colectivista, como Japón, que en las culturas individualistas, como Estados Unidos y Europa del Norte' 11 . L no de los rasgos que distinguen fuertemente los comportamientos en el tra- bajo en las diferentes culturas corresponden al modo en que los indivi- duos viven las relaciones de grupo. Es evidente que aquellos cuya cultura valora el éxito del grupo más que el éxito individual no serán sensibles a los mismos resultados de su trabajo que aquellos cuvo medio social da prioridad al éxito personal. Y que, por lo tanto, los métodos que estimulan fuertemente la motivación de los trabajadores japoneses no se pueden ex- portar, sin modificar, a una cultura occidental. Hav otras diferencias inler- culturales, en concreto las (pie se refieren a la naturaleza de las necesida- des que el trabajo puede satisfacer, yjuegan un papel nada desdeñable en el éxito de las estrategias de motivación. Por otra parte, las relaciones estrechas entre las actividades laborales y las actividades extra laborales hacen a la significación del trabajo dependiente de las demás activida- des individuales. En una investigación reciente, lie demostrado que las re- presentaciones de las actividades laborales (pie caracterizan a los directi- vos jóvenes varían según estén solteros o vivan en pareja. \ que estas dife- rencias son más importantes que las que distinguen a los grupos de directivos de nacionalidad diferente'".

ha cambiado y. ade-

No solamente la ideología del trabajo, las normas sociales v los valores

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l.<i motivación en la nrtbresa

que la caracterizan representan un marco cultural al cual deben adaptarse las estrategias destinadas a estimular la motivación, pero además hay que estar atento a la manera en que cada sociedad y cada cultura crean esta obligación de trabajo sin la cual no puede sobrevivir. ¿Para que sirve, en realidad, la ideología del trabajo? Para hacer que la gente se tome en se- rio el trabajo y lo considere como un deber real, para que le dedique el máximo de sus cualidades personales y de su energía"' 1 . En otros térmi- nos, el trabajo no representa una obligación fundamental, un pilar de la ética colectiva, en el mismo sentido que el respeto por la vida humana, la protección de la propiedad, o los deberes parentales. Además, siempre hay grupos sociales para los que el trabajo está prohibido: era el caso de los religiosos de las órdenes contemplativas, de los nobles bajo el antiguo régimen. Y, más cerca nuestro, un trabajo remunerado representaba una activida d sospechos a par a las madre s d e famili a d e principio s de l sigl o XX, siempre que la familia dispusiera de otra fuente de ingresos regular.

Si volvemos la vista atrás, está claro que ideologías profundamente dife- rentes han cumplido esta función social tan importante que consiste en dar al trabajo, y al trabajo bien hecho, el carácter de obligación imperativa. Algunos ejemplos clásicos, elegidos por las profundas diferencias que exis- ten entre ellos, pueden convencernos.

Lejos de nosotros en el tiempo, la clasificación social defendida por Platón merece cierta reflexión: para los esclavos, la agricultura; para los ex- tranjeros, el comercio y la industria, de manera que los ciudadanos se pue- dan ocupar de las responsabilidades políticas. Ks cierto, no se trata, en este caso, de una descripción de una sociedad ideal y, en la realidad, los esclavos se han ido tratando de forma diversa a lo largo de la historia, porque du- rante largos períodos de tiempo han tenido que ocuparse de actividades inielectuales, en particular de la enseñan/a. Pero lo importante es consta- tar que una ideología laboral únicamente es esencial cuando hay que re- clinar trabajadores y hacer que produzcan. Kntonces es muy importante persuadirles de que el trabajo es al mismo tiempo noble y necesario. Por contra, es inútil valorar el trabajo cuando aquellos que son responsables no pueden escapar a su condición. Asimismo, en Roma y en Atenas la ideo- logía del trabajo sólo existió antes y después de la esclavitud. Aristóteles, como Cicerón, desanimaban a los ciudadanos a dedicarse a tareas útiles, a tareas mecánicas, trabajos todos ellos inferiores que había que dejar a los esclavos mientras que el ciudadano tenía que enriquecerse mediante la jui- ciosa explotación de sus tierras. Para ellos, no es la naturaleza de la tarea, ni el papel social que implica lo que le confiere una categoría baja o eleva- Material protegido por derechos d-j a, or

