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Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

ANLISE CRTICA DO MTODO PARA CRIAR FLUXO CONTNUO

Luciane de Oliveira Cunha (ITA) lucianeoc@yahoo.com.br Joo Murta Alves (ITA) murta@ita.br

Este artigo descreve o mtodo para criar o fluxo contnuo, aplicado nas empresas, para aumentar a produtividade com a reduo do lead time, a otimizao de recursos e, conseqentemente, a reduo de custos. Seu objetivo analisar criticameente o mtodo e os resultados obtidos com a sua implementao, destacando os pontos fortes e fracos atravs de uma reviso da literatura correlata. Como concluso, podese dizer que o mtodo apresentado trs bons resultados, entretanto deve ser adaptado a cada tipo de empresa e produto e integrado a outras ferramentas para garantir a melhoria da competitividade. Palavras-chaves: Fluxo contnuo, produtividade, lead time.

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Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

1. Introduo A disputa acirrada entre as empresas para sobreviver no mercado competitivo e globalizado fez com que inmeras ferramentas/mtodos fossem desenvolvidos ao longo do tempo para garantir a melhoria dos processos e, conseqentemente, a reduo de custos. Segundo Ohno (1997), na Toyota, como em todas as indstrias manufatureiras, o lucro s pode ser obtido com a reduo de custos. Mesmo as grandes corporaes industriais e empresas, que tem intensamente conduzido significativas melhorias contnuas, com o intuito de se tornarem uma organizao enxuta e classe mundial, no tem mais como garantir uma slida posio no mercado competitivo. Tem-se tornado imperativo no setor a busca constante de novas fronteiras para a obteno de vantagens competitivas. (PIRES, 2001). Uma das maneiras de obter vantagens competitivas pode ser atravs do mtodo para criar fluxo contnuo nos processos puxadores, implementado na empresa Tubos Apex, apresentada no livro Criando Fluxo Contnuo de ROTHER & HARRIS, 2002. O objetivo deste artigo analisar criticamente o mtodo para criar fluxo contnuo e os resultados obtidos com a sua implementao, destacando os pontos fortes e fracos. Sero avaliados no somente os aspectos relativos produtividade como tambm a reduo do lead time, dos recursos alocados, da rea utilizada e, conseqentemente, dos custos envolvidos. Este artigo est estruturado em quatro sees. A Seo 2 apresentada o mtodo para implementao do fluxo contnuo. A Seo 3 apresenta a anlise crtica do mtodo e dos resultados alcanados. Finalmente, na Seo 4 so apresentadas as consideraes finais. 2. O mtodo para implementao do fluxo contnuo O fluxo contnuo significa produzir uma pea de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estgio do processo para o seguinte sem nenhuma parada (e muitos outros desperdcios), entre eles (ROTHER & SHOOK, 1999). Esse mtodo pode ser implementado de acordo com as seguintes etapas: a) Identificao da famlia de produtos: a primeira etapa do processo para criar o fluxo contnuo a identificao de uma famlia de produtos que tenha uma seqncia semelhante de etapas e mquinas do processo de produo e possa ser gerenciada individualmente. Para decidir a famlia de produtos, devem ser analisados os seguintes aspectos: flexibilidade da clula, variao no contedo total de trabalho, similaridade das etapas do processo e dos equipamentos, "takt time" e localizao dos clientes. b) Designao do gerente e desenho dos mapas de fluxo de valor: aps a identificao da famlia de produtos, deve ser designado um gerente de fluxo de valor que ser responsvel por ir at o cho de fbrica, coletar informaes e desenhar o mapa dos fluxos de materiais e informaes como eles acontecem na prtica. Atravs da anlise deste mapa, podem ser identificados alguns problemas como o acmulo de estoque entre os processos, a distribuio das mquinas e dos operadores e a relao entre o lead time e o tempo de processamento. Com base nestas informaes, melhorias podem ser implementadas como a modificao de layout, distribuio de recursos e a utilizao de kanban e supermercados. Kanban um termo japons que pode significar carto. Neste carto est escrito quanto de cada parte tem que ser retirada ou quantas peas tem que ser montadas (OHNO, 1997). A

