La pertenencia y compromiso en los equipos de trabajo

Los equipos de trabajo estn integrados por individuos de acuerdo a sus conocimientos, habilidades, destrezas, tareas a realizar en ellos. Por supuesto, cada individuo tiene su propia personalidad, valores, tica, conducta, comportamiento que deben saberse integrar con los dems miembros a fin de evitar generar conflictos organizacionales que deterioren el buen comportamiento organizacional y por ende su clima.

Lo cierto, que cuando se forman los equipos de trabajos desde ese mismo momento se da paso a la responsabilidad, compromiso en pro de lograr los objetivos del por qu fue creado dicho equipo. Es por eso que la gerencia, quienes forman dichos equipos deben definir a los miembros del equipo sus tareas, funciones a desempear, lo que se espera de ellos, aclarar toda duda que pueda presentarse y resaltar la importancia de ser responsables en el ejercicio de sus funciones y el compromiso que demanda.

A todo ello se agrega otro facto relevante como es el lograr motivar a los miembros a que una vez que forman el equipo deben dar paso a su identificacin, pertenencia en ellos, aspecto que no se debe descuidar. Al respecto nos recuerda, Hctor N.Fainstein que la nocin de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan cara a cara, en el mismo tiempo y en el mismo lugar, al decir de las definiciones clsicas de grupo. El fortalecimiento de esta sensacin (ilusoria) de pertenencia es uno de los propsitos organizacionales y a la vez personales. Quin no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? Quin no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos?

Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una conciencia de formar parte, de ser del equipo de, de conducir el equipo de. Esta sensacin es personal y se construye con trabajo y tiempo, no es el resultado de una mera afiliacin o enunciacin. En la pertenencia hay un juramento implcito de participacin.

Es muy importante estar atento que tan bien identificados estn los miembros del equipo de trabajo con este, si realmente han dado paso a un espritu de pertenencia, se siente bien, plenamente identificados con el equipo, con las funciones a cumplir. Con la colaboracin de todos los miembros, si los esfuerzos, desempeo realizado son reconocidos

La gerencia debe prestarle toda colaboracin a los equipos de trabajos, oir las opiniones de sus miembros, incentivarlos a que su espritu de pertenencia y compromiso sea una realidad.

Considerar como se comenta, que las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen resultados beneficiosos. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.

Las normas ayudan a garantizar el compromiso, cumplimiento de las obligaciones contradas, disciplina y sobre todo a que se logren unificar los esfuerzos de tal forma que todos se sientan compensados.

Cuando los equipos de trabajo logran alcanzar cohesin, integracin, resultados, es muy fcil que se de la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo involucrado. el trabajar en equipo nos traer ms satisfaccin y nos har mas sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

Cuando se manifiesta el espritu de pertenencia, todos los individuos del grupo logran las ventajas que nos recuerda Wikipedia como son:

Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles. Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista. Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho. Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales. Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.

Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho. Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo. Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada. El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones. Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems: Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes. Todo ello adems favorece a la empresa porque:

Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso. Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin. Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e informacin. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son ms diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptacin de las soluciones. Autor Carlos Mora V.

