UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE MEXICO CENTRO UNIVERSITARIO U. A. E.

M TEXCOCO PROYECTO DE TRABAJO TERMINAL PARA LA MAESTRIA EN GOBIERNO Y ASUNTOS PBLICOS

ANALISIS DE LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA MUNICIPAL, UN ENFOQUE DE LA NUEVA GERENCIA PBLICA. CASO: DIRECCIN DE SERVICIOS PBLICOS, CHICONCUAC, ESTADO DE MEXICO, 2006 2009.

L. A. ROSALBA RODRIGUEZ CORTES 1

INDICE

Introduccin

Planteamiento del Problema Justificacin Objetivos V. MARCO TERICO 5.1 Calidad 1.1 Concepto de calidad 1.2 Filosofas de calidad 1.3 Normas de calidad (ISO)

5.2 La calidad en la administracin pblica 2.1 Gestin pblica 2.2 La Nueva Gerencia Pblica 2.2.1 Orgenes de la NGP 2.2.2 Caractersticas de la NGP 2.2.2.1 Caractersticas propias de la nueva gerencia pblica 2.2.2.2 Caractersticas adoptadas por la Nueva Gerencia Pblica 2.3 La NGP en Amrica Latina 2.4 Los Gobiernos Locales y la NGP 2.5 La NGP en Mxico VI. MEDODOLOGA Anlisis y Diagnstico de la Direccin de Servicios Pblicos del Municipio de Chiconcuac, Mx. 3.1 Marco contextual del Municipio 3.2 Metodologa de investigacin empleada para el anlisis de la situacin de la Direccin de Servicios Pblicos en el perodo 2006 - 2009 3.2.1 Anlisis del medio ambiente general 3.2.1.1 Organigrama 3.2.1.2 Objetivos de la direccin

3.2.2 Anlisis del medio ambiente particular 3.2.2.1 Personal 3.2.2.2 Capacitacin y procedimientos 3.2.2.3 Equipo y material de trabajo 3.2.3 Anlisis del esquema estructural 3.2.3.1 Peticiones 3.2.3.2 Tareas 3.2.3.3 Flujos de trabajo 3.2.3.4 Cultura organizacional 3.2.4 Anlisis del esquema cultural 3.2.4.1 Nepotismo 3.2.4.2 Liderazgo 3.2.4.3 Motivacin 3.2.4.4 Participacin 3.3 Diagnstico de la Direccin de Servicios Pblicos en el periodo 2006 2009

VII. RESULTADOS Y DISCUSIN SON RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS Y LAS ENCUESTAS Propuesta de modelo para implantar la calidad en la Direccin de Servicios Pblicos del Municipio de Chiconcuac

VIII. Conclusiones y Recomendaciones Bibliografa Anexos

I.

Introduccin

La nueva gerencia pblica surge en los aos 80s en los pases anglosajones (Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda), como un paradigma de

implementabilidad en la administracin pblica y de gobernabilidad. Es una respuesta a la necesidad de adaptacin de la administracin pblica al entorno socioeconmico reciente que busca generar un gobierno cada vez ms eficiente y efectivo. La reforma que se da en el estado ha traspasado fronteras y se ha convertido en un tema central de la agenda poltica mundial que propone nuevas estrategias de organizacin. Retoma los modelos del enfoque empresarial a fin de fortalecer la operacionalidad y competitividad del sector pblico (Serrano 2005, Martnez Vilchiz 2007, Guerrero Orozco 2008). No obstante para el logro de este cometido es necesario que desde el primer nivel de la administracin pblica, mismo que corresponde al municipal se d la atencin necesaria a la problemtica de la calidad en el servicio pblico, dado que en cada nivel de gobierno existen diferentes factores que demeritan este y el avance a la solucin de las deficiencias as como su aplicacin dentro de las instituciones pblicas. (Camarasa:2004). Partiendo de lo anterior y a fin de analizar todos y cada uno de los elementos que intervienen de manera directa e indirecta en la administracin pblica que demeritan su funcin es que nos planteamos la siguiente cuestin Cules son los factores intra o inter organizacionales que promueven la baja calidad de los servicios pblicos y de gestin, en el Municipio de Chiconcuac, bajo el enfoque de la Nueva Gerencia Pblica en el periodo 2006 2009?. El presente trabajo en conjuncin con la problemtica planteada pretende evaluar los factores intra e inter organizacionales que promueven la baja calidad de los servicios pblicos en el Municipio de Chiconcuac, bajo el enfoque de la Nueva Gerencia Pblica con fines de proponer un modelo que permita implantar la

calidad y competitividad en los procesos de gestin y la prestacin de los servicios pblicos. Para ello la metodologa a emplear es de enfoque cualitativo debido a que el desarrollo del proyecto pretende analizar la informacin existente e interpretar la realidad que sucedi en el periodo de estudio. Lo anterior a fin de identificar los rasgos de la cultura organizativa y corporativa que se desarroll en la administracin pblica. Las tcnicas a emplear para la recopilacin de datos son las siguientes: investigacin documental consistente en la revisin de la bibliografa

correspondiente (Plan de Desarrollo, Informes de gobierno, leyes y reglamentos, programas especficos, portal electrnico), la hemerografa y los archivos correspondientes; entrevista de informantes clave (Presidente Municipal, Director de Servicios Pblicos, Secretaria), aplicacin de cuestionarios al personal que labor dentro de la direccin en el periodo sealado (Sindicalizado) y As mismo otro instrumento que se utilizar es la observacin. Esta ltima se aplicar durante todo el proceso de investigacin en todos los espacios que tengan relacin con el objeto de estudio. Los resultados obtenidos nos permitirn identificar y jerarquizar los

principales factores que limitan al gobierno municipal a ofrecer un servicio pblico a la ciudadana con calidad y a travs de ellos analizar y disear el modelo apropiado que permita implantar la calidad en los procesos de la Direccin de Servicios Pblicos para la prestacin del servicio.

II.

Planteamiento del Problema

La administracin pblica en el mbito municipal se enfrenta a una serie de factores que no le permiten desarrollar sus actividades adecuadamente. Algunos de estos factores son la falta de capacitacin, formacin, organizacin y educacin empresarial aplicada al sector gubernamental entre otros. Esta situacin de una u otra forma afecta considerablemente el desarrollo de sus funciones y merma la calidad del servicio que se brinda al ciudadano. Los efectos que estos factores pueden generar en el desarrollo de las actividades de la administracin se ven reflejados en los resultados de su funcin. Se tiene la evasin de responsabilidades, la falta de liderazgo y participacin, la duplicidad de tareas, la inexistencia de objetivos organizacionales, direccin y toma de decisiones incorrectas, por mencionar algunos de ellos. Sin embargo esto se ve reflejado en la degradacin de la calidad inter e intra del servicio pblico y en la baja competitividad de las organizaciones pblicas. Analizando algunas de las caractersticas que presenta el municipio objeto de estudio, se ha detectado que la Direccin de Servicio Pblicos del Municipio de Chiconcuac, Estado de Mxico; presenta un nivel bajo de calidad en los servicios que brinda a la ciudadana. Lo anterior con fundamento en lo comentado sobre los factores que no permiten el ptimo desarrollo de las actividades de las organizaciones pblicas. Motivo por el cual para efecto del trabajo a desarrollar se plantea el siguiente cuestionamiento sobre la problemtica a desarrollar. Cules son los factores intra o inter organizacionales que promueven la baja calidad de los servicios pblicos y de gestin, en el Municipio de Chiconcuac, bajo el enfoque de la Nueva Gerencia Pblica en el periodo 2006 2009?

III.

Justificacin

Las Administraciones Pblicas constituyen los instrumentos de que se dotan los estados modernos para el desarrollo de las polticas pblicas. Estas son instrumentadas por los gobiernos con el fin de garantizar los derechos fundamentales de los ciudadanos. Adems de asegurar el cumplimiento de sus obligaciones cvicas y facilitar la prestacin de los servicios bsicos de una sociedad del bienestar (Camarasa, 2004:9). Comnmente el gobierno plantea actividades con diferentes niveles de importancia. Pero, en la prctica lo importante suele ser rebasado por lo urgente o por las tareas que se van presentando en el da a da. El grado de eficiencia de las organizaciones pblicas est estrechamente relacionado con el nivel de ejecucin de tareas programadas y de mayor importancia. En contraparte, las instituciones poco eficientes suelen responder a un cmulo de actividades poco prioritarias y muy absorbentes en tiempo. Las Administraciones Pblicas han sido objeto de una amplia reflexin sobre la necesidad del constante cambio que requieren en su organizacin. Adems del anlisis de qu tanto cambio puede condicionar el bienestar y de hecho determinar muchas de nuestras actuaciones cotidianas. Es conveniente recordar que las Administraciones Pblicas son organizaciones complejas de las sociedades modernas. Estos rganos se interrelacionan entre s en un entramado legal en muchos casos y cuyas decisiones, dudas o inoperancias inciden de manera decisiva en el nivel de bienestar y desarrollo de las sociedades en que se desarrollan y a las que sirven. La nueva orientacin de la Administracin Pblica hacia la Calidad Total pone nfasis en situar al cliente externo (ciudadano) en el centro de atencin de su organizacin. As mismo a sus empleados (funcionarios o servidores pblicos) les confiere la categora de clientes internos. Su estructura tiende a la transformacin mediante el aplanamiento de la jerarqua, la revalorizacin de la

tica y promoviendo el liderazgo. A su vez se inclina por la satisfaccin de su personal, el desarrollo de nuevas polticas de personal, de gestin del conocimiento y de aprendizaje organizacional. El gobierno mexicano ha realizado esfuerzos para implantar distintos medios para que el ciudadano pueda manifestase, expresar sus quejas y solicitar diversos servicios. Sin embargo es interesante observar que el impacto de estos medios ya sean de tipos electrnicos, escritos, telefnicos creados para estos fines no han sido de trascendencia y no se han obtenido los resultados deseados. La principal forma en la que el ciudadano comn se manifiesta ante diversas instancias de gobierno sigue siendo la presencial a travs de las tradicionales ventanillas destinadas para esos fines (IAPEM). El gobierno municipal es el ms cercano a la gente, ah se da el primer contacto de la sociedad con sus autoridades y generalmente, los servidores pblicos de los ayuntamientos comparten con los ciudadanos los problemas, las carencias, las soluciones y las aspiraciones que tiene toda la comunidad en su conjunto. Es por ello que una atencin justa y equitativa a la ciudadana debe ser el punto de partida de una sociedad integrada y productiva. (Camarasa, 2004) Debido a que el gobierno municipal es el ms cercano a la gente y en el cual se da el contacto de la sociedad con sus autoridades compartiendo problemas, carencias, soluciones y aspiraciones, es que se requiere de una atencin justa y equitativa como punto de partida para una sociedad integrada y productiva (Camarasa,2004). Por lo que se generar un modelo de gestin propio para los gobiernos locales quienes presentan una serie de caractersticas propias, que les permita incursionar e implantar la calidad bajo el enfoque de la nueva gerencia pblica.

IV.

Objetivos

Objetivo General
Evaluar los factores intra e inter organizacionales que promueven la baja calidad de los servicios pblicos en el Municipio de Chiconcuac, bajo el enfoque de la Nueva Gerencia Pblica con fines de proponer un modelo que permita implantar la calidad y competitividad en los procesos de gestin y la prestacin de los servicios pblicos.

Objetivos Particulares Analizar la calidad de la gestin pblica como factor inter organizacional, a
travs de la metodologa de la Teora Organizacional y la Nueva Gerencia Pblica, para identificar los procesos que deben reestructurarse e innovarse Analizar la calidad de los servicios pblicos como factor intra organizacional a travs de la metodologa de la Teora Organizacional y la Nueva Gerencia Pblica, para identificar las deficiencias y proponer mejoras en los servicios. Proponer y desarrollar un modelo de gestin administrativo que permita implantar la calidad, y competitividad en el servicio pblico municipal, tomando en cuenta los aspectos metodolgicos de la Nueva Gerencia Pblica.

