2013

PROCESO ADMINISTRATIVO DE RIPLEY

TIENDA RIPLEY

1. DATOS DE LA EMPRESA:

RUC: 20337564373 Razn Social: TIENDAS POR DEPARTAMENTO RIPLEY S.A.

Pgina Web: http://www.ripley.com.pe Tipo Empresa: Sociedad Anonima Condicin: Activo Fecha Inicio Actividades: Julio de 1997 Actividad Comercial: Vta. Min. Otros Productos en Almacen. CIIU: 52190 Direccin Legal: Cal. Calle las Begonias Nro. 545 San Isidro, Lima.

2. INTRODUCCION:

RIPLEY Corp. es una cadena de tiendas por departamento chilena que se origino en Santiago a mediados de los aos sesentas que en un principio se caracterizo por su decoracin moderna, la idea bsica del negocio era el tratar de satisfacer las necesidades de vestuario de las familias de ingresos medio y bajos. Al ir creciendo durante el tiempo, durante los noventas RIPLEY empieza a crear un mejor plan de negocios, en donde ya no solo se centra en el ofrecer productos de vestir a sus clientes si no tambin les empieza a ofrecer una lnea crediticia, y comienza a expandir su mercado a las familias de mayor ingreso, al mismo tiempo crea una nueva modalidad de atencin al cliente llamado LA VENTA INTEGRAL con el cual logra diferenciarse de otras empresas de su rubro. Esta estrategia consista en que el cliente era asistido desde principio a fin por un solo vendedor. Para mejorar su atencin al cliente, empieza a crear lugares de capacitacin de sus vendedores en donde les inculca la cultura de la empresa. continuacin los inicios de Ripley: 1956 Caldern Confecciones, negocio principalmente de confeccin y venta por tienda al por menor de ropa masculina, inaugura el primer establecimiento. 1964 En pleno centro de Santiago, se inaugura la primera tienda Ripley. 1976 Se comienza a operar con un sistema de crdito semiautomtico en cada sucursal. 1978 Surge la razn social Comercial Eccsa S.A (Establecimientos Caldern Confecciones S.A.), que agrupaba a todas las tiendas existentes en esa poca y que se mantiene hasta hoy. De esta forma se separ la actividad comercial de la productiva, que segua a cargo de Caldern Confecciones. 1993 Se inaugura la primera tienda en un mall, Ripley Parque Arauco, lo cual implic un profundo y exitoso cambio de imagen y reposicionamiento. Adems, nace Ripley Novios, como nuevo servicio. A

1997 Se inaugura la primera tienda fuera de Chile, Ripley Jockey Plaza, en Lima Per. Adems se crea la empresa CAR S.A., la cual nace para administrar el negocio del crdito, y fortalecer los servicios al cliente.

Ripley Per En 1997 Ripley comenz sus operaciones en Per inaugurando su primera tienda en el centro comercial Jockey Plaza de la ciudad de Lima. El modelo de negocios est enfocado en brindar a los clientes una experiencia de compra extraordinaria a travs de tiendas con formatos modernos, grandes superficies de venta y una oferta de productos vanguardista que resume lo mejor de los cinco continentes. Al igual que en Chile, el otorgamiento de crdito a travs de la Tarjeta Ripley es un motor fundamental para impulsar la venta y potenciar la oferta de valor a sus clientes. En la actualidad, Ripley cuenta con doce tiendas en Per. De stos, seis tiendas operan bajo el formato tradicional y estn ubicadas en la ciudad de Lima, una tienda en formato express en el exclusivo balneario de Asia al sur de Lima, una tienda Expo en San Juan de Lurigancho; y finalmente dos tiendas bajo la marca MAX, con un formato orientado al autoservicio y oportunidad de precio. 1997 Se inaugura la primera tienda Ripley Jockey Plaza y el Centro de Distribucin en Villa El Salvador. 1999 Apertura Ripley San Isidro y se crea Financiera Cordillera S.A. 2000 Ripley San Miguel inicia sus operaciones. 2001 Apertura Ripley Miraflores. 2002 Apertura de la primera tienda MAX en Los Olivos. Se lanza al mercado la Tarjeta Ripley Gold. 2003 Apertura Ripley Primavera. 2004 Apertura de Ripley Asia al sur de Lima, la cual solo opera en temporadas de verano.

