Relaciones en el Entorno de Trabajo

Indice
1. La Comunicacin en la Empresa Concepto de Comunicacin La asertividad La comunicacin en la empresa Elementos de la comunicacin Etapas del proceso de comunicacin Barreras en la comunicacin Redes de comunicacin Tipos de comunicacin 2. Tipos de Comunicacin La comunicacin verbal-oral La comunicacin escrita La comunicacin no verbal 3. La solucin de conflictos y la negociacin Los conflictos y su resolucin Los conflictos en la empresa Clases de conflictos laborales La negociacin Clases de negociacin en la empresa Fases del proceso de negociacin Tcticas negociadoras 4. Solucin de problemas y toma de decisiones Los problemas y su solucin Tcnicas para resolver problemas y tomar decisiones Las decisiones Estilos en la toma de decisiones La creatividad en la toma de decisiones Gimnasia creativa Las decisiones grupales 5. Liderazgos y estilos de mando Definicin de lder Liderazgo y/o direccin El lder y el equipo Los estilos clsicos de liderazgo Principales teoras acerca del liderazgo Liderazgo transformacional El autoliderazgo 6. Liderazgos y estilos de mando Los grupos sociales Los grupos de la empresa: los equipos de trabajo Etapas por las que pasa un grupo Roles dentro de un equipo de trabajo 4 4 4 4 5 5 5 6 7 9 9 11 12 15 15 15 16 17 18 19 20 21 21 22 24 25 26 27 27 29 29 30 30 31 32 33 34 35 35 35 36 37
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Cmo conseguir un equipo de trabajo eficaz? Cmo evitar que se forme un equipo de trabajo eficaz? Recomendaciones para el lder del equipo Recomendaciones para los miembros del equipo Liderar un equipo ya creado Reconocer equipos eficaces e ineficaces Las tcnicas de grupo ms relevantes Las reuniones de trabajo. Concepto y finalidad Funciones, participantes y eficacia de las reuniones

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7. La motivacin en el entorno laboral La Motivacin en el Entorno Laboral Principales teoras de motivacin Tcnicas de motivacin laboral La persona que dirige y la motivacin La automotivacin del empleado

1. La Comunicacin en la Empresa
Concepto de Comunicacin
La comunicacin es la capacidad que tienen los seres vivos de relacionarse entre ellos. Desde el punto de vista de los elementos que la integran, la comunicacin es: un proceso de interaccin mediante el cual un emisor transmite un mensaje a un receptor por medio de un cdigo en un contexto determinado y a travs de un canal.

La asertividad
La asertividad es la capacidad de una persona para transmitir a otra sus posturas, creencias o sentimientos de una manera eficaz y sin sentirse incmodo, sin agredir ni ser agredido. Es una habilidad social que permite defender los propios derechos sin violar los derechos de los dems, y en todo tipo de situaciones: personales, familiares, laborales y sociales. La persona asertiva: se manifiesta ante los dems libremente, se comunica con personas de cualquier nivel, se respeta a s mismo y a los dems, no se deja manipular, controla sus emociones, tiene habilidades comunicativas, la empata es una de sus cualidades y escucha de forma activa. La falta de asertividad provoca: malestar, ineficacia para la vida social, soledad, etc. Conductas errneas, nada asertivas:

Interrumpir a la gente, es de mala educacin. Pensar que los problemas de uno no le interesan a nadie, no hay que hacerles perder el tiempo. Creer que cuando decimos "NO" nos arriesgamos a caer mal o tener enemigos. Sentirnos en la obligacin de ayudar a todo el mundo. Pensar que no merece la pena quejarse, que todo va seguir igual. Tener miedo a decir lo que pienso o siento qu van a decir de m! Defender mis derechos aunque sea con los puos.

La comunicacin en la empresa
Una empresa no slo necesita profesionales con conocimientos, tambin precisa gente que sepa comunicarse, que domine las tcnicas de comunicacin. Un buen comunicador tendr ms probabilidades de encontrar trabajo y mantenerlo o de crear su propia empresa Si la comunicacin es eficaz:

Las relaciones entre los integrantes de la empresa y con el entorno, internas y externas, son buenas. Todos conocen los objetivos, la estructura y el funcionamiento de la empresa. Los trabajadores se sentirn ms motivados y satisfechos y se identifican con la tarea que realizan. La empresa es ms flexible y puede responder o adaptarse con la rapidez requerida. Se dispone de la informacin necesaria en el momento preciso. Los problemas se resuelven mejor y ms deprisa. Todos aportan ideas para mejorar el rendimiento. Se fomenta la cooperacin y el trabajo en equipo...

Por todo ello la empresa, grande o pequea, debe cuidar la comunicacin tanto entre sus
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miembros como con sus clientes y con las personas y organismos con los que se relaciona.

Elementos de la comunicacin
Los elementos que intervienen en el proceso de comunicacin son los siguientes:

Emisor: Pone en marcha el proceso de comunicacin, es el comunicador. Puede ser una persona o un grupo. Emite un mensaje verbal o no verbal (interjecciones, gestos...). Mensaje: Objeto de la comunicacin. Es la informacin, los datos o el pensamiento elaborado que el emisor desea transmitir. Cdigo: conjunto de seales o signos, escritos, orales o gestuales, con significado que deben ser conocidas y comprendidas por el emisor y el receptor. Canal: medio a travs del cual se transmite el mensaje. Soporte fsico del lenguaje. Ejemplos: un tabln de anuncios, el aire, una carta, el ordenador... Contexto: Conjunto de condiciones en las que se desarrolla la comunicacin (espacio, tiempo, circunstancias socioculturales, contexto psicolgico, mensajes anteriores y posteriores). Emisor y receptor han de estar en un contexto similar para que el mensaje sea comprendido. Retroalimentacin o feedback: Es la respuesta del receptor al emisor de que ha recibido el mensaje. La retroalimentacin permite comprobar al emisor que el receptor ha recibido la informacin emitida, y ha entendido el mensaje. La retroalimentacin puede ser verbal o no verbal (otro mensaje, un gesto o una accin determinada).

Etapas del proceso de comunicacin

El proceso es el siguiente:

El emisor necesita comunicar un mensaje. Debe decidir qu quiere decir, a quin, cmo, cundo, dnde... El emisor tiene que codificar el mensaje es decir, traspasarlo a un conjunto de seales o cdigo. Posteriormente debe transmitirlo a travs de un medio o canal. El receptor recibe el mensaje y lo decodifica, esto es, traduce o interpreta las seales recibidas. El proceso concluye en la retroalimentacin, que consiste en la verificacin de que el mensaje ha sido bien codificado, transmitido, decodificado y comprendido.

La comunicacin no es objetiva. Los papeles de emisor y receptor se pueden alternar durante el proceso comunicativo.

Barreras en la comunicacin
Las barreras en la comunicacin son circunstancias que dificultan u obstaculizan el proceso de comunicacin y que pueden hacer que pierda su eficacia. Las clasificaremos en tres tipos de barreras: Personales. Son causadas por las emociones humanas, los malos hbitos de escucha y la
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personalidad de los participantes. Son muy frecuentes en el mbito laboral. Ej: La actitud, el carcter y el estado de nimo de los interlocutores, La mala educacin, La falta de habilidades comunicativas, palabras mal empleadas, prejuicios, estereotipos, espectativas, falta de ilusin, etc.

Fsicas. Cuando ni el lugar ni el momento son los adecuados para la comunicacin. Ej: los ruidos, las interferencias, la excesiva distancia o los obstculos entre los interlocutores, la deficiente iluminacin, etc. Provocan incomodidad, distraccin, ansiedad, fatiga, desconfianza... Semnticas. Cuando existe una errnea interpretacin del significado de los smbolos, del idioma o de las palabras utilizadas. Ej: Utilizar palabras ambiguas o con muchos significados o demasiado tcnicas, por un exceso de informacin, por un mensaje demasiado extenso, aadir u omitir parte de la informacin, por el desconocimiento del idioma del emisor, etc. A continuacin tratamos otros cuatro temas relacionados con las barreras semnticas en la comunicacin:

Un mismo mensaje en diferentes contextos cambia su significado. Una realidad puede ser interpretada de formas diferentes. Una imagen puede verse de diferentes formas. Ilusiones pticas La comunicacin se degrada.

Pero Cmo evitar las barreras en la comunicacin? El emisor:

Conocer aspectos personales y profesionales del receptor Intentar que sus gestos se correspondan con lo que dice, cuidar la comunicacin no verbal. Utilizar la empata, intentar ponerse en el lugar del receptor. Cuidar el lenguaje, adaptarlo al receptor, evitar ambigedades o trminos con muchos significados. Preparar la comunicacin: el momento, el lugar, el contenido, el tiempo, el canal, los recursos necesarios y la forma de la comunicacin. Controlar las emociones y los sentimientos negativos hacia el receptor. Utilizar con frecuencia la retroalimentacin. Omitir la informacin irrelevante. Escuchar activamente hasta el final. Formular preguntas. Solicitar un aplazamiento de la comunicacin si esta no es oportuna en lugar, tiempo o forma. Evitar prejuicios, pensamientos negativos o barreras psicolgicas hacia el emisor. Controlar las emociones. Empatizar. Concentrarse.

El receptor:

Redes de comunicacin
La conexin "uno a uno" puede llegar a ser lenta y costosa, por lo que deben crearse redes de informacin que describen las relaciones que se establecen entre los individuos y los grupos que forman la empresa, describen las distintas formas de fluir la informacin hasta llegar a sus destinatarios. Estas redes las hemos clasificado en: Las redes de comunicacin formal son las estructuras que establece una empresa para
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facilitar la comunicacin entre sus miembros (ascendente, descendente y horizontal). Han de respetar la jerarqua de la empresa. Las principales redes de comunicacin formal son:

En cadena: La comunicacin se establece con la persona que se tiene ms prxima. La comunicacin puede ser ascendente, descendente u horizontal pero con pocos saltos de niveles y dentro de la jerarqua de la empresa. En estrella: el lder coordina la comunicacin con los dems. Es til para tareas simples pero puede provocar frustracin a los que no ocupan la posicin central En crculo: La comunicacin circula de unas personas a otras sin que ninguna quede excluida y sin que se establezcan roles jerrquicos entre ellas. Esta comunicacin puede ser ms lenta pero las personas estn ms motivadas y es eficaz para resolver problemas complejos. Red de mltiples canales: Todos los componentes se comunican entre s. Es tan eficaz como la red en estrella. Red en Y: Utiliza la red en estrella y la red en cadena a la vez. Hay dos lderes que controlan la retroalimentacin del grupo, por lo que puede haber conflictos entre ellos

Redes de comunicacin informal son resultado de las relaciones que se dan en el trabajo. Son positivas porque facilitan las relaciones sociales, proporcionan informacin que no se trasmite por los cauces formales y puede ser ms fluidas y rpidas. Pueden tambin ser utilizadas de forma inadecuada dando lugar a rumores, cotilleos, etc.

Tipos de comunicacin
La clasificacin de los tipos de comunicacin en la empresa puede hacerse atendiendo a diferentes criterios:

Segn el cdigo utilizado: Verbal: oral y escrita. No verbal: auditiva, olfativa, tctil Segn su carcter: Externa o interna: Si emisor y receptor pertenecen o no a la organizacin. Formal o informal: Segn se transmita o no por los canales establecidos por la organizacin. Otras clasificaciones de la comunicacin: Unidireccional o bidireccional: segn pueda o no replicar el receptor. Circular: cuando hay turnos de palabra. Autrquica: sin normas preestablecidas.

La comunicacin interna La empresa debe ser un grupo humano coordinado - empresario y trabajadores - que responda a un mismo objetivo: la supervivencia del negocio. La comunicacin entre los miembros de una empresa - la comunicacin interna- es un factor clave para garantizar su xito Las modernas empresas invierten muchos recursos en conseguir la integracin del personal: en una adecuada seleccin del personal, en la motivacin de los trabajadores, en el trabajo en grupo, en la formacin, en unas adecuadas condiciones de trabajo en la proteccin de la salud laboral, en las actividades de ocio.... Todas esas inversiones pretenden crear un grupo que se interrelacione. Es el denominado marketing interno (actuaciones de la empresa que intentan atraer el inters de los trabajadores estimulando su motivacin). La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno: el trabajador.

Las modernas empresas exigen que sus directivos sean buenos comunicadores. Segn los expertos, un jefe dedica a comunicarse con los dems ms del 80% de su tiempo de trabajo. La comunicacin interna no puede ser el resultado de la improvisacin sino que es el fruto del trato justo entre superior y subordinado y de la receptividad de aqul a los problemas de ste. Entre los instrumentos de comunicacin interna, que pretenden garantizar un flujo continuo de informacin entre las personas que integran la empresa, destacamos los siguientes: reuniones individuales o de grupo, presentaciones audiovisuales, tabln de anuncios, circulares, cuestionarios, entrevistas, la intranet, cartas, telfono interior, correo electrnico... Atendiendo a la direccin puedes: ascendente (puesto del emisor es inferior al del receptor) , descendente (puesto del emisor es superior al del receptor) o lateral u horizontal (iguales) En el mbito empresarial vamos a distinguir entre:

Comunicacin Formal: establecida por la empresa oficialmente con el objetivo de hacer llegar la informacin necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada. Comunicacin informal: surge espontneamente de las relaciones que se establecen entre las personas, por afinidad o por necesidades personales o sociales....pero no de una forma preestablecida. La comunicacin informal suele ser oral, lo que puede dar lugar a que la informacin se distorsione y aparezcan los rumores que perjudican el clima laboral de la empresa. Suelen contener informacin ambigua o sesgada

La comunicacin externa La empresa no slo mantiene relaciones internas sino que tambin se relaciona con el exterior: con los clientes, con la Administracin Pblica (Ayuntamiento, Seguridad Social, Hacienda, SAE...), proveedores, otras empresas... La comunicacin externa es la destinada a relacionar a la empresa con el entorno. Persigue diferentes objetivos:

Darse a conocer mediante la publicidad, la promocin, las relaciones pblicas.... Recabar informacin en materia de obligaciones legales, subvenciones... Asumir una responsabilidad social, como proteger el medio ambiente, patrocinar actividades culturales, deportivas...

Herramientas de comunicacin externa:

La marca, el logotipo, nombres, colores, smbolos, diseo de productos o envases, embalaje. El precio del producto o servicio Lugar donde se comercializa o vende el producto o servicio Boletines, revistas. El marketing telefnico etc...

2. Tipos de Comunicacin
Introduccin
En la empresa, en cualquier organizacin, se utilizan distintas formas de comunicacin para favorecer la difusin de informacin y las relaciones sociales. Normalmente las personas se comunican oralmente, pero tambin es frecuente la comunicacin escrita. A continuacin nos parece oportuno detallar algunos criterios que debemos tener en cuenta para elegir una comunicacin oral o una escrita:

Tipo de mensaje y rapidez que requiera su recepcin. Situacin de la comunicacin. La funcin que tenga el mensaje. La conveniencia de la presencia fsica del receptor. La necesidad de apoyar la comunicacin con el lenguaje no verbal. Nmero de personas a quienes va dirigido. Necesidad de conservar el mensaje. La necesidad de una respuesta inmediata.