V.
5.1.

MARCO TERICO
ANTECEDENTES

La Nueva Gerencia Pblica (NGP) New Pblic Management (en ingls) (Vilchis,2007:63) denota un conjunto de propuestas de reconfiguracin del sector pblico con miras a generar un gobierno que sustente su actuacin en trmino de los resultados obtenidos e impactos reales observados. Estos procesos de reforma de la administracin pblica se iniciaron en la dcada de los ochenta bajo el discurso de generar un gobierno cada vez ms eficiente y efectivo. De ah que diversas experiencias en el mundo han implementado este tipo de reformas que revaloran y reevalan los resultados. (Arellano Gault, et. al., 2000: 1-2). La reforma gerencial en el gobierno de Nueva Zelanda se da a partir de 1984. Anteriormente este pas se caracterizaba por contar con un control centralizado del sector estatal, una economa regulada y subsidiada que protega el mercado interno como una prioridad. Las reformas en este pas dan inicio en 1984 mediante tres fases. En la primera se reexamina el papel del estado dndose la delimitacin de los papeles del sector pblico y privado resaltando la importancia del mercado como gua de la economa. En la segunda fase se da el establecimiento de departamentos en el servicio pblico y todos sus organismos. En la tercera fase se crean los incentivos para motivar a los administradores pblicos y obtener el mejor rendimiento de ellos. Estos incentivos incluyen a mayor responsabilidad mayor recompensa y castigo, reduccin en el control de insumos e introduccin de diversos sistemas de informacin para medir los resultados entre otros (Arellano, et al.,2000: 4). De lo anterior se desprende que, a partir de la serie de reformas legales e institucionales en Nueva Zelanda, se establece la separacin de funciones entre la formulacin de polticas y la ejecucin de programas. As mismo los organismos controladores son autnomos en el manejo de sus recursos y en la evaluacin de los resultados bajo la previa identificacin de objetivos. La reestructuracin de los

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organismos pblicos bajo el concepto de empresas privadas les permite administrar sus recursos de acuerdo a sus necesidades y crear a su vez los incentivos convenientes que les permitan mayores niveles de eficiencia y eficacia (Arellano, et al.,2000: 5). Reino Unido por su parte con el mandato de Margaret Thatcher se introducen una serie de reformas que se enmarcan en dos grandes iniciativas: la de la administracin financiera y de la administracin de gobierno. Lo anterior implica nuevos requerimientos de datos y documentos lo que a su vez permite a las instituciones de gobierno negociar y establecer resultados por objetivos, generando con ello medios para la rendicin de cuentas en el sector pblico (Arellano, et al.,2000: 6). Otra de las naciones que ha implementado reformas en la administracin del sector pblico es Australia, estableciendo la necesidad de readaptar el sector pblico para poder ofrecer eficiente y eficazmente los servicios. Algunas de las reformas que se impulsan son: el mejoramiento del marco presupuestario y reglamentario haciendo su entorno ms flexible, la descentralizacin de la toma de decisiones y la flexibilidad y estabilidad en el manejo de los recursos. Las reformas aplicadas en Australia se clasifican en dos grandes iniciativas que son: Programa de Mejoramiento de la Administracin Financiera, diseado para dirigir actividades administrativas en un ciclo estratgico que involucra fases integradas de planeacin, presupuesto y asignacin de recursos, implementacin y evaluacin; y la Administracin y Presupuestacin por Programas, que se enfoca en los propsitos del gobierno y en los acuerdos de eficiencia y eficacia de la actividad, ms que a un nivel de gastos en insumos (Arellano, et al.,2000: 9-8). La NGP se concibe como universal y til en cualquier tipo de agencia gubernamental y no plantea estar particularmente orientado o inspirado por algn nivel de gobierno especficamente. Dado que se han dado diversas experiencias a nivel local con los diversos programas que se han establecido en Massachussets,

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Washigton California. Lo anterior debido a que los resultados son ms observables a corto o mediano plazo, adems de que se facilita la adopcin de herramientas a fin de focalizar los resultados y llevar una medicin de ellos (Cabrero 2005). En Amrica Latina desde hace varios aos tambin se han iniciado reformas gubernamentales inspiradas en la NGP. Por lo que el Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD, 1998), se pronuncia sobre las consideraciones necesarias de la NGP en un contexto como el latinoamericano. Reconociendo que la perspectiva de reforma puede ser de utilidad en el caso de los pases latinoamericanos para recuperar la capacidad de gestin gubernamental y ofrecer mejores resultados. Lo anterior redundar en un reestablecimiento de la confianza por parte de la sociedad. Permitiendo a su vez fortalecer el enfoque profesional y tcnico en la administracin, mejorando los sistemas de regulacin y control favoreciendo con ello mayor transparencia y claridad a la accin gubernamental (Cabrero 2005). Brasil por su parte se integra al conjunto de pases que han realizado reformas en su administracin. Lo anterior se muestra con la evaluacin del programa de Agentes de Salud (PAS). El cual demuestra que el xito del programa se debi a la descentralizacin y al diseo de organizaciones programticas que permitieron encontrar las formas propias para ganar la confianza de los clientes del programa (Barzelay, 2001:22-24). En la dcada de los 90 los modelos de produccin de calidad en el servicio al cliente llegan a Mxico y empezaron a aplicarse dentro de las instituciones privadas, para posteriormente ser implementadas dentro de la administracin pblica, en cada uno de los niveles que le integran como son el federal, estatal y municipal. La Nueva Gerencia en Mxico da muestra de sus inicios en 1995 con el Programa de Modernizacin Administrativa 1995-200. El cual surge como

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resultado de un diagnostico en donde se muestra que es necesario mejorar la eficiencia en los mecanismos de medicin y evaluacin del desempeo del sector pblico. Su objetivo principal es el trasformar la administracin pblica federal en una organizacin eficaz, eficiente y con una arraigada cultura de servicio (Promap,1996). 5.2 CALIDAD El concepto de calidad lo escuchamos cotidianamente y de inmediato lo relacionamos con productos u objetos tangibles que podemos valorar en que tan buenos o malos son. La calidad comnmente se asocia con el estado de

excelencia o perfeccin. El concepto se ha venido desarrollando a travs de los tiempos y algunos autores conciben que el origen de este se remonta desde el ao 2150 a.C. Uno de los ejemplos que encontramos de esa bsqueda incesante del ser humano de superacin son: Si un albail ha construido una casa y no siendo sta suficientemente slida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albail deber ser ejecutado (Acle,1994:28). Otro ejemplo que podemos citar es el de los fenicios, donde en la bsqueda por cometer los menos errores posibles se cortaba la mano a aquel que cometiera alguno (Acle,1994). Como estos ejemplos podemos mencionar varios a travs de la historia del ser humano buscando su perfeccionamiento y eliminacin de errores. Actualmente todos coincidimos en reconocer la necesidad de mejorar la calidad de los productos o servicios para poder ser competitivos y permanecer en el mercado. Sin embargo en lo que frecuentemente no se coincide es en la forma de lograrlo. El concepto y vocabulario de la calidad son esquivos. Las distintas personas interpretan la calidad en forma diferente. Muy pocos pueden definir la calidad en trminos posibles de medir y traducir en operaciones. La calidad la define el cliente, es el juicio que tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo general en la aprobacin o rechazo del producto

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lvarez (2006), seala que el concepto de calidad se ubica ms explcitamente en la edad media. En esta poca es en la cual surgen los gremios en donde cada bien o servicio de esta poca pre-industrializada debera llevar un sello caracterstico que le permitiera identificarse. Esto da origen a su vez al surgimiento de las normas de calidad, debido a que la generacin de un bien o servicio debera garantizar conformidad para el cliente. Escalante (2006), comenta al respecto que la calidad se puede definir de dos maneras siendo estas la clsica y la moderna. La definicin clsica comprende las especificaciones para lograr la adecuacin del bien o servicio al uso. As mismo solamente se limita a expresar que la calidad es solamente cumplir con las especificaciones y con lo que est dentro de la tolerancia en cuanto al valor objetivo. La definicin moderna de calidad o japonesa segn Escalante (2006), no solo se basa en el cumplimiento de las especificaciones sino en la reduccin incesante de la variacin para estar ms cerca del objetivo. Es decir, se busca de manera permanente el mejoramiento contino. Cabe hacer mencin que en este caso deben considerarse diversos factores econmicos debido a que en ciertos casos esto puede resultar costoso. Gutirrez define la calidad como la satisfaccin del cliente ante todo. La satisfaccin est ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio, expectativas generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnologa, etctera (1997:9). De ah se parte que la satisfaccin del cliente es determinada por aspectos subjetivos como las expectativas y la percepcin. La calidad no siempre se puede cuantificar o definir en trminos objetivos, por lo que se hace necesario que las empresas continuamente se estn retroalimentando en forma constante con la percepcin del cliente respecto a su producto o servicio.

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5.3 FILOSOFAS DE LA CALIDAD Para tener una idea concreta y entender el concepto de calidad as como que es lo que se pretende expresar cuando se usa esta palabra es necesario dar una ojeada a los escritos de algunos filsofos o expertos en el tema. Para ello a efecto del trabajo a desarrollar se ha decidido examinar las perspectivas de estos expertos a fin de lograr nuestro cometido: Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, W. E. Conway, H. James Harrington, Armand V. Feigenbaum y Kaoru Ishikawa. La definicin de calidad que tienen estos expertos cae en dos categoras: El nivel uno de calidad es una manera simple de producir bienes o entregar servicios cuyas caractersticas medibles satisfacen un determinado set de especificaciones que estn numricamente definidas. Independientemente de cualquiera de sus caractersticas medibles, el nivel dos en calidad de productos y servicios son simplemente aquellos que satisfacen las necesidades de los clientes para su uso o consumo. Es decir el nivel uno de calidad significa trabajar en las especificaciones, mientras que el nivel dos significa satisfacer al cliente. La calidad segn Crosby (Crosby, 1979; 1989 etal. Edgardo Escalante Vzquez; 2006) es producir sin defectos. l desarroll un plan llamado cero defectos basado en catorce puntos. Estos puntos son integrados por la participacin del director general, la participacin en cascada, los indicadores de calidad y la evaluacin del costo de la falta de calidad. Adems de la participacin de todos los niveles, la solucin de problemas, la planeacin del da cero defectos y la capacitacin de mandos inferiores. Tambin otros de los puntos que le integran son la celebracin del da cero defectos, el establecimiento de metas de mejoramiento, la correccin de causas de error, el reconocimiento, los lderes en calidad y empezando de nuevo. Segn Crosby la palabra "calidad" es usada para dar un significado relativo a frases como "buena calidad", "mala calidad" y ahora a "calidad de vida". Esa es

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la razn por la que se define a la calidad como "Conformidad con requerimientos". Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos. Las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos y la no conformidad detectada es una ausencia de calidad (1979). Como podemos observar la definicin que nos aporta Crosby se enfoca bsicamente al nivel uno. Lo anterior debido a que la calidad de un producto o servicio es equivalente a estar seguro de medir todas las caractersticas de estos que satisfagan los criterios de especificacin. De alguna forma alguien debe conocer cules son los requerimientos que deben establecerse como

caractersticas medibles de los productos y servicios. Deming por su parte fue uno de los precursores del cambio hacia la calidad en Japn. l menciona que el 85% de los problemas se asocian con la administracin. Quienes ejercen la toma de decisiones son los que pueden mejorar el sistema. As mismo su filosofa la resume en catorce puntos dirigidos a la alta direccin (1982; etal. Edgardo Escalante Vzquez, 2006) Tener el propsito de mejorar productos y servicios, cambiar la filosofa del trabajo, dejar de depender de la inspeccin, obtener ganancias basndose en calidad son algunos de los puntos que recomienda Deming. Al igual que mejorar continuamente el proceso y los servicios en la compaa, practicar el

entrenamiento en el puesto y practicar la supervisin efectiva son otros de los puntos que Deming menciona para hacer el cambio hacia la calidad. Partiendo de los comentarios y aportes que realiza Deming la perspectiva de l es claramente consistente con la definicin de calidad de nivel dos. De hecho menciona que la calidad tiene que estar definida en trminos de satisfaccin del cliente y que esta es multidimencional debido a que hay diferentes grados de calidad.