2005 Apertura Ripley Chorrillos. 2006 Se inaugura la segunda tienda MAX en Minka. Apertura de Expo Ripley San Juan. 2007 Se inaugura Expo Comas 2008 Se inaugura la tienda Ripley Callao en el centro comercial Mall Aventura Plaza. 2010 Se inaugura la tienda en el centro comercial Plaza Lima Norte. TIENDA RIPLEY PRIMAVERA

LOCALIZACION

Las tiendas Ripley estn ubicadas en diferentes distritos de Lima y el Callao como tambin encontramos algunas tiendas en provincias. En este proyecto nos basaremos a la tienda Ripley de primavera ubicada en el cruce de las avenidas Angamos y Aviacin, en el centro comercial Real Plaza Primavera.

BREVE HISTORIA DE LA TIENDA PRIMAVERA

Esta tienda abre sus puertas en el mes de noviembre de 2003, liderada por la Sra. Malena Bobbio (1993-2009).Unos aos ms tarde le dejara las riendas al Sr. Agustn Antnez de Mayolo, quien estuvo con nosotros aproximadamente unos dos aos para luego llegar al cargo la Sra. Sheraz quien est en la actualidad a cargo de la tienda primavera esta tienda cuenta con una rea fsica 9,493 m2, ubicada dentro del centro comercial primavera park plaza (av. Aviacin 3620 san Borja). La tienda primavera consta en la actualidad de 260 trabajadores entre personal administrativo, ventas, operarios y el personal de banco.

3. DESARROLLO DEL CASO:

A. ADMINISTRACION: A medida que la compaa crece y se crean puestos de trabajo en ciudades diversas del Per; se busca la manera de servir mejor a los clientes y mejorar el entorno de trabajo para cada uno de los empleados. Esto significa que no se debe confiar trabajos a personas o equipos que tengan la percepcin de decir Esto no es mi trabajo. Por este motivo cada empleado tendr una descripcin de las funciones y la responsabilidad que describe su trabajo especfico, sin que esto signifique que si hay algo que se necesite hacer no deba hacerlo porque no es parte de sus funciones. Los colaboradores debern estar identificados con la misin, visin y objetivos de la empresa.

PROCESO ADMINISTRATIVO

MISION RIPLEY Trabajamos para cumplir los sueos de la gente. Brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor de los 5 continentes y logrando que su experiencia de compra sea fascinante.

VISION RIPLEY Ser el retail financiero lder en los pases donde operamos. A partir de la preferencia de nuestros clientes, el desarrollo de nuestros colaboradores, el retorno sobre el capital invertido y el compromiso responsable con la sociedad.

VALORES

INTEGRIDAD Actuamos siempre con transparencia, honestidad, tica, congruencia y respeto por las personas y el entorno. PASIN Compartimos la adhesin y lealtad a los objetivos y principios de nuestra empresa. AUSTERIDAD Tomamos decisiones y actuamos cuidando los activos y recursos de la compaa. SERVICIO Entregamos valor a nuestros clientes brindando lo mejor de nosotros. INNOVACIN Innovamos continuamente para sorprender a nuestros clientes.

OBJETIVOS

El objetivo principal de Ripley S.A. se orienta a la calidad en la atencin al cliente y en satisfacer sus necesidades, como negocio de retail financiero, en donde las ventas de las tiendas por departamento pueden ser financiadas a travs de su propia TC Ripley operada a su vez por Banco Ripley Peru S.A. y convenios realizados con otras empresas (Comercios Asociados). Esto se debe principalmente a la idea de velar por el cumplimiento de su filosofa el cual comprende estar enmarcado por el "Espritu de Excelencia", que se refleja a diario en el profesionalismo y la calidad de servicio que se les brinda a los clientes. A ellos nos debemos, respondindoles con nuestro cario y la mayor dedicacin.

B. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACION: Actualmente la industria del retail es una de las ms rentables, su crecimiento ha generado que se constituya dentro de la corporacin una empresa dedicada al financiamiento y crdito exclusivamente de su clientela, otorgndole muchos beneficios y promociones. Es por ello que Ripley decide integrarse al negocio bancario como Banco Ripley. La idea del grupo es conseguir el 2% del mercado de los crditos de consumo. La familia diseo un ambicioso plan de expansin y esperan continuar con su crecimiento, llegando a establecer mas sucursales a nivel nacional. La importancia del negocio financiero de la tienda se refleja en el trabajo que se hace con la tarjeta que a su vez es de propiedad de BANCO RIPLEY PERU S.A. De ah la importancia de establecer alianzas como las que Ripley tiene con una seria de comercios de reas tan variadas como salud, alimentacin, educacin y sobretodo supermercados entre otros. Cerca del 60% de las

ventas de la multitienda se canalizan a travs de los 2 millones de tarjetas que tiene Ripley. Es por eso la importancia para esta empresa la unin de comercios asociados y as la utilizacin de la tarjeta Ripley.

La meta real de este negocio es incrementar las utilidades, recuperando lo invertido en el menor tiempo posible.

Planes Documentos donde se explica cmo se van a lograr las metas, la asignacin de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para alcanzarlos.

Tipos: Estratgicos: metas generales. Operativos: se detallan como van a cumplir con las metas generales De largo plazo: mayores a 3 aos. De corto plazo: menores a 1 ao. Especficos: planes especficos sin margen a interpretacin. Direccionales: planes flexibles que establecen lineamientos generales. nicos: planes: destinados a satisfacer las necesidades en una sola ocasin. Permanentes: planes continuos para acciones repetitivas.

Esta meta les permite abarcar un mayor panorama de su clientela, otorgndoles facilidades de crdito que les permitir tener una cercana mayor con el pblico, quienes se benefician con sus productos ofrecidos.

C. PROCESOS ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

1) Mejora constante de la situacin econmica de la poblacin. 2) Estabilidad poltica y econmica del pas. 3) En general, buena imagen como empresa. 4) Expansin de las tiendas por departamentos, tanto en lima como en provincias. 5) Creciente demanda de artculos como ropa, electrodomsticos, perfumera y otros. 6) Apertura de tiendas en Lima(Santa Anita, Lima Centro, San Borja) y provincias(Chimbote, Tacna)

1) Rechazo a capitales de origen extranjero (Chilenos). 2) Fuerte competencia en el sector de tiendas similares (SAGA, Oeschle, otras). 3) Desarrollo de centros comerciales menores (cadenas de centro comerciales Real Plaza, Open Plaza). 4) Lugares que no requieran tarjetas para conseguir precios especiales. 5) Ingreso de tiendas por departamento como La Polar, Almacenes Paris al mercado peruano. 6) Mercado de retails financiero en expansin

ANALISIS INTERNO DEBILIDADES FORTALEZAS

1)

Capitales empresariales

1) Notable preferencia por parte de compradores peruanos 2) Cuenta con su propio banco y tarjeta de crdito. 3) Infraestructura moderna. 4) Precios competitivos. 5) Amplia gama de artculos

de origen extranjero (chilenos), guiados en cierta parte al rechazo por nuestra historia blica. 2) chino) 3) Aparente mal manejo Falta de calidad en

ciertos productos (Origen

ofrecidos. 6) Tecnologa adecuada en las instalaciones.

por parte de RRHH en algunas de sus polticas sobre todo en Tienda. 4) Presencia unitaria en

provincias(una tienda por provincia o departamento)

a) Recursos tangibles Son aquellos recursos que se pueden ver y contar. Tenemos por ejemplo el local donde la empresa desarrolla sus

actividades, la maquinaria para la produccin de las bebidas, los insumos que se necesitan para la elaboracin de los productos, etc.

b) Recursos intangibles Su personal calificado, recurso humano.

