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Captulo 7

Empese en obtener resultados


Si usted aspira a triunfar en su profesin, cuando est trabajando su objetivo debe ser obtener resultados . Mida su eficiencia por el logro de una meta u objetivo especfico de la compaa . De nada sirve gastar energa, esfuerzo y tiempo administrativo en discutir y arializar*los-pro blemas, en armar alborotos y hasta en enfurecerse, si no se obtiene el resultado deseado . No se engae pensando que usted est trabajando eficientemente por el hecho de estar orientando su trabajo administrativo hacia el logro de una meta . La mayor parte del trabajo administrativo es ineficaz e, incluso en algunos casos, es contraproducente . Usted debe dirigir sus esfuerzos en el trabajo a obtener resultados y a reducir al mnimo las tretas administrativas que tanto tiempo consumen y que la mayora de los oficinistas y de los profesionales practican. . Las maneras de volverse ms productivo y de obtener resultados son eliminar el trabajo innecesario y realizar el trabajo necesario eficientemente .
ELIMINE El TRABAJO INNECESARIO
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Buena parte de las labores de oficina y del trabajo profesional que se realiza a diario en las empresas es innecesario. Se rea-

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liza porque as se ha hecho tradicionalmente y nadie ha hecho la pregunta : "Es realmente necesario hacer esto?" Una buena manera de suprimir el trabajo innecesario es reduciendo al mnimo el nmero d cartas yde memorandums formales, mecanografiados, que usted 'y sus subalternos pro ducen . Otra forma es haciendo que los empleados dejen de crearse entre ellos mismos trabajos innecesarios que no contribuyen a afianzar las metas de la compaa . Es importante que usted se mantenga atento a stos y a otros procedimientos que se describen en el presente captulo para eliminar el trabajo innecesario: Reduzco lo cantidad de cortos V de n+d~randams La mayora de las cartas y de los memorandums entran en la categora de las "tretas administrativas innecesarias", y jams han debido escribirse . Evite el ejercicio de escribir cartas ymemorandums innecesarios que, adems de ser contraproducente, constituye un desperdicio de tiempo . Por lo menos, las ,tres cuartas partes de los memorandums y de las cartas formales que produce la mayora de los empleados, en la mayor parte de las situaciones laborales, podran .elminarse y reemplazrse por llamadas telefnicas informales y notas manuscritas. Las cartas y los memorandums escritos a mquina son contrarios al objetivo de obtener resultados, excepto cuando el asunto requiere una cuidadosa documentacin, como es el caso de un convenio escrito. El problema de las cartas y de los memorandums se complca todava ms porque, para que queden bien escritos, es necesario. hacer varios borradores, y cada borrador les exige tiempo al que lo escribe, a la secretaria y, en ocasiones, a otras personas . Asimismo, cuando la correspondencia est redactada, debe leerla alguien que pueda plantear interrogantes adicionales, que podran haber sido formulados y aclarados fcilmente si se hubiera recurrido al telfono . Estas cartas y memorandums formales tambin crean un sistema burocrtico de archivo, que requiere constante mantenimiento y que siempre va en aumento. Pocas veces esto sirve para obtener resultados y para alcanzar l objetivo de la empresa.