La comunicacin verbal-oral
En la comunicacin oral utilizamos la lengua hablada para transmitir un mensaje. En la empresa la comunicacin oral reviste gran importancia, se emplea continuamente para multitud de fines: para dar instrucciones, en las relaciones entre compaeros, en las reuniones y entrevistas, en los cursos de formacin, etc. Somos lo que decimos pero tambin la manera cmo lo decimos y la actitud con la que transmitimos. Las ventajas son:

Transmisin rpida, inmediata y flexible. El emisor controla el lugar y el momento en que el mensaje llega al receptor. Permite ayudarse de la comunicacin no verbal. Al ser ms personal, conlleva ms motivacin. Permite ajustar el lenguaje al receptor.

Los inconvenientes son:

Se puede olvidar el mensaje o parte del mismo. No queda constancia de lo tratado. Si el mensaje es complejo o largo se puede perder, degradar o tergiversar.

Pueden ser de varios tipos:

Las instrucciones orales: supone explicar a otro u otros cmo se hace algo. Consejos: preparar lo qu se va a decir, elegir el momento y el lugar, tener en cuenta las capacidades del interlocutor, explicar por qu se debe hacer as, alentar a las personas que escuchan a plantear preguntas, dudas, sugerencias, supervisar para detectar los errores, etc. Las exposiciones o presentaciones en pblico: supone comunicar algo a un grupo ms
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o menos amplio de personas. Consejos: definir y ordenar objetivos, recopilar material de apoyo, realizar un esquema que recoja los aspectos ms relevantes del tema, buscar cmo motivar hacia el mensaje y ganar credibilidad, procura que las frases sean cortas, calcular el tiempo y su distribucin, ensayar previamente, etc. La exposicin debe tener varias partes: Comienzo: Constituye un momento bsico de la exposicin. Proporciona al pblico una primera impresin. Breve presentacin, agradecimientos e introducir el tema. Tambin se puede enunciar las reglas del juego, por ejemplo, "voy a hablar durante 20 minutos El cuerpo de la exposicin: aqu se exponen los argumentos o ideas de una forma ordenada y se puede ilustrar la exposicin con imgenes, datos, esquemas... Algunos consejos: no leas demasiado las notas que lleves, no te eternices con la aportacin de datos, recuerda que la atencin se mantiene durante unos veinte minutos, contar primero lo conocido y luego sorprender con lo novedoso, se debe tener claro qu se pretende: informar (claridad y brevedad), convencer (ejemplos y sentimientos), usar pausas o silencios, evita tics o movimientos nerviosos, ofrece sensacin de seguridad, evita que el volumen de tu voz se apague al final de las frases, etc. Cierre de la sesin: Es la parte final del discurso y los oyentes suelen centrar la atencin en su contenido Puedes concluir con un resumen de lo dicho Fuera de la sesin: conviene contactar informalmente con los asistentes para evaluar el resultado de la misma. Reglas de oro: Concentrarse en lo esencial, mejor hablar mucho de pocas cosas que poco de muchas cosas. Un discurso no es un escrito, los discursos ledos cansan al pblico. Humor y capacidad de respuesta del orador. Calor humano: "la razn es la sirvienta del sentimiento" Resultar provechoso, el oyente quiere sacar utilidad al discurso. Hablar con objetivo claro. Lenguaje adecuado al auditorio. Utilizar el "nosotros" mejor que el "yo". Lenguaje vivo dando preferencia a los verbos sobre los sustantivos. "Cuenta y narra en lugar de dar una retahla de datos". Recursos con chispa. Use figuras de diccin (metforas, refranes, ejemplos, juegos de palabras, citas, exageraciones, onomatopeyas, ancdotas,) que ayudan a adornar el discurso.

Las comunicaciones telefnicas: presenta algunas desventajas: no podemos ver al receptor, no podemos utilizar la comunicacin no verbal y puede haber interferencias o cortes. Consejos: debe haber siempre una persona que coja el telfono lo antes posible, al descolgar el telfono se saluda siempre, utilizar la velocidad adecuada, etc. Estrategias para escuchar eficazmente: La comunicacin es un proceso normalmente bidireccional, en el que escuchar es un factor fundamental, es a travs de la escucha como damos sentido a la informacin que recibimos y ayudamos al intercambio. Para mejorar tu capacidad de escucha: dejar hablar al emisor, crear un buen ambiente para que el interlocutor se sienta en confianza, escuchar activamente (repetir algo que ha dicho el otro, expresar lo que se ha entendido del mensaje, cuidar los silencios), eliminar las distracciones ambientales, establecer empata con el interlocutor (tratar de ponerse en su lugar), ser paciente, dominar el temperamento, etc.

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La comunicacin escrita
En la comunicacin escrita el lector es el receptor, por lo que no hay posibilidad de enriquecer la comunicacin con el comportamiento no verbal ni de obtener una retroalimentacin inmediata. Etapas en la elaboracin de un documento escrito:

Analizar la situacin: qu quiero comunicar?, etc. Establecer el contenido del mensaje con las siguientes condiciones: Claridad: Frases sencillas y comprensibles Concisin: No repetir, no extenderse innecesariamente. Correccin: el documento es nuestra carta de presentacin. La correccin ser en las siguientes vertientes: gramatical, en la presentacin y en la redaccin.

La grafologa es una tcnica proyectiva cuyo objeto de estudio es la escritura, a travs de cuyo anlisis y con una metodologa de trabajo que le es propia, nos permite conocer la personalidad, algunas empresas las usan para conocer a sus trabajadores. A continuacin exponemos algunos de los documentos empresariales ms habituales:

El contrato de trabajo: Las empresas negocian habitualmente muchos contratos: compraventa, alquiler, prstamo, sociedad... Nota interior: Documento interno de la empresa que transmite informacin sobre lo tratado en una reunin, rdenes, instrucciones... Carta: Es un documento muy habitual en las comunicaciones internas y externas de la empresa. La carta consta bsicamente de tres partes: Encabezamiento: membrete, datos y direccin del destinatario, referencias, fecha y saludo (Estimados/as seores/as), Distinguido/a seor/a...). Cuerpo: Est compuesto por la introduccin de la idea principal, el desarrollo y la conclusin final. Cierre: Se compone de las siguientes partes: despedida, antefirma y firma, identificacin y cargo del firmante Circular: Documento o carta dirigido a un conjunto de personas para comunicarles un asunto de cierta importancia Instancia o Solicitud: Documento en el que se formula una peticin a una entidad (pblica o privada) o a una persona que por su cargo puede conceder o denegar algo. La instancia consta de las siguientes partes: Encabezamiento: tratamiento de la persona a la que se dirige la instancia, datos personales de quien remite la instancia y frase respetuosa. Cuerpo: expone (donde se hace una exposicin de los motivos y circunstancias que concurren, o el problema que se va a solicitar resolver) y solicita (donde se expresa la solicitud que se hace) Cierre: Frase formal de despedida, localidad y fecha de presentacin de la instancia, firma y rbrica y tratamiento y cargo de la persona a la que se dirige la instancia. Certificado: Se utiliza para dejar constancia de un hecho o circunstancia (certificado mdico, de estudios, de participacin en un curso o evento con aprovechamiento, de asistencia, ...). Informe: Propuesta de una accin despus de realizar un estudio de un problema o anlisis de una situacin. En l se detallan de forma ordenada hechos concretos o actividades y es la respuesta a una pregunta planteada por alguien que solicita informacin. En muchos casos se expone oralmente. Acta: documento que refleja los temas que se han tratado y las decisiones que se han tomado por un colectivo de personas en una junta o sesin de trabajo. Es obligatorio en toda asociacin privada o pblica de carcter mercantil o administrativo.
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Propuesta de pedido: documento a travs del cual se solicita un determinado producto o servicio. Albarn: documento que acompaa a los artculos cuando se entregan y a los servicios cuando se prestan. Es justificante de las salidas de los artculos del almacn y acredita que se ha realizado la entrega. Factura: documento en el que se formaliza y acredita legalmente una compraventa. Recibo:documento mediante el cual una persona reconoce haber recibido una cantidad de dinero de otra. Cheque:Documento de pago que contiene el mandato de pagar a la vista la cantidad que figura en l, dado por la persona que lo suscribe (librador) a una entidad de crdito (librado) en la que ha depositado previamente fondos para atender el pago. Correo electrnico o e-mail: Consiste en enviar mensajes a travs de terminales de ordenadores conectados a la red. Peridico de empresa: En las empresas grandes es muy utilizado. Propicia la participacin de todo el personal. Comunicado en el Tabln de anuncios: Los tablones de anuncios pueden informar sobre actividades, noticias de inters, mensajes motivadores... Carteles y folletos: utilizados para persuadir o llamar la atencin del lector sobre un tema concreto. Fax: El fax es una forma de trasmitir documentos en formato impreso a travs del telfono, bastante usada en las empresas Curriculum vitae. La carta de presentacin y el currculo, son dos importantes documentos utilizados en la bsqueda de empleo. Pgina Web: El diseo de una pgina es la forma en la que nuestras ideas y productos van a ser mostrados al pblico.

La comunicacin no verbal
La comunicacin no verbal es aqulla que no utiliza signos lingsticos para elaborar o transmitir el mensaje. Todos los seres humanos utilizamos el lenguaje no verbal para expresar nuestras emociones, deseos y sentimientos. La mayora de los gestos bsicos de comunicacin son los mismos en todo el mundo pero el lenguaje no verbal tambin puede variar segn la cultura Toda comunicacin oral contiene un mensaje no verbal. Debe existir una correlacin entre los gestos y las palabras.

La Mirada. Si se mira de forma directa y frecuente: relacin afectiva. Si no se mira al emisor: desacuerdo o desinters. Si eres emisor y no miras: inseguridad, timidez. Si mientes desvas la mirada. Miras de lado: desconfianza, duda. Mirada fija y sostenida: amenaza. Cerrar los ojos lentamente es intentar seducir. Si las pupilas se dilatan: se trata de algo que nos interesa. Si se contraen las pupilas: actitud negativa, mal humor o enfado. Si dirigimos la mirada al tringulo comprendido entre los ojos y la frente del interlocutor: seguridad, mirada de negocios. Las mujeres miran ms y mantienen ms la mirada que los hombres. Las mujeres intensifican el tiempo de mirada cuando hablan mientras que los hombres lo hacen cuando escuchan. Las Expresiones Faciales: La cara, con slo 44 msculos, puede componer 5000 expresiones. Expresa las emociones bsicas: alegra, sorpresa, miedo, clera, tristeza,
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disgusto, desprecio, inters, vergenza, ira, asco...

Las Manos: Sirven para enfatizar mensajes verbales o incluso para sustituirlos en ocasiones en las que resulta difcil utilizar las palabras Acariciar barbilla, la mano cerrada apoyada en la barbilla: atencin, evaluacin. Apoyar el dedo cerca o encima de los labios significa que lo que escuchamos nos interesa. Apoyar la cabeza en la mano, hacer dibujos golpear la mesa con los dedos o el suelo con los pies: aburrimiento, impaciencia. Apretar las manos: tensin, agresividad. Tocarse el pelo: demuestra atencin y el deseo de parecer interesante y atractivo a sus ojos. Manos en la boca: mentira inminente. Palmas hacia arriba: confianza, sumisin (as pide el mendigo). Palmas hacia abajo: dominio Rascarse la frente o levantar las gafas son dos formas de decir que no nos creemos lo que nos estn diciendo El tacto: El sentido del tacto nos proporciona la forma ms directa e ntima de comunicacin. Produce sensaciones intensas y supone una toma de conciencia de uno mismo y de lo que nos rodea Los movimientos: Segn el antroplogo Ray Birdwhistell, padre de la cinesis (estudio de los movimientos del cuerpo), la palabra tiene una importancia relativa en la comunicacin humana: slo el 35% del significado de una conversacin corresponde a las palabras, mientras que el otro 65%, a los movimientos del cuerpo. Cambiar frecuentemente de postura: tensin interna. Inclinarse hacia delante: postura positiva, de inters y todo lo contrario si inclinamos el cuerpo hacia atrs. Cabeza hacia arriba: actitud neutral. Cabeza inclinada: inters. Cabeza hacia abajo: Actitud negativa. Las dos manos detrs de la cabeza: confianza en uno mismo, actitud de dominio o de sentirse superior. Brazos y piernas cruzadas: pueden interpretarse como posturas de proteccin, de defensa, de ocultacin. De pi, con las manos en las caderas: actitud de alerta Sentado, con las manos sobre las rodillas: posicin de salida para dar por terminado un encuentro Levantarse para saludar o despedir: afecto, cortesa. Cruzar la pierna hacia la persona que est hablando: inters por lo que dice Imitar la postura de nuestro interlocutor es un reflejo de gran sintona, de acuerdo con las ideas y actitudes del otro. Resulta comn entre amigos ntimos y parejas. Si nos acercamos a nuestro interlocutor, manifestamos que lo que nos dice nos resulta interesante Apretar el puo o un objeto, romper o rasgar algo son gestos que revelan agresividad contenida. Los movimientos exagerados denotan poco control. La indumentaria. La forma de vestir, el peinado, los complementos, la esttica, la apariencia, el aseo... comunican a los dems muchas cosas sobre nosotros. La situacin y la distribucin en el espacio. Si un grupo de personas conversa de pie y adopta una forma circular significa que sus integrantes tienen un mismo estatus. Cuando no es as, el lder, formal o
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informal, se sita en una posicin de cabeza. Igual cuando estn sentados. Si en una negociacin hay dos partes o posiciones diferentes, los participantes se sitan unos frente a otros Si dos personas van a colaborar se sitan una al lado de la otra, si van a competir se sientan enfrentadas, si quieren conversar se sitan en ngulo recto. Respecto a la distancia a la hora de comunicarse podemos decir que las personas, tambin los animales, tratamos de mantener una distancia ms o menos grande con los dems, necesitamos un espacio de seguridad.

