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A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

2009

Renata Arajo Volpe

Estudante do curso de Engenharia de Produo (Brasil) Docente orientadora

Carla Bittencourt Lorusso Email:

revolpe@pop.com.br

RESUMO As pessoas so o nico recurso de uma organizao capaz de autodirecionamento e de desenvolvimento. E por isso elas tm grande capacidade de crescimento. Treinamento um processo educacional para gerar crescimento e mudanas de comportamento. Grande parte dos programas de treinamento objetiva mudar atitudes reativas e conservadoras das pessoas, para atitudes proativas e inovadoras, melhorando assim, o seu esprito de equipe e sua criatividade. Seu contedo envolve transmisso de informaes, de atitudes e conceitos. E sua execuo envolve diferentes tipos de treinamento com inmeras maneiras de se determinar quais habilidades devem ser focalizadas no planejamento de um treinamento. Implantando-se de forma correta, o treinamento proporciona vantagens, como possibilidade de anlise das necessidades da organizao, definio das prioridades de cada setor da empresa, caracterizao dos tipos de desenvolvimento de pessoas que podem ser aplicados e elaborao de planos de capacitao de profissionais, a curto, mdio e longo prazo.

Palavras-chave: Treinamento, desenvolvimento do trabalho, mudanas comportamentais

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1. INTRODUO

As organizaes contemporneas tm sido obrigadas a se adaptarem modernizao e ao novo contexto produtivo por diferentes caminhos, utilizando para isso diferentes mecanismos e ferramentas, em um esforo voltado eficcia na utilizao dos recursos produtivos visando, em ltima instncia a melhor adequao das pessoas ao local de trabalho. Como resposta a este momento, todos os setores produtivos necessitam de uma melhor estruturao para maximizar o quadro econmico e social. Levando-se em considerao o contexto atual das empresas e os desafios que seus funcionrios enfrentam no desempenho de suas funes, este trabalho tem como objetivo enfatizar a importncia do treinamento para o desenvolvimento das pessoas, bem como para o alcance dos objetivos da organizao, sua vantagens e sua fundamental participao no alcance do sucesso pessoal de cada colaborador da empresa.

2. A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

O capital humano das organizaes (formado por pessoas, que vo desde o mais simples operrio, ao mais alto executivo da empresa) passou a ser visto como algo vital para o sucesso de uma empresa. Ele o diferencial competitivo das organizaes bem-sucedidas. Em um mundo instvel e competitivo, em uma economia globalizada, estas organizaes precisam estar constantemente preparadas para os desafios da inovao e da concorrncia. Para terem sucesso, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. So as pessoas que fazem a teoria se tornar efetivamente em prtica e, para conseguir isso, imprescindvel o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. importante destacar, que para CHIAVENATO (1999), h uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Apesar dos mtodos serem parecidos, a sua perspectiva de tempo diferente. Enquanto o treinamento est focado para o cargo atual, buscando melhorar as capacidades exigidas para o desempenho imediato do cargo, o desenvolvimento de pessoas objetiva os cargos a serem ocupados futuramente e as novas habilidades que sero requeridas. Para as grandes organizaes, o treinamento no somente despesas, mas sim um precioso investimento, seja na organizao como nas pessoas que nela trabalham, e por esse motivo que treinar e desenvolver pessoas vm se tornando cada vez mais vitais para as organizaes, devido
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s profundas transformaes tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais que caracterizam o cenrio internacional. O conceito de treinamento apresenta vrios significados:

Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos. (CHIAVENATO, 1999, p. 295)

Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. (CHIAVENATO, 1999, p. 295)

Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. (CHIAVENATO, 1999, p. 295)

Ainda, segundo CHIAVENATO (1999), antigamente, alguns estudiosos de Recursos Humanos consideravam treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora-trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais tarde, considerava-se treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo. Quase sempre, treinamento era entendido como o processo em que a pessoa era preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que iria ocupar. Contemporaneamente, o treinamento visto como um meio de desenvolver competncias nas pessoas com o objetivo de torn-las mais produtivas, criativas e inovadoras, para que contribuam cada vez mais para os objetivos organizacionais. Desta forma, o treinamento uma maneira de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano da empresa e tambm responsvel pelo capital intelectual das organizaes. Por meio do desenvolvimento e do treinamento, a pessoa pode assimilar informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. Assim, percebe-se que atravs do treinamento os resultados sero satisfatrios tanto para os indivduos como para as organizaes. Grande parte dos programas de treinamento est voltada para o treinamento comportamental, aquele que objetiva mudar atitudes reativas e conservadoras das pessoas, para atitudes proativas e inovadoras, para assim, melhorar o seu esprito de equipe e sua criatividade.