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El caso de Dick, un gerente de mercadeo, es un ejemplo del enorme aumento que se registr en la productividad de un individuo, mediante la eliminacin de las cartas y de los memorndums innecesarios . Dick estaba orgulloso de tener uno de los ms voluminosos archivos de correspondencia de la oficina. El senta subconscientemente que su legado a la compaa sera' un extenso archivo de correspondencia y de otros archivos deja empresa, de los que tambin se sacaban grandes cantidades de copias con papel carbn . Dick no paraba de escribir, y les mandaba copias a todos los funcionarios que, as fuera remotamente, tuvieran alguna relacin con el tema de su correspondencia. Un da, Dick fue ascendido al cargo de supervisor de un, departamento. de sistemas de informacin. Sintiendo la necesidad de ponerse al da en las actividades propias de su nueva posicin, Dick le pidi a su secretaria el archivo de correspondencia de su antecesor. La secretaria le respondi a Dick : - El no tena archivo de correspondencia. - Qu? - grit Dick -. Cmo pudo desempear su trabajo de un modo'tan irresponsable y tan poco profesional? La secretaria respondi : - Yo no s ; l siempre haca su trabajo y pareca tener tiempo de sobra. Dick se sorprendi, Cmo poda ser esto cierto? Dick no saba qu escribir porque no haba formatos especiales para las cartas y los memorandums, de modo que, a excepcin de los convenios relativos al hardware y al software para computadores, Dick manej todo por 'telfono y por medio de notas manuscritas. Pasaron varios meses. El departamento marchaba bien, y Dick tena tiempo libre para planificar y para contribuir al desarrollo de sus subalternos . Como cada vez le quedaba ms tiempo libre, se preguntaba pqr qu razn este cargo era ms fcil que el anterior . Al fin, Dick capt que en su trabajo anterior l haba empleado la mayor parte de su tiempo escribiendo, corrigiendo y repitiendo sus cartas y memorandums, tratando de conseguir alguna secretaria que hiciera las correcciones, y volviendo l mismo a corregir su correspondencia . En su cargo anterior le quedaba muy poco tiempo para obtener, resultados . Ahora que haba

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eliminado todo ese trabajo innecesario, estaba dedicando su tiempo a obtener resultados y a sacar adelante los proyectos prioritarios para el bienestar de la compaa . Evite que los empleados creen trobojo innecesorio Detenga a los empleados que les estn creando trabajos innecesarios a otras empleados de la compaa . Observe cuidadosamente las actividades de sus subalternos y de otros empleados de la empresa. No permita que ellos les creen trabajos innecesarias a otros, ni que se hagan cargo de tareas, sin sentido alguno, impuestas por sus propios compaeros de trabajo. Por ejemplo, Chuck, un supervisor de vehculos automotores, pidi que se organizara una reunin con el personal de la divisin de procesamiento de datos, con el propsito de desarrollar un detallado sistema de contabilidad de costos por cada vehculo de la flota de la empresa . El grupo encargado de procesar los datos consider que se trataba de una solicitud razonable. Pero, a medida que la reunin avanzaba, era ms evidente quede nada servira la minuciosa informacin que Chuck estaba solicitando y que, para programarla, se necesitara un programador de tiempo completo . Chuck deseaba informacin detallada, cmo, por ejemplo, las horas de duracin de cada marra de faros delanteros, y la cantidad de libias de lubricante que los vehculos consuman cada 10 000 kilmetros . A raz de la exposicin de Chuck, el gerente del departamento de procesamiento de datos detuvo el proyecto de inmediato. De esa manera se evit un trabajo . innecesario. Otro ejemplo fue el caso de Patty, una jefa de oficina que supervisaba a diez oficinistas . Todos parecan muy ocupados, y Patty solicitaba continuamente ms empleados ., Muchos meses despus, la situacin del negocio se deterior y fueron abolidos cuatro de los cargos que Patty supervisaba. Para sorpresa de todos, la divisin entera se volvi ms productiva, y Patty se encontr con tiempo de sobra. Viendo disminuir sus responsabilidades, Patty renunci varios meses ms tarde y no fue reemplazada. Sus subalternos fueron asignados a otros gerentes de esa misrria divisin . Despus se retiraron

