Captulo 5

TENGA SIEMPRE EN MENTE El OBJETIVO ICE TRIUNFAR

EN SU TRABAJO
Un principio sumamente importante para tener xito en el trabajo es tener siempre en mente el objetivo de ti ii .irifar . Usted puede tener siempre en mc~n`te el objetivo de triunfar en su trabajo, aprendiendo a cli .sfrutai (le l, guindose por las metas de la compaa al tomar derisic?n~" s, y manejando a sus subalternos con xito y diriyieiido-seis esfuerzos laborales con eficacia . Usted tambin el~l~t : clF?=;rini~ll<rr su gestin con dinamismo y marntener- alta la moral (le los empleados. Por otra parte, usted debe tener la calrcr~iclarl de reconocer la situacin y manejarla crric idosarnerite chanclo la gestin de su superior, se aparte continuarrrc+rne de : los objetivos de la compaa . DISFRUTE DE SU TRABAJO Robert Louis Stevenson dijo : ''Inclepnclietitemt ;-ijte de cuestiones tales como el xito o la fama, un hombre que a-me su trabajo es un elegido de los dioses" . Si usted reflexiona sobre esto, puede tambin llegar a la conclusin de que tiene sentido disfrutar del trabajo. Inclusive si usted es bsicamente perezoso, es razonable que se de'

dique a trabajar con energa durante ocho horas cada da, cinco das a la semana, aproximadamente 50 semanas al ao, que es lo que usted debe laborar para sobrevivir econmicamente. Es cosa suya si -usted elige trabajar ms de ocho horas diarias; sin embargo, es ms lgico trabajar exactamente esas ocho horas en su sitio de trabajo. Su desempeo reflejar esa actitud positiva hacia su trabajo, independientemente de lo modesta que sea su ocupacin. Qu razn hay para que usted no devengue el doble o el triple de su sueldo actual y disfrute, adems, de -un mayor grado de libertad en el trabajo laborando a toda mquina; si de todos modos usted tiene que pasar esas ocho horas en su trabajo cada da? Yo segu temprano en la vida un consejo que me dio mi padre, y que l haba recibido de mi abuelo : "Aprende a disfrutar del trabajo! Mi padre recordaba la reaccin de mi abuelo aos atrs cuando, de 'regreso a su hogar, encontraron obstruido el camino por una avalancha de nieve . Mi abuelo le dijo a mi padre : "Hijo  no te preocupes por tener que despejar el camino para qu podamos pasar. Simplemente sacaremos nuestras palas nos pondremos a trabajai . Lo tendremos listo en un dos por tres . Ser divertido!" Esa perspectiva fastidiaba a mi padre. No obstante, el camino qued despejado de nieve ocho horas despus y, mientras realizaban la ardua labor, mi padre y mi abuelo sostuvieron una conversacin muy amena. Posteriormente, mi padre coment : "Inclusive para un nio pequeo el trabajo duro no es desagradable si se dice a s mismo que disfrutar realizndolo" Mi padre conserv por el resto de su vida esa actitud psitiva hacia el .trabajo. Aunque slo haba cursado hasta el sexto grado en la escuela, mi padre fue ascendido a la geren cia de una pequea fbrica. Su orgullo en el trabajo sigui manifestndose . Los equipos y los pisos de la fbrica siempre se vean inmaculados y bien mantenidos . La actitud de mi padre contagiaba a sus subalternos, y la totalidad de la operacin era eficaz, rentable y de primera categora. El amor que mi padre le profesaba al trabajo y su actitud positiva fueron las razones de su ascenso a la gerencia de la fbrica a temprana edad .

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GUIESE POR LOS OBJETIVOS DE LA COMPAIA El principio ms importante para incorporar gradualmente a su filosofa administrativa es guiar cada una de sus acciones y decisiones por los objetivos de la compaa . Los objetivos de la compaa son las metas que se deben alcanzar, de acuerdo con lo establecido por la administracin ejecutiva y, ms particularmente, por el presidente de la empresa. Por ejemplo, el objetivo de la compaa para una cooperativa telefnica .sin nimo de lucro sera prestarles a sus afiliados un servicio telefnico confiable, al menor costo posible . Como ejemplo adicional, los objetivos de una lucrativa compaa fabricante de automviles seran lograr una mayor participacin en el mercado, y aumentarles al' mximo a los accionistas el valor de las acciones y de los dividendos . Sin tomar en consideracin los objetivos particulares de la empresa para la cual usted trabaja, cada vez que usted est a punto de tomar una decisin, analice detenidamente cada alternativa en funcin de los objetivos de la compaa . Convierta este anlisis en su pauta definitiva al tomar decisiones . Cuando haya de por medio decisiones difciles y usted tenga dos alternativas que satisfacen por igual los objetivos de la empresa, probablemente cualquiera de ellas es igualmente aceptable. Antepongo los objetivos de lo compaa a los objetivos profesionales Una seria trampa en que pueden caer muchos empleados deseosos de triunfar en su trabajo es la confusin que tienen acerca de la relacin,que existe entre los objetivos profesionales y los objetivos de la compaa : Los objetivos profesionales son los que usted perseguira exclusivamente con el propsito de avanzar en su carrera profesional. Por ejemplo, un abogado que desee trabajar en una gran variedad de litigios para arnpliar su experiencia en el campo legal, estara buscando el objetivo profesional de ampliar su experiencia. No obstante, si este abogado trabajara para una compaa, crear una gran cantidad de litigios seguramente no favorecera los objetivos de la empresa. Es muy poco probable que triunfe en el trabajo un individuo que antepone sus objetivos profesionales a los de la compaa, pues a l le pagan por velar