Otros elementos paraverbales. La entonacin y la apariencia

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3. La solucin de conflictos y la negociacin

Los conflictos y su resolucin
Segn el Diccionario de la Real Academia, conflicto es "combate, lucha, pelea", as como "problema, cuestin, objeto de discusin", entre otras acepciones. En el mdulo de Relaciones en el Entorno de Trabajo, definiremos el conflicto como, situacin en la que personas o grupos defienden posturas opuestas o compiten por el mismo objetivo. Las posibilidades de que se produzcan conflictos aumentan si hay interdependencia en las actividades que se realizan Es importante que aprendamos a identificar, prevenir y resolverlos conflictos, utilizando herramientas como las siguientes:

Las habilidades sociales entendidas como la capacidad para inducir respuestas deseables en los dems. Se basan en la inteligencia emocional e incluyen capacidades como las siguientes: capacidad de influir en los dems, de comunicacin, de gestin de conflictos, de liderazgo, etc. La influencia, la autoridad o el poder. Puede suceder que una de las partes del conflicto controle los recursos o la informacin, tenga una posicin jerrquica superior en la organizacin o tenga una capacidad de influencia personal que haga que la otra parte acate u obedezca y se ponga as fin al conflicto. La negociacin es un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas.

La Inteligencia Emocional es un concepto acuado por dos psiclogos de la Universidad de Yale (Peter Salovey y John Mayer) y difundida mundialmente por el psiclogo, filsofo y periodista Daniel Goleman. Se define como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros mismos.

La agresividad y la frustracin como respuesta a los conflictos

La frustracin es el sentimiento de incapacidad y disminucin de la autoestima por un obstculo que nos impide alcanzar un objetivo o meta. Esos obstculos pueden ser externos, morales o personales. Algunas personas ante la frustracin reaccionan perseverando, otras cambian el objetivo y otros acaban agrediendo. La agresividad es la ejecucin de acciones que, consciente o inconscientemente, pretenden provocar dao, ya sea psicolgica y/o fsicamente.

Los conflictos en la empresa

El conflicto puede surgir entre cualquiera de los miembros de la empresa o del entorno. Si la empresa no resuelve adecuadamente los conflictos puede verse afectada su imagen, empeorar el clima laboral, disminuir la productividad, etc.
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Los conflictos siempre se han visto como algo negativo, como un sntoma de que algo no funcionaba. Sin embargo, actualmente se considera a los conflictos - siempre que se mantengan en determinados niveles - no slo como algo inevitable, sino como algo positivo, una oportunidad de cambio que da lugar a cosas nuevas que pueden representar un progreso respecto de la situacin anterior.

Clases de conflictos laborales

Los conflictos colectivos, entre empresa y trabajadores, tienen diferentes formas de exteriorizacin:

No cesar en el trabajo y negociar, tanto directamente como a travs de mediadores. Cesar en el trabajo: huelga o cierre patronal
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Entendemos por huelga la suspensin temporal de la prestacin de servicios por parte de los trabajadores y del pago de los salarios correspondientes por parte de los empresarios. Por otro lado, el cierre patronal o cierre de la empresa solamente es legal en nuestro pas cuando se ejercita de una forma defensiva por parte de la empresa, no como una medida de presin.

La prevencin de conflictos en la empresa

Medidas para evitar conflictos en la empresa:

Favorecer la comunicacin entre personas y grupos. Que los trabajadores conozcan los distintos puestos de trabajo de la empresa. Establecer condiciones que obliguen a que el xito dependa de todos los integrantes del grupo o de todos los subgrupos de una organizacin. Hacer cambiar las condiciones que provocan la insatisfaccin entre las partes. Solucionar el conflicto cuanto antes, de forma que no adquiera proporciones desbordantes. Establecer condiciones laborales justas Favorecer entre los empleados actitudes positivas: escucha y reconocimiento de los dems, adaptacin, simpata, etc Evitar actitudes negativas: inseguridad, antipata, dependencia, etc. Fomentar el cambio de actitudes a travs de: dilogo, experiencias agradables y refuerzos cuando se manifieste una actitud adecuada y reflexin tranquila

La negociacin
La forma ms adecuada para solucionar un conflicto laboral es siempre la negociacin, que es el proceso de interaccin por el cual dos partes intentan resolver un conflicto de intereses, empleando el dilogo y la discusin, descartando la violencia en aras de alcanzar un acuerdo satisfactorio para ambas mediante concesiones mutuas. Pretende resolver una situacin en la que existen intereses contrapuestos entre dos o ms partes. Deben darse una serie de condiciones:

Que existan unos intereses o necesidades que satisfacer en cada una de las partes Para la satisfaccin de esos intereses o necesidades se necesite a la otra parte Que exista un equilibrio de poderes o que al menos la parte que pueda tener poder o autoridad prefiera no ejercerlo Que las partes estn dispuestas a abandonar sus posturas iniciales.

Procedimientos de solucin de conflictos laborales

Los procedimientos de solucin de los conflictos laborales:

Mediante negociacin directa entre las partes. Con intervencin de terceros que no constituyan un rgano judicial: Conciliacin: el tercero exhorta a las partes para que lleguen a un acuerdo comn salvando las diferencias, el conciliador se limita a facilitar la negociacin. Mediacin: el tercero tiene la facultad de proponer soluciones que pueden ser aceptadas o no. Arbitraje: el tercero es quien decide; las partes se someten a la decisin vinculante (llamada laudo arbitral) de un tercero que acta como rbitro, que puede ser un rgano privado o pblico. Mediante juicio. Los conflictos judiciales entre empresarios y trabajadores se resuelven en los Juzgados de lo Social.

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Clases de negociacin en la empresa

Hay cuatro desenlaces posibles para una negociacin: gano-pierdes, pierdo-ganas, pierdo-pierdes y gano-ganas. Estos posibles desenlaces de la negociacin dan lugar a la siguiente clasificacin:

Negociacin distributiva o "prdidas-ganancias": una de las partes pierde y la otra gana. Ej: subida de sueldo para los trabajadores Negociacin "prdidas-prdidas": las dos partes pierden. Una mala negociacin puede hacer que empeoren las condiciones iniciales Negociacin de cooperacin o "ganancias-ganancias" (win/win): las dos partes ganan. Esta forma de concluir la negociacin es la ms deseable

Tambin podemos clasificar la negociacin, desde el punto de vista de las partes implicadas, de la siguiente forma:

Negociacin bilateral: son dos las partes implicadas. Ejemplo: entre el empresario y un trabajador. Negociacin multilateral: hay ms de dos partes implicadas. Ejemplo: entre el empresario y los trabajadores, proveedores o empresas auxiliares.

Estilos de influencia o de negociacin

El conocimiento de los estilos de negociacin, tambin denominados estilos de influencia, nos puede ayudar a conseguir nuestros objetivos. Podemos distinguir los siguientes:

Autoritario o impositivo: intenta imponer sus posturas desde el principio. Manipulador: Utiliza el engao y la mentira para conseguir lo que quiere. Pasivo: Intenta responder a las exigencias de los dems, evitando los conflictos. Individualista: quiere solucionar los problemas por s solo, sin contar con la colaboracin de los dems. Asertivo: Busca satisfacer sus propias necesidades, respetando las de la otra persona.

Caractersticas de un buen negociador

El buen negociador se caracteriza por ser:

Paciente y perseverante; el proceso puede ser largo y las prisas pueden llevarnos al fracaso de la negociacin. Observador, el comportamiento del otro es una seal de la marcha de la negociacin. Sabe controlar las emociones Intuitivo y analtico, intenta adivinar "qu hay de ms" en la comunicacin del oponente. Buen comunicador, con fluidez verbal y capacidad para expresar de forma sencilla lo que quiere Emptico, sabe ponerse en el lugar de la otra parte y crear un ambiente distendido Domina las tcnicas de comunicacin, escucha activa, sabe preguntar adecuadamente, es asertivo Flexible y abierto a sugerencias y contraofertas. Competente y gran conocedor de su materia. Creativo.

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A continuacin exponemos una serie de consejos para conseguir ser un buen negociador:

Controla el lenguaje no verbal Utiliza expresiones como "perdona, no lo he entendido" o repite las palabras del interlocutor. Evita expresiones tajantes y ofrece soluciones razonables Para que ambas partes salgan ganando utiliza expresiones como: "Examinemos juntos... Dar nimos: Seguro que vamos a entendernos! Expn tus emociones cuando lo consideres conveniente: "Lo que me has dicho me ha dolido" Emplea la tctica del silencio cuando consideres que la otra parte se ha comportado de una forma grosera Recalca las concesiones que hagas durante la negociacin para que la otra parte se vea obligada a recompensarte "He cedido en esto pero... en que cedes t?" Puede ser interesante plantear posibles escenarios Qu ocurrira si...? Busca oportunidades de utilizar la palabra mgica "s" "S, el precio es alto y a cambio la calidad es mayor".

Fases del proceso de negociacin

La negociacin es un proceso que se desarrolla en diferentes fases:

Primera fase: planificacin o preparacin de la negociacin: Cada una de las partes intervinientes debe analizar y planificar aspectos como los que detallamos a continuacin: Anlisis de la situacin de partida Conocer a la otra parte: Debemos cuestionarnos sobre la persona aspectos como: saber quin es, cul es su estilo a la hora de negociar, qu quiere, conocimientos sobre la materia, etc. Definir el objetivo principal y los objetivos parciales Determinar la clase de negociacin: ganar-ganar, ganar-perder, tcticas o estrategias que podemos utilizar... Diagnstico de la situacin: cules son nuestros puntos fuertes y dbiles?, y los de la parte contraria?, con qu ventajas contamos?, etc. Identificacin y anlisis de posibles acuerdos: Puedo plantear a priori los posibles desenlaces de la negociacin y sus consecuencias. Preparar lugar y el tiempo: El entorno fsico en que se desarrolla la negociacin Desarrollo de la negociacin: Preliminares: Intentaremos crear un ambiente agradable, hacer los saludos y las presentaciones oportunas Definicin de metas generales: a modo de declaracin de buenas intenciones Apertura de la negociacin: se comunicarn las ofertas y contraofertas que procedan. Discusin y concesiones. Habremos de averiguar con qu se conformara la otra parte, interpretando entre lneas lo que quieren. En todo momento mantendremos la autoestima adecuada, pues si no, corremos el riesgo de ser engullidos por la otra parte. En la fase de discusin se intenta acercar el acuerdo final a nuestra posicin. Aparecen las primeras propuestas de solucin, generalmente parciales Tercera fase: cierre de la negociacin: Es el momento de finalizacin de la negociacin y se alcanza cuando se logra el acuerdo entre las partes. Es conveniente que conste por escrito y si es necesario, pida tiempo para hacer sobre l las comprobaciones que estime oportunas.

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Cuarta fase: evaluacin de la negociacin: Una vez finalizada la negociacin, cada una de las partes debe analizar cmo se ha desarrollado sta y determinaremos los errores y aciertos que se han producido

Tcticas negociadoras
Estrategias que ayudan en la negociacin:

La estrategia de acercamiento al otro, es una estrategia integrativa que pretende convertir al adversario en colaborador. Su meta no es ganar al adversario sino ganarse al adversario. Objetivacin del conflicto: Persigue reducir las interferencias emocionales concentrando la atencin de las partes en el contenido de la negociacin. Durante la negociacin podemos hacer concesiones a la otra parte, esto reducir tensiones y estimular una conducta recproca en la otra parte Control de la situacin, tenemos que aparentar pleno dominio y conocimiento de lo que estamos haciendo. Estrategia del "disco rayado": se trata de mostrarnos firmes en nuestras posiciones indicando que son la nica va posible Una retirada a tiempo si cree imposible el acuerdo, no malgaste su tiempo y el de sus interlocutores Partir la diferencia, una vez que se han acercado las posiciones Posponer la contestacin a una consulta. Imponer una ltima condicin en el momento final, esperando que la otra parte ceda por cansancio. Dar una ltima propuesta y que sea la otra parte la que tenga el baln en su campo. Enviar a un tercero para que siga negociando, cuando las negociaciones se paralizan o bloquean.

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4. Solucin de problemas y toma de decisiones

Los problemas y su solucin
Un problema es, segn el Diccionario de la Real Academia, un conjunto de hechos que dificultan la consecucin de algn fin. Existe un problema siempre que algn obstculo separa la situacin actual de la deseada; un problema es una desviacin entre lo esperado y lo real. El desenlace positivo o negativo depende de factores como los siguientes: nmero de personas afectadas (si son menos es ms fcil), relacin entre las partes implicadas, capacidad negociadora de las partes, tiempo del que se dispone para buscar una solucin y disponer de los recursos (humanos, econmicos, materiales...) para solucionarlo. El optimismo y habilidades como la creatividad, la capacidad de previsin y de organizacin, la empata con el entorno, la credibilidad, la responsabilidad, el liderazgo y una visin global son tambin claves en la resolucin de problemas e imprevistos. La reactividad es caracterstica de personas que centran sus esfuerzos en su crculo de preocupacin, su foco se sita en los defectos de las otras personas, en los problemas del medio y en las circunstancias sobre las que no tienen control. De ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones. Ej: No puedo hacer nada, Yo soy as, Me vuelve loco, etc. La proactividad es la cualidad de determinadas personas que centran sus esfuerzos en su crculo de influencia, en las cosas respecto de las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva: se amplia y aumenta. Ej: Examinemos las alternativas, Puedo optar por un enfoque distinto, Controlo mis sentimientos, etc.

Los problemas en las relaciones en el entorno de trabajo

Las situaciones problemticas ms habituales en el entorno laboral son:

Directivos sin capacidad de liderazgo Insatisfaccin de los clientes Problemas de abastecimiento con los proveedores Peleas entre compaeros o entre jefes y subordinados Disminucin de las ventas Falta de pago de los clientes Desmotivacin del personal Decidir y transmitir despidos Falta de organizacin Prdidas Necesidades de financiacin...

Clasificacin de los problemas:

Estructurales: se producen con cierta habitualidad y son los ms fciles de prever. Tienen que solucionarse con rpidez y son conocidos por los empleados y se cuenta con informacin para solucionarlos. Coyunturales: aparecen de forma espordica y son difciles de prever. No hay informacin para resolverlo.
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Individuales: los debe resolver una persona. Grupales: varias personas. Es ms eficaz la resolucin ya que no hay una solo solucin.

Proceso para la resolucin de problemas

Generalmente los problemas pequeos solemos resolverlos de forma automtica, casi sin pensar. Pero la intuicin y la improvisacin no siempre dan resultado, sobre todo cuando se trata de problemas mayores Describimos un mtodo para resolver problemas: 1. Definicin del problema: Intentaremos recoger la mayor cantidad de informacin posible para dar respuesta a preguntas como las siguientes: Cul es el problema? Cundo y cmo ha ocurrido? Dnde? 2. Anlisis de las causas del problema. En ocasiones se comete el error de suponer que se sabe cul es realmente la causa del problema. Hay que profundizar en la comprensin del problema y en la explicacin de sus causas: identificarlas, ordenarlas, valorarlas, etc. 3. Anlisis de las consecuencias: previsibles del problema. 4. Fijacin de objetivos y establecimiento de prioridades. Ante un problema podemos plantearnos objetivos como los siguientes: resolverlo de forma econmica, pacfica, drstica, rpida... 5. Bsqueda de alternativas y eleccin de la ms idnea en funcin de factores como: tiempo disponible, coste, sencillez, etc. Es necesario crear una lista analizando sus ventajas y sus inconvenientes y sus consecuencias. Por ltimo elegiremos aquella alternativa que consideremos que nos permita alcanzar los objetivos propuestos. La tcnica del rbol de decisin nos puede ayudar mucho en esta fase. 6. Puesta en prctica de la alternativa elegida. Estableceremos en esta fase un plan de actuacin. Qu hay que hacer? Cmo se ha de hacer? Quin lo har? 7. Evaluacin de la solucin adoptada.