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finalidade deste carto agir como disparador da produo de centros produtivos em estgios anteriores do processo produtivo, coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais (CORRA & GIANESI, 1996). O kanban utilizado para puxar os materiais que esto em um supermercado. O supermercado um estoque controlado de peas que usado para programar a produo do processo anterior (ROTHER & SHOOK, 1999). De acordo com Corra & Corra, 2005, os processos de produo podem utilizar a produo puxada ou empurrada. No sistema puxado, o material somente processado em uma operao se ele requerido pela operao subseqente do processo que, quando necessita, envia um sinal (que funciona como a ordem de produo) operao fornecedora para que esta dispare a produo e a abastea. Os sistemas tradicionais so sistemas que, diferentemente, empurram a produo, desde a compra de matrias-primas e componentes at os estoques de produtos acabados. Nos sistemas puxados, o kanban e os supermercados substituram as programaes utilizadas para regular os processos. Isto ocorre porque no cho de fbrica difcil utilizar sistemas programados como o MRP (Material Requirements Planning), pois a programao, muitas vezes, feita semanalmente e devido a variaes dirias, o sistema fica desatualizado. Alm disto, os operadores, as vezes, passam por cima do sistema para garantir que no ocorra a ausncia de materiais durante a produo (ROTHER & SHOOK, 1999). Terminado esta etapa, o gerente deve ter desenhado o mapa do estado atual dos fluxos de materiais e obtido as informaes para desenhar o estado futuro do processo de produo. c) Determinao do takt time : o takt time pode ser definido como a freqncia com que produzido um produto, impulsionada pelo ritmo das vendas para atender a demanda dos clientes. O takt time calculado dividindo-se o tempo disponvel de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em unidades) por turno (ROTHER & SHOOK, 1999). A produo de acordo com o ritmo do takt time significa produzir de forma otimizada fazendo uso somente do tempo e recursos necessrios, atendendo demanda. Produzir com base na demanda resulta em baixo estoque (tendendo a zero), e que a produo ser iniciada somente atravs do pedido do cliente (ITO, M., 1999). d) Identificao dos elementos de trabalho e tempo alocado: at agora j foram definidas a famlia de produtos e o takt time, e este o momento para se concentrar no trabalho, ou seja, na identificao das tarefas ou elementos de trabalho realizados, por operador, para completar um ciclo em cada estao de trabalho. Para isto, o gerente deve elaborar uma folha de Estudo do Processo, onde sero registrados: o nome do operador, a data e o horrio, os processos, os elementos de trabalho, os tempos necessrios para a realizao de cada elemento, o menor tempo repetido para realizar o elemento, observaes, perguntas e idias que podem ajudar na melhoria do processo. Com esta folha, o gerente deve ir ao cho de fbrica e cronometrar todos os tempos alocados aos elementos de trabalho. Nesta fase importante aplicar o "Kaizen no Papel", que a eliminao imediata de etapas desnecessrias (caminhada, trabalho fora do ciclo, operadores esperando o ciclo da mquina e o tempo gasto para eliminar atividades que podem ser automatizadas). e) Verificao - os equipamentos podem operar de acordo com o takt time: aps o levantamento dos tempos dos elementos de trabalho, necessrio verificar se as mquinas da clula podem trabalhar de acordo com o takt time, mas para isto, cada mquina deve

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realizar seu ciclo para cada pea tambm dentro do takt time. O recomendado que o tempo efetivo de ciclo de cada mquina seja um pouco menor que o takt time para que est mquina, por exemplo, no se torne um gargalo com o aumento de demanda ou problemas de manuteno. Logo, os tempos de ciclo efetivos das mquinas (ciclo da mquina, tempo de carga, inicio e descarga e o tempo de troca/tamanho do lote) devem ser levantados e analisados. f) Automao dos processos: nos casos onde existe a necessidade de reduo de tempo efetivo de ciclo, a automao pode ser utilizada. A automao pode ser implementada na carga da mquina, no ciclo da mquina, na descarga da mquina e na transferncia de peas. Deve-se analisar a verdadeira necessidade de automao dos processos, pois isto requer investimentos. g) Organizao do processo fsico: em seguida, importante organizar o processo fsico de produo. Isto pode ser feito alocando as mquinas, as estaes de trabalho e o material como se apenas um operador fosse responsvel por fabricar o produto do incio ao fim do processo. Desta maneira, no sero formadas as ilhas isoladas de atividades, reduz-se o estoque entre os processos e as caminhadas excessivas e tambm so retirados os obstculos do caminho. A reorganizao do layout fsico tambm pode ser obtida atravs de modificaes no layout celular, nas mquinas e nos materiais. Estas modificaes podem ser alcanadas utilizando-se as orientaes apresentadas no trabalho de Rother & Harris (2002). h) Definio do nmero de operadores: a prxima etapa definir quantos operadores so necessrios para atender o takt time e isto calculado dividindo-se o contedo total de trabalho pelo takt time. Se o resultado no for inteiro, deve-se seguir a orientao para a determinao do nmero de operadores na clula: < 0,3: no adicione o operador extra (aproveite para reduzir desperdcio); 0,3 0,5: no adicione operador e analise por 2 semanas; > 0,5: adicione o operador, mas analise se possvel reduzir esse nmero.