Introducción

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da, es su objetivo. Trabajar por cuenta propia, y de forma moderada, está bien. Trabajar para otros es degradante, porque supone una pérdida de li- bertad. Hay que subrayar, sin embargo, que estos prejuicios han sido con- traproducentes: el hecho de que el trabajo se reseñe a los esclavos no ha cesado de desvaloralizarlo; y esta dcsvalorización ha tenido, a largo plazo, graves consecuencias ya que ha frenado el progreso y ha provocado el de- clive social y político.

Otro ejemplo, el de la civilización medieval, tolalmeme estratificada, pero sobre bases diferentes. Estaba fundamentada en una economía agrí- cola integrada por pequeñas comunidades autosuficientes y demasiado alejadas entre sí como para que los medios de comunicación existentes pu- dieran crear el principio de una economía de mercado. Pero estas comuni- dades tuvieron necesidad de protección en una época de gran inseguridad. De ahí el intercambio, entre el señor y sus jornaleros, de una protección armada a cambio de los servicios. El sistema estaba fundamentado en base al respeto recíproco, pero no incitaba a trabajar más v mejor porque la au- sencia de mercado convertía en inútil cualquier excedente eventual que se derivaría de un aumento del trabajo o de la productividad, l.o que se valo- raba no era el trabajo, sino la obediencia y el respeto a las costumbres. El sistema se disgregó cuando los campesinos empezaron a tener un acceso fácil a la ciudad y. al mismo liempo, se desarrollaron las rutas y el acceso a un mercado más amplio y más diversificado que les dio la posibilidad de vender sus excedentes agrícolas, intercambiarlos por otros productos y, por lanío, desear producir más y mejor. Esle cambio, acelerado por la gran epi- demia de peste que se extendió a toda Europa en el siglo catorce, hizo dis- minuir la mano de obra, provocó un aumento de los salarios, y, a largo pla- zo, una revalorización del trabajo. Varios factores influyeron simultánea v progresivamente para que se pasara de un trabajo obligatorio vinculado al senilismo a un trabajo remunerado fundamentado en el intercambio y en

la adquisición de bienes de consumo"*.

Por último, la explosión de la actividad económica que caracterizó el de- sarrollo del capitalismo fue acompañada, tal vez precedida, y segurameule favorecida, por el desarrollo de la ética protestante descrita por Weber <8) . Wcbcr opuso dos actitudes que valoran o bien el hecho de trabajar más y de obtener satisfacciones suplementarias, o bien la posibilidad de tener más tiempo libre, trabajando el mínimo requerido para cubrir las necesi- dades. Y añade que para desarrollar la productividad incrementando la energía dedicada al trabajo, hay míe reorganizar los valores y hacer que el trabajo tenga un precio en sí mismo. El trabajo no es sólo una necesidad.

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IM motivación en la empresa

sino ante todo una conducta virtuosa, hecha para servir a Dios y para salvar el alma: el trabajo es bueno en sí mismo, es un deber social que sirve de ar- mazón por la sociedad y la moral, y (pie hay (pie oponer a la ociosidad, ma- dre de todos los vicios. Esta valoración del trabajo tiene consecuencias. El trabajador adquiere una nueva dignidad y el ocioso es condenado. Justifica la propiedad, pero no los gastos extravagantes. La pobreza es el signo de la desgracia divina; la ambición es una cualidad, el éxito y la riqueza son las marcas de la aprobación divina. Sobre iodo la productividad, el esfuerzo máximo, las largas horas de trabajo, la voluntad de trabajar lo mejor posi- ble y de dedicar el máximo de tiempo, la lealtad hacia la profesión y la em- presa representan aspectos fundamentales.