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Joseph M. Juran menciona que la gestin de calidad se realiza por medio de una triloga: 1) Planeacin de calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes), 2) Control de calidad y 3) Mejora de la calidad. Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la calidad. Tambin de medios para evaluar la calidad en funcin de esa unidad de medida. James Harrington comenta que la principal razn de xito ya no es la produccin en masa. Ahora lo es la calidad, considerada desde la perspectiva de los clientes. Las compaas cuyos procesos producen continuamente artculos de calidad se benefician con: menor costo de produccin, mrgenes de utilidad ms altos, mayor participacin en los mercados. Los clientes son la vida de todo negocio, su activo ms valioso. Si no hay cliente no hay negocio. Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptbamos antes. Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la organizacin, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento. Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Esto implica una nueva forma de pensar en todas las actividades, dese aqullas que s realizan en un departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de la oficina del director general. La calidad segn Feigenbaum es un proceso global en la compaa y para ello es preciso tener disciplina y proceso claros de trabajo que se entiendan. La calidad es una determinacin del cliente. Est basada en la experiencia actual del cliente con los productos o servicios, comparado con sus requerimientos, establecidos o no establecidos, consientes o inconscientes, tcnicamente operacionales o enteramente subjetivos. La calidad del producto y servicio puede ser definida como: Todas las caractersticas del producto y servicio provenientes de Mercadeo, Ingeniera, Manufactura y Mantenimiento que estn relacionadas directamente con las necesidades del cliente (Escalante,2006:33).

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La definicin de Feigenbaum es de nivel dos. De hecho, sus comentarios y definiciones son remarcados por su consistencia sobre satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Dado que hace mencin que la calidad tiene que estar definida en trminos de satisfaccin del cliente. Debido a que los clientes tienen necesidades cambiantes, la calidad es dinmica. La calidad ha llegado a ser la nica fuerza de gran importancia que lleva al xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales. La calidad es en esencia, una forma de administrar la organizacin. Las llaves genuinas de la bsqueda del xito en la calidad, se han convertido en un asunto de gran inters para la administracin de las compaas de todo el mundo. (Martnez,1997:21) Kaoru Ishikawa fue el mximo exponente del control de calidad en Japn. Algunas de sus recomendaciones para la continuidad de un sistema de calidad son las siguientes: Profesionalismo Sociedad vertical vs. sociedad horizontal Sindicalismo Administracin cientfica Clasismo Educacin Proveedores Gobierno "Nos comprometemos con el control de calidad en orden de manufacturar productos con la calidad que pueda satisfacer los requerimientos del cliente. De manera somera, calidad significa calidad del producto. Ms especfico, calidad es calidad de trabajo, calidad del servicio, calidad de informacin, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compaa, calidad de objetivos, etc (Ishikawa,1985).

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Esta definicin est formulada dentro del nivel dos. Pues menciona en forma amplia los principios de control de calidad y est claramente interesado en el aseguramiento de calidad a un nivel prctico. No menciona mucho sobre cmo los procesos de produccin o atencin, pueden ser diseados para asegurar la satisfaccin de necesidades y expectativas del cliente. Ishikawa pone en claro que la prueba de alta calidad es la satisfaccin de cualquier cambio en las expectativas del cliente. Dado que la calidad es equivalente a la satisfaccin del cliente y esta debe estar definida

comprensivamente. No es suficiente con decir que el producto es de alta calidad. De hecho fue uno de los hombres que ms aportacin dio a la calidad en el Japn. 5.3 NORMAS DE CALIDAD (ISO) La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (Comits miembros de la ISO). Los comits tcnicos de la ISO se encargan por lo general de la elaboracin de normas internacionales. Los comits miembros nacionales interesados por un tema particular tienen el derecho de formar parte del comit tcnico creado para este efecto. Las organizaciones internacionales, tanto gubernamentales como no gubernamentales, relacionadas con la ISO participan igualmente en estos trabajos. La ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (CEI) en lo relativo a la normalizacin electrotcnica. La publicacin en 1987 de las Normas Internacionales de la serie ISO 9000 obedeci a exigencias bsicas de los programas genricos de gestin de calidad. Las normas de la serie ISO 9000 estn redactadas en trminos genricos y son igualmente aplicables a empresas de servicios tales como bancos, hospitales, hoteles y restaurantes. Se desarrollaron principalmente para ser usadas dentro de las empresas y en las relaciones entre comprador y vendedor. Toda organizacin puede mejorar su manera de trabajar, lo cual significa un incremento de sus clientes y gestionar el riesgo de la mejor manera posible,

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reduciendo costes y mejorando la calidad del servicio ofrecido. La gestin de un sistema de calidad aporta el marco que se necesita para supervisar y mejorar la produccin en el trabajo. Con mucha diferencia, en cuanto a calidad se refiere, la normativa ms establecida y conocida es la ISO 9001, la cual establece una norma no slo para la Gestin de Sistemas de Calidad sino para cualquier sistema en general. La ISO 9001 est ayudando a todo tipo de organizaciones a tener xito, a travs de un incremento de la satisfaccin del cliente y de la motivacin del departamento. La ISO 9001:2008 es vlida para cualquier organizacin,

independientemente de su tamao o sector, que busque mejorar la manera en que se trabaja y funciona. Esta norma se encuentra estructurada en ocho captulos, refirindose los TRES primeros a declaraciones de principios, estructura y descripcin de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carcter introductorio. Los captulos CUATRO a OCHO estn orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantacin del sistema de calidad. Captulos de ISO 9001 son: 1. Guas y descripciones generales, no se enuncia ningn requisito. 1. Generalidades. 2. Reduccin en el alcance. 2. Normativas de referencia. 3. Trminos y definiciones. 4. Sistema de gestin: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentacin. 1. Requisitos generales. 2. Requisitos de documentacin. 5. Responsabilidades de la Direccin: contiene los requisitos que debe cumplir la direccin de la organizacin, tales como definir la poltica, asegurar que las responsabilidades y autoridades estn definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la direccin con la calidad, etc.

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1. Requisitos generales. 2. Requisitos del cliente. 3. Poltica de calidad. 4. Planeacin. 5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin. 6. Revisin gerencial. 6. Gestin de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aqu se contienen los requisitos exigidos en su gestin. 1. Requisitos generales. 2. Recursos humanos. 3. Infraestructura. 4. Ambiente de trabajo. 7. Realizacin del producto: aqu estn contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atencin al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. 1. Planeacin de la realizacin del producto y/o servicio. 2. Procesos relacionados con el cliente. 3. Diseo y desarrollo. 4. Compras. 5. Operaciones de produccin y servicio 6. Control de equipos de medicin, inspeccin y monitoreo 8. Medicin, anlisis y mejora: aqu se sitan los requisitos para los procesos que recopilan informacin, la analizan, y que actan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organizacin para suministrar productos que cumplan los requisitos.(pero nadie lo toma en serio (eso es muy generalizado)) El objetivo declarado en la Norma, es que la organizacin busque sin descanso la satisfaccin del cliente a travs del cumplimiento de los requisitos. 1. Requisitos generales. 2. Seguimiento y medicin.

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3. Control de producto no conforme. 4. Anlisis de los datos para mejorar el desempeo. 5. Mejora. Normas ISO 9000 ( Martnez; 2007).

ISO 9000: Contiene los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma, las guas de seleccin y uso

ISO 9001: Contiene la especificacin del modelo de gestin ("los prerequisitos" del Modelo). Brinda los lineamientos para medir la calidad en la planeacin, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio.

ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de certificacin.

ISO 9002: Contiene los lineamientos para medir la calidad en la planeacin, el desarrollo, la produccin, la instalacin, el servicio y el control de la planeacin.

ISO 9003: Establece los sistemas de calidad en inspecciones y pruebas finales.

ISO 9004 : Es una directriz para gestionar el xito sostenido en una organizacin debido a que ofrece las guas para poner en marcha procesos los

ISO 19011: Especifica los requisitos para la realizacin de las auditoras de un sistema de gestin ISO 9001, para el sistema de gestin de salud y seguridad ocupacional especificado en OHSAS 18001 y tambin para el sistema de gestin medioambiental especificado en ISO 14001.

5.4 LA NUEVA GERENCIA PBLICA La Nueva Gestin Pblica o Nueva Gerencia Pblica (New Public Management), ha sido centro de diversos estudios. Estos han sido tan variados que van desde su orientacin a explicar sus orgenes y fundamentacin terica (Hood,1991; Gruening,1998) hasta los que analizan y difunden experiencias

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exitosas que se han llevado a cabo en diversos espacios gubernamentales (Osborne y Gaebler,1997; Barzelay,1998; Gore,1994).

La Nueva Gerencia Pblica (NGP) surge en los aos ochenta en los pases anglosajones (Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda). Su aplicacin se ha popularizado a tal grado a nivel mundial que hoy en da se puede observar en Mxico. La NGP segn Cabrero (1999) se define como un conjunto de mtodos de anlisis y decisin que permiten a los gobiernos reconceptualizar sus acciones. Guerrero al respecto define la NGP como la implantacin de la visin empresarial de los negocios privados dentro del gobierno (1999:140). En cambio para Barzelay la NGP es un campo de discusin profesional acerca de cmo estructurar, administrar y supervisar las oficinas gubernamentales y el sector pblico como un todo (2003:241)

5.4.1 Orgenes de la Nueva Gerencia Pblica La Nueva Gerencia Pblica (NGP) se origina como un mecanismo conceptual concebido con el propsito de estructurar la discusin acadmica sobre los cambios contemporneos en la organizacin y el gerenciamiento de la rama ejecutiva del gobierno. El trmino que actualmente se emplea fue acuado por los cientistas polticos que se desempeaban en el campo de la administracin pblica en el Reino Unido y en Australia (Barzelay;2001). Hood y Jackson comentan que la NGP no solo se considera como un argumento administrativo, sino que se caracteriza como una filosofa

administrativa. Lo anterior debido a que se concibe como un cuerpo de enseanza doctrinal que goza de amplia aceptacin en un lugar y en un momento dado. El

marco de referencia de esta filosofa se dirige a explicar la agenda gubernamental, tomando en cuenta los elementos de diseo organizacional (Barzelay;2001)

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Omar Guerrero (2003) menciona que la NGP ha brotado de la economa, y ms particularmente del pensamiento econmico neoclsico. La Nueva Gerencia Pblica se constituye como una visin privada de lo pblico. Es decir se exalta lo privado, el individualismo y la rentabilidad. Sus objetivos, propsitos y resultados se encaminan a la privatizacin del Estado. Se trata de un modelo que se desempea de dentro hacia fuera y no de fuera hacia dentro. Las propuestas que favorecen la NGP segn Guerrero son: 1. Establecer mercados intra-gubernamentales y orientar al gobierno hacia el consumidor, no hacia el ciudadano. 2. Desarrollar la competencia en la provisin de bienes y servicios pblicos 3. Introducir el espritu empresarial en el gobierno (2003:381) Segn Cabrero (1999), la nueva gerencia pblica se puede definir como: un conjunto de mtodos de anlisis y de decisin que les permite a los gobiernos reconceptualizar sus acciones. No obstante tambin puede definirse como la implantacin de la visin empresarial de los negocios privador dentro del gobierno (Guerrero,1999:141) Independientemente de la definicin que se d, para los tericos de la gerencia pblica hay dos razones importantes por las que se debe considerar implementar tcnicas de la Nueva Gerencia Pblica. Permite rescatar el estado administrativo, as como propone una estrategia de reforma utilizando tcnicas del sector privado y porque se considera al estado como insalvable y pugna por un cambio en donde el gobierno adopte un concepto de empresa privada competitiva (Martnez,2007) 5.4.2 Caractersticas de la Nueva Gerencia Pblica La Nueva Gerencia Pblica dentro del proceso de reforma que propone asegura los mecanismos necesarios para el aumento de la eficacia, la eficiencia y la efectividad de la administracin pblica. Crea a su vez nuevas condiciones que