i) Distribuio do trabalho entre os operadores: depois de definido o nmero de operadores, necessrio distribuir o trabalho (balanceamento da linha) entre os operadores, e isto pode ser feito da seguinte maneira: Diviso do trabalho: cada operador realiza uma parte do contedo total de trabalho; O circuito: cada operador realiza todos os elementos de trabalhos no sentido do fluxo de material. Um operador inicia o processo e o outro o segue algumas estaes atrs; Fluxo reverso: os operadores realizam o trabalho no sentido reverso ao fluxo de materiais (usado quando no existe descarga automtica); Combinaes: combinar as trs distribuies anteriores: diviso de trabalho e um circuito ou fluxo reverso. Esta distribuio requer mais de dois operadores; Um operador por estao: cada operador permanece em sua estao. o caso de processos onde os equipamentos no so automatizados; O serrote ou o corte: cada operador trabalha em 2 estaes de trabalho e se move para frente e para trs a cada incremento do takt time.

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j) Nivelamento do volume e do mix dos produtos: nesta etapa importante projetar o fluxo de informao a partir das necessidades do cliente e realizar o nivelamento do volume e do mix da produo. Nivelamento do volume significa programar e operar a clula com uma flutuao de volume to pequena quanto possvel. Nos casos onde a demanda mdia a longo prazo estvel, um supermercado de produtos acabados pode ser colocado entre o processo puxador e o cliente possibilitando assim o nivelamento da produo. O nivelamento do volume cria um fluxo de produo previsvel e problemas podem ser identificados e corrigidos. Essa identificao pode ser feita atravs do "pitch", que uma referncia de tempo da administrao. Conforme Rother & Shook, 1999, o pitch definido como o incremento consistente de trabalho e obtido atravs da multiplicao do "takt time" pelo nmero de peas entregues em cada embalagem. Desta maneira, se a programao e a verificao da produo for realizada a cada pitch possvel responder rapidamente aos problemas. Um pitch de produtos fabricados equivale a um Kanban de uma embalagem. Nivelamento do mix significa distribuir a produo de diferentes produtos uniformemente durante o perodo de tempo. Por exemplo, ao invs de montar todos os produtos do tipo A no perodo da manh e todos os tipos B no perodo da tarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de A e B (ROTHER & SHOOK, 1999). Para nivelar o volume e o mix de produo no processo puxador utilizado o quadro de nivelamento de carga. Este quadro possui escaninhos para cartes kanban para cada intervalo de "pitch" e uma fileira de escaninhos para o kanban de cada tipo de produto. l) Planejamento e implementao: finalmente, aps o levantamento de todos os dados ser feito o planejamento da implementao do mtodo de fluxo contnuo. Este plano deve conter as razes para as melhorias, um resumo das condies atuais e futuras, um programa de implementao e um lugar para registrar as metas e os resultados. Os estgios de implementao so divididos em: projeto inicial, simulao e projeto-piloto, remoo de problemas e manuteno do fluxo. 3. Anlise crtica do mtodo e dos resultados alcanados Inicialmente importante salientar que a implementao do mtodo para criar fluxo contnuo somente ir obter bons resultados se existir o comprometimento de todos. Caso este comprometimento no exista, como por exemplo, nos casos em que os executivos principais delego as atividades de melhoria, muitas vezes porque so tmidos demais para ir ao chode-fbrica ou a outras reas/departamentos e colocar as mos na massa, as empresas iro fracassar logo no incio da iniciativa. Como resultado, os executivos nunca aprendem realmente coisa alguma sobre mudana no nvel onde o valor gerado. Continuam a gerenciar no velho estilo, com base em nmeros, matando as atividades de melhoria que acreditam ter iniciado (WOMACK & JONES, 2004). Para ilustrar o processo de criao de fluxo contnuo, o mtodo apresentado foi aplicado empresa de tubos Apex, fabricante de uma grande variedade de produtos tubulares para automveis, caminhes e equipamentos pesados. Esta empresa, por muitos anos, teve seus processos de fabricao e montagem em um layout por departamento, onde existia uma grande confuso causada pela movimentao de produtos, o que dificultava o gerenciamento e a melhoria. Ento, para dar incio ao processo foi escolhida a famlia de produtos para caminhes leves e designado o gerente.

