Curso de Formacin

Aprovisionamiento y gestin de stocks en la ocina de farmacia

Unidad didctica 2

Aprovisionamiento y gestin de stocks en la oficina de farmacia

ndice

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Anlisis de ventas y rotacin Premisas de este parmetro Qu valor debe tener la rotacin? Stocks mximos y mnimos Qu son y para qu no sirven? Pedido diario Con qu criterio decidimos que el stock mximo es una cifra y con qu criterio decidimos que el stock mnimo es otra cifra para agilizar el pedido? Cmo controlar que el sistema funciona? Objetivos Cundo fallan los objetivos?

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Aprovisionamiento y gestin de stocks en la oficina de farmacia

Unidad didctica 2 Aprovisionamiento y gestin de stocks en la oficina de farmacia

Albert Gasulla Publicitario Especialista en Publicidad y Estrategias en el Punto de Venta. Barcelona. gasulla@gasullacom.com Jordi Ferrer Administracin y Direccin de Empresas Especialista en Marketing y Coaching Farmacutico. Barcelona. j.ferrer@gasullacom.com

ANLISIS DE VENTAS Y ROTACIN A continuacin expondremos diferentes parmetros (ratios) y consejos que pueden servir para mejorar la gestin de los stocks. Definimos rotacin del stock como el nmero de veces que el valor del producto almacenado se renueva en un periodo concreto. La frmula para el clculo en un periodo de un ao es: Venta anual Rotacin = ---------------------Stock promedio anual Por ejemplo, si las ventas de un ao han sido de 1.200.000 euros y el stock el 31 de diciembre est valorado en 100.000 euros, la rotacin ha sido de 12, es decir que, en teora, lo que se tiene en stock para vender a sus clientes ha entrado y salido de la farmacia 12 veces a lo largo del ao. Significa que se ha recuperado la inversin que se ha realizado en el stock unas 12 veces. A nivel financiero es importante este parmetro ya que si, por ejemplo, todo lo que hubiese en el stock se pagase a 60 das, querra decir que tenemos una financiacin por parte de los proveedores de 30 das adicionales. Entra el producto el da 1 de enero en el stock y se vende el da 1 de febrero (rotacin de 12 implica 30 das desde que entra hasta que sale el producto), pero pagamos a 60 das, por lo que lo que entra en el stock el da 1 de enero, se paga el 1 de marzo y como lo hemos vendido el 1 de febrero tenemos una financiacin de 30 das gratuita.
Premisas de este parmetro

El ratio tiene que estar referido siempre a un periodo de tiempo concreto y acotado (un da, un mes, un ao). Normalmente en la farmacia se trabaja con parmetros anuales para este clculo. Por ello, el dato ms comn a trabajar es el correspondiente al ltimo da del ao. Las ventas son de un periodo concreto y acotado.

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Curso de formacin El stock es el stock promedio. Para facilitar los clculos se puede coger el stock a 31 de diciembre si el anlisis es anual. La rotacin es un promedio. Cuanto ms general sea el dato que se analice ms genrico ser el comentario que se pueda realizar. As, por ejemplo, el comentario que se pueda hacer sobre la rotacin total de una farmacia nunca ser el mismo que el de una categora, y a su vez el de la categora ser ms generalista que el dato de los artculos. La rotacin es una fotografa y como tal hay que tratarla. Puede haber puntualmente stocks que slo el titular o el comprador sepan en qu direccin de anlisis influyen. Recordar que tanto los stocks como las ventas son parmetros "vivos", en constante movimiento, y por esta razn decimos que la rotacin hay que interpretarla. De nada sirve decir que tenemos una rotacin de 9, de 22 o de 2. La rotacin no es un nmero por s solo, es el resultado de la gestin de los stocks (de ah la importancia de conocer las compras y sobre todo lo que ha entrado en stock con anticipacin a su momento de ventas; vase los solares o los antigripales y sus campaas de preventa). Si se realiza un anlisis justo antes o despus de entrar el pedido anual de solares, los resultados del ratio sern completamente diferentes.