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Porm CHIAVENATO (2004) afirma que as empresas no podem deixar de lado a importncia dos programas de treinamento tcnico, ou seja, os que visam transmitir informaes sobre o trabalho e a organizao, desenvolver habilidades tcnicas e orientar sobre as tarefas e operaes relacionadas a cada cargo da empresa.

Segundo CARVALHO (1993), os principais objetivos do treinamento so: Preparar os colaboradores para a execuo imediata das inmeras tarefas caractersticas da organizao por meio da transmisso de informaes e do desenvolvimento de habilidades; Dar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no somente em seus cargos atuais, como tambm para as outras funes para as quais o indivduo pode ser considerado. Mudar as atitudes dos indivduos, com o objetivo de criar um clima satisfatrio entre os empregados, aumentando a motivao dos mesmos e tornando-os mais receptivos superviso e gerncia.

Neste sentido, CHIAVENATO (1998) afirma que o treinamento um processo de enriquecimento de habilidades (motoras, cognitivas ou interpessoais) a fim de aumentar o nvel de proficincia dessas habilidades sobre uma tarefa especfica ou um grupo de tarefas. O treinamento est baseado em algumas perguntas como o porqu, quem e como treinar. Para isso, a princpio, h a necessidade de um diagnstico das necessidades do treinamento que pode ser feito partindo da anlise organizacional, das tarefas a serem executadas, da anlise individual e coletiva.

Para MILKOVICH (2000), a execuo desse treinamento deve levar em considerao os diferentes tipos de treinamento: De integrao: objetiva adaptar as pessoas organizao; Tcnico-operacional: busca a capacitao do indivduo para o desempenho das tarefas especficas a serem realizadas; Gerencial: procura desenvolver a competncia tcnica, administrativa e comportamental; Comportamental: tem como intuito solucionar os problemas das interrelaes no contexto do trabalho.

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A primeira etapa do treinamento o levantamento das necessidades de treinamento que a organizao apresenta. Essas necessidades nem sempre so muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localiz-las e descobri-las. (CHIAVENATO, 1999, p. 299) Existem inmeras maneiras de se determinar quais habilidades devem ser focalizadas quando se planeja um treinamento. Um dos mtodos avaliar o processo de produo dentro de uma empresa, focalizando tpicos como produtos rejeitados, barreiras, problemas de relacionamentos interpessoais, custos elevados, entre outros. Alm desse mtodo, pode-se tambm, determinar a necessidade do treinamento observando o que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organizao. As pessoas verbalizam objetivamente quais os tipos de informao, habilidades ou atitudes so necessrias para executar, da melhor maneira, as suas atividades. Outra maneira envolver a viso de futuro. O envolvimento de novas tecnologias e de novos processos na produo de produtos ou servios so sinais de que novas habilidades e destrezas devero ser adquiridas pelos indivduos. Quando implantado de forma correta, o treinamento proporciona grandes vantagens estruturais, como: a possibilidade de anlise das necessidades de toda a organizao, a definio das prioridades de cada setor da empresa, a caracterizao dos vrios tipos de desenvolvimento de pessoas que podem ser aplicados, a elaborao de planos de capacitao de profissionais a curto, mdio e longo prazo. O estudo de caso a seguir (MILKOVICH, 2000), ilustra a fundamental importncia do treinamento para o desenvolvimento do trabalho. A Motorola Inc. enfrentou um dilema crtico. Em 1982, suas vendas foram iguais s da Texas Instruments, Inc., a maior fabricante de semicondutores do mundo. Em apenas cinco anos, as vendas de seus semicondutores caram para o quarto lugar, e seus outros produtos eletrnicos estavam sendo sitiados por competidores internacionais inovadores. Ao invs de demisses em massa e fechamento de fbricas, o presidente da Motorola, Robert W. Galvin e seu sucessor, George M. C. Fisher, em 1984, apostaram em seus empregados e estabeleceram que pelo menos 1,5% da folha de pagamento de cada executivo deveria ser usado para treinamento. Por volta de 1992, a Motorola gastava 120 milhes de dlares (3,6% de sua folha) em educao, oferecendo em torno de 36 horas de treinamento por empregado/ano. Em 1995, as vendas da empresa foram de 22,2 bilhes de dlares, ela gastou 250 milhes de dlares fornecendo um mnimo de 40 horas de treinamento para cada um de seus 132 mil empregados. O atual presidente da organizao tem o mesmo comprometimento com o treinamento. At o final da dcada, cada empregado na empresa receber de 80 a 100 horas de treinamento por ano, e o oramento anual do treinamento chegar aos 300 milhes de dlares. Os colaboradores podero escolher entre os 600 cursos oferecidos na Motorola University, localizada em Illinois, e