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por los intereses dula empresa . Aunque su avance profesional puede ser importante para l, sa no es la razn por la cual la compaa le paga a ese individuo . Pongo siempre en primer lugdr los objetivos de lo compoo El caso de Jeff,- gerente de la divisin de procesamiento de datos de una gran acera, sirve de ejemplo del punto que se acaba de tratar, pues l consideraba que el objetivo de su divisin (su objetivo profesional) era ms importante que el objetivo de su compaa . El objetivo de Jeff para el departamento de procesamiento de datos era conseguir el computador ms grande y de mas moderna tecnologa que pudiera l justificar . Estaba obsesio nado con la ida de mantenerse al da con respecto a los rpidos avances tecnolgicos de la industria de los computadores. Cuando no estaba dedicado a justificar sus pedidos de lo ms sofisticado en hardware y en software, asista a conferencias especializadas sobre procesamiento de datos de alta tecnologa . La desmesurada adquisicin de hardware y de software, junto con una agresiva poltica * de empleos, ocasion un ascenso exponencial en la curva de costos del departamento de procesamiento de datos. El objetivo de la compaa era fabricar acero al menor costo posible, a fin' de aumentar al mximo las ganancias . Una instalacin no muy costosa para procesar datos, manejada cuerdamente, habra aumentado la eficiencia de la compaa y habra permitido recortar los costos, al disminuir considerablemente el nmero de empleados necesarios para realizar tareas laboriosas y repetitivas . Despus de cierto tiempo, el vicepresidente de la divisin de servicios administrativos comenz a notar la divergencia que haba entre los objetivos profesionales d Jeff y los obje tivos de la compaa . El costo de la operacin del departamento de Jeff empez a ser notablemente mayor que los beneficios que produca . Tras una serie de acaloradas discusiones sobre ese asunto, Jeff se retir de la empresa. En este caso era evidente que el objetivo estrictamente profesional de Jeff se opona frontalmente al objetivo de la empresa - y, desde luego, prevaleci el objetivo de la compaa .

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Otro ejemplo involucr a Sharon, una jefa de oficina cuya responsabilidad era coordinar las actividades de los oficinistas, a fin de que los profesionales pudieran desempear ms eficientemente su trabajo . Sharon estaba deslumbrada con su recin adquirido ttulo de jefe de oficina, y se propuso convertirse en el jefe de oficina ms importante de su compaa . Sharon tena a la mano la infraestructura y los recursos para lograrlo . Su objetivo profesional era conseguir lo ltimo en equipos de oficina, incluyendo mquinas electrnicas para franquear correspondencia, computadores personales y mquinas de escribir electrnicas . Sharon tambin deseaba rehacer por completo el sistema de archivo, y de una manera tan complicada que se habran necesitado cinco archivistas adicionales para recuperar los documentos que ya haban cado en desuso . Adems, Sharon nunca estaba satisfecha con el-nmero de empleados que haba en su departamento, y siempre quera contratar ms. El jefe de Sharon, guiado por los objetivos de la compaa, consider que lo que Sharon pretenda era crear un imperio improductivo y costoso, y comenz a rechazar todas las nue vas ideas que ella le planteaba con la esperanza de que se convirtieran en realidad . Poco despus Sharon renunci a causa de la frustracin que senta . El cargo de Sharon fue abolido, y el personal que trabajaba para ella fue reducido a la mitad . Los profesionales comentaron que el nivel del trabajo de los oficinistas era, ahora, el mejor que haban tenido . En resumen, por fin se haba cumplido el objetivo de la empresa de proporcionarles a los profesionales un apoyo adecuado por medio de los empleados de oficina, al menor costo . Existen centenares de ejemplos que comprenden todas las profesiones y las labores imaginables. Usted, en su condicin de profesional, debe estar siempre en guardia contra la tentacin de anteponer sus objetivos profesionales a los objetivos de la compaa .