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posibilitan una relacin ms democrtica entre el estado y la sociedad. En los diferentes procesos de reforma se encuentra la aplicacin de una amplia variedad de tcnicas gerenciales orientadas al cliente, a los procesos de privatizacin, as como al mayor uso de tecnologas de informacin y mecanismos de mercado como la competencia y el mercado (Martnez Vilchiz,2005). Partiendo de las caractersticas ya mencionadas Jos Martnez argumenta que estas se pueden clasificar en dos categoras: las que se reconocen propias de la nueva gerencia pblica mismas que se reconocen as porque han tenido antecedentes en el mbito gubernamental y las que retoma la nueva gerencia pblica y que comprenden aspectos que ya se han tomado en cuenta en el actuar gubernamental pero que son novedosas y relevantes (2005). 5.4.2.1 Caractersticas propias de la nueva gerencia pblica Soberana del consumidor (orientacin al cliente) Guerrero (2002),comenta que es necesario crear un mercado competitivo al interior del gobierno para que ciudadanos (consumidores) accedan o compren lo que les convenga y ejerzan en ese sentido su calidad de clientes Uno de los propsitos esenciales de las reformas neogerenciales consiste en hacer que la administracin pblica est en contacto con los clientes y mercado competitivo en su seno (Guerrero,2002;48). La as establecer un al cliente

orientacin

significa el usos racional del mercado bajo condiciones especificas e incrementar el poder de los ciudadanos en relacin on la administracin pblica (Vilchiz,2005) Contratos De acuerdo al desarrollo de mercados y la competencia en la administracin pblica estos van a jugar una papel muy importante en el sector gubernamental. Contracting es la utilizacin de la figura jurdica del contrato escrito como frmula para solicitar a dependencias del mismo gobierno realicen alguna tarea que antes desarrollaba directamente en la dependencia con su

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personal y sus recursos (Vilchiz,2005). El objetivo de los contratos es que el sector gubernamental alcance eficacia y calidad en los servicios pblicos que ofrece. La direccin. Contrato a terceros Sistema de competencia (no permitir monopolios) Empresarialidad e innovacin 5.4.2.2 Caractersticas adoptadas por la Nueva Gerencia Pblica Rendicin de cuentas Mayor utilizacin de tecnologas de informacin Planeacin y gestin estratgica Descentralizacin 5.5 LA NGP EN AMRICA LATINA 5.6 LOS GOBIERNOS LOCALES Y LA NGP La Nueva Gerencia Pblica se trata en su mayora de los diversos procesos que se han llevado a cabo en los diversos pases del mundo a lo largo de las ltimas dcadas. Estas reformas gubernamentales han retomado gran auge y permanecido vigentes a partir de que la conviccin de los gobiernos se da en la evaluacin por resultados y de que funcionen en situaciones de cuasi-mercado con la aplicacin de tcnicas administrativas del sector privado. Desempendose con el enfoque de cliente ciudadano el mbito pblico lograr mayor eficiencia en su funcionamiento y mejores resultados (CLAD,2005) La NGP es un enfoque que al igual que todos ha presentado xitos y fracasos. No obstante la NGP ha inspirado e inspira reformas a nivel local debido a que la realidad inmersa en la que se encuentra permite visualizar en corto

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tiempo el logro de los objetivos. Lo anterior debido a que a que los servicios que se ofrecen son claramente identificables en su modo de operacin (Cabrero,2005). 5.7 LA NUEVA GERENCIA PBLICA EN MXICO El Estado u aparato gubernamental, desde los aos ochenta ha venido presentado una serie de reformas que tuvieron su origen en los pases anglosajones como Inglaterra, Nueva Zelanda y Australia. Estas reformas se han extendido por todas partes del mundo a grado tal que se han convertido en una tendencia. El continente americano por lo mismo no poda ser la excepcin pues en casi toda Amrica Latina se han intentado reformas gubernamentales similares a las que se aplicaron en los gobiernos anglosajones. Uno de los pases que mayor auge a tenido en la aplicacin de reformas dentro de Amrica Latina es Estados Unidos debido a que su administracin pblica sigue siendo objeto de estudio a fin de lograr un desarrollo en su administracin (Martinez,2007) La Nueva Gerencia en Mxico hoy en da es una realidad a pesar de que la estructura de su sistema gubernamental es diferente al de los casos modelo en que se han presentado estas reformas (CLAD,2001). Lo anterior debido a que se han presentado reformas que estn impactando los diversos mbitos

gubernamentales de las entidades federativas. Mismas que se localizan presentes en las distintas acciones que emprenden los gobiernos estatales y federal de Mxico. Tal es el caso del gobierno de Miguel de la Madrid en donde se comienzan a generar este tipo de cambios o reformas en al mbito pblico aqu en Mxico. Posteriormente en el periodo de gestin de Carlos Salinas de Gortari se contina con las reformas en el estado. La sustitucin del estado propietario por el estado promotor y solidario, el desmantelamiento de la intervencin del estado en la economa y el redimensionamiento del sector pblico son algunas de la reformas que se aplicaron a nivel federal. Otras de las reformas que se pusieron

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en marcha en este periodo son: el apoyo a la privatizacin y desregulacin y al empleo de la poltica denominada liberalismo social (Martnez y Farber,1994). Una vez concluido el periodo salinista se da el cambio de gobierno y se contina con las reformas. En este periodo se contina con la tendencia privatizadora y descentralizadora. Ernesto Zedillo toma el poder y profundiza en las reformas del gobierno y moderniza la administracin pblica. modernizacin se orienta Esta

al servicio de las necesidades e intereses de la

poblacin. Se crea el Programa de Modernizacin de la Administracin Pblica (PROMAP) y la Nueva Estructura a Progrmatica (NEP)

Vicente Fox por su parte en su gestin crea el modelo estratgico para la innovacin y la calidad gubernamental. Se crea la oficina de innovacin gubernamental y de administracin pblica gerencialista (Martinez y Farber,1994)

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(Teja y Gonzlez, 2009:22-26) (Teja et al., 2008:65-69) La nueva gerencia es una nueva filosofa de trabajo organizado en las dependencias pblicas (Teja, 2008:12-15). Teja (2008:12-15), menciono que la nueva gerencia es una nueva filosofa de trabajo organizado en las dependencias pblicas. La nueva gerencia pblica ha sido estudiada por varios autores los cuales mencionan los postulados de derivan de la teora organizaiconal y genrencial desarrolladas para el sector privado (Teja, 2008:12-15; Lpez y Garca, 2010:4552; Vargas ., 2010:12) Metodologa Resultados Teoras que han sustentado los trabajos (enfoques tericos) Objeto de estudio y lneas de investigacin de la nueva gerencia pblica Propuestas que se han generado Conclusiones

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Las Administraciones Pblicas constituyen los instrumentos de que se dotan los estados modernos para el desarrollo de las polticas pblicas. Estas son instrumentadas por los gobiernos con el fin de garantizar los derechos fundamentales de los ciudadanos. Adems de asegurar el cumplimiento de sus obligaciones cvicas y facilitar la prestacin de los servicios bsicos de una sociedad del bienestar (Camarasa, 2004:9). Comnmente el gobierno plantea actividades con diferentes niveles de importancia. Pero, en la prctica lo importante suele ser rebasado por lo urgente o por las tareas que se van presentando en el da a da. El grado de eficiencia de las organizaciones pblicas est estrechamente relacionado con el nivel de ejecucin de tareas programadas y de mayor importancia. En contraparte, las instituciones poco eficientes suelen responder a un cmulo de actividades poco prioritarias y muy absorbentes en tiempo. La atencin ciudadana contempla una gran cantidad de actividades entre las que destacan la recepcin, clasificacin, registro, procesamiento y anlisis de peticiones. Adems de quejas y/o denuncias ciudadanas, investigacin e integracin de denuncias contra de servidores pblicos y la gestin de quejas de servicios para trmites. Dentro de ellas tambin se encuentra la validacin de la calidad de trmites y servicios gubernamentales, la identificacin, evaluacin y elaboracin de propuestas para la atencin ciudadana, la orientacin y asesora al ciudadano. Es importante la atencin eficiente que las Dependencias y Entidades deben proporcionar a la ciudadana (Plan Veracruzano de Desarrollo: 2005 2010). Sin embargo otras actividades que demandan el mayor tiempo no necesariamente coinciden con las de mayor importancia. Por lo tanto, otro de los retos a los que se enfrentan las dependencias de gobierno es el encontrar los mecanismos para igualar las estrategias definidas con la ejecucin de tareas.

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Se han desarrollado un sin nmero de investigaciones respecto al concepto de calidad en la administracin pblica con el enfoque de la Nueva Gerencia Pblica. El objetivo de estas es proporcionar los elementos necesarios que se requieren para el buen desempeo de las funciones y servicios que se ofrecen. En la dcada de los 80 ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto ms competitivo en los mercados, se constituye la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.). En 1988 surge esta organizacin a fin de reforzar a las empresas europeas en el mercado mundial impulsando la Calidad como factor estratgico para lograr una ventaja competitiva global. Las Administraciones Pblicas han sido objeto de una amplia reflexin sobre la necesidad del constante cambio que requieren en su organizacin. Adems del anlisis de qu tanto cambio puede condicionar el bienestar y de hecho determinar muchas de nuestras actuaciones cotidianas. Es conveniente recordar que las Administraciones Pblicas son organizaciones complejas de las sociedades modernas. Estos rganos se interrelacionan entre s en un entramado legal en muchos casos y cuyas decisiones, dudas o inoperancias inciden de manera decisiva en el nivel de bienestar y desarrollo de las sociedades en que se desarrollan y a las que sirven. La nueva orientacin de la Administracin Pblica hacia la Calidad Total pone nfasis en situar al cliente externo (ciudadano) en el centro de atencin de su organizacin. As mismo a sus empleados (funcionarios o servidores pblicos) les confiere la categora de clientes internos. Su estructura tiende a la transformacin mediante el aplanamiento de la jerarqua, la revalorizacin de la tica y promoviendo el liderazgo. A su vez se inclina por la satisfaccin de su personal, el desarrollo de nuevas polticas de personal, de gestin del conocimiento y de aprendizaje organizacional. El gobierno mexicano ha realizado esfuerzos para implantar distintos medios para que el ciudadano pueda manifestase, expresar sus quejas y solicitar diversos servicios. Sin embargo es interesante observar que el impacto de estos

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medios ya sean de tipos electrnicos, escritos, telefnicos creados para estos fines no han sido de trascendencia y no se han obtenido los resultados deseados. La principal forma en la que el ciudadano comn se manifiesta ante diversas instancias de gobierno sigue siendo la presencial a travs de las tradicionales ventanillas destinadas para esos fines (IAPEM). Lo importante de ello es que cuando no ve satisfechas sus necesidades y demanda los servicios pblicos mismos que no le son proporcionados de la forma adecuada y con la calidad que se merece, lo solicita mediante mtines, la toma de instalaciones, la exposicin de mantas y pancartas. Es por ello que las autoridades debern atender esta situacin con diversas acciones, que permitan evitar que el ciudadano recurra a instancias o acciones que podran derivar en situaciones conflictivas o incluso salirse de control, razn por la cual un factor importante y de primera instancia, es el ofrecimiento de los servicios pblicos con la calidad y atencin que merece. El gobierno municipal es el ms cercano a la gente, ah se da el primer contacto de la sociedad con sus autoridades y generalmente, los servidores pblicos de los ayuntamientos comparten con los ciudadanos los problemas, las carencias, las soluciones y las aspiraciones que tiene toda la comunidad en su conjunto. Es por ello que una atencin justa y equitativa a la ciudadana debe ser el punto de partida de una sociedad integrada y productiva. (Camarasa, 2004) Las Administraciones Pblicas constituyen los instrumentos de que se dotan los estados modernos para el desarrollo de las polticas pblicas que instrumentan los gobiernos con el fin de garantizar los derechos fundamentales de los ciudadanos, asegurar el cumplimiento de sus obligaciones cvicas y facilitar la prestacin de los servicios bsicos de una sociedad del bienestar

(Camarasa,2004:9). Como podemos observar hoy en da se vive la poca de calidad tanto en el mbito privado como en el pblico pues este se ha convertido en un valor

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administrativo, principio de organizacin, requisito de operaciones y productos, lenguaje comn, acaso cultura organizacional y estilo directivo gube rnamental. El objetivo de esta nueva forma de actuar es la consecucin de un sector pblico que opere exclusivamente en aquellas reas donde no exista un proveedor ms adecuado y lo realice de forma eficiente y eficaz.