Ventajas competitivas

Es el plus

o lo que diferencia a una

organizacin con respecto a su

competencia relacionado con la calidad o precio de productos o servicios ofertados, creando mayor valor econmico que los competidores, lo importante es sostenerla en el tiempo.

LAS FUERZAS DEL AMBIENTE EXTERNO

Cambio monetario favorable a la exportacin Polticas laborales afines a sus necesidades Poltica crediticia favorable Tecnologa al alcance de su mano Problemas socio- polticos como un corte de rutas en su canal de distribucin Imposibilidad de contar con maquinaria acorde a sus necesidades

a. TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES 1. NIVEL CORPORATIVO

A) Crecimiento Pretende incrementar las operaciones de la empresa aumentando el nmero de productos que ofrece.

Ripley ofrece una diversidad de productos de diferentes marcas. Esto con la finalidad de atender a todos los mercados.

B) Estabilidad Se caracteriza por mantener cautivo a un segmento especfico del mercado con un producto desde su lanzamiento al mercado, no observndose fluctuaciones de sus ingresos.

RIPLEY tiene la conviccin de que, para consolidarse y desarrollarse, debe partir de objetivos empresariales y principios ticos estrictos los cuales deben ser compartidos por todos sus funcionarios y empresarios.

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y FUNCIONALES

1.- LIDERAZGO EN COSTOS

Se basa en la eficiencia operativa, es decir reducir costos en el proceso de produccin, optimizando lo recursos y evitando los gastos innecesarios con la finalidad de mantener un precio competitivo del producto en el mercado.

2.- DIFERENCIACIN

Busca

generar

un

valor

econmico

ofreciendo

productos

que

los

consumidores van a preferir por sobre la competencia.

3.- SEGMENTACIN

Identificar el segmento del mercado al que se quiere llegar.

Ripley tiene dos tipos de pblico objetivo, con Ripley la empresa desea llegar a las clases media alta ofreciendo productos y servicios que son de la necesidad de este tipo de cliente. Asimismo, Ripley Max, est destinado a la clase media baja, a la cual tambin se le establece un tipo de producto de acuerdo a sus necesidades y sobre todo s posicin econmica, la calidad del producto o servicio no vara en ninguno de los dos casos, Ripley se esfuerza en cumplir con todos los sectores de su clientela.

5 FUERZAS DE PORTER:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores

Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar

enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

D. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

ORGANIGRAMA TIENDA

AREA COMERCIAL

CARGO: Gerente de Sucursal TAREAS: a. Proteger los activos de la compaa dentro de su tienda. b. Participar en la contratacin y despido de personal coordinando con el departamento de RRHH. c. Gestionar y motivar a su equipo para aumentar las ventas y asegurar la eficiencia. d. Responder a quejas y comentarios de los clientes. e. Difundir las polticas y procedimientos de la compaa a todos los empleados. f. Fomentar y asegurar el correcto cumplimiento de las polticas y procedimientos de la empresa. g. Atender el Plan de Sucesin (desarrollo y entrenamiento). h. Alcanzar los resultados presupuestados en: Ventas Prdidas y Desmedro

Margen de Contribucin Control de Gastos.

i.

Comunicar a su Supervisor inmediato cualquier oportunidad que pueda afectar a la tienda de manera negativa y/o positiva. Ejecutar Tours de tienda segn los lineamientos establecidos por la empresa.

j.

k. Promover en el personal a cargo, la bsqueda de iniciativas que ayuden a mejorar la gestin de la Sucursal. l. Evaluar y retroalimentar permanentemente al recurso humano. Sucursal asignada a su cargo y velar de cumplir los indicadores. n. Participar activamente en el proceso de apertura de tienda. m. Participar activamente en la elaboracin del presupuesto anual de la

CARGO: Ejecutivo Comercial TAREAS: a. Cumplir con las metas comerciales indicadas por la Gerencia de Ventas. b. Asegurar el cumplimiento de las medidas de control de mermas. c. Supervisar la buena presentacin del punto de venta y orden comercial de los departamentos a su cargo. d. Asegurar el cumplimiento de los estndares de atencin y servicio al cliente. e. Promover un clima laboral adecuado en el centro de trabajo.