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de la empresa otros dos oficinistas, y no fueron reemplazados . De nuevo se registr un incremento en la productividad, y los pocos oficinistas que quedaron eran sumamente competentes y desempeaban con facilidad todo el trabajo. Adems, nunca haban estado tan contentos como ahora. Despus de reflexionar acerca de este curioso aconteci-. miento, la razn se comprendi claramente : Patty y sus diez subalternos estaban practicando tretas administrativas entre s, y estaban creando internamente suficiente trabajo inecesario como para mantenerse ocupados . Cuando no estaban pidiendo informes, estaban programando reuniones para debatir temas que ya eran obsoletos para la compaa, como un nuevo sistema de archivo y de correo electrnico. Este acontecimiento demostr que buena parte del trabajo invisible que se estaba realizando era verdaderamente innecesaria y contraproducente en cuanto a obtener resultados . REALICE El TRABAJO NECESARIO CON EFICIENCIA Cuando usted haya suprimido el trabajo innecesario, concentre sus esfuerzos en realizar el trabajo necesario del modo ms eficiente posible. Hay muchas maneras de realizar el trabajo necesario con eficiencia, que van desde trabajar inteligentemente hasta contratar a un experto . Trabaje inteligentemente Un buen medio de mejorar su eficiencia es trabajar inteligentemente en todas las responsabilidades que le asignen. Antes de que usted haga cualquier otra cosa, conciba y planee una estrategia para realizar su trabajo. Identifique a las personas que deban participar en la realizacindel proyecto y verifiqu su disponibilidad. Programe las reuniones del caso con tiempo suficiente antes del vencimiento del plazo de entrega del proyecto, para que usted tenga la certeza de que va a disponer de los empleados necesarios . Entonces, empiece a trabajar. Primero, dedique tiempo a estudiar los personajes y los asuntos polticos internos de la compaa . Si en algn trabajo intervienen otros departamentos, antes de proceder aclare las cuestiones polticas con los funcionarios de mayor rango de

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esas divisiones . Por lo general, esto le ahorrar'a usted bastante tiempo . Segundo, rena toda la informacin disponible sobre el proyecto que va a emprender. Entreviste no slo a todas las personas que hayan tenido experiencia en ese ,trabajo parti cular, sino tambin a quienes estn actualmente comprometidas en l . Vlgase de toda la informacin que pueda obtener. Cuanta ms informacin rena, ms fcil le ser desarrollar el proyect, y mejores sern los resultados . Tercero, organice las actividades de las personas involucradas, para que todo el proceso marche en la forma ms sencilla y ms fcil de entender que sea posible . Para obtener resultados, mantenga los problemas y las labores en la forma ms sencilla posible. Finalmente, motive a los individuos que vayan a intervenir en el proyecto para que obtengan resultados en determinada fecha. Reclqueles a los integrantes de su equipo de trabajo que lo que usted persigue es resultados, y no tretas administrativas . Rcta ya ,4dquiera la costumbre de "actuar ya" . Adquiriendo este hbito usted puede aumentar inmediatamente su eficiencia en el trabajo, hacindose cargo rpidamente de ciertas situaciones e influyendo en ellas . Usted descubrir que est actuando en un problema 0 en una tarea particular y produciendo soluciones o concluyendo los trabajos con rapidez y

eficiencia . Si usted vacila en darse usted mismo la orden de actuar de inmediato, terminar soando despierto, preocupndose y preguntndose qu debe hacer a continuacin, o cmo debe abordar su trabajo. Cuanto ms se demore, ms confundido, perezoso e improductivo se volver . Por ltimo, usted puede frustrarse completamente y darse por vencido ese da. No caiga en la trampa de la indecisin . Entrnese usted mismo en responder a su mandato consciente de actuar el instante, y cada vez que se-d esa orden, cmplala hasta que logre su objetivo . Como ejercicio para motivarse usted mismo pata actuar, ciertos das dse la orden