Compromiso en el trabajo en equipo: diferencia entre xito y fracaso Posted In Featured Image, Trabajo en equipo | No comments Para que el trabajo en equipo de resultados favorables todos sus miembros tienen que estar comprometidos. Cmo lograr que cada uno de ellos deje de solamente participar y en realidad se comprometa? Aqu encontrars unos consejos que te pueden servir para formar ese compromiso de todos con el equipo. Primero hay que distinguir entre lo que es participar y comprometerte. Para poder explicar esto, ocupar una analoga que alguna vez en un curso de trabajo en equipo escuch. El mejor para entenderlo son los huevos con tocino Ya s que en este momento estars pensando y qu tiene que ver los huevos con tocino con el trabajo en equipo. Tiene que ver todo. El resultado son los huevos con tocino. Ahora bien, analicemos quines son los integrantes del equipo para la elaboracin de huevos con tocino? Exacto: una gallina y un cerdo. Quin de estos dos animales tan solo particip y quin se comprometi? As es! La gallina tan solo puso una parte de si para colaborar con el resultado final, mientras que el cerdo dio la vida. Lo mismo pasa en el trabajo en equipo. Unos participantes solamente darn lo mnimo de ellos para la meta buscada, mientras otros darn todo lo que est en sus manos para alcanzarla. Ahora no es fcil lograr que todos los miembros del equipo se comprometan. Esto es debido a que muchas veces las metas les son impuestas y no se sienten pare te ellas. Tu como la lder la organizacin tienes que hallar la forma en la cual las personas dejen atrs cualquier divisin y se unan como un equipo para poder alcanzar la meta planteada. Una manera eficiente para hacerlo es que hagas una reunin con ellos y establezcan la misin que tendrn como equipo de trabajo. Deja que todos participen con el objetivo que se sientan escuchados y tomados en cuenta. Cuando todos participan sienten que estn dejando una parte de ellos (una idea) en el equipo. De esta forma, establecen exactamente qu es lo que estn buscando y posteriormente establecen su propio reglamento. Deja que cada uno de ellos de su opinin al respecto y muestre su aceptacin o rechazo hacia este. El objetivo es que todos los miembros acepten para que el trabajo en equipo sea ms sencillo y no existan pretextos de alguien como es que me fue impuesto. Una vez que tengan establecida la razn para la cual existe ese equipo. Establezcan metas en comn acuerdo. Como lder tendrs que manejarlo de manera inteligente para que ellos acepten aquello que ests buscando tu, sintiendo que fueron ellos mismos quienes establecieron esa meta. S que eres una persona educada y comprendes que mientras mejor se trate a un colaborador, el resultado del trabajo en equipo ser ms sencillo de obtener. Enfcate en la parte humana de ellos, que sientan que realmente los valoras, sus aspiraciones propias para que el trabajo en equipo sea un vehculo que los conduzca para alcanzar esas metas personales.

Una vez que se sientan integrados como equipo el compromiso ser mayor. Cuando una pareja se compromete a amarse, no requiere ningn papel para hacerlo, el compromiso consigo mismo y con la otra persona son los que hacen que sea constante y duradero. Es lo mismo en el trabajo en equipo, que cada uno de los miembros se comprometa para dar mejor de si mismo para la consecucin de las metas es vital para el xito en tu organizacin.

Las seis cosas que NO debe hacer si quiere generar compromiso y lograr resultados en su equipo (basado en una historia real!) Por Alejandro Delobelle La mayora de los libros que todos leemos nos dicen qu es lo que hay que hacer para que los empleados se agrupen en proyectos y lleguen a formar un high performance team. Sin embargo, no abundan aquellos textos que, en base a experiencias, estimulen al lector con un case (caso testigo) breve que despierte la atencin y provoque una reflexin generadora de algn tipo de cambio. Y todos sabemos que de la comparacin y las polaridades tambin se aprende. Es por eso que, desde mi experiencia como coach y facilitador, me despego de mi visin positiva por un momento y les propongo que lean con atencin estos seis puntos y reflexionen en cuanto a la medida en la que ustedes cumplen al pie de la letra esto que NO hay que hacer, para luego tomar las acciones correctivas que crean necesarias. Cada uno de los seis puntos, como sus consecuencias, los he observado personalmente y he sido testigo del dao profundo que generan en el tejido organizacional, la confianza y los vnculos, aunque no siempre sea visible a corto plazo. No son los nicos puntos de observacin, pero sirven para iniciar la reflexin.

1. Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en dedicar un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus reportes o trabajos entregados... Hgalo. Y sabe lo que la gente dir por lo bajo? Qu sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve?. Nunca termino sabiendo si lo que le hice le gust o cumpli sus expectativas. No tuve tiempo de explicarle por qu puse lo que puse; slo se lo pude comentar en cinco minutos mientras sala. La prxima vez ya s hasta qu punto comprometerme con el equipo.

2. Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrn una importante responsabilidad en el proyecto como a los tpicos colaboradores que siempre estn... Hgalo. Y sabe lo que pasar? Por un lado faltar gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no fueron contactados oportunamente para estar en esa reunin porque fue todo improvisado o a las apuradas; por otro lado habr gente que sentir que pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que slo est asistiendo al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva.

3. No se asegure de que todos entiendan bien qu es lo que tienen que hacer y, sobre todo, deje librado al azar la razn por la cual (el por qu) sera bueno que lo hicieran...

Hgalo. Y sabe qu clase de resultado conseguir?