Los programas informticos son otro elemento a tener en cuenta en el clculo ya que la mayora lo calculan de manera automtica. Es importante conocer qu periodo analizan, ya que puede referirse a das, semanas, meses o desde inicio del ao natural. En este ltimo caso, que es el ms comn, solamente cuando estuviramos a 31 de diciembre el dato de la rotacin sera correcto sin necesidad de realizar ninguna operacin matemtica. En cualquier otro caso la rotacin resultante del programa se podr reconvertir en anual implementando la siguiente ecuacin: Rotacin (del perodo) Rotacin anual = ----------------------------------------------- x 365 das N das correspondientes al periodo Los parmetros o valores (ventas y stocks) deben referirse al mismo criterio. Parece obvio pero hay que comentarlo. Normalmente se utilizan a valor PVP tanto las ventas como los stocks pero podran estarlo a precio de compra, es decir, tanto las unidades vendidas como el stock puede estar valorado a precio de compra. Este ltimo criterio implica que realmente se introduce en el sistema informtico toda la informacin referida a la compra de manera correcta (bonificaciones, descuentos) y por nuestra experiencia no se suele hacer. Por este motivo siempre aconsejamos hacer los clculos de los ratios a PVP. Otro criterio que a veces se utiliza es el nmero de unidades. Es decir, nmero de unidades vendidas / nmero de unidades en stock. Indica las veces que un articulo o el conjunto de artculos concreto ha entrado y salido del stock en el periodo al que nos refiramos. Este criterio no es til cuando analizamos stocks en general o categoras. No sirve de mucho saber la rotacin de una categora que tenga apsitos y orinales. Lo ideal es poder trabajar este criterio con artculos sueltos, porque entonces s se puede conocer y trabajar las conclusiones de un anlisis de artculos que hayan rotado, por ejemplo,

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Aprovisionamiento y gestin de stocks en la oficina de farmacia menos de 1 en un ao, es decir, que llevan en nuestro almacn o en nuestra farmacia ms de un ao sin salir. La rotacin tambin puede estar referida a una categora, indicando en este caso el nmero de veces que de promedio se ha renovado el stock en un periodo concreto de una categora de la farmacia.
Qu valor debe tener la rotacin?

No hay un dato concreto. Depende de lo que estemos analizando, pero en cualquier caso, siempre cuanto ms alta mejor (siempre que no implique un exceso de faltas en determinados artculos). Veamos algunos ejemplos y sus comentarios referidos a la rotacin total de la farmacia. Rotacin total: 2 Quiere decir que, de promedio, cuando un artculo entra en la farmacia sale al cabo de seis meses. En realidad como dato es preocupante porque el promedio es muy bajo. Posibles causas: o bien tenemos mucho stock que no se mueve o bien tenemos unas ventas muy bajas y en cualquier caso no gestionamos bien las compras. Rotacin total: 6 Quiere decir que, de promedio, un artculo cuando entra en la farmacia tarda slo dos meses en salir a la venta. Inicialmente es una buena rotacin para una farmacia. Rotacin total: 12 Quiere decir que un artculo, una vez ha hecho su entrada en el almacn, tarda en salir (venderse) un mes de promedio, 30 das. Comprendern porqu decamos antes que cuanto ms alta la rotacin mejor para la farmacia ya que habr menos dinero inmovilizado en el stock. Estas rotaciones totales dependen del peso de las diferentes categoras que tenga la farmacia. Cuanto mayor peso tenga una categora en las ventas y/o en el stock, mayor influencia tienen. Veamos ahora algunos ejemplos y sus comentarios referidos a la rotacin por categora de una farmacia. Rotacin Especialidades: 8 Rotacin muy baja, ya que la mayora de las farmacias tienen entre 2 y 4 servicios al da. Esto implica que de Especialidades deberan estar en general por encima de 12 en rotacin y no sera nada inusual estar comentando rotaciones de entre 15 y 20. Sabemos que estos datos causarn cierta incredulidad en algunas personas, pero aseguramos que es absolutamente posible, en cuanto lo vemos y propiciamos como asesores de farmacias. Plantense porqu deben tener stock ms all de 15 das teniendo servicio diario. Si tuviesen stock para 15 das la rotacin de esta categora sera de 24. Rotacin Parafarmacia No se puede dar un dato concreto ya que existen muchas categoras cuyas ventas estn supeditadas a una temporalidad y a unas ofertas especiales. Hay que comentar que si esta categora tiene esta misma denominacin en la farmacia es porque suele ser un "cajn de sastre" en el que se incluyen todos aquellos artculos con los que no se sabe qu hacer.

