TEMA 1: DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS El nuevo modelo de direccin de los RRHH: direccin estratgica Desde siempre

e ha sido necesario gestionar a las personas para que las organizaciones funcionen: contratar nuevo personal, adaptar sus competencias al trabajo, etc. Una buena gestin de RRHH puede constituir una ventaja competitiva para la empresa. Estudios empricos demuestran que las inversiones realizadas en mejorar la gestin de las personas pueden favorecer a los beneficios empresariales. La gestin de los RRHH es una tarea de todos para todos: directores de personal, asalariados, representantes de los trabajadores y director general. Evolucin histrica Inicios relacionados con las escuelas clsicas de la organizacin: Taylor y Farol lgica administrativa y principios racionalistas la contratacin se efecta para cumplir funciones concretas y estandarizadas no hay negociacin colectiva, slo individual la motivacin del asalariado es slo econmica supervisin directa La emergencia del derecho social y su institucionalizacin presiones de sindicatos y regulaciones del gobierno: d social el d social permite equilibrio de poderes, democracia aparecen los convenios colectivos El enfoque psicosocial (Mayo, McGregor) estudian al hombre en su funcionamiento informal, con sus necesidades emocionales y sociales el hombre reacciona segn como se le gestiona La funcin de RRHH ha pasado en muchas empresas de ser una funcin administrativa a convertirse en una funcin estratgica que desempea un papel importante en las decisiones clave de la empresa. A pesar de esto todava existen muchas empresas que prestan escasa atencin a los RRHH. Son empresas que a la menor dificultad reducen sus gastos en formacin o despiden a parte de su personal. Estas empresas difcilmente sobrevivirn a las nuevas circunstancias caracterizadas por entornos cambiantes competitivos e innovadores. Alguno de estos factores han ayudado a generar esta corriente de pensamiento. modelos de excelencia: los estudios sobre empresas excelentes reflejan la importancia que le otorgan a los empleados. Evidencia emprica: demuestra el impacto de una buena gestin de recursos humanos sobre los resultados econmicos de la empresa. Cambios de la fuerza laboral: gracias al incremento del nivel educativo y al aumento de la poblacin con educacin superior, la fuerza de trabajo est ms formada y tiene mayor control sobre su trabajo. Cambios en la naturaleza del trabajo: los cambios tecnolgicos y el desarrollo de los sistemas de informacin han dado lugar a puestos ms flexibles y de mayor cualificacin. Internalizacin y el incremento de la competencia: que obliga a las empresas a ser ms eficientes. Todos estos factores indican la necesidad de tener en cuenta temas relativos al personal desde una perspectiva 1

ms proactiva y estratgica. A esta perspectiva se le denomina modelo de RRHH y viene definida por una serie de principios. Principios de la direccin estratgica: nfasis en la importancia de los recursos humanos: porque son una fuente de ventaja competitiva. Perspectiva a largo plazo: el objetivo de la direccin es maximizar su contribucin a la organizacin y no minimizar sus costes, como reducir los costes de formacin. Papel crtico de los directivos de lnea: los RRHH son responsabilidad de todos los directivos y no slo de los de RRHH. Conexin con la eficiencia organizativa: debe incrementar el valor econmico de la empresa. Diseo estratgico de las polticas de RRHH: alineamiento: deben adaptarse a la organizacin consistencia: deben complementarse entre s. La definicin clsica de la direccin de personal como la funcin que se ocupa de regular la relacin de empleo en las organizaciones resulta insuficiente dado que no acenta la perspectiva macro u organizativa, que constituye la piedra angular del nuevo enfoque. Actualmente la funcin de la direccin de los RRHH se define como aquella que se ocupa de cmo dirigir a los empleados de la organizacin para que alcancen sus objetivos. Los directores de personal deben desempear los siguientes papeles: administrador: gestin operativa experto: aconseja pero no forma parte del equipo directivo socio estratgico: papel clave en la determinacin de la estrategia. La direccin de personal se centra adems en la forma en que las empresas pueden desarrollar prcticas de RRHH, comenzando con las que regulan el flujo de entrada de los empleados ( reclutamiento, seleccin), siguiendo con las que establecen la relacin laboral ( formacin, recompensas) y concluyendo con las que delimitan el fin de la relacin (despidos). Los RRHH dentro del conjunto de recursos de la empresa Slo una minora de empresas est de acuerdo con que mantener RRHH es ms importante que mantener otros recursos en la empresa. Esta escasez de importancia se debe a dos cuestiones: No todas las ventajas competitivas residen en los recursos humanos. Por la incapacidad de explicar en trminos econmicos el valor y el papel que desempean los RRHH. Hay diversos planteamientos econmicos para entender los procesos por los que la empresa obtiene una ventaja econmica sostenible. Uno de estos planteamientos ha sido la teora del recurso que define los recursos como activos vinculados a la empresa, tanto tangibles como intangibles que contribuyen a la produccin de bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas. Destacan los recursos fsicos, financieros, organizativos, humanos Para que los recursos puedan generar ventaja competitiva tienen que ser valiosos, nicos o escasos, difciles de imitar e insustituibles. La dificultad de imitar es el factor clave. Teniendo en cuenta esto podemos diferenciar distintos tipos de recursos:

 propiedad: estn protegidos por derechos de propiedad intelectual o industrial o por contratos legalmente establecidos. conocimiento: son difciles de imitar tambin debido a las barreras de conocimiento, las empresas no saben bien que imitan (habilidades tcnicas) A su vez estos dos tipos de recursos pueden ser: discretos o sistmicos. Discretos: poseen valor por s solos independientemente de su contexto organizativo (pozo de petrleo) Sistmicos: son valiosos por formar parte de un sistema (las tiendas Zara son recursos sistmicos porque buena parte de su valor se deriva de la marca y de las economas de estandarizacin y promocin) Combinando el carcter discreto o sistmico con la dificultad de imitacin tenemos cuatro tipos de recursos: Discretos de propiedad: son derechos de propiedad que dan a las organizaciones control sobre patentes, inputs valiosos, etc. Sistmicos de propiedad: son valiosos porque pertenecen a un sistema cuya sinergia es difcil de imitar por ejemplo las cadenas de tiendas. Discretos de conocimiento: su valor se deriva de la incertidumbre de su imitabilidad. Sistmicos de conocimiento: habilidad de complementar distintos tipos de habilidades. De esto se deriva que no todas las fuentes de ventaja competitiva se basan en RRHH, a pesar de que sean stos en el fondo los que han conseguido los recursos para lograr la ventaja. Estos recursos que logran la ventaja competitiva son los de propiedad. Por el contrario los recursos de conocimiento se basan en los empleados que poseen las habilidades necesarias para lograr la ventaja. Recursos humanos y entorno empresarial El valor de los recursos no depende slo de sus caractersticas sino tambin del contexto o entorno en que se desenvuelva la organizacin. Miller y Shansie hicieron un anlisis sobre la industria de Hollywood y distinguieron dos periodos: 19361950: periodo de estabilidad, los recursos clave son las estrellas de cine y los cines. Ambos son recursos de propiedad pero los primeros son de carcter discreto (son valiosos aunque cambiaran de compaa) y los segundos son de carcter sistmico (tienen valor en la medida en que pertenecan a una red) 19511995: periodo de incertidumbre por aparecer la televisin. Los recursos clave son los guiones, habilidades de coordinacin de personal en proyectos temporales. Ambos son recursos de conocimiento. Los guiones y guionistas son discretos mientras que las habilidades de coordinacin son de tipo sistmico. Se analiz el impacto de esos recursos en los indicadores econmicos de esas compaas y se lleg a las siguientes conclusiones: los recursos de propiedad ( estrellas y cines) contribuyeron a los beneficios en el periodo de estabilidad pero no en el de incertidumbre. Los recursos de conocimiento contribuyeron a los buenos resultados econmicos en el periodo de incertidumbre pero no en el de estabilidad. En entornos estables y predecibles los recursos de propiedad son muy valiosos, pero cuando el entorno se vuelve incierto pueden fcilmente devaluarse. Por el contrario los recursos de conocimiento son valiosos en periodos de cambio o incertidumbre. 3

Los recursos de conocimiento facilitan la adaptacin y no tienen porqu volverse obsoletos ya que el aprendizaje permite la actualizacin. En la actualidad el entorno suele ser incierto por lo que predominan los recursos de conocimiento. Pero tambin hay algunos sectores como el de la minera que al ser entornos estables los recursos clave son los de propiedad. Los recursos humanos sustentan los recursos de conocimiento, ahora bien, unos buenos recursos humanos pero mal dirigidos y gestionados producirn pobres resultados. Esto es as porque las personas por muy valiosas, escasas o difciles de imitar que sean pueden irse a otra empresa, rechazar la autoridad de la empresa o estar poco motivadas. La gestin de las personas es esencial para que logren los objetivos de la empresa, debern estar motivados, satisfechos El papel de la direccin de RRHH Hay directores generales que atribuyen a la direccin de personal tareas administrativas, otros el papel de asesores y otros el de alta direccin. El objetivo clave de la funcin de RRHH es la de participar en la formulacin e implantacin de la estrategia de negocio de la empresa, pero tambin debe cumplir con determinadas responsabilidades administrativas o tcnicas fundamentales. Segn Ulrico la funcin de los recursos humanos debe llevarse a cabo a travs de cuatro facetas interrelacionadas. Este departamento debe: Gestionar algunos procesos bsicos como la seleccin, reclutamiento, formacin retribucin.. Conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores manteniendo un canal de comunicacin con los empleados. Desempear un papel estratgico involucrndose con el resto de la alta direccin Liderar los procesos de cambio que afectan a las personas. Estas cuatro facetas estn interrelacionadas

 a la izquierda; facetas ms tcnicas, ms prximas al sistema como participar en la formulacin y desarrollo de la estrategia. A la derecha; faceta ms humana donde incluimos desde conocer y defender los intereses hasta gestionar los cambios organizativos que pueden tener mayor impacto humano. Abajo; enfoque operativo que hace referencia al funcionamiento actual de la organizacin Arriba; enfoque estratgico que contribuye a la flexibilidad y al cambio de cara al futuro. En Espaa las funciones ms importantes parecen ser la dos y la cuatro. Segn Ulrich la direccin de recursos humanos realiza seis actividades fundamentales: Arquitectura: todo empieza con un diagnstico de necesidades tenemos la organizacin adecuada para los objetivos estratgicos que perseguimos? qu competencias son necesarias? De acuerdo con esto el departamento de recursos humanos debe ser capaz de crear un plano maestro con la organizacin ideal. Construccin de RRHH: para que el plano aporte valor hay que materializarlo en prcticas concretas. Estas prcticas tienen que ver con las competencias de los empleados (seleccin, incentivos) Facilitacin: para cambiar prcticas existentes e implementar otras, el director de RRHH tiene que desempear un papel liderando ciertos cambios. Conciencia de la organizacin: en ocasiones la gestin de recursos toca cuestiones relacionadas con la tica de la organizacin como la discriminacin o el cuidado del medio ambiente. Estas cuestiones son competencia del director de RRHH. Coach: tambin tiene el papel de asesorar a la alta direccin. Liderazgo: es el lder de un equipo, debe articular la visin del departamento.