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em outras 13 unidades espalhadas pelo mundo. Uma amostra desses cursos inclui um jogo para computador em que os clientes vo falncia, os presidentes da empresa so demitidos e as fbricas pegam fogo; aulas 24 horas para aprender a lidar com empregados difceis e para entender as especificaes dos consumidores e entender mais sobre qualidade; e um curso bsico de matemtica, de 12 horas. Fica bem claro que os executivos da Motorola acreditam que a criatividade e a adaptabilidade so fundamentais para o sucesso em um mercado competitivo, globalizado e voltil, e que esse tipo de treinamento pode contribuir para bons resultados.

3. RESULTADOS E DISCUSSOES

Observando o exemplo da Motorola, pode-se perceber que o treinamento e desenvolvimento de pessoal so de fundamental importncia para o sucesso de uma organizao. MILKOVICH (2000) afirma que alm das vantagens estruturais, o processo de treinamento proporciona benefcios quanto ao mercado de trabalho, quanto ao pessoal em servio e quanto empresa como um todo.

Para CARVALHO (1993), um treinamento eficaz e eficiente proporciona vantagens como: Definio das caractersticas dos empregados; Racionalizao da metodologia de formao e aperfeioamento dos colaboradores; Melhoria dos padres profissionais dos empregados treinados; Maximizao do aproveitamento das aptides dos colaboradores; Estabilidade empregatcia; Fortalecimento da autoconfiana e do esprito de trabalho em equipe dos funcionrios; Aumento da qualidade dos produtos ou servios produzidos; Maiores possibilidades de ampliao ou transformao dos programas de trabalho; Aumento do nmero de cargos de gerncia e superviso disposio dentro da prpria organizao; Diminuio de custos pela queda de retrabalho; Melhoria nas condies de competitividade, dada a capacidade de oferecer produtos e servios com um grau mais elevado de qualidade; Elevao no nvel de segurana econmica, em virtude de maior estabilidade empregatcia;

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Queda acentuada nos acidentes de trabalho.

4. CONSIDERAES FINAIS

O treinamento uma experincia que produz uma mudana relativamente permanente em um indivduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um determinado cargo. Ele envolve uma mudana de habilidades, conhecimentos, atitudes ou comportamento. Interfere tambm naquilo que os empregados conhecem, em como eles trabalham, em suas atitudes perante o seu trabalho ou em suas interaes com os colegas ou superiores. O treinamento no pode ser confundido com a simples realizao de cursos que transmitem novas informaes. Treinar significa atingir o nvel de desempenho desejado pela organizao por meio do desenvolvimento contnuo dos indivduos que nela trabalham e para isso necessria uma cultura organizacional favorvel ao aprendizado e comprometida com as mudanas. Alem disso, preciso verificar se as tcnicas de treinamento so eficazes no alcance dos objetivos propostos pela empresa. Conclui-se desta maneira, que o funcionrio que passa por um bom treinamento adquire novos hbitos, conhecimentos e habilidades no mbito profissional. Atividades como elaborao de relatrios, manipulao de instrumentos e tcnicas no so estticas e seus executores, da mesma maneira, vo se transformando para, sempre, lidar da melhor maneira com essas formas de trabalho. Percebe-se tambm que treinamento e desenvolvimento de pessoas podem colaborar muito com a Engenharia de Produo, j que quando implementado de maneira correta, um programa de treinamento interfere na qualidade de produtos e servios, na segurana dos colaboradores, na diminuio de retrabalho e consequentemente nos custos da empresa, fatores estes ligados produo. A partir do estudo de caso da Motorola percebe-se tambm, que o treinamento parece ser uma resposta lgica a um quadro de condies ambientais mutveis e a novos requisitos para a sobrevivncia e crescimento organizacional. Os critrios da eficcia deste treinamento tornam-se mais significativos quando considerados em conjunto com as mudanas do ambiente organizacional e as demandas da organizao.

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REFERNCIAS

CARVALHO, Antonio Vieira de. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Ed. Pioneira, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edio compacta. So Paulo: Editora Atlas, 1998. _____. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. _____. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: como incrementar talentos na empresa. So Paulo: Atlas, 1999. _____. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes. So Paulo: Atlas, 2004. DURBRIN, Andrew J. As pessoas na Organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002. _____. Fundamentos do Comportamento Organizacional: A natureza e o escopo do Comportamento Organizacional. So Paulo, 2003. MILKOVICH, George T. Administrao de Recursos Humanos: treinamento. So Paulo: Editora Atlas, 2000.

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