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Curso de formacin Rotacin de Ortopedia: 1-2 Sabemos que no es una buena rotacin ya que hemos trabajado con rotaciones mayores. El problema de la ortopedia es que hay que escoger muy bien los artculos que debemos tener y habitualmente se suele tener un exceso de stock por pensar que comprando en mayor cantidad tenemos mejor precio y sacaremos mayor rentabilidad a la compra. Lo cierto es que se suele comprar en exceso medias, pantys, coderas, muequeras o zapatos, pero no ocurre lo mismo con las sillas o con las muletas. Desde aqu hacemos la pregunta: por qu? Rotacin Solares Una rotacin de 2 para cualquier anlisis podra parecer inicialmente baja. Lo que ocurre es que suele haber excepciones con determinadas categoras y Solares es una de ellas (al igual que ya hemos visto con la ortopedia). En esta categora los laboratorios han establecido una manera de trabajar que es la preventa que se inicia a finales de ao. Han acostumbrado a los clientes a hacer el pedido con una anterioridad de casi seis meses. La excusa es que as tienen planificada la produccin y el incentivo que ofrecen suelen ser descuentos especiales. Esta poltica suele ser especialmente agresiva en zonas tursticas de playa. La experiencia nos ha indicado que en los ltimos aos las farmacias que no han entrado en esta dinmica de pedidos obtienen los mismos descuentos unos meses ms tarde. En cualquier caso es importante que cada farmacia haga un anlisis de rotacin y rentabilidad al finalizar la temporada. Recuerde que puede acotar los periodos de tiempo a los meses que a usted le interese. Haga el anlisis y quizs pueda cambiar algo para el ao que viene. Rotacin productos de Dermocosmtica: 4 Cuatro seria una rotacin correcta mxime teniendo en cuenta que cuando entramos en una categora como dermocosmtica suelen mezclarse muchos productos y marcas. Algunos tienen una rotacin bajsima y otros de la misma marca muy alta. En esta fase del anlisis se suelen desgranar los artculos con mejor rotacin, aunque es ms importante analizar aquellos que tienen una rotacin baja o muy baja. Al identificarlos podremos ponerlos en sala de ventas y disminuir stocks. Son productos que pueden quedar obsoletos en un ao por lo que lo mejor es realizar ofertas para quitarlos del stock. Rotacin de Productos Infantil: ? Porque no ponemos rotacin? Porque depender de lo que tengamos en esta categora y de cmo la trabajemos. Esta premisa sera vlida para todas las categoras pero en concreto en esta mucho ms. Hay farmacias que en esta categora slo incluyen los alimentos infantiles. En este caso, depender de las ofertas y precios que tengamos que la rotacin oscile entre 4/5 y 8/9. Si en esta categora incluimos los juguetes, baberos y biberones la rotacin suele caer hasta los 2/3 anuales. En el caso de que esta categora no incluya alimentacin infantil y solo sean artculos de juguete o de complemento infantil la rotacin puede caer por debajo de 2. Rotacin de Genricos Dados los grandes cambios que se estn produciendo en esta categora, las rotaciones estn variando. En ello influye la poltica que se siga, tanto en la comunidad autnoma concreta,

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Aprovisionamiento y gestin de stocks en la oficina de farmacia como en las directrices que se den a los centros sanitarios y a los mdicos. Incluso nos han llegado a comentar que hay una comunidad en la que se ha realizado una campaa de concienciacin de marca vs la de genrico. Esto ha provocado un cambio en los aprovisionamientos de las farmacias y, evidentemente, un cambio en los stocks y en las ventas, implicando con ello un impacto en la rotacin de los genricos que haba en la farmacia. En cualquier caso, lo normal es que tenga rotacin de 9/10. En esta categora el efecto "oferta" en precio es importante e implica que en determinados momentos se prime el precio a la cantidad de artculo en stock. No pasara nada. Hay que ser conscientes de ello y saber escoger en cada momento cul es el ratio que ms interesa: valor compra o rotacin. Es una categora en la que la agrupacin de los diferentes artculos y presentaciones ayuda mucho a mejorar la gestin y la rotacin. Ratio de nmero de das necesarios de stock Es el nmero de das que necesitamos para vender el stock que tenemos. La frmula de clculo es simple y contiene unas variables que ya conocemos: la rotacin y el numero de das que tiene el ao. 365 Nmero de das necesarios = --------Rotacin Se suele utilizar solo para artculos, no para categoras ni para el total de la farmacia, ya que no tiene sentido mezclar peras y cocos (sillas de ruedas e ibuprofenos). STOCKS MXIMOS Y MNIMOS En la actualidad cualquier programa informtico que se precie incorpora estos datos. Lo importante es conocer cules son las bases sobre las que el programa informtico elabora los datos ya que de ah se origina la propuesta de pedido que la farmacia utiliza para elaborar anlisis de datos y de gestin.
Qu son y para que nos sirven?