Para ello, compite o colabora con el sector privado, all donde es posible, con el objetivo de satisfacer las necesidades pblicas, otorgndoles a sus ciudadanos un papel cada vez ms activo en el campo pblico. Realizando, adems, reestructuraciones internas encaminadas a eliminar la burocracia, a la adopcin de procesos ms racionales, a una mayor autonoma en la gestin, etc. (Garca:2007). La responsabilidad del gobierno es establecer los mecanismos adecuados para escuchar y dar respuesta inmediata a todas las solicitudes, quejas y denuncias del ciudadano.

Sin embargo, en la prctica este cometido suele no cumplirse en su totalidad y es necesario el desarrollo de un trabajo arduo para alcanzar la madurez que requiere el proceso de atencin ciudadana, y as poder equilibrar las expectativas del ciudadano con los servicios que pretende proporcionar el gobierno. Para poder lograr el objetivo de brindar servicios con calidad en el mbito pblico se requiere redisear la forma de trabajar dentro de la organizacin e implantar un proceso de mejoramiento en pro de la calidad, puesto que este va a ser un conjunto de etapas y actividades complementarias que van a proporcionar a las organizacin en conjunto un entorno propicio para el mejoramiento de sus procesos y servicios que brinda. (Martnez:1997:13) No obstante para el logro de este cometido es necesario que desde el primer nivel de la administracin pblica, mismo que corresponde al municipal se de la atencin necesaria a la problemtica de la calidad en el servicio pblico, dado que en cada nivel de gobierno existen diferentes factores que demeritan este y el avance a la solucin de las deficiencias as como su aplicacin dentro de las instituciones pblicas. (Camarasa:2004). El Marco Comn de Evaluacin (CAF, 33

por sus siglas en ingls) se presenta como una herramienta para que las administraciones pblicas de la UE comprendan y utilicen las tcnicas de gestin de calidad en la Administracin Pblica. El principal propsito del CAF es proporcionar un marco sencillo y fcil de usar que sea apropiado para que las organizaciones del sector pblico de toda Europa puedan hacer una autoevaluacin. (Camarasa,2004:18). Al igual que el Marco Comn de Evaluacin (CAF), hay varios sistemas de evaluacin del desempeo de las empresas o bien para la evaluacin de la administracin pblica. Es por ello que una vez que se tiene conocimiento de estos sistemas de evaluacin y que pueden ser aplicados en la administracin pblica para el establecimiento de la calidad es conveniente aplicarlos en las instituciones de nivel municipal.

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Capitulo 1 - Calidad 1.1 Concepto de calidad

El concepto de calidad lo escuchamos cotidianamente y de inmediato lo relacionamos con productos u objetos tangibles que podemos valorar en que tan buenos o malos son. La calidad comnmente se asocia con el estado de

excelencia o perfeccin. El concepto se ha venido desarrollando a travs de los tiempos y algunos autores conciben que el origen de este se remonta desde el ao 2150 a.C. Uno de los ejemplos que encontramos de esa bsqueda incesante del ser humano de superacin son: Si un albail ha construi do una casa y no siendo sta suficientemente slida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albail deber ser ejecutado (Acle,1994:28). Otro ejemplo que podemos citar es el de los fenicios, donde en la bsqueda por cometer los menos errores posibles se cortaba la mano a aquel que cometiera alguno (Acle,1994). Como estos ejemplos podemos mencionar varios a travs de la historia del ser humano buscando su perfeccionamiento y eliminacin de errores. Actualmente todos coincidimos en reconocer la necesidad de mejorar la calidad de los productos o servicios para poder ser competitivos y permanecer en el mercado. Sin embargo en lo que frecuentemente no se coincide es en la forma de lograrlo. El concepto y vocabulario de la calidad son esquivos. Las distintas personas interpretan la calidad en forma diferente. Muy pocos pueden definir la 35

calidad en trminos posibles de medir y traducir en operaciones. La calidad la define el cliente, es el juicio que tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo general en la aprobacin o rechazo del producto lvarez (2006), seala que el concepto de calidad se ubica ms explcitamente en la edad media. En esta poca es en la cual surgen los gremios en donde cada bien o servicio de esta poca pre-industrializada debera llevar un sello caracterstico que le permitiera identificarse. Esto da origen a su vez al surgimiento de las normas de calidad, debido a que la generacin de un bien o servicio debera garantizar conformidad para el cliente. Escalante (2006), comenta al respecto que la calidad se puede definir de dos maneras siendo estas la clsica y la moderna. La definicin clsica comprende las especificaciones para lograr la adecuacin del bien o servicio al uso. As mismo solamente se limita a expresar que la calidad es solamente cumplir con las especificaciones y con lo que est dentro de la tolerancia en cuanto al valor objetivo. La definicin moderna de calidad o japonesa segn Escalante (2006), no solo se basa en el cumplimiento de las especificaciones sino en la reduccin incesante de la variacin para estar ms cerca del objetivo. Es decir, se busca de manera permanente el mejoramiento contino. Cabe hacer mencin que en este caso deben considerarse diversos factores econmicos debido a que en ciertos casos esto puede resultar costoso. Gutirrez define la calidad como la satisfaccin del cliente ante todo. La satisfaccin est ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio, expectativas generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnologa, etctera (1997:9). De ah se parte que la satisfaccin del cliente es determinada por aspectos subjetivos como las expectativas y la percepcin. La calidad no siempre se puede cuantificar o definir en trminos objetivos, por lo que se hace necesario que las empresas

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continuamente se estn retroalimentando en forma constante con la percepcin del cliente respecto a su producto o servicio.

1.2 Filosofas de la calidad

Para tener una idea concreta y entender el concepto de calidad as como que es lo que se pretende expresar cuando se usa esta palabra es necesario dar una ojeada a los escritos de algunos filsofos o expertos en el tema. Para ello a efecto del trabajo a desarrollar se ha decidido examinar las perspectivas de estos expertos a fin de lograr nuestro cometido: Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, W. E. Conway, H. James Harrington, Armand V. Feigenbaum y Kaoru Ishikawa. La definicin de calidad que tienen estos expertos cae en dos categoras: El nivel uno de calidad es una manera simple de producir bienes o entregar servicios cuyas caractersticas medibles satisfacen un determinado set de especificaciones que estn numricamente definidas. Independientemente de cualquiera de sus caractersticas medibles, el nivel dos en calidad de productos y servicios son simplemente aquellos que satisfacen las necesidades de los clientes para su uso o consumo. Es decir el nivel uno de calidad significa trabajar en las especificaciones, mientras que el nivel dos significa satisfacer al cliente. La calidad segn Crosby (Crosby, 1979; 1989 etal. Edgardo Escalante Vzquez; 2006) es producir sin defectos. l desarroll un plan llamado cero defectos basado en catorce puntos. Estos puntos son integrados por la participacin del director general, la participacin en cascada, los indicadores de calidad y la evaluacin del costo de la falta de calidad. Adems de la participacin 37

de todos los niveles, la solucin de problemas, la planeacin del da cero defectos y la capacitacin de mandos inferiores. Tambin otros de los puntos que le integran son la celebracin del da cero defectos, el establecimiento de metas de mejoramiento, la correccin de causas de error, el reconocimiento, los lderes en calidad y empezando de nuevo. Segn Crosby la palabra "calidad" es usada para dar un significado relativo a frases como "buena calidad", "mala calidad" y ahora a "calidad de vida". Esa es la razn por la que se define a la calidad como "Conformidad con requerimientos". Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos. Las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos y la no conformidad detectada es una ausencia de calidad (1979). Como podemos observar la definicin que nos aporta Crosby se enfoca bsicamente al nivel uno. Lo anterior debido a que la calidad de un producto o servicio es equivalente a estar seguro de medir todas las caractersticas de estos que satisfagan los criterios de especificacin. De alguna forma alguien debe conocer cules son los requerimientos que deben establecerse como

caractersticas medibles de los productos y servicios. Deming por su parte fue uno de los precursores del cambio hacia la calidad en Japn. l menciona que el 85% de los problemas se asocian con la administracin. Quienes ejercen la toma de decisiones son los que pueden mejorar el sistema. As mismo su filosofa la resume en catorce puntos dirigidos a la alta direccin (1982; etal. Edgardo Escalante Vzquez, 2006) Tener el propsito de mejorar productos y servicios, cambiar la filosofa del trabajo, dejar de depender de la inspeccin, obtener ganancias basndose en calidad son algunos de los puntos que recomienda Deming. Al igual que mejorar continuamente el proceso y los servicios en la compaa, practicar el

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entrenamiento en el puesto y practicar la supervisin efectiva son otros de los puntos que Deming menciona para hacer el cambio hacia la calidad. Partiendo de los comentarios y aportes que realiza Deming la perspectiva de l es claramente consistente con la definicin de calidad de nivel dos. De hecho menciona que la calidad tiene que estar definida en trminos de satisfaccin del cliente y que esta es multidimencional debido a que hay diferentes grados de calidad.

Calidad segn Joseph M. Juran La gestin de calidad se realiza por medio de una triloga: 1) Planeacin de calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes), 2) Control de calidad y 3) Mejora de la calidad. Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la calidad. Tambin de medios para evaluar la calidad en funcin de esa unidad de medida. Calidad segn H. James Harrington La principal razn de xito ya no es la produccin en masa. Ahora lo es la calidad, considerada desde la perspectiva de los clientes. Las compaas cuyos procesos producen continuamente artculos de calidad se benefician con: menor costo de produccin, mrgenes de utilidad ms altos, mayor participacin en los mercados. Los clientes son la vida de todo negocio, su activo ms valioso. Si no hay cliente no hay negocio. Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptbamos antes. Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la organizacin, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento. Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Esto implica una nueva forma

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de pensar en todas las actividades, dese aqullas que s realizan en un departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de la oficina del director general. Calidad segn Feigenbaum La calidad es un proceso global en la compaa y para ello es preciso tener disciplina y proceso claros de trabajo que se entiendan. La calidad es una determinacin del cliente. Est basada en la experiencia actual del cliente con los productos o servicios, comparado con sus requerimientos, establecidos o no establecidos, consientes o inconscientes, tcnicamente operacionales o

enteramente subjetivos. La calidad del producto y servicio puede ser definida como: Todas las caractersticas del producto y servicio provenientes de Mercadeo, Ingeniera, Manufactura y Mantenimiento que estn relacionadas directamente con las necesidades del cliente (Escalante,2006:33). La definicin de Feigenbaum es de nivel dos. De hecho, sus comentarios y definiciones son remarcados por su consistencia sobre satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Dado que hace mencin que la calidad tiene que estar definida en trminos de satisfaccin del cliente. Debido a que los clientes tienen necesidades cambiantes, la calidad es dinmica. La calidad ha llegado a ser la nica fuerza de gran importancia que lleva al xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales. La calidad es en esencia una forma de administra a la organizacin. Las llaves genuinas de la bsqueda del xito en la calidad, se han convertido en un asunto de gran inters para la administracin de las compaas de todo el mundo. (Martnez,1997:21) Calidad segn Ishikawa

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Kaoru Ishikawa fue el mximo exponente del control de calidad en Japn. Algunas de sus recomendaciones para la continuidad de un sistema de calidad son las siguientes: Profesionalismo Sociedad vertical vs. sociedad horizontal Sindicalismo Administracin cientfica Clasismo Educacin Proveedores Gobierno "Nos comprometemos con el control de calidad en orden de manufacturar productos con la calidad que pueda satisfacer los requerimientos del cliente. De manera somera, calidad significa calidad del producto. Ms especfico, calidad es calidad de trabajo, calidad del servicio, calidad de informacin, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compaa, calidad de objetivos, etc (Ishikawa,1985). Esta definicin est formulada dentro del nivel dos. Pues menciona en forma amplia los principios de control de calidad y est claramente interesado en el aseguramiento de calidad a un nivel prctico. No menciona mucho sobre cmo los procesos de produccin o atencin, pueden ser diseados para asegurar la satisfaccin de necesidades y expectativas del cliente. Ishikawa pone en claro que la prueba de alta calidad es la satisfaccin de cualquier cambio en las expectativas del cliente. Dado que la calidad es equivalente a la satisfaccin del cliente y esta debe estar definida

comprensivamente. No es suficiente con decir que el producto es de alta calidad. De hecho fue uno de los hombres que ms aportacin dio a la calidad en el Japn.