TEMA 2: DIRECCIN ESTRATGICA Y RENDIMIENTO Conceptualizacin Dado el incremento de competitividad las empresas deben buscar y utilizar todos los recursos posibles para conseguir una ventaja competitiva. Uno de los recursos ms importantes son los humanos y esto ha dado lugar a la direccin estratgica de RRHH, que se define como la forma de dirigir a los empleados (seleccionarlos, formarlos..) para que la organizacin alcance sus objetivos. La Direccin Estratgica de los RRHH implica dos aspectos: la relacin de las prcticas de los RRHH con la postura estratgica de la empresa: alineamiento la coordinacin o congruencia entre las distintas prcticas de RRHH: consistencia. Los elementos que integran la direccin estratgica de recursos humanos son: gestin de los RRHH estrategia empresarial organizacin empresarial La direccin estratgica de RRHH supone que: la estrategia de la empresa es el mayor condicionante de la estrategia de RRHH, que esta relacin depende a su vez de las caractersticas del entorno as como de las condiciones internas de la organizacin, no existe ninguna estrategia de RRHH efectiva en todos los casos y por ltimo que una estrategia es ms efectiva cuando est alineada con el escenario en el que se va a desplegar que cuando no lo est.

La direccin estratgica de RRHH es preactiva. El rea de RRHH debe ser considerada tanto en la formulacin como la implantacin de la estrategia, quedando totalmente integrada en el proceso de planificacin estratgica a nivel corporativo. Los RRHH y el rendimiento organizativo: el enfoque universalista y contingente Uno de los objetivos ms importantes es el rendimiento organizativo. Existen dos perspectivas en principio contrapuestas, sobre la relacin entre polticas de RRHH y rendimiento organizativo. El enfoque universalista afirma que hay un conjunto de mejores prcticas que producen buenos resultados. El enfoque contingente por otro lado dice que la eficiencia de las prcticas de RRHH est en funcin de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno. El enfoque universalista se centra en los principios de formacin, salario por rendimiento, seleccinEl efecto de estos principios sobre el rendimiento empresarial puede ser universal. Resalta la importancia de los recursos humanos. Pero lejos de una solucin universal existen mltiples factores que condicionan lo que se ha de hacer en cada caso. El enfoque universal y el contingente operan en niveles distintos de anlisis. El primero establece una visin general en la gestin de personas, el segundo se centra en los detalles. Enfoque universalista o mejores prcticas Algunos directivos utilizan recetas, que dicen ser universalmente aplicables a sus empresas para implementar una buena gestin de recursos humanos ( benchmarking: detectar formas especficas de gestin que merezcan ser imitadas) Atendiendo a mltiples estudios acadmicos nos damos cuenta del impacto positivo de ciertas prcticas de recursos humanos en los resultados empresariales. Destacan el trabajo en equipo, uso de incentivos, reclutamiento selectivoRecientemente se ha descubierto que el efecto conjunto de esas prcticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas por separado, existen efectos sinrgicos. En ocasiones la implantacin de alguna de esas prcticas con independencia del resto puede ser contraproducente. Por ejemplo formar ms a los empleados no tendr mucho impacto si los salarios son bajos, porque los empleados ahora ms formados se irn a la competencia. Es evidente que la manera de dirigir a los empleados tiene una influencia significativa en el rendimiento econmico de la empresa, porque la funcin de recursos humanos crea valor. A pesar de todos estos estudios las empresas les prestan escasa atencin y cuando necesitan recortar gastos lo primero que hacen es recortarlos del personal como formacin, bajar los salarios Pfeffer explica la contradiccin entre evidencia emprica y prctica empresarial: las presiones del da a da, lo inmediato tiene ms preferencia que el largo plazo. El empresario agota sus fuerzas en el da a da y no presta atencin al futuro. evaluaciones de acuerdo con el corto plazo, a los empresarios se les evala con un horizonte temporal de un ao por lo que tienden a tomar decisiones a corto plazo sin tener en cuenta el futuro. presiones del mercado de capitales para que las empresas tengan rpidamente resultados. carreras tpicas directivas, si los directivos quieren marchar rpidamente a otras empresas necesitan tener beneficios rpidamente. la formacin tpica de la alta direccin, los recursos humanos suelen tener poco peso. Segn este autor la empresa ha de superar esto, se ha de atrever a ser diferente para obtener beneficio a partir de las personas. Pero el enfoque universalista ha sido objeto de muchas crticas. Alguna de ellas son:

 no hay acuerdo sobre cules son las mejores prcticas, no hay una nica clasificacin sobre las mejores prcticas, cada autor emplea una clasificacin distinta. existe un posible problema de causalidad inversa, el enfoque universalista asume que las mejores prcticas de RRHH causan buenos resultados econmicos. Pero no podra ser qu los buenos resultados conduzcan a la implantacin de buenas prcticas? las recomendaciones son demasiado genricas. Por ejemplo las recompensas en funcin del rendimiento puede que en unas empresas de resultado pero en otras no. 2.2.El enfoque contingente No hay una nica forma ptima de organizar sino que existen mltiples formas dependiendo del contexto de la organizacin. En materia de personal siempre existen procesos alternativos. Alguna de estas alternativas puede ser: para cubrir una vacante (reclutamiento interno o externo) someter a los empleados a largos o cortos periodos de prueba para motivar se puede dar una retribucin en funcin de la productividad del equipo o del individuo Segn este enfoque ninguna de estas opciones es superior o mejor a la alternativa. Cualquiera puede ser eficiente en la medida en que: % se ajuste a los factores crticos de contingencia (se mantenga el alineamiento o ajuste externo) % se complete con las otras (ajuste interno) El alineamiento o ajuste externo La estrategia se considera el elemento esencial del contexto organizativo. Porter dice que las empresas han de seguir dos estrategias bsicas dependiendo cuales sean sus objetivos. Liderazgo en costes: defiende que si una empresa quiere obtener una ventaja competitiva mediante costes ms reducidos, el sistema de recursos humanos ha de incluir entre sus prcticas la formacin especfica, descripcin explcita del puesto, nfasis en la retribucin basada en el puesto, evaluacin del rendimiento, etc. Diferenciacin: en cambio si lo que quiere es obtener un producto que se perciba como de calidad, se ha de potenciar la innovacin, la flexibilidad, planificar mejor el trabajo, reclutar personal ms cualificado, etc. Esto pone de manifiesto que las distintas estrategias requieren una distinta gestin de personal. Miles y Snow distinguen dos tipos de empresas en funcin de la estrategia que lleven a cabo. Empresas defensoras: en ellas predomina el control, descripcin explcita del puesto, contratacin interna, dependencia del superior, formacin individual, sueldos fijos Empresas exploradoras: contratacin externa, formacin interdisciplinar, retribucin en funcin de la contribucin del individuo Sin embargo Baron y Kreps sealan que la estrategia es un elemento ms del contexto organizativo, junto a esta existen cuatro factores crticos de contingencia que son: Tecnologa y la organizacin del trabajo: por ejemplo en que medida los factores externos que estn fuera 7

del control de los empleados influyen en su rendimiento laboral? Entorno social, poltico y econmico: cul es la actitud ante la jerarqua? Cultura organizativa: se ofrecen puestos o carreras? Demografa de la fuerza de trabajo: cul es la edad media de la plantilla? Estrategia: cmo se va a lograr la ventaja competitiva? La consistencia interna entre las prcticas El alineamiento es condicin necesaria pero no suficiente para que las prcticas de RRHH produzcan buenos resultados. Otra condicin necesaria es que sean consistentes entre s. La consistencia es importante por dos razones: para enviar un mensaje claro a los empleados del comportamiento que se espera de ellos. (claridad) para que unas prcticas refuercen a otras (refuerzo mutuo) No hay un nico conjunto de prcticas consistentes. Las organizaciones ms creativas son aquellas que disean prcticas que se complementan bien y permiten anticipar a los empleados lo que puede esperarse de ellos. Hay dos modelos destacados para conseguir la consistencia: Sistema de mercado: existen sectores con resultados muy variables (la hostelera) o cuando el xito est ms en funcin de la contribucin individual que del esfuerzo del grupo. El objetivo de este sistema es maximizar el rendimiento individual. La carrera profesional es a corto plazo con un sistema no fijo de entradas y salidas (se recluta al empleado cuando se le necesita). Se selecciona a personas con xito probado y en funcin de determinadas cualificaciones tcnicas. La seleccin tiene ms importancia que la formacin. Dado que es un trabajo de naturaleza individual se recompensa por los resultados individuales. La evaluacin es recproca, la empresa est continuamente evaluando al empleado y ste hace lo mismo. A los trabajadores se les da mucha autonoma para la toma de decisiones. En este sistema la organizacin tiene la ventaja de la flexibilidad pero la desventaja de la incertidumbre. Sistema de alto compromiso: ha predominado durante muchos aos en organizaciones con mltiples niveles jerrquicos y reglas que regulan el comportamiento. Este sistema tiene como objetivo que el empleado se considere un asociado para que se esfuerce por la organizacin y que sean flexibles e innovadores. La carrera profesional es a corto plazo, son frecuentes la rotacin de puestos y el trabajo en equipos. La seleccin es muy cuidadosa (los trabajadores pasan por una larga etapa de tests y entrevistas), la adaptabilidad es el criterio esencial de seleccin. La formacin no es slo en capacidades tcnicas sino amplia e interfuncional. En cuanto a la compensaciones ha optado por el salario por capacidades, los trabajadores cobran segn el nmero de tareas o habilidades que controlen. La evaluacin no tiene slo como objetivo el control sino tambin obtener informacin del desarrollo para ayudar a mejorar el rendimiento del trabajador. La informacin se dispersa tanto de arriba abajo como en sentido inverso o lateral para que todos comuniquen sus opiniones. Se minimizan las diferencias de estatus entre los distintos niveles. Las prcticas de recursos humano segn el tipo de empleado Del mismo modo que no existen unas mejores prcticas para todas las empresas tampoco hay un nico conjunto de mejores prcticas para todos los empleados dentro de una misma empresa. Mientras que unos trabajadores realizan tareas nucleares o crticas otros realizan tareas de naturaleza ms perifrica. Con los primeros se suele optar por ligarlos a la organizacin en una relacin estable de empleo (internalizarlos), mientras que con los segundos la opcin ms extendida es subcontratarlos. La internalizacin da a la empresa mayor estabilidad favoreciendo una mejor coordinacin y control. En ocasiones las propias tareas nucleares tienen ciertas caractersticas que convierten la internalizacin en una opcin ms eficiente que la subcontratacin porque estas tareas requieren ms compromiso, producen 8