En la reunin donde se presenten las propuestas se sentir en el aire que todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente. Se empezar a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. En el afn de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzar a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado posible.

4. Aunque usted sepa bien claro qu es lo que quiere, no lo exprese abiertamente, cllese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que usted como Gerente piensa y pretende de ese proyecto...

Hgalo. Y sabe cuntos tipos de presunciones harn?

Podra contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que har cada persona, las cuales tendrn obviamente un sesgo importante hacia el rea en la cual cada uno se desempee. Ver gente que tratar de hacer preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quera lograr cuando los convoc y hasta por qu lo hizo.

5. Insine (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del grupo nunca ser tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente...

Sabe qu nivel de compromiso alcanzar?

Muy bajo; ser compromiso slo hacia s mismos. Comenzar un proceso de rotacin espiritual, donde el foco sale del proyecto y se instala en la necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo ms parecidas a lo que el Gerente quiere.

6. Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en el nterin a algn referente de los equipos del proyecto o desentindase del avance del proyecto...

Sabe que tipo de sensacin estar creando en su equipo?

Incertidumbre. Conciencia de falta de planificacin. Riesgo de el prximo soy yo. Sensacin de que nada es tan estratgico ni importante como parece.

Se reflej en alguno de ellos? Tranquilo, a todos nos puede pasar. Pero sera bueno que considere hacer algo al respecto.

En la siguiente entrega comentar distintos antdotos a estas seis infecciones que suceden o se reiteran sin distincin, en Pymes o multinacionales. Les comentar cmo hacen aquellos gerentes o lderes que, a travs del ejemplo, crean continuamente un entorno inspirador que da sentido a la tarea de sus colaboradores, influyendo as en sus resultados.

Trabajar con casos virtuales que pertenecen a la realidad de las organizaciones pero, sin embargo, no describen a ninguna en particular. La idea es permitirles ingresar annimamente y en forma express a aquello que pasa puertas adentro de las empresas y va construyendo, rpida o lentamente, su cultura.

cmo generar compromiso en el equipo de trabajo? .de Vocal Euterpe, el Lunes, 17 de agosto de 2009 a la(s) 12:45 .Es fundamental que un equipo sepa intercambiar juicios crticos sobre su propio desempeo ya que al aprender de sus errores alcanzar un desempeo ms alto Una de las condiciones decisivas para el buen funcionamiento de los equipos de trabajo es la forma en que sus integrantes intercambian juicios. La manera en que las personas hacen esto tiene consecuencias directas en el logro y mantenimiento de equipos con niveles altos de compromiso.

Adems, afecta en la emocionalidad del grupo y, fundamentalmente, en la motivacin y disposicin para la accin. E influye de una manera directa en la calidad de las relaciones interpersonales y la confianza entre los miembros del equipo y en el equipo como una unidad.

Es fundamental que un equipo sepa intercambiar juicios crticos sobre su propio desempeo ya que el equipo que puede aprender de sus errores y debilidades es un equipo que puede crecer y alcanzar un desempeo ms alto. Esto abre la posibilidad de procesos continuos de aprendizaje e innovacin.

Otra manera de lograr compromiso y motivacin en el equipo de trabajo es promover una colaboracin generativa. comparten la visin, perspectivas mltiples y la habilidad de darse apoyo unos a otros, generando un campo relacional. Los integrantes de este equipo se combinan para producir una inteligencia y creatividad colectiva que no se da sin la presencia de todo el grupo.

Este tipo de colaboracin es el resultado de personas dndose apoyo unas a otras para moverse hacia adelante y crear algo sin precedentes. Estas personas trabajan juntas para crear algo nuevo, sorprendente, ms all de las expectativas y de las capacidades individuales de cualquiera de los miembros del grupo.

La individualidad, el inters y la pasin personal son la base para generar este tipo de colaboracin. Hay una profunda conexin con uno mismo y con las personas del equipo, con el propsito.

Cada persona tiene acceso a su potencial, sabe quin es y participa de una actividad colectiva ms all de su rol, conectndose con todas las posibilidades que le da el trabajar en equipo. Esta colaboracin generativa producir varios proyectos y varias sinergias posibles entre ellos. Muchos de los desarrollos exitosos del mundo moderno fueron consecuencia de combinar mltiples visiones e ideas.