STOCK MXIMO: es la cantidad mxima de un determinado artculo que queremos tener en la farmacia en funcin de las ventas que tiene. STOCK MNIMO: aquella cantidad de un producto a partir de la cual el ordenador recibe la orden de realizar el pedido automtico. Es la seal de alarma conforme el servicio de la farmacia de este producto peligra, entendiendo como peligro aquel estado en el que podemos dejar de servir a los clientes/pacientes y tenemos "faltas" o se corre un riesgo alto de tenerlas. Con estos dos ratios es importante tener en cuenta: El periodo de aprovisionamiento, que incluye desde el momento en que se hace el pedido hasta que llega fsicamente a la farmacia.

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Curso de formacin El tipo de artculo: si es una especialidad normal el tiempo de aprovisionamiento es rpido (12-24 horas). Ahora bien, puede ser que el producto o el principio activo est en la lista de aquellos que van a disminuir de precio prximamente, o que tenga problemas de aprovisionamiento desde las cooperativas, o que se trate de un producto estacional. Tambin puede ocurrir que sea un artculo cuyo precio se site en aquellos que tienen margen fijo. En estos casos los tiempos de aprovisionamiento pueden variar y ser ms largos. En cualquier caso debern revisarse y adecuarse manualmente en el sistema informtico. Si es un artculo de parafarmacia las fechas de aprovisionamiento debern adecuarse a lo que marque el proveedor.

Pedido diario

"Es tan pesado hacer el pedido!", "Ahora no me molestes por favor que voy a hacer el pedido", "Un momento que si no hago el pedido no tendr producto para esta tarde" Le suenan estas afirmaciones? Tan malo es tener mucho stock como tener falta de artculos habituales. El siguiente punto pretende ayudar a racionalizar los pedidos (y por tanto los stocks) utilizando criterios como los stocks mximos y mnimos que acabamos de ver. El pedido diario es la fuente de "avituallamiento" de especialidades habitual de las farmacias. A travs de este proceso las farmacias realizan pedidos y reponen los stocks. Es probablemente una de las fases crticas de la farmacia y una de las ms costosas, puesto que el grueso de la facturacin se suele hacer por este mtodo. Dicho todo esto y siendo plenamente conscientes de la importancia de este proceso, defendemos que si analizamos bien los artculos y su evolucin en las ventas, se puede observar que en realidad realizar el pedido diario es algo relativamente sencillo y que no debera llevarnos, en el peor de los casos, ms de 15 minutos. Tardar ms implica que o bien la farmacia tiene muchos artculos con condiciones especiales, o bien que los mximos y mnimos no estn bien determinados. Esto ltimo es lo habitual.
Con qu criterio decidimos que el stock mximo es una cifra y con qu criterio decidimos que el stock mnimo es otra cifra para agilizar el pedido?

Hay muchos criterios, casi tantos como personas que realizan el pedido, y ninguno es malo siempre que est razonado. El cuadro de la pgina siguiente est trabajado para medicamentos, no para artculos de parafarmacia que tengan aprovisionamientos especiales o tengan precios especiales desde el laboratorio, en cuyo caso este cuadro deber tomarse como referente y adecuarse manualmente a los perodos de entrega de producto. Observamos dos grandes formatos "Pedidos de inicio o de ajuste" y "Pedidos ajustados". El primer formato ("Pedidos de inicio o de ajuste") se utilizara en aquellas farmacias que desean empezar a ajustar sus stocks. Son unos ratios para los que tienen miedo a tener faltas, por lo que sirve para romper inercias. Se prima la seguridad para el iniciado.