Tcnicas para resolver problemas y tomar decisiones

Para resolver problemas y para tomar decisiones se pueden utilizar una serie de tcnicas que facilitan la consecucin de los objetivos. Las tcnicas pueden ser:

La tormenta de ideas o brainstorming: se basa en los siguientes principios: La produccin de ideas en grupo es ms efectiva que de forma individual La cantidad produce calidad. Se aplazan las valoraciones, las crticas y los juicios sobre las alternativas que van surgiendo Tcnica de los "porqu...?": Esta tcnica facilita la identificacin y anlisis de los problemas con el fin de solucionarlos. Podemos preguntar por qu a todo aquello que en principio parezca definitivo. La tcnica de los "cmo": El objetivo de esta tcnica es prever las posibles consecuencias de una decisin, anticipando de esta forma todos los pasos que se debern dar para implantar finalmente la solucin. Para ello se somete cada una de las alternativas a una secuencia de preguntas, siendo el "cmo" el eje central del interrogatorio. Ej: Cmo implantarla? Cmo afectar al personal? Cmo lo presento?. Esta tcnica de anlisis facilita la ejecucin de una alternativa, al mismo tiempo que nos permite conocer el impacto de dicha ejecucin en las distintas reas de la empresa. La tcnica de los seis sombreros: es un mtodo para generar alternativas en la resolucin de problemas ya que permite abordar un problema desde diferentes puntos de
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vista o enfoques. Se entrega un sombrero de diferente color a seis personas del grupo, a cada sombrero se le asigna una actitud que los participantes debern adoptar como propia, aunque no coincida con sus ideas o su pensamiento. Ponerse un sombrero equivale a adoptar un papel o rol: Mapas mentales: son diagramas usados para representar palabras, ideas, tareas u otros elementos enlazados y organizados radialmente alrededor de una idea o palabra clave central. Consta de una palabra central o concepto, en torno a la palabra central se dibujan de 5 a 10 ideas principales que se refieren a aquella palabra. Entonces a partir de cada una de las palabras derivadas, se dibujan a su vez de 5 a 10. Son distintos de los mapas conceptuales, el mapa mental tiene slo un concepto principal, mientras que un mapa conceptual puede tener unos cuantos. Un mapa mental se representa en arbol y uno conceptual en red El diagrama de Ishikawa: Llamado tambin raspa de pescado (por la forma de su dibujo) o Diagrama de causa-efecto. Es una herramienta surgida en el siglo XX para facilitar el anlisis de las causas de un problema y sus soluciones. Se trata de un diagrama en forma de espina de pez, una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal al final de la cual, en la derecha, se escribe el problema o el objetivo que se pretende alcanzar. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas principales del problema que hemos representado en la cabeza del pez. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas secundarias.

El mtodo DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades): Las debilidades y fortalezas se refieren a factores internos, las amenazas y oportunidades a factores externos. Es un mtodo para prever las posibilidades de implantacin de las decisiones, identificando las circunstancias, internas y externas, que condicionan la aplicacin de las mismas. La tcnica del Grupo Nominal: Es una tcnica para generar ideas y de anlisis de soluciones. Es un mtodo visual y estructurado de recogida de informacin en grupos reducidos. Los miembros se renen como un grupo pero, antes de que se efecte cualquier discusin, cada integrante de manera independiente escribe sus ideas sobre el problema. Despus de este periodo de silencio, cada miembro presenta una idea al grupo. Posteriormente, el grupo discute las ideas para aclararlas y las evala. Cada miembro del grupo en silencio y de manera independiente ordena las ideas segn su importancia. El responsable del grupo recoge las puntuaciones, annimas, y cuantifica las ideas y soluciones. Se adaptan como decisiones del grupo las respuestas ms votadas. El rbol de decisiones: Es una tcnica de anlisis que permite evaluar las distintas consecuencias que pueden derivarse de una decisin. Es especialmente til para tomar decisiones estratgicas en la empresa. El Phillips 6.6: Este mtodo es muy conveniente cuando se analiza un problema complejo que puede ser fraccionado, asignando cada una de las partes a un grupo compuesto por cinco o seis personas que discuten durante seis minutos. En cada grupo hay un portavoz que se encarga de transmitir la informacin al resto de los grupos en una puesta en comn.
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Este mtodo es rpido para obtener acuerdos y se logra, adems, la participacin de todas las personas por grande que sea el grupo.

La reunin electrnica: Consiste en la reunin de un conjunto de personas- incluso numeroso- en una sala, o bien en una reunin virtual a travs de videoconferencia,o incluso mediante el uso de chats-, en la que cada una de ellas dispone de un terminal de ordenador, que estn conectados a travs de una red o intranet, o a travs de Internet. Se presentan los temas a los participantes, quienes teclean sus respuestas en la pantalla de su ordenador. Los comentarios individuales y los posibles votos se proyectan en una pantalla de proyeccin. Constituye una tcnica que destaca por el anonimato y la velocidad.

Sobre problemas y soluciones

Consecuencias positivas a largo plazo son mejores que las positivas a corto Para resolver problemas puede ser til analizar cmo resolviste supuestos anteriores, incluso analizar la experiencia de otros ante la misma situacin Si no encontras soluciones puedes recurrir a la creatividad invirtiendo el problema. Utilizar un punto de partida opuesto al inicial permite ver las cosas desde una ptica diferente Resiliencia: Capacidad de las personas de sobreponerse a sus dificultades y, al mismo tiempo, aprender de sus errores, adaptndose positivamente. La resiliencia es clave para la supervivencia y el xito profesional

Las decisiones
En nuestra vida cotidiana nos enfrentamos a problemas y, para resolverlos, debemos tomar decisiones. La decisin es el acto de escoger, de elegir entre varias posibilidades con el fin de conseguir un objetivo deseado. Decidir implica rechazar otras alternativas, es descartar. En muchas empresas, la toma de decisiones se ha vuelto tan compleja y especializada que la direccin debe apoyarse en grupos de expertos para decidir sobre cuestiones. Las empresas externalizan estos servicios -es el fenmeno denominado "outsourcing"- y aceptan las decisiones de los expertos. Vamos a clasificar las decisiones en el mbito empresarial de la siguiente forma:

Programadas. Se toman frecuentemente, son repetitivas y se convierten en una rutina tomarlas No programadas. Se toman en situaciones que se presentan cuando surgen circunstancias Decisiones subjetivas. En ellas interviene de manera clave la forma personal de ver las cosas, y se toma la decisin siendo influenciado por las emociones. Decisiones objetivas. En las que es necesario aislar las emociones, tienen un grado de responsabilidad ms alto, es por eso que para tomarlas se debe hacer un anlisis ms racional de la situacin, evitando las emociones.
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Factores que influyen en una decisin

Los clasificaremos en internos y externos:

Factores internos de la persona que decide: aptitud, actitud, creencias y valores, experiencia personal y profesional, componentes afectivos o emotivos, etc. Factores externos a la persona que decide: tiempo del que se dispone, contexto y las presiones, recursos de los que disponemos, etc.

Estilos en la toma de decisiones

Podemos diferenciar los siguientes estilos en la toma de decisiones:

LGICO O RACIONAL: utiliza la racionalidad y objetividad. Tras sopesar y calcular todas las posibilidades, intentan alcanzar la mejor alternativa. NO REFLEXIVO: acta con precipitacin o por rutina. DUBITATIVO: indeciso y evasivo. EMOTIVO: decide con subjetividad y afectividad. Se deja llevar por las emociones. SUMISO: depende de los dems, es pasivo. INTUITIVO: es creativo. Los intuitivos apuestan por una opcin de cuya certeza estn convencidos, aunque otros lo consideran improbable.

Las calificaciones y los ttulos acadmicos tradicionales no garantizan adecuadamente el grado de desempeo laboral o el xito en la vida. Son las competencias las que diferencian a los trabajadores sobresalientes de aquellos que no lo son, entendiendo por competencias las capacidades que debe tener un profesional para desarrollar eficazmente su trabajo. Estas competencias engloban los conocimientos (el saber y la experiencia profesional), las habilidades (capacidades y destrezas para asegurar el xito en el trabajo) y las actitudes (rasgos de la personalidad). Una persona es competente para el desempeo de un trabajo cuando tiene los conocimientos, las habilidades y las actitudes para desarrollar eficazmente su trabajo Hay cuatro capacidades que definen a una persona que toma buenas decisiones:

Pensamiento analtico: supone la capacidad de entender un problema o situacin, descomponindolo en partes y comprendiendo sus implicaciones, organizando cada parte, comparando los diferentes elementos, y entendiendo las relaciones causa-efecto. Creatividad. Implica tener una visin distinta a la tradicional en el mundo de los negocios Iniciativa. Esta capacidad lleva a ser proactivo, a no esperar a que los acontecimientos sean un hecho sino a influir activamente para que surjan. Autoconfianza: Creer en uno mismo, estar convencido de que se cuenta con las capacidades suficientes para realizar con xito una tarea y elegir un enfoque acertado en la resolucin de problemas.

Fases en la toma de decisiones

En la toma de decisiones en la empresa se puede seguir el siguiente proceso: 1. Se definir la cuestin a decidir, recopilando toda la informacin posible. 2. Se fijarn los objetivos a la hora de resolver la cuestin: ser novedoso, no caer en errores pasados, dejar las cosas como estaban, etc
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3. Determinaremos las alternativas u opciones que existen. Recabaremos la mayor informacin posible sobre cada una de las opciones. 4. Fijaremos las fuerzas impulsoras (a favor) y fuerzas restrictivas (en contra) de cada alternativa. Ponderar cada una, determinando sus ventajas e inconvenientes y sus consecuencias. Qu dificultades tiene cada alternativa? Intentar exagerar las dificultades de cada opcin. 5. Comunicar a los implicados. Qu deben saber los otros? qu opinan? 6. Ejecutar. Tomar una decisin, en el tiempo y forma previstos para alcanzar los objetivos. 7. Evaluacin de lo decidido para mantenerlo, mejorarlo, modificarlo, abandonarlo... Entre los errores ms frecuentes en la toma de decisiones se encuentran los siguientes: decidir sin escuchar, decidir de forma autoritaria, premiar las decisiones unipersonales, no propiciar la generacin espontnea de ideas, urocratizar los procesos de toma de decisiones...

La creatividad en la toma de decisiones

La creatividad es la habilidad o capacidad para: encontrar nuevas soluciones a los problemas, producir algo nuevo, original y valioso, encontrar una visin diferente de la realidad, asociar elementos o experiencias antes no relacionadas, profundizar en cuestiones nuevas donde, aparentemente, no quedaba nada por descubrir. En el mbito empresarial la creatividad es una habilidad para: modificar ideas ya existentes, comunicar las nuevas ideas a los dems y detectar nuevas necesidades no cubiertas. La creatividad est muy relacionada con el pensamiento divergente o lateral que consiste en buscar respuestas sin partir de soluciones previas similares, considerando que no hay una nica solucin a los problemas. Tambin se llama pensamiento creativo. Podemos considerar que es el opuesto al pensamiento lgico o convergente. El crear o ser creativo implica: cierto riesgo, procurarte los conocimientos adecuados y experimentar, ser muy flexible y estar abierto a cualquier posibilidad, cuestionarlo todo (poner en duda lo evidente, incluso lo ms obvio), aprender a ser un gran observador, tener iniciativa, cuestionar lo viejo e imaginar formas nuevas de hacer, aceptar los errores y utilizar la imaginacin. Todos somos creativos potencialmente. Si no hacemos de la creatividad un uso tan amplio como cabra esperar, no se debe a carencias personales, sino a falta de uso. Segn Kiezun, existen una serie de circunstancias que suponen obstculos para la creatividad en la toma de decisiones:

Rutina. Hacer lo que siempre se hace El denominado "peso de las autoridades". A veces las opiniones de determinadas personas y que son errneas impiden la creatividad y en muchos casos el acierto en las decisiones. La "moda". Solemos dejarnos llevar por la moda (vestir, ropa, msica, ideas...) sin estar en muchas ocasiones de acuerdo con ella. La educacin. A veces el sistema educativo se convierte en un obstculo a la creatividad al fijar criterios nicos para todos los alumnos La "resistencia personal al cambio": la persona, animal de costumbres La lgica en ocasiones impide tomar decisiones creativas. La preocupacin por lo que opinen los dems, el temor a hacer el ridculo o a que te tomen por estpidos. La prisa o la escasez de tiempo. El miedo a equivocarse, el temor al fracaso, la timidez. Los estereotipos, los tpicos y prejuicios.
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Creer que uno no es creativo. Un ambiente en el que no se admita lo diferente , la iniciativa o la innovacin, en el que se juzguen las ideas de otros, donde el juego y el humor brillen por su ausencia. El "fenmeno de conformidad". Es la tendencia a usar slo los medios convencionales para la resolucin de problemas.

Muchas veces, una situacin particular presiona a un grupo de personas para actuar de una forma opuesta a sus deseos individuales. El grupo realiza actividades desacertadas que ninguno quiere, pero no son capaces de poner objeciones. Este fenmeno fue denominado "La paradoja de Abilene" por Jerry B. Harvey en su libro "The Abilene and other Meditation on Management". De ah que los consultores utilicen la tcnica de preguntarse "Estamos yendo a Abilene?

Gimnasia creativa
Para hacer "gimnasia creativa" te recomendamos una serie de ejercicios:

Intersate por todo lo que te rodea, por tu entorno cercano y lejano Anota todas las ideas curiosas que se te ocurran Analiza los hechos desde distintas perspectivas. No pienses en las soluciones ya existentes para tu problema, busca la tuya propia. Elabora tu propio material creativo: metforas, analogas, juegos de palabras, Acepta opiniones contrarias a las tuyas. Evita las dicotomas, las cosas no son slo blanco o negro, sino que hay infinitos matices Combina el juego y la imaginacin con la responsabilidad y la disciplina. Empatiza con la realidad, ponindote en el lugar de otras personas o incluso de las cosas. Cuestinate la realidad por evidente que parezca Considera los problemas como oportunidades de cambio. Tolera la frustracin de no encontrar la solucin, aprende a estar insatisfecho Aplica el sentido del humor a tu trabajo; una actitud seria no implica un trabajo bien hecho.

Los adultos dedicamos el 50% del tiempo a la rutina, el 30% al pensamiento sencillo, el 15% a la lgica y a la informacin que recibimos y el 5% al pensamiento creativo.