Antepongo los objetivos de la compaa a los objetivos personales

Para que usted triunfe en su profesin, es muy importante que los objetivos de la compaa prevalezcan siempre sobre

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los objetivos personales de usted. Muy pocos empleados de xito han tenido por meta fundamental el logro de sus objetivos personales . Dos objetivos personales de los que es necesario cuidarse son ganar poder y convertir su departamento en una gran burocracia, con un grupo numeroso de empleados innecesarios . Si usted aspira a tener' poder personal, en poco tiempo usted se desviar de los objetivos de la compaa . El poder es una meta personal compatible con todo, menos con los objetivos . de la empresa . Usted no puede convertir el poder en su objetivo, y pretender permanecer en la compaa el tiempo necesario para alcanzarlo . De todos modos, el poder sigue automticamente a quienes estn atentos a los mejores intereses dula compaa. Quienes establecen grandes cuerpos administrativos y departamentos burocrticos y de autoservicio, tambin se `apartan de los objetivos de la empresa. Contratar numerosos empleados e integrar un departamento grande e ineficiente puede inflarle a usted su, ego en breve tiempo, pero a la larga llamar la atencin sobre su escasa habilidad administrativa y su falta de consideracin por la empresa, al incurrir en gastos altos a cambio de un desempeo laboral de inferior calidad. As, pues, alcanzar por estos medios los objetivos personales, en algn momento dar por resultado su separacn de la compaa . En todo caso, si usted se concentra en cumplir los objetivos de la empresa, automticamente se formar un grupo de trabajo idneo y suficientemente numeroso . Entrese de los objetivos de lo compoo Entrese de los objetivos de la compaa para que le sirvan de gua en sus actividades y le ayuden a tomar decisiones . Pngase al corriente de los objetivos de la empresa . Lea los comunicados y las publicaciones de la compaa y pregnteles a los funcionarios de alto rango cules son los objetivos de la empresa. Habitualmente los objetivos de la compaa cambian un poco, al variar los factores que afectan a la empresa, tales como las condiciones econmicas nacionales o regionales .

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Por ejemplo, una compaa manufacturera tuvo que modificar su objetivo tradicional, cuando result afectada por las cambiantes condiciones econmicas, tanto regionales cmo nacionales . El viejo objetivo de la empresa era utilizar una "mentalidad de inflacin", construyendo y gastando velozmente para incrementar los recursos que permitieran satisfacer una demanda de sus bienes, de grandes proyecciones . Sin embargo, cundo la inflacin cedi y la alta demanda de los bienes se redujo, el objetivo de la compaa fue modificado para adecuarlo a las nuevas condiciones econmicas . Su nuevo objetivo era pasar de la modalidad de construccin de nuevas instalaciones, a una modalidad operacional, reduciendo al mnimo el gasto y aumentando al mximo la eficiencia . Los objetivos viejos y los nuevos de 9a compaa eran diferentes porque, al cambiar las condiciones econmicas, fue necesario enfocar en otra forma muchos aspectos del negocio. Algunos empleados no comprendieron el sentido del nuevo objetivo de la compaa, y no recibieron aumentos de sueldo porque su desempeo fue considerado insatisfactorio, segn los criterios del nuevo objetivo ..En cambio, fueron promovidos y recibieron aumentos cuantiosos de sueldo los empleados que, con prontitud, captaron el cambio, investigaron, evaluaron el nuevo objetivo y modificaron de inmediato su esquefha administrativo para ajustarse al nuevo objetivo de la compaa . La carrera de usted depende, en gran parte, de que se mantenga actualizado acerca de los objetivos ms recientes de la compaa . Dedique todo el tiempo que necesite a investigar e informarse, para que se mantenga al corriente. DESARROLLE SU GESTION RDMINISTRRTIVA CON EFICIENCIA Entrnese usted mismo para que se convierta en un administrador eficiente. El manejo de sus actividades laborales es un arte que requiere rpucho tiempo y experiencia . Siguen a continuacin algunos consejos que le ayudarn a usted a manejar sus asuntos ms eficientemente . Desarrolle un estilo administrativo eficaz , En su escalada por las diferentes posiciones de la empresa, es importante que usted desarrolle un estilo administrativo

eficaz al relacionare con la gente en su trabajo. Su estilo administrativo es la manera, el mtodo y la filosofa que usted utiliza cuando rige a sus subalternos y trata con otras personas en el cumplimiento de su trabajo. Cada gerente tiene su propio estilo administrativo, que puede fluctuar entre ser un dictador con mano de hierro, hasta ser completamente democrtico y humanitario. Tambin, su estilo administrativo puede permitir a usted ser flexible y tratar a los empleados y ,las situaciones a nivel individual . Quizs el mejor estilo es ser flexible, pero con una orientacin humanitaria. Una diversidad de estilos administrativos pueden conducir al xito; no obstante, es mejor que su estilo se adapte a su personalidad, a sus experiencias y a su .ambiente laboral actual . En esta forma, usted sentir que su estilo administrativo es natural y cmodo, lo cual le ayudar a abordar con xito las situaciones que enfrente en el ejercicio de su profesin . Un buen medio de estructurar su propio estilo administrativo con eficacia, es identificando personas de xito que usted haya conocido y a quienes usted admire y respete,, e incorpo rar los aspectos ms ventajosos del estilo de esos individuos a su,propia manera de administrar. En situaciones problemticas, muchas veces es til preguntarse 'cmo resolveran la situacin esas personas, y actuar en consecuencia . A mida que usted crezca en edad y sabidura, modifique su metilo para adaptarse a su medio ambiente . As evolucionar su propio y exclusivo estilo de administrar eficazmente .

le

Mantenga en perspectivo los problemas de la compaa Mantenga sus obligaciones dentro de la perspectiva correcta de la compaa . Haga un esfuerzo consciente por ser objetivo y aplique sus esfuerzos, prioritariamente, a las reas que ms contribuyan a alcanzar los objetivos de la empresa. Un ejemplo de una mala eleccin de prioridades en el trabajo es el caso de Brian, el gerente financiero de una importante corporacin. La responsabilidad fundamental de Brian era prever las necesidades financieras, y estudiar y formular recomendaciones adicionales de financiamiento para la compaa . Indiscutiblemente, su trabajo era muy importante para proyectar el futuro bienestar de la compaa .