CARGO: Supervisor Comercial TAREAS: a. Analizar los reportes de gestin, tomando acciones necesarias para el cumplimiento de las metas del personal a su cargo. b. Asegurar el cumplimiento de los procedimientos de control de mermas establecidos por la empresa. c. Gestionar la reduccin del desmedro parcial y total de los departamentos a su cargo. d. Ejecutar las medidas de control para la reduccin de las diferencias de inventario. e. Retroalimentar permanentemente al rea comercial acerca de los productos y los precios. f. Coordinar con el rea de visual la exhibicin de los productos y el correcto armado de los eventos segn instructivos recibidos. g. Supervisar el cumplimiento de los estndares de atencin y servicio al cliente. h. Realizar las labores administrativas y operativas relacionadas a apertura y cierre de caja (dotacin de personal, apertura, cierre de cajas y envo de lotes). i. j. Efectuar notas de crdito y gestionar cartas de extorno. Controlar la asistencia de las personas a cargo y administrar sus das de descanso.

CARGO: Vendedor Integral

TAREAS: a. Atender al cliente de acuerdo a los estndares de servicio establecidos. b. Promover la venta de productos y servicios de la empresa.

c. Coordinar

constantemente

con

el

departamento

responsable

la

reposicin constante de mercadera en las mesas, racks y counters. d. Realizar las operaciones en el terminal de ventas. e. Promover un clima laboral adecuado en el centro de trabajo. f. Conocer las promociones vigentes en la tienda para comunicrselas a los clientes.

CARGO: Asistente de Ventas

TAREAS: a. Atender al cliente de acuerdo a los estndares de servicio establecidos. b. Reponer oportunamente la mercadera en los muebles asignados. c. Velar por la buena presentacin del punto de venta segn estndares de la empresa. d. Promover un clima laboral adecuado en el centro de trabajo.

DIRECCION:

TOMA DE DECISIONES:

Requisitos a tomar en cuenta para la toma de decisiones Estar conscientes que existe un problema

En 2003 se abre en el Mall Mega Plaza Norte de Lima la primera tienda Ripley Max. Este formato para satisfacer las necesidades de los estratos Medios y Bajos de la sociedad Peruana, en 2005 Ripley Max pas a ser simplemente Max. Las tiendas de Max poseen cerca de 10.000 m de superficie, y son similares a un hipermercado. Su contenido y variedad es muy similar al de Ripley, pero ms enfocado a las marcas propias. Sin embargo debido al ingreso en de la competencia, (saga Falabella), en mayo del 2010 el centro comercial Mega Plaza sera sometido a una remodelacin. El gerente comercial Sr. Eduardo Carriquiry, seal que fue parte de las mejoras de infraestructura en la tienda.

Adems tambin se contemplara en una segunda etapa implementar un segundo nivel, aunque eso depender del operador comercial.

Ripley Max tambin est presente en el Callao (en Minka) y en Comas (con la carpa Max de menor dimensin). Para este proyecto se destin la cantidad de US$60 millones, los cuales serian divididos de forma equitativa entre los pases de Per y Chile. Estar presionado para actuar: El excelente momento econmico es reflejado sin lugar a dudas en el dinamismo que se observa en el consumo a consecuencia de la mejora del poder adquisitivo de la poblacin. Despus de 3 aos de abarcar el mercado de la zona contemplan que la competencia directa de su empresa, hace su arribo. Por lo cual se ven obligados a efectuar las modificaciones y mejoras necesarias para efectos de mantener la preferencia de su pblico objetivo.

Tener los recursos necesarios para solucionarlo: Ripley tiene como soporte comercial a las siguientes reas: Contralora Gerencia General Sistemas Riesgos comercial Finanzas Operaciones y Administracin Legal Unidad de Riesgo operacional Recursos Humanos

Proceso de toma de decisiones

Identificacin de un problema Para la toma de decisiones es indispensable identificar el problema que existe dentro de la empresa, los altos funcionarios de Ripley pudieron detectar que la instalacin de la competencia en el emporio de Mega Plaza, reducira las ganancias considerablemente, es asi que tendra que igualar la calidad de productos a ofrecer.