La creatividad en el mbito empresarial

En el mbito empresarial la creatividad es uno de los rasgos ms valorados hoy a la hora de seleccionar personal. Los nuevos profesionales habrn de contar adems con rasgos creativos como los siguientes: flexibilidad, interdisciplinariedad, capacidad para asumir riesgos, automotivacin, capacidad de crear e innovar, no ha de mantenerse enganchado a lo caduco, etc.

Las decisiones grupales

El nmero de personas que participan en una decisin constituye un criterio clave en la toma de decisiones. El proceso de las decisiones tomadas en grupo es similar al de las decisiones individuales, pero tiene una mayor complejidad. La media de riesgos asumidos por los sujetos de forma individual es menor que el riesgo asumido por el grupo. Es lo que se denomina fenmeno de polarizacin. En los grupos tiende a producirse un fenmeno de radicalizacin, una tendencia a llevar las posturas expresadas en las primeras fases de discusin hacia sus extremos, no importa cules sean las posiciones discutidas. Autores como Lamm y Myers (1978) hacen hincapi en el hecho de que la discusin provocada en torno a las primeras posiciones genera un aumento de argumentos y explicaciones.
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Las principales ventajas que tiene el tomar decisiones en grupo:

Proporciona ms informacin en cantidad, calidad y diversidad. Incrementa la motivacin y el compromiso de los empleados en la decisin. Son ms democrticas y pueden ser muy valiosas. Se pueden asumir ms riesgos que de forma individual porque la responsabilidad se comparte.

Los principales incovenientes son:

Se eliminan opiniones personales muy valiosas. Requieren ms tiempo. Diluyen la responsabilidad individual. Si hay un lder potente disminuye el juicio crtico.

Los sistemas de toma de decisiones que utilizan los directivos en las empresas son:

Sistema tradicional: se decide sin contar con la opinin de los subordinados. Sistema directivo: el superior pide informacin a sus subordinados inmediatos y posteriormente decide ("yo no pregunto, ordeno que investiguen para mi"). Con la informacin que tiene, el directivo toma la decisin y la comunica. Sistema participativo: todos participan, aportan ideas y alternativas, juntos las valoran e intentan llegar a un acuerdo consensuado.

Todos los sistemas son vlidos y se usarn indistintamente segn: la importancia de la decisin, la situacin en que se produzca, la personalidad del directivo y de los subordinados, el tiempo del que se disponga o la necesidad de aceptacin de la decisin por el grupo. Es importante que todos los empleados de una empresa tengan su propia rea de decisiones!. La participacin de los empleados tiende a mejorar la aceptacin de las decisiones y la probabilidad de que se ejecuten correctamente. Las decisiones que se adoptan en grupo pueden ser de diferentes tipos:

Por minora: Slo una minora tiene la informacin y toma la decisin. Por mayora: Se toma la decisin mediante procedimientos como la votacin o la encuesta Por unanimidad: Se consigue el acuerdo entre todos los miembros del grupo y la opcin es apoyada por todos sin reservas. Por consenso: Se consigue el consenso cuando en un grupo las decisiones son tomadas mediante el acuerdo de todos los participantes, que estn dispuestos a aceptar y apoyar la decisin acordada por el grupo.

Existen una serie de estrategias que ayudan a la consecucin del consenso:

Recopilar la informacin necesaria para la puesta en comn. Preguntar a cada miembro del equipo qu opina sobre la situacin y por qu. Identificar las discrepancias y las diferencias de opinin Identificar similitudes y diferencias entre los distintos puntos de vista. No cambiar de opinin para evitar discusiones. Fomentar el deseo de escuchar activamente otras opiniones. Todas las partes han de ser escuchadas.

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5. Liderazgos y estilos de mando

Definicin de lder
Centrndonos en la etimologa de la palabra inglesa "lead" o "leader", encontramos mltiples acepciones, entre las que destacan: conducir, guiar, dirigir, etc. Definiremos el liderazgo como el proceso de influencia en otros para encauzar sus esfuerzos hacia el logro de una meta. A lo largo de la historia se observa que la autoridad puede tener diferentes orgenes: la tradicin, el carisma, la coaccin, la propiedad, el contrato... Algunas de las caractersticas que definen a un lder:

Le gusta su trabajo, se identifica con los valores de la compaa y los personaliza. Confianza en s mismo y en los dems miembros del grupo. Transmite confianza. Aprende continuamente. Tiene visin de futuro. Es un visionario, con capacidad de anticipacin Es flexible, de forma que un lder acta como tal en un grupo en concreto, adquiriendo caractersticas especficas segn el grupo. Se adapta a los cambios. Sabe elegir y dirigir a sus colaboradores, seducirlos profesionalmente y proporcionarles escenarios donde desarrollar sus habilidades. Es sinrgico, capaz de aprovechar todo el potencial de sus trabajadores Sabe delegar

La direccin verdaderamente eficaz ser aqulla que al cabo del tiempo se haga innecesaria como dominio y control y se limite a la coordinacin y la motivacin. Con capacidad para sancionar o recompensar, tiene habilidades sociales, es un buen comunicador, domina las tcnicas de toma de decisiones, negociador, generoso, etc. Nace o se hace? Los que defienden un enfoque gentico concluyen que aqullos que no sean "lderes naturales" difcilmente adquirirn por aprendizaje las cualidades necesarias. Este enfoque pone nfasis en las caractersticas personales del lder. Pero otros investigadores son partidarios de pensar que, puesto que las diversas situaciones dan lugar a diferentes tipos de liderazgo, no son tan importantes las cualidades personales del lder como sus habilidades, que pueden ser adquiridas por aprendizaje. Adems, el lder deber saber cundo utilizar una determinada habilidad. Es el conocido como el "liderazgo situacional". En este enfoque situacional, el nfasis se pone en los determinantes situacionales del liderazgo y en el comportamiento. La ms comn es la postura que une las anteriores: los lderes nacen y se hacen. Hasta hace muy poco tiempo el jefe era una persona que saba mandar, ordenar y controlar a su personal para que hiciera el trabajo como l haba decidido. Hoy en cambio, el jefe se ha convertido en un lder, alguien que debe guiar, motivar y ensear a su grupo. Por ello se necesitan personas que superen la imagen de un jefe tradicional de organizador de tareas y de vigilante de su cumplimiento, para convertirse en un jefe-lder que implique al grupo humano que dirige, motivndole y formndole a travs de atributos como la creatividad y las habilidades de comunicacin.

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Liderazgo y/o direccin

Para distinguir al lder del mero director o gestor de la empresa, debemos diferenciar los dos tipos de autoridad de los que derivan cada uno:

Autoridad formal: representa el poder de recompensa, el de castigar y el de estar instituido por las normas de la organizacin. Su objetivo es el mantenimiento de la estructura formal del grupo, a cumplir lo legal y establecer el orden. De esta autoridad deriva el poder de un director, que sera un lder formal Autoridad informal: se refiere al poder de referencia (que los dems integrantes del grupo se identifiquen con el lder), y el poder de experto. Su objetivo es cuidar el clima afectivo y el equilibrio emocional del grupo. De esta autoridad deriva el poder del lder.

La mayora de los organigramas de las organizaciones o empresas son meras fotografas heladas de las mismas, tan slo reflejan los grados de autoridad, la capacidad para dar rdenes de sus miembros. La gente suele implicarse con personas que an teniendo poca autoridad sobre el papel poseen iniciativa, energa, experiencia y los otros suelen pedirles consejo, seguridad y direccin en sus tareas cotidianas. Esas personas, son los llamados lderes informales cuya base a veces est en la capacitacin tcnica y otras en sus habilidades interpersonales. El liderazgo es un concepto ms amplio que el de la direccin, pues dirigir consiste en planificar, prever y controlar a los subordinados, mientras que liderar es influir en el comportamiento de los subordinados que seguirn de forma voluntaria las indicaciones con el fin de alcanzar unos objetivos propuestos.

El lder y el equipo
La idea de un lder sin seguidores no tiene fundamento. El lder no impuesto aparece en el grupo como un referente para los dems miembros por su mayor grado de experiencia, actividad, capacitacin o habilidades de relacin. Es elegido por los dems miembros del grupo con un claro componente afectivo y de admiracin: contagian energa positiva y confianza. Las tareas que desarrolla un lder clasificadas en relacin a su finalidad son:

Tareas dirigidas a la actividad: Se encaminan a conseguir los objetivos del grupo determinados por la empresa. Tareas dirigidas al desarrollo del grupo: Su propsito es la integracin de los miembros del grupo con el fin de aumentar la sinergia grupal Tareas dirigidas hacia el desarrollo de sus miembros: Para que un grupo funcione, cada uno de sus miembros ha de sentir que sus potencialidades personales y profesionales tienen un desarrollo progresivo.

Las actitudes negativas de un jefe

El directivo competente multiplica su eficacia a travs de su equipo, como un grano de trigo bien sembrado que se transforma en un campo de espigas. El directivo incompetente es un generador de incompetencias y constituye un tumor organizativo que debe ser extirpado de urgencia, antes de que las metstasis se extiendan por la organizacin. Una clasificacin de jefes negativos:
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Jefe ausente: que no est nunca donde tiene que estar y, cuando est, mejor que no est. Jefe omnipresente: que no puede vivir sin inmiscuirse en todos los actos de sus empleados. Protector: confunde a los subordinados con hijos por los que hay que velar. Perverso: criminal de la empresa, destroza psicolgicamente a los que trabajan con l. Frvolo: utiliza la empresa para satisfacer las necesidades escritas en el guin de su ego.

Cmo ayudar a que sean mejores jefes? Aqu varias preguntas:

Cmo es mi jefe? Conocimientos, habilidades, actitud, carcter, defectos, virtudes... Si sus defectos son irremediables, tal vez es mejor abandonar la empresa, pero puede suceder que sean recuperables, que el trabajo y la empresa nos gusten.. Qu hace y no debera hacer? Por ejemplo: no se ocupa de los trabajadores, manda en exceso, critica a los dems Cmo conseguir que se comporte como debe? Debemos adoptar una postura emptica, asertiva y de colaboracin.

Algunos consejos para ser mejor jefe:

Cuida de ti mismo. Consigue un proyecto slido (objetivos, funciones, valores,..) y coherente, compartido con tu equipo. Elige cuidadosamente a tus colaboradores, asegrate de que cuentas con el mejor equipo posible. Utiliza expertos. Fomenta un clima laboral agradable. Fomenta la participacin. Fomenta la creatividad: Delega Organiza y optimiza el tiempo propio y el de tus empleados. Ampla tus horizontes. No tengas miedo.

Los estilos clsicos de liderazgo

Los estilos clsicos de liderazgo son:

Democrtico: Las normas se discuten y determinan por el grupo, bajo las orientaciones y el apoyo del lder. El lder juzga objetivamente los trabajos de sus subordinados y no realiza personalmente demasiadas tareas. El lider es elegido democrticamente, comparte responsabilidad y organiza Autoritario: El jefe impone las normas y sus propios criterios, y es l quien dice los procedimientos y quin debe hacer el trabajo. El lder es firme, disciplinario, dominante, exigente, etc. Permisivo, "laissez-faire" o dejar hacer: el jefe se limita a recopilar informacin y ponerla a disposicin de los miembros de su grupo, sin interferir en la actividad de sus subordinados. Genera un ambiente pasivo y confuso Burocrtico: Las normas prevalecen sobre las personas, y se bloquea la comunicacin en una estructura jerrquica. La caractersticas son que reglas y los reglamentos son los pilares, el lder es analista, detallista y lgico y le encanta comunicarse por escrito, pide a los subordinados que sigan las instrucciones. Persuasivo o paternalista: El jefe es quien toma las decisiones, sin tener los dems posibilidad de participacin. El lder emplea su autoridad para convencer de sus ideas a los dems, utilizando su influencia personal con el grupo, su flexibilidad para resolver las situaciones de conflicto y su habilidad para negociar. El jefe fundamenta su autoridad en
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sus habilidades o influencias, actitud protectora, espera de sus subordinados confianza y gratitud, autoexige flexibilidad Carismtico: el lder carismtico encuentra su poder en s mismo, y lo ejerce de forma absoluta, no atndole ninguna obligacin con sus dirigidos ni estando obligado por objetivos ajenos. El lder basa su liderazgo en la aceptacin completa del grupo, irradia su entusiasmo, pide a sus seguidores iniciativa y cooperacin desinteresada, no teme asumir riesgos, se implica en la tarea.

Principales teoras acerca del liderazgo

Hay diversas teoras que intentan clasificar a los mandos de acuerdo a determinados aspectos:

Los estilos "X" e "Y" de McGregor: el jefe que siempre se muestra autoritario, al margen de los empleados que tenga, parte de una concepcin del ser humano como esencialmente perezoso. Destaca dos tipos de ambientes laborales:

"Estilo X" basado en un estilo autoritario, y que se asienta en una concepcin de la persona como perezosa, a quien hay que coaccionar y estimular econmicamente para que rinda en el trabajo. Provoca que las personas sean tratadas con desconfianza y presin, de forma despectiva. El uso exclusivo de la autoridad estimula la resistencia de los subordinados y disminuye su productividad. "Estilo Y" basado en un estilo democrtico, al comportamiento humano en el que el individuo ejerce el control y la direccin de s mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin. Supone traspasar la responsabilidad y el control a los colaboradores sobre sus propios trabajos, lo cual incrementar sus niveles de motivacin e integracin, facilitando una comunicacin ms fluida, a la vez que se obtienen rendimientos superiores.

Teoras de los rasgos y del comportamiento:

Teoras de los rasgos: Son las ms tradicionales. Consideran que un lder se basa en las caractersticas de su personalidad: inteligencia, perseverancia, autocontrol, etc. Estas teoras no explican por qu personas que no poseen esas caractersticas son lderes, y los que las tienen no. Teoras del comportamiento: Probada la insuficiencia para explicar el liderazgo de las teoras de los rasgos ("cmo es" el lder), las teoras del comportamiento se fundamentan en su actuacin ("qu hace" el lder).

Estas teoras se clasifican a su vez en modelos unidimensionales y bidimensionales, segn atiendan a una o dos caractersticas del mando. Modelos unidimensionales: Estudian una sola dimensin del lder, siendo la ms utilizada el grado de participacin de los empleados en la toma de decisiones, segn la cual el lder podr ser desde autoritario a participativo. Modelos bidimensionales. Explican la actuacin del mando en base a dos dimensiones: El inters hacia la tarea, que genera un tipo de lder centrado en que el trabajo se realice, preocupado por los resultados. El inters hacia las personas, que da lugar a un tipo de lder preocupado por el clima laboral, las relaciones, la satisfaccin de los trabajadores.