Si queremos proseguir con esta rápida retrospectiva de formas diversas de la motivación en el trabajo, es preciso reconocer el vínculo que existe en- tre los recursos individuales de la motivación, los métodos que permiten es-

timularla y los valores, la ideología, las representaciones dominantes y la cul- tura del trabajo. Observación particularmente importante en una época en que, por una parle, esta ideología es muy variada en las diferentes partes del mundo actualmente abiertas a la competencia, y, por otra, las condiciones socio económicas del trabajo cambian considerable y rápidamente. Las acti- vidades de servicios reemplazan, en pane, las actividades de producción. El nivel de formación requerido aumenta. Las relaciones entre papeles feme- ninos v masculinos cambian tanto en el trabajo como fuera del mismo. La estructura de las grandes organizaciones se modifica rápidamente v las con- diciones del trabajo se diversifican de una forma que hace unos años era to-

Estamos viviendo un cambio significativo de la cultu-

talmente impensable

ra del trabajo y las estrategias inotivacionales tienen que adaptarse, y cada vez tendrán que adaptarse más a un nuevo mundo laboral.

Podemos resumir esta introducción en cuatro propuestas:

1. La competencia es mundial. La productividad y la calidad desem- peñan un papel fundamental. En consecuencia, la motivación de los hombres en el trabajo representa un factor capital del éxito de las empresas. '2. La significación del trabajo y su carácter de obligación depende n de la cultura, de las estructuras sociales y de las realidades económicas. La implicación y la motivación no pueden conseguirse siempre y en todas partes de la misma forma. 3. Las teorías y los métodos utilizados por los directores de empresa y los directivos para estimular la motivación datan de hace cuarenta

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Introducción

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años, mientras que las condiciones de trabajo, la naturaleza de éste y las competencias necesarias, así como el contexto socio económico, han cambiado profundamente y todavía están cambiando.

4. El análisis teórico de la motivaciones, como el balance de las diversas estrategias motivacionales han sido objeto de investigaciones realiza- das sobre todo en los países anglosajones. Sus restriñidos permiten comprender mejor los procesos complejos que determinan la mo- tivación y, por lo tanto, analizar mejor las situaciones a fin de elegir soluciones adaptadas.

5. No hay que aceptar sin examen las ideas difundidas sobre la motiva- ción y, en concreto, la concepción descrita por MacGregor bajo el nombre de "teoría X», según la cual los individuos se mostrarían, en su mayoría, desprovistos de ambición, poco motivados, no interesa- dos por los objetivos de la empresa para la que trabajan y contrarios a cualquier cambio.

Estas observaciones justifican el plan de este libro.

En una primera parte, intentaremos describir los modelos v las teorías de la motivación, diferenciando las hipótesis demostradas de las que, con la experiencia, han resultado ser falsas o demasiado sucintas. Estas teo- rías se reagruparán en tres capítulos, que tratarán respectivamente de las necesidades como determinantes de la motivación, del papel esencial que juega el conocimiento cognitivo en los procesos motivacionales, la motivación vista como un fenómeno de autorregulación hacia un objeti- vo definido. Intentaremos, como conclusión de esta primera parte, hacer la síntesis de las diferentes piezas del puzzle, síntesis justificada por el he- cho de que cada uno de estos modelos sólo contempla, en realidad, una parte de los fenómenos que constituyen la motivación y que se completan en el sentido que ninguno de ellos es completamente estéril.

I.a segunda parle está dedicada a las estrategias motivacionales. El paso de los análisis teóricos a la aplicación práctica es necesario. No nos cansare- mos de repetirlo: tanto si se trata de estrategias de motivación, de métodos de evaluación de aptitudes, o de instrumentos de formación, es necesario saber sobre qué base teórica se apoyan y disponer de pruebas empíricas.

Pero esto no es fácil. En primer lugar, porque las cuestiones que se plan- tean los gestores de recursos humanos se inscriben en el marco de concep- ciones Opuestas a las causas de la motivación. O bien prevalece la idea de que la motivación es, ante todo, elegir bien a individuos motivados, utili- zando herramientas de diagnóstico similares a las que permiten evaluar la

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lAI motivarían en la empresa

inteligencia o la sociabilidad, por ejemplo. O bien, se considera que el en- torno de la empresa es el que determina la motivación, es decir que todo el mund o puede sentirse motivado por un clima organizativo y un estilo de li- derazgo adecuado, y el problema fundamental consiste entonces en esfor- zarse por identificar los factores ambientales susceptibles de relanzar y de sostener el esfuerzo individual.