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Por otra parte,'Brian era un excelente contador y no haba funcionario ms detallista que l . Estudiaba con lujo de detalles cada cuenta de gastos de los empleados de la divisin de finanzas y cada pedido de tiles de oficina. Estaba tan metido en los detalles, que descuid-su responsabilidad principal, las finanzas . Despus de ejercer la gerencia financiera de la compaa durante un ao, Brian no haba proyectado, estudiado, ni recomendado plan de financiamiento alguno . Su jefe se dio cuenta de esto y lo traslad a una posicin diferente, con un campo de accin estrecho y de mucho detalle. Brian se desempe bien en su nuevo cargo, pero perdi la partida del xito porque no mantuvo en perspectiva los problemas de la compaa y sus responsabilidades laborales.

Piense en funcin del xito de la compaa

Su mente es la herramienta que puede llevarlo a usted a triunfaren su trabajo. Sea inventivo y creativo en todos los aspectos relacionados con su trabajo . Piense! Piense hasta que le duela, y despus vuelva a pensar . Trate de superar la capacidad de pensar de su superior e incluso la del Jiresidente de la empresa. Recuerde : La facultad de pensar no es exclusiva de los jefes. En lo que concierne a problemas delicados, sea original . Para ser creativo, no le imponga limitaciones a su pensamiento . Por ejemplo, si la solucin ideal fuera reorganizar la compaa, 'y usted no tiene la autoridad para hacerlo, fantstico! Usted hall la solucin y ahora puede continuar pensando cmo venderles a los individuos apropiados la idea de reorganizar la compaa y cmo hacer para que esa idea suyase convierta en realidad . Si esa innovacin es la solucin correcta desde el punto de vista de los objetivos de la empresa, usted podr vender su idea - si la presenta de manera apropiada . ' No deje sus buenas ideas en la casa cuando se encamine a su trabajo, como hace mucha gente . Aplique en el trabajo el mismo criterio y el mismo razonamiento que usted emplea en su vida personal . Por ejemplo; analice los gastos de la empresa como si se tratara de los gastos de su vida personal,

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suponiendo que usted es prudente en el manejo de, sus propios fondos . Usted descubrir que le dedica ms tiempo a pensar ; de ese modo, ese proceso los beneficiar tanto a usted como a la compaa . Convirtose en un propulsor Desarrolle el hbito de motivarse usted mismo para que se convierta en un propulsor. , Tenga siempre en mente la pregunta : "Qu puedo hacer para promover los objetivos de la- empresa?" Cada vez que usted responda esta pregunta, acte inmediatamente . Defina el alcance de la labor por realizar, rena informacin, y coordine las actividades de todas las personas que deban intervenir en el proyecto . Asuma la responsabilidad de verficar que-esa tarea s lleve a cabo satisfactoriamente . Usted puede construir una corporacin slida a partir de nada, practicando el arte de ser un propulsor. En un caso particular, George, recientemente contratado como presidente de la compaa, siendo propulsor, convirti -una empresa de escasos tres empleados y con un mnimo de activos, en una compaa de 1 000 empleados, con activos de 1 000 millones de dlares. George estaba motivado para actuar positivamente, a fin de alcanzar los objetivos d la compaa . Impuso su propio ritmo gil de trabajar, y se asign responsabilidades en su trabajo . Adicionalmente, George motiv a los miembros de su junta directiva para qu le concedieran la libertad que necesitaba para expandir la empresa y desarrollar proyectos. El impulso y la motivacin internos de George lo convirtieron en todo un propulsor, y la compaa prosper gracias a esto . Confe en su intuicin Confe )en su intuicin al tomar decisiones importantes . Su intuicin es su ms afinado discernimiento interior, que se basa en las experiencias que usted ha vivido, en los hechos que usted conoce, en los estudios que usted ha hecho y en los informes qu ha ledo . No pase por alto su intuicin. La mayora de las decisiones que usted tome sern acertadas si usted usa su intuicin al mximo . Por l contrario, la mayor parte de sus decisiones sern inadecuadas si usted hace caso