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Cabe hacer mencin que la calidad a transitado diversos caminos a travs del tiempo y su evolucin proviene de la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y a la sociedad. Su aplicacin se enfoca principalmente en el mbito privado en el cual ha tenido un mayor desarrollo, concepto que nace, y se desarrolla en funcin de las necesidades del mundo privado. (Borraz,2005). Debido a que es un elemento clave del que dependen las organizaciones para mantenerse y asegurar su supervivencia.

1.3 Normas de calidad (ISO)

La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (Comits miembros de la ISO) . Los comits tcnicos de la ISO se encargan por lo general de la elaboracin de normas internacionales. Los comits miembros nacionales interesados por un tema particular tienen el derecho de formar parte del comit tcnico creado para este efecto. Las organizaciones internacionales, tanto gubernamentales como no gubernamentales, relacionadas con la ISO participan igualmente en estos trabajos. La ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (CEI) en lo relativo a la normalizacin electrotcnica. La publicacin en 1987 de las Normas Internacionales de la serie ISO 9000 obedeci a exigencias bsicas de los programas genricos de gestin de calidad. Las normas de la serie ISO 9000 estn redactadas en trminos genricos y son igualmente aplicables a empresas de servicios tales como bancos, hospitales, hoteles y restaurantes. Se desarrollaron principalmente para ser usadas dentro de las empresas y en las relaciones entre comprador y vendedor. Toda organizacin puede mejorar su manera de trabajar, lo cual significa un incremento de sus clientes y gestionar el riesgo de la mejor manera posible, reduciendo costes y mejorando la calidad del servicio ofrecido. La gestin de un sistema de calidad aporta el marco que se necesita para supervisar y mejorar la produccin en el trabajo. Con mucha diferencia, en cuanto a calidad se refiere, la

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normativa ms establecida y conocida es la ISO 9001, la cual establece una norma no slo para la Gestin de Sistemas de Calidad sino para cualquier sistema en general. La ISO 9001 est ayudando a todo tipo de organizaciones a tener xito, a travs de un incremento de la satisfaccin del cliente y de la motivacin del departamento. La ISO 9001:2008 es vlida para cualquier organizacin,

independientemente de su tamao o sector, que busque mejorar la manera en que se trabaja y funciona. Esta norma se encuentra estructurada en ocho captulos, refirindose los TRES primeros a declaraciones de principios, estructura y descripcin de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carcter introductorio. Los captulos CUATRO a OCHO estn orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantacin del sistema de calidad.

Captulos de ISO 9001 son: 9. Guas y descripciones generales, no se enuncia ningn requisito. 1. Generalidades. 2. Reduccin en el alcance. 10. Normativas de referencia. 11. Trminos y definiciones. 12. Sistema de gestin: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentacin. 1. Requisitos generales. 2. Requisitos de documentacin. 13. Responsabilidades de la Direccin: contiene los requisitos que debe cumplir la direccin de la organizacin, tales como definir la poltica, asegurar que las responsabilidades y autoridades estn definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la direccin con la calidad, etc. 1. Requisitos generales. 2. Requisitos del cliente. 43

3. Poltica de calidad. 4. Planeacin. 5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin. 6. Revisin gerencial. 14. Gestin de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aqu se contienen los requisitos exigidos en su gestin. 1. Requisitos generales. 2. Recursos humanos. 3. Infraestructura. 4. Ambiente de trabajo. 15. Realizacin del producto: aqu estn contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atencin al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. 1. Planeacin de la realizacin del producto y/o servicio. 2. Procesos relacionados con el cliente. 3. Diseo y desarrollo. 4. Compras. 5. Operaciones de produccin y servicio 6. Control de equipos de medicin, inspeccin y monitoreo 16. Medicin, anlisis y mejora: aqu se sitan los requisitos para los procesos que recopilan informacin, la analizan, y que actan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organizacin para suministrar productos que cumplan los requisitos.(pero nadie lo toma en serio (eso es muy generalizado)) El objetivo declarado en la Norma, es que la organizacin busque sin descanso la satisfaccin del cliente a travs del cumplimiento de los requisitos. 1. Requisitos generales. 2. Seguimiento y medicin. 3. Control de producto no conforme. 4. Anlisis de los datos para mejorar el desempeo.

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5. Mejora. Normas ISO 9000 ( Martnez; 2007).

ISO 9000: Contiene los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma, las guas de seleccin y uso

ISO 9001: Contiene la especificacin del modelo de gestin ("los prerequisitos" del Modelo). Brinda los lineamientos para medir la calidad en la planeacin, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio.

ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de certificacin.

ISO 9002: Contiene los lineamientos para medir la calidad en la planeacin, el desarrollo, la produccin, la instalacin, el servicio y el control de la planeacin.

ISO 9003: Establece los sistemas de calidad en inspecciones y pruebas finales.

ISO 9004 : Es una directriz para gestionar el xito sostenido en una organizacin debido a que ofrece las guas para poner en marcha procesos los

ISO 19011: Especifica los requisitos para la realizacin de las auditoras de un sistema de gestin ISO 9001, para el sistema de gestin de salud y seguridad ocupacional especificado en OHSAS 18001 y tambin para el sistema de gestin medioambiental especificado en ISO 14001.

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Capitulo 2 - La calidad en la Administracin Pblica 2.1 Gestin pblica

Para comprender la calidad en la Administracin Pblica es preciso primeramente conocer que es la Gestin Pblica para ello nos remontaremos a sus orgenes, a lo cual Bozeman menciona La gestin pblica como campo de estudio y empresa educativa parece haber brotado a finales de los aos setenta y comienzo de los ochenta en dos instituciones muy distintas: las escuelas comerciales y las escuelas de polticas pblicas (1998:37).

Motivo por el cual surgieron dos enfoques ampliamente distintos de la gestin pblica. Estos se identificaron como: el enfoque P aquel que provena de la escuela de polticas pblicas y se centra a la llamada gestin de polticas de alto nivel y el enfoque B aquel que surga de la escuela de comercio y de los avances ocurridos en la administracin pblica y se preocupa ms por desarrollar la teora emprica y se orienta hacia los procesos. (Bozeman,1998) 46

Otro de los comentarios respecto al origen de la Gestin Pblica es el de Snchez, quien argumenta que existen dos formas para intentar determinar su origen: por un lado, su origen histrico que como actividad que existi en la antigedad objeto de estudio que se deriva de la Administracin Pblicamezclada con otras actividades y por otro lado, el concepto mismo que proviene de la voz management y que deriva de las tres traducciones ms comunes al espaol: 1) Gerencia Pblica; 2) Direccin Pblica y 3) como Gestin Pblica (2002:25)

El trmino Gestin Pblica se ha empleado desde tiempo atrs en Francia, principalmente para hacer referencia a la prctica de los mtodos y tcnicas dentro de la organizacin. Tambin se empleaba para solucionar los problemas que esta enfrenta en su entorno, Desde la dcada de los 70 este trmino

comenz a ser empleado como antnimo de administracin siendo as el antecesor e inspiracin de la corriente anglosajona del nuevo managemen pblico. (Guerrero,1998:29)

Para poder definir la Gestin Pblica y generarnos un concepto propio para efectos del presente trabajo, retomaremos algunos conceptos de los expertos en la materia: Guerrero menciona que la gestin pblica proviene de la palabra latina gestio-onem, por lo que el gestor es un procesador, un hacedor de acciones. En espaol, el vocablo gestin ha sido usado generalmente como sinnimo de administracin. (1998:28)

Cabrero comenta al respecto que la gestin pblica se encuentra antecedida de otros conceptos que le dan su origen: el public management y la gerencia pblica. As mismo menciona que en algunos pases de Amrica Latina los conocedores del tema hacen referencia a que se puede usar indistintamente la palabra Gerencia Pblica y Gestin Pblica. (1998:28)

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Uvalle sostiene que la gestin pblica no es en s una teora del gobierno, aunque realiza aportaciones a su funcionamiento y operacin cotidiana. Su ventaja reside en la creacin de capacidades que se orientan para que los gobiernos sean ms eficientes. (1998:19) Revista IAPEM, Mxico, IAPEM Derivado de las diversas conceptualizaciones antes mencionadas podemos definir la gestin pblica como la parte de la administracin que se encarga de la parte dinmica es decir es el conjunto de actividades, acciones, y tareas que se realizan para alcanzar los objetivos que son de inters pblico, tanto al interior de la operacin de una organizacin pblica, como en el exterior mediante la interrelacin con otras organizaciones.

La calidad ha venido a remover el arreglo tradicional de las organizaciones y a inducido cambios en todas sus dimensiones. En los gobiernos estatales el impulso de desarrollar sus propios programas y procesos de calidad ha aumentado. Los gobiernos municipales tambin han reconocido el potencial de una administracin de la calidad total (Evans, )

Esto se refleja en cuatro cambios principales: 1) El enfoque que privilegia los resultados financieros de las empresas y del gobierno mismo. Es un elemento que hace posible obtener utilidades duraderas que para el caso de sector pblico es eficientar econmicamente las operaciones y logra un equilibrio en las finanzas pblicas; 2) enfoque en la productividad, con frecuencia hostil o indiferente a la calidad, desplazando su atencin de los productos hacia los clientes; 3) enfoque de estructuras, sistemas , normas y procedimientos, que se valoran como factor del xito organizacional, desplazando su atencin hacia las personas y la calidad y 4) enfoque introvertido a enfoque extrovertido es decir hacia los usuarios de los bienes y servicios.

2.2 La Nueva Gerencia Pblica

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La Nueva Gestin Pblica o Nueva Gerencia Pblica (New Public Management), ha sido centro de diversos estudios. Estos han sido tan variados que van desde su orientacin a explicar sus orgenes y fundamentacin terica (Hood,1991; Gruening,1998) hasta los que analizan y difunden experiencias exitosas que se han llevado a cabo en diversos espacios gubernamentales (Osborne y Gaebler,1997; Barzelay,1998; Gore,1994).

La Nueva Gerencia Pblica (NGP) surge en los aos ochenta en los pases anglosajones (Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda). Su aplicacin se ha popularizado a tal grado a nivel mundial que hoy en da se puede observar en Mxico. La NGP segn Cabrero (1999) se define como un conjunto de mtodos de anlisis y decisin que permiten a los gobiernos reconceptualizar sus acciones. Guerrero al respecto define la NGP como la implantacin de la visin empresarial de los negocios privados dentro del gobierno (1999:140). En cambio para Barzelay la NGP es un campo de discusin profesional acerca de cmo estructurar, administrar y supervisar las oficinas gubernamentales y el sector pblico como un todo (2003:241)

2.2.1 Orgenes de la Nueva Gerencia Pblica

La Nueva Gerencia Pblica (NGP) se origina como un mecanismo conceptual concebido con el propsito de estructurar la discusin acadmica sobre los cambios contemporneos en la organizacin y el gerenciamiento de la rama ejecutiva del gobierno. El trmino que actualmente se emplea fue acuado por los cientistas polticos que se desempeaban en el campo de la administracin pblica en el Reino Unido y en Australia (Barzelay;2001). Hood y Jackson comentan que la NGP no solo se considera como un argumento administrativo, sino que se caracteriza como una filosofa

administrativa. Lo anterior debido a que se concibe como un cuerpo de enseanza

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doctrinal que goza de amplia aceptacin en un lugar y en un momento dado.