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Aprovisionamiento y gestin de stocks en la oficina de farmacia El segundo formato, "Pedidos ajustados", est indicado para aquellas farmacias que quieren dar un paso ms y rebajar los stocks hasta niveles de rotacin superior a 12 en medicamentos. Hay que tener en cuenta que habitualmente la categora medicamentos o especialidades incluye los genricos y los de margen fijo, y ambos pueden disminuir la rotacin de la categora en varios puntos. La columna de "especialidades a margen fijo" la hemos dejado en blanco porque es difcil dar una orientacin sin tener en cuenta las especificidades de cada farmacia. En ello influye en gran medida la poltica de la farmacia: "querer tener de todo", "ser la farmacia de referencia en todos los medicamentos"... o, al contrario, no tener especialidades con margen fijo porque "para el margen que me dejan". Tambin influye cuntos de estos medicamentos son para clientes/pacientes fijos y cuntos para clientes/pacientes espordicos o derivados de otras farmacias cuya poltica de stock es no tener especialidades con mrgenes fijos por el coste que esto representa en sus inventarios. Nos hemos permitido de todas maneras incluir algn comentario en determinadas circunstancias de rotacin.
PEDIDOS DE INICIO O DE AJUSTE Especialidades St. Max = N Unidades Vendidas/2 St. Min = N Unidades vendidas/3 St. Max 3/4 St. Min 2/3 St. Max 3 St. Min 2 St. Max 2 St. Min 1 St. Max 1 St. Min 1 St. Max 1 St. Min 0 St. Max 1 St. Min 0 Por encargo St. Max 0 St. Min 0 PEDIDOS AJUSTADOS Especialidades St. Max = N Unidades Vendidas/3 St. Min = N Unidades vendidas/4 St. Max 3 St. Min 2 St. Max 2 St. Min 1 St. Max 1 St. Min 0 Por encargo, aunque podra ser St. Max 1 St. Min 0 Por encargo St. Max 0 St. Min 0 Por encargo St. Max 0 St. Min 0 Por encargo St. Max 0 St. Min 0

Ventas Ms de 8 unidades/mes Entre 5-8 unidades/mes 3-4 unidades/mes 2 unidades/mes 1 unidad/mes

Espec. Margen Fijo

Espec. Margen Fijo

Si PVP > 200 por encargo Si PVP > 200 por encargo Por encargo

Por encargo

1 unidad/dos meses

Por encargo

1 unidad/tres meses

Por encargo

1 unidad cada cuatro o ms meses

Por encargo

Por encargo

Explicacin del cuadro: Por encargo se considera que al cliente/paciente le podemos entregar el producto ms tarde (mximo 24 horas). Se est dispuesto a perder esa venta si el cliente no acepta esperar. En la mayora de los casos, los clientes estn dispuestos a esperar, ya que no vienen a buscar

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Curso de formacin este tipo de medicamentos el ltimo da, porque son precisamente este segmento de clientes quienes mejor conocen las dificultades de suministro. Siempre hay un porcentaje minsculo de clientes que no estn dispuestos a esperar. Es opcin del farmacutico titular tener medicamentos "por si algn da vienen a pedrmelos". Artculo con una venta mensual superior a 8. Por ejemplo 16 (en Pedidos Ajustados): N de unidades vendidas Stock Mximo ------------------------------------ = 3 N de unidades vendidas Stock Mnimo ------------------------------------ = 4 El por qu de estos datos: 16 ------- = 5 3 16 ------- = 4 4

Una venta de 16 unidades al mes implica que cada da y medio se vende una unidad. Si el servicio es correcto y no hay problemas, la farmacia dispone de este medicamento. Si es un medicamento que se sirve de dos en dos (por prescripcin), con un stock de 5 la farmacia puede atender dos servicios de dos unidades en un mismo da manteniendo todava una unidad en stock. En 24 horas mximo le sirven las cuatro que ha vendido a los clientes y vuelve a disponer de producto para dispensar a otros. Hay que tener en cuenta que todo est relacionado con las ventas que tenemos, la rotacin mensual y al tiempo que se tarda en reponer las faltas. Les sugerimos que hagan un ejercicio en el que escojan de su farmacia 10 artculos y comprueben el esquema anterior. No hace falta que hagan la prueba real. Si no quieren hganlo como ejercicio terico. Les sorprender. Recuerden: los Pedidos de Inicio (columna de la izquierda) sirven para ir tranquilos de stock y los Pedidos Ajustados (columna de la derecha) para ajustar ms el stock. Dicho esto, cada "maestrillo tiene su librillo". CMO CONTROLAR QUE EL SISTEMA FUNCIONA? Nuestra sugerencia es trabajar mediante objetivos que nos permitirn, primero, definir los parmetros y, despus, controlarlos.
Objetivos

Marcar objetivos no es pensar en ellos. Marcar objetivos implica los siguientes pasos: 1. Escribirlos. 2. Poner una fecha de cumplimiento. 3. Poder controlar si se han alcanzado los objetivos que se haban planteado. 4. Metodologa de trabajo.