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omiso de su intuicin. Cuando decidan algn asunto en contra de su intuicin, apele esa decisin al siguiente nivel adininistrativo superior . Usualmente su criterio prevalecer, y la eficiencia de la compaa aumentar. Un ejemplo de los problemas que usted mismo pueda crearse por no prestarle atencin a su intuicin es el caso ele Chris, una gerente de compras que le mostr a su superior el borrador de un memorndum que se les iba a enviar a todos los empleados, autorizndolos a comprar gasolina por intermedio de la compaa . El jefe de Chris intuy que eso no era correcto . Como en ese momento haba otros problemas que exigan mucha atencin y tenan que ser resueltos sin demora, y como, adems, Chris usualmente mostraba buen juicio, el jefe le dijo a Chris que procediera a enviarles el memorndum a los empleados. Al da siguiente, el jefe de Chris tuvo que presentarse a la oficina de su superior para tratar de explicarle a la mxima autoridad de la compaa la razn por la cual haba permitido que se les enviara a los empleados el memorndum relacionado con la venta de gasolina . El jefe de Chris comprendi que se haba equivocado por haber desatendido su intuicin en esa oportunidad . Demore los decisiones Demore las decisiones importantes tanto cuanto sea necesario para obtener toda la informacin posible sobre la cual usted pueda basar su decisin . Cuanto ms rpido usted tom una decisin importante, menos informacin tendr, y mayor ser la probabilirladde que la decisin no sea apropiada. La mayora de las decisiones tienen que tomarse a ms tardar, en una fecha lmite, o las consecuencias pueden ser adversas para la compaa . Esta consciente de la existencia de esas fechas crticas, y tom las decisiones cerca de esas fechas, pero no despus de ellas. No se preocupe por su trabajo No malgaste su energa preocupndose en su hogar por los problemas de su trabajo. Est bien pensar en los problemas en forma constructiva, pero nunca se preocupe por ellos. Tampoco se preocupe por acontecimientos sobre los

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cuales usted no tiene control, ni por hechos pasados que no pueden ser modificados . Aprenda a no preocuparse por estas dos clases de sucesos. Para que su xito perdure largo tiempo, y para que usted sea de gran valor en la compaa, debe reducir al mnimo sus preocupaciones y proteger su felicidad y su salud. ADMINISTRE CON DINAMISMO Para su carrera profesional es importante que usted administre con dinamismo aumentando su grado de autoridad, actuando de conformiclad con los objetivos de, la compaa, y ampliando los lmites de su responsabilidad a reas diferentes que estn mal administradas. Asimismo, acepte nuevas responsabilidades para fortalecer su habilidad administrativa . Adquiera grados crecientes de autoridad en la compaa actuando con acierto. La nica autoridad que usted necesitar es tener la razn! Usted puede ejercer todo el poder y toda la autoridad que desee cuando tiene la razn - actuando de acuerdo con las normas de la empresa. Siguindo este principio, usted puede lograr cosas que jams so que estuvieran a su alcance. Usted ya no est restringido por su rea de responsabilidad, y puede aventurarse en otros campos de trabajo para solucionar problemas. Haga esto con discrecin y poco a poco al comienzo, y pronto ganar confianza e mpetu, y se convertir en un empleado cada vez ms valioso para la compaa . Adems, usted empezar, a darse cuenta de que los ttulos significan realmente muy poco en el terreno empresarial. Generalmente, quienes poseen ttulos altos tienen la razn la mayor parte del tiempo y, en consecuencia, conservan su poder. Sin embargo, un individuo ambicioso que tenga un buen sentido de lo que e; correcto para la compaa puede adquirir un poder superior al de una persona que tenga un ttulo alto pero que est equivocada . Si una persona de ttulo alto pone en tela de juicio su gestin, simplemente lleve el asunto al siguiente nivel de apelacin. La persona que cuestion su gestin tendr que'cambiar de parecer, y usted habr Adquiera outoridod actuando ocertodamonte

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dado un paso ms hacia la consecucin de un ttulo ms alto . Es interesante notar qu, aunque un ttulo alto es el resultado de tener la razn, el hecho de tener un ttulo alto no hace que se tenga siempre la razn. Muchos supervisores han puesto en duda aspectos de la gestin de los gerentes, y han tenido razn. Al final, los supervisores han- prevalecido. Una advertencia para cuando usted se vaya a oponer a alguien que tenga un ttulo ms alto que el suyo : Asegrese siempre de que esa persona no sea su jefe y de que trabaje en un departamento distinto del suyo . Esta actividad, si se lleva a cabo hbilmente, avorecer- los mejores intereses de la compaa y contribuir al xito de su carrera profesional. Comience hacindolo poco a poco y en forma cmoda, y contine lo ms sensata y diplomticamente que pueda . Recuerde : Usted tiene autoridad y poder ilimitados si tiene razn dentro de las normas de la compaa . Si usted no tiene razn, en primer lugar usted no debiera tener autoridad alguna . Ample su breo de responsabilidod Ample su rea de responsabilidad siguiendo el principio de "presionar la burbuja para ganar control" . Imagnese que usted se halla dentro de una burbuja y que el volumen que hay dentro de ella es la responsabilidad que usted tiene en su trabajo. Si la burbuja se agranda, su respon sabilidad laboral y el rea que usted controla tambin se agrandan . Si la burbuja se contrae, su responsabilidad laboral y el rea que est bajo su control tambin se contraen . Por otra parte, imagnese que las responsabilidades labrales y las reas de control de todos los dems empleados de la empresa son el volumen exterior de su burbuja. Ample su rea de responsabilidad presionando la burbuja desde adentro, y haciendo que se expanda hasta alguna rea que no est administrada adecuadamente . Si nadie opone resistencia en el rea recin expandida .d e su burbuja, entonces sus responsabilidades acaban d aumentar . Eso es bueno para la empresa porque el resultado neto es una mejor administracin en esa rea . A veces, cuando usted presione la