El modelo bidimensional ms destacado es la Rejilla Gerencial de Blake y Mouton. La

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Rejilla Gerencial es la representacin grfica de los diferentes estilos de direccin, segn que el inters de los mandos se centre en la tarea o en las relaciones.

Teoras situacionales: Estas aportan la posibilidad de relacionar el estilo de liderazgo con las necesidades de los colaboradores. Fue desarrollado por Kenneth Blanchard. Se fundamenta en la flexibilidad, es decir, no existe un modelo de liderazgo bueno o malo en s mismo, sino que ha de estar adaptado al nivel de desarrollo de los colaboradores. Se distinguen cuatro niveles de desarrollo de los colaboradores: Nivel de Desarrollo 1 (D1): la persona que se encuentra en este nivel presenta un alto nivel de dedicacin junto con un bajo nivel de competencia. Es la tpica situacin de quien inicia una actividad ilusionado pero con ninguna experiencia. Nivel de Desarrollo 2 (D2): la persona aprende con dificultad, lo cual hace que su motivacin disminuya. Hay niveles bajos tanto de competencia como de dedicacin. Nivel de Desarrollo 3 (D3): conforme va avanzando en el proceso, el rendimiento alcanza niveles adecuados, pero la motivacin flucta por la falta de confianza en s mismo del trabajador: ante los xitos, se sentir fuertemente motivado, mientras que cuando tropiece la perder. Nivel de Desarrollo 4 (D4): nos encontramos ante un trabajador fuertemente motivado y con un elevado nivel de competencia.

El lder debe actuar de la siguiente manera: Si es un colaborador D1 (Alta dedicacin/baja competencia): CONTROL. Si es un colaborador D2 (Baja dedicacin/baja competencia): SUPERVISIN. Si es un colaborador D3 (Dedicacin variable/competencia media alta): ASESORAMIENTO. Si es un colaborador D4 (Alta motivacin/alta competencia): DELEGACIN

Puesto que la idea fundamental de esta teora es la flexibilidad, si por cualquier razn hay un retroceso en la evolucin del trabajador, el lder habr de cambiar su comportamiento.

Liderazgo transformacional
En un entorno laboral en continuo cambio, las modernas teoras conciben al lder como el promotor de la innovacin, pues es necesario crear el sentimiento de que es posible y necesario innovar cada da. Las anteriores teoras se fundamentan en una transaccin entre el lder y sus colaboradores: los trabajadores cumplen con sus tareas a cambio de conseguir sus objetivos. En un enfoque transformacional, se intentan conseguir unos objetivos de los que participan tanto el lder como los trabajadores, puesto que encarnan valores, motivaciones, necesidades y expectativas de ambas partes.

Mujer y liderazgo
La escasa presencia de mujeres en los puestos de direccin y toma de decisiones evidencia que la discriminacin laboral de gnero es todava un problema sin resolver. Hay que destacar el potencial que las mujeres tienen como lderes. Autores como Tom Peters identifican en las mujeres una lista de habilidades que a su juicio son capitales en el nuevo entorno informacional y globalizado: multifuncin -pueden hacer varias cosas a la vez-, empata, esencialidad,
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potencialidad, confianza, intuicin, son mentoras y poseen una motivacin intrnseca.

El autoliderazgo
Este trmino, difundido por autores como Ken Blanchard ("El autoliderazgo y el ejecutivo al minuto", ed. Granica, 2006), se refiere a la capacidad de las personas de tomar decisiones y solucionar problemas. El problema actual es el siguiente: los jefes delegan poder en sus subordinados, pero stos no quieren asumir su responsabilidad. De ah la necesidad de ensear a las personas a autoliderarse para que disfruten de poder, autonoma y libertad.

Resumen del tema

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6. Los equipos de trabajo y las reuniones de empresa

Los grupos sociales
El hombre es eminentemente social y mantiene a lo largo de su vida relaciones con otras personas formando parte de distintos grupos: familia, amigos, equipos deportivos. Un grupo es un conjunto de individuos que pretenden conseguir un mismo fin, por lo que tienen relaciones entre s, interactan, y, al mismo tiempo, se sienten pertenecientes al mismo. Para que exista un grupo es necesario al menos: un fin comn, relaciones frecuentes de los miembros, una estructura o medio social y la conciencia de pertenencia al grupo. Es posible clasificar los grupos sociales atendiendo a muchos criterios:

Segn la naturaleza de sus relaciones los grupos pueden ser: Primarios o psicogrupos, cuyos miembros estn unidos por lazos afectivos. Por ejemplo: la familia o los amigos. Secundarios o sociogrupos, en los que sus relaciones son de tipo formal. Ejemplos: los grupos que se forman en el instituto, en la empresa. Segn la naturaleza de sus objetivos, existen grupos: Definidos cuyos fines estn claros. Por ejemplo una Organizacin No Gubernamental, trabajo Indefinidos son aquelloscon objetivos indeterminados. Por ejemplo un grupo de amigos. Segn la voluntad de pertenencia al mismo de sus componentes, existen grupos: Voluntarios, en los que todos los miembros pertenecen al grupo por propia voluntad e iniciativa. Por ejemplo, una asociacin cultural, un grupo de amigos. Involuntarios, en los que las personas son asignadas al grupo sin que hayan decidido su pertenencia al mismo, por ejemplo la pertenencia a una familia, a una etnia.

Los grupos de la empresa: los equipos de trabajo

El xito de una empresa depende en la mayora de los casos de las personas que la integran. En las empresas se crean grupos o equipos de trabajo formados por personas con habilidades complementarias, que colaboran e interactan entre s y trabajan de forma coordinada con nimo de conseguir un objetivo comn. Trabajar en equipo no es sencillo. Cada individuo tiene unas cualidades, una experiencia, una forma de ser. La empresa debe buscar el puesto idneo para cada uno de los miembros del equipo. La sinergia grupal: el resultado del equipo excede a la suma de las contribuciones individuales, el total es superior a la suma de las partes. Es importante que los miembros del equipo se complementen, que colaboren entre s. Podemos distinguir:

Segn su duracin en el tiempo: Grupos permanentes: Reflejan la estructura de la organizacin y le permite conseguir sus objetivos. Dentro de estos grupos podemos distinguir: directivos, mandos intermedios, profesionales y laborales
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Grupos temporales: Se crean con una finalidad y por un tiempo limitado, concluida la tarea concreta para la que fueron creados se disuelven. Segn su vinculacin a la organizacin: Grupos formales: se forman para atender las necesidades de la empresa, con funciones y objetivos establecidos de antemano. Tienen que ceirse a unas determinadas tareas y reglas. Son los equipos de trabajo. Los grupos informales: se crean espontneamente para satisfacer las necesidades personales y sociales de sus miembros. Surgen de la interaccin voluntaria de los individuos y pueden ser aprovechados en beneficio de la empresa al crear mayor cohesin entre sus miembros. Cada grupo informal tiene su lder; identificarlo es el primer paso para lograr un acercamiento. Tambin existen lderes negativos, que slo quieren generar divisin y enfrentamientos, creando un clima laboral tenso que no va con las polticas que sigue una empresa.

Algunos de los tipos de equipos de trabajo ms novedosos son:

Los equipos de trabajo autogestionados o autnomos: Los forman un nmero reducido de personas con autoridad y responsabilidad para llevar a cabo un conjunto completo de tareas interdependientes. Son grupos flexibles y sus miembros planifican, dirigen, organizan, e inspeccionan su trabajo. Son estables en el tiempo e integrados en la estructura de la organizacin. Los equipos de proyecto se organizan en torno a una tarea no rutinaria de una duracin limitada. Una vez completado el trabajo, el equipo se disuelve. Son grupos temporales que se establecen para el diseo de nuevos productos o procesos tecnolgicos. Los Grupos de participacin y mejora de la calidad: Son grupos creados por la direccin de la empresa que determina quines son sus miembros y cul es el tema a resolver. Estn formados por personas de diferentes departamentos y niveles (expertos, operarios, inspectores, comerciales...). Su duracin es temporal ya que se forman para un determinado proyecto, resuelto el proyecto el grupo se disuelve. Los Crculos de Calidad: Surgen en Japn de la mano de Ishikawa. Son equipos permanentes, formados por un nmero reducido de personas que se renen peridica y voluntariamente para proponer mejoras en distintos mbitos de la empresa. Identifican, analizan y resuelven los problemas que su trabajo les plantea. Los equipos virtuales, que son aquellos cuyos miembros estn separados fsicamente de sus compaeros y mantienen comunicaciones que no son cara a cara como va e-mail, chats, buzn de voz, telfono o videoconferencias.

Etapas por las que pasa un grupo

Todo grupo pasa por una serie de etapas: 1. Fase de Formacin: Los miembros van descubriendo la tarea, los objetivos, las reglas, las expectativas y la situacin en la que se desenvuelve el grupo. La productividad es baja y las metas no estn claras. Se crean los primeros lazos de comunicacin. Si existe lder, se puede depender excesivamente de l. Cuando se incorporen nuevos miembros al equipo deben ser presentados convenientemente al resto y se aconseja que cuenten con un "tutor" o "gua" que le oriente 2. Fase de Rebelin: surgen conflictos entre los individuos, entre los subgrupos y contra el lder. Resistencia a las normas y a los requerimientos de la tarea. Se ha incrementado la productividad pero la motivacin desciende. 3. Fase Normativa: se resuelven los conflictos, se desarrolla la cohesin del grupo y se establece una estructura estable basada en normas relativas a los objetivos, a la tarea, a las relaciones entre los miembros, a los principios y valores del equipo... Aumenta la productividad y tambin la motivacin.
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4. Fase de Cooperacin: el grupo tiende a la resolucin constructiva de problemas interpersonales y la energa se orienta a la tarea. La eficacia del grupo depender de la prevalencia de la tarea sobre los conflictos. Se trabaja de forma positiva, creativa y productiva. En esta fase se requiere menor supervisin y ms delegacin. En la fase de formacin: ms control, establecer metas, aclarar tareas... En la fase de rebelin: supervisin, formacin, concrecin de objetivos... En la fase normativa: asesoramiento, reconocimiento del trabajo realizado... En la fase de cooperacin: delegacin de funciones, se pueden ampliar los objetivos... Las funciones de los equipos de trabajo pueden ser: Dirigir, organizar, dividir, controlar o distribuir mejor el trabajo.

Trabajo grupal frente al individual

A veces no es posible, no es necesario o no es adecuado trabajar en equipo. Si las tareas son simples y repetitivas o no se requiere una variedad de conocimientos se puede prescindir del trabajo en equipo. Por el contrario, si se requieren amplitud de conocimientos y puntos de vista los equipos suelen ser la mejor opcin. Adems hemos de considerar factores como los siguientes: el comportamiento de cada individuo en la organizacin y sus condiciones personales (edad, carcter, estilo de vida, motivaciones, experiencias...), la cultura de la empresa y el clima laboral, los niveles de autoridad y la separacin fsica entre los componentes del equipo

Roles dentro de un equipo de trabajo

Las personas suelen adoptar en los equipos de trabajo un rol o papel que va a depender de factores como los siguientes: su propia personalidad, su experiencia, su motivacin, puesto que ocupa, tipo de empresa, etc. Un nuevo sistema de reconocimiento de la personalidad est entrando con fuerza en los departamentos de recursos humanos de las empresas, el Eneagrama creado por Russ Hudson y Riso. A travs de 144 preguntas se encuadra a cada persona en un nmero del 1 al 9: 1. El reformador. Pretende ser perfecto y tener los valores morales y polticos correctos. Son personas con fuertes convicciones, con creencias muy slidas sobre el modelo de vida ms adecuado y luchan por l. 2. El ayudador. No les gusta estar bajo los focos, son perfectos asistentes de las estrellas o del presidente. 3. El triunfador. Es el mejor en lo suyo. Sabe usar sus talentos y busca satisfacer las expectativas de los dems. Pero son personas capaces de saltarse toda norma tica y de usar cualquier medio para conseguir el xito. 4. El individualista. Suelen ser creadores de estilo; son personas que persiguen por encima de todo expresar su singularidad. Son personas sensibles, sentimentales, ensimismadas, con tendencia a la depresin. Muchos poetas, escritores y artistas pertenecen a este grupo: Bob Dylan, Virginia Wolf, Miguel ngel. 5. El investigador. Tratan de entender y de crear el mundo. Se consagran a una tarea hasta que llegan a lo ms profundo, al estilo de los cientficos como Einstein o Darwin. Les gustan las cosas inusuales y crean mundos increbles para los otros. 6. El leal. Estn siempre imaginando los problemas que pueden surgir, para evitarlos. No tratan de ser importantes; son encantadores, cuidadosos... pero en ocasiones se cansan y
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explotan, provocando cualquier escndalo. 7. El entusiasta. Tiene una energa extraordinaria, les apasiona todo lo nuevo. Para ellos, la libertad es tener opciones. Son muy creativos y extravagantes. Tambin les gusta entretener a la gente, gastar bromas y montar espectculos. 8. El desafiador. Tambin se les denomina el tipo jefe porque les gusta tomar decisiones, tener el control. Son valientes, intensos y apasionados 9. El pacificador. Mucha gente busca un 9 para casarse porque el objetivo de este grupo es no crear problemas. Son humildes y callados, aunque pueden llegar a ser fros y cerrados como una roca. Pueden ser famosos pero no se les nota, son creativos pero discretos. Los eneatipos 8, 9 y 1 forman la triada del instinto, Los 2,3 y 4 son la triada del sentimiento y los 5,6 y 7 son la triada del pensamiento. El eneagrama permite ver el potencial de cada persona del equipo y trabajar tanto individualmente como en grupo para sacar el mximo partido de su personalidad. Cada uno de los nueve eneatipos ha recibido nombres diferentes segn las distintas escuelas, pero en todos los casos dan una imagen muy rpida del tipo de persona de que se trata.

Cmo conseguir un equipo de trabajo eficaz?

Para que un equipo de trabajo tenga rendimientos adecuados debemos tener en cuenta una serie de condiciones:

Que los miembros del equipo conozcan y asuman los objetivos a conseguir. Que cada individuo conozca sus competencias y est capacitado y preparado para llevarlas a cabo. Que todos los miembros del equipo asuman sus compromisos y responsabilidades. Que exista una buena comunicacin entre todos los integrantes del grupo. Evitar la desconfianza entre los miembros. Participacin, que las opiniones de todos los miembros sean tenidas en cuenta. Adaptar el estilo de liderazgo a las distintas situaciones o fases por las que se encuentre el grupo. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones. En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir Propiciar un ambiente creativo Que los xitos individuales o colectivos sean reconocidos. Sistema retributivo adaptado al trabajo en equipo. Es imposible trabajar bien en equipo con un sistema retributivo que premia el trabajo individual.

Cmo evitar que se forme un equipo de trabajo eficaz?

Exponemos una serie de conductas o situaciones que dificultan la constitucin de equipos eficaces.