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A Apex produz 1.380 peas por dia, que so entregues em caixas com 30 unidades para a montadora So Jorge. A entrega destas peas feita por caminhes quatro vezes por dia e o MRP controla a programao semanal da produo. O mapa de fluxo do estado atual da empresa, com sistema de produo em lote e filas, foi desenhado e apresentado na Figura 1. Analisando o mapa do estado atual, os gerentes verificaram que existiam vrios problemas e decidiram criar uma clula de fluxo contnuo para as 5 etapas finais do processo. Foram desenvolvidos tambm sistemas puxados com base em supermercados entre a nova clula e as duas etapas anteriores que continuavam a operar no sistema de lote. Os sistemas puxados substituram as programaes utilizadas para regular os processos, resultando no mapa do estado futuro ilustrado na Figura 2.
Aos So Paulo Previso Pedido Controle de produo MRP Previso Pedido dirio Montadora So Jorge
1380/dia (6900/semana) Caixa = 30 peas 2 turnos

Teras e quintas

4 x por dia

Programao Semanal

Prog. Diria de entrega

Bobinas 5 dias

Extruso do tubo

Conformidade extremidades

1
T/C = 7 seg. T/R = 1h

5520 5520/ 1380

Dobramento do tubo 3726

1
T/C = 12 seg. T/R = 10 min

1
T/C = 24 seg. T/R = 0

E
2760

Sub montagem

1
T/C = 22 seg. T/R = 0

2484

Montagem final

Grampear

Teste

Expedio

3174

2760

1
T/C = 19 seg. T/R = 1 min

4140

Prateleira

T/C = 37 seg. T/R = 20 seg.

T/C = 20 seg. T/R = 0

5 dias segundos

4 7 12

2,7 24

2 22

1,8 74

2,3 20

2 19

LT=22,8 TP=178

Fonte: Livro "Criando Fluxo Contnuo" (2002) Figura 1 - Mapa do Estado Atual do tubo de combustvel para caminhes da Apex
Previso Pedido dirio Montadora So Jorge
1380/dia Caixa = 30 peas 2 turnos

Aos So Paulo Pedido semana

Previso 2x por

Controle de produo

Teras e quintas

Bobina

Prog. Diria de entrega

4 x por dia

3
Extruso do tubo
Conformidade extremidades

3 P G A 2
Expedio Prateleira

Clula de Montagem

1
T/C = 7 seg. T/R = 1h

1
T/C = 12 seg. T/R = 10 min 4 operadores T/R= 20 seg.

dias segundos

3 12

2 159

LT=10 dias TP=178

Fonte: Livro "Criando Fluxo Contnuo" (2002)

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Figura 2 - Mapa do Estado Futuro do tubo de combustvel para caminhes da Apex

Em seguida, deve ser definido o layout das instalaes produtivas, ou seja, a distribuio das mquinas, locais de trabalho, bancadas, etc. Esta distribuio pode ser de 03 tipos: fluxo linear - layout por produto, funcional ou processo e o celular ou agrupado. Cada tipo de layout apresenta vantagens e desvantagens e a escolha do melhor layout deve ser feita com base no processo produtivo, na disponibilizao de equipamentos, no produto de cada empresa, entre outros. O layout celular em "U" foi utilizado para a nova clula (ver Figura 3) e foram obtidos bons resultados, como o aumento da produtividade e a reduo de rea e do "lead time". Entretanto, apesar dos resultados alcanados, uma anlise mais detalhada mostra que o fluxo de material, dentro da nova clula, ainda apresenta problemas como estoque entre os processos e os operadores esto alocados cada um em sua mquina.