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burbuja, otras personas opondrn resistencia o, incluso, reaccionarn asestando un golpe. En ese caso, usted quizs quiera presionar ms fuerte o presionar en un rea un poco diferente. Usted puede ejercer presin sobre cualquier lugar de la burbuja, segn el rea que usted considere que puede administrar mejor que otra persona que la est administrando. Con el tiempo, usted duplicar, triplicar ; o cuadruplicar el volumen interior de su burbuja, si aplica diversos grados de presin sobre diferentes reas de su burbuja. La burbuja ya no ser una esfera perfecta - tendr una forma curiosa y cambiar continuamente a lo largo de su carrera. Recuerde : Tenga siempre presentes los intereses ms importantes de la compaa y penetre en las reas ineficientes y mal administradas de la compaa, no las reas eficientes y bien dirigidas. Gary logr convertirse en vicepresidente poniendo en prctica la teora de la burbuja . Gary era el gerente de la divisin de operaciones . La divisin de ingeniera trabajaba muy estrechamente con la de operaciones, pues tena a su cargo el diseo y ,la construccin de nuevas fbricas para que el departamento de operaciones pudiera desarrollar sus actividades . Gary se relacionaba peridicamente con la divisin de ingeniera, cuando ayudaba a revisar las especificaciones de los nuevos equipos, con objeto de garantizar que su funcionamiento fuera satisfactorio. Mediante su trato con los empleados de la divisin de ingeniera, Gary comenz a darse cuenta de que las especificaciones no eran correctas y de que los contratos para adquirir nuevos equipos estaban mal elaborados, por l cual concluy que la construccin de las nuevas fbricas seguramente no se ceira al programa ni al presupuesto . Gary le rog al vicepresidente de ingeniera que corrigiera la sitvcin, pero las cosas siguieron deteriorandose . Entonces, Gary se reuni con el presidente de la empresa y le facilit esta informacin, junto con una 'sugerencia para resolver ese problema . Despus de muchas reuniones, se lleg a la conclusin de que la nica manera de lograr que el programa de construccin de las fbricas no se desviara del camino trazado era contratando . un nuevo vicepresidente de ingeniera . Poco despus, Gary fue nombrado vicepresidente de la divisin de ingeniera ._ Durante el ao siguiente, el pro-

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grama de construccin mejor hasta el punto duque dej de ser un motivo de preocupacin . Gary le ayud a la compaa a obtener mejores resultados, haciendo presin sobre la burbuja y ganando control sobre un rea que estaba fallando . Acepte nuevas oportunidades de trabajo Cuando le ofrezcan' nuevas oportunidades de trabajo, acptelas. Acptelas aunque no correspondan a sus reas de conocimiento ni de experiencia. Cada nuevo desafo puede ser un punto crtico en su carrera. Lo mnimo que usted puede obtener de un nuevo desafo es un buen aprendizaje. Sintase cmodo cuando le ofrezcan un nuevo trabaj, pues quien se lo ofreci ya decidi que usted es capaz de desempearlo . El mundo de los negocios est conformado de tal modo que no permite que nadie falle en un trabajo nuevo, si la persona tiene una actitud positiva y est dispuesta a trabajarduro . Un ejemplo es el caso de Diane, ua contadora a quien le ofrcieron la gerencia del departamento de procesamiento de datos. Ella conoca muy poco sobre procesamiento de datos, pero tena gran confianza en que su jefe no permitira que ella fracasara. Cuando le preguntaron si aceptara ese trabajo, Diane respondi inmediatamente : "S, gracias por, su confianza en m". Diane descubri que su conocimiento general de la compaa era mucho ms valioso para ella que los conocimientos tcnicos del procesamiento de datos despus de todo, expertos tcnicos trabajaban para ella . Como la divisin de procesamiento de datos estaba orientcida hacia la prestacin de servicios, la mayora de los problemas giraban alrededor del trato con otros departamentos de la empresa . Diane se senta cmoda desempeando ese papel, y como resultado d una mejor comunicacin y de una buena administracin, ella redujo los costos manteniendo la misma productividad . La nueva oportunidad de trabajo result afortunada, tal como el. jefe de. Diane haba previsto . Posteriormente, Diane desarroll con xito muchos otros trabajos distintos y de mayor importancia en la organizacin .

