Acciones de Equipo Paso Dos: Equipo para el Mejoramiento de la Calidad

El equipo para el mejoramiento de la calidad debe de tener una direccin clara y un liderazgo firme. Necesitamos unas cuantas normas sobre lo que debe de hacer el equipo y acerca de la manera como deben de seleccionarse sus miembros. El equipo representa una de las partes clave del proceso. El propsito del equipo es guiar el proceso y promover su evolucin. No pretende aclarar cada accin por anticipado ni ser un orculo conocedor de todo ni contener las cosas. Deber brindar coordinacin y apoyo. El equipo para el mejoramiento de la calidad estar integrado por personas que puedan despejar el camino a quienes deseen mejorar. Estas personas representan a la compaa ante el mundo exterior, desarrollan la programacin educativa y organizan los eventos a nivel de la empresa. El presidente del equipo deber ser alguien que tenga fcil comunicacin con la alta direccin. Ser necesario que comprenda la estrategia total y tenga mano firme para modificarla en caso necesario. El proceso general requiere de un coordinador de tiempo completo, que dirija el esfuerzo haciendo que las cosas ocurran y que asegure la colaboracin entre el presidente y el equipo.

Propsito de los equipos

Los equipos para el mejoramiento de la calidad se crean por lo general con la idea de que se harn cargo de la tarea de "mejorar las cosas en la empresa". Esta no es una creencia irreal. Sin embargo, la manera en que el equipo logra el mejoramiento, puede no ser tan obvia. No ser solamente por medio de la creacin metdica de procedimientos y acciones. Algo de esto habr de ocurrir y es necesario que as sea. El equipo tambin cuidar que se creen actividades educativas para todos. Nada podra ser ms importante que eso. Toda persona que forma parte de un equipo directivo para el mejoramiento de la calidad, incrementar su valor para la empresa y por supuesto se valorar ms frente a s misma.

Paso Tres: Medicin

Las mediciones son algo normal; a cada paso nos encontramos con ellas. Tenemos relojes, calendarios, velocmetros, edades, estaturas, pesos, presiones sanguneas y tantas otras cosas parecidas. En raras ocasiones se sostiene alguna conversacin sin aludir a ninguna medicin. Si no fuera as, no podramos comunicarnos a travs de trminos bien definidos.

La medicin representa, entonces, simplemente el hbito de saber cmo nos est yendo. Una compaa lleg a tener problemas con su personal administrativo que deca que no exista forma posible de medir la efectividad de sus diversos trabajos. Luego, el equipo para el mejoramiento de la calidad entreg a cada gerente una grfica de medicin de tamao y color normales, as como un lpiz para marcar, pidindole que pensara en algo que pudiera medirse y lo colgara en la puerta de su oficina. Se produjo un silencio de varias horas, tras el cual un gerente seal: "Llegar a las reuniones a tiempo." Despus, otro marc: "Parte de la correspondencia que se deja pendiente al concluir el da." Y otro: "Las veces que la secretaria necesita encontrarme y no lo consigue." Poco tiempo despus todos haban pensado en algo qu medir. Cada uno de stos se puede medir, por lo que asimismo cualquier trabajo es mensurable si se utiliza este sencillo patrn. Descubrimos que tan pronto como los trabajadores de cualquier nivel lo entiendan, podrn crear con facilidad medidas para ellos mismos y ayudar a los dems a crear otras tantas. Si todo lo dems fallara, hay que acudir a las personas que reciben el producto y preguntarles qu les parece el trabajo de uno. La respuesta representa una medicin. Muchos gerentes se sienten preocupados por la aplicacin del proceso para el mejoramiento de la calidad en las reas de desarrollo. En realidad estn hablando de lo que visualizan como posible interferencia con el "proceso creativo". Tambin se muestran preocupados de que muchas veces los requisitos no estn bien definidos e incluso no estn concluidos.