Fonte: Livro "Criando Fluxo Contnuo" (2002) Figura 3 Clula do tubo de combustvel da Apex mostrando o layout em U

O takt time foi calculado (40 segundos) e a folha de Estudo do Processo foi preenchida com os tempos cronometrados no cho de fbrica. O Kaizen no papel foi aplicado, resultando em uma reduo de 30 segundos no trabalho realizado para a produo de uma pea, que passou de 118 para 88 segundos. Os tempos de ciclo efetivos das mquinas foram levantados e so apresentados na Tabela 1. Observou-se que o tempo de ciclo de cada mquina estava abaixo do takt time, no entanto, o tempo de ciclo da montagem II estava bem prximo do takt time. Isto pode ser resolvido com a automao do descarregamento que ser implementada nos processos. Esta automao pode ser realizada porque no requer altos investimentos e reduz o tempo gasto no processo. Entretanto, no caso de empresas que requerem automao de alta tecnologia, esta s funcionar se a fbrica funcionar com 100% da produo e se o custo de suporte tcnico indireto e ferramentas de alta tecnologia for inferior economia em mo-de-obra direta (WOMACK & JONES, 2004). importante salientar que, as empresas necessitam avaliar os investimentos que sero realizados levando-se em considerao o retorno que ser obtido a mdio e longo prazo, o ciclo de vida do produto e os processos que podero ser terceirizados.
Mquina Ciclo da Mquina Tempo de carga, incio e descarga Tempo de troca / tamanho do lote Ciclo efetivo da mquina

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Dobradeira Montagem I Montagem II Grampeadora Teste

16 seg. 4 seg. 7 seg. 5 seg. 5 seg.

5 seg. 16 seg. 28 seg. 12 seg. 12 seg.

0 0 0 0 0

21 seg 20 seg. 36 seg. 17 seg. 17 seg.

Fonte: Livro Criando Fluxo Contnuo (2002). Tabela 1 - Tempos de ciclo efetivos das mquinas na clula da Apex

As modificaes foram aplicadas e o layout foi reduzido conforme apresentado na Figura 4. Na nova configurao (Depois), a montagem II foi inclinada para manter a largura da clula em torno de 1,5 m; as peas e materiais passaram a ser alimentados na prateleira do lado externo da clula; uma nica pea em processo deixada enquanto o operador se locomove; no ocorre obstruo do caminho; no existe espao para acumular peas e o aparelho de teste est inclinado para que a entrada e a sada da clula estejam prximas. O nmero de operadores necessrios para a nova clula foi calculado e o resultado obtido foi de 2,2 operadores, ento se decidiu trabalhar com 2 operadores. O trabalho foi dividido entre os operadores e foi definido que estes trabalhariam no fluxo reverso at que a automao do descarregamento fosse implementada e depois trabalhariam no circuito. Portanto, fundamental que os operadores sejam flexveis e polivalentes, para operar vrias mquinas prximas e substituir operadores ausentes (CORRA & GIANESI, 1996). Alm disto, os operadores devem ser capacitados para ocupar outros cargos em funo da reduo do nmero de operadores no processo. Desta maneira, os operadores iro contribuir com a implementao do mtodo, pois isto no resultar na perda de emprego e a empresa estar mais preparada para aumentar a demanda e, conseqentemente, crescer e gerar lucro. Como a utilizao do pensamento enxuto em organizaes que adotam a abordagem de lotes e filas libera enormes quantidades de recursos (pessoal includo engenheiros e gerentes, espao, ferramentas, tempo e caixa) possvel e necessrio crescer rapidamente. possvel crescer rapidamente porque os meios so gerados pela prpria empresa; necessrio crescer rapidamente para oferecer trabalho, a fim de sustentar as garantias de emprego que constituem a base social do sistema (WOMACK & JONES, 2004). No caso da Apex, o "Pitch" de 20 minutos, ou seja, a cada 20 minutos possvel saber se existe algum problema no material que est sendo produzido.
Antes
8,8 m
Montagem II