Identificacin de criterios de decisin

Tomando en cuenta que el problema que ha sido identificado, los criterios que tenemos para poder escoger las posibles alternativas son los siguientes: Aspecto econmico: Las posibles soluciones a este problema deben de ser consideradas en el presupuesto anual de tal formar que la empresa no se vea afectada por estas modificaciones. Aspecto social: Debemos tomar en cuenta el comportamiento y el hbito de consumos de los clientes de acuerdo a sus necesidades. Recurso humano: Es muy importante considerar la alta competitividad del servicio de los colaboradores de Ripley, llamados dentro de la corporacin vendedores integrales en donde estos llevan a cabo la interaccin con los clientes para poder identificar las necesidades de sus clientes y poder incentivar el consumos de sus productos y servicios.

Asignacin de pesos a los criterios de decisin De acuerdo a las exigencias del mercado y del problema identificado los pesos asignados a cada criterio son los siguientes: Aspecto econmico Aspecto social Recurso Humano 30% 30% 40 %

Tomando en cuenta las polticas y valores de la institucin con respecto a la satisfaccin del cliente, podemos concluir que el criterio ms relevante para dar solucin al problema es el recurso humano con que cuenta Ripley, es decir preparar y capacitar a los colaboradores para poder conseguir la fidelidad del cliente y la preferencia por su empresa.

Desarrollo de alternativas: Las alternativas que se ha podido elegir para poder incentivar la lealtad de su pblico objetivo son: Marketing (diseo de publicidad que logre posicionar a nuestra empresa en nuestra clientela, en la zona de Los Olivos y aledaos). Campaas en tiendas comerciales (creacin de promociones y descuentos por la primera compra). Nuevos servicios

Anlisis de alternativas: De acuerdo a los criterios que se tomaron en cuenta para medir las alternativas tenemos los siguientes resultados. Para ello es importante asignar un peso y valor para la medicin de la jerarqua de cada alternativa

Puntaje 1 2 3 4 5 bajo medio bajo medio medio - alto alto

Marketing Aspecto econmico Aspecto social Recurso Humano 4 * 0.3 5 * 0.3 5 * 0.4 1.2 1.5 2.0 ---------4.7

Campaas (tiendas comerciales) Aspecto econmico Aspecto social Recurso Humano 3 * 0.3 4 * 0.3 2 * 0.4 0.9 1.2 0.8 -------2.9 Nuevos Servicios Aspecto econmico Aspecto social 2 * 0.3 4 * 0.3 0.6 1.2

Recurso Humano

2 * 0.4

0.8 --------

2.6 Seleccin de una alternativa Tomando en cuenta que una de las prioridades Ripley es fidelizar a su

pblico objetivo los recursos acorde al presupuesto anual, hemos concluido que la gestin a travs de marketing resulta ser la ms efectiva y rentable para la institucin.

Resultados: Marketing Campaas comerciales Nuevos servicios 4.8 2.8 2.6

Implementar alternativa La gerencia general una vez aprobado el proyecto de remodelacin, puso en marcha el plan de ejecucin con los objetivos puestos en el departamento de Marketing para generar el crecimiento del departamento de ventas que es el rea que buscara fidelizar servicios a su pblico objetivo. con sus productos y

Evaluacin de alternativas Concluida la remodelacin se efectuara las revisiones y mediciones mensualmente. Se espera obtener los resultados desde el da de la inauguracin o apertura del nuevo formato.