Paso Cuatro: El Costo de la Calidad

El concepto del costo de la calidad fue estudiado con detalles dentro del cuarto Principio Absoluto de la Administracin de la Calidad, pero la conclusin a la que llegamos al trabajar con equipos para el mejoramiento de la calidad fue que no todos estn a favor de la idea de calcular este gasto. En consecuencia, decidimos establecer un comit especial que reuniera al contralor y a otras personas interesadas, ayudndoles a desarrollar un procedimiento que se adaptara a su sistema contable. Esto permite determinar la cantidad de manera objetiva. Al proporcionar este bosquejo a las dems funciones operativas, advertimos que exista un patrn segn el cual todos podran calcular el costo de la calidad en un formato normalizado que el contralor pudiera recopilar para la compaa. Cuando se haya determinado el costo de la calidad de la compaa y se haya incorporado al proceso normal de la administracin empresarial, servir como un estmulo muy positivo para el propio proceso de mejoramiento de la calidad. Para llamar la atencin de los directivos, no hay nada ms importante que el factor dinero. El costo de la calidad tiene que determinarse de manera formal y objetiva. Slo de esta manera podr indicar tendencias, ya que en todo momento medir las mismas cosas.

Paso Cinco: Crear Conciencia sobre la Calidad

Las comunicaciones dentro de las empresas y organizaciones siguen siendo un asunto difcil. Existen muchas cosas qu comunicar y muchas cosas que las personas quieren saber. Tambin es difcil saber si las cosas que hay que comunicar se comprenden bien. Muchas compaas tratan de explicar la calidad y hacer conscientes de ella a las personas por medio de publicaciones y sistemas de informacin especiales. Esto es muy til; sin embargo, los sistemas ms efectivos para crear conciencia sobre la calidad parecen ser aquellos que aprovechan los sistemas existentes dentro de la compaa. La palabra "calidad" debe de infundirse, recordndoselo siempre a las personas. No hay que tener reservas frente al uso de carteles; es ms, una de las formas ms efectivas de llamar la atencin de los trabajadores parecen ser las consignas pintadas en las esterillas que se colocan en el piso. Crear conciencia sobre la calidad deber de adaptarse a la cultura de la compaa.

Paso Seis: Accin Correctiva

La mayora de las empresas piensan que cuentan con un sistema de accin correctiva; sin embargo, siguen teniendo muchos problemas que no parece que puedan resolverse en un periodo razonable. Siempre me gusta preguntar al auditorio: "Cuntos de ustedes tienen algn problema que hayan tratado de resolver desde hace por lo menos dos aos?" Siempre se levantan muchas manos, lo cual significa que no se ha identificado ningn problema ni se ha entregado al personal adecuado para que lo resuelva. En ocasiones las personas dedican esfuerzos a cosas errneas. Los equipos de ftbol nos proporcionan una lista interminable de analogas. Vamos a imaginarnos un equipo desventurado que est utilizando un anlisis de causa de fracasos como mtodo para iniciar la accin correctiva. El entrenador Smedley hizo una evaluacin despus de perder los primeros tres juegos por un marcador de catorce a trece. Razon que su problema haba sido que el equipo contrario haba bloqueado una patada para punto extra en tanto que su equipo no haba podido hacer lo mismo. Si su equipo hubiera bloqueado dos, el juego pudo haberse ganado por trece a doce. El equipo empez a realizar una prctica muy intensa para desarrollar el arte de bloquear los puntos extra. Entrenaron toda la semana, se fijaron metas, celebraron reuniones motivacionales a fin de mantenerse aguerridos para el prximo partido. En el transcurso de los dos juegos siguientes llegaron a bloquear trece patadas para punto extra. Celebraron el logro de su meta y siguieron impidiendo a sus contrincantes decenas de puntos extra en su portera durante el resto de la temporada. Sin embargo, se les olvid que esa no era la nica forma de ganar los partidos. Curiosamente el problema principal con las acciones correctivas es la mala interpretacin del significado de ese trmino. El verdadero propsito de la accin correctiva consiste en identificar y eliminar los problemas para siempre. Los sistemas de accin correctiva tienen

que basarse en informaciones que revelen cules son los problemas y en anlisis que muestren las causas de esos problemas. Una vez que se haya establecido la raz del problema, ste podr eliminarse.