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Aprovisionamiento y gestin de stocks en la oficina de farmacia 1. Escribirlos Los objetivos no son una mera declaracin de intenciones; son un compromiso (a veces con uno mismo). Deben ser concretos y realistas. De nada sirve decir que disminuir el stock de productos D de la farmacia en dos meses si llevan dos aos sin atender a ello. En este caso lo mejor es marcar una serie de artculos a disminuir o eliminar mediante promociones y trabajarlo en sala de ventas. Recordar que los objetivos se escriben para concretar: mejor cuanto ms cortos. 2. Poner fecha Cuando se pone fecha a un asunto se adquiere un compromiso porque hay un momento en el que aquello ha de estar realizado. La novia se lo dijo muy claro al novio: "Si no hay fecha no hay boda, solo intenciones, y para eso no seguimos juntos". 3. Poder controlar Al igual que "si no hay fecha no hay boda", ha de haber un sistema de control que permita conocer si aquello que se haba marcado como objetivo se ha alcanzado o no. Si no hay sistema de control, si no hay posibilidad de contraste, ser imposible conocer si el esfuerzo que se realiza es el correcto. 4. Metodologa de trabajo Todo objetivo debe tener una manera de alcanzarse, es decir, una metodologa de trabajo: cmo alcanzare el objetivo, qu acciones emprender para conseguirlo. Por ejemplo: Objetivo: "Queremos reducir los stocks en los prximos perodos para conseguir una mejor rotacin y tener menos dinero invertido y solo teniendo las mnimas faltas posibles". Este objetivo "habla" sobre los stocks y lo importante que es disminuirlos, la importancia de la financiacin, todo ello en los prximos periodos (das?, meses? aos?) y a poder ser sin faltas (pero cuntas son las mnimas?). Es poco concreto. En cambio este otro: "Debemos subir la rotacin de genricos un punto en dos meses, aplicando los stocks mximos y mnimos segn el cuadro anterior." Es un objetivo ms claro y concreto. Obsrvese que este objetivo s contiene una definicin de accin muy clara y especifica: - Qu quiero hacer?: subir la rotacin. - De qu?: genricos. - Cmo?: aplicando los stocks mximos y mnimos. - En cunto tiempo?: en dos meses. - Cmo controlo resultados?: comparando al final del periodo las rotaciones.
Cundo fallan los objetivos?

Estas son algunas razones por las que despus de marcar objetivos, stos no se alcanzan: 1. Demasiados objetivos. Es fcil dejarse llevar por las ganas de hacer cosas nuevas y marcar demasiados objetivos en un breve espacio de tiempo. Lo normal es por mes, no ms de tres, siempre que adems estn equilibrados en cuanto a esfuerzo requerido.

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Curso de formacin 2. Objetivos demasiado ambiciosos. Suele ser una de las razones fundamentales para no alcanzarlos. No intente marcar objetivos demasiado ambiciosos y, si lo hace y se da cuenta que no los alcanzar, rectifique. Es mejor reconocer un error en el camino que cuando ya se ha dedicado tiempo y esfuerzo. Recuerde que rectificar es de sabios. 3. No se involucra a los colaboradores o empleados. Suele ser un error muy comn el de no informar adecuadamente a los colaboradores de lo que se quiere. Infrmenles y expliquen el porqu de lo que se hace. La gente suele trabajar mejor y con ms implicacin cuando conocen las razones. 4. Objetivos sin control. No solo hay que poner fecha a los objetivos sino que hasta que no llegue esta fecha hay que controlar cmo evoluciona el proceso de consecucin de los mismos. Es muy posible que si usted marca objetivos a tres meses, al mes y medio, o los haya olvidado o simplemente, como tiene muchas cosas que hacer, los haya relegado. La experiencia dice que una parte importante de los objetivos no se alcanza simplemente debido a que no se ha hecho seguimiento. 5. La informacin de base no est bien. Puede ocurrir, y de hecho ocurre, que la informacin sobre la que a veces se toman decisiones o se marcan objetivos no est bien trabajada o segmentada. En estos casos lo mejor para evitarlo es dedicar un tiempo, antes de marcar objetivos, a repasar si la informacin es correcta. Invertir en este punto implicar no perder tiempo despus. 6. No se dice cmo se conseguirn los objetivos. No concretar cmo se va a hacer es tanto como solo declarar buenas intenciones. Hay que concretar la metodologa.
Ejemplo de objetivo y control:

A continuacin exponemos un ejemplo real de una farmacia con las categoras y sus ventas.
Familia ESPECIALIDADES ESPEC. MARGEN FIJO DERMOFARMACIA E.F.G. EFECTOS Y ACCESORIOS E.F.P. HIGIENE BUCO-DENTAL VITAM., MINER., Y OTROS DIETETICA PARAFARMACIA BEBES, DERMOCOSMETICA HERBORIST/FITOTERAPIA CALZADO ORTOPEDICO ORTOPEDIA TOTAL Stock 8.709 89 10.390 3.060 7.147 4.828 2.919 1.063 766 3.354 1.875 878 189 461 45.728 Valor stock P.V.P. 122.602 18.566 120.074 16.957 37.306 26.056 15.753 16.313 5.965 23.046 12.384 7.650 10.155 7.172 440.000 Rotacin 8,05 9,56 0,84 3,27 1,41 2,00 1,56 1,31 3,53 0,59 0,75 0,93 0,18 0,16 3,45 Uds. Estadstica 73.308 733 8.487 12.209 6.193 9.349 4.387 1.418 2.240 2.209 1.034 801 28 72 122.468 Valor Estadstico 986.000 177.000 101.000 55.000 52.000 51.000 24.000 21.000 20.000 13.000 9.000 7.000 2.000 1.000 1.519.000

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Aprovisionamiento y gestin de stocks en la oficina de farmacia Esta farmacia tiene 14 categoras diferentes y factura 1.519.000 euros. Las tres primeras categoras (21,4%) facturan el 83%. Existe una gran diferencia de facturacin entre las tres primeras y el resto de categoras. Tiene una rotacin promedio de 3,45 anual. Las especialidades de margen fijo tienen la rotacin ms alta, que es 9,56.
Cul sera el objetivo que podra marcarse el titular de esta farmacia?

A. Eliminar la categora de ortopedia ya que slo vende 1.000 euros en un ao y tiene un stock de 7.172 euros (rotacin de 0,16). Fecha de eliminacin de stocks: 1 ao. Control mensual para trabajar la eliminacin artculo por artculo. Anulacin de cualquier pedido de ortopedia. Realizar ofertas agresivas del 50% con lo que haya en stock. Emplear cartelera para comunicar las ofertas. B. A 31 de diciembre debera haber eliminado el 50% del stock de calzado para eliminar despus la categora calzado. Ofertas del 50%. Tiene 10.155 euros en stock y factura 2.000 al ao. No tiene sentido tener esta categora. Eliminarla mediante ofertas agresivas con un mnimo del 40% de descuento en punto de venta (ya sabemos que al 50% perder dinero, pero tiene para cinco aos de stock y todos sabemos que en realidad tiene para seis o siete) Hay que recuperar el dinero porque inmovilizado en stock no tiene ninguna utilidad. C. Incrementar la rotacin de Especialidades. En tres meses reducir el stock de especialidades un 20%. Aplicar la columna Pedidos Ajustados a rajatabla. Cada quince das analizar los pedidos diarios para evitar desviaciones. Obsrvese que en los tres objetivos marcados hemos concretado la categora y las fechas en las que se debe conseguir. Todos los objetivos permiten ser controlados y hay definida una metodologa de trabajo. Con estas recomendaciones hemos revisado la mejor frmula de mantener los stocks a unos niveles de rentabilidad. Hoy en da, es de crucial importancia optimizar esta gestin, ya que tener el dinero inmovilizado en una situacin econmica de crisis y de grandes dificultades financieras, es un lujo que una farmacia no se puede permitir.

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