Luego, porque no existe una correspondencia, palabra por palabra, entre esta formulación teórica y un determinado método práctico. Sin duda, hay postulados que parecen apelar lógicamente a estrategias moti- va c i onales. Por ejemplo, si afirmamos, a priori y con buenas intenciones, que el trabajo ya no es moiivador porque es alienante, la lógica dice (pie tratemos de enriquecerlo para que vuelva a ser motivador. Es precisa- mente este tipo de razonamiento el que nos parece peligroso, por varias razones. Porque aunque es posible que un trabajo específico sea alie- nante y que este estado de cosas desmotive, hay que asegurarse en cada caso. Y sobre lodo porque si no somos capaces de comprender en qué sen- tido es alienante el trabajo y por qué esta alienación se traduce en una des- motivación, ya no estaremos en disposición de ponerle remedio, única- mente iremos a ciegas, probando y cometiendo errores.

Por eso, la segunda parte de este libro no es simétrica con la primera, cada postura teórica no se corresponde intimamente con un grupo de solu- ciones prácticas. De hecho, cada uno de los métodos, incluso de «recelas» presentadas como susceptibles de estimular la motivación en el trabajo, debe ser examinado a la luz del conjunto de lo que sabemos de los procesos mo- tivacionales. Además hemos intentado examinar los enfoques concretos que tienen la motivación por objetivo teniendo en cuenta tanto los balan- ces empíricos como los fundamentos teóricos que los explican, y con la in- quietud de integrar teoría v práctica. Todo ello sin desestimar, en la medi- da de lo posible, lo que actualmente caracteriza el mundo laboral y lo que se puede esperar de su evolución.

Referencias citadas

1. Pmgrrs du managcmcnL julio 1993, n." 13, p. 6-9.

2. P. Warr (1987 J, Work unemployment and mental heaith, Oxford, Clarendon Press.

3. Recordemos algunas fechas: A. II. Maslow (1954), Motivation and persona-

IV Mausner, IV Snyderman

(1959). The motivation to wotk, Nueva York, Wiley; D. McGregor (1960),

lity, Nueva York, Harper & Row; F. 1 lerzbei g, I

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The human sute af enterfnise, Nueva York, McGraw I lili; R. Likert (1901), Newpatterns of management, Nueva York, McGraw HUÍ. Los esludios realiza- dos en las fábricas Hawthorne de la Western Klcctric se iniciaron en 1923 y continuaron hasta principios de los años treinta. El libro que los reíala (F. J. Roeihlisberger y W. J. Dickson, Management and the worker) fue publi- cado por Harvard Univcrsity Press en 1939.

4. G. Hofslede (1980), Culture consecuences: International dijferenc.es in work te- latid valúes, Londres, Sage; M. Erez, P. C. Earley (1993), Culture, self- identity and work, Oxford, Oxford Univcrsity Press.

5. C. Lévy-Leboyer, M. Gosse, P. Lid van, D. Martín, Reftrésentation des activi- tés de travail et des activités hors travail, Rcvuc intcrnationalc de psycholo- gie social, 1989, 3,3, 357-382.

6. P. D. Anthony (1977), The ideology ofwork, Londres. Tavistock Publica- tions.

7. C. Mossé (19()9), The ancíent morid at work, Nueva York, (Ihatto v Windus.

8. M. Weber (1905), Die Protestan/i sche Ethic une der «Geist» des Kapitalismus, Archiv für soziahvisscnschaft und sozialpolitik, 20, 1-54; (1967) The pro- testan! ethic and the spirit of capitalista, 1 x>ndres, Alien y Unwin.

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Parte I Modelos teóricos

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Introducción a la primera parte ¿Por qué modelos teóricos?