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MANTENGA ALTA LA MORAL DE SUS SUBALTERNOS Conserve la productividad de la compaa a un nivel alto manteniendo alta la moral de sus subalternos . Una forma de lograr que la moral -de los empleados se mantenga alta es que los jefes sean accesibles . Sea accesible estableciendo una poltica de puertas abiertas, de manera que todos sus subalternos sepan' que pueden acudir a su oficina y conversar- can usted en cualquier momento . Pocos empleados aprovecharn su ofrecimiento, - pero la mayora agradecer la oportunidad que usted les brinda . Los que lo visiten, en general tendrn asuntos importantes que disctir con usted, lo cual, a la larga, probablemente le ahorrar tiempo a usted. Con frecuencia, los asuntos que suscitan controversia o malentendidos pueden resolverse mediante una charla informal, antes de que.se conviertan en problemas graves que exijan,mucho tiempo y la intervencin de una gran cantidad de personal adicional. En cualquier caso, conversar con sus subalternos los har sentir importantes a ellos, y le proporcionar a usted una buena percepcin de la marcha de

su gestin . Otra manera de mantener altas la pioductividad y la moral de sus subalternos es contestando Usted mismo su telfono cuando usted se encuentre en la oficina . Esto le ahorrar tiempo a usted, y quienes lo llamen quedarn con la sensacin de que usted respeta el tiempo de ellos . Es frustrante tratar con esas personas que hacen que sus secretarias practiquen una especie de filtrado de todas las llamadas telefnicas, ofreciendo devolver la llamada un poco ms tarde . Por lo general, cuando la llamada es devuelta, el que telefone inicialmente ya no,est "en nimo  . nesuelva rpidamente los poblemos que afecten a In moral de sus subalternos Cuando surja en la compaa un problema que pueda afectar a la `moral de sus subalternos, y usted lo haya analizado suficientemente, mantenga una actitud positiva y enfrente el problema rpidamente . Por ejemplo, si usted sabe. que la compaa acaba de tomar una decisin que va a incidir desfavorablemente en el estado de nimo de sus subalternos,

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renase con ellos . Durante la reunin, explqueles el motivo fundamental que tuvo la compaa para tomar esa decisin, expngales los hechos y respalde la posicin de la empresa. Cuando usted se entere de que en la compaa existe . una situacin de esa clase, acte positivamente y sin demora, para reducir al mnimo el efecto adverso,en-la moral. El caso de Joe sirve para ilustrar el punto anterior, pues l aplac rpidamente un problema potencial relacionado con la moral de sus subalternos. Joe era gerente de un departa mento ; se haba enterado de que iba a circular un memorndum en que se informaba que se iban a reducir las prestaciones del seguro mdico de los empleados al aumentar la deduccin por persona de 50 dlares a 100 dlares. Joe no deseaba perder la alta productividad de sus subalternos, si llegaba a cundir el desnimo entre ellos ; los convoc a una breve ieunin para explicarles el contenido del memorndum y la razn por la cual la empresa haba reducido las prestaciones del seguro mdico . La deduccin iba a disminuir los costos de la prima, que estaban aumentando vertiginosamente . "Adems", explic Joe, "la- compaa sigue pagando todas las primas de los seguros mdicos, que son mejores que los de la mayora de las empresas similares a sta" . A los empleados no les gust la idea, pero la aceptaron sin que se presentaran efectos desfavorables en la productividad y en la moral. Por no haber efectuado reuniones con el personal, en varios departamentos hubo agitacin interna y mala voluntad de los empleados . Enfrente usted rpidamente los problemas de moral de sus subalternos .. En esta forma, usted y la compaa obtendrn, con el tiempo, magnficos resultados . No orruinc lo moral por motivos insignificantes Mantenga en perspectiva la importancia de cada faceta de su trabajo. No arruine la moral por motivos insignificantes. Un ejemplo de ello es el caso de Larry, el gerente de una importante planta generadora hidroelctrica . Larry haba sido siempre un buen empleado, muy consciente de todo lo que le representaba algn costo a la compaa . No obstante, sus ideas sobre reduccin de costos eran de un fanatismo tal que

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lleg incluso al extremo de cerrar con llave, todas las tardes al salir de la planta, el mueble donde se guardaban los tiles de escritorio, corno lpices, borradores y papel. Muchas veces a los operarios del turno de la noche se les rompan o se les perdan sus lpices, y no tenan acceso al mueble donde se guardaban esos, tiles . Esto enfureca a los operarios . Por qu les confiaban una planta generadora de 300 millones de dlares, pero no unos lpices y unas hdjas de papel? Esto cre un problema de moral entre los empleados. Continuamente, el jefe de Larry le daba a ste malas evaluaciones .de su desempeo, pues no lograba elevar la productividad ni la moral de sus subalternos. Larry deba haber mantenido en perspectiva la situacin y haber dejado abierto el mueble que contena los tiles de escritorio . En esa forma, l y la compaa- habran salido, mucho mejor librados, a la larga.