El

marco de referencia de esta filosofa se dirige a explicar la agenda gubernamental, tomando en cuenta los elementos de diseo organizacional (Barzelay;2001) Omar Guerrero (2003) menciona que la NGP ha brotado de la economa, y ms particularmente del pensamiento econmico neoclsico. La Nueva Gerencia Pblica se constituye como una visin privada de lo pblico. Es decir se exalta lo privado, el individualismo y la rentabilidad. Sus objetivos, propsitos y resultados se encaminan a la privatizacin del Estado. Se trata de un modelo que se desempea de dentro hacia fuera y no de fuera hacia dentro. Las propuestas que favorecen la NGP segn Guerrero son: 4. Establecer mercados intra-gubernamentales y orientar al gobierno hacia el consumidor, no hacia el ciudadano. 5. Desarrollar la competencia en la provisin de bienes y servicios pblicos 6. Introducir el espritu empresarial en el gobierno (2003:381) Segn Cabrero (1999), la nueva gerencia pblica se puede definir como: un conjunto de mtodos de anlisis y de decisin que les permite a los gobiernos reconceptualizar sus acciones. No obstante tambin puede definirse como la implantacin de la visin empresarial de los negocios privador dentro del gobierno (Guerrero,1999:141) Independientemente de la definicin que se d, para los tericos de la gerencia pblica hay dos razones importantes por las que se debe considerar implementar tcnicas de la Nueva Gerencia Pblica. Permite rescatar el estado administrativo, as como propone una estrategia de reforma utilizando tcnicas del sector privado y porque se considera al estado como insalvable y pugna por un cambio en donde el gobierno adopte un concepto de empresa privada competitiva (Martnez,2007)

2.2.2 Caractersticas de la Nueva Gerencia Pblica

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La Nueva Gerencia Pblica dentro del proceso de reforma que propone asegura los mecanismos necesarios para el aumento de la eficacia, la eficiencia y la efectividad de la administracin pblica. Crea a su vez nuevas condiciones que posibilitan una relacin ms democrtica entre el estado y la sociedad. En los diferentes procesos de reforma se encuentra la aplicacin de una amplia variedad de tcnicas gerenciales orientadas al cliente, a los procesos de privatizacin, as como al mayor uso de tecnologas de informacin y mecanismos de mercado como la competencia y el mercado (Martnez Vilchiz,2005). Partiendo de las caractersticas ya mencionadas Jos Martnez argumenta que estas se pueden clasificar en dos categoras: las que se reconocen propias de la nueva gerencia pblica mismas que se reconocen as porque han tenido antecedentes en el mbito gubernamental y las que retoma la nueva gerencia pblica y que comprenden aspectos que ya se han tomado en cuenta en el actuar gubernamental pero que son novedosas y relevantes (2005).

2.2.2.1 Caractersticas propias de la nueva gerencia pblica

Soberana del consumidor (orientacin al cliente) Guerrero (2002),comenta que es necesario crear un mercado competitivo al interior del gobierno para que ciudadanos (consumidores) accedan o compren lo que les convenga y ejerzan en ese sentido su calidad de clientes Uno de los propsitos esenciales de las reformas neogerenciales consiste en hacer que la administracin pblica est en contacto con los clientes y mercado competitivo en su seno (Guerrero,2002;48). La as establecer un al cliente

orientacin

significa el usos racional del mercado bajo condiciones especificas e incrementar el poder de los ciudadanos en relacin on la administracin pblica (Vilchiz,2005) Contratos De acuerdo al desarrollo de mercados y la competencia en la administracin pblica estos van a jugar una papel muy importante en el sector

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gubernamental. Contracting es la utilizacin de la figura jurdica del contrato escrito como frmula para solicitar a dependencias del mismo gobierno realicen alguna tarea que antes desarrollaba directamente en la dependencia con su personal y sus recursos (Vilchiz,2005). El objetivo de los contratos es que el sector gubernamental alcance eficacia y calidad en los servicios pblicos que ofrece. La direccin. Contrato a terceros Sistema de competencia (no permitir monopolios) Empresarialidad e innovacin

2.2.2.2 Caractersticas adoptadas por la Nueva Gerencia Pblica

Rendicin de cuentas Mayor utilizacin de tecnologas de informacin Planeacin y gestin estratgica Descentralizacin

2.3 La NGP en Amrica Latina 2.4 Los gobiernos locales y la NGP

La Nueva Gerencia Pblica se trata en su mayora de los diversos procesos que se han llevado a cabo en los diversos pases del mundo a lo largo de las ltimas dcadas. Estas reformas gubernamentales han retomado gran auge y permanecido vigentes a partir de que la conviccin de los gobiernos se da en la evaluacin por resultados y de que funcionen en situaciones de cuasi-mercado con la aplicacin de tcnicas administrativas del sector privado. Desempendose con el enfoque de cliente ciudadano el mbito pblico lograr mayor eficiencia en su funcionamiento y mejores resultados (CLAD,2005)

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La NGP es un enfoque que al igual que todos ha presentado xitos y fracasos. No obstante la NGP ha inspirado e inspira reformas a nivel local debido a que la realidad inmersa en la que se encuentra permite visualizar en corto tiempo el logro de los objetivos. Lo anterior debido a que a que los servicios que se ofrecen son claramente identificables en su modo de operacin (Cabrero,2005).

2.5 La Nueva Gerencia Pblica en Mxico

El Estado u aparato gubernamental, desde los aos ochenta ha venido presentado una serie de reformas que tuvieron su origen en los pases anglosajones como Inglaterra, Nueva Zelanda y Australia. Estas reformas se han extendido por todas partes del mundo a grado tal que se han convertido en una tendencia. El continente americano por lo mismo no poda ser la excepcin pues en casi toda Amrica Latina se han intentado reformas gubernamentales similares a las que se aplicaron en los gobiernos anglosajones. Uno de los pases que mayor auge a tenido en la aplicacin de reformas dentro de Amrica Latina es Estados Unidos debido a que su administracin pblica sigue siendo objeto de estudio a fin de lograr un desarrollo en su administracin (Martinez,2007) La Nueva Gerencia en Mxico hoy en da es una realidad a pesar de que la estructura de su sistema gubernamental es diferente al de los casos modelo en que se han presentado estas reformas (CLAD,2001). Lo anterior debido a que se han presentado reformas que estn impactando los diversos mbitos

gubernamentales de las entidades federativas. Mismas que se localizan presentes en las distintas acciones que emprenden los gobiernos estatales y federal de Mxico. Tal es el caso del gobierno de Miguel de la Madrid en donde se comienzan a generar este tipo de cambios o reformas en al mbito pblico aqu en Mxico. Posteriormente en el periodo de gestin de Carlos Salinas de Gortari se contina con las reformas en el estado. La sustitucin del estado propietario por el estado promotor y solidario, el desmantelamiento de la intervencin del estado en

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la economa y el redimensionamiento del sector pblico son algunas de la reformas que se aplicaron a nivel federal. Otras de las reformas que se pusieron en marcha en este periodo son: el apoyo a la privatizacin y desregulacin y al empleo de la poltica denominada liberalismo social (Martnez y Farber,1994). Una vez concluido el periodo salinista se da el cambio de gobierno y se contina con las reformas. En este periodo se contina con la tendencia privatizadora y descentralizadora. Ernesto Zedillo toma el poder y profundiza en las reformas del gobierno y moderniza la administracin pblica. modernizacin se orienta Esta

al servicio de las necesidades e intereses de la

poblacin. Se crea el Programa de Modernizacin de la Administracin Pblica (PROMAP) y la Nueva Estructura a Progrmatica (NEP)

Vicente Fox por su parte en su gestin crea el modelo estratgico para la innovacin y la calidad gubernamental. Se crea la oficina de innovacin gubernamental y de administracin pblica gerencialista (Martinez y Farber,1994)

Capitulo 3 - Anlisis y diagnostico de la Direccin de Servicios Pblicos del Municipio de Chiconcuac, Mx. 3.1 Marco contextual del municipio
Antecedente Histrico Pese a que algunos pobladores ya se haban asentado en esta rea, las crnicas indgenas trazan la historia de esta regin a partir de la llegada de los Chichimecas de Xolotl, origen de la familia reinante de Tetzcoco, y poco ms tarde de los Acolhua, procedentes estos ltimos de occidente.

Los habitantes de los pueblos de San Miguel, San Pedro y San Pablito, son descendientes de los chichimecas, en tanto que los habitantes del pueblo de Santa Mara son descendientes de los tlailotlaques, aquellos artistas que llegaron

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en el reinado de Quinatzin. Al llegar los chichimecas y repartirse estas tierras, Chiconcuac qued en el permetro territorial de Tepetlaoxtoc bajo el podero de Yacanex. En el memorial de los indios de Tepetlaoxtoc se refiere que Chiconcuac tena veinte vecinos y tributaba con los petates necesarios para la mansin del cacique. Despus del conflicto blico entre Yacanex y Huetzin, Chiconcuac pasa a pertenecer a Huexotla-Chiautla. Despus de la usurpacin de los tepanecas, Chiconcuac pertenece a Chiautla, uno de los seoros del imperio de Acolhuacan con cabecera en Texcoco.

La invasin espaola tambin se sufri en Chiconcuac, el 18 de septiembre de 1597 por "merced real", se otorgaron dos caballeras de tierra a Hernando Nez en donde posteriormente se estableci la Hacienda de Santa Cruz de Prado Alegre, mejor conocida como Arojo, y que hoy ocupa el panten municipal de San Miguel.

La evangelizacin de esta regin estuvo a cargo de los frailes franciscanos de la provincia del Santo Evangelio, quienes despus de haber fundado el convento de San Antonio de Padua en Texcoco, fundaron otros tres de menor importancia: San Miguel Coatlinchan, San Luis Huexotla y San Andrs Chiautla. A cada uno de los cuatro conventos de doctrina se le adjudic un nmero variable de dependencias o iglesias de visita, en donde no residan los religiosos, solo iban a realizar los santos oficios.

El naciente municipio de Chiconcuac lo formaba nicamente el pueblo de San Miguel, el cual se divida en dos fracciones y estas a su vez en cuatro manzanas llamadas: "Zapotln", "Tecpan", "Teutlalpan" y "San Diego" o "Xalpa". El 29 de abril de 1879 se anexan los barrios de Santa Mara y San Pablito, quedando de esta manera constituido definitivamente el municipio de Chiconcuac, cuya cabecera el 7 de mayo de 1890, toma el nombre de Jurez, en honor al ilustre benemrito. La vida a principios de este siglo fue muy difcil, el oficio de lanilleros era tan mal pagado y escaso, que muchos tuvieron que emplearse como

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peones en alguna de las haciendas que rodeaban al municipio, como en la hacienda La Grande.

El triunfo de la Revolucin Mexicana benefici directamente a los habitantes de Chiconcuac, pues por la reforma agraria, al promulgarse la Ley del 6 de enero de 1915, elevaron ante el C. gral. A. Milln, gobernador constitucional del Estado de Mxico un escrito de restitucin de tierras, sealando como usurpadores de sus ejidos a los antiguos dueos de la Hacienda La Grande y Anexas. En 1920, despus de muchos tramites, por Resolucin Presidencial se ordena la dotacin de 155 hectreas al barrio de San Pablito; 85 hectreas al barrio de Santa Mara y 260 hectreas al pueblo de San Miguel, tomadas de la hacienda La Grande y Anexas de Manuela Cervantes Vda. de Campero.

Los ejidos que se obtuvieron no fueron suficientes, por ello se solicit una ampliacin. En 1929 se concedieron a los ejidatarios de San Pablito 384 hectreas dentro del municipio de Atenco, tomadas de la hacienda La Grande y Anexas; en tanto que a los ejidatarios de San Miguel se les otorgaron 117.90 hectreas, tomadas de las haciendas Santo Toms y El Xolache. Gracias al reparto de tierras, el territorio municipal que tan solo tena una extensin de 1.5 km2, se increment a 7.75 km2, superficie actual.