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de actuar en el preciso instante en que identifique un trabajo que se deba realizar en el curso del da. Adquiriendo este habito, usted obtendr resultados y aumentarn su productividad y su eficiencia . Concluya sus trabajos y mantenga su eficiencia laboral en el punto ms alto, tratando con los individuos de ms alto nivel, tanto dentro de la compaa como fuera de ella . Generalmente, los funcionarios de los niveles ms altos tienen autoridad para tomar decisiones que son vitales para solucionar con rapidez y facilidad cualquier problema . El tiem po que se requiere para resolver un problema puede ser muchsimo mayor si usted comienza por el nivel ms bajo. En algunos casos, el problema no se puede resolver en el nivel inferior . En la mayora de los casos, los empleados de los niveles ms bajos deben obtener la aprobacin de sus jefes, e incluso posiblemente la del superior de sus jefes, antes de poder tomar una decisin importante . Usted tambin corre el riesgo de que le den una respuesta negativa cuando recurra a un empleado de nivel bajo, quien posteriormente presionar al jefe de l en busca de respaldo . Para que usted obtenga resultados, trate directamente con los funcionarios del nivel ms alto que pueda.' Para ilustrar el punto anterior, sirve de ejemplo el caso de Jake, un ingeniero proyectista, que ten la responsabilidad de comprar un gran terreno federal para construir unas instalaciones industriales . Este tipo de negocio no se haba hecho antes, a causa del delicado carcter poltico que tiene la venta de terrenos federales para uso industrial de carcter privado. Los grupos de proteccin del medio ambiente se oponan al proyecto, con el argumento de proteger el ambiente y el- uso de la tierra . Gracias a que Jake haba tenido experiencias con funcionarios federales locales, l saba que la adquisicin de ese terreno no se poda lograr a nivel local. Cuando Jake emprendi su proyecto, no acudi a los funcionarios locales, pues no quera que quedara constancia de que le haban dado una respuesta negativa . Adems, Jake saba que el director estatal de las tierras federales le haba Recurro a los niveles ms altos

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otorgado a l&oficina local un grado considerable de autoridad, de manera que la probabilidad de revocar una respuesta negativa a nivel local era nfima . Teniendo. -present  esto, Jake concert una cita con el director estatal ; present atr caso can cautela y explic el motivo por el cual se poda: comprar el terreno y los beneficios econmicos que ese rlgcio' le reportara - al gobierno federal. 'Tras debatir ,ler nente ' la cuestin, el .director estatal se comprometi a respaldar el proyecto, y .le dio instrucciones a Jake para. que concertara los detalles a nivel local. Jake regres a la oficina federal de la localidad con la decisin entre manos, -y''discretamente concert los detalles restantes e la venta del terreno. Realiz fcilmente una labor gigantesca gracias a que manej las cosas al nivel ms alto posible. Con seguridad; el proyecto -habra fallado si Jake hubiera comenzado en un nivel ms bajo .'

Hgalos fronte o las conflictos

Cuando, despus de analizar a fondo un conflicto, usted sepa que est en lo cierto, y comprenda que_ huir del problema le ocasionar a'usted mayores dificultades a largo plazo que tratarlo Inmediatamente ;:enfrente el conflicto y suprelo .: Un .ejemplo es el caso de Eflen, la gerente de th imprtanta banco . El vicepresidente le pidi a Ellen gueintgrviniera en el club de los empleados, para hacerlo funcionar en pro vecho d `stos y de la compaa . El club haba estado alimeny tando la insatisfaccin de_. los empleados de la empresa,. ejerca una influencia dvastadora'en la moral, en lugar de subirla, para lo cual haba sido fundado:Poco -despus de haberle sido encomendada esa tarea, Ellen asisti a su primera reunin en el club en muchos aos, Cuando se -inici la reunin, el presidente del club, un pa gador, pareca controlar bien la situacin. Todo march bien durante:los dos primeros puntos del' orden del da. El siguiente planto se refera al estado financiero del club . La transaccin mes importante que registraba el estado financiero de ese mes inclua 200 dlares provenientes de una venta de pasteles . Cuando el presidente comenz a revisar los resultados financieros con los socios del club, uno de los contadores del