resultados en el largo plazo, ests sujetos a cambios, requieren personal especfico.. Cuando las tareas son ms perifricas bien porque slo e realizan cada cierto tiempo o porque no contribuyen de manera esencial a su ventaja competitiva existe un incentivo para subcontratarlas. Se pierde compromiso pero permite reducir costes fijos y administrativos. Adems las empresas subcontratadas especializadas pueden gestionar ms eficazmente a sus trabajadores. Tambin permiten adecuar el tamao de la plantilla a las necesidades del mercado. Los trabajadores no slo difieren en el valor de su capital humano, sino tambin en su escasez. Hay empleados cuyas habilidades abundan o se pueden contratar en el mercado, en cambio hay otras muy escasas como las habilidades especficas que pueden adquirirse trabajando en la propia organizacin. Atendiendo a dos dimensiones del capital humano: valor y escasez distinguimos cuatro modos de empleo. Desarrollo interno: tiene lugar cuando el capital humano es escaso y valioso. Constituye el conjunto de empleados nucleares (aquellos donde recaen las habilidades crticas que la empresa debe tener para ser rentable). Puesto que las habilidades especficas no son transferibles la probabilidad de perder el capital humano es menor. Es un sistema de alto compromiso donde la empresa invierte en el empleado y ste en la empresa. Adquisicin: los empleados son valiosos pero fciles de obtener en el mercado. Sus conocimientos son fcilmente aplicables en otras empresas, por lo que no invierten en su formacin. Estos trabajadores tienen mayor compromiso con su carrera que con la organizacin. (por ej informtico de internet). El sistema de mercado es el que mejor se adapta a este tipo de empleados. Alianzas: tiene un capital que requiere tiempo cultivar, es escaso pero no crea suficiente valor como para internalizar la relacin. Este modo de empleo se define como una alianza, ambas partes contribuyen a un resultado compartido, se comparte informacin y confianza. Contratacin: los trabajadores con un tipo de capital que no es escaso ni valioso poseen unas habilidades que pueden contratarse fcilmente en el mercado (por ej en una ETT). Se basa en el intercambio econmico a c/p. Se le indica el trabajo que ha de realizar, como la ha de realizar y los resultados esperados. No se espera de ellos una involucracin que vaya ms all de la realizacin de su tarea. El personal de recursos humanos se encarga de garantizar su trabajo. En definitiva como hay diferentes prcticas segn el contexto organizativo tambin hay diferentes prcticas de recursos humanos para distintos grupos de empleados. TEMA 3: ANLISIS FORMULACIN E IMPLANTACIN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE RRHH 1.El proceso de desarrollo estratgico de los recursos humanos Los objetivos y estrategias de la organizacin se formulan dentro del marco que establece la misin/visin de la compaa, una vez realizado el anlisis del entorno y el anlisis interno y bajo la influencia de la cultura organizacional, s como los principales grupos de inters. As los objetivos y estrategias entran como principal input y referente de los objetivos y estrategias de RRHH. Establecidos los objetivos y estrategias de RRHH hay que implantar la estrategia atendiendo a la consecucin de los objetivos funcionales. La implantacin se corresponder con el desarrollo de diferentes planes de actuacin de RH. En ocasiones la implantacin de esta estrategia puede demandar una modificacin de los mbitos de toma de decisin, por ejemplo favoreciendo la descentralizacin de algunas decisiones. La implantacin tambin estar asociada a la habilitacin de presupuestos para su puesta en marcha y tambin a cambios culturales. Puesta en marcha las distintas actividades de gestin, la direccin de RH ha de establecer el nivel de cumplimiento de los planes. 2.Anlisis del entorno desde la perspectiva estratgica de los RRHH

El entorno debe ser tambin analizado por la funcin de direccin de personas porqu: Las prcticas de RRHH estn asociadas a la estrategia y al diseo organizativo, los cuales estn basados en el entorno. Por lo tanto es necesario conocer el entorno para plantear las estrategias de RRHH. Debe facilitar que las personas se adapten a los cambios del entorno. Debe haber una coherencia interna entre la estructura humana de la organizacin y el diseo organizativo y el entorno. Por consiguiente dentro de las tareas de un directivo con responsabilidad estratgica est la de identificar aquellas que sean de importancia para su organizacin, evaluar las repercusiones y disear posibles respuestas. Debe preguntarse qu va a suceder con el entorno de la empresa y como vana afectar los cambios. Para dotar a la organizacin de los conocimientos, capacidades y actitudes que va a necesitar para conseguir una mayor competitividad, debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas. 2.1. Entorno econmico Las variaciones en las condiciones del entorno econmico afectan a las decisiones directivas ya que son un recurso bsico para las empresas. Alguno de los factores cuya variacin puede afectar en la gestin de recursos humanos son: evolucin del coste de la vida: el coste que supone vivir en determinadas naciones o reas geogrficas condiciona determinadas actuaciones de RRHH como retribuciones, promociones, traslados, localizaciones de las empresas) crecimiento econmico esperado: la informacin que se obtiene de los ndices econmicos sirven para situarnos en el momento del ciclo de la actividad en la que se est. Conociendo esto sabremos si podemos contratar a ms personal, si se han de disminuir los gastos, etc.) otras empresas hacen referencia a si hace falta dotar a la empresa de un nivel necesario de flexibilidad para afrontar con xito los cambios que se avecinan para ello deben anticiparse a esos cambios y dotarse de capacidades para el futuro. Entorno tecnolgico La tecnologa es uno de los factores del entorno que ms rpidamente est cambiando. Esta aceleracin en su evolucin y el hecho de que es un elemento muy importante para conseguir una ventaja competitiva hace que sea objeto de un especial inters para la direccin. Los principales factores que tiene en cuenta son entre otros; las nuevas tecnologas de proceso, de producto, de gestin y las nuevas TIC que puedan afectar a la empresa. Analizando estos factores la empresa debe ser capaz de desarrollar competencias para el futuro, facilitar el establecimiento de nuevos sistemas de organizacin en el trabajo e incorporar nuevas tecnologas en la gestin der.. Entorno sociocultural El anlisis de este sector estudia las personas que no pertenecen a la organizacin pero que son susceptibles de convertirse en recursos humanos de la misma. Este anlisis puede realizarse desde dos enfoques: Mercado laboral: los principales factores a considerar son; los cambios demogrficos, la tasa de desempleo, oferta educativa y los trabajadores de las empresas del entorno. La informacin que nos proporcionan estos factores contribuye a mejorar el reclutamiento, la seleccin, ayuda a decidir si se opta por fabricar capacidades o comprarlas, mejorar la eficiencia al adoptar prcticas observadas en otras empresas. Tambin ayuda a incrementar la competitividad externa mediante polticas retributivas adecuadas. Valores culturales: el comportamiento de las personas est determinado por los valores que tienen interiorizados. Estos valores si se comparten y se trasmiten se convierten en valores culturales o sociales. El 10

anlisis de los valores debe contribuir a construir una organizacin que a cambio de su colaboracin ofrezca a las personas que trabajan en ella lo que ms valoran (desarrollo profesional, seguridad, iniciativa) Por otro lado el conocimiento de los valores culturales del mercado laboral puede impulsarle a acometer estrategias generales nuevas que aprovechen el potencial nuevo de esos valores, por ejemplo cambios en la organizacin de la empresa, apertura a nuevas formas de negocio Entorno polticolegal Se consideran los factores, centros de decisin o grupos de poder que a pesar de que desarrollan actividades diferentes a las empresas, se ven afectados en la consecucin de sus intereses por sta. Tambin pueden afectar a las decisiones que la empresa tome sobre sus recursos humanos a travs de leyes, convenios, normativas, etc. Alguno de estos factores son: gobiernos, sindicatos, patronales) El estudio de estos factores puede ayudar a la empresa a desarrollar su poltica social dentro del marco que establece la ley y a anticipar respuestas y actuaciones ante cambios polticos futuros. El anlisis interno de los recursos humanos El anlisis interno de los RRHH de la empresa se plantea fundamentalmente en cuatro reas de anlisis. factores de contexto interno: son factores propios de la empresa, los principales son: factores econmicofinancieros ( beneficios, gastos de personal), marketing(gama de productos existentes), investigacin y desarrollo(medios humanos para el I+D), tecnolgicos y polticos como grupos de poder en la empresa. prcticas de RRHH: las principales prcticas son las de reclutamiento de personal, seleccin, formacin, motivacin, gestin de carreras, etc. Anlisis de la cultura organizativa Anlisis de los RRHH: hay que analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, se ha de estudiar desde varios puntos de vista: anlisis demogrfico: distribucin de las personas de la empresa por reas, tipos de empleo, edades, sexos, antigedad, etc. anlisis de las competencias: las competencias representan el saber hacer de la empresa es necesario detectar cul de ellas van a proporcionar una ventaja competitiva a la empresa. Dada su importancia es necesario hacer una gestin de competencias. Las competencias son caractersticas subyacentes en una persona que estn relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Hay que distinguir las competencias: % diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuacin superior de otro con actuacin mediana. % esenciales: necesarias para lograr una actuacin media o mnima. anlisis coste y productividad: se emplean dos ratios; coste medio por empleado = gasto/n empleados ingresos por empleado = ventas/n empleados actitudes y satisfaccin del personal: esta informacin no es fcil de obtener por ello empleamos dos tipos de indicadores: 11