Seca un buen lder

Uno de los mejores medios de mantener alta la moral de los subalternas es ser un buen lder y proporcionarles lo que necesiten. Para que la moral permanezca alta, los subalternos necesitan tener tanto un jefe al que puedan respetar como una direccin slida y saber cules son los objetivos de la compaa y en qu forma ellos, en su calidad de empleados, pueden ayudar a lograr las metas de la compaa . NO SEA. LEAL 51 SUJEFE VIOLA LA POLITICA DE LA COMPAIA Existe solamente una situacin en que usted no debe ser leal con su jefe : Cuando l lo hace .a usted actuar contra la poltica o contra los objetivos de la compaa, afectando, as, desfavorablemente a la empresa. Esta es la nica ocasin en que no hay que ser leal . Cuando usted sospeche que su jefe est obrando en contra de los mejores intereses de la compaa, y que lo est dirigiendo a usted errneamente, concdale a su superior el beneficio de la duda, dedicndole ms tiempo e investigando la situacin. En estas circunstancias, usted no puede darse el lujo de cometer,un error - eso podra significar el final de una carrera profesional exitosa . Tmese todo el tiempo que

Tenga siempre en mente el objetivo de triunfar en su trabajo

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necesite para examinar la situacin . Hbleles a los dems acerca de los objetivos de la empresa que estn comprometidos, sin mencionar l nombre de su jefe . Si, despus de su investigacin, es evidente que su superior lo est guiando a usted por un camino contrario a los objetivos de la compaa, aborde la situacin de manera diferente. Organice su programa de trabajo y sus actividades laborales de modo tal que usted tenga ms oportunidades de encontrarse con la mxima autoridad de la empresa. Cuando se presente la oportunidad, discuta la situacin con ese alto ejecutivo. Trate la cuestin con enorme prudencia y no mencione el nombre de su jefe . Bsicamente, pdale orientacin al superior de mayor jerarqua de la compaa . Si la orientacin que usted recibe de la : mayor autoridad de la compaa es contraria la de su jefe, a su debido tiempo y con discrecin, llmele la atencin a su jefe sobre ese hecho, dicindole algo como : "A propsito, ayer me encontr con el seor X y me dijo que debiramos estar haciendo esto". Usualmente, esos encuentros rutinarios con su jefe y con el superior de su jefe encarrilarn de nuevo a su superior . De no ser as, usted podra tener que seguir actuando de ese modo, por algn tiempo . Si usted hace bien las cosas, el mximo jefe de la compaa caer en la cuenta y pondr al jefe- suyo a trabajar de acuerdo con los objetivos de la empresa. Esta es una tctica extremadamente arriesgada ; por tanto, recurra a ella nicamente cuando vea que su jefe lesiona de manera seria y continua los mejores intereses de la compaa . Ejemplo de una direccin errnea : Ruth era contadora de una compaa ; le asignaron la responsabilidad de tramitar, en un lapso de dos aos, las licencias gubernamentales nece sarias para construir una nueva fbrica . El jefe de Ruth, contarlnr t~rmhibn, no estaba familiarizado con ese tipo de trmites y, por temor a cometer un error, no le permiti a Ruth presentarse a las agencias gubernamentales para obtener los narmiane

habiendo transcurrido un ao, y dndose cuenta de que el objetivo de la compaa no se cumplira y de que la empresa sufrira si no se le pona coto a esa falta de direccin, Ruth le

pregunt casualmente al jefe de mayor- jerarqua de la compaa cmo deba proceder . Despus de recibir orientacin del mximo jefe sobre la clase de licencias que deba y solicitar sobre la manera de iniciar los trmites, Ruth le inform prudentemente a su, jefe que haba recibido esa orientacin ; y procedi a cumplir las instrucciones del mximo jefe . Drante algn tiempo, la vida de Ruth estuvo sometida a tensin, y su relacin con su jefe se volvi tirante. Una maana citaron a Ruth a la oficina del jefe de mayor jerarqua de la empresa y le notificaron que iba a ser trasladada a otro departamento, donde seguira desempeando el mismo trabajo y le asignaran, adems, la autoridad que su jefe anterior no haba ejercido. En consecuencia, Ruth obtuvo sin demora las licencias y cumpli el plazo de dos aos . El traslado de Ruth fue para favorecer los mejores intereses de la compaa, y gracias a unas cuidadosas relaciones pblicas  Ruth conserv la buena amistad de su exjefe . RESUMEN O Disfrute de su trabajo. O Guese por los objetivos de la compaa cuando tome decisiones y cuando desempee su trabajo. Anteponga los ol :i,jetivos de la compaa a los objetivos profesionales . O Anteponga los objetivos de la compaa, a los objetivos personales . O Conozca los objetivos de la empresa. O Desarrolle un estilo administrativo eficaz . O Mantenga en perspectiva los problemas de la compaa y asgneles prioridades a sus esfuerzos laborales. O Piense en funcin del xito de la compaa . 0 Convirtase en un propulsor para multiplicar sus logros . 0 Confe en su intuicin al tomar decisiones .

Tenga siempre en mente el objetivo .d e triunfar en su trabajo

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n . Demore

las decisiones tanto como sea necesario para obtener.toda la informacin que sea posibleNo se preocupe por su trabajo. Adquiera autoridad actuando acertadamente . Ample su rea de responsabilidad a otras reas de la compaa que estn siendo administradas deficientemente .

O Acepte nuevas oportunidades de trabaj para ensanchar sus perspectivas profesionales . O Resuelva rpidamente los problemas que afecten a la moral de sus subalternos . . O No arruine la moral de sus subalternos por motivos insignificantes . O Sea buen lder y dles buen ejemplo a sus subalternos .

O No sea leal con su jefe cuando usted se vea forzado continuamente a actuar en contra de los objetivos de la compaa .