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banco se puso en pie, interrumpi al presidente, y le dilo que l era poco calificado para hallar Je contabilidad . Y le dijo adems : ''Por qu presenta usted ese informe tan deficiente? No lo elabor de acuerdo coc, las normas contables . Ellen capt los problemas del clul) en ese momento, y comprendi que para poder enderezar el rumbo del club deba enfrentar de una 'vez por todas al contador . Inmediatamente, censur al contador delante de todos los asistentes . Despus de una discusin acalorada sobr el propsito del- club y la futilidad de atacar al presidente por no ser contador, el clima de resentimiento con que se haba iniciado la reunin dio paso a un ambiente de cooperacin. Al da siguiente por la maana, el vicepresidente de la compaa llam a su oficina al contador y a varios agitadores, para una sesin' de formacin del carcter . El problema del club de los empleados del banco qued solucionado . Ellen obtuvo resultados hacindole frente al conflicto, cuando se dio cuenta de que no haba otra manera de resolverlo eficazmente . Resuelvo usted mismo los problemas Resuelva los problemas que se le presenten con sus compaeros, tal como lo hara su jefe -- bosque a los individuos de mayor jerarqua que estn involucrados en el problema -y negocie la solucin camellos . En caso de que usted llegue a un callejn sin salida, no caiga en la trampa de pasarle el problerrra a su jefe para que l lo solucione . Usted -tiene la autor edad y el talento necesarios para resolver el problema . Trate de imaginarse la forma en que su jefe abordara el caso,, y piense con qu personas de los distintos departamentos de la empresa trabajara su jefe para llegar a una solucin satisfactoria. Cuando haya determinado quines son esas personas, pdales que se renan con usted . Explqueles el problema y, mediante concesiones mutuas, solucinelo. En otras palabras, resuelva usted sus pro,. pros problemas. - Un ejemplo que viene al caso es el de Rich, quien tena la responsabilidad de elaborar un ndice de los dibujos tcnicos de la compaa, adems de otras obligaciones de mayor im-

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portancia. Dos gerentes .tambin tenan que ver con el sistema de dibujo de la empresa .. Un gerente de ingeniera tena a su cargo el departamento de anteproyectos ; y un gerente de operaciones era responsable del departamento. que ms, utilizaba los dibujos tcnicos . Rich consideraba que las responsabilidades en ese campo estaban demasiado :divididas para que rdundaran en bien de la compaa y que, para elaborar el ndice, deba centrar su actividad en el departamento de ingeniera o en el de operaciones. Por otra parte, Rich saba que esos dos departamentos no se prestaban colaboracin . Por el bien de l empresa, Rich pens hacer la jugada de renunciar a la responsabilidad de elborar el ndice, para forzar a los dos gerentes a ponerse de acuerdo en un plan general, y a prestarse mutuamente colaboracin . Rich saba que si l no orquestaba esa negociacin entre los dos departamentos, un vicepresidente lo hara: Rich logr que los dos gerentes discutieran sus problemas y sus diferencias de opinin durante esa primera reunin. Rch convino en elaborar el ndice de dibujos tcnicos en el departamento de ingeniera, siempre y cuando que el gerente de ese departamento le facilitara a la divisin de operaciones el acceso al sistema de dibujo y le cediera un poco de control en su manejo . Habiendo llegado a todos esos acuerdos, al fin se logr que el sistema de dibujo tcnico de la compaa fuera eficiente. Rich obtuvo resultados para la empresa haciendo lo mismo que habra hecho el vicepresidente, en caso de .que Rich no hubiera tenido xito en esa gestin.

Tenga cuidado con los comits

Cuando usted est tratando de tomar una decisin ; tenga cuidado con los comits: Las decisiones que se toman- en los comits son polticamente seguras pero, usualmente, son poco adecuadas . Adems, un comit tpico requiere mucho tiempo y es ineficiente : El viejo adagio de,que "un camello es un caballo diseado en un comit'", describe la clase de decisiones que se toman en los comits . La calidad de las decisiones que emanan de los comits equivale, usualmente, al nivel promedio de los conocimientos y de la capacidad de los miembros que lo