Depois
4,3 m
Montagem II

Montagem I

E 7 peas

E 3 peas

Grampeadora

Braadeiras Mangueiras

Mangueiras teflon Vlvulas

Grampeadora

6 m

E 12 peas
Dobradora (automtica) Carga de 25 tubos por vez Carga
Sada

9 conjuntos (a serem testados)

5,5 m

Montagem I

Conectores

E 25 peas E

Aparelho de Teste (automtico)

Dobradeira (automtica) Sad Carga de 1 tubos por vez Carg

Tubos

Aparelho de Teste (automtico)

400 tubos matria-prima

30 pcs/embalagem (peas acabadas)

30 pcs/embalagem (peas acabadas)

Fonte: Adaptado do livro "Criando Fluxo Contnuo" (2002)

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Figura 4 Layout da clula do tubo de combustvel da Apex

A partir do estudo de nivelamento do volume e do mix de produo, foi gerado o quadro de nivelamento de cargas apresentado na Figura 5.

Fonte: Livro "Criando Fluxo Contnuo" (2002) Figura 5 - Quadro de nivelamento da carga da Apex com os de entrega

Com a aplicao do mtodo para criar fluxo contnuo, apresentado neste artigo, a Apex conseguiu melhorar seus processos e alcanar a meta traada, conforme dados da Tabela 2.
Item Fluxo contnuo rea (m2) Lead Time na montagem (WIP x Takt) Nmero de operadores Produtividade (peas/operador/hora) Opera com processo puxador Fonte: Criando Fluxo Contnuo (2002) Tabela 2 - Metas para a clula de tubos de combustvel da Apex Estado Original No 102,9 11 dias 6 13,5 No Estado Atual No 52,8 37 min 4 20 No Meta Sim 23,6 200 seg 2 40 Sim

Apesar dos bons resultados alcanados nesta empresa, cabe ressaltar que o mtodo apresentado serve de referncia e deve ser adaptado a cada tipo de empresa e produto para evitar a perda de tempo e dinheiro. Aps a implementao do mtodo, a qualidade dos produtos deve ser monitorada ao longo dos processos atravs de indicadores, garantindo assim produtos iguais ou superiores aos produzidos anteriormente. Alm disto, essencial avaliar a satisfao dos clientes atravs de pesquisas de satisfao e implementar ferramentas como 5S, Poka-Yoke, FMEA e CEP. 4. Consideraes finais Com base na anlise do mtodo para criar fluxo contnuo aplicado na empresa Apex, pode-se concluir que a utilizao deste mtodo resulta em reduo: do lead time na montagem, dos recursos requeridos, da rea utilizada e dos custos alocados para o processo. Esse conjunto de parmetros leva ao aumento da produtividade, reduo de desperdcios e melhoria de qualidade dos produtos (produo enxuta). Contudo, importante ressaltar que este um processo que requer operadores, gerentes e engenheiros trabalhando em conjunto. Para que isto acontea, necessria uma mudana de cultura da equipe de trabalho de modo que os objetivos possam ser alcanados. Um aspecto que merece destaque, o esforo no sentido de manter o processo, uma vez implementado. Alm disso, a implementao do mtodo para criar fluxo contnuo em conjunto com outras

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ferramentas, deve ser considerada como uma estratgia de longo prazo com vistas melhoria da competitividade da empresa. Referncias
CORRA, H.L.; CORRA, C.A. Administrao de Produo e de Operaes. Atlas. Edio Compacta. So Paulo. P.419-420, 2005. CORRA, H.L.; GIANESI, I.G.N. Just in Time, MRP II e OPT Um Enfoque Estratgico. Atlas. 2a. Edio.So Paulo.p. 75, 91,1996. ITO, M. Como obter vantagem competitiva atravs do sistema Lean Manufactring (trabalho de graduao), Diviso de Engenharia Mecnica-Aeronutica Instituto Tecnolgico de Aeronutica. p.16, 1999. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo e larga escala. Artmed. p. 30,131, 1997. PIRES,S.R.I. Manufatura Classe Mundial. Atlas. So Paulo. p.207, 2001. ROTHER, M.;HARRIS R. Criando Fluxo Contnuo. Lean Institute Brasil. So Paulo.105p, 2002. ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. Lean Institute Brasil. So Paulo.118p, 1999. WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking :Elimine o desperdcio e crie riqueza.Traduo de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro.Campus. p 133, 146, 249, 2004.

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