Primero tener una imagen correcta

Establecer un contacto con el cliente por medio del saludo

Preguntarle su nombre al cliente, como tambin presentarnos con nuestro nombre

Tener nuestras herramientas para vender

Demostrar una actitud positiva frente al cliente

Saber preguntar y Saber preguntar y escuchar al cliente escuchar al cliente

El vendedor debe tener empata

e Usar un lenguaje comprensible para el cliente

la El cierre de venta venta debe ser y debe ser cordial cordial y amable amable

PROCESO DE SERVICIOS

rea de ventas 1.- Atender a la persona: Los clientes deben ser atendidos rpida y cortsmente. No tiene tiempo de esperar a que alguien termine con otros asuntos. Usted necesita conducirse a tiempo y en forma profesional y respetuosa, de manera que el vea que es importante para usted y organizacin. 2.-Aclarar la situacin: Antes de que usted pueda satisfacer las necesidades prcticas del cliente, debe saber cules son. En algunos casos pude ayudar a los clientes a definir o aclarar sus necesidades; y en los casos que se refieren a necesidades rutinarias o claramente definidas de los clientes, debe tambin demostrarles que los comprenden y les interesan. 3.-Satisfacer o exceder la necesidad: nicamente despus de que haya aclarado la necesidad del cliente, puede empezar a satisfacerla o excederla. En muchos casos la situacin ser la rutina, y las acciones rpidas y corteses impresionaran al cliente. Sin embargo, algunas situaciones son extraordinarias y quiz necesite involucrarlo para formular un plan de accin. En cualquier caso, esta es su oportunidad de buscar formas para exceder sus exceptivas de ir mas all de lo que esperaban. 4.- Asegurarse de la satisfaccin: Verificar para estar seguro, de que los clientes estn satisfechos, es un paso crtico. Si no estn satisfechos, usted necesita saberlo antes de que se retiren o cuelguen el telfono, para que pueda tratar nuevamente de satisfacer sus necesidades. Si la persona est satisfecha, este paso confirmara su compromiso con el cliente y le servir para saber que ha hecho un buen trabajo. Organizacin Vender valor y beneficios; los clientes compran una expectativa del valor. para la

Vender

satisfaccin;

comprar

un

conjunto

de

beneficios

esperados,

presumidos y creados. Vende deleite; porque el cliente no espera, ni imagina recibir beneficios que excedan sus expectativas. El vendedor debe tener un perfil adecuado con actitudes, habilidades y conocimiento del producto que est vendiendo.

Coordinacin: Etapas del Proceso de Ventas: Pre- acercamiento: Es el proceso de investigacin y de recoleccin de informacin sobre el cliente que precede a la presentacin de ventas. Apariencia, actitud y conocimiento del producto y cliente. Acercamiento: Tener un propsito, un ambiente cordial, una slida

declaracin inicial, interesar los 5 sentidos del cliente, escuchar con atencin al cliente, determinar las necesidades del cliente. Presentacin de ventas: Platica de ventas y demostracin de las cualidades, prestaciones y ventajas del producto. Manejo de objeciones: Explicar al cliente las dudas que tenga sobre el producto que est comprando dando todas las explicaciones y la seguridad respectiva. Cierre: Hacer una conversacin junto con la venta, relacionando as las caractersticas del beneficio del producto que ha adquirido. Agradecer por la compra realizada e invitarlo a que regrese pronto. Seguimiento: Comportamiento post venta, evala el grado de satisfaccin que tuvo el cliente al adquirir un producto; valoracin del producto y de la marca por parte del consumidor. Pasos a seguir a la hora de hacer una venta Primero tener una imagen correcta.

Establecer un contacto con el cliente por medio del saludo, as tendremos la facilidad de un acercamiento. Preguntarle su nombre al cliente, como tambin presentarnos con nuestro nombre. Demuestra una actitud positiva frente al cliente. Tener nuestras herramientas para vender (calculadora, lapicero, etc.). Saber preguntar y escuchar al cliente. El vendedor debe tener empata (ponerse en el lugar del cliente). El cierre de la venta debe ser cordial y amable. Usar un lenguaje, compresible para el cliente. Usar un lenguaje, compresible para el cliente.

CONTROL:

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA El rea del problema est en la parte de ventas, en la cual se va trabajar, se evaluara al personal, puesto que se ha encontrado deficiencias porque el personal ha cado en la rutina del da a da, para lo cual se tomaran medidas para mejorar el servicio, ya que la fuerza de ventas es la base de la empresa. ANALIZANDO EL PROBLEMA Mejorar el perfil del personal de ventas; con la finalidad de cuantificar los esfuerzos del personal. Evaluar al personal constantemente para una mejor atencin.