A pesar de que la primera parte lleva por título «Modelos teóricos», el objetivo de esle libro no es la presentación abstracta de las teorías de la mo- tivación con la idea de analizarlas detenidamente de una forma académica. May dos razones, sin embargo , qu e me han llevado a empezar po r un enfo- que teórico.

I-i primera es que estos dos modelos, descritos por sus autores de forma persuasiva, suelen seducir a los responsables de recursos humanos porque intuitivamente tienen la impresión de que tal o cual modelo corresponde a la realidad de su vida cotidiana. De ahí la conexión entre una reflexión científica que anali/a los hechos para proponer modelos hipotéticos y tra- tar de demostrarlos experimentalmente, y la popularidad generalmente mediática de una teoría expuesta sin intención de validación experimen- tal. Es el caso de la "pirámide» de Maslow, que propone una clasificación

de las necesidades que el trabajo es susceptible de satisfacer, desarrollada a partir de la idea de que eslas necesidades se organizan jerárquicamente, con una prioridad para las más esenciales, pero un lugar preferente para estas necesidades «de lujo» que corresponden a la realización de un o mis- mo. Y que se completa con la idea aparentemente evidente de que una ne- cesidad satisfecha pierde su poder motivador. Todo esto parece sencillo

pero todavía está por demostrar. Por lo tanto, he creído oportu-

y cierto

no no limitarme a prestar atención a los modelos de motivación laboral actualmente disponibles, sino también resumir los resultados de las nume- rosas investigaciones que han suscitado, y poner de manifiesto lo que pode- mos retener de todos ellos en oposición a lo que no ha resistido la experi- mentación.

La segunda razón responde a la estrecha relación que debería existir entre los modelos de motivación y las aplicaciones prácticas a estimular la

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lAI motivación en ia empresa

motivación. Podemos, en efecto, conformarnos, con justificar un méto- do, con constatar su eficacia. Pero si esta eficacia disminuye c incluso lle- ga a desaparecer, nada permitirá explicar por qué ha sido así, si se desco- noce qué procesos han sido puestos en funcionamiento por las prácticas Utilizadas. Son. precisamente, los modelos teóricos los que permitirán sa- ber qué procedimientos complejos explican la eficacia de las diferentes estrategias.

De hecho, incluso tratar de comprobar la eficacia de una estrategia mo- tivado™ no es un procedimiento simple que se pueda escapar de la refle- xión teórica. ¿Eficaz para qué? Para interrogarse bien, hay que ser capa/, de precisar los resultados que se están intentando conseguir, y además, cono- cer los determinantes de estos resultados que no entran dentro de la esfera motivacional. Hay varios trabajos e investigaciones que se lian dedicado a medir las aptitudes, a describir la personalidad, la naturaleza de los intere- ses, pero la estructura y el contenido de estos resultados han dejado a los psicólogos relativamente indiferentes. Sin embargo, es lo que tratan de predecir, cuando se trata de seleccionar, o de medir cuando quieren des- cribir los efectos de un método de gestión.

Recientemente, Campbell ha propuesto una descripción de los resulta- dos del trabajo y de sus determinantes. El rendimiento depende básica- mente de una serie de comportamientos y de actividades, llevados a cabo por los miembros de cualquier organización y estrechamente vinculados con los objetivos de esta organización'". Pero dos puntos hacen del rendi- miento una variable difícil de analizar:

1. Cualquier puesto de trabajo es complejo y comprende muchos ren- dimientos diferentes. Los comportamientos y las actividades que lo componen no siempre se pueden observar directamente.

Por ejemplo, el trabajo del ingeniero exige la puesta en práctica de nu- merosas actividades para cumplir las misiones que le han sido asignadas. Utilizará, por ejemplo, sus capacidades cognitivas para resolver ecuaciones complejas; pero nosotros no podremos juzgar el resultado, es decir, la solu- ción producida y su eficacia con respecto a los objetivos definidos por la or- ganización. Hay que distinguir, por lo tanto, la naturaleza de un determi- nado trabajo del valor de sus resultados para la empresa, y tener en cuenta el hecho de que una actividad voluntaria y que consigue sus objetivos pue- de no ser la más descada por la empresa.