Indirectos; absentismo = horas no trab/horas trab Directos; encuestas de clima laboral, entrevistas Formulacin de objetivos y estrategias de RRHH Los objetivos y estrategias de RRHH definen la situacin deseada de RRHH a la que se quiere llegar en un plazo determinado teniendo en cuenta: los objetivos estratgicos organizativos, determinan el marco de actuacin del rea de RRHH los objetivos funcionales las necesidades del entorno la situacin interna de los RRHH Implantacin de la estrategia de RRHH La implantacin de la estrategia engloba un conjunto de actuaciones que a lo largo de la vigencia del plan estratgico , se van a ir desarrollando en el contexto definido anualmente a travs de los planes de gestin. Las cuestiones que ocuparn al directivo de RRHH en la fase de implantacin de la estrategia sern: Establecer de manera consensuada con el resto de directivos funcionales y generales los objetivos de recursos humanos en el ao x definir actuaciones prioritarias para el ao x conseguir y gestionar los recursos humanos ( humanos y materiales), capacidades y actitudes presenciados en el ao x establecimiento de responsabilidades en la implantacin (centralizacin vs descentralizacin) comunicacin e implicacin del personal responsabilizado de la implantacin de la estrategia de RRHH) definir y alimentar los indicadores que se utilizarn posteriormente en el control de la gestin efectuada. TEMA 4: EVALUACIN DE LA GESTIN DE LOS RRHH 1.Introduccin La empresa reconoce el valor estratgico de sus recursos humanos ya que el capital humano es un factor crtico para el xito de las empresas. Esta concepcin est dando lugar a un cambio en la direccin de RRHH. Ahora ya no basta con cubrir las necesidades de personal con rapidez formar eficientemente y retribuir. Ahora adems se espera que diseen sistemas integrados para que consigan desarrollar las competencias necesarias para alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin. Con esta nueva perspectiva el dinero destinado a RRHH deja de ser considerado como un gasto y se convierte en una inversin. Segn la perspectiva tradicional la funcin de recursos humanos es u proceso administrativo cuyo objetivo es minimizar el coste de personal por lo que puede ser analizada mediante ratios de costes y eficiencia. La nueva perspectiva considera que la gestin de RRHH es una herramienta de direccin en lugar de un proceso administrativo. La orientacin del c/p de la perspectiva tradicional es sustituida por una visin a l/p centrada en maximizar la rentabilidad. Los medios de evaluacin ms utilizados son los que intentan estimar la contribucin de RRHH al desarrollo de capacidades estratgicas. 2. La auditora estratgica de la funcin de RRHH

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La auditora permite la evaluacin y el control. Hay varios tipos de auditoras: Laboral: referida a los puestos y condiciones de trabajo, nivel de cumplimiento y productividad. Social: intereses de los trabajadores, valoracin, reconocimiento, responsabilidad de las empresa Estratgica de RRHH: es el examen objetivo fundamentado en la poltica y estructura de la empresa a nivel global o por departamentos, cuya base es el factor humano y en el que se analiza la situacin social de la empresa. La auditora estratgica de RRHH es el diagnstico sobre el factor humano de la organizacin que permite: a) controlar y evaluar la coherencia de las actuaciones entre s y de las acciones con los objetivos estratgicos b) establecer estrategias, polticas y objetivos dentro del marco de gestin social. c) mejorar los resultados de la empresa Para ello se precisa informacin precisa de la realidad, frecuencia en el tiempo y circuitos de informacin concretos. 3. Ventajas y dificultades de la evaluacin El proceso de evaluacin es de especial inters por varios motivos: VENTAJAS Permite comprobar en que medida un programa de RRHH implementado ha alcanzado los objetivos previstos. Permite obtener la informacin necesaria para comparar los distintos programas y para tomar decisiones en torno a las alternativas que se pueden estar considerando. Proporciona informacin para controlar que los programas operan de manera continuada y eficiente respondiendo a las necesidades estratgicas de la organizacin. Ayuda a anticipar problemas futuros para poder iniciar actuaciones cuanto antes. Proporciona informacin al resto de la organizacin sobre la importancia de los programas y facilita la involucracin de los directivos intermedios. Toma decisiones ms eficaces y eficientes. Dirige la inversin de dinero hacia las intervenciones que tienen mayor probabilidad de incidir sobre los resultados. Consolida la posicin del departamento de RRHH. DIFICULTADES Se puede hacer hincapi en la eficiencia (costes) o en la eficacia (flexibilidad) se deberan medir los procesos o los resultados? Ambos. qu indicadores? La informacin puede llevar a buscar culpables, puede ser una amenaza para el personal, utilizarse con intereses propios. 4. Mtodos para la evaluacin de los RRHH Existen varios procedimientos para evaluar la eficacia de un sistema de RRHH. Estos tres enfoques son: 13

 Uso de indicadores clave: enfoque ms tradicional que mide las actividades y costes relacionados con la funcin de recursos humanos. Reflejan las actividades principales del departamento como costes de formacin, tiempo medio para cubrir una vacante o nmero de accidentes laborales. Estos indicadores ofrecen una manera rpida y sencilla de analizar el estado global del sistema de RRHH. Al ser datos objetivos permite comparaciones con otros del mismo sector. Tambin permiten hacer comparaciones internas entre departamentos o grupos de empleados. Pero estos indicadores tambin tienen sus limitaciones, la informacin que proporciona debe ser interpretada cuidadosamente porque los datos no explican las causas de los cambios, adems prestan excesiva atencin a lo cuantitativo. Anlisis de costes, beneficios y utilidad: hay muchos procedimientos para estimar los costes y beneficios de las inversiones de RRHH. Entre ellos se encuentra: clculo de costes: mtodo que asigna costes a determinados patrones de comportamiento de los empleados, por ejemplo estimacin del ahorro en dinero que se puede conseguir mediante una reduccin en la tasa de rotacin del personal. Pero la limitacin de este mtodo es que presta demasiada atencin a la reduccin de costes y no al descubrimiento del valor que puede aportar la gestin de RRHH al ayudar a conseguir objetivos estratgicos. Contabilidad de RRHH: incluye la contribucin econmica de los empleados en el balance de la organizacin. Los balances hoy en da no ofrecen informacin suficiente porque no incluyen informacin sobre los activos intangibles como el capital humano. Existen distintas maneras para incluir a las personas en la contabilidad de la empresa, por ejemplo en lugar de tratar a las personas como costes tratarlas como una inversin de igual modo que el resto de tipos de capital. Anlisis de utilidad: procedimiento que permite traducir el valor del impacto de los programas de RRHH a trminos econmicos. La dificultad consiste en desarrollar una medida del rendimiento laboral a trminos monetarios. Utilidad multiatributo: se desarroll para evaluar los programas de RRHH no slo centrndose en el rendimiento laboral sino tambin en el incremente de conocimientos, nivel de satisfaccin, etc. Tienen la desventaja de ser complejos y subjetivos. Modelos de causalidad: existen muchos estudios que demuestran el impacto positivo de las prcticas de recursos humanos, pero estas investigaciones no identifican los procesos mediadores de causalidad, porque una cosa es saber que determinadas prcticas pueden ayudar a obtener mejores resultados y otra es entender en mecanismo por el que una prctica concreta llega a incidir en los resultados. Para evaluar los RRHH hay que explicar cmo las prcticas pueden influir en unas variables intermedias (actitudes, comportamientos y procesos) y como estas variables inciden en los resultados. El objetivo de los modelos de causalidad es identificar un conjunto de variables clave as como los vnculos de dichas variables. Estos modelos estn relacionados con herramientas de control de gestin como el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton que se basa en la idea de que las organizaciones necesitan sistemas de indicadores integrados de naturaleza no exclusivamente financiera que refleja el modo en que las distintas reas de una empresa impactan en su capacidad competitiva y su estabilidad financiera. Incorpora indicadores extrados desde tres perspectivas: clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. El cuadro de mando integral permite a la direccin general recopilar informacin sobre la eficacia con la que su organizacin est construyendo el capital humano necesario para mantener una ventaja competitiva en el futuro. Por ejemplo: programa de formacin trabajo en equipo. en el primer nivel (aprendizaje y conocimiento) se contempla la medicin del impacto que el programa de formacin tiene sobre las habilidades comerciales de los empleados, su capacidad de encontrar informacin relevante para sus clientes y satisfaccin. 14

 en el segundo nivel ( procesos internos) se mide el impacto del cambio de habilidades y satisfaccin sobre el desarrollo de nuevos productos para responder a las necesidades de los clientes. en el tercer nivel (resultados financieros) se evala el efecto de la mejora de los procesos en la satisfaccin y lealtad del mismo. el cuarto nivel mide el aumento en la satisfaccin del cliente sobre el beneficio. VENTAJAS DE ESTE MODELO evala las actividades de RRHH mediante un sistema que los directores entienden. aclara las variables y vnculos entre el nivel de las prcticas y el de los resultados. existen programas informatizados que facilitan el desarrollo de un cuadro de mando particular para cada organizacin y ofrece mltiples maneras de analizar los datos. INCONVENIENTES los usuarios deben entender bien las relaciones entre las prcticas de RRHH y el impacto que estas tienen sobre las personas, procesos y resultados organizativos, ya que es fcil equivocarse. Tiene un alcance a veces limitado se centra en los resultados. Diseo del plan de auditora Para disear un plan de auditora es necesario: tomar conciencia del funcionamiento general de la empresa realizar la auditora operativa determinando: el objetivo y mbito de la auditora y fuentes de informacin emitir conclusiones y recomendaciones Desafo para la evaluacin y soluciones A pesar de todos los estudios sobre medicin los departamentos de recursos humanos prestan escasa atencin a la evaluacin del sistema de RRHH. Existe un nmero de desafos necesarios para incentivar a las empresas para que dediquen el tiempo y recursos necesarios para evaluar la eficacia y eficiencia de su gestin de recursos. Destacan algunos de estos desafos. a) falta de identificacin de los responsables de la evaluacin: las personas ms adecuada para ello seran los propios directores de RRHH o algn auditor externo contratado para ello. Estos ltimos poseen mayor informacin sobre el sector adems son ms objetivos pero conoce menos la empresa y le da menos continuidad. b) dificultades asociadas con la medicin de determinados aspectos: como los procesos internos de negocio, habilidades, motivacin o flexibilidad. Pero a pesar de la dificultad en la medicin, es imprescindible para que la empresa tenga xito. c) mala interpretacin de los resultados: la mayora de los mtodos de evaluacin tienen como resultado datos estadsticos pero estos datos no tienen sentido a no ser que se interpreten adecuadamente. d) miedo a los resultados: muchos directivos tienen miedo a las evaluaciones de la gestin de recursos humanos porque creen que una mala valoracin repercutir sobre ellos de forma negativa. SOLUCIONES Alguna de las soluciones para superar los retos asociados con las evaluaciones de la gestin de RRHH son: implantar un sistema de evaluacin formal. La evaluacin debe ser considerada tan importante como el 15