Tener una estructura complicada con muchos niveles de autoridad que dificulta el trabajo en equipo. No tener en cuenta las condiciones personales de los trabajadores. El enchufismo El directivo no cuenta los objetivos ni las dificultades porque desconfa de los subordinados. Un trabajador no es ascendido por su etnia, religin o porque es mujer o, ms an, mujer y embarazada.
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Las decisiones se toman por mayora, sin escuchar las opiniones en contra. Las cosas se hacen como siempre se han hecho. Existen personas conflictivas Los trabajadores reciben rdenes sobre las tareas que deben realizar pero no asumen objetivos ni responsabilidades. Los logros del grupo no son reconocidos o alguien los asume como propios Hay personas que no quieren, no saben o dificultan el trabajo en grupo Se dan situaciones de hostigamiento, de coaccin, amenazas, intimidacin El ambiente laboral es competitivo Las condiciones laborales son precarias

Debe tenerse en cuenta tambin que el comportamiento se contagia.

Cuntas personas deben integrar el equipo?

El tamao de un equipo de trabajo depende de sus objetivos y tareas. Si son pocas personas el ritmo ser ms lento y si son demasiadas, tambin se ralentizar el trabajo ya que habr que destinar tiempo y energa a esfuerzos de comunicacin y coordinacin En general, los equipos pequeos de 5 a 10 miembros tienden a ser ms efectivos cuando las tareas son complejas y requieren habilidades especficas. Los equipos ms grandes (de hasta 25 personas) pueden ser efectivos si sus gestiones son bastante simples y fciles y los miembros del equipo acceden a delegar tareas a subgrupos, cuando sea necesario. Incluir un nmero impar de personas dentro del equipo puede facilitar la toma de decisiones al facilitar las votaciones por mayora. Por ltimo, el equipo debe poder reunirse con la facilidad y frecuencia que requiera el trabajo y hay que establecer los canales adecuados que propicien una comunicacin eficaz entre sus miembros.

Recomendaciones para el lder del equipo

El lder motiva al grupo y lo gua en la consecucin de las metas. El lder del equipo debe:

Reclutar gente con habilidades y competencias complementarias Conseguir la cohesin del grupo Motivar a sus empleados. Velar porque sus trabajadores siempre realicen bien su trabajo Dar a los colaboradores los medios necesarios para la consecucin de las metas Confianza entre los miembros del equipo Comunicar a los empleados los objetivos, permitindoles la participacin en la fijacin de los mismos Comunicar de buena manera las expectativas y las rdenes que se vayan a dar Escuchar las inquietudes que puedan surgir y retar a los trabajadores para que demuestren todo su potencial. Ser equitativo. El lder debe defender, cuidar, apoyar y confiar en su gente evitando las discriminaciones y tratos de favor. Reconocer, felicitar y celebrar los logros del equipo.

Es importante que el lder sepa valorar, reconocer y aprovechar las habilidades de sus colaboradores.
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Liderar un equipo ya creado

Como precauciones o consejos a la hora de enfrentarse al nuevo grupo, destacamos los siguientes:

El nuevo jefe habr de recabar informacin del grupo y de la empresa (miembros, objetivos, xitos y fracasos...); esta labor puede llevarse a cabo a travs de entrevistas personales, reuniones, coloquios Procurar no tomar decisiones drsticas durante el periodo de adaptacin. Escuchar al equipo antes de actuar, mostrar confianza en ellos y manifestar la importancia de sus opiniones. Una vez tomada una decisin, asumirla y mantenerse firme en las convicciones. No criticar al jefe anterior. Hemos de considerar que lo que es bueno para un grupo, no tiene por qu serlo para otro: cada equipo humano es diferente. Contar con el apoyo de los superiores.

Recomendaciones para los miembros del equipo

Para alcanzar un nivel adecuado de eficacia, el desarrollo del trabajo en equipo requiere de la utilizacin de habilidades muy diversas, de comunicacin, liderazgo, creatividad o solucin de conflictos. As, cada miembro de un equipo tiene que:

Establecer relaciones satisfactorias Ser leal consigo mismo y con los dems Tener espritu participativo y tolerante Educacin y respeto Gustarle trabajar en grupo Preocuparse por mejorar la comunicacin Ser autocrtico Aplicar la crtica constructiva Tener sentido de la responsabilidad Tener capacidad de autodeterminacin e iniciativa Aportar sus ideas y conocimientos Tener inquietud y afn de perfeccionamiento y de superacin Ser flexible, optimista Tener la formacin adecuada.

Los equipos con alto rendimiento se caracterizan porque:

Comparten un objetivo comn Se sienten orgullosos de pertenecer al mismo, capaces y confiados Sus miembros se aprecian Son grupos bien cohesionados Sus miembros se desarrollan tambin individualmente a partir del grupo.

Reconocer equipos eficaces e ineficaces

Equipo eficaz:

Ambiente estimulante y divertido. Discusiones participativas. Tarea comprendida y aceptada por los miembros
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Escucha activa. Crticas constructivas. Priman los intereses del grupo. Se toman decisiones por consenso. La autoridad va cambiando, no hay luchas por el poder.

Equipo ineficaz:

Indiferencia, pasividad, aburrimiento. Se imponen las ideas en las discusiones. Dudas respecto a la tarea. Falta de comunicacin y participacin. Se descartan ideas de algunos y otros no participan por miedo a las crticas. Algunos se apartan de la tarea del grupo, tratando de lograr objetivos particulares, diferentes a los del grupo. Resolucin de conflictos y toma de decisiones por mayora lo que genera agresividad en la minora. Liderazgo autocrtico, slo manda uno.

Barreras a la participacin en el equipo de trabajo

Existen una serie de circunstancias que pueden obstaculizar la participacin en el equipo de trabajo y que son bsicamente las siguientes: miedo al grupo, desconocimiento de cmo funciona un equipo de trabajo, miedo al cambio, no respetar las normas de educacin, miedo a ser juzgado por los dems miembros, envidia, celos, egocentrismo, orgullo, desmotivacin, individualismo Algunas de las razones que pueden conducir al fracaso de un grupo son: incultura empresarial, exceso de jerarquas, fomento de competitividad, barreras espaciales (separacin de despachos, edificios), no hay claridad al fijar objetivos, ausencia de metas, no hay compromiso, falta de cohesin, sndrome de Apolo (los miembros quieren brillar como estrellas, olvidando al grupo), ausencia de reconocimientos, no se comparte la informacin.

Las tcnicas de grupo ms relevantes

Las tcnicas de grupo son una serie de procedimientos, herramientas o dinmicas que facilitan el xito del trabajo en equipo. Las tcnicas de grupo ms relevantes o conocidas son:

Presentacin: Son utilizadas para que los integrantes del equipo se conozcan. Puede hacerse individualmente o bien por parejas. Role-Playing: Los miembros del grupo dramatizan una situacin real asumiendo distintos papeles durante cinco o diez minutos, luego se comentan las reacciones de cada uno. Idnea en grupos pequeos o medianos con miembros maduros y que no tengan excesivo temor al ridculo. Brain Storming o tormenta de ideas: Consiste en provocar la generacin de ideas sin entrar a valorarlas hasta el final. Estudio de casos: Anlisis de una situacin de la vida real para extraer conclusiones; primero individualmente y luego en grupo. Se recomienda en grupos de menos de 15 personas. Permite que todos expresen su opinin sobre un tema concreto. Phillips 6.6.: Grupo grande dividido en grupos de seis analizan un tema o problema durante seis minutos, luego a travs de los coordinadores de cada grupo, se ponen en comn las conclusiones obtenidas para llegar a una conclusin global. Mesa Redonda: Un grupo de expertos (entre tres y seis) exponen puntos de vista diferentes o contradictorios sobre un tema determinado ante un auditorio. Las intervenciones individulales deben ser breves y se pueden contestar dudas del auditorio.
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Ayuda a tener una visin global de un mismo tema. Simposio: Se trata de un grupo de exposiciones verbales, de unos 20 minutos de duracin, ofrecidas por personas culalificas (entre tres y seis) y que versarn sobre diversas facetas de un solo tema. Los expertos exponen de manera individual y sucesiva, as los asistentes al acto se llevan una idea exacta del estado de la cuestin. Posteriormente, el auditorio interviene en un coloquio controlado por un moderador. Asamblea: Consiste en la reunin de un grupo numeroso para tratar un tema de inters general. Tiene que haber un moderador y un secretario que fijarn las reglas de participacin, turno y tiempo Debate pblico: Personas invitadas y especialistas conversan ante el auditorio sobre un tema de acuerdo a un esquema previo. Al final el resto intentar llegar a conclusiones sobre lo expuesto. Seminario: un grupo pequeo investiga o estudia intensamente un tema en sesiones planificadas recurriendo a fuentes originales de informacin. Grupo de entrenamiento o Training Group: Bajo esta denominacin genrica se engloba una variedad de tcnicas de dinmica de grupos y teraputicas. Consiste en reunir a un grupo reducido de personas y separarlas de su ambiente habitual durante un cierto tiempo con la finalidad de expresar sus emociones y centrar su atencin en los roles y relaciones que se establecen en el grupo. El objetivo es mejorar las relaciones interpersonales y la comprensin de los fenmenos grupales.

Durante el transcurso de un trabajo en equipo, el grupo puede utilizar una o varias de estas tcnicas, o inventar tcnicas nuevas. La eleccin de una tcnica de grupo depende de factores como los siguientes: objetivos, espacio fsico, tiempo, material, tamao del grupo, clima de trabajo, el lder.

En grupos pequeos -12 a 15 personas- la cohesin es ms fcil, el animador es conocido por todos. Se recomiendan tcnicas como el estudio de casos. En grupos medianos - 15 a 40 - surgen los subgrupos y el animador es conocido parcialmente. La mesa redonda es una de las tcnicas ms apropiadas. En los grupos grandes - de ms de 50 miembros - predomina el desconocimiento, las relaciones son ms provisionales, el animador es conocido superficialmente. Puede utilizarse la asamblea o el debate pblico.

Las reuniones de trabajo. Concepto y finalidad

Las reuniones son un instrumento habitual en todas las organizaciones empresariales con el que se consigue el intercambio de informacin, la coordinacin de funciones y la adopcin de compromisos. Una reunin es una tcnica mediante la que un grupo de personas, con objetivos similares, tratan determinados temas con el fin de llegar a tomar una decisin comn o conseguir las metas propuestas. Las reuniones son el modo habitual de trabajo de todo conjunto de personas que trabaja en equipo. La accin conjunta de varios miembros del grupo es superior a la de cada uno de ellos individualmente. Es la sinergia grupal. Pasamos a exponer las fases que se han de ejecutar para que una reunin sea efectiva:

Preparacin: En primer lugar habr que analizar y valorar la conveniencia de la reunin, qu objetivos persigue, quines sern los asistentes y sus caractersticas, qu temas se van a tratar, fecha, lugar, hora y duracin. El director de la reunin ha de velar para que todos los convocados dispongan con suficiente antelacin de la informacin pertinente Desarrollo: El comienzo debe ser puntual y amistoso presentndose y presentando a los participantes, se recuerda los objetivos de la reunin, cul va ser el mtodo de trabajo y los tiempos, se respeta el orden del da y concretan los hechos y se intenta la participacin, la colaboracin, el respeto y la responsabilidad de todos
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Cierre: hay una serie de actuaciones que deben hacerse justo al final de la reunin, estas tareas debern realizarse por el moderador o coordinador de la reunin, y bsicamente son las siguientes: un resumen, se aclaran las acciones, responsables, medios y tiempo con el que se contar, cual ser el seguimiento, agradecer asistencia. Todo lo acontecido se reflejar en un acta, de la que se entregar copia a los asistentes Evaluacin: Es conveniente al fin de la reunin evaluar lo ocurrido en la misma (el proceso, los resultados, anlisis de los aciertos y de los errores) y, transcurrido un tiempo prudencial, seguir el curso de las decisiones adoptadas

Funciones, participantes y eficacia de las reuniones

Las reuniones sirven para:

Informar: Que los jefes transmitan informacin a los subordinados y a su vez stos se comuniquen con los superiores. Analizar problemas: Se describe la situacin y se busca obtener informacin para determinar el problema y las posibles causas. Buscar soluciones a problemas o conflictos ya definidos: Se busca de los asistentes opiniones y sugerencias. Planificar y Coordinar actividades: Programar actividades, designar responsables y llevar a cabo el seguimiento. Generar ideas. Son las llamadas reuniones creativas. Solucionar conflictos o negociar. El moderador trata de llegar a soluciones siendo imparcial. Para llevar a cabo un control y seguimiento de los objetivos programados y caso de ser necesario establecer medidas correctoras.

El xito de una reunin depende en gran medida de la persona que la dirige. El moderador es esencial que cumpla una serie de pautas. Destacamos aqu las siguientes habilidades:

Que conozca perfectamente los objetivos de la reunin. Que sepa escuchar activamente Que aporte la documentacin o material necesario. Que posea buena voz y correcta diccin. Que sea sencillo y de buen trato, que inspire confianza. Que organice los turnos de palabra Que sea imparcial y tolerante Que tenga sentido del humor Que sepa reorientar la reunin cuando sea necesario Que controle el tiempo Que sepa sintetizar los acuerdos tomados en la reunin al final de la misma

El participante de la reunin debe:

Estar bien informado de los objetivos, duracin y contenido de la misma. Ir documentado con el material aportado por los organizadores Comportarse con educacin y respeto Sentirse parte importante de la reunin Ser claro y conciso en sus exposiciones Respetar los turnos y aceptar las opiniones de los dems Solventar las tensiones y conflictos Comprometerse con los acuerdos adoptados

Para que una reunin sea eficaz es bsico:

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Determinar si es o no necesario convocar una reunin Establecer quines sern los asistentes Preparar el espacio fsico Controlar el tiempo: No ms de una hora y media. Si se necesita ms tiempo programar descanso de 10 15 minutos. Realizar una convocatoria con un orden del da fijado con anticipacin Que el dinamizador conozca y aplique adecuadamente las tcnicas de dinamizacin Fijar las reglas de intervencin Respetar las horas de inicio y fin de la reunin Confidencialidad Toma de decisiones preferiblemente por consenso Levantar acta de la reunin Evaluacin de la misma

Algunos enemigos de las reuniones eficaces:

La eternidad de su duracin Las convocatorias errneas Ausencia de participacin Los participantes que intervienen y se van "por los cerros de beda" Los que no cesan de hablar con el compaero Los que van acompaados de su mvil y no cesan de recibir llamadas o poner mensajes Los que no se han ledo la convocatoria de reunin Las discusiones acaloradas entre varios asistentes Los que llegan tarde Los que con chistes fciles desvan el tema central de la reunin Los que se acaloran con facilidad generando tensin entre los participantes Los que interrumpen continuamente a los que intervienen Los que toman la palabra para demostrar al resto lo que saben

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7. La motivacin en el entorno laboral

La Motivacin en el Entorno Laboral
La motivacin es un concepto relacionado con el porqu de nuestro comportamiento. Las conductas y actitudes de las personas no se producen porque s, obedecen a una serie de razones o motivos que nos impulsan a actuar o no, y a hacerlo de una manera o de otra. Algunas definiciones de motivacin que pueden ser interesantes:

Accin y efecto de motivar. Ensayo mental de una accin para animar o animarse a ejecutarla con inters y diligencia. Es la causa o razn que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Energa dirigida al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habr de satisfacer una necesidad. Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera para conseguir un objetivo. Este impulso o anhelo puede provenir del exterior (estmulo externo) o del propio individuo (estmulo interno). Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa.