2.

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¿Porqué modelos teóricost

:si

Volvamos a lo que determina el rendimiento. Campbell propone distin- guir tres grupos de determinantes: los conocimientos declarativos, los co- nocimientos de procedimiento y la motivación. Aparte del vocabulario que puede parecer poco ilustrativo, ¿de qué se trata en realidad? De distinguir lo que se denomina «saber»-, «competencias» y la «motivación». El saber, o

los conocimientos declarativos, se refiere a todos los conocimientos necesa- rios para llevar a cabo una tarea determinada, por ejemplo, conocimientos

de lenguas extranjeras, de mecánica, de derecho

llaman declarativos porque pueden formar parte de exposiciones escritas. de manuales. Este no es el caso de los conocimientos de procedimientos que se refieren al «saber hacer», y controlan la actividad cognitiva, la activi- dad psicomotriz, las relaciones interpersonales, así como la capacidad de dirigirse a sí mismo. En este caso se trata de las experiencias adquiridas, que se pueden poner en práctica siempre que las circunstancias lo exijan, pero que se prestan más a demostraciones que a exposiciones o manuales.

Estos conocimientos se

Falta la motivación. Lo que viene a decir que incluye los determinantes del rendimiento que no son ni conocimientos declarativos ni conocimien- tos de procedimiento. Por lo tanto, no se trata de un fenómeno simple, y menos aún, de un proceso directamente observable. Pero se puede des- componer en tres etapas definidas en el marco de las acciones que tienden a conseguir un resultado determinado, por lo tanto, de un rendimiento:

1. la elección del olyetivo e incluso la aceptación por parte del indivi- duo de un objetivo asignado;

2. la decisión, normalmente implícita, que concierne a la intensidad del esfuerzo que este individuo va a dedicar al cumplimiento de este objetivo; y

3. la perseverancia en el esfuerzo a medida que se va desarrollando y en función de la recepción de información sobre los resultados con res- pecto al objetivo a conseguir.

En otros términos, estar motivado es, esencialmente, tener un olyetivo, decidir hacer un esfuerzo para conseguirlo y perseverar en este esfuer/.o hasta que el objeüvo se haya conseguido.

La motivación es. por lo tanto, por definición, un concepto multidimen- sional. yaque apela a las nociones de dirección (el objetivo), de intensidad (el grado de esfuerzo) y de duración (la continuidad del esfuerzo). En todo esto hay bastantes dificultades. En primer lugar, medir directamente la motivación es casi imposible, y generalmente, sólo se tiene en cuenta la intensidad del esfuerzo. Por oirá parte, los modelos teóricos que veremos

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Este libro tiene como objetivo ayudar a los gestores de recursos humanos a:

* Comprender cómo se construye la motivación.

* Escoger estrategias motivacionales adaptadas.

En una época en la que ha cambiado el sentido del trabajo y se ha reorgani- zado, en que la competencia ha pasado a ser mundial, la motivación del personal, a todos los niveles de la empresa, ha pasado a ser un problema prioritario. La eficacia de las estrategias motivacionales aplicadas por la empresa depende de características complejas que conciernen a los individuos, los organizadores, así como también del entorno económico, tecnológico y cultural. Lo que significa que no existe una receta universal para la motiva- ción, sino indicaciones específicas que el análisis teórico de cada una de las etapas del proceso motivacional permite definir y validar tales como:

* Qué necesidades satisface la motivación.

* Cómo recompensar según los méritos.

* Cómo cambiar el trabajo para que sea motivador.

* Cómo adoptar un estilo carismático.

Claude Lévy-Leboyer ha sido profesora de psicología laboral de la Universidad René-Descartes Paris V. Es presidenta de la Asociación inter- nacional de psicología aplicada y fundadora de ENOP (European Network of Organizational Psychology). Además de las actividades como consultora de grandes empresas se dedica a la investigación en el marco del Instituto de Investigación y de aplicaciones en psicología del trabajo.

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