resto de actividades del departamento de recursos humanos. Debe contar con la participacin de todos los empleados de todos los niveles y de todos los departamentos. adoptar un enfoque que permita entender el proceso en su conjunto, los modelos de causalidad son los ms apropiados para ello. resaltar los beneficios de la evaluacin, el objetivo de la funcin de recursos humanos es disear polticas que proporcionen las competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. La nica manera para detectar si se estn cumpliendo o no los objetivos es a travs de una evaluacin. TEMA 5: GESTIN DEL CONOCIMIENTO 1.La importancia del conocimiento El SXXI parece haber trado algunos cambios fundamentales en la manera en que las empresas compiten, sobreviven y crecen. Mientras que las grandes empresas del SXX basaban sus estrategias competitivas bsicamente en recursos de propiedad, el xito empresarial en el SXXI parece estar ms relacionado con el talento humano. Hay autores que defienden que esta revolucin tiene sus races en el desarrollo de modernas tecnologas de la informacin y telecomunicaciones. Mientras que la economa del SXX giraba en torno a recursos fsicos y energticos, la economa actual gira en torno a la informacin y las ideas. La clave de la competitividad est en el desarrollo de maneras originales y creativas de gestionar los recursos humanos. Definitivamente no basta con tener buenas ideas, hay que tenerlas antes que nadie. El objetivo de la gestin del conocimiento es asegurar que una organizacin saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de sus personas. 2.La gestin del conocimiento La organizacin cuenta con una gran cantidad de informacin, pero hay dificultades para que las personas que la necesiten la utilicen para tomar decisiones. Uno de los mayores problemas de las empresas es que no conocen qu y cunto saben sus empleados, y cmo puede este conocimiento hacerse explcito. Hay que distinguir entre datos, informacin y conocimientos. Datos: son hechos objetivos sobre acontecimientos Informacin: son datos con significado para el receptor Conocimiento: son experiencias, valores, percepciones, creencias; lo cual constituye un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e informacin. El conocimiento organizativo es el que es compartido por lo miembros de una organizacin. Gestin del conocimiento: se define la gestin del conocimiento como las acciones, condiciones o caractersticas organizativas y directivas que facilitan el desarrollo eficaz del conocimiento organizativo. Tiene su origen en la entrada de las economas occidentales en la era del conocimiento. Son los esfuerzos para captar, organizar y compartir lo que saben los empleados de una empresa. Con la gestin del conocimiento se asegura que una organizacin saca todo el partido posible al conocimiento colectivo de las personas, de manera que se generan ventajas competitivas. Esta gestin es necesaria porque pone nfasis en la importancia de los recursos intangibles. Actualmente se est pasando de tratar de reducir los coste tangibles de los procesos a integrar la inteligencia de las personas en dichos procesos. Tambin es necesaria porque las empresas hoy en da se mueven en entornos complejos, 16

por lo que las decisiones empresariales requieren mucha ms informacin. Adems el incremento del valor de los productos proviene en muchos casos de aplicarles el conocimiento. Pero la gestin del conocimiento se encuentra con algunos obstculos como: la complejidad del concepto, su puesta en prctica requiere una cultura y unas prcticas organizativas determinadas, requiere apoyos de las TIC, poltica de RRHH, marketing, etc. 3.Sistemas de gestin de conocimiento El objetivo de la gestin del conocimiento es establecer entornos organizacionales que favorezcan la creacin, distribucin y puesta en prctica de nuevas ideas y conocimientos. Las iniciativas de la gestin del conocimiento tratan de fomentar que los empleados de una organizacin sean creativos y curiosos (que aprendan de las fuentes internas y externas) La gestin del conocimiento ha de venir acompaada de intervenciones de tipo organizativo y de RRHH, en la mayora de los casos el motor de los proyectos suele ser alguna herramienta informtica de trabajo en grupo (groupware) o intranets. Por lo general los sistemas informticos para la gestin del conocimiento giran en torno a bases de datos, una plataforma de comunicacin que interconecta a los miembros de una organizacin y una serie de aplicaciones que hace que la informacin fluya de manera que facilite la creacin y difusin del conocimiento. Las aplicaciones ms comunes para la gestin del conocimiento son: aplicaciones push: distribuye documentos de manera selectiva tratando que cada persona reciba informacin que puede ser til para su trabajo o para generar nuevo conocimiento. aplicaciones pull: asumen que el usuario juega un papel activo en la localizacin de la informacin de su inters. aplicaciones de interaccin: tienen por objeto interconectar usuarios entre s. aplicaciones de localizacin de expertos: ayudan a encontrar personas concretas que pueden tener el conocimiento que una persona necesita en un momento determinado. Todas las aplicaciones tienen en comn que para que cada una de ellas funcione es necesario que se cree un clima de cooperacin en el que los expertos estn dispuestos a facilitar informacin de forma voluntaria o cuando sea requerida. Adems es necesario que exista un clima en el que la gente est motivada, se preocupe por la innovacin y est dispuesta a asumir riesgos razonables, ya que para gestionar conocimientos no basta con disponer de tecnologa, los sistemas de la informacin slo resuelven la mitad del problema, para que funcione es necesario el intercambio de conocimientos y que haya un buen clima de cooperacin. 4.Tipos de conocimiento En cuestin de gestin de conocimiento lo que ms preocupa a las empresas es: conocimiento acerca de las necesidades de los clientes habilidades profesionales de la plantilla conocimiento tcnico sobre los servicios y productos ofrecidos por la empresa Los primeros son los que los directivos consideran que aportan ms valor a la empresa. Podemos distinguir los siguientes tipos de conocimientos: Explcito: son conocimientos articulables y comunicables a terceros, abarca los hechos y datos que una persona conoce, tambin se denominan declarativos. Tcitos: prcticos pero difcilmente articulables y comunicables incluye las habilidades prcticas, el saber hacer, se les llama tambin procedimentales. 17

 Individual: conocimiento restringido a una persona particular. Colectivo: distribuido entre un colectivo y que va ms all del conocimiento de cualquiera de los miembros de dicho colectivo. Cualquier organizacin posee conocimientos de los cuatro tipos. Desde el punto de vista estratgico el tipo de conocimiento de mayor valor para la empresa es el tcito colectivo. Por otro lado dentro del colectivo el tcito aportara ms valor estratgico porque al ser difcilmente articulable i comunicable es difcilmente imitable por un competidor.

Relaciones o procesos entre los tipos de conocimiento Los cuatro tipos de conocimiento no son independientes sino que se apoyan unos en otros: compilacin: el conocimiento declarativo de una persona puede convertirse en procedimental a travs de un proceso de compilacin, se generan rutinas en base a instrucciones declarativas. Se transforman reglas declarativas en habilidades prcticas. articulacin: el conocimiento tcito individual se convierte en declarativo individual. Un experto puede intentar verbalizar alguna habilidad procedimental personal. socializacin: a veces una persona adquiere hbitos de trabajo (c. procedimental individual) al trabajar con un grupo de personas con un conjunto de hbitos colectivos adquiridos. El conocimiento tcito colectivo se transforma en procedimental individual. adaptacin mutua: cuando un grupo de personas individuales con habilidades diferentes entra en contacto en su entorno de trabajo, desarrolla un conjunto de normas de colaboracin que dan lugar a rutinas colectivas. La suma de conocimientos procedimentales da lugar a colectivos tcitos. Difusin: a travs de medios de comunicacin compartidos el proceso de difusin puede convertir conocimientos declarativos individuales en conocimientos explcitos colectivos. El factor humano en la gestin del conocimiento Los sistemas de gestin de conocimiento plantean dos desafos importantes a la direccin:

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 creatividad: deben conseguir que sus empleados sean creativos. difusin: deben motivar a sus empleados para que articulen sus conocimientos y los compartan con sus compaeros. La gestin de la creatividad Los sistemas de gestin de la creatividad han de contribuir a que las personas sean creativas y a que pongan en prctica ideas nuevas. La creatividad puede aportar valor a una empresa de cuatro formas distintas: ayudando a crear nuevos productos y servicios, identificando segmentos de mercado para los productos existentes, definiendo nuevas maneras de producir los productos, detectando nuevas fuentes de recursos para la produccin. La creatividad se basa en tres pilares fundamentales: experiencia, pensamiento creativo (est relacionada con la personalidad de cada persona) y motivacin. Qu puede hacer una empresa para fomentar la creatividad? formacin y desarrollo para obtener experiencia seleccin, buscar personas creativas recursos, proporcionar tiempo y dinero apoyo a la organizacin, animar a los empleados a que asuman riesgos, evitar las amenazas y conceder incentivos a las personas para que pongan en prctica ideas innovadoras. apoyo a los supervisores, los jefes han de establecer objetivos claros, mantener clima de comunicacin con los subordinados y proporcionar apoyo a sus ideas apoyo del equipo clima de apertura, ideas, diversidad autonoma, conseguir puestos con libertad de accin presin y desafo, no mucha presin pero algo s Dilemas sociales en el intercambio de conocimiento Una vez conseguido generar un clima donde florece la creatividad se ha de conseguir que las ideas fluyan por la organizacin y alcancen a las personas que mejor uso puedan hacer de ellas. Pero conseguir que los empleados estn dispuestos a compartir sus mejores ideas es una tarea compleja porque por un lado les roba a los empleados tiempo y esfuerzo y por otro lado compartir los conocimientos personales puede suponer perder poder adems de ayudar a mejorar las ventas de sus colegas. Pero tambin pueden asignar nuevas ideas y conseguir ventajas competitivas. Esto crea un dilema social al crear una situacin paradjica en la que el comportamiento racional de cada miembro del grupo da lugar a resultados irracionales desde el punto de vista colectivo. El dilema social que mejor representa la dinmica de intercambio de ideas es el llamado dilema del bien comn. Un bien comn es un recurso compartido construido a partir de las contribuciones voluntarias de algunos miembros del colectivo, y del que puede beneficiarse cualquiera independientemente de si ha contribuido o no. Qu se puede hacer? qu es lo que tiene que hacer una empresa para que la mayora de sus empleados se involucre en el intercambio de ideas? Hay tres condiciones que tienden a aumentar los niveles de cooperacin en dilemas sociales generales: reduccin del coste de las contribuciones de conocimiento: Cuanto menos costoso sea contribuir menor tiende a ser la tentacin de no hacerlo. La manera mas inmediata de reducir los costes percibidos por los empleados consiste en proporcionar recursos o apoyo para la difusin de ideas. Los recursos pueden incluir desde tecnologa accesible y manejable hasta conseguir tiempo. Tambin generar un entorno en la 19