Cuando una persona no consigue lo que se esperaba, cuando aparece un obstculo que le impide alcanzar un objetivo, se produce la frustracin, la conducta se altera y genera un cambio -casi siempre negativo- en actitudes y comportamiento dando lugar a reacciones como: desmotivacin, desinters, desilusin, miedos, etc. Las consecuencias de la frustracin no afectan a todas las personas con la misma intensidad, ni son permanentes. Slo un 8,3% de la poblacin se muestra satisfecho con su trabajo. Las razones que esgrimen los trabajadores para explicar su insatisfaccin son las siguientes:

Mala retribucin econmica (23%) Mal horario (14,40%) Trabajo duro (12,50%) Inestabilidad laboral (4,10 %) Otras razones: monotona, aburrimiento, entorno laboral, condiciones de seguridad e higiene, divisin del trabajo, nivel de participacin... (45,8%)

La motivacin laboral es cosa de dos: del empresario y del trabajador. Es evidente la relacin que existe entre rendimiento y motivacin. El 65% del xito de las empresas depende de las personas que las integran.

Principales teoras de motivacin

Si logramos explicar las causas del comportamiento en el trabajo podremos incidir en el mismo para lograr una mayor satisfaccin y productividad laboral. Existen muchas teoras de la motivacin:

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Teora de las necesidades de Maslow. Segn Abraham Maslow, psiclogo norteamericano, las necesidades se satisfacen en un orden jerrquico, de forma que hasta que no estn satisfechas las de nivel inferior no se podrn satisfacer las del nivel inmediatamente superior: Necesidades de orden inferior o necesidades que se cubren fcilmente con medios materiales: Fisiolgicas: agua, alimento, proteccin contra los elementos de la Naturaleza... condiciones mnimas de subsistencia. Un ejemplo en el mbito laboral sera el salario. De seguridad: proteccin contra peligros o amenazas fsicas, salud, tranquilidad, orden... Nos referimos en el mbito laboral a la estabilidad laboral, las condiciones de seguridad e higiene, la Seguridad Social, etc. Necesidades de orden superior: no son materiales y a diferencia de las primeras, no se pueden satisfacer totalmente. Distinguimos: Necesidades sociales: son las necesidades de pertenecer y ser aceptado por algn grupo y de recibir y proporcionar afecto. En el mbito laboral, correspondera con el sentimiento de pertenencia a la empresa y al departamento en el que se trabaja. Necesidad de estima: el individuo tiene necesidad de estimarse, la necesidad de tener una buena situacin en la jerarqua de la empresa. Necesidad de autorrealizacin: de desarrollar las potencialidades personales, de ser creativo, de sentirse competente y realizado La intensidad con que se puede sentir cada una de ellas puede variar de unas personas a otras. Hay personas que pueden sentir ms necesidad de seguridad, otras de reconocimiento o de creatividad. La escala de satisfaccin no se determina racionalmente. Maslow considera que la persona autorrealizada se caracteriza por lo siguiente: Percepcin correcta y profunda de la realidad, aceptacin del propio yo y del de los dems, espontaneidad y naturalidad, tenencia de metas y objetivos vitales, necesidad de intimidad y autonoma, aprecio y disfrute de las cosas cotidianas.

Teora de los factores higinicos y motivadores de Herzberg : para Herzberg existen dos tipos de factores: Factores higinicos: estos factores no causan satisfaccin, pero s ayudan a reducir la insatisfaccin. Dependen del clima laboral, del ambiente en el que se desarrolla el trabajo. Son, por ejemplo, los siguientes: Las relaciones con los compaeros, subordinados y superiores, las condiciones de trabajo, el salario, la categora del puesto, la vida privada... Factores motivadores: Determinan el mayor o menor grado de satisfaccin en el trabajo y dependen del desarrollo del trabajo propiamente dicho. Son por ejemplo: La autovaloracin de la persona, el reconocimiento profesional, el sentimiento de pertenencia al grupo, el status, el xito y el prestigio profesional... Muchas acciones de los responsables de recursos humanos en las empresas fracasan porque confunden los trminos: No motivan a los trabajadores, sino que se limitan a reducir su insatisfaccin.

Teora de las expectativas de Vroom: Este autor plantea que el grado de motivacin de una persona depende de sus expectativas, es decir, de las posibilidades que cree tener de conseguir un objetivo. En el mbito laboral, el esfuerzo de una persona en su trabajo depende de: El producto o utilidad que consiga con su esfuerzo: el rendimiento. La remuneracin que obtenga por su esfuerzo y por su rendimiento: la recompensa.

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Si el rendimiento que obtiene un trabajador no es acorde con el esfuerzo realizado, o si el trabajador considera que la recompensa no se corresponde con el esfuerzo y el rendimiento, se desmotiva.

Teora de la equidad de J. S. Adams: la motivacin se funda en las percepciones de justicia basadas en evaluaciones subjetivas, es decir, lo que el empleado cree que debe ser la relacin entre lo que aporta a la empresa, las recompensas que recibe de sta y las recompensas que obtienen los dems. Este sentimiento de equidad o de falta de equidad surge la mayora de las veces cuando el trabajador se compara con sus compaeros de trabajo, de forma que si aprecia que un compaero aporta lo mismo que l en la empresa y, sin embargo, recibe una compensacin superior. La discriminacin, la dejacin de tareas consentida a veces por los superiores, las irresponsabilidades de los jefes, los agravios en las recompensas, el enchufismo, las rivalidades, la poltica de bsqueda de culpables... son situaciones injustas que se dan en muchas empresas y que favorecen la desmotivacin laboral.

Teora del reforzamiento de la conducta de Skinner: nuestros actos pueden ser reforzados o debilitados por experiencias posteriores agradables (premios) o desagradables (castigos), como el perro de Paulov. Todos tendemos a repetir los comportamientos que nos han causado placer y a evitar los que nos causan dolor o infelicidad.

Tcnicas de motivacin laboral

Las modernas teoras apuntan a una motivacin adaptada a cada individuo: Cada persona es particular y se la motiva con una solucin personalizada pudiendo averiguar pautas comunes entre los empleados para aumentar su satisfaccin laboral. Las tcnicas de motivacin laboral pueden ser: Sistemas de compensacin: Un gran nmero de empresas espaolas y multinacionales estn estableciendo lo que se denominan planes de compensacin flexible, que buscan adaptar las condiciones laborales a las necesidades personales y familiares del trabajador. Se pretende conseguir una mayor vinculacin de stos con la empresa, la fidelizacin del trabajador. En esta lnea, se habla del denominado salario emocional, es decir, la posibilidad de ofrecer al trabajador beneficios no monetarios que mejoren su calidad de vida. Para ello se ofrecen compensaciones al trabajo como las siguientes:

Dinero en metlico: salario fijo, salario en funcin del cumplimiento de los objetivos , primas y comisiones Prestaciones en especie: mvil, coche, casa, acceso a las nuevas tecnologas desde el hogar Horarios flexibles El plus de disponibilidad, es decir, el complemento que tiene como finalidad compensar la libre disponibilidad horaria del trabajador de cara a las necesidades de la empresa. Posibilidad de elegir el porcentaje de la retribucin anual en efectivo y en especie Posibilidad de tener acciones de la empresa o de ser socio y participar en riesgos y beneficios Posibilidad de promocin: ascenso, ms salario, subir de categora profesional, ms responsabilidad... Seguros de diferente naturaleza: salud, vida, dentales, invalidez.. Cursos de formacin Pago de guardera, colegios, universidad Servicios de diversa ndole: transporte, gestora, comedor, gimnasio, etc.

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Para que un sistema de recompensa econmica motive al trabajador deber reunir una serie de condiciones: Los sistemas de recompensas deben ser transparentes, objetivos y equitativos. El empleado debe preferir el dinero a pesar de que tenga otras consecuencias menos deseables: ms trabajo, ms horas El empleado debe saber que el dinero tiene una clara relacin con el rendimiento. El empleado debe darse cuenta de que a medida que aumente su esfuerzo, el salario se ver aumentado en la misma proporcin. Las actuaciones de la empresa para mejorar las condiciones de trabajo de sus empleados se incluyen en la denominada Responsabilidad Social o Responsabilidad Social Corporativa, es decir, el conjunto de obligaciones y compromisos legales y ticos, que derivan de los impactos que la actividad de la empresa produce en el mbito social, laboral, medioambiental y de los Derechos Humanos. Las empresas deben asumir esa Responsabilidad Social, incluso de forma egosta, porque mejora su rentabilidad. Para profundizar en el tema de la Responsabilidad Social te proporcionamos un documento presentado por la Comisin de las Comunidades Europeas, llamado Libro Verde, que pretende Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas.

Sistema normativo: engloba el conjunto de reglas de funcionamiento y convivencia dentro de la empresa. Las normas de una empresa pueden regular aspectos como los siguientes: La organizacin y funcionamiento. El plan de acogida, es decir, la forma de presentar la organizacin y su funcionamiento a los nuevos empleados. Un cdigo de conducta, valores ticos que deben ser respetados Las formas de participacin. Las funciones y responsabilidades de cada puesto. La estructura y el organigrama. Las formas de ascenso y promocin. El protocolo con los clientes. El control de la calidad. La seguridad en el trabajo. Aceptando el sistema normativo, el trabajador establece una especie de "contrato psicolgico", una serie de expectativas o acuerdos que, aunque no estn escritos, permiten la satisfaccin mutua de objetivos.

Diseo de los puestos de trabajo: La mayora de los puestos de trabajo de las empresas NO estn diseados para motivar al que los ocupa: se contratan trabajadores sin valorar si se necesita otro puesto de trabajo, los procesos de seleccin son improvisados, los trabajos son montonos, repetitivos y aburridos, no se cuidan las condiciones laborales y de seguridad., etc. Todas estas circunstancias estn provocando una disminucin de la productividad y un incremento de la rotacin y del absentismo de los trabajadores. Una empresa que hace un diseo de los puestos de trabajo: Tiene el nmero de trabajadores que necesita. Cada trabajador conoce sus tareas, funciones y responsabilidades y dispone de los recursos necesarios y de la autonoma para llevarlos a cabo. La empresa cuida de que el contenido del trabajo tenga, en s mismo, carcter motivador, desafiante y enriquecedor El trabajador ha sido elegido para un trabajo que le motiva y para el que est cualificado tanto por su fsico como por sus conocimientos, habilidades y experiencia. Todos conocen y aceptan la jerarqua de la empresa, los niveles de autoridad, los canales de comunicacin y de participacin. Las condiciones laborales y el salario son legales y justos y tienen en cuenta a la
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persona que ocupa el puesto. Los trabajadores estn dados de alta en la Seguridad Social Existen posibilidades de formacin y promocin.

La participacin de los empleados: Cualquier tipo de intervencin que parta de la empresa en relacin a la motivacin debe tener en cuenta la opinin y posturas de los propios afectados, ya que los miembros de la organizacin son parte activa de la misma. Si los trabajadores participan en el establecimiento de metas y objetivos y en la eleccin del mejor camino para alcanzarlos, si intervienen en la resolucin de problemas, en las decisiones y desafos de la empresa, hacen suyos los objetivos y decisiones, incrementan sus propios sentimientos de competencia profesional, responsabilidad y aceptacin de s mismos. Es fundamental crear un entorno de transparencia y claridad en la informacin que se da y de confianza. Son tiles: el correo electrnico, el buzn de sugerencias, la intranet, las entrevistas individuales, etc. Plan de formacin: La empresa debe establecer un adecuado Plan de Formacin en el que se atiendan las necesidades formativas individuales y colectivas de las personas que la integran. Consistir en la formacin continua de los trabajadores: cursos de conocimiento personal de perfeccionamiento laboral, salud laboral o incluso la posibilidad de tener un coach. La formacin conlleva grandes ventajas: facilita la integracin, mejora la calidad del trabajo, permite la promocin interna, motiva al trabajador.

La persona que dirige y la motivacin

El sueo de cualquier directivo es conseguir que coincidan los objetivos de la empresa con los de los trabajadores a sus rdenes, de forma que hagan lo que quieran, pero cundo y cmo lo quiera la persona que los dirige.

Los directivos tienen que tener una actitud comprometida con la empresa y con las necesidades de los trabajadores. Si tienen que mandar, mejor mandar objetivos y responsabilidades, no tareas. Deben promover la independencia, la responsabilidad, la autonoma y la creatividad de los empleados. No olvidar que los empleados forman parte de la empresa, tienen contacto directo con los clientes, son el escaparate del negocio. Cuidar el clima laboral El lugar de trabajo debe ser, en la medida de lo posible, cmodo, acogedor, ordenado Se cuida la comunicacin y la participacin de todos La direccin reconoce los errores. Se analiza y valora la motivacin de los empleados Se evalan los resultados y se llevan a cabo estrategias para mejorar el clima laboral. Las muestras de reconocimiento deben ser ms frecuentes que las amenazas y las crticas. Se desarrollan actividades no laborales: fiestas y celebraciones, actividades deportivas, concursos

Con este tipo de actividades se consigue: motivar a los trabajadores, evitar el estrs, que las personas se conozcan en otro contexto y compartan experiencias, se mejora la comunicacin y el espritu de equipo, etc.

La automotivacin del empleado

Lograr la motivacin de los trabajadores es tarea de la direccin, pero tambin del trabajador. No
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sirven de nada el trabajo de motivacin de la empresa si el trabajador no asume como propios los objetivos que marca la direccin de la empresa, si el trabajador no tiene ilusin por su trabajo. La mayora de nosotros necesita trabajar para ganar dinero, pero tambin para darle sentido a nuestra vida Para mejorar nuestra motivacin en el trabajo podemos plantearnos estrategias como las siguientes:

Fjate objetivos: a corto, a medio y a largo plazo Decide cmo quieres sentirte en el trabajo, y plantate qu puedes hacer para conseguirlo. Divirtete trabajando Contagia tu entusiasmo a las personas que te rodean. Concntrate en la tarea, no te distraigas, dedica a las personas que te rodean el respeto, la atencin y el tiempo que merecen. Evala los resultados de tu trabajo, valora los xitos, aprende de los errores

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