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integran . Una decisin tomada por un nico individuo es usualmente mejor, si ese individuo tiene experiencia y est bien informado acerca del asunto particular . Un ejemplo de la ineficiencia de los comits es la creacin de dos programas de entrenamiento. El primer programa era para ingenieros y estaba a cargo de Bud, quien decidi organi zarlo _por medio de un comit . El segundo programa de entrenamiento estaba destinado analistas de computacin, y estaba a cargo de Sandy, quie- decidi organizarlo personalmente. Bud comenz a organizar su programa de entrenamiento en junio, creando un comit para que le prestara ayuda y asesora . Bud trabaj con su comit hasta noviembre de ese ao, poca en que Sandy emprendi la organizacin de su programa de entrenamiento para analistas . A las dos semanas, es decir, a mediados de noviembre, Sandy ya tena diseado su programa, ya haba obtenido la aprobacin de la compaa, y ya tena al primer analista de computacin participando en el programa de entrenamiento. A mediados de noviembre, Bud no haba logrdo que el comit se pusiera de acuerdo sobre su programa * de entrenamierito, y mucho menos haba obtenido la aprobacin de la empresa. En realidad, no fue sino hasta enero del ao siguiente cuando el primer ingeniero se incorpor al programa de entivnamiento de Bud. Bud gast siete meses organizando el programa de entrenamiento por medio del comit, mientras que Sandy gast menos de u i mes organizndolo por su propia cuenta . Fuera de eso, Bud malgast cientos de horas por haber abordado la cuestin por medio de un comit . Esto le cost a la compaa. muchas veces la inversin que habra sido necesaria, si Bud no hubiera recurrido a ese mecanismo.

Contrate a un experto

Para que su organizacin sea ms eficiente, contrate menos personal, pero con ms habilidad y experiencia. Muchas veces ocurre que un empleado con un sueldo anual de 50 000 dlares es ms competente que cinco empleados de 20 000 dlares cada uno. Los empleados ms ma-

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duros ya' han COmet `"s ' Y7`25i n otras empresas, y han adquirido la capacidad de tomar decisiones rpidas y slidas . Evite contratar demasiados empleados de nivel promedio . Estos empleados, ante situaciones difciles, probablemente no sepan qu hacer o qu decisin tomar. Quiz recurran ms bien a discusiones y anlisis repetitivas que al buen juicio . As, sus costos laborales se elevarn sbitamente, mientras que la calidad de su,decisin ser deficiente . No hay compaa que resista gastos altos y decisiones deficientes. En un caso de stos se vio Norm, n supervisor de planificacin, quien tena la responsabilidad d recomendar la mejor alternativa de ubicacin para una nueva instalacin indus trial. Como Norm no haba realizado este tipo de planeacin en el pasado, comenz por elaborar estudios de factibilidad, para una gran cantidad de posibles emplazamientos para la nueva instalacin. Norm estudi casi todas las variables fsicas y econmicas que pudo identificar en cada alternativa. Al poco tiempo estaba completamente confundido, pero insista en desarrollar ms estudios de factibilidad . Despus de trabajar horas extras en esos anlisis durante cierto tiempo, solicit un ingeniero principiante para que le ayudara. Esta solicitud fue aprobada y ambos se dedicaron a elaborar los estudios de factibilidad . Finalmente, el vicepresidente de la compaa examin los estudios . Rpidamente se vio con claridad que la decisin era ms una cuestin de criterio que de vastos estudios de factibi lidad. Sin demora, el vicepresidente tdm la decisin del caso . Despus de reflexionar sobre la situacin, lleg a la conclusin de que Norm y su subalterno no conocan el tema del proyecto que se les haba encomendado, y la situacin no habra sido mejor si hubieran contratado otros diez planificadores inexpertos . El vicepresidente lament no haber gastado otros 10 000 dlares ese ao contratando un ingeniero con experiencia, talento, y buen criterio para tomar decisiones correctas, en vez de haber contratado a Norm en primer lugar. Eso habra facilitado mucho la gestin del vicepresidente .

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Reduzca la cantidad de cartas y de memorandums mecanografiados para que aumente su productividad . 0 Detenga a los empleados que estn creando trabaio innecesario para s mismos o para otros empleados . 0 Trabaje inteligentemente para resolver los problemas de manera rpida y fcil. El Desarrolle el hbito de -actuar ya, para obtener resultados inmediatos . El Recurra a los niveles altos para resolver los problemas eficazmente. 0 Hgales frente a los conflictos, en lugar de posponer la solucin .

El Resuelva usted mismo los problemas, tal como lo hara su jefe . Tenga cuidado con los comits cuando est buscando decisiones y soluciones para los problemas. El Para obtener resultados, contrate a un experto en lugar de varios principiantes.

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