organizacin donde el poder y los recursos se asignen a los que crean y comparten y no slo a los que producen. aumentar la eficacia percibida. Cuanto ms clara percibe un individuo que su contribucin puede marcar la diferencia, mayor ser su inclinacin a realizarla. Existen varias medidas que pueden tomarse para aumentar las percepciones de eficacia en torno a la participacin, por ejemplo el diseo de los sistemas de informacin puede jugar un papel importante si se establecen mecanismos de retroalimentacin que informen a cerca de cada contribucin particular. gestionar el tamao y composicin de las comunidades: las comunidades de conocimiento ponen en contacto a personas de distintos departamentos que comparten un inters por temas profesionales comunes. El tamao de las comunidades puede tener un impacto importante en el nivel de participacin. La cooperacin social aumenta cuando: las relaciones entre participantes es frecuente y duradera, los participantes pueden identificarse unos con otros fcilmente, existe informacin disponible acerca de lo que cada uno contribuye. El tamao no debe ser excesivamente pequeo ni excesivamente grande. Tambin es conveniente un alto nivel de heterogeneidad de perfiles pero no de conocimientos. Conocimiento organizativo y aprendizaje organizativo: dos perspectivas perspectiva cognitivaposesin El aprendizaje es el proceso que modifica o incrementa el conocimiento, el conocimiento se puede almacenar. El aprendizaje organizativo es el proceso eficaz de procesar, interpretar y mejorar la informacin para una mejor representacin de la realidad, esto es el conocimiento. Este proceso tiene lugar a travs de las personas de la organizacin. El conocimiento es codificado, almacenado y fcil de transmitir: cuando este se transmite y se incrusta en la rutina de la empresa se crea el conocimiento organizativo. perspectiva socialproceso El aprendizaje no es entendido como la adquisicin de conocimiento, sino qu se ve como el desarrollo de identidades basadas en la participacin en una comunidad de prctica. El conocimiento es una acto de creacin y construccin social. Importancia y proceso del aprendizaje organizativo Mayor velocidad del cambio tecnolgico Globalizacin de las economas Mayor grado de competitividad de las empresas Las empresas necesitan elegir correctamente el producto reducir el tiempo que pasa desde el diseo de producto a su lanzamiento de mercado ser ms flexibles y poseer una mayor capacidad de adaptacin al cambio Proceso de aprendizaje organizativo Interacciones de los miembros de la empresa entre s Interacciones de los miembros de la empresa con el entorno Un determinado contexto o aspectos organizativos y directivos Aspectos organizativos y directivos que facilitan el aprendizaje organizativo Experimentacin, nuevas ideas, mejora continua, creatividad. Observacin, apertura e interaccin con el entorno Cierto grado de heterogeneidad o diversidad entre las personas, con el objeto de permitir discrepancias que promuevan el dilogo Aceptacin y tolerancia del error y riesgo Dilogo en lugar de discusin y comunicacin 20

 Delegacin y participacin Estructura organizativa flexible y poco jerarquizada Liderazgo comprometido El trabajo en equipo objetivo o meta clara, organizacin del trabajo clima democrtico y consenso para tomar decisiones disposicin a colaborar e intercambiar opiniones espritu de grupo creatividad TEMA 6: GESTIN DE LOS RECURSOS E INNOVACIN 1.Introduccin. La innovacin y los recursos humanos La economa actual se caracteriza porque cada vez est ms globalizada y el cambio es constante. Una de las respuestas de la organizacin al cambio es la innovacin. Una de las respuestas de la empresa al cambio es la innovacin, generando nuevos productos y servicios. Adems la innovacin puede mejorar su competitividad. La innovacin se lleva a cabo por las personas que trabajan en las empresas que a partir de nuevas ideas hacen realidad nuevos productos y servicios. Esto se consigue con la aplicacin de los conocimientos, la capacidad tcnica y creativa, la motivacin y el rendimiento grupal e individual. Por eso en las empresas innovadoras los recursos humanos son una de las claves fundamentales en cuanto a ventajas competitivas. 2.El proceso de innovacin En los procesos de creacin de nuevos productos, procesos y servicios pueden distinguirse tres fases: inversin, innovacin y difusin. Todo comienza con una idea novedosa, a esta etapa se le denomina invencin. Sigue la aplicacin del invento a productos y procesos, en esto consiste la innovacin. Por ltimo con la difusin del uso de esa innovacin, a travs de la comercializacin la sociedad puede disfrutar de los beneficios de la innovacin. La fase ms importante es la innovacin ya que afecta al crecimiento, productividad, competitividad y a la necesidad de formacin y cualificacin del personal. Podemos analizar los siguientes tipos de innovacin: Origen de la novedad: la empresa puede innovar a partir de ideas propias o surgidas de otros mbitos. Resultados tecnolgicos: la innovacin puede basarse en un fenmenos que se explota por primera vez o en una combinacin novedosa de varias tecnologas. Objeto de la innovacin: puede realizarse con distintos fines: obtener un nuevo producto o proceso de produccin, uso de una nueva fuente de materias primas o introducir cambios en la organizacin del trabajo. A la primera se le denomina innovacin tecnolgica (hace referencia a los medios fsicos). Los dos ltimos estn relacionados con el conocimiento y la capacidad de gestin. Impacto: se refiere a la magnitud del cambio introducido por una innovacin. Es progresiva e incremental si se trata de pequeas mejoras en los productos o procesos (por ej evolucin de los envases alimenticios) Si se trata de la creacin de nuevos productos o procesos que no provienen de uno anterior la innovacin es total. Motivacin: las innovaciones pueden ser impulsadas por la tecnologa o el mercado. En el primer caso, la innovacin es el resultado des esfuerzo por hallar la aplicacin a un descubrimiento tecnolgico (postit). En el segundo el desarrollo de la tecnologa est orientado a abastecer una necesidad no satisfecha del 21

mercado. 3.Las empresas innovadoras Son aquellas que consiguen incorporar el cambio en diversos mbitos y niveles de su actividad. Las caractersticas que definen el perfil de una empresa innovadora las podemos agrupar en cuatro factores: entorno: se encuentran en un entorno de gran incertidumbre (falta de informacin), alta volatilidad (el entorno cambia frecuentemente), importante impacto de los cambios y alta complejidad. Estas empresas tienen como reto descubrir a tiempo cuales son los componentes del entorno importantes para la empresa y que impacto tendrn. estrategia: la incertidumbre del entorno de estas empresas hace que sus objetivos estratgicos sean poco precisos y varen con frecuencia. Las principales caractersticas de sus estrategias son entre otras la toma de riesgos, el desarrollo de nuevos productos y la diferenciacin a travs de la innovacin. organizacin: para que las estrategias de recursos humanos sean efectivas deben estar diseadas para cada empresa en particular. Los procesos de las empresas innovadoras suelen ser poco rutinarios y estandarizados (ya que se da a los empleados un alto grado de control y autonoma). Suelen tener una estructura flexible con pocos niveles jerrquicos. La cultura organizacional tiende a ser igualitaria, participativa y tolerante. capital humano: las actividades clave de estas empresas son: investigacin, desarrollo e innovacin, por eso suelen tener una elevada proporcin de expertos que poseen habilidades y conocimientos muy especficos. Las teoras que realizan son muy complejas y requieren creatividad e iniciativa. 4.Gestin de los recursos humanos en las empresas innovadoras Las empresas innovadoras se enfrentan a entornos turbulentos donde no es posible anticipar el futuro, adems tambin se han de enfrentar a objetivos aparentemente contradictorios pero necesarios. Libertad creativa vs control Diferenciacin vs integracin Individualismo vs colectivismo Localismo vs profesionalismo Contemplacin vs accin Cambio vs continuidad 5.Las reas funcionales de la gestin de los recursos humanos y la innovacin Las polticas de RRHH que tienen por objeto fomentar la innovacin deben ser coherentes entre s, deben ajustarse a las caractersticas del entorno, a la estrategia, a la organizacin y al capital humano. Dada su especial relevancia para las empresas innovadoras centraremos la atencin en las siguientes reas funcionales: la organizacin del trabajo Las empresas innovadoras se preocupan por la consecucin de la flexibilidad y el establecimiento de canales de cooperacin entre empresas. Una empresa innovadora instalar flujos de trabajo movibles porque su entorno le exige mantenerse flexible. Con lo que respecta a los acuerdos de cooperacin la empresa realiza estos acuerdos con consumidores, proveedores, competidores y otras organizaciones para llevar a cabo 22

proyectos conjuntos de muy diversa ndole y obtener beneficios mutuos. Las estructuras organizativas de las empresas innovadoras suele ser poco jerarquizadas y constituidas por equipos de trabajo. Estos equipos tienen la ventaja de que acumulan conocimientos, adems de reducir la posibilidad de errores. Para favorecer el rendimiento de los individuos en las empresas se ha de tener en cuenta: el perfil de los trabajadores, la motivacin y el puesto de trabajo. El diseo del puesto debe centrarse mas en las caractersticas del trabajador que del trabajo. Otros factores motivadores son la ampliacin de tares y dar mayor responsabilidad y flexibilidad. La retribucin Es uno de los principales mecanismos para atraer y motivar a los empleados para que consigan los objetivos de la empresa. Las empresas innovadoras establecen sistemas de compensacin para incentivar a su personal clave y evitar que abandone la empresa al sentir que su contribucin no es justamente reconocida. Estas empresas adoptan sistemas de remuneracin flexibles novedosos de premios y beneficios. Los incentivos son tanto a nivel individual como grupal y de empresa. Pero hay que tener cuidado con el uso de la retribucin ligada al desempeo porque puede generar conductas no deseadas como que los trabajadores se centren en aquellas tareas que estn asociadas a algn tipo de remuneracin, olvidado otras tareas importantes. Para evitar estos problemas y lograr una retribucin equitativa, es importante que los instrumentos utilizados para medir el desempeo no sean slo tangibles sino que deben tambin haber indicadores intangibles (por ej grado de integracin con los miembros del proyecto) evaluacin del rendimiento Estas empresas brindad informacin sobre las fronteras y debilidades del principal recurso de la empresa, su personal. Para una buena evaluaciones conveniente que los principales empleados participen en la evaluacin. Losa sistemas de evaluacin de 360 son de gran utilidad ya que permiten integrar los distintos puntos de vista de los distintos individuos que realizan la evaluacin. Para ello se emplean distintas fuentes: compaeros, subordinados, autoevaluaciones Su objetivo es mejorar el rendimiento del personal. contratacin de personal El proceso de contratacin es especialmente relevante para estas empresas ya que el xito empresarial depende de los conocimientos de sus RRHH Estas empresas necesitan una variedad de habilidades ya que se mueven en entornos con mucha incertidumbre. El mercado de trabajo en el que operan estas empresas se caracteriza por una alta volatilidad. Dada la escasez de personal cualificado y la intensa competencia sus trabajadores tienen poco apego a las empresas. En lo que respecta al reclutamiento suelen optar por el externo, adems para cubrir un puesto no tienen en cuenta slo los conocimientos sino tambin las aptitudes, habilidades, capacidades de trabajo en equipo desarrollo de la carrera profesional Es necesario para que los mejores trabajadores amplen sus conocimientos y habilidades y as poder conseguir una ventaja competitiva. En las organizaciones planas (sin apenas niveles jerrquicos) hay pocas posibilidades de ascender por lo que los empleados deben participar en el desarrollo de sus carreras, deben participar en la toma de decisiones.