Hasta mediados de este siglo Chiconcuac era un pueblo poco conocido, cuya economa se basaba en la agricultura y el tejido de cobijas y suteres de lana elaborados con tcnicas ancestrales. En 1968, con la recin construida carretera Texcoco-Chiconcuac y la publicidad que se realiza en los medios masivos de comunicacin por el primer centenario del municipio y el paso del Fuego Olmpico, se logra la proyeccin del municipio a nivel nacional e internacional, inicindose el auge econmico y comercial de Chiconcuac.

Toponimia

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El significado exacto de Chiconcuac es difcil de precisar, pero investigadores como Cecilio Robelo, Javier Romero y Cesar Macazana Ordoo, han investigado y en sus trabajos de forma independiente y han terminando por llegar a definiciones sino iguales, si semejantes. Para estos investigadores, Chiconcuac se compone de varios elementos fonticos, los cuales hace alusin a significados como: serpientes, culebras, agua, as como al numero siete. Por otra parte, plantean que el nombre de Chiconcuac, hace alusin a dioses que fueron significativos para los grupos indgenas que poblaron la regin del actual Municipio de Chiconcuac de Jurez. Para Cecilio Robelo, Javier Romero y Macazana Ordoo de forma separada terminan aludiendo al numero siete. Por lo que Chiconcuac, se puede interpretar como siete culebras, en las siete serpientes o lugar de siete serpientes. Chiconcuac para Antonio Peafiel, en cuanto a sus elementos fonticos, explica: Chicon-cuac-c, del idioma mexicano; elementos fonticos: chicomo, siete y atl, agua, que servia para hacer mencin al lugar donde viva Chiconquiahutl, el cual es el dios de los mercaderes.

El nombre de Chiconcuac para Javier Romero y Cesar Macazana Ordoo, al igual que para Antonio Peafiel, tambin se presta para hacer alusin a deidades de los antiguos pobladores de la regin. Ya que para Javier Romero Chiconcuac. En las siete serpientes, de chicote, siete, coatl, serpiente y co, en. El nombre alude a Chicomecoatl, diosa de la vegetacin y de los mantenimientos. (Venado, 1999: 13). Y para Cesar Macazana Ordoo, Chiconcuac. Chicon-coa-c: chicote, siete; coatl, serpiente; c, locativo: Lugar de siete serpientes o Chicomecoatl, Diosa terrestre. (Venado, 1999: 13).

Geografa y Demografa

El municipio de Chiconcuac se localiza al nordeste del Estado, dentro del valle de Mxico, sus coordenadas extremas son: Latitud norte del paralelo 19 3208, al paralelo 19 3410; longitud oeste del meridiano 98 5245, al meridiano 98 54

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40, a una altura promedio de 2,246. Limita al norte con los municipios de Atenco y Chiautla; al este con Chiautla y Atenco; al sur con Texcoco y al oeste con Atenco, su distancia aproximada a la capital de la repblica es de 45 kilmetros. (Venado, 1999: 19). Chiconcuac se encuentra dentro de las ocho regiones econmicas en las que se divide el Estado de Mxico, se ubica en la regin III, Texcoco; subregin 1 Comercial- Industrial Limita al norte, con los municipios de Atenco y Chiautla; al este, con Chiautla y Atenco; al sur, con Texcoco y al oeste, con Atenco. (Venado, 1999: 19). En cuanto a la superficie de Chiconcuac el Ing Jos Luis Arnaiz del Centro de Economa Agrcola del Colegio de Postgraduados de Chapingo, sobre la tenencia de la tierra en el municipio de Chiconcuac, demostr que la superficie del municipio es de 6.94 km2. (Armaiz, 1965).

De acuerdo al Conteo de Poblacin y Vivienda de 1995 la poblacin total del municipio es de 15,448 habitantes, observando una tasa media anual de crecimiento de 1.53, con respecto a la registrada en 1990, que fue de 14,179 habitantes. Es importante sealar que para el ao 2000, de acuerdo con los resultados preliminares del Censo General de Poblacin y Vivienda efectuado por el INEGI, para entonces existan en el municipio un total de 17,977 habitantes, de los cuales 8,703 son hombres y 9,274 son mujeres; esto representa el 48% del sexo masculino y el 52% del sexo femenino. De acuerdo a los resultados que presento el II Conteo de Poblacin y Vivienda en el 2005, el municipio cuenta con un total de 19,656 habitantes.

Contexto econmico

Chiconcuac es famoso por su tianguis el cual se realiza en varias calles de la cabecera municipal, es tan grande que rene en un da de plaza (sbado, domingo y martes) 2,400 comerciantes establecidos, 4,800 comerciantes semifijos y 1,000 ambulantes, llegando a concentrar 10,000 personas en un slo da,

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cantidad que se incrementa en la temporada de noviembre a enero; se comercia al mayoreo y menudeo una gran variedad de productos textiles como cobijas, tapetes, suteres, cobertores, blancos y todo tipo de prendas de vestir, mismos que se manufacturan en este lugar, as como en otras entidades de la Repblica.

Existen algunas fbricas de hilados cuya produccin se destina para la manufactura de suteres, tapetes y cobijas que se venden en el municipio, el excedente se enva a los estados de Oaxaca, Tlaxcala y Guanajuato. Con la fabricacin de suteres y tejidos de punto se inici el auge econmico de Chiconcuac, de ah que existan fbricas para este efecto que utilizan tecnologa muy avanzada, sus productos se comercializan en el tianguis de Chiconcuac, en el interior de la Repblica e incluso se exportan. En los pequeos talleres familiares se confeccionan todo tipo de prendas de vestir y blancos. Chiconcuac es un polo de desarrollo econmico para la regin e incluso para algunos estados de la Repblica, pues genera empleos para muchas familias.

Contexto social

La actividad agrcola disminuye cada da, los principales cultivos son maz y alfalfa; generalmente para el consumo familiar no con fines comerciales, lo anterior es debido a que el municipio cuenta con un reducido territorio, aunado a que la mayora de sus habitantes se dedican a la elaboracin de ropa y al comercio de esta. La cantidad de ganado es poca la mayor parte es para el consumo familiar.

La regin en un principio de lo que actualmente comprende el Municipio de Chiconcuac, se compona de tres pueblos (San Miguel, Santa Mara y San

Pablito), cada uno compartiendo costumbres y practicas similares, pero as mismo teniendo peculiaridades que los diferencian entre si. Estas diferencias se han marcado aun ms debido al auge econmico en el Municipio, debido a que la mayor parte de la gente esta tan inmersa dentro de la actividad comercial que ha

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descuidado y cambiado muchos de sus valores ancestrales por una competencia desmedida. (Venado, 1999: 35).

Contexto poltico

En el Municipio de Chiconcuac se observa una escasa participacin e inters de la comunidad en la vida poltica. Debido a que la mayor parte de la poblacin esta inmersa en la actividad comercial que se realiza en el municipio (Venado, 1999: 65), motivo por el que la mayor parte de los habitantes se mantiene al margen de esta actividad. Por lo anterior, es que en la actualidad en el Municipio de Chiconcuac, periodo tras periodo electoral, se observa una alternancia en el gobierno. Distinguiendo que anteriormente el partido que por tradicin se impuso en el municipio fue el PRI y posteriormente al ao de 1988 cobraron gran importancia los partidos de oposicin. (Venado, 1999: 66).

De lo anterior se puede plantear, que se manifiesta una alternancia continua en el Municipio, provocada principalmente por la falta de organizacin y de liderazgo dentro de la comunidad de Chiconcuac. Anteriormente en el Municipio de Chiconcuac, las personas que tenan ms dinero o las mas letradas influyan no solo en el aspecto poltico, sino en el religioso y social (Venado, 1999: 66), por lo que en la actualidad, en el contexto municipal, se esta manifestando una

desorganizacin social, as como de la perdida de costumbres y tradiciones en la dinmica del Municipio.

La actual administracin del gobierno municipal de Chiconcuac, est constituida por un presidente municipal, un sndico y diez regidores. Adems de contar con cuatro delegados con sus respectivos suplentes (electos por votacin en asamblea pblica en sus respectivas comunidades), los cuales buscan mantener el orden, seguridad y proteccin de los vecinos de su jurisdiccin y las atribuciones que le delegue el Ayuntamiento.

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As mismo en la actual administracin del gobierno municipal de Chiconcuac, se conserva una vieja practica, la cual consiste en que: cada uno de los pueblos por tradicin se celebran asambleas pblicas, en donde se eligen a algunos miembros de la comunidad para cuidar de un servicio pblico, iniciar o mejorar una obra de beneficio social. (Venado, 1999: 64). Esta prctica se mantiene, por que consigue entre los habitantes de estas comunidades, confianza y seguridad en las actividades realizadas por su gobierno.

3.2 Metodologa de investigacin empleada para el anlisis de la situacin de la Direccin de Servicios Pblicos en el perodo 2006 2009.
En todos los niveles de gobierno existe el inters por proporcionar al ciudadano una atencin eficiente, rpida y poder ofrecer por lo tanto un servicio cada vez ms amplio y de mejor calidad. Sin embargo para que esto se haga realidad, las autoridades responsables de los programas y sistemas de atencin ciudadana deben analizar cules son los factores que originan que el gobierno no proporcione un servicio de calidad al ciudadano. El presente trabajo de investigacin cuyo propsito es la identificacin de los diversos factores que no han permitido la implementacin de la calidad en los procesos que desarrolla la Direccin de Servicios Pblicos del Municipio de Chiconcuac, se auxiliar de la metodologa de enfoque cualitativo dado que el desarrollo del proyecto pretende analizar la informacin existente e interpretar la realidad que sucedi en el periodo que se est estudiando y de este modo identificar los rasgos de la cultura organizativa y corporativa que se desarroll en la administracin pblica. 61

Cabe hacer mencin que la investigacin a desarrollar es de tipo transversal y no experimental debido a que el trabajo a ejecutar principalmente se basa en la observacin y medicin de un fenmeno. Una investigacin no experimental es utilizada cuando un investigador recolecta datos sobre un evento, con sus posibles frecuencias de repeticin, si as lo contempla la investigacin. (Snchez y Dauahare,2004:46). Las tcnicas a emplear para la recopilacin de datos son las siguientes: investigacin documental consistente en la revisin de la bibliografa

correspondiente (Plan de Desarrollo, Informes de gobierno, leyes y reglamentos, programas especficos, portal electrnico), la hemerografia y los archivos correspondientes; entrevista de informantes clave (Presidente Municipal, Director de Servicios Pblicos, Secretaria), aplicacin de cuestionarios al personal que labor dentro de la direccin en el periodo sealado (Sindicalizado) y As mismo otro instrumento que se utilizar es la observacin. Esta ltima se aplicar durante todo el proceso de investigacin en todos los espacios que tengan relacin con el objeto de estudio. De este modo lo resultados obtenidos nos permitirn identificar y

jerarquizar los principales factores que limitan al gobierno municipal a ofrecer un servicio pblico a la ciudadana con calidad y a travs de ellos analizar y disear el modelo apropiado que permita implantar la calidad en los procesos de la Direccin de Servicios Pblicos para la prestacin del servicio. A pesar de los esfuerzos del gobierno por fomentar la transparencia, calidad en el servicio y la rendicin de cuentas, aun prevalecen temas de corrupcin, deshonestidad, falta de compromiso, desmotivacin, discrecionalidad y abuso de autoridad de parte de algunos servidores pblicos. Estos elementos ocasionan un impacto negativo que obstaculiza ofrecer una atencin ciudadana adecuada y con la calidad que merece la ciudadana. Dentro de los gobiernos municipales son un factor que encierra una atencin ciudadana inapropiada, misma que actualmente hoy en da demanda ser

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observada y corregida si se pretende tener igualdad de condiciones en todo el pas.

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