ESTRATEGIAS DE LA FUEZA DE VENTAS Un vendedor tiene que auto impulsarse para lograr resultados. Un gerente de ventas necesita tener obtengan resultados. Un vendedor tiene que ser impaciente. Un gerente de ventas tiene que permitir que las situaciones se desarrollen por s mismas y maduren. Un vendedor requiere de reconocimiento constante por los resultados. Un gerente de ventas tiene que aprender a brindar reconocimiento y aceptar un papel secundario. Un vendedor tiene que lograr resultados a corto plazo. Un gerente de ventas tiene que desarrollar un punto de vista a ms largo plazo del crecimiento del negocio y el desarrollo del personal. Un vendedor tiene que ser autodependiente. Un gerente de ventas tiene que depender casi por completo de los dems. Un vendedor es una persona que hace cosas. Un gerente de ventas es un organizador. Un vendedor crea lealtad al cliente. Un gerente de ventas crea lealtad hacia la compaa. Un vendedor tiene que ser tenaz, confiar en que con el tiempo y el esfuerzo suficiente se puede crear una venta con cualquier prospecto. cuidado de no impulsar a las personas para que

Un gerente de ventas

tiene que aprender a eliminar las prdidas

rpidamente y desplazar los recursos a oportunidades ms productivos. Un vendedor tiene gran libertad en tanto que se obtengan resultados. Un gerente de ventas tiene que adaptarse a polticas y procedimiento y actuar de acuerdo a las reglas.

Mtodos para el control en el rea de ventas: Planteamientos de objetivos; se definen metas mensuales. Con un monitoreo constante por el superior. Esto nos permite detectar a tiempo si labor que realiza es buena o mala; el vendedor conoce su meta y sabe dnde tiene que llegar, esto tambin genera una competencia sana entre los vendedores queriendo ser el mejor. Personas incgnitas que evalen el rendimiento de los vendedores en el saln de ventas. Encuestas a personas que han adquirido un producto en el saln de ventas.

Mediante las encuestas podemos analizar nuestras debilidades

CUESTIONARIO A EVALUAR: 1. LO SALUDAN AL INGRESAR A LA TIENDA? SI NO A VECES NUNCA

2. EL VENDEDOR SE ACERC A OFRECERLE AYUDA; LE BRIND LAS SI NO A VECES NUNCA

3. ENCONTR PERSONAL DE ASESORAMIENTO EN EL REA DE VENTAS? SI NO A VECES NUNCA

4. LE PREGUNTARON SI TENA TARJETA RIPLEY Y EN CASO DE NO TENERLA, LE OFRECIERON ADQUIRIRLA? SI NO A VECES NUNCA

5. ENCONTR EL PRODUCTO QUE DESEABA? SI NO A VECES NUNCA

6. EN EL TERMINAL DE CAJA LE SALUDAN?

SI

NO

A VECES

NUNCA

7. SE DESPIDEN DE USTED AL TERMINAR LA TRANSACCIN?

SI

NO

A VECES

NUNCA

8. LA EXHIBICIN DE LA MERCADERA ES LA ADECUADA?

SI

NO

A VECES

NUNCA

9. LA LIMPIEZA Y EL ORDEN ES LA ADECUADA EN EL SALN DE VENTAS?

SI

NO

A VECES

NUNCA

10.DISFRUT SU COMPRA EN TIEDAS RIPLEY?

SI

NO

A VECES

NUNCA

CONDUCCION Y EJECUCION El proyecto est basado en la calidad de servicio al cliente, que se pude brindar y mejorar cada da, ya que se ha cado en la rutina, descuidando esta labor que es primordial. Por esta razn se realizaran capacitacin de tcnicas de ventas, para fomentar y mejorar la atencin al cliente. Para su ejecucin coordinaremos con el rea de recursos humanos y la central para destinar los medios necesarios.