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 capacitacin Tiene como objetivo mejorar el ajuste entre las personas, la organizacin y el trabajo. Esta empresas dar una alta prioridad a la formacin y desarrollo de su personal es un factor importante para atraer y retener en las organizaciones a los mejores especialistas. La capacitacin est orientada a desarrollar habilidades de tipo tcnico, de gerencia o relaciones interpersonales. TEMA 7: LA GESTIN DE LA DIVERSIDAD 1.Introduccin La incorporacin de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento, el mercado nico europeo, los movimientos migratorios y el uso de equipos multidisciplinares dentro de la organizacin estn aumentando la diversidad social y profesional de la fuerza de trabajo. Actualmente se han introducido nuevos mtodos de direccin que responden a las demandas de una fuerza laboral diversa. 2.Tendencias democrticas del mercado laboral espaol Las empresas espaolas se caracterizan por una diversidad en el perfil de gente que las compone resultado de varias tendencias demogrficas: la mujer en el trabajo: el nmero de mujeres ha aumentado considerablemente y sigue en aumento para equipararse con el resto de pases de la UE. Pero la presencia de mujeres en el mercado laboral no es igual para todos los sectores de la economa ya que la mayor parte de las mujeres se dedica al sector servicios. Ms lentamente la presencia de las mujeres est llegando a los niveles mas altos de la organizacin ocupando los puestos directivos. envejecimiento de la poblacin: se est produciendo un rpido proceso de envejecimiento debido a que tenemos la tasa de natalidad mas baja del mundo y una de las mayores esperanzas de vida. En el ao 2050 se espera que el envejecimiento alcance un punto crtico cuando el nmero de ciudadanos mayores de 65 aos doble a l de jvenes menores de 15. Este aumento viene acompaado de un aumento de la diversidad de edad en las organizaciones. Cada vez mas jvenes tendrn que trabajar e incluso ser jefes de personal de mayor edad. Este cambio de roles puede ser fuente de tensiones. Movilidad europea: en Espaa residen actualmente 361.000 ciudadanos comunitarios y la mayora de ellos provienen de Alemania, Gran Bretaa, Portugal y Francia. Cada ao el nmero de personas que traspasa las fronteras de su pas para trabajar en otro estado miembro aumenta. Hay determinadas barreras lingsticas, culturales o sociales que dificultan la movilidad, la Comisin ha desarrollado una estrategia para fomentar la movilidad. Globalizacin del mercado laboral: adems de la diversidad cultural proveniente de Europa, el proceso de globalizacin y las nuevas tecnologas hacen que Espaa reciba extranjeros de todo el mundo. En el futuro se espera que este nmero aumente debido al dficit de talentos en nuestro pas que obliga a importar expertos en tecnologas de la informacin. Equipos multifuncionales: pero depender de la tecnologa y de la mano extranjera sale muy caro. Esta necesidad de innovacin est provocando un inters creciente en el uso de equipos multifuncionales. Estos equipos estn formados por empleados de distintas reas que trabajan conjuntamente para aprovechar la variedad de conocimientos de cada uno de sus miembros. El uso de estos equipos mejora la innovacin y la gestin del conocimiento. En resumen la incorporacin de la mujer al mercado de trabajo, el envejecimiento de la poblacin, el fomento de la movilidad europea, la globalizacin y el uso de equipos multidisciplinares est aumentando la diversidad social y profesional de los espaoles. 24

3.Efectos de la diversidad en las organizaciones. Hay divisin de opiniones, para algunos expertos la diversidad es una oportunidad mientras que otros perciben retos y problemas cuando se trata de trabajar con personas que son diferentes. Podemos distinguir varios tipos de diversidad: Diversidad de gnero: las mujeres suelen tener tasas de absentismo y rotacin mas altas que los hombres y muestran mayor satisfaccin en grupos de trabajo donde la mayora son hombres. Por el contrario los hombres muestran menor satisfaccin en grupos de trabajo donde la mayora son mujeres. Esto tiene efectos en el desempeo final del grupo. El desempeo de equipos de sexos mixtos tiende a ser mas bajo que el de grupos heterogneos, sobretodo en tareas poco complejas. Sin embargo en tareas complejas la diversidad de gnero ayuda a producir resultados mas creativos. Diversidad tnica/cultural: un estudio encontr que los grupos raciales heterogneos requieren mayor tiempo para alcanzar una decisin que los grupos homogneos. Adems los grupos tnicos minoritarios participan menos en el proceso de toma de decisiones. Los resultados positivos se encuentran en tareas que requieren cooperacin, por ej la resolucin de problemas. Adems con el tiempo los heterogneos obtienen mejores resultados. Diversidad edad/antigedad: los grupos de empleados de distintas edades y diferentes antigedades tienden a presentar las tasas de rotacin mas altas porque su nivel de integracin social es bajo. Diversidad educativa/funcional: estudios demuestran que los grupos multifuncionales estn mejor conectados que con el exterior, tienen mejor acceso a la informacin y son ms innovadores, pero sus procesos de toma de decisiones puede ser mas lento que el de grupos homogneos. En resumen la diversidad de gnero, cultura y edad tiende a aumentar los ndices de rotacin y absentismo. Estos ndices son mas altos para aquellos miembros del grupo que son mas diferentes del resto. Los beneficios de la diversidad suelen mostrarse una vez que el equipo lleva trabajando un tiempo. 4.Explicacin de los beneficios y los riesgos asociados con la diversidad Se han estudiado cuatro perspectivas para explicar los efectos de la diversidad, por un lado los beneficios se explican con argumentos basados en la teora de los recursos cognitivos y la teora de la identidad social. Los retos asociados con la diversidad en las organizaciones se explican con el paradigma de la similaridadatraccin y la teora de la identidad social. teora de los recursos cognitivos: dice que la diversidad proporciona al grupo distintas habilidades, perspectivas y conocimientos que lo pueden hacer mas productivo porque la diversidad aumenta los recursos disponibles. teora del capital social: mientras que la anterior teora se centra en los recursos internos del grupo, esta hace hincapi en las conexiones externas con otros grupos. El capital social hace referencia a la cantidad y calidad de contactos personales que cada miembro del grupo tiene como miembro de otros grupos. El beneficio de la diversidad es que un grupo diverso tiene a su disposicin una red externa mucho mas amplia y variada. similaridadatraccin: estudios demuestran que las tasas de rotacin son mas altas en los equipos diversos. La clave de este paradigma est en que los individuos prefieren relacionarse con otros individuos que son similares a ellos. La similitud facilita la comunicacin y la integracin social entre los miembros del equipo. Adems los individuos que se diferencian en edad, sexo o cultura suelen tener valores, hbitos de trabajo y estilos de comunicacin diferentes. Las diferencias pueden producir tensiones que los miembros del grupo intentaran disminuir evitando las relaciones sociales con otros miembros o incluso abandonando el grupo. identidad social: su argumento es que una parte importante del autoconcepto de un individuo es de naturaleza social. Nos definimos como hombre y mujer, europeo o americano y nos identificamos con los valores de nuestro grupo social. La diversidad de los grupos puede fomentar el resurgimiento de 25

estereotipos, favoritismos y falta de confianza entre miembros de distintos grupos sociales. 5. Implantaciones prcticas para la gestin de la diversidad Ahora se analizar la diversidad como una ventaja competitiva y se describirn las principales iniciativas de las empresas para gestionar la diversidad. la diversidad como ventaja competitiva los beneficios de la diversidad pueden traducirse en una ventaja competitiva para la empresa en cinco reas: reduccin de costes: los niveles de absentismo y rotacin suelen ser mas altos para las mujeres y minoras tnicas que para los hombres, por lo tanto disminuir el absentismo y la rotacin de estos grupos puede reducir los costes. Para ello habr que fomentar la jornada a tiempo parcial, creacin de guarderas, programas de insercin social seleccin y retencin del talento: las mujeres y minoras representan una parte importante del talento del mercado de trabajo, por eso las empresas con mejor publicidad sobre sus polticas de diversidad tienen una mayor probabilidad de captar y mantener ese talento. marketing: la ventaja para el marketing es que una fuerza laboral diversa puede responder mejor a su mercado diverso. La presencia en la compaa de empleados de diferentes culturas permite llegar a un mercado mas amplio. innovacin y solucin de problemas: las empresas innovadoras han sabido retener y gestionar mejor una fuerza laboral diversa en cuanto a gnero, minoras raciales y clases sociales. Este tipo de empresas crean y utilizan estratgias de equipos heterogneos para fomentar la creatividad. flexibilidad organizacional: la diversidad cultural puede incrementar tambin su flexibilidad para adaptarse a los cambios por dos razones: primero porque la diversidad cultural aumenta el numero de individuos que son bilinges y biculturales y tienden a poseer mayor flexibilidad cognitiva, y en segundo lugar porque una compaa que gestiona eficazmente una fuerza laboral diversa est operando con mercados mas variados y menos estandarizados. Iniciativas para la gestin de la diversidad El reconocimiento de la diversidad como ventaja competitiva y la aceptacin de que es inevitable, ha hecho que muchas organizaciones implementen iniciativas de gestin de la diversidad. Destacar cuatro razones que motivan las polticas de diversidad: mejorar la productividad y mantener la competitividad mejorar las relaciones entre los empleados fomentar la responsabilidad social responder a cuestiones legales Esto ha dado lugar a que se lleven a cabo iniciativas como: FORMACIN el objetivo de la formacin sobre la diversidad es aumentar el conocimiento de los participantes sobre el valor que la diversidad puede aportar a la organizacin. Pero los resultados no son muy satisfactorios porque la formacin por si solo no es suficiente. POLTICAS DE RRHH COHERENTES la formacin debe ir acompaada de polticas de recursos humanos que respondan a las demandas de un colectivo diverso. Por ej las demandas de las madres trabajadoras es la flexibilidad (teletrabajo) LIDERAZGO adems de lo anterior es necesario crear una cultura que apoye la diversidad. Esta cultura se crea y trasmite a travs de los directivos. Pero el liderazgo de equipos diversos no es sencillo, los lderes de grupos mixtos tienen una percepcin negativa de sus equipos y de s mismos como lderes, incluso cuando el rendimiento del equipo es alto. Esta percepcin negativa proviene de su dificultad para identificarse 26

emocionalmente con aquellos miembros del equipo distintos a s mismo. Los grupos diversos tienen mayor variedad de opiniones y mayor nmero de conflictos, esto crea en los lderes la impresin de que algo no est funcionando adecuadamente y que ellos son los responsables. El liderazgo de equipos diferentes debe incluir cuatro prcticas: %gestin del conocimiento a travs de la estimulacin intelectual y la participacin de todos los miembros del grupo %gestin de las relaciones externas con otros grupos %desarrollo de una visin comn que asegure los intereses del equipo %desarrollo de una identidad de equipo que va mas all de las identidades sociales. TEMA 8: ESTRATEGIA DE SUBCONTRATACIN 1.Introduccin La subcontratacin es una forma de cooperacin entre empresas mediante la cual una de ellas encarga a otra la realizacin de una parte de sus actividades productivas, comerciales o de gestin. El nmero de empresas que lleva a cabo estrategias de subcontratacin crece cada ao. Las empresas lo consideran como un elemento importante de su negocio. En la actualidad la subcontratacin supone una relacin permanente de confianza y que tiene efectos sobre la gestin de recursos humanos. 2.La subcontratacin como decisin estratgica por qu tantas empresas estn llevando a cabo subcontrataciones? qu debera la organizacin producir por s misma y qu debera obtener del mercado? Cualquier empresa utiliza multitud de inputs y tiene dos alternativas: lo produce internamente o los obtiene del mercado mediante la subcontratacin. Aspectos positivos competencias esenciales: son el conjunto de destrezas diferenciadas, recursos complementarios y rutinas organizativas que proporcionan la base para la existencia de una ventaja competitiva. Es aconsejable subcontratar aquellos procesos que no son crticos para el objeto final del negocio. Las funciones que se externalicen sern consideradas por la empresa subcontratada como esenciales puesto que constituirn la base de su negocio al ser una organizacin especializada en dichas actividades. La subcontratacin debera permitir a los directivos centrarse en el desarrollo de sus capacidades directivas y liberar recursos tanto humanos como de capital y gestin, para concentrarlos exclusivamente en las actividades que constituyen su negocio principal. Coste y calidad: la mayora de las experiencias de subcontratacin indican ahorros en costes entre un 10 y un 30% del nivel de costes previos. La reduccin de costes suele ser la principal razn para subcontratar. Las razones por las que se reducen los costes son: el proveedor est especializado, sus trabajadores son ms productivos, innovadores, tienen toda la tecnologa los costes fijos pasan a ser variables el proveedor tiene economas de escala

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El efecto de la subcontratacin sobre la calidad resulta mas complicado de medir sobretodo porque la empresa no dispondr de informacin adecuada sobre la calidad de un determinado proceso interno antes de llevar a cabo sus subcontratacin. flexibilidad: una empresa flexible ser aquella en el que la velocidad y el coste de los ajustes a los shocks externos son inferiores a los de cualquier otros sistema alternativo. Resulta natural descentralizar la produccin a empresas subcontratistas manteniendo el cliente una estructura productiva mas reducida, con menos costes fijos y trasladando parte del riesgo al proveedor. Aspectos negativos costes de transaccin: esta teora subraya el problema de la utilizacin del mercado y resalta los beneficios de la integracin y del uso de modos de control jerrquico para la asignacin interna de recursos. Los costes de transaccin del proceso de subcontratacin son: tiempo y dinero en buscar y seleccionar la empresa a subcontratar especificacin y negociacin de un buen contrato y a su renegociacin cada cierto tiempo vigilar que el contrato se cumple Criticas a esta teora (Goshal y Moran) advierten sobre la tendencia de aplicar la teora de costes de transaccin. Los costes no deben ser la nica razn por la que no vamos a subcontratar, sino que han de valorarse tambin los riesgos estratgicos que puede generar la subcontratacin. La teora de los costes no debe aplicarse de forma exclusiva al mercado, el problema del oportunismo puede surgir tanto dentro como fuera de las organizaciones. Hay mercados muy regulados donde hay poco oportunismo. control: otro coste derivado de la subcontratacin es la percepcin de una cierta prdida de control. Muchos directivos son partidarios de que la propiedad implica control, y al dejar que parte de los procesos se realicen en el exterior, la empresa principal puede perder la autoridad de su supervisin. Prdidas de destrezas crticas: existe el riesgo de que muchas empresas se conviertan en una especie de caja vaca 3.Implicaciones para la gestin de los recursos humanos. Los aspectos relacionados con los RRHH involucrados en el proceso de subcontratacin tambin generan costes y beneficios, hasta tal punto que podra comprometer el xito de la relacin de subcontratacin. Dejando de lado las implicaciones de reduccin de plantilla en la subcontratacin hay que tener en cuenta: Relacin laboral como activo estratgico: la integracin de los trabajadores en la empresa constituye la piedra angular para alcanzar mayores niveles de competitividad. Es aconsejable establecer relaciones de L/P con los trabajadores internos para promover la contribucin de estos y lograr mayor competitividad empresarial. Estas relaciones resultaran positivas porque los trabajadores asimilarn mas fcilmente las normas, sern mas innovadores Es preferible no recurrir a la subcontratacin cuando las tareas a realizar: impliquen una alta interdependencia con las actividades nucleares de la empresa constituyan en s mismas actividades esenciales para la estrategia empresarial requieran sustanciales inversiones en capital humano especfico a la empresa sea necesario el manejo de informacin muy especializada se desee fomentar actitudes cooperativas entre los trabajadores 28

 fomentar la comunicacin interna promover una misma visin de conjunto en la empresa Si a pesar de esto acudimos a la subcontratacin habra que negociar dichas condiciones con la empresa subcontratada: siempre que establezca relaciones de estabilidad y permanencia con el proveedor la empresa principal podra exigir que ste le asigne un trabajador o grupo concreto perspectiva psicosociolgica: estar contratado por una empresa confiere al trabajador un sentimiento de pertenencia a la misma. Es mas probable que un empleado propio muestre lealtad ante la empresa que un empleado subcontratado. La presencia de estas distinciones hace que en los procesos de subcontratacin se deban considerar aspectos relacionados con la equidad interna y con la motivacin intrnseca. Equidad interna: los empleados comparan la relacin entre el input que aportan a su puesto de trabajo y el output que obtienen. El recurso a la subcontratacin puede facilitar la legitimacin de diferencias de trato entre trabajadores y la empresa principal y aquellos que son asignados por el proveedor. La subcontratacin presenta ventajas como otorgarle a la empresa cliente flexibilidad suficiente para reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario Tambin permite que podamos plantear estructuras distintas de remuneracin, tanto para las actividades estratgicas como las otras iguales subcontratadas. La subcontratacin otorga a la empresa cliente flexibilidad, permitiendo reducir la fuerza de trabajo cuando sea necesario sin que afecte a la moral del resto. Motivacin intrnseca: el trabajador de la empresa principal estar ms motivado porqu: se invierte ms en su formacin que en la de los trabajadores subcontratados y si se les permite participar en las decisiones de la empresa. A pesar de esto el subcontratado tambin puede estar motivado y por tanto ser ms productivo porque su trabajo es ms variado, tienen menor duracin y son menos rutinarias. flexibilidad administrativa: hay determinadas consideraciones administrativas en las relaciones de subcontratacin que son fuente de ganancias de eficiencia relativa. no hay que formar, seleccionar a los trabajadores subcontratados, con lo que se reducen los costes para la empresa principal no hay costes relacionados con las expectativas de costes salariales, futuras promociones o planes de carrera. Adems la reduccin de costes laborales contribuye al hecho de que la negociacin salarial la realizan los trabajadores fijos, velando por sus intereses y dejando de lado a los subcontratados. no hay costes derivados de los despidos En ocasiones las empresas estn sustituyendo las relaciones 59 laborales con un trabajador por la relacin mercantil para poder tener todos estos beneficios. Subcontratacin va empresas de trabajo temporal Las ETT suponen una forma de subcontratacin por medio de la cual la empresa suministra temporalmente trabajadores a otras empresas con el fin de satisfacer sus necesidades temporales de mano de obra. Este tipo de contratacin ha ocasionado muchos debates sobre los altos ndices de precariedad en comparacin a otras formas de empleo: los trabajadores de las ETT cobran salarios inferiores a los de los trabajadores regulares, adems reciben 29

menos prestaciones complementarias. crea un riesgo e incertidumbre a los trabajadores sobre sus posibilidades de empleo y horas de trabajo. No sabe si trabajar en breve ni durante cuanto tiempo. encuentran ms dificultades para adquirir la formacin y experiencia para desarrollar su carrera. Subcontratacin y reduccin de tamao En un primer momento resulta complicado entender porqu una reduccin en el nmero de empleados puede ayudar a la organizacin a concentrarse en sus competencias esenciales: la empresa seguir acometiendo el mismo nmero de actividades productivas que anteriormente, aunque ahora lo haga con una plantilla ms reducida. Por el contrario la subcontratacin reduce el nmero de actividades intermedias y de apoyo, puesto que es ms eficiente que sean desarrolladas por ellas. Mientras que la subcontratacin se refiere al cambio de los lmites de la organizacin que resultan de las decisiones de subcontratar actividades realizadas dentro de la organizacin, la reduccin o (downsizing) tiene que ver con la reduccin en el tamao de la organizacin por medio de un gran nmero de bajas y despidos. Los efectos del downsizing son inmediatos y mucho ms traumticos que las reducciones de plantilla que suelen asociarse a las estrategias de subcontratacin. Resulta frecuente que la direccin de subcontratar presenta impactos sobre los niveles de empleo, sobre los salarios y sobre las condiciones de trabajo. El efecto ms claro sobre los niveles de empleo es que en la mayora de los casos, la subcontratacin conduce a una reduccin en las necesidades de plantilla para el desarrollo de aquellas funciones que se dejan de realizar en el interior de la organizacin. Cada empresa resuelve los problemas del personal teniendo en cuenta una multitud de factores que inciden en la solucin final a adoptar. Los efectos de la subcontratacin sobre los trabajadores se pueden agrupar en las siguientes posibilidades: participar en un proceso de recolocacin ser transferidos a la empresa proveedora ser despedido permanecer en la empresa cliente en el mismo o en distinto departamento Transferencia de empleados Ventajas Las ventajas para la empresa cliente son bsicamente de dos tipos: Ventajas de tipo econmico puesto que: es menos caro que el despido se mejora el clima de las organizaciones ante reducciones de plantilla se reduce el riesgo de contenciosos que suelen acompaar a un clima laboral enrarecido Ventajas desde el punto de vista social ya que: es menos fuerte emocionalmente para los trabajadores la incorporacin en la nueva empresa puede ser percibido por los trabajadores como una oportunidad de mejorar su carrera profesional

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